Perubahan Strategi Pemasaran Perguruan Tinggi Swasta (Studi kebijakan di Universitas Prof Dr. Hazairin Bengkulu)

Perubahan Strategi Pemasaran Perguruan Tinggi Swasta

Perubahan Strategi Pemasaran Perguruan Tinggi Swasta (Studi kebijakan di Universitas Prof Dr. Hazairin Bengkulu) JAM 14, 4 Diterima, September 2016 Direvisi, Oktober 2016 Disetujui, Desember 2016

Syaiful Anwar Universitas Bengkulu

Abstract: The purpose of this research is to study the capacity of Prof. Dr. Hazairin Universityin improving health of the organization and changes of marketing strategic. The data consist of the policy effective in Prof. Dr. Hazairin University from 2010 to 2015. Analysis tool used is the SWOT analysis by calculating the strengths, weaknesses, opportunities and threats.This study showed the functioning of market segmentation strategy, targeting strategy, positioning strategy, differentiation, focus and efficiency as element the competitive power of Prof. Dr. Hazairin University. This confirms the importance of applying a total quality management system for enhanced health of the organization a higher educational institution. Keywords: marketing strategic and higher education Abstrak: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempelajari kapasitas Universitas Prof. Dr. Hazairin dalam meningkatkan kesehatan organisasi dan perubahan dari strategi pemasaran. Data terdiri dari kebijakan yang efektif di Universitas Prof. Dr. Hazairin dari 2010 ke 2015. Alat analisis yang digunakan adalah SWOT analysist dengan menghitung strenghts, kelemahan, peluang dan ancaman. Studi ini menunjukkan fungsi strategi segmentasi pasar, strategi penargetan, strategi positioning, diferensiasi, fokus dan efisiensi sebagai elemen daya saing Universitas Prof. Dr. Hazairin. Ini menegaskan pentingnya menerapkan sistem manajemen mutu total untuk kesehatan ditingkatkan dari organisasi lembaga pendidikan tinggi. Kata Kunci: strategi pemasaran dan pendidikan yang lebih tinggi

Jurnal Aplikasi Manajemen (JAM) Vol 14 No 4, 2016 Terindeks dalam Google Scholar

Alamat Korespondensi: Syaiful Anwar, Universitas Bengkulu gahenodi@ yahoo. com, DOI: http://dx.doi.org/ 1 0 . 1 8 2 0 2 / ja m 2 3 0 2 6 3 3 2 . 14.4.17

Permasalahan pembangunan pendidikan di Indonesia amatlah rumit, demikian pula di dalamnya Perguruan tinggi. Perguruan tinggi merupakan lembaga yang memiliki peran dan posisi yang strategis dalam pencapaian tujuan pendidikan, Oleh karena itu,perlu dilakukan upaya perbaikan secara terus-menerus untuk mewujudkan Sumberdaya manusia yang berkualitas (Buchari Alma, 2008). Dalam hubungan

TERAKREDITASI SK NO. 36a/E/KPT/2016

ini, kepemimpinan yang mempunyai wawasan masa depan menjadi penentu penting dalam mentransformasi perubahan lingkungan strategis guna mewujudkan lingkungan perguruan tinggi yang mendukung melalui pembentukan “corporate culture” yang bermutu untuk pendidikan. Oleh karena itu perlu dukungan budaya organisasi yang kuat. Pendidikan tinggi mempunyai andil yang besar dan sekaligus ditantang dalam menjawab perkembangan yang cepat tersebut. Secara internal ada tiga tantangan yang dihadapi oleh pendidikan tinggi yaitu, (1) tantangan dalam perubahan kurikulum yang dimaksudkan untuk mempersiapkan mahasiswa memasuki abad teknologi,

