Posuzování výkonnosti projektů a projektového řízení Ing. Jarmila Ircingová Západočeská univerzita v Plzni, Fakulta ekonomická, Katedra managementu, inovací a projektů
[email protected] Abstrakt V současnosti je kladen stále větší důraz na využívání projektového managementu v různých oblastech. Kromě posuzování ekonomické efektivnosti projektů se také hodnotí jejich výkonnost. Ve svém příspěvku uvádím nejen tradiční metody hodnocení projektů, ale též moderní metodiky, které berou v úvahu komplexní pohled na danou problematiku. Toto hodnocení lze provádět již v rámci tzv. „feasibility study“. Často se však můžeme setkat i s využitím této metodiky ve formě zpětné vazby. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, efektivita, výkonnost, hodnocení projektů Abstract Now, it is more important to interest about using of project management. It view not only the economic project efectivity but also we evaluate its performance. In my article, I describe the traditional methods of project assessment but also the modern methodics that take the complex assessment into consideration. This evaluation is possible to practise already in the course of the feasibility study. We are often able to meet also with the using of this methodics in the form of feedback. Key words Project, project management, efectivity, performance, project evalution Úvod Metriky jsou podkladem pro každodenní rozhodování na všech úrovních řízení, proto se neustále hledají nové metody pro hodnocení, které by vedly k zefektivnění tohoto rozhodování. Toto platí také pro posuzování projektů, aby docházelo k efektivnímu rozdělování zdrojů v rámci jasně vymezených priorit. Hodnocení efektivnosti projektů se provádí již velmi dlouho, ale v současnosti se v souvislosti s rychle rostoucím počtem realizovaných projektů, je na různé hodnocení kladen stále větší důraz. Navíc se striktně finanční posuzování efektivnosti projektů jeví v mnoha případech jako nedostačující a je třeba zkoumat vhodné metodiky pro komplexnější hodnocení projektů (např. u projektů veřejného charakteru nebo výzkumných projektů). Při větším množství projektů realizovaných v jedné organizaci dochází ke zvýšení vlivu projektového managementu na činnost organizace, a proto by měl také tento management přispívat ke zvyšování výkonnosti organizace.
Klasické metody hodnocení projektů Hodnocení ekonomické efektivnosti se u projektů většinou provádí již v rámci studie proveditelnosti, která je základním podkladem pro rozhodování ohledně přijetí, resp. nepřijetí realizace daného projektu. V případě existence více variant projektového řešení umožní rozhodnout o výběru nejvhodnější varianty. Pro hodnocení ekonomické efektivnosti projektu se využívají ukazatele rentability, doba úhrady a kritéria založená na diskontování peněžních toků (čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, index rentability). Lze také použít v současnosti stále populárnější hodnotové měřítko ekonomické přidané hodnoty (EVA). Z ukazatelů rentability se pro hodnocení projektů používá nejčastěji rentabilita investovaného kapitálu (ROI – Return of Investment). Ukazatel ROI se počítá prostřednictví vzorce: CZ ROI = PA CZ … čistý hospodářský výsledek PA … průměrná celková aktiva Tento ukazatel vyjadřuje míru zhodnocení investice vložené do daného projektu. Předností ukazatele ROI je jeho relativně snadný výpočet a srozumitelnost. Nevýhodou je závislost na platných pravidlech účetnictví (např. zvoleném postupu odepisování). Podstatnější nevýhodou se ale jeví být nerespektování