Přínos managementu a marketingu k udržitelnosti v době krize. Contribution of management and marketing to sustainability in crisiss

Přínos managementu a marketingu k udržitelnosti v době krize. Contribution of management and marketing to sustainability in crisiss. JAROSLAV DRÁBEK Artech Moravia spol. s r.o. Kovodělská 62, 696 85 Moravský Písek

Abstrakt: Příspěvek se zabývá důležitostí strategického řízení, zejména v době hospodářské krize. Upozorňuje, že tento typ řízení by nikdy neměl být jen jednorázovou akcí, vedoucí k sestavení strategie, ale nepřetržitým vnitropodnikovým procesem. Efektivně řídit, totiž neznamená jen mít strategii, ale realizovat celou škálu procesů s ní spojených. Text dále rozebírá málo známý fakt, že jen málo strategií vychází ze skutečných analýz budoucího vývoje trhu. Pokud jde o marketing samotný, příspěvek apeluje na vytváření takových marketingových plánů, které firmám umožní opravdu objektivně zhodnotit současnou situaci, pomůžou k novým, lepším informacím na základě kterých je možno profesionálním způsobem rozhodovat o řešení, které by mělo být východiskem z krize. Dále je v příspěvku zdůrazněna nutnost přesné definice marketingového plánu a jeho vnitřního pochopení. Plán musí v době krize, více než kdy jindy, efektivně komunikovat se zákazníky a dalšími zúčastněnými s cílem získat přesnou zpětnou vazbu, kterou firma nutně potřebuje pro zvládnutí krizového období. V textu jsou rovněž popsány složky a úrovně marketingové strategie, včetně doporučení marketingového směru. Závěr příspěvku vyzývá k rozvíjení vlastních výzkumů v oblasti nového způsobu řízení, protože ne vždy jsou známé teorie nebo zkušenosti z jiných prostředí v našich (českých) podmínkách prakticky použitelné. Klíčová slova: Strategické řízení, krize, recese, deprese, marketingový plán, role manažera, analýza, výzkum, procesy. Abstract: The contribution occupies with an importancy of strategic management, especialy in time of economy crisis. It warns (gives notice), that this type of governance should never be one-etap act, leading only to strategy creating, but it should be constant, inter-company process. Effectively manage, means in fact not only to have strategy, but to realise whole scale of processes conected with it. Text further hold forth on not enough known fact, that the only a few strategies comes out from real analysis of future market development. As regards marketing itself, contribution appeals to setting up of such marketing plans, which really allows to companies to objectively evaluate current situation, helps to achieve the new, better information onthe base of which it is possible to take professional decission with regard to solution, which should be way out from crisis. Further, there is highlighted necessity of exact definition of marketing plan and its internal understanding in contribution. The plan in crisis time, must more than in other times, efectively communicate with customers and other participants to get exact back-relation, which company urgently needs for crisis period management. In text are also described factors and levels of marketing strategy, including recommendation of marketing direction. In conclusion, contribution appeals to development of own researches on the fields of new way of governance, due to the fact, that known theories or experiencies from another environments are not always practicaly applicable in our (czech) conditions. Key words : Strategic management, crisiss, recession, depression, marketing plan, manager role, analysis, research, process.