767

ISSN: 1693-5241

767

Syaiful Anwar

(2) tantangan karena keterbatasan sumberdaya untuk menunjang perubahan dan (3) tantangan untuk menyediakan kesempatan belajar yang lebih luas. Dalam menghadapi tantangan tersebut, perubahan terpenting yang perlu dilakukan adalah perubahan budaya organisasi terhadap gaya kepemimpinan. Pilihan Pendekatan gaya kepemimpinan dapat berupa kepemimpinan kolega, birokratis, enterprise dan kooperatif. Perubahan-perubahan yang dihadapi perguruan tinggi menuntut respons yang tidak bersifat menyeluruh, tetapi respon yang lebih mendasar, yakni respons dengan melakukan perubahan paradigma. Perubahan paradigma juga berarti perubahan sikap mental dari stakeholders lembaga (sutjipto, 2000). Perlu dicatat, bahwa dalam setiap perubahan yang cepat akibat teknologi, biasa terjadi kesenjangan antara penyikapan yang seharusnya dengan penyikapan yang riil terjadi. Hal ini terjadi disebabkan karena perubahan sikap mental yang erat kaitannya dengan perubahan budaya itu, memerlukan waktu adopsi yang lebih panjang dibandingkan dengan perubahan teknologinya sendiri. Universitas Hazairin (UNIHAZ) dalam dekade terakhir menghadapi tantangan yang cukup besar yaitu munculnya perguruan tinggi baru yang yang lebih agresif. Propinsi Bengkulu termasuk propinsi yang baru lepas dari sumatera selatan pada tahun 1968 dengan jumlah penduduk 1.730.000 jiwa. Secara geografis terletak di kawasan barat pulau sumatera. Propinsi Bengkulu terdiri dari sepuluh kabupaten/kota. Jumlah perguruan tinggi saat ini adalah tujuh belas perguruan tinggi. Perguruan tinggi tergolong tua adalah UNIHAZ, UNIB, UMB, IAIN, UNIVED, Perguruan tinggi bidang ilmu kesehatan berjumlah tujuh perguruan tinggi. Perguruan tinggi pesaing sebagai pemimpin pasar adalah Universitas Bengkulu, Penantang pasar adalah Universitas Muhamadiyah, Universitas Dehasen perguruan tinggi ini berada di dalam kota. Perguruan tinggi bidang kesehatan berdomisili dalam kota Bengkulu.dan di di ibu kota kabupaten. Jadi, UNIHAZ dalam tiga tahun terakhir mengalami kemunduran pendaftar yang sangat signifikan akibat tumbuhnya perguruan tinggi, terutama perguruan tinggi bidang kesehatan ini. Oleh karena itu, UNIHAZ perlu melakukan perubahan strategi pemasaran dalam menghadapi persaingan yang tajam. Bagi sebuah perguruan tinggi 768

swasta, masukan mahasiswa baru adalah sebagai penggerak organisasi. Berdasarkan fakta ini UNIHAZ seharusnya mengevaluasi kembali, melakukan perubahan di segala bidang organisasi. Perubahan orangorang dalam organisasi mencakup perubahan: (1) kebijakan penarikan dan seleksi; (2) kegiatan-kegiatan latihan pengembangan; (3) sistim balas jasa;(4) keterampilan kepemimpinan dan komunikasi manajerial; (5) sikap, kepercayaan, peranan dan karakteristik karyawan lainnya. Selanjutnya, perubahan pada perguruan tinggi diarahkan pada perubahan system, teaching, research, management and business matters, and changing relations with others (Chris, 2002). Faktor kunci strategi pengembangan universitas, adalah perubahan lingkungan universitas, struktur akademis, penelitian, teaching and learning serta manajerial universitas. Selanjutnya, yang harus diperhatikan oleh pimpinan adalah academic excellence, speed of response, collaboration through partnerships, investment in appropriate infrastructure, the highest quality staff. (Wilson Scott, 2000) Secara empirik banyak organisasi gagal dalam perjalanannya mencapai tujuan. Hal ini disebabkan oleh ketidakmampuannya dalam mengimplementasikan konsep manajemen strategis dengan baik. Implementasi dari konsep manajemen strategis adalah organisasi tersebut harus menyusun perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan salah satu bentuk perencanaan jangka panjang, menengah dan pendek yang mencangkup visi, misi, tujuan, strategi, program dan kegiatan organisasi. Selanjutnya, kegunaan perencanaan strategis adalah: (1) memberikan pedoman yang lebih baik bagi seluruh jajaran organisasi mengenai titik krusial apa yang sedang dikerjakan; (2) membuat para manajer lebih waspada tentang perubahan, kesempatan baru, dan perkembangan ancaman;(3) memberikan kepada manajer alasan-alasan yang masuk akal mengenai prioritas alokasi sumberdaya yang dimiliki organisasi; (4) membantu mengintegrasikan berbagai keputusan yang berhubungan dengan strategi tertentu yang dilakukan oleh berbagai manajer pada berbagai bidang dalam organisasi; dan (5) menciptakan suatu sikap manajemen yang lebih proaktif daripada sikap defensif atau reaktif yang kadang-kadang sudah terlambat.

