Projekt zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích. Bc. Veronika Šamajová

Projekt zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích

Bc. Veronika Šamajová

Diplomová práce 2011

PROHLÁŠENÍ AUTORA DIPLOMOVÉ PRÁCE

Beru na vědomí, ţe: 

odevzdáním diplomové práce souhlasím se zveřejněním své práce podle zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších právních předpisů, bez ohledu na výsledek obhajoby1;



diplomová práce bude uloţena v elektronické podobě v univerzitním informačním systému dostupná k nahlédnutí: bez omezení; pouze prezenčně v rámci Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně;



na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, zejm. § 35 odst. 32;



podle § 603 odst. 1 autorského zákona má UTB ve Zlíně právo na uzavření licenční smlouvy o uţití školního díla v rozsahu § 12 odst. 4 autorského zákona;

zákon č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších právních předpisů, § 47b Zveřejňování závěrečných prací: (1) Vysoká škola nevýdělečně zveřejňuje disertační, diplomové, bakalářské a rigorózní práce, u kterých proběhla obhajoba, včetně posudků oponentů a výsledku obhajoby prostřednictvím databáze kvalifikačních prací, kterou spravuje. Způsob zveřejnění stanoví vnitřní předpis vysoké školy. (2) Disertační, diplomové, bakalářské a rigorózní práce odevzdané uchazečem k obhajobě musí být téţ nejméně pět pracovních dnů před konáním obhajoby zveřejněny k nahlíţení veřejnosti v místě určeném vnitřním předpisem vysoké školy nebo není-li tak určeno, v místě pracoviště vysoké školy, kde se má konat obhajoba práce. Kaţdý si můţe ze zveřejněné práce pořizovat na své náklady výpisy, opisy nebo rozmnoţeniny. (3) Platí, ţe odevzdáním práce autor souhlasí se zveřejněním své práce podle tohoto zákona, bez ohledu na výsledek obhajoby. 2 zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 35 odst. 3: (3) Do práva autorského také nezasahuje škola nebo školské či vzdělávací zařízení, uţije-li nikoli za účelem přímého nebo nepřímého hospodářského nebo obchodního prospěchu k výuce nebo k vlastní potřebě dílo vytvořené ţákem nebo studentem ke splnění školních nebo studijních povinností vyplývajících z jeho právního vztahu ke škole nebo školskému či vzdělávacího zařízení (školní dílo). 3 zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 60 Školní dílo: (1) Škola nebo školské či vzdělávací zařízení mají za obvyklých podmínek právo na uzavření licenční smlouvy o uţití školního díla (§ 35 odst. 3). Odpírá-li autor takového díla udělit svolení bez váţného důvodu, mohou se tyto osoby domáhat nahrazení chybějícího projevu jeho vůle u soudu. Ustanovení § 35 odst. 3 zůstává nedotčeno. 1



podle § 604 odst. 2 a 3 mohu uţít své dílo – diplomovou práci - nebo poskytnout licenci k jejímu vyuţití jen s předchozím písemným souhlasem Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, která je oprávněna v takovém případě ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně na vytvoření díla vynaloţeny (aţ do jejich skutečné výše);



pokud bylo k vypracování diplomové práce vyuţito softwaru poskytnutého Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně nebo jinými subjekty pouze ke studijním a výzkumným účelům (tj. k nekomerčnímu vyuţití), nelze výsledky diplomové práce vyuţít ke komerčním účelům.

Prohlašuji, ţe: 

jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a pouţité informační zdroje jsem citovala;



odevzdaná verze diplomové do IS/STAG jsou totoţné.

práce

a

verze

elektronická

nahraná

Ve Zlíně 15.8.2011

4

zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 60 Školní dílo: (2) Není-li sjednáno jinak, můţe autor školního díla své dílo uţít či poskytnout jinému licenci, není-li to v rozporu s oprávněnými zájmy školy nebo školského či vzdělávacího zařízení. (3) Škola nebo školské či vzdělávací zařízení jsou oprávněny poţadovat, aby jim autor školního díla z výdělku jím dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence podle odstavce 2 přiměřeně přispěl na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaloţily, a to podle okolností aţ do jejich skutečné výše; přitom se přihlédne k výši výdělku dosaţeného školou nebo školským či vzdělávacím zařízením z uţití školního díla podle odstavce 1.

ABSTRAKT Tato diplomová práce se zabývá vytvořením projektu ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích. Teoretická část popisuje problematiku konkurenceschopnosti a marketingu sluţeb se zaměřením na ubytovací sluţby. V analytické části je zkoumána spokojenost hostů se sluţbami hotelu Rottal a srovnání hotelu Rottal s konkurenčními hotely. Na základě těchto analýz je vytvořena projektová část, která obsahuje návrh za účelem zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal.

Klíčová slova: konkurenceschopnost, hotel, hotelové sluţby, spokojenost hostů

ABSTRACT This diploma thesis deals with creating a project to increase the competitiveness of the hotel Rottal in Otrokovice. The theoretical part describes the competitiveness issues and marketing services especially the accommodation services. In the analytical part the current state of the hotel, the guest satisfaction and the comparison with hotel´s competitors is examined. Based on this analysis a project is created, which contains the proposal to increase the competitiveness of the hotel Rottal.

Keywords: Competitiveness, hotel, hotel services, guest satisfaction

PODĚKOVÁNÍ

Chtěla bych poděkovat vedoucímu mé diplomové práce panu doc. Ing. Josefu Kubíkovi, CSc., za jeho pomoc a rady při tvorbě této práce. Poděkování bych také ráda věnovala vedení hotelu Rottal, které mi umoţnilo zpracování mé diplomové práce o tomto hotelu.

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................. 11 I TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 13 1 KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU .......................................................... 14 1.1 ZÁKLADNÍ POJMY ................................................................................................. 14 1.2 KONKURENČNÍ VÝHODA....................................................................................... 15 2 MARKETING SLUŢEB, MARKETING HOTELOVÝCH SLUŢEB ............... 16 2.1 MARKETING SLUŢEB ............................................................................................ 16 2.1.1 Marketing ..................................................................................................... 16 2.1.2 Sluţby........................................................................................................... 17 2.2 MARKETING HOTELOVÝCH SLUŢEB ...................................................................... 19 2.2.1 Charakteristika hotelových sluţeb ............................................................... 19 2.2.2 Podstata marketingu hotelových sluţeb ...................................................... 20 2.3 MARKETINGOVÝ MIX HOTELOVÝCH SLUŢEB ........................................................ 21 2.3.1 Produkt ......................................................................................................... 22 2.3.2 Cena.............................................................................................................. 23 2.3.3 Distribuční cesty........................................................................................... 24 2.3.4 Propagace ..................................................................................................... 25 2.3.5 Lidé .............................................................................................................. 26 2.3.6 Sestavování balíčků sluţeb .......................................................................... 27 2.3.7 Programování ............................................................................................... 28 2.3.8 Partnerství, spolupráce ................................................................................. 28 2.4 ANALÝZA MARKETINGOVÉHO PROSTŘEDÍ ............................................................ 28 2.4.1 Analýza vnějšího prostředí ........................................................................... 29 2.4.2 Analýza vnitřního prostředí.......................................................................... 32 2.4.3 Analýza hostů ............................................................................................... 34 2.4.4 Analýza konkurenčních hotelů ..................................................................... 34 2.4.5 Analýza SWOT ............................................................................................ 35 3 HOTELNICTVÍ ....................................................................................................... 36 3.1 HOTEL .................................................................................................................. 36 3.1.1 Klasifikace ubytovacích zařízení ................................................................. 36 3.2 PROVOZ HOTELU .................................................................................................. 38 3.2.1 Ubytovací úsek ............................................................................................. 38 3.2.2 Stravovací úsek ............................................................................................ 38 3.2.3 Technický úsek............................................................................................. 39 3.3 HOTELOVÉ SLUŢBY .............................................................................................. 39 3.4 HOTELOVÍ HOSTÉ ................................................................................................. 40 II PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 41 4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU HOTELU ROTTAL ................................. 42 4.1 PROFIL HOTELU ROTTAL ...................................................................................... 42 4.1.1 Lokace hotelu ............................................................................................... 43 4.1.2 Vznik a historie hotelu ................................................................................. 44 4.1.3 Organizační struktura hotelu ........................................................................ 45

4.2 MARKETINGOVÝ MIX HOTELU ROTTAL ................................................................ 46 4.2.1 Produkt ......................................................................................................... 46 4.2.2 Cena.............................................................................................................. 48 4.2.3 Distribuční cesty........................................................................................... 50 4.2.4 Propagace ..................................................................................................... 51 4.2.5 Lidé .............................................................................................................. 53 4.3 ANALÝZA MARKETINGOVÉHO PROSTŘEDÍ HOTELU ROTTAL ................................. 55 4.3.1 Analýza vnějšího prostředí hotelu Rottal ..................................................... 55 4.3.2 Analýza vnitřního prostředí hotelu Rottal .................................................... 60 4.4 ANALÝZA OBSAZENOSTI HOTELU ROTTAL ........................................................... 62 4.5 SOUHRN ANALÝZY SOUČASNÉHO STAVU HOTELU ROTTAL................................... 64 5 ANALÝZA SPOKOJENOSTI HOSTŮ SE SLUŢBAMI HOTELU ROTTAL ................................................................................................................... 66 5.1 DEFINOVÁNÍ PROBLÉMU A CÍLE VÝZKUMU ........................................................... 66 5.2 SESTAVENÍ PLÁNU VÝZKUMU ............................................................................... 66 5.3 SHROMAŢĎOVÁNÍ INFORMACÍ .............................................................................. 67 5.4 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................................. 68 5.5 SOUHRN ANALÝZY SPOKOJENOSTI HOSTŮ ............................................................ 76 6 SROVNÁNÍ KONKURENČNÍCH UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ V OKOLÍ ...................................................................................................................... 78 6.1 IDENTIFIKACE KONKURENČNÍCH UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ HOTELU ROTTAL ........ 78 6.2 IDENTIFIKACE HLAVNÍCH KONKURENTŮ A JEJICH SROVNÁNÍ ................................ 79 6.3 SOUHRN ANALÝZY KONKURENČNÍCH UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ ............................ 84 7 SOUHRN ANALYTICKÉ ČÁSTI.......................................................................... 85 IIIPROJEKTOVÁ ČÁST ................................................................................................... 87 8 NÁVRH PROJEKTU ZVÝŠENÍ KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI HOTELU ROTTAL ................................................................................................. 88 8.1 NÁVRH PROPOJENÍ HOTELU ROTTAL A RESTAURACE MAXIMA ............................ 88 8.1.1 Návrhy řešení ............................................................................................... 90 8.1.2 Výběr návrhu ................................................................................................ 92 8.1.3 Plán realizace výstavby ................................................................................ 92 8.1.4 Riziková analýza .......................................................................................... 93 8.1.5 Nákladová analýza ....................................................................................... 96 8.1.6 Časová analýza ............................................................................................. 98 8.2 NÁVRH ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH SLUŢEB ........................................ 102 8.2.1 Rozšíření nabídky TV programů ................................................................ 102 8.2.2 Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců ............................................... 104 8.2.3 Drobné pozornosti pro hosty ...................................................................... 106 8.2.4 Pořízení kávovaru....................................................................................... 108 8.2.5 Překlad internetových stránek .................................................................... 110 8.3 ZHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ PROJEKTU ....................................................................... 112 ZÁVĚR ............................................................................................................................. 114 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY............................................................................ 115 SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ................................................... 118

SEZNAM OBRÁZKŮ ..................................................................................................... 120 SEZNAM TABULEK ...................................................................................................... 121 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................... 122 SEZNAM PŘÍLOH.......................................................................................................... 123

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky

11

ÚVOD Kaţdý z nás si dovede představit hotel. Je to budova s řadou pokojů umoţňující přenocování. Dále předpokládáme, ţe se v hotelu najíme, vykonáme hygienické potřeby a hlavně si odpočineme a nabereme nové síly. Pokud plánujeme ubytování v hotelu, pak se snaţíme, aby toto ubytovací zařízení co nejvíce odpovídalo našim představám a opouštěli jsme ho s dobrým pocitem a maximální spokojeností. Jak ale poznáme, který z řady hotelů je pro nás ten pravý? Pokud nahlíţíme na hotel z pohledu majitele, mohli bychom ho označit za budovu, v níţ se všichni snaţí, aby svou nabídkou a kvalitou poskytovaných sluţeb přilákali co nejvíce hostů. Jaká je ale ta správná nabídka, která hosty zaujme a docílí toho, aby si nevybrali konkurenční hotel? Na trhu cestovního ruchu najdeme obrovské mnoţství ubytovacích zařízení, která si navzájem konkurují a snaţí se svou nabídkou sluţeb přilákat co nejvíce hostů. Je to právě spokojený host, který ovlivňuje trţby hotelu, neboť spokojený host doporučí hotel svým známým a znovu jej navštíví, nespokojený host velmi snadno přejde ke konkurenci a utratí své peníze u ní. Aby byl hotel úspěšný, musí se tedy orientovat na své hosty. V sektoru ubytovacích sluţeb se klade největší důraz na kvalitu poskytovaných sluţeb, schopnost uspokojit individuální potřeby a poţadavky hostů a usilování o jejich maximální spokojenost. Identifikace přání hostů a měření jejich spokojenosti s hotelovými sluţbami, můţe pomoci vedení hotelu v rozhodování o tom, jak své sluţby co nejvíce zlepšit a přizpůsobit tak, aby se na tomto rozvíjejícím se trhu dokázaly uplatnit a prosadit. Měly by část svých aktivit zaměřit na identifikaci a zhodnocení všech faktorů, které ovlivňují úspěch či neúspěch podniků v trţním světě. To, ţe se hotel bude snaţit být nejlepší, je jedním ze způsobů, jak dosáhnout konkurenční výhody. Jelikoţ pracuji jako recepční, rozhodla jsem se zvolit jako objekt své diplomové práce právě hotel, ve kterém jsem zaměstnaná, abych svými návrhy byla přínosem hotelovému managementu. Ve své práci bych chtěla zjistit, jaká je úroveň spokojenosti hotelových hostů s poskytovanými sluţbami a identifikovat současnou situaci hotelu v porovnání s konkurencí, abych na základě těchto poznatků mohla navrhnout opatření, jak si udrţet stálé hosty, aby neodešli ke konkurenci, a přilákat nové, aby přešli od konkurence k nám. Předmětem mé diplomové práce bude tedy „Projekt zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích“.


12

Cílem mé diplomové práce je navrhnout projekt, který povede ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích. První, teoretická část, bude věnována problematice konkurenceschopnosti, marketingu sluţeb se zaměřením na ubytovací sluţby a hotelnictví. V druhé, analytické, části budu zkoumat současnou situaci hotelu a spokojenost hostů s poskytovanými sluţbami. Dále zde identifikuji všechna konkurenční ubytovací zařízení hotelu Rottal a srovnám jej s hlavní konkurencí. Na základě těchto analýz následně vytvořím projektovou část, která bude obsahovat návrh zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal.


I. TEORETICKÁ ČÁST

13


1

14

KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU

Schopnost podniku konkurovat je základem jeho úspěchu nebo neúspěchu. Je velmi důleţité, aby podniky znaly nejen své zákazníky, ale také konkurující firmy, které nabízejí stejné nebo substituční produkty. Kaţdá firma, která chce uspět na trhu, musí mít dokonalý přehled o konkurentech a aktuálních trendech v oboru, ve kterém podniká. Získat zákazníky jde pouze vítězstvím nad konkurencí.

1.1 Základní pojmy Ke správnému pochopení problematiky konkurence a konkurenceschopnosti je třeba si vymezit související pojmy.  Konkurenční prostředí Konkurenční prostředí je prostor, kde na sebe působí dva nebo více subjektů, kteří ve stejném čase a prostoru realizují stejnou nebo podobnou činnost, a cílů se snaţí dosáhnout podobnými metodami. Z ekonomického pohledu v tomto prostředí bojují podnikatelské subjekty a snaţí se o co nejvyšší úspěšnost a efektivnost jejich obchodních činností. [3]  Konkurence Konkurence je rivalita mezi jednotlivci (nebo skupinami) a vzniká vţdy, kdyţ se dvě a více stran snaţí o něco, co nemohou všichni získat. Konkurence představuje hospodářské soutěţení subjektů o dosaţení stejného cíle v situaci, kdy ne všichni mohou tohoto cíle dosáhnout. [3]  Konkurent Konkurent je prvek mnoţiny konkurence, který svými konkurenčními silami působí na okolí tak, aby co nejrychleji a nejefektivněji získal rozhodující vliv oproti ostatním členům konkurence v konkurenčním prostředí. [3]  Konkurenceschopnost Konkurenceschopnost je určitá vlastnost konkurenta, kterou získal vzájemným působením s řadou konkurentů. Je výsledkem působení jeho konkurenčních sil. [3]


15

Typy konkurentů o Konkurent následovatel – sleduje konkurenci a vyuţívá všech svých schopností ke konkurenčnímu boji. o Laxní konkurent – nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů. o Vybíravý konkurent – reaguje jen na některé aktivity konkurentů, jiných si nevšímá. o Konkurent tygr – reaguje velmi rychle a tvrdě, je zvyklý bojovat vţdy aţ do konce. Metody konkurence o Cenová konkurence je první metodou, která nabízí výrobek nebo sluţbu za niţší cenu, neţ konkurence. o Necenová konkurence je druhou metodou, která znamená, ţe se organizace snaţí zvýšit svůj podíl na trhu anebo své sluţby bez toho, aby měnila ceny, a přesvědčuje cílové zákazníky, ţe její nabídka je lepší a výhodnější, neţ nabídka konkurentů.

1.2 Konkurenční výhoda Je třeba rozlišovat mezi dvěma pojmy: konkurenční výhoda a konkurenceschopnost. Podnik musí být konkurenční ve všech základních faktorech konkurence: ve výrobku, v procesech a ve vztahu se zákazníkem. Pro dosaţení úspěchu je potřeba konkurenční výhoda, coţ je oblast působení, ve které je společnost úspěšnější neţ její konkurenti. Dokonce stačí, pokud je lepší jen nepatrně. Jednoduchým nalezením a udrţováním konkurenční výhody můţe společnost na svých trzích prosperovat. [11] Konkurenční výhoda je klíč, který firmě otevírá dveře k zákazníkům. Je tím, co firmu odlišuje od podobně zaměřených firem na trhu a pokud je dostatečně silná, můţe dát firmě rozhodující náskok. Konkurenční výhoda menších firem vychází z následujících faktorů: o nového produktu, který nás odlišuje od konkurence o vyšší hodnoty pro zákazníka tím, ţe stejný produkt nabízíme za niţší cenu o vytvoření nové kvality vztahu k zákazníkovi o vyšší flexibilita v uspokojování potřeb zákazníků o rychlejší uspokojování potřeb neţ konkurence [17]


2

16

MARKETING SLUŢEB, MARKETING HOTELOVÝCH SLUŢEB

Pro potřeby úvodu do dané problematiky je třeba nejprve definovat, ţe hotelem rozumíme veřejné ubytovací zařízení, které poskytuje za úhradu přechodné ubytování a sluţby s ním spojené, a to celoročně nebo sezónně. Provozování hotelu je sluţbou, a proto je první část kapitoly věnována definování pojmů souvisejících s marketingem sluţeb obecně a následně je zaměřena přímo na specifikaci marketingu hotelových sluţeb.

2.1 Marketing sluţeb 2.1.1 Marketing Jednotná definice marketingu neexistuje, jelikoţ je různými autory vnímán z odlišných pohledů. V odborné literatuře najdeme nejčastěji zmiňovanou následující definici Kotlera: „Marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“ [8] Obecně je pojem marketing nejčastěji chápán jako označení pro úsilí o hledání a uspokojení potřeb takovým způsobem, který by znamenal přínos pro obě dvě zúčastněné strany, tedy pro spotřebitele i producenta. Bez marketingové činnosti se neobejde ţádný podnik, který chce trvale uspět v náročném konkurenčním prostředí. Současný trh je charakterizován vysokou dynamičností a neustále se měnícími podmínkami, rostoucí silou spotřebitele a bojem s konkurencí o jeho přízeň. Charakteristika dnešního zákazníka: o čím dál tím zkušenější a citlivější na cenu, o čím dál tím informovanější, o má málo času a ţádá větší uţivatelský komfort, o uvědomuje si rostoucí vyrovnanost produktů různých dodavatelů, o má vyšší poţadavky na sluţby, o hledá individualizované produkty, o hledá vyšší kvalitu, hodnotu za své peníze a rozmanitost sluţeb.


17

Současné marketingové nástroje: o produkty, sluţby se nijak výrazně neliší od konkurence, o aby bylo dosaţeno potřebného prodeje, poskytují podniky zdarma řadu nákladných sluţeb a dodatečných výhod, o konkurenti se snadno vyrovnají jejich cenám, o reklama je čím dál draţší a méně efektivní, o vydávají příliš mnoho peněz na podporu prodeje, o náklady na prodejní personál rostou.

2.1.2 Sluţby V současné době vysvětlují podstatu sluţeb nejlépe američtí autoři Kotler a Armstrong: „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“ [19] Vlastnosti služeb Hlavním rozdílem mezi zboţím a sluţbou je skutečnost, ţe zboţí se vyrábí a sluţba se poskytuje. Sluţby mají určité vlastnosti, které je odlišují od výrobních produktů, a to:  Nehmotnost Čistou sluţbu nelze zhodnotit ţádným fyzickým smyslem, nelze si ji před koupí prohlédnout a jen v málo případech ji lze vyzkoušet. Některé prvky, které představují kvalitu nabízené sluţby, jako například spolehlivost, osobní přístup poskytovatele sluţby, důvěryhodnost, jistota apod., lze ověřit aţ při nákupu a spotřebě sluţby. Výsledkem této skutečnosti je větší míra nejistoty zákazníků při poskytování sluţby.  Neoddělitelnost Poskytování a spotřeba sluţeb je spjata s místem a časem poskytování a je vázána na přítomnost zákazníka.  Heterogenita Proces poskytování sluţeb závisí na lidech, coţ znamená, ţe jsou subjektivní a nelze je standardizovat.


18

 Zničitelnost Sluţby jsou prodány v čase, kdy jsou nabízeny, nelze je skladovat a prodat později. Pro daný okamţik jsou ztracené, zničené.  Nemožnost vlastnictví Zákazník vlastní pouze právo na poskytnutí sluţby. Při nákupu zboţí přechází na zákazníka právo zboţí vlastnit. Při poskytování sluţby nezískává směnou za své peníze zákazník ţádné vlastnictví. Zákazník je při nákupu sluţby více citlivý, jelikoţ se sluţby nemůţe dotknout. Pokud má sluţbě věřit, vzhledem k výše uvedeným vlastnostem, je třeba mu ji více přiblíţit. Musíme se zákazníkem mluvit, ptát se ho, vysvětlovat a dát mu tak představu o poskytované sluţbě. Klasifikace služeb Sluţby je moţno klasifikovat několika způsoby. Nejčastěji bývá uváděna klasifikace metodou vylučovací, tedy sluţby jsou ta část, která zbude po odečtení zemědělství, výroby a těţby. [18] Sektor sluţeb je velmi obsáhlý, přičemţ jednotlivé obory jsou značně odlišné. V důsledku toho se sluţby obvykle třídí podle jejich typických vlastností do několika kategorií. Nejčastější dělení sluţeb je: na trţní versus netrţní sluţby, dále sluţby pro spotřebitele a sluţby pro organizace, klasifikace podle stupně hmatatelnosti, nutnosti fyzické přítomnosti zákazníka, kvalifikace práce, distribuce, apod. Podle charakteru činnosti sluţby dělíme na: o Maloobchod a velkoobchod o Bankovnictví a pojišťovnictví o Nemovitosti o Komunikace a informační sluţby o Veřejné sluţby, vládní a vojenský sektor o Zdravotnictví o Obchodní, profesionální a osobní sluţby o Rekreační a ubytovací sluţby o Vzdělání o Ostatní neziskové organice [18]


19

2.2 Marketing hotelových sluţeb Hotelovými sluţbami jsou souhrnně nazývány sluţby poskytované v ubytovacím zařízení, coţ je zařízení, které zajišťuje přechodné ubytování osob mimo místo jejich trvalého bydliště. Ubytovací zařízení zabezpečuje sluţby spojené jednak s vlastním ubytováním a dále sluţby, které host poţaduje a jsou obvykle i v místě jeho trvalého bydliště (např. kadeřnictví, čistírna), a rovněţ sluţby spojené s vyuţitím volného času (sportovní, společenské, kulturní) a sluţby spojené s jeho profesí (např. připojení na internet, jednací salonky, telekomunikační sluţby). Marketing sluţeb, a tím pádem i marketing hotelových sluţeb, je specifický tím, ţe předmětem obchodu není výrobek, ale sluţba. Základní principy jsou však stejné, jen je třeba mít na paměti, ţe ve sluţbách převládá přímý kontakt poskytovatele sluţby se spotřebitelem sluţby. A právě poznání a následné uspokojení potřeb spotřebitelů sluţeb je cestou k úspěchu kaţdého ubytovacího zařízení.