1 Úvod

216

To, jak je strategické řízení pro dlouhodobou konkurenceschopnost firmy zásadní, je ještě markantněji vidět v době hospodářské krize. Firmy s fungujícím strategickým řízením jsou většinou schopny dívat se dále do své budoucnosti, rozpoznat nadcházející problémy dříve než ostatní a dopředu se na ně adekvátně připravit. Vědí také, že když se vnější podmínky výrazněji změní, je třeba strategii dostatečně rychle přizpůsobit; opět v době krize rychleji než jindy. Firmám bez zavedeného strategického řízení schopnost vidět, a aktivně řídit svoji budoucnost, chybí. Probíhající ekonomická recese, ale i například významné odvětvové změny, zastihnou firmy bez fungujícího strategického řízení zpravidla „nepřipravené“. Nabízí se nám zde hned několik otázek : co v období hospodářské krize ve strategickém řízení konkrétně dělat ? Omezovat nabídku a redukovat kapacity ? Snižovat náklady ? Zvyšovat kvalitu ? Hledat strategického partnera? Restrukturalizovat ? Akvizice ? Expandovat či prodat firmu ? Je zřejmé, že na takto položené otázky se těžko hledá jednoznačná odpověď. Proč by například firma, které v období krize naopak poptávka po jejím zboží vzrostla (např. firmy, které vyrábějí/prodávají tzv. „podřadné boží“ nebo zboží , recyklované nebo renovované, které vytváří alternativní nabídku ), měla svoji nabídku redukovat ? Ta by naopak měla svoje kapacity/nabídku rostoucí poptávce pružně přizpůsobovat. Podobně firma, která má svoje procesy optimalizovány a nákladově i kvalitou je lepší než její konkurenti, nemusí ani na náklady a kvalitu klást nejvyšší priority. Tyto firmy zpravidla nemusí hledat strategického partnera, ale nejspíše budou uvažovat o akvizicích a jejich strategie mohou být i v období krize nezvykle expanzní. Rámcová odpověď, tedy zní, že všechny firmy by měly přizpůsobit co nejrychleji strategii nejen současné situaci, ale i budoucímu vývoji.

2 Faktory úspěšného strategického řízení Strategické řízení by však nemělo být jednorázovou akcí vedoucí k pouhému sestavení strategie, nýbrž nepřetržitým procesem. Efektivně firmu strategicky řídit znamená v praxi nejen vytvořit strategii“, ale realizovat celou sekvenci procesů s ní spojených. Před vlastním nadefinováním strategie by měla předcházet systematická strategická analýza, která konzistentně, důvěryhodně a co nejvíce objektivně zhodnotí vnější i vnitřní faktory, které budou na firmu v budoucnu působit. Strategie pak musí z identifikovaných faktorů vycházet, eliminovat negativní a využívat pozitivní prvky. Po rozhodnutí o jakékoliv strategii by měl být ihned naplánován další krok, tzv. implementace strategie, tzn. její uvedení do života a realizace. Je nezbytné pak formou přesného a objektivního reportingu systematicky vyhodnocovat a kontrolovat to, jak se plnění strategie daří a pokud se vyskytnou významnější odchylky je třeba na ně ihned reagovat a řešit je. Uskutečněné průzkumy potvrzují, že jen menší část našich firem má aplikován skutečný systém strategického řízení, zahrnující systematické analyzování, vytyčování strategií, monitorování průběhu jejich realizace a provádění případných korekcí v situacích, kdy se objeví tzv. strategické mezery (neakceptovatelné odchylky skutečného vývoje od plánovaného). I přes zvýšené nároky, které současný ekonomický pokles klade na operativní i taktické řízení firmy (razantní snižování nákladů a optimalizace procesů, řešení nadbytečných kapacit včetně propouštění, rozvoj nových projektů na kompenzaci poklesu poptávky realizovaných v podmínkách akutního nedostatku zdrojů financování atd.), musí firmy i v tomto náročném období věnovat náležitou pozornost strategickému řízení. Z tohoto důvodu by měla být výukovým programům, určeným pro manažery věnována velká pozornost. Ve výuce by měl být prezentován model strategického řízení přizpůsobený reálným podmínkám ve většině českých firem. V současné době, kdy jsou v našem podnikatelském prostředí stále dominantnější nadnárodní korporace, bude třeba věnovat speciální pozornost např. hierarchickým modelům, kde korporátní strategie představuje základní podnikatelské rozhodnutí. Například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských

217

záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Na formulaci takovéto strategie by měly navazovat formulace obchodních strategií zvlášť pro každou ucelenou část podnikání, tzv. strategickou obchodní jednotku. Tyto, tzv, Business unit strategie by měly být nakonec pro každou jednotku rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, například pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje, financí, výroby. Horizontální strategie musí být formulována především za účelem potlačení partikulárních zájmů jednotlivých jednotek, které by případně mohly narušovat naplnění nadřazených firemních cílů. Dalším důvodem je využití případných efektů, plynoucích z jednotného postupu jednotek, například v oblasti marketingu, zásobování, distribuce atd. Průzkumy dále potvrzují, že mnoho strategií nevychází ze skutečných analýz (ani odhadů nebo dílčích předpovědí) budoucího vývoje trhu. To je velká chyba, protože trh je v tržní ekonomice činitel, který patří k nejvýznamnějším a v době současných tržních turbulencí to platí dvojnásob. Firma, která co nejpřesněji odhadne budoucí vývoj jejího trhu již v době krize a přizpůsobí mu pružně svoji strategii, získá konkurenční výhodu ve srovnání s konkurenty i v pokrizovém období. Například současné problémy mnoha firem v českém průmyslu mají kořeny právě v tomto aspektu. Když se rozhodovalo o nákupu strojů a zařízení, zaměstnávání dalších pracovníků, atd., tak měly managementy těchto firem především pečlivě prověřit, zda zde neexistuje riziko stagnace či poklesu trhu. Odstrašujících případů tohoto druhu existuje jak z nadnárodního, tak i místního pohledu celá řada. Zmíněné analýzy/prognózy samozřejmě nejsou jednoduché, ale neprovádět je, zejména při rozhodováních o fixních nákladech většího objemu, je pro každý podnikatelský subjekt velmi nebezpečné. Opírat se jen o odhady poradenských firem není ideální řešení, bývají drahé a poradenská firma zpravidla za špatný odhad svým majetkem neručí. Proto je potřeba tomuto tématu věnovat ve výuce strategického řízení mimořádnou pozornost. Posluchačům musí být nabídnuta celá škála metod, umožňujících vývoj trhu předvídat, počínaje jednoduchými, tzv. portfolio analýzami, konče komplexními prognostickými metodami, které využijí jako vstupní informace poznatky z mikroekonomie. Např. odhady působení tzv. necenových faktorů ovlivňujících tržní poptávku a nabídku. Zavedení strategického řízení ale jistě nepřinese efekty okamžitě, může však nepříznivé důsledky ekonomické recese už ve střednědobém horizontu minimálně významně utlumit. Firma zavedením strategického řízení získá nad svou budoucností větší míru kontroly a také se připraví na lepší období „po recesi“. Tím může do budoucna získat významný náskok vůči konkurenci. Zavést úspěšně strategické řízení do firmy vyžaduje kromě jiného i množství „tvrdých“ manažerských znalostí. Při zavádění strategického řízení mohou podnikatelé a manažeři použít celou řadu teoretických konceptů strategického řízení, které realizaci strategického řízení v praxi usnadní. Je nezbytné v Česku rozvíjet i náš vlastní výzkum strategického řízení. Velmi důležité jsou výzkumné projekty, realizované samotnými českými manažery a podnikateli, kteří studují na našich vysokých školách. Ne vždy jsou totiž existující teorie publikované pro potřeby řízení v jiných prostředích jednoduše a hlavně prakticky využitelné v našich podmínkách.

3 Co je krize, recese a deprese Zde je třeba postupovat jako konzultant, což znamená, že je nutné nejprve zcela pochopit problém, a tak je třeba si jít pro definice 3. 1 Definice slova Krize Slovo krize se začalo používat již v 15. století, je odvozeno od řeckého slova Krisis, a znamená, rozhodnutí. Dále může být tento výraz vysvětlen jako : a) bod obratu k lepšímu nebo horšímu b) rozhodný moment