časové hodnoty peněz. Přes uvedené nedostatky se ukazatel ROI stává v určitých případech vhodným měřítkem k rychlému posouzení výhodnosti projektů a doporučuje se především u projektů s kratší dobou životnosti. Další použití je vhodné v případě nedostatku detailnějších informací pro hlubší analýzu. Mezi další ukazatele s relativně snadným způsobem výpočtu řadíme dobu návratnosti, která stanovuje dobu potřebnou pro úhradu celkových investičních nákladů projektu jeho budoucími čistými příjmy. Určení doby úhrady vychází tedy z peněžních toků projektu, které tvoří příjmy a výdaje za celou dobu životnosti projektu. Jedinou výhodou této metody je její jednoduchost a srozumitelnost. Dále převažují její nedostatky, mezi které patří nerespektování časové hodnoty peněžních toků, nezahrnutí příjmů po době úhrady a upřednostňování krátkodobých projektů. S ohledem na uvedené nedostatky se doba úhrady doporučuje pouze jako doplňkové kritérium. Níže uvedená kritéria pro hodnocení projektů jsou založena na diskontování peněžních toků a odstraňují zásadní nedostatek těch předchozích, jelikož zohledňují časovou hodnotu peněz. Při tomto způsobu platí, že hodnota částky získaná v současnosti je vyšší než hodnota stejné částky získané někdy v budoucnosti. Mezi faktory, které působí na odlišnou časovou hodnotu peněz, patří nejistota budoucích příjmů, inflace a tzv. náklady obětované příležitosti. Mezi základní metody založené na diskontování patří čistá současná hodnota (NPV – Net Present Value), která představuje rozdíl současné hodnoty všech příjmů a současné hodnoty všech výdajů projektu. Součet diskontovaného čistého peněžního toku projektu zahrnuje toky z období výstavby i provozu. Hodnotu čisté současné hodnoty vypočítáme ze vztahu:
n
ČSH = ∑ i =1
CFi r i
CFi (1 + r ) i
… hotovostní tok plynoucí z investice v období i … diskontní faktor … období od roku 0 do roku n
Z uvedeného výpočtu by mělo vyplynout, který projekt je vhodné realizovat. Doporučuje se realizovat všechny projekty s kladnou čistou současnou hodnotou a odmítnout každý projekt s čistou současnou hodnotou menší než nula. Další předností tohoto ukazatele je možnost sčítání ČSH z více projektů a tím kvantifikovat celkový přínos realizace více projektů investičního programu. S ukazatelem čisté současné hodnoty souvisí vnitřní výnosové procento (IRR – Intern Rate of Return), které vyjadřuje výnosnost daného projektu. Číselně se vnitřní výnosové procento rovná diskontní sazbě, při které je čistá současná hodnota rovna nule. n
0=∑ i =1
CFi (1 + IRR) i
Podnik by měl daný projekt přijmout, pokud je jeho vnitřní výnosové procento vyšší než požadovaná výnosnost projektu. Čím je vnitřní výnosové procento vyšší, tím je daný projekt ekonomicky výhodnější. Nevýhodou tohoto ukazatele je jeho nejednoznačnost, málo reálný předpoklad míry výnosnosti a především nevhodnost jeho použití pro vzájemně se vylučující projekty. V současnosti se pro posuzování výkonnosti nejen podniku, ale i projektů využívá také ekonomická přidaná hodnota (EVA – Economic Value Added). Na rozdíl od ukazatelů rentability, které vychází z účetního zisku, ukazatel EVA je založen na tzv. ekonomické zisku, jenž respektuje veškeré náklady na vynaložený kapitál (cizí i vlastní). Ukazatel EVA se vypočte podle vztahu: EVA = NOPAT – Capital Charge EVA = EBIT * (1 – Sdp) – WACC * C