2.2.1 Charakteristika hotelových sluţeb Kromě pěti základních vlastností sluţeb, které jsou zmíněny v předchozí subkapitole, jsou sluţby cestovního ruchu specifické ještě dalšími charakteristikami, které se k jejich poskytování a koupi váţou, a to především: o zvýšená míra emocionálních a iracionálních faktorů při koupi sluţeb (prestiţ, móda, následování konání idolu, vůdcovské osobnosti apod.), o důraz na ústní reklamu, o rostoucí nároky na jejich jedinečnost (luxus, nezbytnost překonat určitou bariéru v zájmu koupě a spotřeby sluţby apod.), o významnost image při koupi (např. při výběru ubytovacího zařízení apod.), o významnost zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou sluţby (ubytování si hosté často kupují mimo ubytovací zařízení i několik měsíců před cestou apod.), o zvýšená spotřeba kvalitních podpůrných materiálů (vzhledem k nemoţnosti si sluţbu před koupí vyzkoušet), o prudkým nárůstem vyuţívání informačních technologií při porovnávání konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi, coţ motivuje poskytovatele ke stále


20

novým aktivitám podpory prodeje (např. virtuální prohlídky hotelu, audiovizuální programy apod.), zvláštní důraz na komunikační dovednosti poskytovatelů sluţeb (interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti apod.). [7]

2.2.2 Podstata marketingu hotelových sluţeb [7] Podstatou marketingu hotelových sluţeb je orientace na uspokojování potřeb a poţadavků hostů za účelem dosaţení přiměřeného zisku. Úspěch hotelu na trhu pak závisí nejen na jeho schopnosti definovat vlastní nabídku, identifikovat potenciální hosty a příleţitosti a ohroţení na trhu, ale také na schopnosti hotelu aktivizovat potenciální hosty k vyuţití sluţeb. Náročnost potenciálních hostů, existence konkurence s komplementární nabídkou na jedné straně a moţnosti hotelu na straně druhé, vyvolávají potřebu koordinovaného postupu na trhu cestovního ruchu. Takovým postupem je marketingová koncepce hotelu, která je základním předpokladem úspěšnosti hotelu. Poznání potřeb a poţadavků hostů a jejich následné uspokojení je cesta k úspěchu kaţdého hotelu. Znamená to nabízet správný produkt na správném místě, ve správný čas, správným způsobem a za akceptovatelnou cenu. Marketing hotelových sluţeb zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům, organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním účastníkům cestovního ruchu, prodej jídel, nápojů a doplňkových sluţeb, jsou to vztahy s hosty, dodavateli, odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, je to výzkum, plánování, realizace a kontrola. Z důvodu velkého mnoţství aktivit nemůţe marketing v hotelu obstarávat pouze jeden člověk, a proto je vykonáván týmem pracovníků marketingového oddělení, managementu i všech zaměstnanců hotelu. Uplatňování marketingu v hotelových sluţbách znamená, ţe marketingové oddělení hotelu neustále hledá odpovědi na otázky: o Co chceme na trhu nabízet? o Kam se chceme dostat? o Co nechceme dělat?


21

2.3 Marketingový mix hotelových sluţeb „Marketingový mix představuje soubor nástrojů, s jejichž pomocí marketingoví manažeři utváří vlastnosti služeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky mixu může marketingový manažer namíchat v různé intenzitě a také v různém pořadí. Slouží stejnému cíli: uspokojit potřeby zákazníků a přinést podniku zisk.“ [19] Existuje velké mnoţství nástrojů marketingového mixu. Nejdůleţitější je rozdělení do čtyř základních skupin tzv. „4P“: produkt (Product), cena (Price), distribuční cesty (Place) a marketingová komunikace (Promotion), které jsou pro potřeby hotelového průmyslu rozšířeny o další „4P“: lidé (People), spolupráce (Partneship), sestavování balíků sluţeb (Packaging) a programová specifikace (Programming). Tyto elementy marketingového mixu jsou znázorněny na obrázku 1. Nástroje marketingového mixu můţe poskytovatel sluţeb vyuţívat pro získání konkurenceschopnosti svého produktu a pro jeho prosazení se na trhu.

Obr. 1 Marketingový mix hotelu [vlastní zpracování]


22

2.3.1 Produkt Produktem, resp. sluţbou, rozumíme vše, co hotel nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. Lidé kupují sluţby proto, aby uspokojovali své potřeby. Jejich hodnotu měří na základě vnímané schopnosti sluţeb tento poţadavek splnit. Hodnotu sluţby určuje nakupující podle uţitku, který mu přinese. Rozšíření očekávaného produktu je nástrojem diferenciace nabídky. Z pohledu zákazníka jde o zvýšení uţitné hodnoty produktu. [13] Hosté obvykle dají přednost hotelu, jenţ je odlišný od ostatních ubytovacích zařízení, a proto se mnoho hotelů na základě průzkumu trţních příleţitostí nebo na základě představ vedení specializuje na určitý druh spotřebitelské poptávky, a tím se stávají jedinečnými. Host hodnotí atraktivnost hotelu nejen podle poskytovaných sluţeb, ale i podle toho, jak je „zabalený“. Balení vytváří image hotelu a zahrnuje: o exteriér hotelu, o okolí a přírodní prostředí, o označení, o značky upozorňující na hotel, o interiér, o čistotu, o ochotu personálu, o design tištěných materiálů o hotelu, o distribuční kanály. [7] Sluţby, které mají budoucnost, vysokou atraktivitu a jasnou konkurenční výhodu, musí být systematicky podporovány. Sluţby, které sice ještě přinášejí výnosy, ale pravděpodobně uţ brzy nebudou módní nebo je v jejich oblasti příliš vysoká konkurence, je třeba inovovat nebo nahradit. Podle Beránka [2] se pro zajištění budoucnosti hotelu nabízejí čtyři způsoby:  Proniknutí na trh – hotel posílí svou pozici na současném trhu a se současnými sluţbami (např. za pomoci nového technického vybavení, zvýšení reklamního a prodejního úsilí).  Rozvoj trhu – hotel nabídne stávající sluţby na příbuzných nebo nových trzích (např. reklamu orientovanou pouze na ČR rozšíří i do okolních zemí).


23

 Rozšíření nabídky – hotel nabídne na současných trzích a současným trţním segmentům nové sluţby, které dosavadní nabídku rozšiřují nebo nahrazují (např. doplní bazén, saunu, fitness a wellness centrum).  Diverzifikace – hotel nabídne na nových trzích a novým trţním segmentům nové sluţby (např. prázdninový hotel se na základě přestavby stane současně také konferenčním hotelem).

2.3.2 Cena Za poskytnuté sluţby vzniká hotelu nárok na odměnu – cenu – ta musí krýt minimálně náklady spojené s poskytnutím sluţby a měla by zahrnovat i odpovídající zisk. Cena, kterou hotel účtuje za poskytované sluţby, je závislá na provozních nákladech a na celkových pořizovacích nákladech investice. Typickým znakem hotelového podnikání je vysoký podíl fixních nákladů. Fixní náklady se skládají zejména z fixních aktiv, mezi které patří: budova hotelu, jeho zařízení a vybavení, a s tím souvisejících odpisů, úroků z úvěrů a pojištění. Další fixní náklady se skládají z nákladů na topení, světlo, údrţbu a pracovní sílu. Řízení příjmů a skladba ceny se skládá ze dvou sloţek – stanovení ceny pro jednotlivé druhy pokojů a druhou je úprava ceny poskytováním rozmanitých slev. Cena je stanovena v souladu s cíli a zájmy hotelu. Podniky sluţeb musí cenu vyuţívat strategicky, tzn. s cílem získat dlouhodobou konkurenční výhodu. Cenová rozhodnutí mají vliv na všechny kroky v oblasti nabídky a marketingu. Dodavatelé, obchodní zástupci, distributoři, konkurence a zákazníci – ti všichni jsou zasaţeni cenovou politikou. Zákazník přihlíţí k celkovým nákladům na pořízení sluţby a srovnává cenu s podmínkami konkurence. [13] Cena je velmi flexibilní a lehce upravitelná. Čím je konkurenční boj tvrdší, tím je tlak na změnu ceny vyšší. Tvorbu ceny ovlivňuje celá řada důleţitých faktorů. Hlavními faktory jsou charakter a image produktu, ceny jednotlivých sloţek produktu, substituovatelnost produktu, zprostředkovatelé prodeje, marketingová strategie, trţní postavení, konkurence, sezónní změny apod. Tvorba ceny vychází z cílů, jichţ chce hotel dosáhnout. Ke stanovení cen svých sluţeb pouţívá hotelový management různé druhy tvorby ceny.  Strategické cena je uváděna v katalozích a je určována v souladu se strategickými rozhodnutími, pozicí na trhu, kvalitou a image produktu, hodnotou, kterou představuje pro hosta, stadiem ţivotního cyklu, návratností investic, podílem na trhu, stupněm růstu na


24

trhu a očekávaným ziskem. V určitém časovém období je neměnná a je stanovena jako interval mezi maximální a minimální cenou.  Taktická cena je měnná v jakýkoliv okamţik. Jde o cenu, jeţ reaguje na změny na trhu, představuje výhodu proti konkurenci a je hotelem intenzivně propagována.  Smetánková cena je vyuţívána v případě, kdy hotel buduje image unikátního, resp. exkluzivního produktu. Předpokladem pro úspěch této ceny je existence zákazníků s neelastickou poptávkou, kteří jsou ochotni vysokou cenu zaplatit.  Cena odvozená od nákladů je vytvořena na základě marginálních nebo úplných vlastních nákladů. Nevýhodou této ceny je, ţe nebere v úvahu pokles nebo zvyšování poptávky po sluţbách hotelu, ani ceny konkurence. Její výhodou je značná administrativní jednoduchost.  Cena odvozená od konkurence vzniká na základě porovnání ceny s konkurenčními hotely.  Cena odvozená z poptávky je určena na základě koupěschopné poptávky hostů hotelu. Host přiřazuje hotelu určitou hodnotu na trhu a ten pak stanoví vysokou cenu při vysoké poptávce a nízkou cenu při nízké poptávce.  Speciální garantovaná cena je nabízena obchodním cestujícím a manaţerům velkých podniků, kteří pravidelně vyuţívají sluţeb hotelu.  Víkendová cena je speciálně vytvořena pro dny, kdy je ubytovací kapacita minimálně vyuţita. Je třeba mít k dispozici zařízení, které můţe víkendový host vyuţít (společenské, sportovní, kulturní apod.).  Půldenní cena je cena za denní vyuţití pokoje, který se na noc prodá jinému hostu. Je pouţívána především v blízkosti letišť, o vánočních nákupech apod.  Konferenční cena je obvykle průměrná cena, která je vytvořena na základě dohody s organizátory konference, jelikoţ účastníci z velké části zaplní kapacitu hotelu a kaţdý poţaduje jinou cenu.  Cena pro celou rodinu je často kombinována se slevou pro děti.

2.3.3 Distribuční cesty Distribuční cesty zajišťují spojení mezi prodávajícím sluţby a kupujícím (nabídkou a poptávkou). Pro prodej sluţeb je moţno pouţít přímé nebo nepřímé distribuce, tzn. buď hledat zákazníky sám, nebo spolupracovat se zprostředkovateli.


25

 Přímou distribucí označujeme prodej sluţeb hotelu bez zprostředkovatelů, tedy přímo personálem v recepci, restauraci apod.  Nepřímá distribuce znamená prodej sluţeb prostřednictvím zprostředkovatelů, kteří musí postupovat při prodeji v souladu s koncepcí, cíli a strategií hotelu. Existují tři základní druhy zprostředkovatelů: tour operátor, cestovní kanceláře a speciální distribuční cesty. Tour operátoři nakupují sluţby ve velkém a následně z nich vytvářejí pobyty a zájezdy, které publikují v katalozích a prodávají cestovním kancelářím nebo jednotlivým zákazníkům. Cestovní kanceláře spolupracují s hotely při vytváření zájezdů a pobytů podle individuálních poţadavků zákazníků nebo nabízejí zájezdy vytvořené tour operátory. Speciální distribuční cesty vyuţívá hotel v případě, kdy nabízí sluţby týkající se pořádání kongresů. [7]  Určitou kombinací přímé a nepřímé distribuce je prodej sluţeb hotelu prostřednictvím katalogů, direkt mailu, telemarketingu, automatizovaných systémů rezervace či internetu. Internet se v současné době stává velmi významným prostředkem pro získávání rezervací, neboť zde zákazníci pohodlně najdou veškeré informace o hotelích a často i rezervační formulář. Jelikoţ jsou dnešní zákazníci velmi nároční a vyţadují co nejjednodušší způsob nákupu, stávají se hotely na internetu čím dál tím více závislé.

2.3.4 Propagace Propagace zvyšuje významnost sluţeb a můţe přispět k jejich hmatatelnosti. Tím napomáhá spotřebitelům lépe se orientovat na trhu a hodnotit celkovou nabídku sluţeb. V současné době však producenti sluţeb nevystačí pouze s verbální reklamou, byť by byla sebepozitivnější. Musí se naučit komunikovat se svými současnými i potencionálními zákazníky, a dokonce se širokou veřejností. K tomu musí vědět, jak komunikovat, jaké nástroje a prostředky k tomu pouţít, co a komu a také kdy sdělit. Marketing zde pouţívá celou škálu nástrojů. Rozlišujeme pět základních technik, jak můţeme propagovat hotel, aby vyvolal u hosta pozornost, zájem i touhu a aktivizoval ho ke koupi sluţeb:  Reklama – slouţí k seznámení potenciálních hostů s nabídkou hotelu „na dálku“ a k přesvědčení o přednostech hotelu. Reklama se člení na vnitřní a vnější. Hotel můţe


26

pro reklamu vyuţít noviny, časopisy, direkt mail, rozhlas, televizi, venkovní reklamu, mapy pro hosty, internet apod.  Osobní prodej - tzn. veškeré prostředky pro dosaţení dobrého kontaktu mezi hotelem a hostem, stejně tak jako podmínky, ze kterých se tyto kontakty uskutečňují.  Podpora prodeje – zahrnuje takové stimulační prostředky, jako např. kupony, slevové kartičky apod.  Public Relations – tento pojem vyjadřuje snahu o vybudování a udrţování atmosféry porozumění a důvěry ve vzájemném vztahu mezi hotelem a veřejností. Úkolem vztahů s veřejností je vytvoření image, která přispěje k ekonomické úspěšnosti hotelu. V praxi to znamená otevřeně a poctivě informovat, udrţovat osobní kontakty, usilovat o dobré firemní klima a spolupracovat s tiskem.  Interní reklama – v případě interní reklamy se jedná o reklamu v místě realizace. Jde o propagaci uvnitř hotelu pomocí plakátů, prospektů, hotelových novin, nápojových a jídelních lístků, drobných předmětů apod.

2.3.5 Lidé Lidé jsou základním faktorem ovlivňujícím kvalitu sluţeb. Na jedné straně působí pracovníci, kteří jsou nositeli, poskytovateli sluţeb, a na straně druhé hosté, kteří tyto sluţby spotřebovávají. Zaměstnanci jsou neoddělitelně spjati s nabízenou sluţbou a jejich znalosti, kvalita a chování jsou pro úspěšnost sluţby zcela klíčové. Zákazníkem rozumíme osobu, domácnost nebo organizaci, která nějakou formou zaplatí za sluţbu a získává s ní spojený uţitek. Charakter vztahů mezi zákazníkem a poskytovatelem sluţeb je odlišný neţ vztahy mezi zákazníkem a výrobcem zboţí. Zákazník, kterému je poskytována sluţba, je totiţ její nedílnou součástí. Tato skutečnost mnohdy přispívá k vytváření dlouhodobých důvěrných vztahů mezi zákazníkem a poskytovatelem sluţeb. Zákazníci a jejich rodiny, přátelé a známí jsou nepochybně tou nejdůleţitější klíčovou oblastí a můţeme je rozdělit do několika kategorií. Jsou to jednak hoteloví hosté bydlící v hotelu, dále hosté stravovacích a jiných zařízení hotelu a v neposlední řadě také spolupracující firmy (cestovní kanceláře, touroperátoři apod.).


27

Při poskytování sluţeb dochází ve větší či menší míře ke kontaktům zákazníka s poskytovateli sluţby – zaměstnanci. Zaměstnance můţeme rozdělit do tří skupin:  Kontaktní personál, který je v přímém kontaktu se zákazníkem. Je dobře vyškolen, motivován a připraven kaţdý den slouţit hostům a vstřícně reagovat na jejich potřeby a poţadavky. Co se týče ubytovacích zařízení, patří sem především pracovníci recepce.  Management hotelu, který není zpravidla v přímém kontaktu se zákazníkem, ale jeho vliv na produkci sluţby je zásadní. Ovlivňuje produkt tím, ţe vytváří strategii vývoje produktů, marketingové plány, provozní a další plány.  Pomocný personál, který se nepřímo podílí na produkci sluţeb. Jsou to zpravidla pracovníci různých funkčních útvarů, například zásobování, personálního oddělení, finančního oddělení nebo pokojské a jiné pomocné síly. Hotel se musí zaměřovat na výběr, vzdělávání a motivování zaměstnanců. Stejně tak by měla stanovovat určitá pravidla pro chování zákazníků. Obojí hledisko je důleţité pro vytváření příznivých vztahů mezi zákazníky a zaměstnanci.

2.3.6 Sestavování balíčků sluţeb Balíček sluţeb představuje komplex sluţeb, v němţ se vzájemně doplňují, rozšiřují a posilují jednotlivé části. Pro hosty jsou balíčky atraktivní, jelikoţ jde o seskupování jednotlivých sluţeb do jednoho package, který je následně prodáván za souhrnnou cenu a tvoří komplexní nabídku tak, jak si zákazník přeje. Pro hotel je nabídka balíčků sluţeb velmi významnou marketingovou aktivitou, jelikoţ umoţňuje lépe prodávat vlastní produkt jako část více známého produktu, zvyšuje prodej, vyrovnává sezónní výkyvy na trhu, zvyšuje atraktivitu produktu, zefektivňuje distribuční cesty, pomáhá budovat dobré jméno hotelu na novém trhu apod. I pro zákazníky má sestavování balíčků sluţeb několik výhod, např. moţnost předem naplánovat výdaje na cesty, pohodlí pro zákazníka, kdy šetří svůj čas a úsilí při vyhledávání jednotlivých poskytovatelů různých sluţeb (ubytování, doprava, kultura apod.), vysoká kvalita, levnější nákup apod.


28

2.3.7 Programování Programování úzce navazuje se sestavováním balíků sluţeb. Zahrnuje postupy, úkoly, časové rozvrhy, mechanismy, činnosti a rutiny, pomocí nichţ je sluţba poskytována zákazníkovi. Je pomocníkem při vytváření zájmu o určitý balík sluţeb mimo sezónu a má zvýšit konzumaci sluţeb zákazníkem či zvýšit atraktivnost balíčků.

2.3.8 Partnerství, spolupráce I v odvětví hotelového průmyslu má velký význam vzájemná spolupráce více společností v oboru, neboť se jednotlivým subjektům mohou vlivem vzájemné spolupráce sníţit náklady a můţe se tak urychlit finanční návratnost jejich investic. Můţe se jednat o sestavování balíků sluţeb cestovního ruchu, kdy se různé skupiny poskytovatelů sluţeb spojí a vytvoří lákavou nabídku pro klienta. Například hotel můţe nabídku svých sluţeb spojit s nabídkou návštěvy atraktivity, která se nachází v blízkosti hotelového zařízení. Spolupráce více subjektů na poli cestovního ruchu tedy sniţuje náklady na jejich podnikání, zvyšuje efektivnost vloţených prostředků a přináší komparativní výhody. Je nezbytné, aby všechny články procesu fungovaly ve vzájemném souladu a komunikovaly spolu. Jsou na sobě totiţ, byť mnohdy nepřímo, existenčně závislé.

2.4 Analýza marketingového prostředí Ţádný hotel nepůsobí ve vzduchoprázdnu, ale v prostředí, které významně ovlivňuje účinnost jeho marketingové strategie, jak můţeme vidět na obrázku 2. Z tohoto důvodu je nutná pečlivá identifikace všech činitelů působících na výsledky hotelu. Tvorba strategie hotelu vyţaduje důsledné rozpoznání všech faktorů, které mohou ovlivnit jeho úspěšnost. Je proto potřebné uskutečnit analýzu vnějšího okolí hotelu a analýzu vnitřního prostředí hotelu, včetně analýzy zákazníků – hostů a konkurence. [7]


29

Obr. 2 Vnější a vnitřní prostředí podniku [6]

2.4.1 Analýza vnějšího prostředí „Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit. Marketingové mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit.“ [6] Analýza makroprostředí Makroprostředí podniku zahrnuje vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav aj.), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické aj. Všeobecně pouţívaným modelem pro analýzu makroprostředí je PEST analýza, nebo některá z jejích modifikací, označovaná jako STEP, SLEPT, SLEPTE, PEST, PESTLE. Její názvy jsou různou kombinací začátečních písmen českých a anglických názvů). Zkoumá se politický trend (Political), ekonomický trend (Economic), sociální trend (Social), technický a technologický trend (Technological, Technical) a legislativní trend (Legislative). Analýza PESTLE a SLEPTE je rozšířena navíc o ekologický trend (Ecological). Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důleţité.


30

Jednotlivé prvky PEST analýzy  Politicko-právní faktory – zahrnují politickou stabilitu, stabilitu vládu, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňovou politiku, sociální politiku, zákony, ochranu ţivotního prostředí aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.  Ekonomické faktory – jsou vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost aj. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál.  Sociálně-kulturní faktory – obsahují demografické faktory, ţivotní styl, záliby, kulturní hodnoty, spotřební zvyky, preference, vývoj ţivotní úrovně aj.  Technologické faktory – představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. Analýza mikroprostředí Do mikroprostředí podniku můţeme zařadit partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci a veřejnost (ovlivňovatele). Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Úkolem manaţerů je analyzovat konkurenční síly v mikroprostředí a odhalit tak příleţitosti, resp. ohroţení podniku, kterých je nutno vyuţít, resp. jejich negativní vliv omezit. Tuto analýzu pomáhá uskutečnit Porterův model pěti konkurenčních sil (viz Obr. 3). Schopnost hotelu obstát v konkurenci závisí na moţnosti vstupu konkurence na trh, současné konkurenci na vybraném trhu, schopnosti hotelu ovlivnit hosty konkurence a na stupni rozvoje cestovního ruchu v destinaci.


31

Obr. 3 Porterův model pěti konkurenčních sil [15]

Jednotlivé prvky Porterova modelu [10]  Hrozba intenzivní odvětvové konkurence. Atraktivita trhu je niţší, pokud je na něm větší počet silných nebo agresivních konkurentů, nebo kdyţ dochází k zastavení nebo poklesu tempa růstu prodeje. V takovém případě nemůţeme plně vyuţít výrobních kapacit, fixní náklady jsou vysoké, a pokud jsou výstupní bariéry z odvětví příliš vysoké, vede to např. k cenovým válkám.  Hrozba nově vstupujících firem. Jsou-li vstupní i výstupní bariéry vysoké, je potenciální zisk rovněţ vysoký, ale v případě neúspěchu hrozí riziko ekonomicky náročných bariér výstupu. Pokud jsou obojí bariéry nízké, podniky mohou snadno do odvětví vstoupit i vystoupit, ale dochází zde zpravidla k nízké rentabilitě. Jsou-li vstupná bariéry nízké a výstupní bariéry vysoké, bývá výsledkem nevyuţitá kapacita a stagnace příjmů.  Hrozba substitučních (nahraditelných) produktů. Substituční výrobky (sluţby) nahrazují naše produkty, omezují ceny a tím i zisky firmy. Je tedy nutné pečlivě sledovat vývojové trendy cen substitučních výrobků.


32

 Hrozba rostoucí síly dodavatelů. Dodavatelé nás mohou ovlivňovat v podobě cen a objemu dodávek. Jejich vyjednávací síla je vysoká v případě, ţe jsou koncentrovaní, organizovaní, neexistují substituty, dodávky jsou pro nás velmi důleţité, nebo je-li změna dodavatelů náročná či nemoţná.  Hrozba rostoucí síly zákazníků. Zákazníci např. tlačí na sníţení cen, vyţadují kvalitnější výrobky, vyvolávají mezi konkurenty napětí. Jejich vyjednávací síla je vysoká v případě, ţe jsou koncentrovaní, organizovaní, existují-li substituční výrobky, pokud pro ně cena od nás odebíraných produktů znamená malé procento jejich celkových odběrů a pro nás je významnou poloţkou celkových trţeb.

2.4.2 Analýza vnitřního prostředí „Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské): management a jeho zaměstnanci, organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažerem ovlivňovány.“ [6] Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem podniku produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje podniku. Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. Nejčastěji pouţívaným nástrojem pro analýzu vnitřního prostředí je model „7S“ firmy McKinsey, který vytvořili pracovníci této firmy v 70. letech 20. století, aby pomohli manaţerům porozumět sloţitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami.