218

c) nestabilní, kritické období ve kterém nastává rozhodující změna; situace, která dosáhla své kritické fáze. Jinými slovy, není to nic nového. Musíme tedy následovat Řeky a vzít si to pozitivní, být optimističtí a považovat tuto situaci spíše za příležitost, než za smrtící hrozbu. 3.2 Definice slova Recese a Deprese Slovo RECESE je obecně vzato, období obecného hospodářského poklesu, konkrétně v poklesu hrubého domácího produktu dvou nebo více po sobě jdoucích čtvrtletí. Slovo DEPRESE už nebývá pojem tak úplně jasný a jednoznačný. Zde můžeme použít definici, říkající, že pokud HDP poklesne více než o 10 % nebo klesá déle než 3 roky, máme hospodářskou depresi. Před velkou hospodářskou krizí v 30. letech byl každý pokles nazýván depresí. Největší byl, jak je všeobecně známo, zaznamenán v USA v období od srpna 1929 do března 1933, kdy se HDP zhroutil o cca 35 %. Je třeba žít s tím, ať už se nám to líbí nebo ne, že tato slova patří do našeho systému, ekonomická situace se vyvíjí v cyklech se vzestupy a pády. Kapitalismus je již velmi starý, a tak to byly krize již v minulosti, nyní se nacházíme v jedné z nich a když skončí, přijde další. Taková situace zde panuje již po několik staletí, ale jak si velice užíváme růstové části cyklu, tak když probíhá fáze poklesu, zapomínáme, že už se to před tím stalo. Podnikatelé, manažeři i stát s tímto vývojem musí vždy počítat. Aktivita a hledání opatření, revize reálných možností by měla směřovat k již dobře známému modelu : Vytvořit marketingový plán, který umožní přehodnotit naši současnou situaci, který nám pomůže zlepšit informace, které máme a profesionálním způsobem přijmout rozhodnutí, které je nebo by mělo mít pro nás význam slova krize.

4 Marketingový plán Strategický marketing musí být veden od shora a řízen směrem dolů ve všech úrovních organizace, s cílem zajistit pozitivní výsledky, a musí být: zvídavý, náročný, otevřený, kreativní, rozhodný, razantní. Pro tento účel musí být dobře definován, vnitřně pochopen a musí efektivně komunikovat se zákazníky a dalšími zúčastněnými s cílem získat zpětnou vazbu, kterou potřebujeme. Marketingový plán musí být v souladu se strategickým. Na dnešním velmi konkurenčním trhu je strategie, která zajišťuje konzistentní přístup k nabídce našich produktů nebo služeb tak, aby byly obratem prodány, kritická. Nicméně definování marketingové strategie nestačí, musíte také mít přesně vymezené metodiky pro jeho zavádění v každodenním procesu. Mít pouze strategii je málo, pokud ve firmě chybí jeden ze zdrojů nebo odborných znalostí k jejímu provedení. Marketing musí být považován za nezbytný pilíř v firemních strategií. Stejným způsobem má firma mít vypracován podnikatelský plán s jasně stanovenými cíly. Základní část tohoto plánu by měla být strategickým marketingovým plánem. Zde je nezbytně nutné aby se management firmy soustavně ptal : Opravdu máme takový plán ? Opravdu se tímto plánem řídíme ? Z praktického hlediska firmy nejvíce vnímají tři úrovně marketingu. a) Evropská úroveň: Projevuje se např. ve spolupráci s národními asociacemi. Na této úrovni je třeba upozornit na fakt, že tady se marketing stává téměř politickou otázkou. Na evropské úrovni je řešeno stále více klíčových otázek, a proto potřebujeme mít silný hlas v Bruselu, protože tam jsou přijímána mnohá rozhodnutí,