JURNAL APLIKASI Nama Orang MANAJEMEN | VOLUME 14 | NOMOR 4 | DESEMBER 2016


Strategi tidak saja dibutuhkan oleh suatu organisasi yang menitik beratkan pada profit oriented semata, namun juga bagi organisasi non-profit oriented seperti rumah sakit, universitas, gereja, pemerintah pada berbagai tingkatan, lembaga agama, perpustakaan dan lembaga sosial lainnya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai strategi yang jelas atau formal, akan lebih unggul kinerjanya (out performed) dibandingkan dengan organisasi tanpa atau tidak terformulasikan dengan jelas strateginya. Dalam rangka kompetisi sebagai dampak globalisasi dan tuntutan perubahan permintaan pelanggan, maka setiap perguruan tinggi, termasuk didalamnya Universitas Prof Dr. Hazairin SH (UNIHAZ) perlu menyusun strategi dengan menetapkan segment. Artinya siapa target pasar yang ada. Target artinya seberapa besar pasar yang hendak dicapai? Selain itu, perguruan tinggi perlu melakukan repositioning perguruan tinggi di antara perguruan tinggi yang ada di kawasan. Artinya, penentuan posisi baru dengan paradigma dan orientasi baru. Repositioning perguruan tinggi dilaksanakan dengan menelaah semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sehingga dapat ditentukan hal-hal yang harus diperbaiki dan diperkuat (Porter, 2004), Selanjutnya, Perusahaan atau organisasi juga harus menetapkan strategi differensiasi, Fokus, dan untuk efisien.( Kotler, 2000). Porter mengembangkan model dengan cara yaitu melakukan penggambaran siapa konsumen perusahaan, siapa penghasil produk/jasa, adakah barang pengganti dan siapa pendatang baru dalam bisnis. Perguruan tinggi masing-masing, siapa saja yang menghasilkan lulusan program studi tertentu, adakah produk pengganti program yang ditawarkan? siapa pendatang baru dalam program studi tertentu misalnya? Kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga kerja, proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen (Sallis, 1993). Selera dan harapan konsumen pada suatu produk selalu berubah, sehingga kualitas produk juga harus berubah atau disesuaikan. Bagaimana mengevaluasi kualitas jasa (Jasa perguruan tinggi)? Pertama, bukti langsung (tangibles) meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan TERAKREDITASI SK NO. 36a/E/KPT/2016

sarana komunikasi. Kedua, keandalan (reliability) yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. Ketiga, daya tanggap (responsiveness) yaitu keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberi pelayanan dengan tanggap. Keempat, jaminan (assurance) yang mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf, bebas dari bahaya, dan resiko atau keragu-raguan. Kelima, empati (Empaty) meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik dan memahami kebutuhan para pelanggan (Kotler, 2000). Membangun citra atau kesan (“Image”) universitas harus dimulai dari pengembangan kualitas atau reputasi program sarjana (undergraduate), pasca sarjana (graduate programmes), mahasiswa luar negeri (overseas students), hubungan dengan industri dan dunia kerja, mendapatkan income generating baru kemudian mendapatkan image atau reputasi perguruan tinggi ( Shattock, 2004). Kemudian, apa saja jasa-jasa Perguruan Tinggi? Jasa perguruan tinggi adalah ilmu pengetahuan, pendidikan, dan sarjana di mana ilmu pengetahuan dan hasilnya berada. Siapa pelanggan Perguruan Tinggi adalah mahasiswa, orang tua, institusi dan lembaga-lembaga pengguna lainnya. Dalam hal, peningkatan mutu dapat terlihat pada pencapaian kecakapan akademik dan non akademik lebih tinggi yang memungkinkan lulusan dapat proaktif terhadap perubahan masyarakat dalam berbagai bidang baik pada tingkat lokal, nasional maupun internasional. Selanjutnya, dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan tinggi, maka perlu berusaha menyehatkan mutu risetnya. Dengan cara seperti ini kita dapat meningkatkan kemampuan kompetitif dari lembaga pendidikan tinggi di Indonesia (Tilaar, 2004). Selanjutnya, Sofyan (2006) menyebutkan peningktan mutu dan mutu lulusan pendidikan tinggi sangat tergantung pada input mahasiswa, tenaga pendidik, sarana dan prasarana yang ada pada perguruan tinggi yang bersangkutan dan sangat tergantung pula kerangka input, proses dan output yang ajek. Pengukuran keberhasilan sebuah Universitas menurut Shattock (2004): dikatakan ada beberapa faktor yang harus dilihat pada pengukuran keberhasilan tersebut antara lain kualitas siswa yang masuk di universitas, rasio antara dosen dengan mahasiswanya, ISSN: 1693-5241