Model „7S“ firmy McKinsley Model „7S“ firmy McKinsley je vynikajícím modelem pro pochopení vnitřního prostředí podniku. Na obrázku 4 je znázorněn model, na kterém je podnik jako systém, jenţ se skládá ze sedmi odlišných avšak navzájem provázaných prvků. Cílem kaţdého podniku je sladění všech těchto „7S“.


33

Tři horní faktory tohoto modelu se označují jako „tvrdá 3S“. Jsou „tvrdá“ v tom smyslu, ţe jsou více kvantifikovatelné, viditelné a hmatatelná neţ ostatní. Čtyři faktory na dolní straně modelu jsou méně hmatatelné, mají kulturní povahu a nazývají se „měkká 4S“.

Obr. 4 Model „7S“ firmy McKinsey [14]

Jednotlivé prvky modelu „7S“ McKinsey [14]:  Strategie (Strategy) – Strategie můţe být definována jako určení postupu, který je třeba dodrţovat, aby bylo dosaţeno poţadovaného cíle, pozice nebo vize.  Struktura (Structure) – Obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, vztahu mezi podnikatelskými jednotkami, oblasti expertizy, kontrolních mechanizmů a sdílení informací.  Systémy (Systems) – formální a neformální procedury, které organizují kaţdodenní aktivity podniku, např. manaţerské informační systémy, komunikační systémy, kontrolní systémy, inovační systémy, systémy alokace zdrojů apod.  Spolupracovníci (Staff) – řízení lidských zdrojů.  Styl (Style) – vyjadřuje, jak management přistupuje k řízení.


34

 Schopnosti (Skills) – Unikátní nebo charakteristické vlastnosti související s organizací lidského kapitálu.  Sdílené hodnoty (Shared Values) – koncepty, ideje a principy, které jsou respektovány pracovníky a dalšími osobami, kterým záleţí na úspěchu firmy.

2.4.3 Analýza hostů Důleţitou analýzou je analýza zákazníků (hostů), neboť hotel musí nabízet výrobky a sluţby dodávající přidanou hodnotu poţadovanou jeho hosty. Je potřeba rozumět tomu, kdo jsou hoteloví hosté a co chtějí. Efektivnější uspokojení potřeb hostů hotelu také pomůţe získat výhodu nad konkurenty. Proto se musí této analýze věnovat náleţitá pozornost a kaţdý podnik se na jejím základě můţe snaţit upevňovat vztahy se stávajícími zákazníky. V rámci analýzy hostů je třeba sledovat následující otázky: kdo jsou naši současní hosté, kdo mohou být naši hosté, kolik jich je, jaké jsou jejich potřeby, jaké je jejich nákupní chování, jak jsou zákazníci s našimi sluţbami spokojeni, jak jsou spokojeni s konkurenty apod.

2.4.4 Analýza konkurenčních hotelů Konkurence je velmi důleţitým faktorem, podmiňujícím marketingové moţnosti hotelu. Hotelový management proto zjišťuje, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro podnik konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj. Pro hotel je důleţité zjištění, jak si stojí na trhu v rámci konkurenčního úsilí, tj. analyzovat konkurenci podle předem zvolených kritérií. Mezi moţná kritéria analýzy konkurence můţeme zařadit např. finanční zdroje, strategické cíle, celkové disponibilní zdroje, výši zisku, marketingovou koncepci, trţní pozici, zákazníky, podíl na oblibě produktů u zákazníků, obory podnikání, nespornou konkurenční výhodu apod. [6] Hotel by měl provést analýzu kaţdého z jeho hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurenčním zařízením.


35

2.4.5 Analýza SWOT Analýza marketingového prostředí je spojena se shromaţďováním velkého mnoţství dat jak z vnějšího, tak z vnitřního prostředí firmy. Tato data je nutno nejprve shromáţdit, ale také analyzovat, utřídit a interpretovat pro praktické vyuţití. K interpretaci dat jsou vyuţívány různé techniky operační analýzy, matematického modelování, počítačové simulace, rozhodovací analýzy. Jednou z metod interpretace dat je SWOT analýza. „SWOT analýza je analýzou silných a slabých stránek nacházejících se ve vnitřním prostředí firmy a analýzou příležitostí a hrozeb přicházejících z vnějšího prostředí. Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současné strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.“ [6] Silné stránky představují výhody hotelu oproti konkurenci na trhu. Můţe to být bohatost nabídky, dobrá dopravní dostupnost, dlouhá historie, dobrá image, péče o hosta, odbornost zaměstnanců apod. Analýza a následné vyuţití silných stránek, je předpokladem úspěšnosti nabídky hotelu na trhu cestovního ruchu. Nevýhodu oproti konkurenci představují slabé stránky. Je třeba je co nejdříve specifikovat, sníţit jejich vliv na minimum, případně je úplně odstranit. Na základě uvedeného lze doporučit, aby v rámci analýzy silných a slabých stránek hotel analyzoval nejen svou nabídku, současný cílový segment a marketingový mix, ale i nabídku, cílový segment a marketingový mix svých konkurentů.


3

36

HOTELNICTVÍ

Hotelnictví je nedílnou součástí sluţeb cestovního ruchu, jehoţ předmětem je výstavba, řízení a organizace hotelů i hotelových řetězců, zabezpečování jejich provozu a poskytování hotelových sluţeb. Počátky hoteliérství a hostinských sluţeb v moderním chápání těchto pojmů sahají do konce 18. století, byť byly takové sluţby poskytovány různou formou a na různých úrovních od nepaměti. Jiţ v dobách starověku lidé, kteří cestovali za obchodem či poznáním jiného kraje, vyhledávali místa, kde by mohli přenocovat a najíst se. Postupem času se tyto sluţby měnily a začaly se více přizpůsobovat potřebám cestujícího obyvatelstva. Na podstatnější rozvoj si ovšem tyto sluţby musely počkat. Aţ expanze cestování ve 20. století podpořená mohutnou konkurencí jednotlivých hoteliérů a vytváření celých sítí poskytovatelů ubytovacích sluţeb přinesla prudký extenzivní rozvoj, nové formy nabídky, ale také zvyšování kvality sluţeb. Dnešní hotel není pouze budova poskytující moţnost přenocování. Díky stále rostoucí náročnosti hostů se stává z hotelů místo, které nabízí odpočinek, relaxaci a řadu doplňkových sluţeb.

3.1 Hotel Označení ubytovacího zařízení názvem „hotel“ bylo přijato jako obecný pojem na celém světě a je vyuţíváno pro širokou paletu typů ubytovacích zařízení, jako jsou hotely, apartment hotely, motely, luxusní hotely, ekonomické typy hotelů a obdobná zařízení poskytující hotelové sluţby. Hotely jsou typizovány v uspořádání místností (pokojů), jejichţ počet přesahuje určité minimum. Jsou společně řízeny, poskytují určité vymezené sluţby (včetně pokojové sluţby, stlaní lůţek a úklidu sociálního zařízení), jsou seskupeny do tříd podle vybavení a rozsahu poskytovaných sluţeb a nespadají do kategorie specializovaných zařízení. [20]

3.1.1 Klasifikace ubytovacích zařízení Pro potřeby podnikatelů v oblasti cestovního ruchu, jejich rychlejší orientaci v kategoriích a třídách ubytovacích zařízení a s ohledem na stoupající mezinárodní poptávku po jednot-


37

ném a srozumitelném zařazení do jednotlivých kategorií, byla vytvořena Oficiální jednotná hotelová klasifikace ubytovacích zařízení České republiky. Klasifikace je zaloţena na dobrovolnosti, coţ znamená, ţe kaţdé zařízení se rozhodne, zda se tohoto procesu zúčastní a poţádá o zařazení provozovny do kategorií a tříd. Poţadavky jsou uváděny jako minimální, tzn., ţe nabízená sluţba nebo vybavení vyšší úrovně neţ je uvedeno, je vyhovující pro danou třídu. Čím vyšší je klasifikace hotelu, tím vyšší by měla být kvalita. Kategorií je označováno ubytovací zařízení podle druhu poskytovaných sluţeb, do tříd se dělí zařízení podle kvality a úrovně poskytovaných sluţeb.

Kategorie ubytovacích zařízení [21]  Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţeb s tím spojených. Člení se do pěti tříd.  Hotel Garni je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně). Člení se do čtyř tříd.  Motel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţby s tím spojené pro motoristy a člení se do čtyř tříd. Zařízení se nachází v blízkosti pozemních komunikací s moţností parkování, recepce a restaurace můţe být mimo ubytovací část.  Penzion je ubytovací zařízení s nejméně 5 pokoji a maximálně 20 pokoji pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových sluţeb (absence restaurace). Člení se do čtyř tříd.  Botel je ubytovací zařízení umístěné v trvale zakotvené lodi, člení se do čtyř tříd.  Ostatní ubytovací zařízení – kemp, chatová osada, turistická ubytovna. Třídy ubytovacích zařízení *

Tourist

**

Economy

***

Standard

**** First Class ***** Luxury


38

3.2 Provoz hotelu Provoz hotelu zajišťují tři základní úseky: o ubytovací o stravovací o technický

3.2.1 Ubytovací úsek Ubytovací úsek se dělí na dvě části: část příjmu, kterou tvoří front office (úsek recepce) a část lůţkovou neboli housekeeping (úsek hotelových pokojů). Úsek front office Recepce bývá zpravidla umístěna ve foyer-hotelové hale blízko vchodu do hotelu. Ve foyer získává host první dojem o úrovni a kvalitě poskytovaných sluţeb. Velikost, uspořádání, vybavení a design závisí na kapacitě hotelu, charakteru hotelu, kategorii a umístění hotelu. V tomto úseku probíhá rezervace pokojů, přijímání objednávek, příjem hostů, registrace hostů, prodej pokojů, zajišťování placených a neplacených sluţeb podle poptávky, prodej doplňkového sortimentu, vedení evidence, vyúčtování s hostem, směnárenská činnost, inkaso za ubytování, předávání pošty, předávání vzkazů, podávání informací. [16] Úsek housekeeping Činnost lůţkové části je zaměřena na zajišťování ubytování a všech sluţeb, které souvisí s pobytem hosta. Pokojská v přidělených pokojích provádí úklid pokojů, doplňování hygienických potřeb, výměnu prádla, obstarávání sluţeb prádelny apod. Spokojenost hostů je závislá z velké části na čistotě, pořádku, vybavenosti pokoje a funkčnosti všech zařízení. [16]

3.2.2 Stravovací úsek Hlavním úkolem restauračního provozu v hotelu je poskytovat stravovací sluţby převáţně hotelovým hostům, avšak tyto sluţby jsou k dispozici i ostatním návštěvníkům. Hotelové restaurace poskytují sluţby základního stravování, doplňkového občerstvení a sluţby kulturně společenské. V kaţdém hotelu musí být zajištěno podávání celodenního stravování


39

ubytovaným hostům (mimo hotel garni). Podle typu hotelu jde buď o všechny, nebo jen o některé z následujících sluţeb: snídaně, brunch, obědy, večeře, etáţový servis, venkovní gastronomie, zajišťování akcí – banketní činnost a catering. Úsek stravování poskytuje: o čtvrtpenzi – pouze snídaně, od časných ranních hodin o polopenzi – snídaně, oběd nebo večeře o plnou penzi – snídaně, oběd, večeře o all inclusive – vše, včetně pití

3.2.3 Technický úsek Technický úsek je nejdůleţitějším úsekem kaţdého hotelu, neboť poskytuje technické zázemí hotelu. Je to ta část, o které se nejméně mluví a která je nejméně vidět a o jejíţ existenci se dozvíme aţ ve chvíli, kdy se objeví nějaká porucha. Z ekonomického hlediska je technický úsek nákladových střediskem hotelu, ale z obchodního hlediska je tvůrce prostředí a dojmů pro hosta. Bezporuchový provoz hotelu je závislý na bezproblémovém fungování dodávek energií všeho druhu, na bezporuchovém chodu strojů a zařízení a na dodávce a odvodu vody. To vše mají na starosti pracovníci technického úseku.

3.3 Hotelové sluţby Hotely poskytují hostům vedle přechodného ubytování i řadu dalších doplňkových sluţeb, které mu mají zpříjemnit pobyt. Rozsah a kvalita sluţeb, které musí ubytovací střediska poskytovat při uspokojování poptávky, nazýváme standardem sluţeb. Standard sluţeb ovlivňuje více faktorů, zejména charakter ubytovacího zařízení (ubytování ve městě, v rekreačním středisku), provozní předpoklady (náročnost sluţeb na prostorové předpoklady, pohotovost personálu), klientela (zvyklosti, tradice, struktura hostů), sezónní vlivy, úroveň vyuţití lůţkové kapacity (s růstem průměrné doby pobytu hosta rostou poţadavky na standard sluţeb). Sluţby, které se v rámci hotelnictví poskytují, lze rozdělit na:  Hlavní poskytované služby: o poskytování ubytování – ubytovací sluţby o poskytování stravování – stravovací sluţby


40

 Doplňkové služby: o přeprava hotelových hostů nebo její zajištění či zprostředkování o směnárenské sluţby o masérské sluţby o provozování sauny o pokojové minibary o praní a ţehlení oděvů o prodej zboţí o hlídání dětí apod. Ubytovací, stravovací i doplňkové sluţby v hotelu jsou osobními sluţbami. Závisí na kaţdém hotelu, jak dokáţe vyuţít svých podmínek a tím se odlišit od ostatních hotelů. Nabídku sluţeb je nutné vytvářet i podle klientely, coţ znamená, ţe hotel se můţe zaměřit například na semináře, školení, kongresy apod., rodinné pobyty s dětmi, léčebné pobyty a relaxační pobyty, sportovní vyţití, vzdělávací programy (jazykové kurzy), odpočinek, cykloturistiku apod.

3.4 Hoteloví hosté Kaţdým hotelem projde denně mnoţství hostů. Někteří z nich sem přijíţdějí strávit dovolenou, další zase na krátkou obchodní schůzku. Pro jiné jde pouze o přenocování a odpočinek před pokračováním v další cestě. Potřeby jednotlivých skupin hostů jsou pochopitelně značně rozdílné, stejně tak jako jejich poţadavky na vybavení pokoje, sluţby restaurace a mnohé další. Úspěšnost hotelu na trhu předpokládá neustálé zkoumání, co hosté potřebují a poţadují, proč to potřebují a poţadují, jak, kde, jak často a kdy to, co vyţadují a potřebují, kupují. Dosáhnout naprosté spokojenosti hostů je cílem všech provozovatelů hotelových sluţeb. Host můţe svými náměty, pochvalou či kritikou pomoci sluţby hotelového provozu zlepšovat. Spokojenost hostů lze měřit různými způsoby: nevyţádané stíţnosti a pochvaly, dotazníky, spotřebitelské průzkumy. Při pouţití dotazníků je třeba si dávat pozor na jeho správné sloţení. Špatné sestavení dotazníku můţe zpochybnit získané informace a výsledky nemusí následně odpovídat potřebám a cílům výzkumu.


II. PRAKTICKÁ ČÁST

41


4

42

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU HOTELU ROTTAL

Analytická část mé diplomové práce se skládá z charakteristiky hotelu Rottal. Jelikoţ hotel působí v prostředí, které významně ovlivňuje jeho činnost, je nutná pečlivá identifikace všech činitelů působících na jeho výsledky. Úvodní část tedy tvoří analýza současného stavu hotelu Rottal, která je zaměřena na popis hotelu, analýzu marketingového mixu hotelu, analýzu vnitřního a vnějšího okolí hotelu a analýzu obsazenosti hotelu. Za účelem identifikace přání hostů a měření jejich spokojenosti s hotelovými sluţbami, byla provedena v druhé části analýza spokojenosti hostů s poskytovanými sluţbami hotelu. Poslední kapitola analytické části je zaměřena na analýzu konkurenčních ubytovacích zařízení.

4.1 Profil hotelu Rottal Hotel Rottal Zlínská 172 765 02 Otrokovice

Hotel Rottal je součástí jedné z divizí společnosti SMO a.s. Mezi hlavní aktivity této společnosti, která působí na tuzemském trhu po celé České republice, především pak v sídelním regionu Zlínsko, patří především stavební výroba, zemní práce, doprava a sluţby. Z hlediska prováděných prací je činnost společnosti SMO a.s. diverzifikována do 5 divizí: stavební divize, divize specializovaných provozů, divize obchodní, divize logistiky a divize provozně technických sluţeb, která zahrnuje provoz ubytovacích zařízení (areál hotelu Rottal a ubytovny Oáza) a správu majetku společnosti. Hotel Rottal je ubytovací zařízení kategorie hotel a svým vybavením spadá do ubytovací třídy *** Standard a **** First class. Je umístěn v hotelovém areálu, jehoţ součástí je také penzion Lípa, restaurace Maxima a tenisová hala s wellness centrem. V budově hotelu se nachází sídlo společnosti SMO a.s., dvě školící místnosti a v přízemí budovy jsou hostům i veřejnosti k dispozici kadeřnické a kosmetické sluţby.


43

Celý areál je bezbariérový a hlídané parkoviště spolu s busparkingem doplňují poskytovaný servis.

4.1.1 Lokace hotelu Hotel Rottal se nachází ve městě Otrokovice, které leţí v západní části Zlínského kraje, na rozhraní tří regionů: Valašska, Slovácka a Hané. Město vzniklo spojením někdejších samostatných obcí Otrokovice a Kvítkovice, a právě v místní části Kvítkovice je hotel umístěn. Město Otrokovice se nachází 10 km jihozápadně od krajského města Zlín na soutoku řek Moravy a Dřevnice a je v současné době se svými téměř 19 tisíci obyvateli šestým největším městem Zlínského kraje.

Obr. 5 Lokace hotelu Rottal [37]

Město Otrokovice je moderním průmyslovým sídlem, jehoţ rozvoj byl zaloţen ve 30. letech 20. století výstavbou Baťových závodů a dynamiku nabralo v sedmdesátých letech minulého století v souvislosti s otevřením nové pneumatikárny Barum Continental. Otrokovice jsou významným dopravním uzlem. Se Zlínem jsou propojeny meziměstskou trolejbusovou tratí, nachází se zde vnitrozemská vodní cesta lemující tok řeky Moravy Baťův kanál, síť cyklostezek a díky své poloze na důleţitých silničních a ţelezničních tazích jsou vstupní branou Zlínského kraje.


44

4.1.2 Vznik a historie hotelu Původní objekt dnešního hotelu Rottal slouţil od roku 1992 jako administrativní sídlo společnosti SMO a.s. (I., II.NP) a penzionu Lípa (III., IV.NP). V prostoru pravého křídla byla k dispozici dvě ubytovací patra, přičemţ na kaţdém se nacházely čtyři ubytovací buňky. Kaţdá buňka obsahovala dva dvoulůţkové pokoje, které měly společné sociální zázemí, tj. WC a koupelnu. Celkem bylo tedy k dispozici 16 dvoulůţkových pokojů. V levém křídle byla umístěna společenská místnost, kde byly mj. ubytovaným hostům nabízeny snídaně. Stávající systém ubytování ovšem nevyhovoval poţadavkům hostů, a tudíţ bylo v roce 2005 rozhodnuto o celkové rekonstrukci a přestavbě objektu s tím, ţe zde vznikne hotelové ubytování ve 4* třídě a upraví se firemní zázemí. Nástavbou, dokončenou v květnu roku 2006, bylo vytvořeno 38 dvoulůţkových pokojů se samostatným WC a koupelnou ve třech půdorysných formátech, které jsou v kategoriích Economy, Standard a Business. Objekt byl vybaven výtahem, novou recepcí a bylo rozšířeno venkovní parkoviště. Současně bylo vybudováno školící centrum se dvěma školícími místnostmi a prostory pro poskytování kadeřnických a kosmetických sluţeb. Objekt dostal nové jméno „Rottal“. Vedle stojící objekt bývalé samoobsluhy byl přebudován na restauraci a ve II. a III.NP byla vytvořena další nabídka ubytování s tím, ţe jsou zde 3 apartmány, 10 dvoulůţkových pokojů kategorie Standard a 3 ubytovací buňky se společným sociálním zázemím. Tento objekt je součástí hotelového areálu a nese název „Penzion Lípa“.

Obr. 6 Areál hotelu Rottal [vlastní zpracování]


45

Celkově tedy vznikl ubytovací areál s 57 pokoji (z toho 3 apartmány) a 113 lůţky, který nabízí kromě ubytování moţnost vyuţití školících prostor vč. techniky, stravování v restauraci, tenis v kryté hale, minigolf na střeše hotelu, sauny a masáţe a hlídané parkoviště. Rozmístění objektů v areálu je zobrazeno na obrázku 6. Typ vytvořeného ubytování je na vysoké úrovni a ve Zlínském regionu jej lze zařadit mezi několik nejlepších.

4.1.3 Organizační struktura hotelu Hotel Rottal spadá do jedné z šesti divizí společnosti SMO a.s., konkrétně se jedná o divizi provozně technickou. Top management hotelu Rottal tvoří ředitel divize provozně technických sluţeb a manaţer hotelu. Manaţer hotelu zodpovídá za provoz ubytovacího, stravovacího a technického úseku. Provoz ekonomického úseku je podřízen řediteli společnosti a pracovnice tohoto úseku zpracovávají ekonomickou agentu pro firmu i hotel Rottal. Grafický přehled organizační struktury hotelu můţeme vidět na obrázku 7.

Obr. 7 Organizační struktura hotelu Rottal [vlastní zpracování]


46

4.2 Marketingový mix hotelu Rottal Marketingový mix hotelu Rottal se skládá z marketingových nástrojů: produkt, cena, distribuce, propagace a lidé. Hotel bohuţel nenabízí ţádné předem sestavené balíčky sluţeb. Nabízí pouze ubytování, stravování a moţnost dokoupení doplňkových sluţeb na místě.

4.2.1 Produkt Ubytovací služby Ubytovací sluţby zajišťuje recepce hotelu Rottal, která je umístěna v přízemí budovy hotelu a její provoz je nepřetrţitý. Hlavní nabídku hotelu Rottal tvoří ubytování v hotelových pokojích, které jsou umístěny ve 3. – 5. podlaţí budovy. Hotel nabízí celkem 37 dvoulůţkových pokojů a jeden pokoj pro zdravotně handicapované osoby. Součástí kaţdého pokoje je vlastní sociální zařízení (sprcha + WC), televize, telefon a kabelové připojení k internetu. Na všech pokojích jsou umístěny dvě postele a na základě rezervací se pokoje připravují jako jednolůţkové nebo dvoulůţkové. Výjimku tvoří pokoj pro handicapované, kde je pouze jedno lůţko. Hotel Rottal nabízí ubytování ve třech kategoriích pokojů: o Economy: menší pokoj, určený převáţně pro přenocování. o Standard: rozměrově prostornější pokoj střední třídy, součástí je pracovní stolek a kosmetické pomůcky. o Business: luxusně vybavený prostorný pokoj, součástí je minibar, pracovní stůl, kosmetické pomůcky, fén. Pokoje typu Economy a Standard jsou *** kategorie a pokoj Business odpovídá **** kategorii. Další moţnost ubytování je v penzionu Lípa, kde jsou k dispozici 3 apartmány, 10 dvoulůţkových pokojů kategorie Standard a 3 buňky, které zahrnují vţdy dva pokoje se společným sociálním zařízením. Celkem je tedy na penzionu Lípa 16 dvoulůţkových pokojů a 3 apartmány. Součástí vybavení pokojů je TV, internetová přípojka, telefon a klimatizace. Fotografie hotelových pokojů a pokoje penzionu Lípa jsou umístěny v příloze P I.


47

Stravovací služby Součástí hotelového areálu je restaurace Maxima, která zajišťuje stravování pro hotelové hosty i veřejnost – snídaně, obědové menu, večerní menu pro hotelové hosty, včetně celodenní nabídky z jídelního lístku. V hlavním prostoru restaurace je k dispozici 65 míst pro hosty a pro uzavřenou společnost oddělený salonek s kapacitou 25 osob. Hotelová restaurace je v době podávání snídaně nejvíce vytíţena, jelikoţ je snídaně zahrnuta v ceně hotelového pokoje. Způsob podávání prošel značným vývojem a dříve kompletně servírovaná forma byla téměř plně nahrazena formou bufetových snídaní. Snídaně jsou pro hotelové hosty podávány od 6:30 – 9:00, o víkendu od 8:00 – 9:30. Pokud hosté opouštějí hotel v brzkých ranních hodinách, kdy ještě není restaurace na snídani otevřena, je jim nabídnuta moţnost přípravy snídaňového balíčku na cestu. Pro veřejnost platí otevírací doba: o Pondělí – čtvrtek

10:00 – 23:00

o Pátek

10:00 – 24:00

o Sobota

12:00 – 24:00

o Neděle

12:00 – 22:00

Obr. 8 Restaurace Maxima [37]

Doplňkové služby Doplňkové sluţby jsou součástí areálu a slouţí jak hotelovým hostům, tak i široké veřejnosti. Hotel nabízí:


48

o pronájem školících prostor pro 45-50 osob, moţnost vybavení technikou (internet, diaprojektor, plátno, flipchart, magnetokeramická tabule, AV technika), o pronájem VIP zasedací místnosti pro menší skupiny s kapacitou 6-8 míst s PC, o wellness centrum, které zahrnuje finskou a parní saunu s chladícím bazénkem, o masáže – celková masáţ, energetická masáţ, lymfatická masáţ, thajské masáţe, akupresura, je nutná telefonická objednávka přímo u masérky, o pronájem tenisové haly se dvěma krytými kurty a celoročním provozem, moţnost zapůjčení tenisových raket a míčků a prodej sportovního vybavení pro tenis, o 9- ti jamkové hřiště na minigolf umístěné na střeše hotelu, o kadeřnické a kosmetické služby umístěné v přízemí budovy hotelu, o prodej nápojů, drobného občerstvení, hygienických potřeb v prodejně recepce, o placené kamerově hlídané parkoviště.