219

která ovlivní naše trhy. Nejsou to z daleka jen rozhodnutí týkající se problémů životního prostředí. Je třeba dodat, že tento druh „Lobby“ na evropské úrovni je nad možnosti jednotlivých firem. Mnohé normy jsou celoevropsky rozšířeny, a také může být proto získáno mnoho významných trhů, nebo mohou být (a taky jsou) ztráceny. Stručně řečeno potřebujeme silnější podporu pro cíle našich podnikatelských subjektů. Detaily provádění těchto podpůrných politik na evropské úrovni, zde nemohou být shrnuty, ale princip je zřejmý. b) Národní úroveň: Národní asociace představují rovněž klíčovou roli pro rozvoj trhu pro toto odvětví obecně. Cíle nebo tržní segmenty, které nelze řešit na úrovni jedné firmy lze úspěšně dosáhnout s asociací při minimálních nákladech. Díky spolupráci s zařizovateli různých úrovní a orgány státní správy, bylo již úspěšně vytvořeno mnoho trhů. Je třeba organizovat semináře, setkání s inženýry, architekty na všech veřejných úrovních, vydávat brožury a vyvíjet mnoho dalších aktivit, jak technických, tak obchodních s nízkými náklady na členy. Na úrovni asociací je velmi doporučováno stanovit si společnou politiku a cíle, které budou schváleny jejími členy. c) Firemní úroveň: Předešlé úrovně jsou sice velmi důležité, ale vzhledem k omezenému vlivu manažera určité firmy, je třeba při vytváření a vývoji marketingové strategie spolupracovat i s konkurenty na trhu. Na firemní úrovni pak musíme vyvinout svůj vlastní strategický plán, abychom dosáhli cílů, které byly firmou stanoveny. 4.1 Aplikace marketingových směrů a) Výrobek: Týká se hlavně kvality výrobku nebo služby. b) Obchod: Primárně se zaměřuje na prodej výrobku. c) Výroba: Maximálně se specializuje na výrobu daného výrobku. d) Marketing: Cílem je vyhovět požadavkům zákazníka. e) Zákazník: Hlavním cílem je zjistit poptávku spotřebitelů. Jak již bylo řečeno dříve, marketing je klíčovou částí podnikatelského úspěchu a proto tedy musí být vytvořen strategický marketingový plán. Existuje docela velký počet modelů a každá firma si může vybrat. Nejpraktičtější bývá většinou použití dvou dobře známých nástrojů, které jsou známy pod zkratkami PEST & SWOT. PEST analýza pomůže lépe poznat prostředí, ve kterém pracujeme. SWOT analýza umožňující nahlédnout na firmu zevnitř je jistě také velmi užitečný nástroj. Není nutné vysvětlovat použití těchto nástrojů, neboť jsou velmi dobře známy z literatury věnující se podnikání. Stačí pouze trvat na tom, že oba jsou velmi užitečné, a musí být seriózně provedeny. Pokud by nebyly, pak je lepší je raději nepoužívat, protože si nikdo nemůže být jist, že výsledky budou takové, jaké by si manažment přál. Tato „zkouška“, pokud je dobře provedená, objasňuje situaci, otevírá mysl dobrým nápadům a lepším rozhodnutím. 4.2 Cíle marketingu Musí vždy vycházet pouze z objektivního hodnocení našich silných a slabých stránek a podnikatelského prostředí, samozřejmě musí být taky v souladu s naším obchodním plánem. Zde se

220

nabízí praktický postup dle známé zkratky SMART. V podnikové praxi by praktická aplikace uvedené zkratky měla vypadat následovně : Specifika: Na příklad, získat 10 nových zákazníků Měřitelnost: Cokoliv chce management dosáhnout, musí být snadno měřitelné Dosažitelnost: K dosažení cíle musí firma disponovat odpovídajícími prostředky, např. další prodejce navíc. Reálnost: Úkoly musí být náročné, ale takové kterých lze dosáhnout, jinak je celá akce demotivující. Časové omezení: Čas musí být omezen, např. 10 nových zákazníků za 1 rok. Nyní, jakmile došlo ke zhodnocení vlastní situace, prostředí a jsou stanoveny cíle, je třeba pro dosažení úspěchu vytvořit odpovídající strategii. Zde nacházíme pomoc písmen „P“. Zde stojí za povšimnutí, že dříve používaná písmena „P”, byla čtyři, nyní je nutné jich v praktickém marketingu použít více. 4.1.1 Produkt Někdy se tvrdí, že mezi našim produktem (výrobkem, službou) a ostatními není žádný rozdíl. Zde je většinou velký prostor pro postup vpřed. Můžeme nabídnout lepší vzhled, vyhnout se i drobným reklamacím, a tak dále. Jinými slovy, co je možno udělat jinak a ještě lépe, než ostatní rozhodně je třeba to udělat. Např. nabídnout jen o trochu lepší výrobek a služby, než je zavedený průměr v oboru. Spolehlivá kvalita, dodávky, vynikající služby, otvírací doba, flexibilita, extra služby, atd. často vytváří ten rozdíl, který rozhodne o vítězství. 4.1.2

