PRINCIPY ŘÍZENÍ PROGRAMŮ, ROZDÍLY STANDARDŮ PMI PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PROGRAMŮ
Igor Luhan 27.10.2009
1
Množství společných rysů, víceméně společná metodika, další postup pro PM nProgram obsahuje nIntegrace výsledků procesy řízení benefitů projektu s byznys a byznysových iniciativ požadavky je primárně v nPokrývá obchodní cíle a odpovědnosti rizika zákazníka. nRozvoj (PgM = PM+BD) 27.10.2009
2
A to je v principu vše J
27.10.2009
3
Témata
nCo je program a co projekt nZpůsob řízení programu nOsobnost vedoucího programu nVýhody a dopady
27.10.2009
4
Co je program a co projekt nProjekt = temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. nProgram = group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. n Program management = centralized coordinated management of a program to achieve the program's strategic objectives and benefits. 27.10.2009
5
Co je program a co projekt nProgram
nProjekt
n Definice problému n Benefit – Koordinace
n Rozsah + čas + náklady n Deliverable – Jedinečnost produktu
– Strategie – Dlouhodobý, ohraničený
27.10.2009
– Časová ohraničenost
6
Co je program a co projekt nŘízení programu
nŘízení projektu
nZajištění obchodních cílů nRedukce obchodních rizik nOtevřenost, vlivy prostředí
nRealizace cíle (zadání) nNáklady / čas / rozsah nRelativní uzavřenost a stabilita
27.10.2009
7
Co je program a co projekt nKvalita výstupu programu – Akceptovatelnost podílníky
nKvalita řízení programu – Shoda s obecnými standardy jakosti 27.10.2009
nKvalita výstupu projektu – Shoda s požadavky
nKvalita řízení projektu – Použitelnost produktu 8
Projekt Integration
Scope
Time
Cost Quality HR
Initiating Develop project charter
Planning Develop project management plan
Executing Direct and manage project execution
Collect requirements Define scope Create WBS Define activities Sequence activities Estimate activity resources Estimate activity durations Develop schedule Estimate cost Determine budget Quality planning Perform quality assurance Develop HR plan Acquire project team
M&C Integrated change control Monitor & control project work
Closing Close project or phase
Scope control Verify scope Schedule control
Cost control Perform quality control
Develop project team Manage project team Communication Identify stakeholders Comm planning
Risk
Procurement
27.10.2009
Plan risk management Identify risks Qualitative analysis Quantitative analysis Risk responses Plan procurement
Information Performance distribution reporting Manage stakeholder exp. Risk M & C
Conduct procurement
Administer procurement
Close procurement
9
Program Integration
Initiating Initiate program Authorize projects
Planning Develop program management plan Interface planning
Executing Direct and manage program execution
Transition planning Resource planning Scope definition Create program WBS Schedule development
Scope
Time
Cost estimating & budgeting Quality planning
Cost Quality HR
Communication
Risk
Procurement
27.10.2009
Initiate team
HR planning
Comm planning
Schedule control
Cost control Perform quality assurance Acquire program team Develop program team
Perform quality control
Information distribution
Comm control Performance reporting Risk M & C
Risk mngmt planning & analysis
Plan program purchses & acquisition Plan program cotracting
M&C Closing Integrated change Close program control Monitor & control Component closure program work Resource control Issue management & control Scope control
Request seller responses Select sellers
Program contract admin.