4.2.2 Cena Ubytovací služby Ceny pokojů jsou závislé na několika faktorech a jsou různé podle kategorie pokoje, podle toho, zda se jedná o jednolůţkový nebo dvoulůţkový pokoj, zda je pokoj vybaven klimatizací nebo zda se jedná o víkendový pobyt. Hotel poskytuje také slevy na ubytování a to na základě věrnostního systému, klientům firem, při dlouhodobějším pobytu nebo při hromadné objednávce. Ceny pokojů včetně DPH, v závorce je uvedena víkendová cena: o Economy bez klimatizace:

jednolůţkový pokoj 840 Kč/noc dvoulůţkový pokoj

o Economy s klimatizací:

o Standard s klimatizací:

1.130 Kč/noc (791 Kč/noc)

1.440 Kč/noc (1.008 Kč/noc)

jednolůţkový pokoj 1.350 Kč/noc (1.008 Kč/noc) dvoulůţkový pokoj

o Business s klimatizací:

(651 Kč/noc)

jednolůţkový pokoj 1.190 Kč/noc (833 Kč/noc) dvoulůţkový pokoj

o Business bez klimatizace:

1.040 Kč/noc (791 Kč/noc)

jednolůţkový pokoj 930 Kč/noc dvoulůţkový pokoj

(651 Kč/noc)

1.650 Kč/noc (1.218 Kč/noc)

jednolůţkový pokoj 1.440 Kč/noc (1.008 Kč/noc) dvoulůţkový pokoj

1.740 Kč/noc (1.218 Kč/noc)


49

Kompletní ceník, včetně cen pokojů na penzionu Lípa, je uveden v příloze P II. V ceně kaţdého pokoje je zahrnuta snídaně. Pokud host přijede autem, je mu navíc účtováno parkovné 70 Kč/noc, za psa je příplatek 150 Kč/noc.

Stravovací služby Restaurace Maxima poskytuje hotelovým hostům čtvrtpenzi, coţ znamená, ţe v ceně pokoje je zahrnuta pouze snídaně. Host si můţe neomezeně vybrat z bufetového menu, které nabízí obloţené mísy (salámová, sýrová, zeleninová), míchaná vajíčka, párky, müsli, jogurty, pečivo (chléb, rohlíky), ovoce, dţem, med, máslo a z nápojů je připravena káva, čaj a pomerančový dţus. Pokud by si host přál navíc večeři, je mu předloţena nabídka stálého večerního menu výhradně pro hosty hotelu, ale jiţ není v ceně hotelového pokoje. Cena jednoho večerního menu je 85 Kč a na výběr mají hosté z šesti hlavních jídel. Pro hotelové hosty i veřejnost je nabízeno v restauraci polední menu. Ve všední dny je na výběr vţdy ze tří jídel vč. polévky, o víkendu je pouze jedno menu vč. polévky. Cena denních menu je v rozmezí 65 Kč – 95 Kč.

Doplňkové služby o pronájem školících prostor Cena pronájmu velké školící místnosti bez techniky je 200 Kč/hod, minimálně však 1.000 Kč. Je moţno místnost doplnit o magnetokeramickou tabuli včetně propisovačů (200 Kč), flipchart včetně papírů (200 Kč), plazmovou TV (400 Kč) a dataprojektor (1.000 Kč). Po dohodě s restaurací Maxima je moţné podávat v průběhu školení coffe break. o pronájem VIP zasedací místnosti Cena pronájmu VIP zasedací místnosti je bez techniky 150Kč/hod, minimálně však 600 Kč. Za příplatek je také moţno vybavit místnost o stejnou techniku jako v případě pronájmu školících prostor. o wellness centrum – finská a turecká sauna Sauna je otevřena ve dnech úterý (muţi), středa (společná), čtvrtek (ţeny). V tyto dny je cena vstupu do obou saun na 2 hodiny za 80 Kč/osoba. Mimo uvedené dny je cena za 2 hodiny 400 Kč a je k dispozici pro max. 8 osob. Klientovi je na recepci zapůjčen ručník a prostěradlo, které jsou v ceně saunování.


50

o masáže Masáţe jsou provozovány soukromou osobou, která si sama stanovuje ceny za tyto sluţby. o pronájem tenisové haly V zastřešené tenisové hale se dvěma kurty je zajištěn celoroční a celodenní provoz. Cena jednoho kurtu na hodinu v zimní sezóně (1. 9. – 30. 4.): o do 15:00

350 Kč

o od 15:00

450 Kč

o o víkendu a svátcích

350 Kč

o pro zaměstnance společnosti SMO a.s.

250 Kč

Cena jednoho kurtu na hodinu v letní sezóně (1. 5. – 31. 8.): o

po celý den

o pro zaměstnance společnosti SMO a.s.

250 Kč 100 Kč

Na recepci hotelu je moţnost zapůjčení tenisové rakety a míčků za 50 Kč/hod. o minigolf Minigolf je v provozu pouze v letním období. Zapůjčení hole a míčků je za 30 Kč/hod. o kadeřnické a kosmetické služby Tyto sluţby jsou poskytovány soukromými osobami, které mají svůj vlastní ceník.

Výše uvedené sluţby patří mezi tzv. sluţby placené. Hotel poskytuje svým hostům ale také tzv. sluţby neplacené, které jsou součástí ceny pokoje. Bezplatně hotel nabízí hostům např. poskytování informací o městě a jeho okolí, kulturních, společenských a sportovních akcích, dopravních spojích, rezervaci stolu v restauraci, moţnost ranního buzení aj.

4.2.3 Distribuční cesty Ubytovací služby Distribuční cesty hotelu zajišťují spojení mezi nabídkou a poptávkou po hotelových sluţbách. Přímá distribuce v hotelu Rottal je realizována prostřednictvím recepce, která je hostům k dispozici 24 hodin denně, a její pracovníci podávají hostům veškeré informace o posky-


51

tovaných sluţbách. Rezervaci pokoje mohou klienti provést buď osobně, telefonicky, faxem nebo zasláním mailu. Nepřímou distribuci nevyuţívá hotel úplně. Jedná se spíše o kombinaci přímé a nepřímé distribuce prostřednictvím internetu a automatizovaných rezervačních systémů. Hotel Rottal je zapojen do internetového rezervačního systému portálu www.hotel.cz. Na těchto stránkách najdou zákazníci ubytování v celé České republice a na Slovensku, a podle zadaných poţadavků si vyberou příslušné ubytovací zařízení. Rezervaci pokoje mohou poté provést telefonicky nebo zasláním rezervačního formuláře a to vše přes operátorky portálu www.hotel.cz. Operátorka následně kontaktuje telefonicky recepci hotelu Rottal, ověří obsazenost pokojů a zašle rezervační formulář klienta. Za uskutečněný pobyt dostává zprostředkovatel provizi. Hotel spolupracuje také s německým ubytovacím portálem www.hotel.de. Nabídka ubytování a moţnost rezervace je moţná také prostřednictvím ubytovacích portálů, na kterých má hotel svůj profil, např. www.vychodni-morava.cz/, www.hotel-rottalotrokovice.az-ubytovani.net, www.kdeprespat.cz, www.ubytovani.atlasceska.cz atd.

Stravovací služby Restaurace Maxima nevyuţívá k prodeji zprostředkovatelů, její jednotlivé produkty jsou prodávány přímo v restauraci. Obsluhující personál zná dopodrobna nabídku z jídelního lístku a je schopen hostovi nabídnout a doporučit jídlo podle jeho představ.

Doplňkové služby Rezervace školících prostor, zasedací místnosti, wellness centra, tenisového kurtu minigolfu probíhá přímo na hotelové recepci. Masáţe, kosmetické a kadeřnické sluţby jsou poskytovány soukromými osobami, které si sami zajišťují jejich distribuci.

4.2.4 Propagace Ubytovací služby K propagaci svých sluţeb vyuţívá hotel Rottal následující nástroje komunikačního mixu:


52

 Reklama Jako hlavní reklamní médium vyuţívá hotel Rottal především internet. Hotel má samostatné webové stránky (www.hotelrottal.cz), které poskytují veřejnosti základní informace o hotelu Rottal, penzionu Lípa, restauraci Maxima, tenisové hale a minigolfu. Tyto stránky doplňuje navíc virtuální prohlídka celého areálu. Odkazy na stránky jsou i na technice a vozidlech společnosti SMO a.s. Dotaz „hotel Rottal“ na kterémkoliv internetovém vyhledavači okamţitě nabízí několik odkazů na ubytovací portály a kontakt na tento areál. Dále je reklama prezentována prostřednictvím billboardů umístěných na příjezdových komunikacích do Otrokovic, reklamními panely a cedulemi na objektech, sportovních halách (zimní stadion ve Zlíně, sportovní hala Novesta Zlín), na kulturních a společenských akcích (Jízda králů ve Vlčnově, plesy Hotelové školy Zlín, akce pořádané městem Otrokovice apod.) a na vozidle manaţera hotelu. Hotelové broţury jsou prezentovány v regionálních informačních centrech.  Osobní prodej Osobní prodej zahrnuje přímou komunikaci pracovníků recepce s hotelovými klienty. Hotelový management dbá na to, aby recepční poskytovaly pravdivé informace o sluţbách hotelu, vţdy působily důvěryhodně, a co nejvíce usilovaly o dosaţení dobrého kontaktu mezi hotelem a hostem.  Podpora prodeje Za účelem podpory prodeje nabízí hotel svým hostům moţnost vyuţití tzv. Bonus programu na ubytování. Jedná se o věrnostní kartičky, do kterých hosté sbírají razítka. Po nasbírání 10 razítek je hostovi poskytnuta sleva na ubytování ve výši 5 %, po nasbírání 20 razítek sleva 7,5 % a po 30 ubytováních sleva 10 %. Tento systém by tak měl podporovat opakovanou návštěvu hotelu.  Public relations Hotel Rottal se snaţí vytvářet dobré jméno a image hotelu a stejně tak budovat loajalitu hostů i svých zaměstnanců. Hotel má vytvořenou podnikovou identitu – znak, broţury, vizitky, snídaňové kartičky, kartičky Bonus programu, propisky apod., to vše v červeno-bílém provedení.


53

Hotel spolupracuje se Střední školou hotelovou Zlín při zajišťování odborných praxí jejich studentů, zúčastňuje se kaţdoročně veletrhu průmyslu a cestovního ruchu GO v Brně a mezinárodního veletrhu turistických moţností v regionech REGIONTOUR, kde prezentuje svou nabídku sluţeb. Za účelem vybudování kladného vztahu zaměstnanců k hotelu jsou pořádány několikrát do roka společné aktivity s managementem. Jedná se např. o vánoční večírek, na kterém jsou pracovníci seznámeni s celoročním stavem hotelu, bowlingová setkání zaměstnanců firmy, cyklistický a vodácký pobyt na Šumavě, fotbalový zápas. Dále hotel svým zaměstnancům nabízí výhodnou cenu na pronájem tenisové haly.  Interní reklama Jedná se o reklamu v místě realizace, tudíţ ceník (viz příloha P II), hotelová broţura, vizitky, moţnost virtuální prohlídky na monitoru v recepci, informační tabule ve výtahu.

Stravovací služby Restaurace Maxima bohuţel nemá propracovánu propagaci. Jednou za půl roku připraví letáčky, které obsahují základní informace o restauraci, a ty vhazují do schránek místních obyvatel. Restaurace bohuţel nevlastní webové stránky. Ke své propagaci vyuţívá odkaz na internetových vyhledávačích a nabídku denních menu prezentuje na portále www.menicka.cz.

4.2.5 Lidé Ubytovací služby Hotel Rottal má celkem 20 zaměstnanců. Management tvoří ředitel divize provozně technických sluţeb a manaţer hotelu. Kontaktní personál tvoří čtyři recepční, které slouţí denní a noční směny. Vţdy je na směně pouze jedna recepční, která přebírá zodpovědnost za svůj úsek. Pomocný personál je společný pro činnost celé firmy. Konkrétní funkce a počet personálu je zaznamenán níţe v tabulce 1.


54

Tab. 1 Personál hotel Rottal [vlastní zpracování] Funkce Management Kontaktní personál

Pomocný personál

Počet zaměstnanců

Ředitel divize

1

Manaţer hotelu

1

Recepční

4

Pokojská

3

Uklízečka

2

Správce budov

1

Údrţbář

1

Zásobování

1

Personální oddělení

1

Ekonomické oddělení

4

Sekretariát

1

Celkem

20

Stravovací služby Restaurace Maxima má celkem 7 zaměstnanců, viz níţe v tabulce 2.

Tab. 2 Personál restaurace Maxima [vlastní zpracování] Funkce

Počet zaměstnanců

Management

Vedoucí restaurace

1

Kontaktní personál

Servírka

2

Kuchař

2

Pomocná síla v kuchyni

2

Pomocný personál Celkem

7


55

4.3 Analýza marketingového prostředí hotelu Rottal Hotel Rottal působí v prostředí, které významně ovlivňuje jeho činnost. Je proto důleţité provést analýzu tohoto prostředí, které je rozděleno na vnitřní a vnější, abychom identifikovali všechny činitele působících na výsledky hotelu.

4.3.1 Analýza vnějšího prostředí hotelu Rottal Analýza makroprostředí hotelu Rottal Pro uskutečnění analýzy makroprostředí hotelu Rottal jsem vyuţila PEST analýzu.  Politicko-právní faktory Provozování ubytovacích sluţeb je ovlivněno politickými i právními faktory. Hotel musí dodrţovat zákony, vyhlášky, novely a všechny předpisy, které se ho přímo dotýkají. Činnost hotelu je regulována především následujícími zákony: o Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Ubytovací sluţby jsou povaţovány za součást řemeslné ţivnosti „Hostinská činnost“, a tudíţ jsou upravovány Ţivnostenským zákonem. Provozování ubytovacích zařízení je jedním z oborů ţivnosti volné, kde ji najdeme pod číslem 84. Ubytovací sluţby. Pro činnost v oblasti ubytovacích sluţeb musí mít provozovatel podnikatelské oprávnění – ţivnostenský list. o Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. Provozování hotelu je podnikáním ve smyslu § 2 obchodního zákoníku. Naplňuje všechny základní podmínky podnikání. Jedná se o soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. o Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník. V občanském zákoníku je nejdůleţitější Hlava jedenáctá: Smlouva o ubytování. Ze smlouvy o ubytování vznikne objednateli právo, aby mu ubytovatel poskytl přechodné ubytování na dobu dohodnutou nebo na dobu vyplývající z účelu ubytování v zařízení k tomu určeném (hotely, noclehárny, ubytovny a jiná zařízení). o Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. o Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce.


56

Sluţby jsou poskytovány zaměstnanci hotelu, tudíţ se musí řídit dle pracovního práva. o Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví. o Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. o Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Ubytovací sluţby jsou v současné době zařazeny zákonem o dani z přidané hodnoty do sníţené sazby daně z přidané hodnoty. Od 1. 1. 2010 byla zvýšena sníţená sazba daně z 9 % na 10% a základní sazba daně z 19 % na 20 %. Z politického hlediska je pro hotel významné členství ČR v EU. Hotel ovlivňuje především volný pohyb osob, nárůst počtu obchodních a sluţebních cest (rostoucí spolupráce, nové kontakty), rostoucí význam kongresové turistiky, zvýšená konkurence (volný pohyb sluţeb cestovního ruchu, tlak zahraničních konkurenčních zařízení), růst kvality sluţeb (tlak ze strany EU na normy, záruky kvality, certifikace), rostoucí zájem ze strany sousedních členských zemí EU o jednodenní výlety do ČR – nákupy, návštěvy příbuzných, za zábavou apod.  Ekonomické faktory Důleţitými faktory, které ovlivňují provozování ubytovacích sluţeb, jsou daň z příjmu fyzických osob, daň z přidané hodnoty, cena práce, míra nezaměstnanosti, ceny energií. S růstem nezaměstnanosti klesá koupěschopná poptávka, jelikoţ lidé omezují zbytné aktivity. S rostoucími příjmy klesá procento výdajů na jídlo, procento výdajů na bydlení a domácnost zůstává stejné a roste procento výdajů na ostatní poloţky (doprava, cestování) a také procento vkladů a úspor. Výši důchodů obyvatelstva a tím i jeho kupní sílu ovlivňují průměrné mzdy, navyšování ţivotního minima, dávek sociální podpory a také minimální mzdy. Pro hotelový management je důleţité sledovat zejména změny v úrovni příjmů, aby mohl přistoupit ke strukturalizaci spotřebitelů podle příjmových skupin a vytvářet tak kupní příleţitosti pro různé příjmové skupiny. Pro různé příjmové skupiny tak nabízí hotel Rottal pokoje různých kategorií, aby mohl být spokojen kaţdý host. Negativní dopad na provozování hotelu má růst cen energií. Je důleţité, aby se zbytečně nesvítilo a netopilo, pokud to není potřeba. Aby se zbytečně neplýtvalo energií v zimních měsících, je spotřeba tepla hotelu Rottal regulována centrálně z recepce. Pokud není hotelový pokoj obsazen, recepční zastaví přívod tepla a opět jej zapne před tím, neţ má host


57

přijet. Tím je zajištěno, ţe vytápěny jsou pouze ty pokoje, které jsou obsazeny. Snímač vytápění pokojů také reaguje v případě, kdy host v zimě otevře okno a sám se automaticky vypne. Tímto způsobem je zajištěno velmi efektivní zacházení s tepelnou energií. Z dalších ekonomických faktorů je pro hotel důleţitá míra nezaměstnanosti, neboť čím více je nezaměstnaných, tím méně pracovních cest budou podnikat. Také se sníţí počet dovolených, jelikoţ na ně nebudou mít dostatek financí. Podle údajů českého statistického úřadu [22] za 1. čtvrtletí 2011, se počet nezaměstnaných osob meziročně sníţil o 46,5 tis. osob, počet dlouhodobě nezaměstnaných se nevýznamně sníţit o 0,2 tis. osob. Obecná míra nezaměstnanosti 15-64letých meziročně klesla o 0,9 procentního bodu na 7,3 %.  Sociálně-kulturní faktory Hotely jsou ovlivňovány neustále se zvyšující ţivotní úrovní hostů - ţivotním stylem, úrovní vzdělání, výší jejich příjmu a jejich zkušenostmi. Zkušenější spotřebitelé si zajišťují cesty sami podle svých potřeb a kladou důraz na kvalitu a její vztah k ceně. Jejich zkušenosti je ovlivňují při výběru místa pobytu a vrací se tam, kde byli spokojeni.  Technologické faktory Změny v oblasti inovací do nových technologií jsou dnes mimořádně rychlé. Stále jsou vyvíjeny nové technologie a techniky umoţňující poskytování kvalitnějších sluţeb. Pro hotel má velký význam rozšiřování internetu a jeho vyuţívání k získávání informací o ubytovacích zařízeních, destinacích cestovního ruchu a především moţnost on-line rezervací hotelových pokojů. K modernizaci hotelu dochází díky technologiím v oblasti vybavení pokojů – televize, klimatizace, centrální vytápění, připojení k internetu, minibary na pokojích, v oblasti zabezpečení hotelu – kamerové systémy, bezpečnostní zavírání dveří, instalace čipových zařízení pro vstup do areálu a pokoje apod. Díky instalaci čipových zařízení v celém areálu, je moţnost kontrolovat pohyb hostů a zaměstnanců. Existuje spousta nových technických vymoţeností, a pokud chce být hotel úspěšný, musí drţet krok s dobou a neustále inovovat své vybavení.


58

Analýza mikroprostředí hotelu Rottal K této analýze konkurenčního prostředí jsem vyuţila Porterův model pěti konkurenčních sil, který se skládá z vyjednávací síly odběratelů, vyjednávací síly dodavatelů, hrozby nových konkurentů, hrozby substitučních výrobků a rivality mezi stávajícími konkurenty.  Vyjednávací síla odběratelů Hotel je závislý na zákaznících, neboť jejich útrata za poskytnuté sluţby představuje všechny výnosy hotelu. Hotely se snaţí své potenciální i stávající hosty motivovat k vyuţití nabízených sluţeb prostřednictvím širokého sortimentu sluţeb vysoké kvality. Vyjednávací síla odběratelů můţe být vysoká např. v případě, pokud se hostům omezí zdroje příjmů a tím se stanou citlivými na cenu hotelových sluţeb, pokud se změní jejich preference nebo získávají z poskytovaných sluţeb niţší uţitek, který vytváří silné stimuly k odchodu ke konkurenci.  Vyjednávací síla dodavatelů Hotel Rottal spolupracuje s několika významnými dodavateli – dodavatelé energií, hotelových materiálů, hotelového prádla, propagačních materiálů, doplňkových sluţeb (praní, ţehlení), aranţérství apod. Hotel kaţdoročně pořádá výběrové řízení na tyto dodavatele a spolupracuje s nimi na základě jejich nabídky, ceny a kvality. Z důvodu vysoké koncentrace konkurentů těchto dodávek, můţeme povaţovat vyjednávací sílu dodavatelů za nevýznamnou, neboť přechod k jinému dodavateli není nijak nákladný a problematický.  Hrozba nově vstupujících V tomto odvětví existuje hrozba vstupu nových ubytovacích zařízení, neboť zahájení činnosti není nijak komplikované. Největší bariérou vstupu do odvětví jsou velké počáteční investice, obtíţné vytvoření dobrého jména hotelu a odpor rivalů na stávajícím trhu. Vzhledem k tomu, ţe je v okolí značný počet ubytovacích zařízení, neočekává se, ţe by v blízké době mohl přijít nový konkurent, který by mohl značně ohrozit činnost hotelu Rottal, a tudíţ je hrozba nově vstupujících konkurentů nízká.


59

 Hrozba substitučních výrobků Hrozba substitutů je v tomto odvětví vysoká, jelikoţ v okolí existuje velké mnoţství ubytovacích zařízení, které se liší cenou a poskytovanými sluţbami. Za substituty hotelu se nedají povaţovat zařízení poskytující pouze základní sluţbu (ubytování přes noc) bez stravovacích, doprovodných a doplňkových sluţeb. Za náhradní formu ubytování v hotelu lze tedy povaţovat především hotely, motely a penziony. Jelikoţ hotel Rottal nabízí ubytování v různých kategoriích pokojů a navíc také moţnost ubytování v penzionu Lípa, dalo by se říct, ţe i přes značné mnoţství různých kategorií ubytovacích zařízení, můţeme označit hrozbu substitutů za nízkou.  Rivalita mezi stávajícími konkurenty Rivalita mezi stávajícími konkurenty je velmi vysoká, neboť jen v blízkém okolí hotelu Rottal, v Otrokovicích, se nachází 9 ubytovacích zařízení. Pro znázornění polohy těchto ubytovacích zařízení slouţí obrázek 9.

Konkurenční ubytovací zařízení v Otrokovicích: A- Hotel Rottal, Penzion Lípa B- Hotel Baťov Společenský dům C- Hotel Bayer D- Hotel Baltaci E- Ubytovna Oáza F- Ubytovna Morava G- Ubytovna FC Viktoria H- Ubytovna Jezerka I-

Hotel Atrium

J-

Ubytovna Boss

Obr. 9 Ubytovací zařízení v Otrokovicích [23]

Problematice stávající konkurence se podrobněji věnuji v kapitole 6, která je zaměřena na analýzu konkurenčních ubytovacích zařízení hotelu Rottal.