Cena (Price)

Snad cena může být stejná nebo dokonce i o málo vyšší, ale budeme mít větší šance pro získání zakázky. Inovace. Pokud to opravdu chceme, musíme tvrdě pracovat, není komodita kde by nešlo alespoň dílčím způsobem zlepšovat to, co a jak děláme. Zlepšení procesů, optimalizace zdrojů, produktivita práce. Je třeba si říci, že nejen můžeme inovovat, ale dokonce musíme. Zde se nabízejí (jak známo z teorie) tři základní principy strategie: a) Sbírání smetany: Jste odlišní, šťastní s malým podílem na trhu a líbí se nám účtovat prémiové ceny. b) Tržní průbojnost: Velmi nízké ceny, cíl rychlého růstu podílu na trhu, eventuálně v kontrole trhu. c) Srovnatelné oceňování: Ceny podobné cenám konkurentů. Základní otázkou je, ve které variantě se právě nachází naše odvětví, nebo ještě lépe, kde se bude nacházet v nadcházejícím období. Ve většině případů nevytváříme ceny, ale musíme naše ceny s trhem sblížit. Cena je přímo spojena s náklady zákazníka, ale my musíme uvažovat i o tom, na čem záleží našemu zákazníkovi, není to jen cena, kterou nabízíme my, ale také jeho celkové náklady. To zahrnuje dopravu, zajištění kvality, extra služby, skladování, a další. Je třeba si stále uvědomovat, že vítězný návrh, je pak ten, který představuje nejnižší celkové náklady pro zákazníka. Pokud odvedeme opravdu dobrou práci ve výrobku, běžně budeme dosahovat lehce zvýšené ceny, než ostatní konkurence a mnohem důležitější bude preference zákazníka a objem obchodu, což může být rozhodující. Experti, poradci a jiní doporučují v době krize ceny udržet nebo je i zvýšit, protože musíme rozdělit naše výdaje a zisky v menší objemy. To může mít smysl v akademických fórech, ale ve většině