Contract closure
10
Způsob řízení programu n Životní cyklus Program
Preprogram setup
Program setup
Estasblishing program Managemenrt and Technical Infrastructure
Delivery of Incremental Benefits
Planning Processes
Executing Processes
Closing Processes
Program Closure
Projekt Initiating processes
n Inkrementální dodávky (stálé, dlouhodobé) n Zde mohou být fáze n Srov. PM: fáze obsahují celý životní cyklus
n Standard PgM explicitně nedefinuje rekurzi 27.10.2009
11
Způsob řízení programu Develop project managem ent plan
Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning
27.10.2009
n Program benefits realization plan (klíčový – ověřuje se vůči BC) n Srov. PM: BC je záležitostí sponzora n Benefits sustainment – podpora n Transition plány
12
Způsob řízení programu Develop project managem ent plan
Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning
27.10.2009
n Realizace změn a soulad výsledků se strategií firmy n Strategické (dlouhodobé) plánování n Autorita manažera klesá na úroveň administrátora nNení hlavním nositelem vize
13
Způsob řízení programu Integrated change control
Integrated change control
Monitor & control project work
Monitor & control program work Resource control Issue managem ent & control
27.10.2009
n Řízení podílníků je natolik zásadní, že se promítá do celého řízení n Vedení se soustředí na řízení komunikace, konfliktů a očekávání n Důraz na transparentnost řízení n Issue list n v PgM základní nástroj
14
Způsob řízení programu n Řízení změn Integrated change control
Integrated change control
Monitor & control project work
Monitor & control program work Resource control Issue managem ent & control
27.10.2009
n Odpovídající autorita změnové komise! n Měkčí definice vede k obtížnější definici změn n Větší množství změn – prioritizovat n Společná rezerva n Koordinace změn -> úspora práce -> přínos 15
Způsob řízení programu Scope control
Scope control
n Srov. PM: uvnitř zlatého trojúhelníku
Verify scope Schedule control
Schedule control
Cost control
Cost control
27.10.2009
n Řízení nákladů je i o hledání dalších příjmů
n Akceptace je záležitostí projektů, PgM měří výši přínosů
16
Způsob řízení programu Develop project charter
Initiate program Authorize projects
Initiate team
n V týmu programu jsou manažeři projektů n Manažer Pg je sponzorem projektů n Pg tým by neměl být zároveň týmem projektu (maticovost) n Odlišné řízení týmu
Identify stakeholders 27.10.2009
n Neprobíhá běžné řízení n Problém vyvážení úrovně detailu
17
Způsob řízení programu Develop project charter
Initiate program Authorize projects
n Kickoff – 2 fáze 1. Program team kickoff 2. Program kickoff nS týmem
Initiate team
nVelká očekávání / velké obavy
Identify stakeholders 27.10.2009
18
Způsob řízení programu Develop project charter
Initiate program Authorize projects
27.10.2009
n Program mission statement n Vrcholová definice n Předchází charteru
19
Způsob řízení programu Develop project managem ent plan
Develop program managem ent plan
n Kritická cesta - zde komunikace podílníkům o
Interface planning
n příspěvku k řešení programu
Transition planning
n kritických aktivitách
Resource planning
n závislostech programu
Collect requireme nts
Scope definition
Define scope
Create program WBS
n PWBS – high level n Primárně výstupy
Create WBS 27.10.2009
20
Způsob řízení programu Develop project managem ent plan
Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning
Collect requireme nts
Scope definition
Define scope
Create program WBS
n Plánování rozhraní (interface planning) n Rozhraní programu na okolí n Integrace probíhá i vně programu n Komplexní a formální řízení vztahů (není v PM)
Create WBS 27.10.2009
21
Způsob řízení programu n Technická infrastruktura pro podporu řízení programu Schedule control
Schedule control
Cost control
Cost control
Perform quality control
Perform quality control
27.10.2009
n Význam řízení konfigurací (verzí) – dlouhodobost (např. buildy, releasy)
22
Osobnost vedoucího programu Develop project managem ent plan
Develop program managem ent plan Interface planning Transition planning Resource planning
Collect requireme nts
Scope definition
Define scope
Create program WBS
Create WBS 27.10.2009