60

4.3.2 Analýza vnitřního prostředí hotelu Rottal Pro realizaci vnitřního prostředí hotelu Rottal jsem vyuţila model „7S“ firmy McKinsley.  Strategie Strategie hotelu Rottal byla definována při jeho vzniku a platí do dnes. Ředitel hotelu definoval strategii takto: o vybudovat si pozici nejlepšího ubytovatele v Otrokovicích o vybudovat si pozici jednoho z nejlepších ubytovatelů ve Zlínském kraji o zvyšovat obsazenost hotelu meziročně o minimálně 3 – 5 % o zvyšovat odborné znalosti hotelového personálu o spravovat majetek, zvyšovat jeho rentabilitu a sniţovat provozní výdaje  Struktura V hotelu Rottal je uplatňována jednoduchá liniová organizační struktura s jasně vymezenými vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Organizační struktura je jednoduchá, přehledná a umoţňuje co nejefektivnější dělbu práce a rozdělení pravomocí (viz Obr. 7).  Systémy Hotel Rottal vyuţívá následující systémy: o hotelový systém Savarin, který vede záznamy od rezervací ubytování, středisek i sluţeb, přes ubytování jednotlivých hostů i skupin, práci s jejich účty aţ po vystavení účtu a uvolnění pokoje, o bezpečnostní systémy – kamerový systém, systém poţární signalizace, čipový systém, systém univerzálního klíče, o systém centrálního vytápění.  Spolupracovníci Pracovní vztah mezi spolupracovníky je velmi přátelský. Je to nutnost, neboť fungování hotelu je závislé na dokonalém a pečlivém předávání informací jak mezi jednotlivými úseky – ubytovací, stravovací, technický, – tak mezi jednotlivými pracovníky těchto úseků. o Recepční - Při předávání směn se musí recepční navzájem informovat o dění během jejich pracovní směny a zapisovat důleţité informace do společné knihy, aby bylo předcházeno nesrovnalostem.


61

o Pokojské – Recepční poskytuje pokojským přehled o aktuální i plánované obsazenosti hotelu. Na základě výpisu z hotelového systému pokojské provádí úklidy a připravují pokoje pro hosty. o Restaurace – Kaţdý den musí pracovníci recepce informovat majitele restaurace o počtu hotelových hostů, aby byly připraveny snídaně v dostatečném mnoţství. o Údrţbář – Pokud dojde k poruše nebo poškození jakéhokoliv zařízení, musí být o této závadě neprodleně informován údrţbář nebo správce budovy. Z výše uvedeného vyplývá, ţe je nezbytná otevřená komunikace mezi jednotlivými spolupracovníky. Pracovníci musí být informováni jeden od druhého jak o chodu hotelu, tak o poţadavcích a přáních hostů. Přátelské pracovní prostředí je tedy velmi důleţité, aby nedocházelo k úmyslnému zatajování informací z důvodu poškození spolupracovníků, a tím také hostů.  Styl V hotelu je uplatňován tzv. demokratický styl řízení, kdy vedoucí hotelu má přirozenou autoritu, spolupracuje s podřízenými a snaţí se delegovat snadnější úkoly na podřízené pracovníky. Pro delegování jsou vhodné opakující se úkoly, na kterých se pracovníci mohou učit a rozvíjet. Nelze delegovat úkoly jednorázové (vysvětlování by zabralo spoustu času), strategické a důvěrné povahy. Při porušení pracovních pravidel nebo nesplnění činnosti je pracovník napomenut nebo je mu dána k úhradě částka za vzniklé škody. V případě opakovaného porušení a nedodrţování zásad je s pracovníkem rozvázán pracovní poměr.  Schopnosti Hotel jako celek je schopen zajistit kvalitní hotelové sluţby a to od ubytování a stravování, aţ po aktivní sportovní vyţití a relaxaci. Kontaktní personál, konkrétně tedy pracovníci recepce, jsou proškoleni v činnostech počínajících přebíráním rezervací a končících odjezdem hosta. Částečný problém nastává v okamţiku, kdy do hotelu přicestuje host hovořící jiným neţ českým jazykem. Recepční sice ovládají cizí jazyky, ovšem jazykové znalosti by měly být ve 4* hotelu na perfektní úrovni, aby se host v hotelu cítil jako doma. To platí i v případě pokojských. Ty by měly disponovat alespoň základními frázemi. Pokud se například potkají s hostem na chodbě nebo ho omylem vyruší na pokoji při úklidu, měly by umět pozdravit a omluvit se mu. Řešením by mohlo být navštěvování jazykového kurzu, kde by získaly dostatečnou jazykovou odbornost.


62

 Sdílené hodnoty Všichni pracovníci hotelu sdílí několik hodnot. Patří sem především: o profesionalita – dostatečná kvalifikace, způsobilost o odpovědnost – hotel nabízí sluţby, za které odpovídá jak daný pracovník, tak hotel jako celek o spolehlivost – co hotel slibuje, to jeho personál zajistí o kladný vztah – poznání a porozumění přání hostů o zdvořilost – úcta, respekt, platí pravidlo, ţe host má vţdy pravdu o důvěryhodnost – pracovníci, kteří přijdou do styku s hostem, působí důvěryhodně, mají solidní oblečení a jsou vţdy upraveni dle firemních zvyklostí

4.4 Analýza obsazenosti hotelu Rottal Důleţitým ukazatel je pro hotel vyuţití jeho ubytovací kapacity. V následujícím grafu 1 je zaznamenán počet obsazených pokojů hotelu v jednotlivých letech od jeho vzniku v roce 2006. Hotel byl otevřen v průběhu roku, proto není údaj o obsazenosti v roce 2006 celoroční a nebude tedy počítán do průměrné obsazenosti hotelu. Podle Českého statistického úřadu [24] byl rok 2007 pro cestovní ruch relativně příznivý a v roce 2008 zaznamenal pokles zájmu o ubytování v hromadných ubytovacích zařízeních. Nárůst v roce 2008 zaznamenaly pouze čtyř a tříhvězdičkové hotely. Za celý rok 2009 klesl počet ubytovaných hostů v ubytovacích zařízeních o 5,7 %. Za celý rok 2010 se oproti předcházejícímu roku 2009 zvýšil celkový počet ubytovaných hostů v ČR o 1,9 %. Tyto údaje se promítají také do statistik obsazenosti hotelu Rottal. V roce 2007 byla obsazenost hotelu Rottal 37,02 %. V roce 2008 je viditelný nárůst o 1,70 %. V období hospodářské recese v roce 2009 je zřejmý 2,19 % pokles obsazenosti hotelu oproti předcházejícímu roku. Za celý rok 2010 hotel zaznamenal opět růst obsazenosti o 1,70 %. Tyto údaje jsou zaznamenány v následujícím grafu.


45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

37,02%

38,72%

2007

2008

63

36,53%

38,23%

2009

2010

17,07%

2006

Graf 1 Obsazenost pokojů v letech 2006 – 2010 v % [vlastní zpracování]

Graf 2 ukazuje počet obsazených pokojů v jednotlivých měsících v roce 2010. Nejmenší obsazenost byla v zimních měsících prosinec, leden a únor. Tyto „nejslabší“ měsíce jsou v grafu znázorněny červeně. Naopak nejvíce pokojů bylo obsazeno v měsících červen, srpen a září. Tyto „nejsilnější“ měsíce jsou v grafu znázorněny zeleně.

60,00%

55,30%

40,00% 30,00% 25,83%

48,81%

48,33%

50,00%

28,63%

39,17%

39,05%

36,61%

46,73%

35,30% 29,05% 26,01%

20,00% 10,00% 0,00%

Graf 2 Obsazenost pokojů v jednotlivých měsících roku 2010 v % [vlastní zpracování]


64

V roce 2010 byla průměrná měsíční obsazenost pokojů v hotelu 38,23 %, coţ je 643 obsazených pokojů za měsíc. To znamená, ţe denně bylo obsazeno 21 pokojů.

Z následujícího grafu 3 zaměřeného na obsazenost hotelu z hlediska tuzemských a zahraničních hostů je patrné, ţe je hotel velmi často navštěvován zahraniční klientelou. Těmto hostům je třeba se zvláště přizpůsobit, především co se týče jazykových schopností personálu, nabídkou zahraničních TV programů, moţností zapůjčení slovníku na recepci apod.

70% 60%

60% 50% 40%

44%

57%

56%

56% 44%

43%

40% Zahraniční hosté

30%

Tuzemští hosté

20% 10% 0% 2007

2008

2009

2010

Graf 3 Zahraniční x tuzemští hosté [vlastní zpracování]

Průměrná roční obsazenost (počítaná z let 2007 – 2010) Hotel Rottal disponuje 57 pokoji. Průměrná roční obsazenost hotelu je 7.681 pokojů a 9.235 lůţek.

4.5 Souhrn analýzy současného stavu hotelu Rottal Výsledek analýzy současného stavu hotelu Rottal, kterým je souhrn předností a nedostatků hotelu, jsem zaznamenala do následující tabulky.


65

Tab. 3 Souhrn analýzy současného stavu hotelu Rottal [vlastní zpracování] Přednosti hotelu Rottal

Nedostatky hotelu Rottal

 hotelové pokoje různých kategorií

 restaurace mimo hlavní budovu

 ceny sluţeb

 hluk ze silnice

 víkendové slevy

 chybí kulturní vyţití ve městě

 umístění hotelu v bezprostřední blízkosti

 motivace zaměstnanců

příjezdové komunikace  dopravní dostupnost (dálnice, ţelezniční stanice, zastávka MHD)  stálá klientela  nabídka školících místností  bezbariérový přístup  dobrý vztah se zaměstnanci  ochota a vstřícnost recepčních  centrálně řízené vytápění šetřící energii

 jazykové znalosti zaměstnanců recepce pokojských  pokoje economy nemají pracovní stolek


5

66

ANALÝZA SPOKOJENOSTI HOSTŮ SE SLUŢBAMI HOTELU ROTTAL

Aby byl hotel úspěšný, musí usilovat o maximální spokojenost svých hostů. Měření spokojenosti hosta s hotelovými sluţbami můţe proto pomoci vedení hotelu v rozhodování o tom, jak své sluţby zlepšit a přizpůsobit přáním zákazníků. Proto je následující kapitola věnována analýze spokojenosti hostů se sluţbami hotelu Rottal, na jejímţ základě budou uvedeny klady a nedostatky hotelu. Pro zjištění informací o hotelových hostech a úrovni jejich spokojenosti se sluţbami hotelu jsem se rozhodla provést marketingový výzkum metodou dotazníkového šetření.

5.1 Definování problému a cíle výzkumu Důkladné porozumění potřebám hotelových hostů vyţaduje zjištění informací o hostech, jejich potřebách, o úrovni jejich spokojenosti a důvody případné nespokojenosti. K získání všech těchto informací slouţí marketingový výzkum. Cílem výzkumu je získat informace o hotelových hostech, úrovni jejich spokojenosti s poskytovanými sluţbami, jejich aktuální názory, postoje a připomínky. Velmi důleţitým krokem je stanovení hypotéz, které mají být vlastním výzkumem v terénu potvrzeny či vyvráceny. Ve vztahu k výše uvedeným cílům jsem na základě sekundárních informací, vlastních zkušeností a rozhovoru s ředitelem hotelu stanovila následující hypotézy: H1: Alespoň 75 % hostů vyuţívá ubytování v hotelu Rottal z důvodu pracovní cesty. H2: Alespoň 75 % hostů je velmi spokojeno se sluţbami recepce. H3: Alespoň 75 % hostů je velmi spokojeno s vybavením pokoje. H4: Alespoň 50 % hostů je velmi spokojeno se sluţbami restaurace.

5.2 Sestavení plánu výzkumu Jako výzkumnou metodu jsem vybrala výzkum písemným dotazováním. Nechtěla jsem hotelové hosty příliš obtěţovat a navíc jsou dotazníky výhodné zejména zajištěním jejich


67

anonymity a poskytnutím dostatku času na promyšlení odpovědí. Tato metoda je poměrně nenákladná a zároveň nenáročná na organizaci. Přínosem výzkumu byl tedy sběr primárních dat v terénu a jejich následná analýza. Metoda:

písemné dotazování

Lokalita:

hotel Rottal

Cílová skupina:

aktuálně bydlící hosté hotelu Rottal

Velikost vzorku:

minimálně 100 respondentů

Metoda výběru:

náhodný výběr z aktuálně ubytovaných hostů

Distribuce:

recepční při ubytování hosta

Termín výzkumu:

1. 3. – 30. 4. 2011

Dotazník Dotazník byl vytvořen s vyuţitím počítače v programu Microsoft Word a vytištěn oboustranně ve formátu A5 na bílý papír (viz příloha P III). Při tvorbě dotazníku jsem pouţila logo hotelu a červené orámování, které symbolizuje barvy hotelu. Dotazník obsahoval celkem 11 otázek. Zařadila jsem otázky otevřené, uzavřené i polozavřené. Před vytisknutím všech dotazníků jsem provedla tzv. pretest, neboli předchozí testování, abych zjistila případné nedostatky v dotazníku a mohla je ještě napravit. Rozdala jsem dotazníky pěti hostům, aby jej vyplnili, a následně jsem od nich zjišťovala, zda byly všechny otázky v dotazníku srozumitelné a zda nebyl dotazník příliš dlouhý.

5.3 Shromaţďování informací Informace potřebné k analýze spokojenosti zákazníků hotelu Rottal jsem zjišťovala pomocí dotazníkového šetření. Podkladem byl písemný dotazník určený výhradně hostům hotelu Rottal. Aby mohla být data prostřednictvím dotazníku sebraná označena za spolehlivá, bylo třeba získat soubor alespoň o 100 respondentech. Toto šetření jsem prováděla od 1. března do 30. dubna 2011 prostřednictvím dotazníků. Distribuci dotazníků zajišťovaly recepční, které při ubytování hosta odevzdaly spolu s klíčem od pokoje také dotazník a poţádaly jej o vyplnění. Návratnost byla 97,35 % (hostům bylo předáno 113 ks dotazníků,


68

odevzdáno na recepci 110 ks vyplněných dotazníků). Respondenti byli vybíráni náhodným způsobem a dotazování proběhlo anonymně. Celkem jsem sesbírala 110 dotazníků. Z tohoto počtu jsem byla nucena 3 dotazníky vyřadit, jelikoţ nabyly řádně vyplněny. Získaná data a informace pro výzkum spokojenosti zákazníků se sluţbami restaurace jsem tedy čerpala ze 107 zcela vyplněných dotazníků.

5.4 Výsledky dotazníkového šetření Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků přinesl mnoho cenných informací. Veškeré tyto informace jsem zpracovala pomocí programu Microsoft Word a Microsoft Excel a k názornému zobrazení jsem pouţila tabulky a grafy. Při analýze jsem pouţila rozdělení četností zjištěných hodnot znaků. Absolutní četnost udává, u kolika jednotek se vyskytly jednotlivé varianty daného znaku, je uvedena v tabulkách. Vedle absolutní četnosti jsem stanovila také relativní četnost, která je dána poměrem jednotlivých četností k rozsahu souboru. Relativní četnost jsem vyjádřila v procentech a je uvedena v grafech. Níţe je uvedeno vyhodnocení dotazníkového šetření postupně po jednotlivých otázkách. Výsledky jsou pro lepší představu a přehlednost zaznačeny do základních tabulek a grafů.

Otázka č. 1: Kolikrát do roka vyuţijete sluţeb hotelu Rottal? Tab. 4 Návštěvnost [vlastní zpracování] Jsem zde poprvé

Jsem zde po druhé

vícekrát

44 hostů

10 hostů

53 hostů

41%

poprvé podruhé

50%

více krát 9%

Graf 4 Návštěvnost [vlastní zpracování]


69

V úvodní otázce dotazníku jsem se pokoušela zjistit, jak často hosté hotel Rottal navštěvují. Z grafu 4 vyplývá, ţe 50 % dotazovaných hostů navštěvuje hotel několikrát do roka. Pro hotel je to významné číslo, jelikoţ se jedná o stálé zákazníky. 25 hostů uvedlo, ţe hotel navštíví do roka vícekrát, coţ bohuţel nedává přesnou představu. 8 hostů navštíví hotel 1 x do roka, 13 hostů 2 – 6 x do roka a 7 dotazovaných uvedlo, ţe navštíví hotel 12 x do roka, coţ je průměrně jednou za měsíc. Z těchto stálých hostů uvedlo 85 %, ţe jsou velmi spokojeni a spokojeni s hotelovými sluţbami (recepce, pokoje, restaurace), 8 hostů vyjádřilo svou nespokojenost a to se ve všech případech jednalo o nespokojenost pouze se sluţbami restaurace. V připomínkách zmínili neochotný personál restaurace a otevírací dobu. Tito stálí hosté uvedli, ţe jim v nabídce hotelu chybí: WiFi připojení k internetu, více televizních programů, snídaně v hlavní budově, noční bar a bazén. U hostů, kteří navštívili hotel poprvé, jsem se zaměřila na původ informací o hotelu. 18 respondentů uvedlo, ţe se o hotelu dozvěděli prostřednictvím internetu, 11 respondentů od známého, 9 respondentů od zaměstnavatele, 5 hostů jelo kolem a jeden host zaznačil jinou moţnost, bohuţel ovšem nenapsal jakou. Z odpovědí na úvodní otázku dotazníku vyplývá, ţe hotel Rottal má zajištěny stálé hosty, kteří jsou spokojeni s poskytovanými sluţbami a do hotelu se často vrací. Existují ovšem sluţby, které jim v hotelové nabídce chybí. K dosaţení maximální spokojenosti hostů by měl management hotelu zváţit tyto návrhy a pokusit se některé sluţby zahrnout do nabídky. Významná je nespokojenost stálých hostů se sluţbami restaurace, převáţně s personálem. Restaurace by se proto měla zaměřit na vyškolení obsluhujícího personálu, aby svým chováním a přístupem ke svým hostům pomáhali budovat dobré jméno jak restaurace Maxima, tak i hotelu Rottal.

Otázka č. 2: Jak jste se o hotelu Rottal dozvěděl/a? Tab. 5 Původ informací [vlastní zpracování] Z internetu

Z reklamy

Od zaměstnavatele

Od známého

Jel/a jsem kolem

Jiné

11 hostů

1 host

31 hostů

40 hostů

20 hostů

4 hosté


4% 19%

10% 1%

70

z internetu z reklamy od zaměstnavatele 29%

od známého jel/a jsem kolem jiné

37%

Graf 5 Původ informací [vlastní zpracování]

Z odpovědí na druhou otázku jsem se snaţila získat informaci, jak se hosté o hotelu Rottal dozvěděli. Na výše uvedeném grafu 5 můţeme vidět, ţe 66 % hostů se dozvědělo o hotelu od jiné osoby; od zaměstnavatele (29 %) a od známého (37 %). Tento druh propagace hotelu je velmi významný, neboť získávání nových hostů je v dnešních podmínkách velmi těţké. Spokojený zákazník je nejlepší reklamou, jelikoţ o své spokojenosti řekne svým známým, příbuzným, kolegům apod. Z respondentů uvedlo 19 %, ţe se o hotelu dozvěděli při projíţdění kolem. Hotel má velmi výhodné umístění, jelikoţ se nachází hned u hlavní cesty směr Otrokovice – Zlín. Pokud tedy hosté hledají ubytování a jedou kolem, nemůţou si nevšimnout hotelové nabídky. Díky internetu se o hotelu Rottal dozvědělo 10 % dotazovaných hostů. Jeden uvedl jako zdrojovou stránku www.mapy.cz, dva hosté zadali do vyhledávače „Otrokovice – ubytování“, ostatní bohuţel webové stránky neuvedli. Propagace hotelu na internetu je v dnešní době velmi významná. Pokud hosté hledají ubytování, stačí zadat do vyhledávače lokalitu a okamţitě jim vyjede nabídka několika ubytovacích zařízení. Pak uţ je rozhodující to, jak svou prezentací a nabídkou svých sluţeb dokáţe hotel potenciální zákazníky upoutat a přilákat.

Otázka č. 3: Byl/a jste spokojen/a se sluţbami recepce? Tab. 6 Spokojenost se službami recepce [vlastní zpracování] Velmi spokojen/a

Spokojen/a

Nespokojen/a

90 hostů

17 hostů

0


71

16% velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a 84%

Graf 6 Spokojenost se službami recepce [vlastní zpracování]

Z grafu 6 vidíme, ţe se sluţbami restaurace bylo velmi spokojeno 84 % hotelových hostů, čímţ byla potvrzena hypotéza H2. Tyto poznatky svědčí o tom, ţe pracovníci recepce vykonávají velmi dobře svou práci. Recepční jsou k hostům zdvořilé, milé, působí důvěryhodně a snaţí se co nejvíce přizpůsobit přáním a poţadavkům hostů. Spokojeno bylo 16 % hostů a ani jeden neuvedl, ţe by byl se sluţbami recepce nespokojen.

Otázka č. 4: Byl/a jste spokojen/a s vybavením pokoje? Tab. 7 Spokojenost s vybavením pokojů [vlastní zpracování] Velmi spokojen/a

Spokojen/a

Nespokojen/a

81 hostů

25 hostů

1 host

1% 23% velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a 76%

Graf 7 Spokojenost s vybavením pokojů [vlastní zpracování]


72

S vybavením pokoje bylo velmi spokojeno 76 % dotazovaných, čímţ byla potvrzena hypotéza H3. Spokojeno bylo 23 % a pouze 1 % (jeden host) nebylo spokojeno. Tento nespokojený host uvedl v připomínkách jako důvod své nespokojenosti velikost pokoje. Vzhledem k tomu, ţe do dotazníku nebyly z důvodu anonymity zapisovány údaje o hostech, nemůţeme určit, v jakém pokoji host bydlel. Pravděpodobně se ale jednalo o malý pokoj typu Economy, tudíţ můţe být nespokojenost s velikostí pokoje na místě. Řešením při další návštěvě hosta můţe být nabídnutí většího pokoje vyšší kategorie Standard.

Otázka č. 5: Byl/a jste spokojen/a se sluţbami restaurace? Tab. 8 Spokojenost se službami restaurace [vlastní zpracování] Velmi spokojen/a

Spokojen/a

Nespokojen/a

16 hostů

65 hostů

23 hostů

21%

15% velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a

61%

Graf 8 Spokojenost se službami restaurace [vlastní zpracování]

Z grafu 8 je patrná značná nespokojenost hostů se sluţbami restaurace Maxima, celkem 21 %. Velmi spokojeno bylo pouze 15 % dotazovaných. Toto procento je velmi a nízké a vyvrací tak hypotézu H4. Spokojeno bylo 61 % dotazovaných. Jako důvod nespokojenosti uváděli hosté ve většině případů, ţe se restaurace nenachází přímo v hotelu a na snídaně tak musí chodit přes dvůr (13 hostů). Mezi dalšími připomínkami se dále často objevovala neochota personálu (7 hostů). To, ţe se restaurace nenachází přímo v budově hotelu Rottal, je největší slabou stránkou hotelu. Značnou nevýhodu to má v zimě nebo v případě, ţe prší. Hosté tak nemohou projít


73

do restaurace na snídani suchou nohou a musí se přiobléct. Problém s personálem by měla restaurace řešit co nejdříve, aby nepřicházela o své hosty. Řešením by mohly být například různé motivační programy nebo krátké školení, kde by se obsluhující personál dozvěděl o správném chování k hostům. Ne kaţdý má přirozenou schopnost empatie a správnému chování se musí učit, proto je třeba personál proškolit.

Otázka č. 6: Vyuţil/a jste některou z doplňkových sluţeb hotelu? (sauna, masáţe, tenisový kurt, prádelna, školící místnost, kadeřnictví…) Tab. 9 Doplňkové služby [vlastní zpracování] Ano

Ne

5 hostů

102 hostů

5%

ano ne

95%

Graf 9 Doplňkové služby [vlastní zpracování]

Hoteloví hosté bohuţel nevyuţívají doplňkové sluţby hotelu, jak to můţeme vidět z grafu 9. Absolutně všichni hosté, kteří uvedli i důvod, zmínili nedostatek času. Pouze 5 hostů vyuţilo některou z doplňkových sluţeb – 3 x sauna, 1 x minigolf a 1 x tenisový kurt.

Otázka č. 7: Jste názoru, ţe cena odpovídá kvalitě námi poskytovaných sluţeb? Tab. 10 Cena vs. kvalita poskytovaných služeb [vlastní zpracování] Ano

Ano, zaplatil/a bych víc

Ne

98 hostů

0

9 hostů


74

8% ano ano, zaplatil/a bych více ne 92%

Graf 10 Cena vs. kvalita poskytovaných služeb [vlastní zpracování]

Co se týče kvality poskytovaných sluţeb, odpovědělo 92 % dotazovaných hostů, ţe cena odpovídá kvalitě poskytovaných sluţeb, 8 % bylo opačného názoru a ani jeden host neuvedl, ţe by byl ochoten zaplatit více.

Otázka č. 8: Jaký byl důvod Vaší návštěvy? Tab. 11 Důvod návštěvy [vlastní zpracování] Návštěva Dovolená

Pracovní cesta

příbuzných/známých

Jiné

0

95 hostů

6 hostů

6 hostů

6%

6%

dovolená pracovní cesta návštěva příbuzných/známých jiné 89%

Graf 11 Důvod návštěvy [vlastní zpracování]

Otázka č. 8 měla zjistit, jaké jsou důvody návštěvy hotelu Rottal. Z odpovědí dotazovaných hostů vyplynulo, ţe hlavním důvodem, proč hosté hotel navštěvují, je pracovní cesta


75

(89 %). Tímto byla potvrzena hypotéza H1, na jejímţ základě můţeme říci, ţe hotel Rottal je vyuţíván jako business hotel při pobytu hostů na pracovní cestě. Na tento segment by se měl tedy hotelový management zaměřit a přizpůsobit mu svou nabídku. Návštěvu příbuzných uvedlo 6 % hostů a také 6 % uvedlo jiný důvod. Ani jeden z hostů nenavštívil hotel z důvodu dovolené.