221

průmyslových odvětví, je nutné považovat každého zákazníka za poklad a udržet si jej až do konce. Ochránit si a udržet svého zákazníka je za těchto okolností velmi drahé, protože získat nového zákazníka je 4 až 7 krát nákladnější a obtížnější, než si zachovat stávajícího. Je pravda, že snížení cen v současné době nám přinese potíže při jejich zvýšení, když se změní situace na trhu. V těžké době ale snížení cen přitahuje zákazníky mnohem více a je nutné vždy myslet na to, že i oni jsou postiženi krizí a mohou mít své velké problémy. Mohou být použity nástroje, jako jsou speciální nabídky, množstevní slevy, dočasné zvýhodnění atd. Nutností je zdání, že ceny jsou stále stejné, ale že nabízíme speciální nabídku na omezenou dobu nebo množství. Svůj trh musí firma výborně znát, k tomu aby volila správné rozhodnutí. 4.1.3 Reklama (Promotion) Průzkum zákazníka. Místo snižování marketingového rozpočtu, by se v krizových dobách mělo do něj investovat více. Každý by měl znát zákazníky lépe, než kdy jindy. Tím jsou myšleni i zákazníci od konkurence. Platí totiž, že musíme být k zákazníkům blízko, abychom si okamžitě všimli jakékoli změny, jako na příklad toho, že se začínají poohlížet po nových dodavatelích nebo, že jsou krizí zasaženi natolik, že hledají sami nové způsoby jak dále podnikat a my jim v tom můžeme pomoci.V takové situaci by pak bylo vhodné např. nabídnout kvalitnější, spolehlivější služby, extra služby apod. Tímto můžeme velmi výrazně a relativně v krátkém období zvýšit náš podíl na trhu. Nicméně i přes uvedené příležitosti, je třeba se co nejvíce soustředit na udržení současných zákazníků. Stávající zákazníci nás již znají a mohou mít užitek ze zlepšení, kterého dosáhneme pomocí našeho marketingového plánu. Je důležité si připomenout, že společnosti, které získají nový podíl na trhu v období recese, anebo si udrží podíl „předkrizový“ jsou většinou schopni se dlouhodobě udržet i při hospodářském oživení. Rovněž je nutné se zaměřit na objektivní vyhodnocení dodavatelů, pokud jde o úroveň jejich dodávek co do kvality a ceny. Pracovníci odpovědní za nákup by neměli slepě, ze setrvačnosti nakupovat pouze u zavedených dodavatelů, ale musí hledat nové možnosti jak a kde nakoupit levněji ale přitom kvalitně, dokud není nalezen ten nejvýhodnější zdroj. Manažeři musí vycházet z toho, že krize je všeobecná a dodavatelé budou šťastní, když budou moc pro firmu pracovat i za nižší cenu, protože také mají méně práce. Dále je třeba zdůraznit, že investovat do propagace je pravděpodobně to nejlepší, za co peníze v krizi utrácet. 4.1.4 Místo (Place) Vzhled zaměstnanců firem a prostory kde podnikají může ovlivnit to, jak budou zákazníci vnímat svého dodavatele. Neexistují ani malé detaily, které si můžeme dovolit ignorovat, vše se započítává do celkového dojmu. Každé pracoviště i vnější prostory firem musíme považovat za marketingový nástroj. Kdo chce být nyní úspěšný a růst rychleji než ostatní, pak musí být tržně orientován absolutně ve všem, co dělá. Je velmi důležité si položit i otázku, jak se bude náš zákazník chovat po uplynutí záruční lhůty, kterou k produktu firma poskytuje. Bude zákazník firmu kontaktovat i v době pozáruční nebo bude více věřit jiné společnosti ? Dobrá pověst společnosti pokud jde o zákaznický záruční servis, kvalita výrobku nebo služby, dokumentace k produktu a kvalita prodeje musí být samozřejmostí. Uvedené základní „4 P“ marketingu popisují tradiční přístup. Přestože nejsou ničím novým je opravdu užitečné jejich naplňování v každém podniku kontrolovat. Protože je, ale nezbytné inovovat, a to zvláště v krizovém období, bude užitečné uvažovat ještě o dalších „P“. 4.1.5 Lidé (People) Jak bylo popsáno výše, všichni mají většinou jasno v tom, že musí být orientováni na trh a služby, být příjemní k zákazníkům a dávat jim pozitivní zprávy atd. Otázka ovšem je, zda-li management postupuje stejným způsobem i ve vztahu k vlastním lidem. V krizových obdobích, kdy je vrcholovým managementem nařízeno šetřit kde sedá, je často opomíjen fakt, že právě lidé (zaměstnanci) jsou základem každé firmy. Jak již bylo poznamenáno v úvodu, krize znamená přijímat rozhodnutí. V