769

Syaiful Anwar

tingkat waktu yang dihabiskan mahasiswa pada perpustakaan, fasilitas yang tersedia, tingkat klasifikasi dan tingkat kelulusan, kualitas penelitian, serta antara kegiatan penelitian dan kegiatan pengajaran terjadi keseimbangan. Dalam Undang-Undang RI Nomor 20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 57, 58, 59, dan 60, diuraikan bahwa pengendalian mutu atau yang dikenal juga dengan penjaminan mutu pendidikan dilaksanakan terhadap satuan pendidikan, termasuk di perguruan tinggi. Aspek-aspek penjaminan mutu yang penting dilaksanakan adalah (1) evaluasi peserta didik dan institusi; (2) akreditasi untuk menentukan kelayakan program dan satuan pendidikan; (3) sertifikasi untuk menunjukkan kompetensi kepada peserta didik dalam melakukan sesuatu pekerjaan. Akreditasi yang diperoleh satuan pendidikan atau program studi menyatakan nilai harkat mutu institusi yang bersangkutan. Oleh karena itu, Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT, 2007) menetapkan kriteria perguruan tingggi sehat dan bermutu adalah perguruan tinggi yang terakreditasi. Sehubungan dengan paradigma manajemen pendidikan tinggi yang menyangkut komponen kualitas, otonomi, akuntabilitas, akreditasi dan evaluasi, dikemukakan catatan sebagai berikut: Kualitas merupakan sasaran yang bergerak, maka dalam setiap periode tertentu perlu ditetapkan benchmark untuk masingmasing perguruan tinggi, yang pada akhirnya menuju pada standar kualitas yang tinggi (Sutjipto, 2000). Tujuan Benchmarking adalah untuk mengidentifikasi dan menguji berbagai inovasi, serta penerapan yang terbaik untuk mengarahkan kunci keberhasilan universitas dalam proses pengembangan manajemen (Allen, 2002) Konferensi dunia UNESCO dalam (Jarvis, 2001) mengungkapkan bahwa misi tradisional sistim pendidikan tinggi adalah mendidik, melakukan riset, dan memberikan layanan kepada masyarakat masih tetap sahih, ditegaskan bahwa misi utama mereka dewasa ini adalah mendidik penduduk agar bertangggung jawab, dengan memberikan satu ruang terbuka bagi pendidikan tinggi dan bagi pembelajaran sepanjang hidup. Berbicara relevansi pendidikan tinggi sebagai alat bersaing perguruan tinggi di Indonesia sangatlah kompleks. Relevansi dapat diaplikasikan apabila kita 770

mengubah pendekatan perguruan tinggi. Selama masih menganut pendekatan “Supply” maka selama itu pula relevansi tidak tercapai. Relevansi bisa diwujudkan apabila perguruan tinggi Indonesia telah bergeser pada pendekatan”demand”. Artinya, program studi dibuka dan ditutup sesuai dengan permintaan pasar dan relevansi inilah yang disebut dengan relevansi kuantitatif. Relevansi berkaitan pula dengan dunia kerja itu sendiri. Dunia kerja adalah tempat di mana semua manusia mampu berkiprah untuk menemukan jati dirinya, mengembangkan kemampuan berkarier, mengaktualisasikan dirinya dalam pergaulan hidup dan mencapai nilai kehidupannya secara optimal seuai dengan kompetensi yang dibutuhkan. Artinya relevansi yang dicapai dengan cara tersebut adalah relevansi kualitatif. Kedua macam relevansi ini merupakan bentuk pergeseran tuntutan konsumen perguruan tinggi, hal ini disebabkan oleh ada tekanan global yang mengharuskan para pengelola perguruan tinggi mencari bentuk strategi pemasaran yang tepat untuk keluar menjadi pemenang. Artinya, semakin diterima output (alumni) oleh dunia kerja berarti semakin baik reputasi perguruan tinggi tersebut. Slaughter, et al. (1997) mengadakan studi tentang pembaharuan manajemen universitas di AS, Inggris Raya, Kanada, dan Australia mengajukan pertanyaan “What is the scope of economic change that characterizes the last quarter of the twentieth century and how does it affect higher education? We have moved from an industrial to a postindustrial society and higher education is more important to the latter. Postindustrial societies depend on higher education for training and research and development (R & D) to a greater degree than do industrial societies. Dalam dekade terakhir perubahan dunia dimulai dari perubahan yang terjadi terhadap universitas. Perkembangan industri tergantung pada universitas. karena universitas mengadakan pelatihan-pelatihan, penelitian dan pengembangan. Sejatinya, di Indonesia hal tersebut belum mungkin menyamai negara-negara maju di dunia. Meskipun DIKTI telah mengambil



kebijakan mengarahkan perguruan tinggi di Indonesia untuk sampai pada tingkat sejajar dengan perguruan tinggi di dunia. Upaya mengembangkan relevansi di perguruan tinggi ditunjukkan dengan kemandirian para peserta didik yang kelak menjadi alumni. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menumbuhkan kemandirian, mendorong tumbuhnya sikap entrepreneur atau kewirausahaan peserta didik dan alumni. Secara konseptual, penyelenggaraan perguruan tinggi yang berorientasi kewirausahaan merupakan sintesis sistim pendidikan yang berorientasi human investment. Artinya dari alumni tersebut telah terhadap jiwa kemandirian. Adapun lulusan perguruan tinggi yang berorientasi kewirausahaan merujuk pada kapasitas dan kualitas diri lulusan yang bercirikan nilai-nilai kemandirian. Berdasarkan beberapa hal di atas, maka kajian ini dilakukan.