n Schopnost komunikace se zákazníkem jazykem jeho podnikání n Schopnost myslet jako obchodník n Sjednocování pohledů, globální pohled n Osobní angažovanost v důležitých aspektech (např. komunikace s podílníky) 23
Osobnost vedoucího programu Define activities Sequence activities Estimate activity resources Estimate activity durations
Define activities
n Pohled primárně nikoli na náklady (omezení PMBOK), ale na výnosy n Zkušenosti s rozvojem nového produktu n Orientace ve finančním řízení
Develop schedule
27.10.2009
24
Osobnost vedoucího programu Develop project charter
Initiate program Authorize projects
n Schopnost ovlivňovat, vést, řešit konflikty ... n … přitom stát v pozadí
Initiate team
Identify stakeholders 27.10.2009
n Efektivní naslouchání a analýza skrytých významů a motivací n Větší význam správnosti rozhodnutí ... n … z různých hledisek 25
Osobnost vedoucího programu n Schopnost vést n Vytrvalost n Dlouhodobé udržení vztahů Initiate team
n Udržení motivace n Rozvoj členů týmu
Identify stakeholders
n Různorodost jako příležitost n Političnost - podílníci
27.10.2009
26
Osobnost vedoucího programu Plan risk managem ent Identify risks
Risk mngmt planning & analysis
n Schopnost odlišit rizika, která budou mít dopad na program
Qualitative analysis Quantitati ve analysis Risk responses
27.10.2009
27
Osobnost vedoucího programu nÚspěch programu ještě ve větší míře závisí na osobnosti manažera nCertifikace Titul PMP PgMP
Úroveň vyšší nejvyšší
Praxe
Zkouška
etapy test 4500 hodin za 8 let 2 200 ot., různé 8000 hodin za 15 let 3 170 ot., pouze scény
cena 405 USD 1500 USD
nMenší důraz na znalosti a větší na „správná rozhodnutí“ - odhad, cit, zkušenosti
27.10.2009
28
Osobnost vedoucího programu Competency Assessment Process n STEP 1 – Application Peer Review n The initial competence assessment is an extensive application review. All PgMP applications will be audited to verify your education and experience. In addition, a panel of program managers will perform a peer review of your professional work experience. n STEP 2 – Examination n The four-hour multiple-choice PgMP exam tests your ability to apply your knowledge of program and project management, to situational and scenario-based questions. n STEP 3 – Multi-Rater Assessment (MRA) n After you pass the PgMP exam, you will progress to the final competence assessment – the MRA. Similar to a 360-degree review process, a team of raters that you select will evaluate your ability and competence to perform tasks that are pertinent to a program manager. 27.10.2009
29
Výhody a dopady nProjekty charakteru programu řízené metodikou pro řízení projektů = riziko nOrientace na náklady a ne na výnosy nMenší flexibilita reakcí na vnější vlivy nUzavřenost a přenos koordinace mezi projekty na liniový management
nNezbytnost detekce programů v portfoliu projektů firmy 27.10.2009
30
Výhody a dopady n Typy programů: n n n n n n
Vývoj nového produktu (NPD) Zlepšení procesů (i mezi organizacemi) Iniciativa snižování nákladů Iniciativa zvyšování výnosů Výzkumné programy Dlouhodobá podpora jako business
n Řízení programů = nový pohled na PM nCesta ke zvýšení kultury řízení projektů ve firmě (Maturity model OPM3)
27.10.2009
31
Výhody a dopady nDopady do certifikace (harmonogram) nStandard 2008 nAktuálně: cca 400 certifikovaných PgMP (v Evropě 20, střední a východní Evropa 2) nCca 2011 budou kvalitní kursy pro přípravu na zkoušku nCca 2011 bude uznán význam řízení programů a bude certifikace vyžadována nNěkdy asi vznikne další certifikace z řízení portfolia 27.10.2009
32
Zdroje nThe Standard for Program Management nJeff Hodgkinson aj.: 364 Helpful Tips from 102 PgMP's for PgMP Applicants nSergej Gončarov: interní materiály PMcity nPgMP Credentialed Networking Group: diskuze na téma Two top competencies for you to be succesfull nCraig Letavec aj.: Program Management Professional study guide 27.10.2009
33
Diskuze
27.10.2009
34
nPřednášky
Příští schůzky
nNáměty:
n Verifikace připravenosti firem k projektovému řízení, OPM3 n Standard tvorby WBS, praktická cvičení n Seznámení se standardem pro tvorbu podnikové architektury TOGAF n Praktické fungování PMO s řízením porfolia n Úvod do fungování nástrojů pro PM
nDiskusní večer nNámět: Otevřenost vs. filtrování informací, srovnání s pohledem PMBOKu a etickými pravidly
nTermín: 26.11.
27.10.2009
35