NOPAT … čistý operativní zisk po zdanění WACC … průměrné vážené náklady kapitálu C … použitý kapitál Ekonomickou přidanou hodnotu lze využít ke stanovení čisté současné hodnoty projektu, která se rovná současné hodnotě budoucích EVA, které bude projekt generovat po dobu své životnosti. Ukazatel EVA lze považovat za nástroj investičního rozhodování, pokud jsou strategické cíle a systém finančního řízení podniku založeny na ekonomické přidané hodnotě a hodnocení výkonnosti. U těchto podniků lze pro hodnocení projektů přejít od určení čisté současné hodnoty projektu na bázi peněžních toků ke stanovení tohoto kritéria pomocí EVA (Šulák, 2007): n
ČSH = ∑ i =1
EVAi (1 + WACC ) i
Modifikace metod hodnocení projektů Klasické metody pro hodnocení přijatelnosti a efektivnosti projektů lze využít i pro jiné než podnikatelské druhy projektů, ale je nutné provést jejich úpravu. Pro veřejně prospěšné projekty se používá například tzv. cost-benefit analysis (CBA). Analýza přínosů a nákladů (CBA) slouží k hodnocení investičních projektů veřejného charakteru. Především do přínosů je třeba finančně vyčíslit i příjmy nepeněžního charakteru, čímž umožní realizátorovi příznivě vyhodnotit i projekty, které nepřinášejí zisk, ale mají vysoce oceňovaný užitek pro společnost. Metodika zpracování analýzy přínosů a nákladů závisí na povaze návrhu projektu a výši objemu investice (Sieber, 2004). Hlavním problémem metodiky CBA je stanovení nákladů a výnosů nefinančního charakteru, které budou mít příznivý vliv na společnost. Dále je nutné, obdobně jako u podnikatelských projektů, zohlednit časovou hodnotu uvedených parametrů, která zohledňuje tři nezávislé faktory: • růst cenové hladiny (inflaci), • časovou preferenci (diskontování), • alternativní náklady kapitálu. Po ocenění nákladů a přínosů (i nepeněžního charakteru) lze již použít pro hodnocení veřejně prospěšných projektů stejné ukazatele jako pro hodnocení projektů podnikatelských, které přinášejí zisk. Jedná se např. o čistou současnou hodnotu nebo vnitřní výnosové procento. Větší problém s hodnocením efektivnosti a přijatelnosti se může vyskytnout např. u projektů výzkumu a vývoje, kde mohou být často při hodnocení označeny za nepřijatelné perspektivní projekty, a to z důvodu velmi vysoké míry rizika. Klasické metody hodnocení projektů nevedou v určitých případech k pozitivním výsledkům, protože může dojít k jejich podhodnocení při oceňování čistou současnou hodnotou, kdy je vysoká míra rizika zahrnuta v příliš velké diskontní sazbě. Jde o tzv. statický přístup k oceňování projektů, který vychází z předpokladu realizace zvolené strategie v souladu s určitým, předem stanoveným scénářem vývoje souvisejících faktorů. V závislosti na povaze projektu by mohli mít manažeři často možnost aktivně reagovat na vývoj situace s ohledem na aktuální informace o změnách souvisejících s projektem. Použitelnost těchto zásahů závisí do značné míry na flexibilitě projektu, tj. možnosti řídících zásahů do projektu. Jako aktivní nástroj lze v uvedeném případě využít reálné opce. Metoda reálných opcí vychází z toho, že budoucnost nelze předvídat, známe pouze současnou situaci na trhu a rychlost její změny jako určité vodítko do budoucnosti. Dále je možné použít známou bezrizikovou diskontní sazbu. Reálnou opcí se pak rozumí právo na budoucí rozhodnutí o tom, zda se projekt bude realizovat za navržených podmínek nebo dojde k jeho modifikaci, resp. úplnému zastavení (Boer, 2002). Pro reálné opce jsou typické tři základní znaky: • flexibilita, tj. vznik práva učinit určité rozhodnutí, • nejistota, tj. obchodní atraktivita využití opce závisí na vývoji ceny základního aktiva, • nevratnost, tj. po uskutečnění opčního práva se zbylá časová hodnota opce ztrácí.