METODE Model diagnosis yang ditawarkan adalah evaluasi diri dengan pendekatan retrosfektif yaitu dengan mengevaluasi kebijakan-kebijakan yang telah diambil selama kurun waktu tertentu. Dengan menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mungkin terjadi (SWOT), mengembangkan strategi bersaing apa yang harus dilakukan dalam memenangkan persaiangan pada jajaran jasa perguruan tinggi di daerah, sehingga dapat bersaing secara nasiuonal maupun internasional.

Hasil dan Pembahasan Bahwa UNIHAZ menghadapi tantangan yang cukup berat, dihadapkan pada persaingan pada jajaran perguruan tinggi yang ada di Bengkulu. Pasar perguruan tinggi semakin sempit, karena jumlah perguruan tinggi dari waktu ke waktu bertamabah. Dalam menghadapi persaingan (Porter, 1985) mengungkapkan sebuah organisasi bisnis maupun non bisnis harus melihat siapa pendatang baru, siapa saja yang sudah ada di pasar, adakah konsumen dan adakah produk/ jasa pengganti. Ada tujuh belas perguruan tinggi yang ada di Propinsi Bengkulu. Perguruan tinggi bidang kesehatan ada tujuh buah kemudian ada dua fakultas Kesehatan masyarakat pada perguruan umum yaitu di Universitas Muhamdiyah dan UNIVED. Oleh TERAKREDITASI SK NO. 36a/E/KPT/2016

karena itu, UNIHAZ. Diketahui bahwa pasar tenaga kerja yang masih dibuka oleh pemerintah adalah para medis dan tenaga guru. Oleh karena itu masyarakat tertarik untuk membuka perguruan tinggi bidang kesehatan yang menjadi kopetitor terbesar UNIHAZ. Sementara kelemahan UNIHAZ adalah masih banyak program studi yang akreditasinya C dan B dan belum satupun akreditasi A. Saat ini harkat mutu yang dilihat oleh masyarakat adalah harkat akreditasi BAN PT. Berdasarkan fakta di atas, perlu penetapan strategi pemasaran. Ketika strategi hendak disusun, maka dimulai dengan meningkatkan mutu, beberapa komponen mutu sebagai berikut: (1) Visi dan Misi. Penetapan visi dan misi adalah kegiatan mengkaji ulang dalam arti bahwa visi yang telah disusun perlu mendapat perhatian, apakah masih dapat diikuti oleh misi-misi yang ada saat ini, jangan-jangan misi tidak dapat menangkap perubahan yang terjadi di lingkungan, baik internal maupun eksternal perguruan tinggi. (2) Mutu. Peningkatan mutu yang perlu dilakukan adalah melakukan evaluasi terus menerus terhadap kinerja organisasi, terhadap output perguruan tinggi, dengan mengemukakan berbagai pertanyaan dan pernyataan sejauhmana output (alumni dan institusi telah dapat diterima di tengah-tengah masyarakat. (3) Komitmen. Membangun komitmen dilakukan secara priodik pada seluruh jajaran perguruan tinggi. Komitmen terhadap peningkatan mutu, relevansi dan daya saing tidak boleh melemah di antara pemangku kepentingan terutama pada tingkatan manajerial, pimpinan puncak dan menengah yang ada di perguruan tinggi. (4) Kepemimpinan, peningkatan komitmen kepemimpinan dilakukan agar proses-proses kepemimpinan berjalan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Terutama penerapan pola komunikasi, gaya, keteladan. Pemimpin yang yang dibutuhkan adalah yang visioner, pengendali, pemersatu dan pengayom semua orang yang ada dalam organisasi. (5) Sumberdaya manusia. pemberdayaan sumberdaya manusia yang paling pokok adalah peningkatan kualitas, kapasitas SDM perlu mendapat perhatian. Semakin tinggi kualitas dan ISSN: 1693-5241

771

Syaiful Anwar

kapasitas SDM, maka semakin mampu organisasi perguruan tinggi bersaing Sumberdaya manusia adalah satu input terbesar dalam jajaran layanan perguruan tinggi. Pengembangan diri para pengelola adalah bagian tidak terpeisahkan dari penerapan strategi pemasaran i perguruan tinggi. (6) Sistim dan proses. Perbaikan sistim dan proses memerlukan waktu dan sumberdaya yang tidak sedikit. Pengamatan dan evaluasi harus dilakukan terus menerus. Penilaian sejawat dan penilaian eksternal perlu dilakukan. Hal ini penting karena penilaian eksternal yang bersifat netral, objektif dan kritis sangat diperlukan dalam pelaksanaan strategi pemasaran perguruan tinggi. (7) Tingkat partisipasi. Apapun yang hendak dilakukan, “kunci” keberhasilan adalah partisipasi.