Otázka č. 9: Proč jste si zvolil/a ubytování právě v našem hotelu? Tab. 12 Důvod volby [vlastní zpracování] Spokojenost Doporučení Doporučení z minulé známých zaměstnavatele návštěvy 39 hostů 17 hostů 21 hostů

Nízká

Poloha

Nabídka

cena

hotelu

doplňkových

Jiné

24 hostů

sluţeb 0

2 hosté

4 hosté

2% spokojenost z minulé návštěvy

22% 36%

doporučení známých doporučení zaměstnavatele nízká cena

4%

poloha nabídka doplňkových služeb

20%

jiné

16%

Graf 12 Důvod volby [vlastní zpracování]

Nejčastějším důvodem, proč si hosté zvolili právě hotel Rottal a ne konkurenční hotel, je spokojenost z minulé návštěvy hotelu (36 % respondentů). Také 36 % hostů uvedlo, ţe pro ně bylo rozhodující doporučení jiné osoby – 20 % uvedlo doporučení zaměstnavatele, 16 % doporučení známého. Poloha hotelu byla rozhodující pro 22 % hostů, nízká cena pro 4 %. Jiný důvod uvedli 2 hosté a jejich důvodem bylo rezervování pokoje business partnerem. Ani jeden z hostů nezvolil jako důvod svého rozhodnutí nabídku doplňkových sluţeb.


76

Otázka č. 10: Co Vám v nabídce našich sluţeb schází? Otevřená otázka 10 měla zjistit, co hostům v hotelu schází, aby tyto poţadavky mohl management hotelu zváţit a popřípadě zavést do své nabídky. Z celkového počtu dotazovaných hostů na tuto otázku odpovědělo 44. Hosté v hotelové nabídce postrádají: o restauraci umístěnou v hlavní budově hotelu 25 x o rozšíření TV programů, nabídku sportovních programů 6 x o automat na kávu v prostorách recepce 4 x o WiFi 3 x o noční bar 2 x o akvárium v prostorách recepce 2 x o bazén 1 x o pracovní stůl na pokoji 1 x

Otázka č. 11: Místo pro připomínky hostů. Své připomínky k provozu hotelu vyjádřilo 13 respondentů. Byly jak záporné, tak i kladné. Mezi zápornými připomínkami bylo nejčastěji uváděno: o stíţnost, ţe na snídaně se musí jít do vedlejší budovy o stíţnost, ţe v nabídce TV není dostupný sportovní program o parkovné by mělo být zahrnuto v ceně ubytování o absence moţnosti dát si kávu v prostorách hotelu Naopak svou spokojenost hosté nejčastěji vyjadřovali: o s vlastním pobytem, kde hosté uvedli, ţe doporučí hotel svým známým o pochvalou za příjemné a vstřícné chování recepčních.

5.5 Souhrn analýzy spokojenosti hostů Úkolem analýzy spokojenosti bylo získat informace o hostech hotelu Rottal a o úrovni jejich spokojenosti s poskytovanými sluţbami, aby na základě těchto sesbíraných informací mohly být uvedeny klady a nedostatky hotelu. Na základě vlastních zkušeností získaných při práci na recepci a rozhovoru s ředitelem hotelu, jsem před vlastním dotazníkovým šetřením stanovila čtyři hypotézy. Hypotéza H1


77

předpokládající, ţe alespoň 75 % dotazovaných vyuţije ubytování v hotelu Rottal z důvodu pracovní cesty, byla potvrzena. Hypotéza H2 předpokládala, ţe alespoň 75 % hostů bude velmi spokojeno se sluţbami recepce, a byla také potvrzena. Hypotéza H3 předpokládající, ţe alespoň 75 % hostů bude velmi spokojeno s vybavením pokoje, byla také potvrzena. Hypotéza H4 předpokládala, ţe alespoň 50 % hostů bude velmi spokojeno se sluţbami restaurace. Tato poslední hypotéza byla vyvrácena, jelikoţ se sluţbami restaurace bylo velmi spokojeno pouze 15 % dotazovaných. Mezi nejčastějšími připomínkami a návrhy, které hosté v hotelové nabídce postrádají, byla zmíněna restaurace v hotelu, rozšíření TV programů a automat na kávu. Na základě informací z dotazníkového šetření můţeme jako silné stránky hotelu, se kterými byli hosté spokojeni, označit: sluţby recepce, vybavení pokojů, polohu hotelu a ceny sluţeb. Jako slabé stránky, se kterými hosté nebyli hosté spokojeni, můţeme označit: umístění restaurace mimo hlavní budovu hotelu, sluţby restaurace, nedostatečnou nabídku TV programů, absence moţnosti dát si kávu v prostorách recepce a placení parkovného. Tyto přednosti a nedostatky hotelu, se kterými byli hosté spokojeni, jsem uvedla do následující tabulky.

Tab. 13 Souhrn analýzy spokojenosti hostů hotelu Rottal [vlastní zpracování] Přednosti hotelu Rottal


 sluţby recepce

 restaurace mimo budovu hotelu

 vybavení pokojů

 sluţby restaurace

 poloha hotelu

 TV programy

 ceny sluţeb

 automat na kávu  placené parkoviště


6

78

SROVNÁNÍ KONKURENČNÍCH UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ V OKOLÍ

Ţádný hotel nemůţe být úspěšný, pokud nezná dobře své konkurenty. Proto bude mým úkolem v této kapitole identifikovat všechna konkurenční ubytovací zařízení hotelu Rottal a následné zaměření na hlavní konkurenční hotely, za účelem srovnání jimi nabízených sluţeb. Na základě této analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení bych chtěla odhalit slabé a silné stránky jak hotelu Rottal, tak jeho hlavních konkurentů.

6.1 Identifikace konkurenčních ubytovacích zařízení hotelu Rottal Za substituční zařízení hotelu se nedají povaţovat zařízení poskytující pouze základní sluţbu bez stravovacích, doprovodných a doplňkových sluţeb, tudíţ lze za náhradní formu ubytování v hotelu označit především hotely, motely a penziony. V následující tabulce jsou vypsána konkurenční ubytovací zařízení hotelu Rottal spadající do kategorie hotel a penzion a to v Otrokovicích, sousedních Napajedlích a Zlíně. Motel se v této oblasti nevyskytuje. Tab. 14 Konkurenční ubytovací zařízení [24] Název hotelu

Adresa

Kategorie

Počet pokojů

Hotel Rottal

Otrokovice, Zlínská 172

Hotel ****

51 - 100

Euroagentur Hotel Atrium

Otrokovice, nám. 3 května 1877

Hotel ****

51 - 100

Hotel Bayer

Otrokovice, Havlíčkova 273

Hotel ***

10 a méně

Hotel Baltaci

Otrokovice, J. Jabůrkové 1427

Hotel ***

10 a méně

Hotel Baťov

Otrokovice, Tylova 727

Hotel ***

51 - 100

Penzion Jezerka

Otrokovice, tř. T. Bati 1241

Penzion

11 – 50

Lesní Hotel

Zlín, Filmová 4346

Hotel ****

11 - 50

Hotel Saloon

Zlín, Tyršovo nábřeţí 487

Hotel ***

11 – 50


79

Hotel Sole

Zlín, tř. T. Bati 5213

Hotel ***

11 – 50

Hotel Moskva

Zlín, Nám. Práce 2512

Hotel ***

101 a více

Hotel Ondráš

Zlín, Kvítková 4323

Hotel ***

11 – 50

Hotel Lázně Kostelec

Zlín, Kostelec 493

Hotel ***

51 – 100

Hotel Baltaci

Zlín, U Náhonu

Hotel ***

11 – 50

Parkhotel Zlín

Zlín, Růmy 1393

Hotel ***

11 – 50

Hotel Garni

Zlín, Nám. T. G. Masaryka

Hotel Garni

51 – 100

Pension Mata

Zlín-Malenovice, I. Veselkové 270

Penzion

10 a méně

Hotel Velíková

Zlín, Velíková 17

Penzion

10 a méně

Koliba u Černého Medvěda

Zlín, U Zimního stadionu E4092

Penzion

10 a méně

Eva Cvrčková - ERA

Zlín, Zlín 350

Penzion

10 a méně

Internet Bussines Club

Zlín, Čepkovská

Penzion

10 a méně

Penzion Uno

Zlín, Nivy II 4439

Penzion

10 a méně

Penzion Villa Slovenská

Zlín, Slovenská 3659

Penzion

11 – 50

Penzion Luna

Zlín-Malenovice, tř. 3. května 1046

Penzion

10 a méně

Hotel Malina

Napajedla, Na Malině 1380

Hotel ***

10 a méně

Penzion Asterix

Napajedla, Svatoplukova 63

Penzion

10 a méně

6.2 Identifikace hlavních konkurentů a jejich srovnání Tato podkapitola je zaměřena pouze na hlavní konkurenty. V případě hotelu Rottal se jedná o všechny hotely v Otrokovicích a okolí, které nabízejí stejné nebo podobné sluţby. Segmentaci konkurentů jsem tedy provedla na základě kategorie ubytovacího zařízení, třídy a počtu pokojů. Hotel Rottal má velké mnoţství silných konkurentů, u nichţ jsem


80

porovnávala kapacitu zařízení, ceny pokojů, vybavení pokojů a poskytované sluţby. Jako hlavní konkurenty hotelu Rottal jsem vybrala jedenáct hotelů.

Hlavní konkurenti hotelu Rottal: o Hotel Atrium **** o Hotel Baťov - Společenský dům *** o Hotel Ondráš *** o Hotel Lázně Zlín – Kostelec *** o ParkHotel Zlín *** o Hotel Garni *** o Lesní Hotel Zlín **** o Hotel Saloon *** o Hotel Sole *** o Hotel Moskva *** o Hotel Baltaci ***

Srovnání hlavních konkurentů jsem zaznamenala do tabulky 15, viz níţe. Pokud hotel splňoval dané hodnotící kritérium, je tato skutečnost z důvodu přehlednosti zaznamenána jako A (ano), pokud nesplňoval kritérium, pak je toto označeno pomlčkou. U nabídky doplňkových sluţeb jsem úroveň označila jako N – nízkou, S – střední, V – vysokou. Zkratky u jazyků webových stránek jsou Čj – český jazyk, Aj – anglický jazyk, Nj – německý jazyk, Rj – ruský jazyk, Ij – italský jazyk a Fj – francouzský jazyk.


81

Hotel L Kostelec [28]

Hotel Baltaci [35]

ParkHotel [29]

Hotel Garni [30]

Hotel Saloon [32]

Hotel Sole [33]

****

***

***

***

***

***

***

***

***

Hotel Ondráš [27]

***

Lesní hotel [31]

****

Hotel Baťov [26]

Hotel Moskva [34]

Třída

Hotel Atrium [25]

Hotel Rottal [36]

Tab. 15 Srovnání hlavních konkurentů [internetové stránky jednotlivých hotelů]

**** ***

Kapacita pokojů Bezbariérový pokoj

57

51

59

20

26

111

92

32

42

68

16

30

A

A

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Cena od (1os./noc)

770 Kč

2190 Kč

700 Kč

1990 Kč

280 Kč

1000 Kč

540 Kč

990 Kč

650 Kč

Slevy

A

-

A

-

A

-

-

-

A

-

A

A

Snídaně v ceně

A

A

A

A

-

-

A

A

A

-

A

-

-

A

A

A

-

-

A

A

A

A

A

A

-

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

-

A

-

-

A

A

-

A

-

A

A

-

Nabídka dopl. sluţeb

S

N

V

S

S

V

V

N

N

N

S

N

Konferenční prostory

A

A

A

A

-

A

A

-

A

A

A

-

-

A

-

-

A

-

-

A

-

A

-

A

-

-

A

-

-

-

A

-

-

-

-

-

Parkovné v ceně Restaurace v hotelu Umístění v centru

WiFi připojení Balíčky sluţeb

1000 1300 1050 Kč Kč Kč

Čj Čj Jazyk webových stránek

Čj

Aj Nj Rj

Aj

Čj Aj

Čj

Nj

Čj

Nj

Čj

Čj

Aj

Ij

Aj

Aj

A

A

Čj Čj

Čj

Aj

Čj

Nj

Fj Rj

Online rezervace

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A


82

Ubytovací služby Největší kapacitou pokojů disponuje hotel Moskva. Jedná se o obrovský desetipatrový komplex v centru Zlína, který nabízí kromě ubytování ve 111 pokojích, také šest restaurací, tři bary a širokou škálu doplňkových sluţeb. Druhou největší kapacitu má hotel Lázně Kostelec, který se ale nachází 3 km od Zlína. Hotel má 92 pokojů a nabízí celoroční moţnosti vyţití při víkendových, týdenních i vícedenních rekreacích, rekondičních pobytech, nebo při lázeňské léčbě pohybového aparátu a koţních nemocí. Hotel Rottal patří svou pokojovou kapacitou mezi průměr svých konkurentů. Pouze hotel Rottal a hotel Atrium mají speciálně upravený bezbariérový pokoj pro handicapované osoby. Ceny Minimální ceny pokojů jednotlivých hotelů se pohybují v intervalu od 280 Kč do 2.190 Kč za osobu na jednu noc. Nejlevnější ubytování nabízí hotel Ondráš – jedná se o turistický pokoj za cenu 280 Kč/noc. Nejdraţší pokoj nabízí Lesní hotel – jedná se o apartmá Prezident za 7.990 Kč/noc, jeho součástí je vlastní finská sauna. Ceny hotelu Rottal můţeme označit v porovnání s ostatními srovnávanými hotely za průměrné. Slevy na ubytování Polovina konkurenčních hotelů poskytuje hostům, stejně jako hotel Rottal, různé druhy slev z ceny ubytování. Hotel Sole poskytuje víkendové slevy, hotel Saloon slevu 100 Kč na jeden den při online rezervaci a víkendovou sleva 25 % (pátek – sobota nebo sobota – neděle), Parkhotel víkendové pobyty se slevou 20 %. Velmi rozsáhlou slevovou nabídku hostům nabízí hotel Baťov, který láká na cenově výhodné balíčky, jako jsou např. kongresový balíček, aktivní pobyt na venkově, víkendový odpočinek na Baťově, seniorský balíček, dovolená pro celou rodinu nebo romantický víkendový balíček. Nejširší nabídkou balíčků se pyšní hotel Lázně Kostelec. Jelikoţ se jedná o lázeňský hotel, najdeme v jeho nabídce různé rehabilitační pobyty, léčebné pobyty, rekondiční pobyty a tematické pobyty, jejichţ součástí je ubytování, strava a různé druhy procedur. Hotel Rottal nabízí svým hostům výhodné víkendové ceny a stálým hostům na základě věrnostních karet procentní slevy na ubytování.


83

Stravovací služby Mimo hotel Rottal mají hosté ve všech srovnávaných hotelech moţnost stravování přímo v hlavní budově hotelu. Hotel Moskva nabízí na výběr dokonce z šesti restaurací různých světových kuchyní a tři bary. Hotel Saloon má vlastní restauraci v přízemí, dále pivnici, Indian bar, letní zahrádku, cukrárnu a pizzerii. V budově hotelu Baťov najdeme restauraci, pivnici, vinárnu a bar s diskotékou. Hotely Ondráš, Moskva, Garni a Sole nemají zahrnutu snídani v ceně pokoje, ale host si za ni můţe připlatit v hotelové restauraci. Snídaně je na hotelu Garni za příplatek 110 Kč, na hotelu Ondráš a Moskva za 100 Kč a na hotelu Sole za 80 Kč. Doplňkové služby Nabídku sluţeb hotelů jsem označila jako N – nízkou, S – střední, V – vysokou. Vysokou nebo spíše širokou nabídku sluţeb mají hotely Baťov, Moskva a Lázně Kostelec. Součástí hotelu Baťov jsou konferenční prostory, masáţe, kadeřnictví, kosmetika, vinotéka, fitcentrum, hlídané parkoviště. Nejširší nabídku doplňkových sluţeb má hotel Moskva, jehoţ součástí je fitcentrum s whirpoolem a saunou, solárium, kadeřnictví, kosmetiku, nehtové studio, bowling, tenisový kurt, kasino, prodejna upomínkových předmětů, směnárna a taxi sluţba. Hotel Lázně Kostelec nabízí lázeňskou péči, golfový klub, tenisové kurty, volejbalové hřiště, půjčovnu kol, saunu, konferenční prostory a bazén. Hotely s omezenou nabídkou doplňkových sluţeb, které jsou zaměřeny převáţně na ubytování a stravovací sluţby, jsou Atrium, Baltaci, Parkhotel, Garni a Sole. Hotel Atrium vyniká v nabídce kongresových sluţeb a hotel Baltaci wellness centrem, jehoţ součástí je whirpool, parní lázeň, finská sauna a relaxační jeskyně. Hotely Garni a Sole jsou určeny převáţně pro poskytování základních hotelových sluţeb. Hotel Rottal poskytuje středně širokou nabídku doplňkových sluţeb – školící místnosti, wellness centrum, minigolf, tenisová hala, kadeřnictví, kosmetika, masáţe. Součástí areálu kaţdého z hotelů je i místo pro parkování aut. Většina hotelů nabízí bezplatné parkování. Parkovné se platí na hotelu Moskva a Ondráš 100 Kč a na hotelu Rottal 70 Kč. Internetové stránky hotelů jsou přehledné, poskytují základní informace o ubytování a doplňkových sluţbách a na všech najdeme online rezervační formulář. Více neţ polovina hotelů má internetové stránky v jiné neţ jen v české verzi (Čj). Nejvíce jazykových mutací


84

nabízejí stránky hotelu Moskva, kde najdeme kromě informací v anglickém a německém jazyce také italský, francouzský a ruský překlad. Webové stránky hotelu Rottal jsou pouze v české verzi. Umístění hotelu V centru města Otrokovic najdeme hotel Atrium a v centru města Zlín najdeme hotely Ondráš, Moskva, Baltaci, Garni a hotel Saloon. Hotel Rottal není sice umístěn v centru města, ale má výhodnou pozici díky umístění poblíţ křiţovatky vedoucí směrem na Zlín, na Uherské Hradiště a na Kroměříţ. Vjezd do hotelového areálu je přímo z hlavní cesty vedoucí do Zlína.

6.3 Souhrn analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení Výsledky analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení, jsem vyhodnotila do následující tabulky (viz Tab. 16), ve které jsem zaznamenala přednosti a nedostatky hotelu Rottal vůči konkurenčním hotelům. Přednosti bohuţel nejsou natolik výrazné, aby hotelu zajistily viditelnou konkurenční výhodu. Co se týká nedostatků, má hotel Rottal oproti jiným konkurenčním hotelům obrovskou nevýhodu v tom, ţe neumoţňuje stravování přímo v hlavní budově hotelu. Další nevýhodou jsou vlastní internetové stránky, které nejsou přeloţeny do cizího jazyka.

Tab. 16 Souhrn analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení [vlastní zpracování] Přednosti hotelu Rottal


 bezbariérový pokoj

 restaurace mimo budovu hotelu

 snídaně v ceně ubytování

 překlad internetových stránek

 víkendové slevy  věrnostní program


7

85

SOUHRN ANALYTICKÉ ČÁSTI

Analytická část je rozdělena do tří kapitol a jejím cílem byla analýza současného stavu hotelu Rottal, analýza spokojenosti jeho hostů s kvalitou poskytovaných sluţeb, analýza a následné srovnání konkurenčních ubytovacích zařízení v okolí. Celkovým souhrnem provedených analýz je následující SWOT analýza.

Tab. 17 SWOT analýza hotelu Rottal [vlastní zpracování] Silné stránky

Slabé stránky

 hotelové pokoje různých kategorií

 restaurace mimo hlavní budovu

 ceny sluţeb

 placené parkoviště

 víkendové slevy

 pouze kabelové připojení k internetu

 vybavení pokojů  sluţby recepce  umístění hotelu v bezprostřední blízkosti příjezdové komunikace  dopravní dostupnost (dálnice, ţelezniční stanice, zastávka MHD)

chybí bezdrátové  absence moţnosti dát si kávu v prostorách recepce  hluk ze silnice  chybí kulturní vyţití ve městě  motivace zaměstnanců

 stálá klientela

 sluţby restaurace

 věrnostní program

 jazykové znalosti zaměstnanců recepce

 nabídka školících místností

pokojských

 bezbariérový přístup

 malá nabídka televizních programů

 dobrý vztah se zaměstnanci

 pokoje economy nemají pracovní stolek

 ochota a vstřícnost recepčních

 překlad hotelových webových stránek

 centrálně řízené vytápění šetřící energii Příleţitosti  udrţení si stálých hostů díky zkvalitnění sluţeb  získání nových hostů díky kvalitnějším sluţbám neţ má konkurence

Hrozby  odchod stálých hostů ke konkurenci  ztráta potenciálních hostů  konkurence s kvalitnějšími a atraktivnějšími sluţbami

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky  zvýšení spokojenosti hostů

86

 ztráta konkurenceschopnosti  nový konkurent na trhu  růst nákladů  zvýšení DPH na ubytovací sluţby

Z provedených analýz vyplynulo, ţe hotel Rottal nemá bohuţel ţádnou viditelnou konkurenční výhodu, která by ho výrazně odlišila od ostatních konkurenčních hotelů v okolí. Hotel se můţe pokusit tuto výhodu vybudovat, ale z analýzy konkurentů je zřejmé, ţe by bylo velmi obtíţné přijít na trh s něčím novým, co konkurenční ubytovací zařízení nenabízejí. Je proto důleţité, aby si hotel Rottal zachoval alespoň svou konkurenceschopnost a snaţil se ji zvyšovat. To se mu podaří díky maximálnímu uspokojování potřeb hostů a kvalitou poskytovaných sluţeb. Z analýzy spokojenosti hostů bylo zjištěno, ţe hotel Rottal má velké mnoţství stálých hostů, kteří se do hotelu vrací. Byla by škoda o tuto stálou klientelu přijít, a proto se zaměřím na připomínky a návrhy hostů, které uvedli během dotazníkového šetření. Řešení by mělo přizpůsobit nabídku hotelových sluţeb tak, aby byla dosaţena maximální spokojenost hostů, aby neměli důvod odejít ke konkurenčním hotelům. V následující projektové části se pokusím najít řešení, které povede ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal.


III. PROJEKTOVÁ ČÁST

87


8

88

NÁVRH PROJEKTU ZVÝŠENÍ KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI HOTELU ROTTAL

Cílem projektové části je navrhnout projekt, který vychází z předem provedených analýz hotelu Rottal a povede ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu. Z analýz vyplynulo, ţe největší nevýhodou vůči konkurenčním hotelům je skutečnost, ţe hotel Rottal nemá restauraci přímo v hlavní budově a hosté musejí do stravovací části přecházet přes venkovní dvůr. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla zaměřit na tento stěţejní problém a nalézt řešení, aby bylo dosaţeno zvýšení konkurenční schopnosti hotelu. Je velmi důleţité, aby byli hoteloví hosté s poskytovanými sluţbami spokojeni a zachovali hotelu svou věrnost. Proto se budu dále snaţit nalézt na základě výsledků provedených analýz řešení, jak dosáhnout jejich maximální spokojenosti, aby neměli důvod odejít ke konkurenčním hotelům.

Cíl projektu Cílem projektu je zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal, díky sníţení konkurenční nevýhody a zvýšení kvality poskytovaných sluţeb.

Řešení projektu Hlavním úkolem je navrhnout propojení objektu hotelu Rottal s restaurací Maxima, aby hosté mohli přecházet „suchou nohou“ mezi ubytovací a stravovací částí. Dalším úkolem je navrhnout aktivity, které povedou ke zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. o Návrh propojení hotelu Rottal a restaurace Maxima o Návrh aktivit vedoucích ke zvýšení kvality poskytovaných sluţeb

8.1 Návrh propojení hotelu Rottal a restaurace Maxima Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, spatřují hosté největší nevýhodu hotelu v umístění restaurace v sousední budově. Při cestě do restaurace, ať uţ na snídani nebo večeři, musí host absolvovat cestu z jedné budovy do druhé. Hlavně za nepříznivého počasí je to nepříjemná okolnost, která řadu hostů odradí od další návštěvy hotelu. Zimní období tuto skutečnost ještě zvýrazní, neboť host přijde z pokoje na recepci zpravidla nepřipraven a musí se vrátit zpět na pokoj, aby se přioblékl. Na základě analýzy konkurenčních hotelů jsem


89

zjistila, ţe všechny hotely mají restauraci přímo v hlavní budově hotelu a je tedy nezbytné je následovat, aby tento nedostatek nezpůsobil odchod hostů ke konkurenci. Způsobů řešení této stávající situace je několik. Kaţdý z nich klade nároky na investiční prostředky, o kterých musí rozhodnout majitelé firmy. V kaţdém případě se jedná o vybudování krytého průchodu z vlastní budovy hotelu do restaurace. Toto propojení by mělo vést od hotelu ke vchodu do tenisové haly, která v současné době umoţňuje hostům projít do restaurace. Průchod by měl být ve stejném architektonickém stylu jako hlavní vchod do budovy hotelu. Pro bliţší představu jsou níţe uvedeny fotografie míst, kudy by mělo propojení vést. Podrobnější fotografické zaznamenání je uvedeno v příloze P IV. V úvahu jsem vzala dva návrhy propojení: průchod z bočního vchodu v přední části hotelu a průchod přes prostory recepce ze zadní části hotelu.