Platí, že u většiny reálných opcí není jednoznačně definované jejich vlastnictví. Volba způsobu ocenění jednotlivých reálných opcí následně závisí na jejich typu (Scholleová, 2007). Podmínky, resp. vhodné situace pro využití reálných opcí při oceňování projektů vymezují tři faktory: • ekonomická efektivnost projektů měřená jejich čistou současnou hodnotou (bez použití reálných opcí), • dynamika a míra nejistoty okolí, ve kterém tyto projekty fungují, • míra flexibility projektů (Fotr, 2005). Mezi obory, u kterých se předpokládá vysoká nejistota a flexibilita, patří např. zpracování nerostných surovin a energetika, telekomunikace, farmacie a většina projektů základního výzkumu a vývoje. Vhodnou skupinou projektů pro aplikaci metody reálných opcí jsou projekty, kde se jejich čistá současná hodnota pohybuje v záporných číslech, ale poblíž nuly. Bližší rozčlenění je uvedeno na následujícím obrázku. Obr. č. 1: Postup oceňování investičních projektů s využitím reálných opcí
Zdroj: Fotr, Souček – Podnikatelský záměr a investiční rozhodování (s. 262)
Z výše uvedeného vyplývá, že není možné vymezit jednu univerzální metodu pro hodnocení efektivnosti a výkonnosti projektů, ale je třeba uvážit přednosti a nedostatky jednotlivých metod vždy konkrétně pro daný projekt a situaci. Posuzování výkonnosti projektového managementu V posledních letech se také začíná hodnotit výkonnost a efektivnost projektového řízení organizace jako celku, kde se projeví i efektivnost jednotlivých realizovaných projektů. Posuzování výkonnosti projektového managementu by mělo být prováděno z komplexního pohledu, což umožňuje několik metod, které většinou vycházejí z hodnocení výkonnosti podniku (např. Balanced Scorecard nebo EFQM). V tomto článku jsou uvedeny modifikace některých z nich pro projektové řízení.
Project Management Scorecard Metodika „Project Management Scorecard“ hodnotí výkonnost projektu i projektového řízení. Provádí sběr a analýzu informací během celého procesu projektového řízení (od rozhodnutí o realizaci projektu až po jeho závěrečné zhodnocení) a využívá upravené klasické měřítko pro hodnocení projektů – ukazatel ROI, a to v širším pohledu, který zahrnuje i nefinanční přínosy daného projektu. Smyslem této metody je provádět průběžná měření a hodnocení projektu vzhledem ke klíčovým bodům, aby pomohlo dodržovat plnění vytýčených cílů projektu. Uvedená metodika identifikuje klíčová měřítka, která jsou pravidelně aktualizována na závěr každé etapy procesu projektového řízení. Toto by mělo zabránit např. nedostatku zdrojů, zpoždění oproti harmonogramu a také pravidelné hodnocení umožňuje udržet motivaci projektového týmu. Výhodou této metody je její důraz nejen na „tvrdá“ data (výsledky, kvalitu, náklady a časový harmonogram projektu), ale zohledňuje také „měkká“ data (pracovní zvyky, organizační kulturu, dovednosti atd.). Uvedená data získáváme z různých zdrojů pomocí různých metod (dotazníky, rozpočty, rozhovory, …). Výsledné hodnocení zjištěných dat se potom provádí pomocí výpočtu ukazatele ROI: ROI (%) =
čisté penežní prinosy projektu * 100 náklady projektového řešení
Pro výpočet uvedeného ukazatele ROI je nutné všechny sesbírané hodnoty transformovat do peněžního vyjádření. Zatímco u nákladů na projektové řešení by neměl být s tímto problém, některé přínosy (jako spokojenost zaměstnanců) lze peněžně ocenit jen velmi obtížně, proto se někdy uvádí odděleně ve formě doplňujícího seznamu. Uvedené hodnocení obsahuje náznak komplexního hodnocení projektů včetně projektového řízení a zároveň využívá klasickou metodu pro hodnocení projektů. Posouzení efektivnosti projektu a projektového managementu je v tomto ukazateli propojeno, ale další metody ještě více zohledňují nefinanční stránky projektového řízení (Phillips, 2002).
Modifikace modelu Balanced Scorecard pro projektové řízení Určitou modifikací modelu BSC je pro komplexní hodnocení projektů metodika s názvem „Project Scorecard“. Tato metodika byla vyvinuta ve Spojených státech a používá se teprve několik let. Mezi výhody tohoto modelu patří možnost zahrnutí objektivních (přímo měřitelných) i subjektivních prvků hodnocení, existence zpětné vazby, transparentní výstup a relativné snadná aplikace v praxi. Tato metodika má následující postup: • • • • • •
Určení jednotlivých kritérií pro posouzení úspěšnosti, Vytvoření měřítek pro hodnocení projektu, Stanovení váhy jednotlivých kritérií, Seřazení kritérií podle priorit daného projektu, Stanovení cílů projektu, Detailní úprava plánu podle výše uvedených skutečností.