Peningkatan partisipasi dilakukan dengan memperbaiki komunikasi, insentif, dan perhatian dari pimpinan puncak. Kemudian, yang paling penting adalah membangun motivasi internal para pihak yang berkepentingan, dalam hal ini para dosen, karyawan dan mahasiswa. Ketika UNIHAZ ingin memperbaiki kemampuan bersaingnya, maka perlu dilakukan pemindaian kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Tabel 1 dan Tabel 2 menyajikan keragaan kondisi tersebut sebagaimana di bawah. Selanjutnya perlu juga dianalisis dan ditampilkan faktor-faktor eksternal yang dapat mempengaruhi kebijakan dan keputusan strategi bersaing perguruan tinggi yang ada, berikut ini disajikan dalam Tabel 2. Bila diperhatikan analisis matrik SWOT, maka diperoleh nilai Internal (IE) sebesar 2,75 dan eksternal

Tabel 1. Faktor Strategis Internal

Faktor Strategis Internal

Bobot

KEKUATAN Pengalaman Pengelolaan PT 1. Komitmen Manajemen Tinggi 2. 3. 4. 5.

0,15 0,10

Jumlah Alumni Banyak Jumlah, pengalaman, dan kualitas Karyawan baik Lokasi di Tengah Kota Infra Struktur Gedung Baik

Rating 4 4

0,10 0,15 0,05 0,05

Jumlah KELEMAHAN 1. Kualifikasi Dosen Terbatas

772

Penyebaran merata

3.

Pengembangan Dosen terbatas

4 2 2

0,30 0,60 0,10 0,10

0,60

beban kerja dosen

dan

0,60 0,40

3

2,10

0,10 2.

Skor

2

0,20

tidak 0.05

1

0,05

0,05

1

0,05

Karyawan

4.

Jumlah Mahasiswa Sedikit

0,05

2

0,10

5.

Akreditasi institusi dan Program Studi belum baik

0,05

2

0,10

6. Kesenjangan Kemampuan Bersaing antar Program Studi Jumlah Total Matriks Space

0,05

3

0,15

0,10 0,40 1,00


0,65 2.75 1,55


Tabel 2. Faktor strategis eksternal Faktor Strateg is eksternal Peluang 1. Tersedianaya Kesempatan pengembangan Program Studi 2. Tersedinya Kesempatan Pengembangan Dosen dan karyawan 3. Tersedianya Kesempatan Pengembangan Institusi 4. Jumlah Lulusan SLTA banyak Ju mlah Ancaman 1. Tingginya Perkembangan PT lain 2. Kesempatan Kerja lulusan Sempit 3. Kualifikasi SDM yang diminta semakin tinggi 4. Kemampuan Publikasi Rendah 5. Minat Calon Mhs memilih UNIHAZ rendah

Bo bot

Rating

Skor

0,15

3

0,45

0,15

3

0,45

0,15

4

0,60

0,15 0,60

3 4

0,45 1,95

0,10 0,05

3 2

030 0,10

0,05 0,05

2

0,05

2 2

0,10 0,10 0,10

Ju mlah

0,40

0,70

T otal

1,00

2,65

Matriks Space

2,65. Berarti kondisi pengembangan UNIHAZ berada pada posisi Pertumbuhan dan Stabilitas. Artinya secara internal faktor-faktor yang memberikan sinyal positif atau yang merupakan kekuatan dalam pengembangan UNIHAZ masih tersisa kekuatan sebesar 0,10 point. Dengan demikian, faktor-faktor yang memberikan peluang untuk berkembangnya UNIHAZ juga menunjukkan nilai yang positif atau masih lebih besar jika dibandingkan dengan faktor-faktor yang mengancam keberlangsungan pengembangan UNIHAZ. Oleh karena itu strategi yang tepat untuk diterapkan dalam pengembangan perguruan tinggi di Kota Bengkulu adalah strategi yang bersifat Agresif. Berdasarkan analisis terhadap pendekatan Matrik Space secara grafis disajikan pada Gambar 1 Terdapat konsistensi antara dua pendekatan baik menggunakan Matrik Internal dan Eksternal (MIE) maupun Matrik Space (MS) dan keduanya mendukung adanya Strategi Pertumbuhan dan Stabilitas yang bersifat Agresif.Hal tersebut dapat dilihat pada grafik berikut ini. Berdasarkan hasil analisis dengan Matrik Space (MS) diperoleh nilai sebesar 1,55 untuk sumbu X dan 1,25 untuk sumbu Y, yang menunjukkan bahwa kondisi pengembangan UNIHAZ berada pada posisi Agresif. TERAKREDITASI SK NO. 36a/E/KPT/2016