Obr. 10 Prostory recepce [vlastní zpracování]

Obr. 11 Hlavní a boční vchod do budovy

Obr. 12 Vchod do tenisové haly

hotelu [vlastní zpracování]

[vlastní zpracování]


90

8.1.1 Návrhy řešení Návrh 1: Průchod z bočního vchodu v přední části hotelu Tento návrh průchodu, který by byl umoţněn díky zastřešení a opláštění stávajícího venkovního chodníku, jsem zaznačila černou barvou v následujícím schématu (viz Obr. 13). Průchod by vedl od bočního vchodu do hotelu, podél přední části budovy hotelu, dále podél boční části budovy hotelu směrem ke vchodu do tenisové haly.

Obr. 13 Průchod návrh 1 [vlastní zpracování]

Rozměry průchodu by byly následující: Délka kryté komunikace

48 m

Šířka kryté komunikace

2,1 m

Výška kryté komunikace

2,5 m

Na základě propočtu obestavěného prostoru a cenových indexů a ukazatelů ve stavebnictví jsem vypočítala předpokládané náklady na průchod, které by byly cca 900.000 Kč.


91

Návrh 2: Průchod přes prostory recepce ze zadní části hotelu Tento návrh průchodu jsem zaznačila černou barvou v následujícím schématu (viz Obr. 14). Průchod by byl umoţněn díky zastřešení a opláštění chodníku za hotelem Rottal (mezi hotelem a tenisovou halou) a dále chodníku směrem ke vchodu do tenisové haly. Toto navrhované řešení by navíc vyţadovalo zásah do stávajícího uspořádání prostor hlavní budovy. Došlo by k úpravám prostor vstupní haly a recepce a stávající kancelář pracovnice personálního oddělení by se musela přesunout do jiné místnosti. Tímto zásahem by se prostor vstupní haly zvětšil o tuto místnost.

Obr. 14 Průchod návrh 2 [vlastní zpracování]

Rozměry průchodu by byly následující: Délka kryté komunikace

27 m

Šířka kryté komunikace

2,1 – 3 m – proměnná šířka

Výška kryté komunikace

2,5 – 3,2m – včetně vyrovnávacího schodiště

Na základě výpočtu obestavěného prostoru by byly náklady na průchod cca 925.000 Kč. Bude nutné ale ještě přičíst náklady spojené s úpravou prostor vstupní haly a recepce.


92

8.1.2 Výběr návrhu První návrh realizace průchodu je cenově méně nákladný, ovšem podle mého názoru by zastřešení čelní části budovy hotelu Rottal kazilo jeho celkový vzhled. Proto si myslím, ţe z architektonického hlediska je elegantnější druhý návrh, tedy průchod přes prostory recepce ze zadní části hotelu. Tento způsob propojení umoţňuje navíc další moţnosti vyuţití upravených prostor vstupní haly a recepce, například v budoucnu pro vybudování lobby baru. Pro tento druhý návrh jsem připravila podrobnější řešení, plán realizace výstavby, nákladovou analýzu, rizikovou analýzu a časovou analýzu. Celý projekt výstavby by měl být realizován od listopadu 2011 a dále během první poloviny roku 2012. Jak bylo zjištěno z analýzy obsazenosti hotelu, bývá v tomto období obsazenost relativně nízká. Do provozu by měl být průchod uveden v červnu, který patří mezi vysoce obsazované měsíce.

8.1.3 Plán realizace výstavby Termín realizace:

11 / 2011 – 6 / 2012

 Přípravná fáze

11 / 2011 – 2 /2012

o Investiční záměr o Studie proveditelnosti o Propočet nákladů o Zpracování projektové dokumentace o Vyřízení stavebního povolení o Ţádost o úvěr o Výběr zhotovitele  Realizační fáze

2 – 5 2012

o Stěhování kanceláře o Příprava stavby o Stavební práce  Dokončovací fáze

5 / 2012

o Zkušební provoz o Závěrečné práce a dodělávky o Kolaudace  Uvedení do provozu

6 / 2012

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Zodpovědná osoba:

93

Ředitel provozně technické divize

8.1.4 Riziková analýza Riziková analýza má za cíl identifikovat a zhodnotit všechna moţná rizika, ke kterým lze v průběhu realizace projektu dojít. Riziko se můţe objevit ve všech fázích realizace výstavby a není moţné ho plně odstranit. Proti rizikům, která by mohla váţně ohrozit průběh výstavby, je nutné zavést opatření. Ve stavebnictví je míra rizika, neboli pravděpodobnost vzniku škody nebo poruch na stavebních konstrukcích, eliminována příslušnými normativními předpisy. Identifikace rizik Moţná rizika, která mohou výstavbu průchodu ohrozit, jsem rozdělila podle úrovně závaţnosti potenciálních následků do čtyř skupin na rizika katastrofická, kritická, okrajová a nevýznamná.  Katastrofická rizika – způsobí ohroţení a zastavení dalšího vývoje výstavby. o rozhodnutí firmy stavbu nerealizovat  Kritická rizika – zásadně naruší vývoj výstavby, případně ji pozastaví. o chyby a nedostatky projektové dokumentace o špatné naplánování a koordinace stavebních činností o nedodrţení harmonogramu prací o překročení rozpočtových nákladů  Okrajová rizika – naruší vývoj výstavby. o havárie na stavbě o nečekané náklady při realizaci  Nevýznamná rizika – nepodstatně naruší vývoj výstavby. o krátké zdrţení stavebních prací


94

Hodnocení rizik Pro hodnocení rizik jsem nejdříve vyuţila pravděpodobnost výskytu rizika a míru dopadu rizika na celkový projekt. Na základě výsledků analýzy rizik jsem provedla hodnocení rizik. Do tabulky 17 jsem zaznamenala rizikové faktory, které mohou výstavbu ovlivnit, pravděpodobnost jejich výskytu, dopady na celkovou výstavbu a zhodnocení rizika. Hrozbu, ţe nastane neţádoucí událost, jsem vyjádřila pravděpodobností jejího výskytu. Pro stanovení pravděpodobnosti výskytu rizika jsem zvolila následující stupnici: Stupeň

Výskyt rizika

1

Nepravděpodobné

2

Málo pravděpodobné

3

Obvyklé

4

Pravděpodobné

5

Téměř jisté

Dopad, který způsobí neţádoucí událost, jsem vyjádřila velikostí (mírou). Pro stanovení míry dopadu rizika na celkový projekt jsem zvolila následující stupnici: Stupeň

Dopad rizika

1

Zanedbatelný

2

Malý

3

Střední

4

Velký

5

Kritický

V případě, ţe je riziko nepřijatelné, je třeba doporučit hlubší analýzu rizika, stanovit a následně provést opatření k jeho sníţení. Pro stanovení kritérií přijatelnosti a nepřijatelnosti rizik jsem zvolila následující stupnici: Pravděpodobnost x dopad

Hodnocení rizika

1–4

Riziko je přijatelné

5 – 14

Riziko je podmíněně přijatelné

15 – 25

Riziko je nepřijatelné


95

(součin)

Hodnocení rizika

Dopad

výskytu rizika

Faktor rizika

Pravděpodobnost

Označení rizika

Tab. 18 Hodnocení rizik [vlastní zpracování]

A

Rozhodnutí firmy stavbu nerealizovat

3

5

15

B

Chyby a nedostatky projektové dokumentace

1

4

4

C

Špatné naplánování a koordinace stavebních činností

1

3

3

D

Nedodrţení harmonogramu prací

4

3

12

E

Krátké zdrţení stavebních prací

5

1

5

F

Havárie na stavbě

3

2

6

G

Nečekané náklady při realizaci

5

2

10

H

Překročení rozpočtových nákladů

3

3

9

Grafické hodnocení rizik Tab. 19 Hodnocení rizik [vlastní zpracování]

Riziková analýza hodnotí rizika, se kterými bude nutné počítat jak ve fázi přípravy výstavby, tak i ve fázi její realizace. Z výsledků hodnocení moţných rizik je patrné, ţe jako nej-


96

závaţnější se ukazuje riziko, ţe se firma rozhodne výstavbu nerealizovat. Jako opatření, které by mohlo eliminovat toto riziko, by byla podrobná a kvalitně vypracovaná projektová dokumentace, která by rozhodující členy o realizaci přesvědčila. Vysokou pravděpodobností výskytu se vyznačuje riziko nečekaných nákladů při realizaci a riziko krátkého zdrţení stavebních prací. Při tak velkém projektu se s těmito riziky finančně i časově počítá a jejich míra dopadu na celkovou výstavbu je proto malá aţ zanedbatelná. Tato překročení limitu ovšem nesmí být vyšší, neţ je přijatelná hranice omezení. U ostatních moţných rizik je třeba, aby byly v průběhu celé realizace výstavby kontrolovány a neustále sniţovány pomocí vhodných opatření. Abychom zmírnili dopady rizik, je třeba vybrat pro výstavbu kvalitního zhotovitele, mít kvalitně zpracován harmonogram stavebních činností, mít dostatečnou finanční i časovou rezervu apod.

8.1.5 Nákladová analýza Pro účely nákladové analýzy jsem pouţila stavební tabulky [38] a projektový plán hotelového areálu, který je součástí přílohy této práce (viz příloha P V). Výstavba průchodu se řadí do třídy 7 – Stavby pro společné ubytování a rekreaci. Konstrukčně materiálová charakteristika průchodu bude ve stejném stavebním stylu, jako je hlavní vchod do budovy hotelu, tudíţ kov a sklo. Odhad nákladů na realizaci výstavby: Předpokládaný obestavěný prostor

196 m3

 Stavební úpravy spojené s bouráním a přípravou prostor recepce a kanceláře: Propočet nákladů upravovaných prostor

186.000 Kč

Vybudování vstupu do spojovací chodby

28.000 Kč

Úprava rozvodů, obkladů a dlaţeb

64.000 Kč

 Propojovací zastřešení a opláštění kryté komunikace: Propočet nákladů na zastřešení a opláštění

786.000 Kč

 Stanovení ceny projektových prací: Procentuální sazba 6 %

63.840 Kč

 Celkem

1.127.840 Kč


97

Celkové předpokládané náklady na vybudování průchodu z hotelu Rottal do restaurace Maxima dosahují částky 1.127.840 Kč. Část nákladů na výstavbu bude financována z vlastních finančních prostředků firmy a část bude hrazena z kontokorentního úvěru úročeným 7,14 % p. a., který má společnost k dispozici u České spořitelny. Z vlastních zdrojů bude hotel hradit částku 627.840 Kč a výše úvěru bude 500.000 Kč. Doba splatnosti úvěru bude 5 let, výše měsíční splátky je odhadnuta na 9.934 Kč a celková splatná částka bude ve výši 596.040 Kč. Celková potřeba finančních prostředků bude tedy 1.223.880 Kč. Náklady celkem: 1.223.880 Kč

Předpokládaná návratnost investice Realizací projektu výstavby průchodu by došlo ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal a tím i k růstu obsazenosti. K výpočtu návratnosti investice potřebujeme znát předpokládaný zisk, který nám realizace výstavby bude schopna zajistit. Při výpočtu předpokládané návratnosti budu uvaţovat tři moţné stavy – ţe obsazenost zůstane stejná, tudíţ nám realizace nepřinese ţádný zisk navíc, dále budu uvaţovat, ţe se obsazenost zvýší o 5 % nebo o 10 %, čímţ dojde ke zvýšení zisku hotelu. Průměrná roční obsazenost hotelu ve sledovaném období byla 9.235 lůţek. Průměrný výnos z jednoho lůţka je 1.050 Kč, coţ je při 10 % zisku hotelu 105 Kč. 1. Pesimistický odhad Pokud by nedošlo ke zvýšení obsazenosti hotelu a trţby by tak zůstaly stejné, tj. 9.696.750 Kč, byl by roční zisk hotelu 969.675 Kč. Na investici by bylo uvolněno 10 %, tj. 96.967,5 Kč. Předpokládaná doba návratnosti investice by byla 12,6 let. 2. Realistický odhad Pokud bychom uvaţovali, ţe se obsazenost zvýší o 5 %, tj. asi o 462 lůţek za rok, celkové roční trţby hotelu by činily 10.181.850 Kč. Hotel by tak dosahoval o 48.510 Kč vyššího zisku, tj. roční zisk 1.018.185 Kč. Díky zvýšení zisku by bylo na investici uvolněno 15 %, tj. 152.727,75 Kč. Předpokládaná doba návratnosti investice by byla 8 let. 3. Optimistický odhad Pokud bychom uvaţovali, ţe se obsazenost zvýší o 10 %, tj. o 924 lůţek, celkové roční trţby hotelu by činily 10.666.950 Kč. Hotel by tak dosahoval o 97.020 Kč vyššího zisku,


98

tj. roční zisk 1.066.695 Kč. Na investici by bylo uvolněno 15 %, tj. 160.004,25 Kč. Předpokládaná doba návratnosti investice by byla 7,6 let.

8.1.6 Časová analýza Pro detailní popis realizace výstavby, znázorňující její hlavní činnosti, dobu trvání jednotlivých činností a jejich vzájemné vztahy, jsem pouţila časovou analýzu. Projekt výstavby průchodu jsem rozčlenila do 14 činností. Cílem časové analýzy je zjistit nejkratší moţnou dobu trvání celé výstavby, vytipovat tzv. kritické činnosti a zjistit celkové časové rezervy v trvání jednotlivých činností. Pro výpočet jsem pouţila metodu kritické cesty (CPM) a řešení jsem provedla pomocí programu WinQSB.

Tab. 20 Přehled činností časové analýzy [vlastní zpracování] Symbol

Popis činnosti

činnosti

Doba trvání

Předcházející

(týdny)

činnosti

A

Investiční záměr

2

-

B

Studie proveditelnosti

4

A

C

Propočet nákladů

1

A

D

Zpracování projektové dokumentace

4

C, B

E

Stavební povolení

4

D

F

Ţádost o úvěr

2

D

G

Výběr zhotovitele

3

D

H

Stěhování kanceláře

1

E

I

Příprava stavby

2

E, F, G

J

Stavební práce

11

H, I

K

Závěrečné práce a dodělávky

2

J

L

Zkušební provoz

1

J

M

Kolaudace

1

K, L

N

Uvedení do provozu

1

M


99

Řešení pomocí metody CPM 1. Výpočet nejdříve moţných začátků (ZM) a nejdříve moţných konců činností (KM) 2. Výpočet nejpozději přípustných začátků (ZP) a nejpozději moţných konců činností (KP) 3. Výpočet časové rezervy

Tab. 21 Výpočet časových charakteristik [vlastní zpracování] Symbol

Popis činnosti

činnosti

t

ZM KM ZP

KP

Časová rezerva

A

Investiční záměr

2

0

2

0

2

0

B

Studie proveditelnosti

4

2

6

2

6

0

C

Propočet nákladů

1

2

3

5

6

3

D

Zpracování projektové dokumentace

4

6

10

6

10

0

E

Stavební povolení

4

10

14

10

14

0

F

Ţádost o úvěr

2

10

12

12

14

2

G

Výběr zhotovitele

3

10

13

11

14

1

H

Stěhování kanceláře

1

14

15

15

16

1

I

Příprava stavby

2

14

16

14

16

0

J

Stavební práce

11

16

27

16

27

0

K

Závěrečné práce a dodělávky

2

27

29

27

29

0

L

Zkušební provoz

1

27

28

28

29

1

M

Kolaudace

1

29

30

29

30

0

N

Uvedení do provozu

1

30

31

30

31

0

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Řešení získané pouţitím programu WinQSB

Tab. 22 Zadání činností [vlastní zpracování s použitím programu WinQSB]

Tab. 23 Specifikace kritické cesty [vlastní zpracování s použitím programu WinQSB]

100


101

Graf 13 Uzlově ohodnocený graf [vlastní zpracování s použitím programu WinQSB]

Na kritické cestě leţí činnosti, u nichţ je celková rezerva rovna nule. U projektu výstavby najdeme na kritické cestě 9 činností: A, B, D, E, I, J, K, M a N. Časové rezervy jsou u činností: C, F, G, H, L. Z časové analýzy vyplývá, ţe doba trvání výstavby průchodu je 31 týdnů. Výpočet kritické cesty: A +B + D + E + I + J + K + M + N = 2 + 4 + 4 + 4 + 2 + 11 + 2 + 1 + 1 = 31 týdnů.


102

8.2 Návrh zvýšení kvality poskytovaných sluţeb Hotel můţe být úspěšný pouze za předpokladu, ţe budou hosté spokojeni s poskytovanými sluţbami. Aby hotel Rottal zvýšil svou konkurenceschopnost, je nutné, aby zkvalitnil své sluţby. Proto na základě předcházejících analýz navrhuji následující řešení stávající situace, která by měla vést ke zkvalitnění poskytovaných sluţeb. Toto zvýšení kvality poskytovaných sluţeb by mělo mít pozitivní efekt z hlediska ekonomických ukazatelů, které jsou pro hotel důleţité. Kvalita sluţeb by se měla promítnout do zvýšení obsazenosti hotelu a tím i do zvýšení trţeb hotelu. Navrhované aktivity ke zvýšení kvality poskytovaných služeb:  Rozšíření nabídky TV programů  Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců  Drobné pozornosti pro hosty  Nákup kávovaru  Překlad internetových stránek

8.2.1 Rozšíření nabídky TV programů Z výsledků analýzy spokojenosti hostů s kvalitou poskytovaných sluţeb v hotelu Rottal jsem zjistila, ţe co se týče kvality sluţeb, nejsou hosté spokojeni s nabídkou TV programů. Proto jsem se rozhodla navrhnout řešení na rozšíření této nabídky. Momentálně je v hotelových pokojích k dispozici 13 TV programů: o ČT 1 o ČT 24 o NOVA o PRIMA o ZDF o CNN o SAT 1 o EUROSPORT o DSF o DAS VIERTE


103

o RTL o VIVA GERMANY o PRO 7

K tomu, aby mohlo dojít k příjmu nové televizní stanice pozemního vysílání, je zapotřebí zakoupit tzv. set – top – box. Kaţdá TV stanice musí mít svůj vlastní set – top – box, který je nutný pro převod digitálního signálu do analogové podoby čitelné pro stávající televizory. V plánu je rozšíření TV nabídky o dva programy pozemního vysílání, tudíţ bude třeba nainstalovat dvě tato zařízení. V nabídce se nově objeví: o ČT 4 – sportovní kanál o ČT 2

Plán realizace Tab. 24 Rozšíření nabídky TV programů [vlastní zpracování]

Rozšíření nabídky TV programů Činnost

Nákup set – top- boxů

Termín realizace

10 / 2011

Zodpovědná osoba

Správce budovy

Náklady

2.000 Kč

Výpočet předpokládaných nákladů Nákup dvou set – top- boxů - 2 x 1.000 Kč = 2.000 Kč Předpokládaná návratnost investice Při tak nízkých nákladech je návratnost investice téměř okamţitá.


104

8.2.2 Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců Zaměstnanci hotelu musí mít dostatečnou kvalifikaci, neboť jsou to právě oni, kdo hostům poskytují všechny sluţby a jsou s nimi v neustálém kontaktu po celou dobu jejich pobytu. Personál musí umět komunikovat s lidmi, reagovat na vzniklé situace, poskytovat dostatečné mnoţství kvalitních a pravdivých informací o sluţbách, přizpůsobit své chování očekávání hosta a musí být schopen splnit jeho nároky. Osobní poţadavky se pak kladou na schopnost

komunikovat

se

zahraničním

hostem

v cizím

jazyce,

aby

nedošlo

k nedorozumění. Z analýzy obsazenosti hotelu Rottal vyplynulo, ţe procento zahraničních hostů je vysoké. Pokládám tedy za velmi důleţité, aby byl personál hotelu dostatečně jazykově zdatný. Na základě analýzy vnitřního prostředí hotelu Rottal jsem ovšem zjistila, ţe personál nemá dostatečnou jazykovou kvalifikaci na úrovni 4* hotelu. Povaţuji to za stěţejní problém a za účelem rozvíjení jazykových schopností navrhuji, aby pracovnice recepce a pokojské navštěvovaly jazykový kurz. Většina jazykových škol zajišťuje výuku jazyků přímo v prostorách firmy, coţ je výhodné, neboť zaměstnanci nemusejí nikam dojíţdět a mohou začít s výukou jazyků ihned po skončení pracovní doby. Z nabídky jazykových škol v Otrokovicích a okolí jsem vybrala jazykovou školu MERVIN s.r.o., která sídlí ve Zlíně – Malenovicích a je schopna zajistit výuku angličtiny a němčiny z firemního prostředí přímo v prostorách hotelu Rottal. Bude se jednat o intenzivní dvouměsíční skupinový kurz anglického jazyka a dvouměsíční kurz německého jazyka. Po ukončení kurzů by měly pokojské ovládat základní fráze pro příleţitostnou komunikaci s hostem a všechny pracovnice recepce by měly perfektně zvládat fráze, které kaţdodenně pouţívají při ubytování nebo odjezdu hosta, a zlepšit svou slovní zásobu ve svém oboru.


105

Plán realizace Tab. 25 Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců [vlastní zpracování]

Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců Činnost

Návštěva jazykových kurzů

Termín realizace

9 / 2011 – 2 / 2012

Zodpovědná osoba

Manaţer hotelu

Náklady

23.040 Kč

V měsících září, říjen bude probíhat kurz anglického jazyka a v měsících leden, únor bude probíhat kurz německého jazyka. V kaţdém jazyce proběhne celkem 8 týdnů po 2 vyučovacích hodinách, tj. 16 vyučovacích hodin anglického jazyka a 16 vyučovacích hodin německého jazyka.

Výpočet předpokládaných nákladů 1 hodina skupinového kurzu stojí 360 Kč. 8 týdnů po 2 vyučovacích hodinách = 16 x 360 Kč = 5.760 Kč.  anglický jazyk 1. skupina recepční

5.760 Kč

2. skupina pokojské 5.760 Kč  německý jazyk 1. skupina recepční

5.760 Kč

2. skupina pokojské 5.760 Kč


106

Předpokládaná návratnost investice Za rok navštíví hotel průměrně 2.825 zahraničních hostů. Pokud se díky zkvalitnění sluţeb zvýší obsazenost hotelu zahraničními hosty o 5 % za rok, coţ je zhruba o 141 zahraničních hostů, zvýší se výnosy hotelu o 148.050 Kč, tj. při 10 % zisku 14.805 Kč. Návratnost investice do zkvalitnění jazykových znalostí zaměstnanců by tedy byla zhruba 19 měsíců. Pokud bychom uvaţovali, ţe si kaţdý zaměstnanec uhradí 50 % z částky kurzu, coţ je 1.280 Kč/osoba, sníţila by se návratnost investice zhruba na 9,5 měsíce. Podle mého názoru je investice do vzdělávání zaměstnanců velmi výhodná. Díky kvalitní komunikaci v cizím jazyce dojde ke zvýšení spokojenosti hosta, neboť se tím odstraní jazykové bariéry a host se bude více cítit jako doma. Je třeba, aby bral management hotelu na vědomí důleţitost kvalitního vzdělání a začal přistupovat ke svým zaměstnancům z hlediska jejich odborného kvalifikačního vzdělání jako ke kapitálu, který pokud ho budou systematicky rozvíjet, přinese hotelu zvýšení konkurenceschopnosti.

8.2.3 Drobné pozornosti pro hosty Hotelové hosty je třeba si hýčkat, aby došlo ke zvýšení jejich spokojenosti. Host bývá obvykle velmi nadšen, kdyţ dostane něco zadarmo. Z tohoto důvodu dávají pokojské na hotelu Rottal při úklidu pokoje hostům na polštář drobnost ve formě bonbónu. Tyto bonbóny mají klasický barevný obal a jsou nakupovány ve velkoskladu. Vlastní logo na atraktivních předmětech zvyšuje povědomí o značce, a proto navrhuji, aby byly bonbóny nakoupeny na zakázku. Obal bonbónu bude červený, neboť červená je barva corporate identity hotelu, a budou opatřeny logem hotelu. Mnou vytvořený návrh bonbónu je vidět na následujícím obrázku.