Systém hodnocení „Project Scorecard“ umožňuje efektivně hodnotit výkonnost projektů a redukuje přitom váhu subjektivního hodnocení. Projektovému týmu poskytuje dobrou podporu pro řízení, kontrolu a hodnocení daného projektu s ohledem na různé činnosti. Není tedy zaměřen, podobně jako BSC model, pouze na stanovení finanční efektivnosti a návratnosti projektu (TenStep, 2001).
Project Management Performance Assessment Model Model hodnocení výkonnosti projektového managementu (PMPA) vychází z modelu řízení kvality a je modifikací modelu EFQM. Pro vytvoření a rozšíření tohoto modelu je třeba mít k dispozici vhodný rámec, který poskytne kompletní, soudržný a jednotný pohled na jednotlivé prvky, které tvoří podmínky pro řízení výkonnosti projektového managementu. Jako teoretický rámec je v tomto případě použit model European Foundation for Quality Management (EFQM), který ale by měl být upraven podle specifik vyplývajících z vývoje projektového managementu (např. analýzy kritické cesty, řízení přidané hodnoty projektu, atd.) i poznatků z jiných oborů. Tyto skutečnosti musí být propojeny do uceleného souboru konceptů, metod a technik, které jsou aplikovatelné pro řízení projektů. Modifikovaný model je uveden na následujícím obrázku.
Obr. č. 2: Model hodnocení výkonnosti projektového řízení (PMPA)
Zdroj: Bride – Modelling project management performance (vlastní úprava)
Tento model by se mohl stát vhodným základem pro měření a řízení projektů se zaměřením na zvyšování jejich výkonnosti, ale je nutné ho přizpůsobit podmínkám v České republice, jelikož tento model byl vytvořen ve Velké Británii, kde jsou mírně odlišné podmínky. Všechny uvedené modely pro posuzování výkonnosti projektového řízení se zaměřují na komplexní hodnocení, nikoliv pouze na finanční. Toto je dle mého názoru směr vývoje posuzování projektového řízení do budoucnosti.
Závěr Domnívám se, že v článku uvedené metody hodnocení jak efektivnosti projektů, tak výkonnosti projektového řízení jako celku se budou používat v budoucnosti ve stálé větší míře. Již z uvedeného je jasné, že i když si výkonnost projektů a projektového managamentu může posuzovat pomocí různých, zdánlivě oddělených modelů, tyto dvě oblasti jsou velmi úzce propojené. Úspěšně realizované projekty zvyšují nejen výkonnost organizace jako celku, ale také umožní zlepšit úroveň projektového řízení. Cílem článku nebylo poskytnout vyčerpávající přehled uvedených metod, ale nastínit některé možnosti jejich využití. Protože je toto téma velmi rozsáhlé a aktuální, chtěla bych ho rozšířit a podrobněji zpracovat ve své disertační práci, kterou jsem v letošním roce začala psát.
Bibliografický záznam BOER, F. P. The Real Options Solution. New York: John Wiley & Sons, 2002. ISBN 0471-20998-8. BRYDE, D. J. Modelling project management performance. In: International Journal of Quality & Reliability management, Vol. 20 No. 2, 2003, s. 228 – 253. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: GRADA, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. PHILLIPS, J. J., BOTHELL, T. W., SNEAD, G. L. The Project Management Scorecard. Burlington: Elsevier, 2002, 347 s. ISBN 978-0-7506-7449-2. SCHOLLEOVÁ, H. Hodnota flexibility – reálné opce. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-735-7. SIEBER, P. Analýza nákladů a přínosů (metodická příručka). Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2004, 44 s. ŠULÁK, M., VACÍK, E., IRCINGOVÁ, J. Teze k přednáškám předmětu Řízení podnikatelských projektů. Plzeň: ZČU v Plzni, 2007, 159 s. ISBN 978-80-7043-612-7. Base Methodology. TenStep, 2000 – 2001. Dostupné na: http://www.tenstep.com.