1,25

(1,55-1,25) Agresif

Gambar 1. Analisis Matrik Space

Hal ini berarti bahwa faktor-faktor yang memberikan petunjuk kekuatan pengembangan UNIHAZ dengan nilai yang positif atau masih lebih besar jika dibandingkan dengan faktor-faktor yang melemahkan. Dengan demikian, faktor-faktor yang memberikan peluang untuk berkembangnya UNIHAZ juga menunjukkan nilai yang positif atau masih lebih besar jika dibandingkan dengan faktor-faktor yang mengancam keberlangsungan pengembangan UNIHAZ. Oleh karena itu strategi yang tepat untuk diterapkan dalam pengembangan UNIHAZ di Kota Bengkulu adalah strategi yang bersifat Agresif. Strategi yang agresif digunakan agar kelebihan dari faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan yang memberikan peluang dalam pengembangan perguruan tinggi dapat dieksploitasi secara optimal sehingga laju pertumbuhan UNIHAZ dapat dipercepat. ISSN: 1693-5241

773

Syaiful Anwar

Strategi Pertumbuhan dan Stabilitas Pengembangan perguruan tinggi memerlukan penyusunan suatu arah dan strategi dengan melibatkan berbagai pihak terkait. Selain itu, sesuai dengan amanat Rencana Pembangunan Jangka Menengah dan Visi Misi Rektor sampai Tahun 2017 bahwa UNIHAZ menjadi kampus EMAS (Elok, Mandiri, Aman, dan Sejahtera) sebagai tempat aktivitas masyarakat mencari dan menetapakan pilihan ilmu dan pengetahuan, perlu didorong sampai pada pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan tinggi yang baik dan pada akhirnya pendapatan masyarakat meningkat, seiring dengan meningkatnya tingkat pendidikan. Di samping itu, Pemerintah pusat telah berkomitmen untuk mengembangkan strategi dan kebijakan pengembangan perguruan tinggi di Indonesia berdasarkan atas azas kepastian hukum, keterbukaan, akuntabilitas, perlakuan yang sama dan tidak membedakan asal negara, kebersamaan, efisiensi dan berkeadilan, berkelanjutan dan berwawasan lingkungan, kemandirian, serta keseimbangan antara kemajuan dan mencapai keutuhan NKRI, dengan prinsip kesetaraan dan tidak saling menjatuhkan terutama pelaku perguruan tinggi besar (kuat) terhadap perguruan tinggi kecil. Atas dasar hal uraian di atas, maka kebijakan pengembangan perguruan tinggi bertumpu pada diversifikasi dan diferensiasi, fokus dan ongkos rendah (David A. Aaker, 1984) Selanjutnya pemerintah menekankan pada tiga sasaran strategis. Ketiga sasaran tersebut adalah (i) Penyehatan Organisasi, (ii) Penyehatan Keuangan (iii) penyehatan daya saing. Selanjutnya, partisipasi para pengguna dan pelanggan tersier perguruan tinggi lainnya sangat besar artinya bagi implementasi strategi pemasaran perguruan tinggi. Dunia usaha yang peduli dengan perguruan tinggi sangat jarang. Oleh karena itu, perlu dicari model dan cara terbaik untuk berkomunikasi dengan dunia usaha dan pemerintah daerah agar ada kerja sama yang baik, sehingga dapat saling memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki masing-masing. Semakin tinggi tingkat partisipasi orang-orang yang berkepentingan terhadap institusi perguruan tinggi, maka semakin baik tingkat manajerial perguruan tinggi yang bersangkutan. Semakin tinggi partisipasi masuk, berarti kompetisi semakin tinggi. Dengan demikian, perguruan tinggi akan mendapatkan masukan calon

774

mahasiswa yang cukup tinggi tingkatan (grade) dan nilainya. Pimpinan puncak melanjutkan kebijakan tersebut dengan menyusun berbagai strategi pemasaran perguruan tinggi sebagai berikut: Strategi Diversifikasi, strategi ini dilakukan dengan menciptakan kegiatan yang banyak, misalnya menciptakan program Diploma yang bervariasi, dikelola dengan profesional, menggunakan prinsip-prinsip mutu berkelanjutan, dan dibuka sesuai dengan kebutuhan pasar. Artinya, program itu muncul atas studi kebutuhan yang akurat. Dengan demikian, perguruan tinggi tidak berkontribusi pada penciptaan pengangguran terselubung. Inilah merupakan salah satu bentuk pertanggungjawaban perguruan tinggi pada masyarakat. Dengan kata lain, program studi yang ditawarkan “gayut” dengan kebutuhan lapangan kerja yang ada. Dalam strategi fokus, diusahakan agar dari sekian banyak kegiatan yang ada sudah barang tentu ada yang diunggulkan; apakah program studinya yang unggul (diploma atau strata satu), atau apakah penelitian yang diunggulkan, tergantung pada sumberdaya yang dipunyai perguruan tinggi. Persoalan penelitian ini, dari segi kuantitas UNIHAZ telah mendapat beberapa sumber dana dari DIKTI, hanya saja persoalan publikasi dan penggunaan oleh pemakai masih rendah. Oleh karena itu, perlu dicari strategi baru dalam mendorong percepatan peningkatan publikasi ilmiah, sebagai alat bersaing dalam era global ini. Strategi peningkatan kuantitas penelitian masih dapat digunakan, antara lain memberikan pelatihan penulisan dan penyediaan dana publikasi yang cukup. Medianya diciptakan oleh lembaga penelitian dan fakultas-fakultas, serta jurusan secara terintegrasi dengan dengan dunia kerja dengan membangun jaringan kerjasama. Strategi ongkos rendah, masuk perguruan tinggi harus terkesan murah. Tentu dengan melakukan efisiensi dan disiplin anggaran serta mencari “Income Generating” yang multi sumber. Artinya, perguruan tinggi perlu memikirkan adanya sektor riil yang dikelola oleh lembaga yang berfungsi sebagai Unit Bisnis Strategis. Mungkinkah perguruan tinggi seperti UNIHAZ? tentu sangat mungkin, karena sumberdaya untuk keperluan tersebut sangat tersedia. Strategi ini akan