Obr. 15 Návrh bonbónu [vlastní zpracování]


107

Bonbóny budou objednány na zakázku u firmy REPROP Brno, která zajistí komplexní dodávku – nákup, potisk, balení, distribuce. Objednané mnoţství bude 100 kg, coţ je 30.000 ks bonbónů. Gramáţ bonbónu je 3,3 g, minimální trvanlivost 1 rok, mix ovocných příchutí jablko, pomeranč, citrón, jahoda, černý rybíz. Plán realizace Tab. 26 Drobné pozornosti pro hosty [vlastní zpracování]

Drobné pozornosti pro hosty Činnost

Nákup bonbónů na zakázku

Termín realizace

9 / 2011

Zodpovědná osoba

Manaţer hotelu

Náklady

32.700 Kč

Výpočet předpokládaných nákladů Cena 1 ks bonbónu je cca 1 Kč bez DPH. Při odběru mnoţství 100 kg platí zvýhodněná cena za 30.000 ks 24.300 Kč bez DPH. Cena grafické přípravy potisku je 350 Kč bez DPH, náklady na tiskovou přípravu jsou 1.300 Kč bez DPH. Celková cena je tedy 27.250 Kč bez DPH, 32.700 Kč s DPH. Jedná se o opakovaná investiční náklady, které je nutné opakovaně vynakládat. V návrhu jsem počítala s tím, ţe zásoba bonbónů vystačí na období jednoho roku. Průměrná roční obsazenost v letech 2007 – 2010 byla 9.235 lůţek. Z toho vyplývá, ţe pokojské poloţily na polštáře hostů za rok zhruba 9.235 bonbónů. Pokud by došlo ke zvýšení obsazenosti o 10 %, potřebovaly by pokojské minimálně 10.159 bonbónů. Pokojské by tedy dostaly na rok do zásoby 12.000 ks bonbónů. Zbylých 18.000 ks bonbónů by bylo k dispozici na recepci, aby si mohli nabídnout jak hoteloví hosté, tak hosté, kteří přijdou za zaměstnanci společnosti SMO a.s.


108

Předpokládaná návratnost investice Předpokládám, ţe se díky propagaci formou bonbónů zvýší povědomí o hotelu a spokojenost hostů, a tím dojde i ke zvýšení obsazenosti hotelu. Pokud by došlo ke zvýšení obsazenosti hotelu o 10 %, zvýšily by se výnosy hotelu o 970.200 Kč, coţ je při 10 % zisku 97.020 Kč. Návratnost investice by byla tedy 4 měsíce. Myslím si, ţe investice na pořízení dárkových a zároveň reklamních bonbónů nejsou nijak vysoké. Kaţdý z hostů má rád drobné pozornosti a pokud jsou navíc opatřeny logem hotelu, zvyšuje se tak hostovo povědomí o značce. Pokud host bonbón nesní hned, přiveze si ho domů a můţe ho někomu darovat, a tím pádem dojde k dalšímu rozšíření. Bonbóny by byly nejen na kaţdém polštáři, ale také na misce na pultu recepce, aby bylo dosaţeno co výraznějšího efektu propagace k udrţení stálých a získání nových hostů.

8.2.4 Pořízení kávovaru V dotazníkovém šetření hosté uváděli, ţe v hotelové nabídce postrádají automat na kávu nebo moţnost si kávu v prostorách recepce objednat a vypít. Na základě vlastních zkušeností při práci na recepci mohu potvrdit, ţe tuto moţnost by hosté rádi uvítali. Ať uţ se jedná o ranní kávu nebo například pokud host přijede na hotel pozdě večer a potřebuje kávu pro dodání energie, aby mohl přes noc pracovat, nebo je unavený po celodenním cestování, chce si vypít kávu s obchodním partnerem apod., je tato sluţba, která by vedla ke zvýšení spokojenosti hostů. Jako jedna z moţností se nabízí automat na teplé a studené nápoje. Tento automat jiţ byl umístěn v prostorách recepce na začátku provozu hotelu, ale náklady na jeho provoz byly příliš vysoké a musel být tudíţ odstraněn. Náhradu pro poskytnutí kávy uţ ale management hotelu neřešil. Proto navrhuji, jako další moţnost zajištění kávy, umístit do kuchyňky v recepci espresso kávovar. Tento kávovar by obsluhovaly recepční. Z řady kávovarů jsem na základě porovnání cena / kvalita vybrala kávovar Espresso Zelmer (viz Obr. 16). Tento přístroj slouţí pro přípravu kávy espresso, latte, cappuccino, ale také horké vody na čaj a disponuje speciálním systémem na ohřev šálků.


109

Obr. 16 Kávovar Espresso [vlastní zpracování]

Plán realizace Tab. 27 Nákup kávovaru a doplňků [vlastní zpracování]

Nákup kávovaru Činnost

Nákup kávovaru a doplňků

Termín realizace

12 / 2011

Zodpovědná osoba

Manaţer hotelu

Náklady

5.890 Kč

Výpočet předpokládaných nákladů Espresso Zelmer

2.890 Kč

Káva Segafredo Espresso 5 kg / 750 porcí 1.600 Kč Smetana do kávy 10 ml 750 ks

750 Kč

Cukr porcovaný 4 g 1.500 ks

330 Kč

Náklady na kávovar jsou jednorázové, náklady na kávu, smetanu a cukr jsou opakované. Pokud by recepční denně uvařily průměrně dvě kávy, bylo by to za rok 730 káv. V návrhu jsem počítala s vyšším počtem a to 750 ks káv.

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Náklady na jednu porci kávy:

110

Káva

2,13 Kč

Smetana 1 ks

1,00 Kč

Cukr 2 ks

0,44 Kč

Energie Náklady na jednu porci kávy jsou cca 4,00 Kč.

Předpokládaná návratnost investice Budu uvaţovat, ţe za kávu uvařenou na recepci zaplatí host 20 Kč. Náklady na jednu kávu jsou přibliţně 4 Kč, tzn. zisk 16 Kč z jedné kávy. Pokud bychom uvařili za rok 750 ks káv, byl by zisk 12.000 Kč, tj. 1.200 Kč/měsíc. Investice do kávovaru by se nám tak vrátila zhruba za 3 měsíce. Počáteční investice do provozu, zahrnující jak nákup kávovaru, kávy a doplňků, by se nám vrátila zhruba za 6 měsíců. Jelikoţ je nákup kávovaru jednorázovou investicí, není nutné jej za normálních podmínek znovu kupovat, pokud ovšem nedojde k jeho poškození. Nákup kávy a doplňků je nutné podle potřeby opakovaně dokupovat.

8.2.5 Překlad internetových stránek Z analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení vyplynulo, ţe hotel zaostává oproti ostatním hotelům v jazykovém překladu svých internetových stránek. Jelikoţ hotel Rottal navštěvuje značné mnoţství zahraničních hostů, je moţné, ţe si potenciální host vybere konkurenční hotel, jelikoţ právě ten prezentuje na internetu svou nabídku v jazyce, jemuţ host rozumí. Pokládám tedy za nutné, aby hotel Rottal zajistil překlad svých webových stránek alespoň do anglického a německého jazyka. Na obrázku 17 je vidět úvodní internetová stránka hotelu. Ikony s nabídkou jazykových mutací by mohly být umístěny v pravé části stránky. Mimo vlastní webové stránky bych doporučila, aby si hotel zaloţil vlastní profil na sociální sítí Facebook. Zaloţení účtu je zdarma, velmi rychlé a bez nákladů. Na sociální síti by mohly být uvedeny informace o hotelu, jeho umístění, poskytovaných sluţbách a samozřejmostí by byly fotografie hotelového areálu a pokojů. Tímto nenáročným a nenákladným krokem by došlo k rozšíření povědomí o hotelu.


111

Obr. 17 Internetové stránky hotelu Rottal [36]

Plán realizace Tab. 28 Internetové stránky hotelu Rottal [vlastní zpracování]

Internetové stránky hotelu Činnost

Jazykový překlad, zaloţení profilu na sociální síti

Termín realizace

10 / 2011

Zodpovědná osoba

Manaţer hotelu

Náklady

1.000 Kč

Výpočet předpokládaných nákladů Náklady na překlad internetových stránek do anglického a německého jazyka jsou odvozeny od sazby, kterou si účtuje správce webu.


112

8.3 Zhodnocení přínosů projektu Cílem projektu bylo zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal díky sníţení konkurenční nevýhody a zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Při zpracování projektu zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal jsem se snaţila nalézt řešení, jak sníţit nebo odstranit největší nevýhodu hotelu, kterou má v porovnání s konkurenčními hotely v okolí. Touto slabinou je skutečnost, ţe hotel nemá restauraci přímo v hlavní budově a hosté tak musejí přecházet přes venkovní dvůr. Mým úkolem tedy bylo navrhnout projekt propojení objektu hotelu Rottal s restaurací Maxima, aby mohli hosté přecházet „suchou nohou“ mezi ubytovací a stravovací částí. Průchod bude umoţněn díky zastřešení a opláštění chodníku za hotelem Rottal a dále chodníku směrem ke vchodu do tenisové haly. Přípravná fáze projektu budu probíhat od listopadu 2011 a průchod bude uveden do provozu v červnu 2012. Celková časová náročnost výstavby byla na základě časové analýzy stanovena na 31 týdnů. Předpokládané náklady na realizaci se odhadují ve výši 1.223.880 Kč a hotel je bude hradit částečně z vlastních zdrojů a částečně z úvěru u České spořitelny. Největším moţným ohroţením projektu je riziko, ţe se majitelé rozhodnou výstavbu nerealizovat. Celkové řešení projektu výstavby průchodu je závislé na rozhodnutí firmy o tom, kolik finančních prostředků jsou ochotni investovat, aby dosáhli zvýšení konkurenční schopnosti hotelu. Druhá část projektu zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal je zaměřena na zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Je velmi důleţité, aby byli hoteloví hosté s poskytovanými sluţbami spokojeni a zachovali hotelu svou věrnost. Mým úkolem bylo navrhnout aktivity, které povedou ke zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a tím k maximální spokojenosti hostů. Řešila jsem tedy návrh na rozšíření nabídky TV programů, na zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců, drobné pozornosti pro hosty, nákup kávovaru a překlad internetových stránek hotelu. Jelikoţ se nejedná o tak rozsáhlé a nákladné investice jako v případě projektu výstavby, nejsou zde provedeny podrobné analýzy realizace. Hotelový management se nemusí rozhodnout pro všechny aktivity současně, ale můţe je zavádět postupně, v závislosti na finančních prostředcích. Kaţdá realizace projektu s sebou nese určité výsledky. Management hotelu by měl tedy sledovat, jak se provedená změna promítá do činnosti hotelu a do jaké míry se změnil minulý stav. Výsledky úspěšnosti mohou být sledovány na obsazenosti nebo ve velikosti ob-


113

jemu trţeb. Obsazenost nebo trţby se mohou díky realizaci zvýšit, sníţit nebo mohou zůstat na stejné úrovni. Výsledky lze sledovat také díky průběţnému zjišťování spokojenosti hostů s hotelovými sluţbami, ke kterému by slouţil mnou vytvořený dotazník. Tyto dotazníky by byly umístěny v hotelových sloţkách, které jsou součástí kaţdého pokoje. Hotelový management by tak získával aktuální informace o úrovni spokojenosti svých hostů.


114

ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout projekt, který povede ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích. Předmětem řešení teoretické části bylo seznámit se s hlavními pojmy týkajícími se konkurenční schopnosti, marketingu sluţeb a hotelnictví. V analytické části jsem provedla analýzu současného stavu hotelu, analýzu spokojenosti hostů s poskytovanými sluţbami, analýzu a srovnání konkurenčních ubytovacích zařízení v okolí. Na základě výsledků těchto analýz jsem vytvořila projekt zvýšení konkurenční schopnosti hotelu. Cílem tohoto projektu bylo zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal díky sníţení konkurenční nevýhody a zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Jako moţné řešení sníţení konkurenční nevýhody jsem navrhla projekt výstavby průchodu, který umoţňuje hostům přechod „suchou nohou“ mezi ubytovací a stravovací částí hotelového areálu. Jako moţné řešení zvýšení kvality poskytovaných sluţeb jsem navrhla aktivity, které povedou k růstu spokojenosti hostů. Hotel je zařízení poskytující svým hostům ubytovací, stravovací a doplňkové sluţby. Tuto skutečnost je třeba si uvědomit, neboť v oblasti poskytování sluţeb je právě host na prvním místě a cílem hotelu by tedy měla být snaha o dosaţení jeho maximální spokojenosti, aby neměl důvod přecházet ke konkurenci. Realizací mých návrhů by hotel značně posílil svou konkurenceschopnost, jelikoţ by tím docílil zvýšení spokojenosti svých hostů s poskytovanými sluţbami. Zkvalitnění sluţeb se následně promítne v růstu obsazenosti a tím i ve zvýšení ekonomických ukazatelů, které jsou pro hotelový management důleţité. Věřím, ţe má práce bude přínosem pro management hotelu a mé návrhy budou inspirací při rozhodování o budoucích opatřeních hotelu vedoucích k nárůstu spokojenosti hostů, zvýšení obsazenosti a zajistí hotelu i budoucí konkurenční výhodu. Bez investic se ţádný hotel neobejde, neboť dnešní hosté jsou čím dál náročnější a ţádají maximální uspokojení svých potřeb. Pokud toto uspokojení nenajdou v našem hotelu, budou nuceni odejít ke konkurentům. Investice do zkvalitnění sluţeb slouţí řadu let, a proto jsou řadu let zdrojem přírůstků zisku hotelu. Domnívám se, ţe cíl mé diplomové práce byl splněn, jelikoţ jsem navrhla reálný projekt, jehoţ realizací by došlo ke zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích.


115

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY

[1] BARTES, František. Konkurenční strategie firmy. Vyd. 1. Praha : Management Press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7. [2] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd., Praha : MAG Consulting, 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. [3] ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing konkurenceschopnosti. Radix, 2002, 270 s. ISBN 8086031357. [4] ČURDA, D.; HOLUB, K. Stručné dějiny oborů potravinářství a hotelnictví. 1. vyd. Praha : Scientia, 2004. 33 s. ISBN 80-7183-292-8. [5] HESKETT, James L; HART, Christopher W; SASSER, W. Služby - cesta k úspěchu. Praha : Victoria Publishing, 1993. 273 s. ISBN 80-85605-36-8. [6] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd., Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [7] KIRÁL´OVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. [8] KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 30 s. ISBN 80-247-0513-3. [9] KOTLER, P; KELLER K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. [10] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. 1. vydání. Praha : Grada Publishing. 2006. 280 stran. ISBN 80-247-0966-X. [11] LEHTINEN, Jarmo, R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9. [12] PALATKOVÁ, M; ZICHOVÁ, J. Ekonomika turismu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3748-5. [13] PAYNE, Adrian. Marketing služeb. 1. vyd. Praha : Grada, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-X. [14] PLANT, R. eCommerce: formulation of strategy. Prentice Hall PTR. 2000. 345 s. ISBN 0-13-019844-7.


116

[15] PORTER, E., M. On Competition, Harvard Business School Publishing Corporation, 2008. ISBN 978-1-4221-2696-7. [16] SMETANA, František; KRÁTKÁ, Eva. Podnikání v hotelnictví a gastronomii : pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha : Fortuna, 2009. 160 s. ISBN 978-807373-054-3. [17] STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vydání. Praha : C.H. Beck, 2007. 199 stran. ISBN 978-80-7179-926-9. [18] STAŇKOVÁ, P; VORLOVÁ, R; VLČKOVÁ, I. Marketing obchodu a služeb – Studijní pomůcka pro distanční studium. 1. vyd. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. ISBN 978-80-7318-532-9. [19] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 26 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [20] Časopis KonzumentTest, číslo 7, prosinec 2008, Sdruţení českých spotřebitelů, 2008. ISBN 1801-528X

Internetové zdroje: [21] Kategorie ubytovacích zařízení [online]. [cit.2011-05-13]. Dostupné z WWW: http://www.hotelstars.cz/ [22] www.czso.cz [23] www.google.com [24] www.czso.cz [25] www.euroagentur.com/cz/ea-hotel-atrium [26] www.hotel-batov.cz [27] www.hotel-ondras.cz [28] www.hotel-kostelec.cz [29] www.parkhotelzlin.cz [30] www.hotelgarnizlin.cz [31] www.lesni-hotel.cz

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky [32] www. hotelsaloon.cz [33] www.hotel-sole.cz [34] www.moskva-zlin.cz [35] www.zlinhotel.cz [36] www.hotelrottal.cz

Interní materiály: [37] Interní materiály hotelu Rottal [38] Interní materiály stavební společnosti SMO a.s.

117


SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK

aj.

a jiné

apod.

a podobně

AV

audiovizuální

dopl.

doplňkové

DPH

daň z přidané hodnoty

HDP

hrubý domácí produkt

MHD

městská hromadná doprava

Nám.

náměstí

např.

na příklad

NP

nadzemní podlaţí

os.

osoba

PC

osobní počítač

tis.

tisíc

tř.

třída

tzn.

to znamená

tzv.

tak zvaný

vč.

včetně

VIP

velmi důleţitá osoba (very important person)

WiFi

bezdrátová komunikace v počítačových sítích (wireless fidelity)

H1

hypotéza 1

H2

hypotéza 2

H3

hypotéza 3

H4

hypotéza 4

118

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Aj

anglický jazyk

Čj

český jazyk

Nj

německý jazyk

Rj

ruský jazyk

Ij

italský jazyk

Fj

francouzský jazyk

119


120

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Marketingový mix hotelu .......................................................................................... 21 Obr. 2 Vnější a vnitřní prostředí podniku ............................................................................ 29 Obr. 3 Porterův model pěti konkurenčních sil ..................................................................... 31 Obr. 4 Model „7S“ firmy McKinsey .................................................................................... 33 Obr. 5 Lokace hotelu Rottal ................................................................................................. 43 Obr. 6 Areál hotelu Rottal ................................................................................................... 44 Obr. 7 Organizační struktura hotelu Rottal......................................................................... 45 Obr. 8 Restaurace Maxima .................................................................................................. 47 Obr. 9 Ubytovací zařízení v Otrokovicích ........................................................................... 59 Obr. 10 Prostory recepce..................................................................................................... 89 Obr. 11 Hlavní a boční vchod do budovy hotelu ................................................................. 89 Obr. 12 Vchod do tenisové haly ........................................................................................... 89 Obr. 13 Průchod návrh 1 ..................................................................................................... 90 Obr. 14 Průchod návrh 2 ..................................................................................................... 91 Obr. 15 Návrh bonbónu ..................................................................................................... 106 Obr. 16 Kávovar Espresso ................................................................................................. 109 Obr. 17 Internetové stránky hotelu Rottal ......................................................................... 111


121

SEZNAM TABULEK Tab. 1 Personál hotel Rottal ............................................................................................... 54 Tab. 2 Personál restaurace Maxima ................................................................................... 54 Tab. 3 Souhrn analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení .............................................. 65 Tab. 4 Návštěvnost .............................................................................................................. 68 Tab. 5 Původ informací ...................................................................................................... 69 Tab. 6 Spokojenost se službami recepce ............................................................................. 70 Tab. 7 Spokojenost s vybavením pokojů ............................................................................. 71 Tab. 8 Spokojenost se službami restaurace ........................................................................ 72 Tab. 9 Doplňkové služby ..................................................................................................... 73 Tab. 10 Cena vs. kvalita poskytovaných služeb .................................................................. 73 Tab. 11 Důvod návštěvy ...................................................................................................... 74 Tab. 12 Proč právě hotel Rottal .......................................................................................... 75 Tab. 13 Souhrn analýzy spokojenosti hostů hotelu Rottal .................................................. 77 Tab. 14 Konkurenční ubytovací zařízení ............................................................................ 78 Tab. 15 Srovnání hlavních konkurentů ............................................................................... 81 Tab. 16 Souhrn analýzy konkurenčních ubytovacích zařízení ............................................ 84 Tab. 17 SWOT analýza hotelu Rottal .................................................................................. 85 Tab. 18 Hodnocení rizik ...................................................................................................... 95 Tab. 19 Hodnocení rizik....................................................................................................... 95 Tab. 20 Přehled činností časové analýzy ............................................................................. 98 Tab. 21 Výpočet časových charakteristik ............................................................................ 99 Tab. 22 Zadání činností ..................................................................................................... 100 Tab. 23 Specifikace kritické cesty ...................................................................................... 100 Tab. 24 Rozšíření nabídky TV programů ........................................................................... 103 Tab. 25 Zvýšení jazykové kvalifikace zaměstnanců ........................................................... 105 Tab. 26 Drobné pozornosti pro hosty ................................................................................ 107 Tab. 27 Nákup kávovaru a doplňků ................................................................................... 109 Tab. 28 Internetové stránky hotelu Rottal ......................................................................... 111


122

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Obsazenost pokojů v letech 2006 – 2010 v % .......................................................... 63 Graf 2 Obsazenost pokojů v jednotlivých měsících roku 2010 v % .................................... 63 Graf 3 Zahraniční x tuzemští hosté ...................................................................................... 64 Graf 4 Návštěvnost .............................................................................................................. 68 Graf 5 Původ informací ...................................................................................................... 70 Graf 6 Spokojenost se službami recepce.............................................................................. 71 Graf 7 Spokojenost s vybavením pokojů .............................................................................. 71 Graf 8 Spokojenost se službami restaurace ....................................................................... 72 Graf 9 Doplňkové služby ..................................................................................................... 73 Graf 10 Cena vs. kvalita poskytovaných služeb ................................................................... 74 Graf 11 Důvod návštěvy ..................................................................................................... 74 Graf 12 Důvod volby ........................................................................................................... 75 Graf 13 Uzlově ohodnocený graf ...................................................................................... 101


SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA P I: Fotografie pokojů PŘÍLOHA P II: Hotelový ceník PŘÍLOHA P III: Dotazník pro hotelové hosty PŘÍLOHA P IV: Fotografie současného hotelového areálu PŘÍLOHA P V: Projektový plán hotelového areálu

123

PŘÍLOHA P I: FOTOGRAFIE POKOJŮ

Pokoj kategorie Economy

Pokoj kategorie Business

Pokoj kategorie Standard

Pokoj penzion Lípa

PŘÍLOHA P II: HOTELOVÝ CENÍK

PŘÍLOHA P III: DOTAZNÍK PRO HOTELOVÉ HOSTY

Vážení hosté, děkujeme Vám za návštěvu našeho hotelu Rottal. Pro zkvalitnění námi poskytovaných služeb

bychom

Vás

rádi

požádali

o

vyplnění

tohoto

dotazníku.

Váš názor je pro nás velmi důležitý a Vaše spokojenost je našim prvořadým cílem.

Děkujeme. 1. Kolikrát do roka vyuţijete sluţeb hotelu Rottal? ○ jsem zde poprvé ○ jsem zde podruhé

○ ………..krát

2. Jak jste se o hotelu Rottal dozvěděl/a? ○ z internetu - jaké stránky………………………………...... ○ z reklamy

-

kde…………………………………………… ○ od zaměstnavatele ○ od známého ○ jel jsem kolem ○ jiné …………………………………………………………………………. 3. Byl/a jste spokojen/a se sluţbami recepce? ○ velmi spokojen/a ○ spokojen/a

○ nespokojen/a

Připomínky…………………………………………………………......... 4. Byl/a jste spokojen/a s vybavením pokoje? ○ velmi spokojen/a ○ spokojen/a

○ nespokojen/a

Připomínky…………………………………………………………......... 5. Byl/a jste spokojen/a se sluţbami restaurace? ○ velmi spokojen/a ○ spokojen/a

○ nespokojen/a

Připomínky……………………………………………………................

6. Vyuţil/a jste některou z doplňkových sluţeb hotelu? (sauna, masáţe, tenisový kurt, prádelna, školící místnost, kadeřnictví…) ○ ANO

jakou…………………………………………………………..

○ NE

z jakého důvodu……………………………………………….

7. Jste názoru, ţe cena odpovídá kvalitě námi poskytovaných sluţeb? ○ ANO, cena odpovídá kvalitě ○ ANO, byl/a bych ochoten/ochotna zaplatit více ○ NE, cena by měla být niţší 8. Jaký byl důvod Vaší návštěvy? ○ dovolená ○ pracovní cesta ○ návštěva příbuzných / známých ○ jiné ………………………………………………………………………….. 9.

Proč jste si zvolil/a ubytování právě v našem hotelu? ○ spokojenost z minulé návštěvy ○ doporučení známých ○ doporučení zaměstnavatele ○ nízká cena ○ poloha hotelu – v blízkosti jednání

○ nabídka doplňkových sluţeb ○ jiné ………………………………………………………………………….. 10. Co Vám v nabídce našich sluţeb schází? …………………………………………………………………………………. 11. Místo pro Vaše připomínky a náměty ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Vyplněný dotazník odevzdejte, prosím, při odjezdu na recepci. Děkujeme za Vaši spolupráci a těšíme se na Vaši další návštěvu.

PŘÍLOHA P IV: FOTOGRAFIE SOUČASNÉHO STAVU HOTELOVÉHO AREÁLU

Vchod do hotelu

Vchod ho hotelu z boční strany

Pohled na hotel z parkoviště

Průchod k tenisové hale a penzionu Lípa

Vchod do tenisové haly

Pohled z vchodu do tenisové haly

Průchod přes tenisovou halu

PŘÍLOHA P V: PROJEKTOVÝ PLÁN HOTELOVÉHO AREÁLU

Projekt zvýšení konkurenční schopnosti hotelu Rottal v Otrokovicích. Bc. Veronika Šamajová

Recommend Documents