222

období růstu převládá ve firmách obvykle tendence ke zklidnění radikálních postojů, protože podnik „dobře funguje“, a proto, proč něco měnit ? S psychologického hlediska víme, že nikdo nemá rád špatné zprávy nebo pesimisticky vypadající strategické analýzy. V období růstu mají podniky většinou tendenci nabírat „hmotnost“. Zákazníci, ale nikdy nechtějí platit více, než je nezbytně nutné. Firemní management proto musí udržovat firmu co neštíhlejší a „ve vrcholové formě”, chtějí-li zůstat na trhu a být úspěšní i v budoucnu. Kontrolou nákladů bývá často zjištěno (k překvapení mnohých manažerů), že zaměstnanci představují vysoké procento nákladů. Všeobecně platí, že pro zajištění dobré funkčnosti všech firemních složek je nezbytné si udržet a dobře ohodnotit ty nejlepší lidi a zbavit se těch, kteří nejsou vhodní pro tuto práci. Je velmi obtížné objektivně posoudit, kteří to jsou, ale kolektiv zaměstnanců to většinou cítí, a tak pokud dojde k personálním opatřením na správných, místech tak nebudou příliš překvapeni. Po stabilizaci personálního obsazení je nutné vyslat k těm, kteří zůstávají jasný signál, že ať se stane cokoli, společnost je bude držet, a požádat je o jejich plnou spolupráci v této obtížné situaci. Tento krok je nezbytný zvláště v odvětvích kde nemůžou být práce dobře provedeny bez specializované pracovní síly. Je třeba zaměstnancům pomáhat aby se stali ještě lepšími odborníky. Dnes má střídání zaměstnanců ze zřejmých důvodů tendenci ke snižování. Ale co je průměrné střídání zaměstnanců v normálních časech? Je-li vysoké, pak máme vážný problém, protože je to nákladnější, než bychom normálně předpokládali. Souhrnně řečeno, lidé znamenají hodně a je nutné považovat politiku lidských zdrojů za strategickou, protože lidské zdroje představují rozdíl mezi průměrným a vynikajícím výkonem. Významným faktorem, který přispívá k efektivitě procesů je zkušenost zaměstnanců. Je na managementu aby je motivoval tak, aby poskytli nové myšlenky. Je dokázáno, že řadoví zaměstnanci vědí podstatně víc, než si obvykle vrcholový management myslí. 4.1.6 Procesy nebo Produkce V oblasti podnikání je proces spíše privilegovaný, protože s omezenými zdroji, s fantazií, způsobem myšlení otevřeným ke změnám, můžeme zlepšit naši kvalitu, produktivitu, atd. V krizovém období (pokud to již nebylo uděláno dříve) musí management zrevidovat všechny procesy s rozhodností, protože výsledek musí být trvalý a ne pouze sezónní. Ke spolehlivé a průběžné kontrole nákladů je třeba mít firmu vybavenou dobrým informačním systémem, který bude nabízet rychlé a spolehlivé údaje týkající se každé fáze jednotlivých procesů. Nejlepším způsobem totiž, jak řídit náklady, je dobře je znát, protože mnoho chybných rozhodnutí je založeno na základě špatné informace. 5 Závěr Závěrem, můžeme poněkud netradičně uvést poslední „P“, které ze všech kategorií popsaných v příspěvku nejosobnější. Představuje Posedlost úspěchem, nebo taky Vášeň. Znamená to, že všichni zaměstnanci musí v krizových dobách věřit více než jindy, v to, co dělají; projektu, společnosti, ve vlastní schopnosti překonávat obtížné situace. Musí vidět současnou situaci optimisticky a snažit se dosáhnout v dané situaci toho nejlepšího výsledku, aby si zákazník vybral právě „jejich“ firmu.

Literatura (1) HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O. 2009. Strategický marketing – teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978- 80-7400-120- 8. (2) KEŘKOVSKÝ, M. 2004. Ekonomie pro strategické řízení – teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-885-1. (3) KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. 2006. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453- 8.

223

Kontakt: Jaroslav Drábek, Ing., Bc. Artech Moravia spol. s r.o. Kovodělská 62 696 85 Moravský Písek [email protected]

224