membantu pendanaan UNIHAZ. Jika UNIHAZ terkesan murah, maka masyarakat akan berpaling ke perguruan tinggi init. Tidak saja perguruan tinggi yang harus menciptakan murah. akan tetapi biaya hidup dan akomodasi juga harus terkesan murah, inilaqh pula peran pemerintah untuk menciptakan daya tarik bagi daerahnya. Inilah bentuk yang dicari agar perekonomian suatu kota dapat berkembang secara sinergi dengan perguruan tinggi. Strategi Segmentasi, yang bermula pada strategi fokus. Artinya perguruan tinggi harus memfokuskan pada satu atau dua program studi unggulan, maka disitulah segmen pasar yang dituju. Misalnya, kita tahu input mahasiswa rendah, maka kita ciptakan segmen baru dengan membangun dan mengembangkan Sekolah Laboratorium, tentu kiprah fakultas keguruan dan ilmu pendidikan (FKIP) UNIHAZ dijadikan pusat kegiatan/unit bisnis strategis perguruan tinggi. Dengan sekolah Lab, Input sudah dapat dipantau sedini mungkin. Dengan menciptakan keunggulan program studi, sekaligus kita dapat menjalankan strategi segmentasi pasar ini. Jika kita tentukan unggulan berdasarkan portensi daerah, maka kesesuain output dengan permintaan pasar dapat tercipta dengan mudah. Penetapan “Unggulan” memerlukan kearifan. Artinya, penetapan unggulan harus ada komitmen semua pihak yang berkepentingan terhadap perguruan tinggi, terutama para pimpinan fakultas dan jurusan. Diperlukan kesediaan untuk menerima dan memberi dukungan penuh pada terhadap komitmen tersebut. Bila dilihat keberadaan program studi yang boleh dikatakan langka adalah program studi geografi, program studi ini tidak banyak di sumatera. Oleh karena itu, strategi unggulan pada program studi ini seharusnya di masa depan perlu didorong. Program studi unggulan tentu dalam melaksanakan tugasnya harus mendapat perhatian yang lebih besar, termasuk pendanaan untuk membangun unggulan tersebut. Tidak ada lagi sekat-sekat atau batasanbatasan untuk suatu program unggulan, hal ini adalah untuk kepentingan yang lebih besar bagi perguruan tinggi ke depan, menghadapi persaingan yang semakin tajam dalam percaturan perguruan tinggi di era terbuka ini. Strategi targeting, strategi ini perlu dikembangkan. Perguruan tinggi harus menentukan target


capaian pemecahan permasalahan yang ada. Artinya, target pencapaian berapa jumlah mahasiswa yang harus diterima untuk dapat menutup biaya operasional perguruan tinggi dan penyelenggaraan proses pembelajaran. Seterusnya, dihitung berapa income genearating yang dapat dihimpun untuk dapat membantu pembiayaan yang dimaksud. Mencari bermacammacam sumber-sumber pendanaan sangat diperlukan di masa datang. Untuk itu, diperlukan kreativitas pimpinan pada bidang ini. Dengan demikian tumpuan harapan terletak pada model-model kerjasama yang saling menguntungkan, dan paling mungkin untuk menyehatkan keuangan institusi ini. Strategi posisi, perlu digunakan. Artinya pimpinan dan jajarannya menetapkan pencapaian posisi suatu perguruan tinggi, dalam berada pada posisi berapa di antara perguruan tinggi lain. Hal ini dapat dilakukan dengan memperhatikan informasi statistik yang dikeluarkan institusi yang berkompeten untuk itu, misalnya Dirjen RISTEKDIKTI . Strategi posisi dapat diukur dengan berbagai pendekatan, seperti pendekatan jumlah mahasiswa, pendekatan kualitas program studi, kualitas penelitian dan pengabdian pada masyarakat dan kegiatan lainnya. Strategi posisi dapat dilakukan pula dengan melihat pada berapa program studi yang ada, terakreditasi A. Kemudian bandingkan dengan Universitas yang ada di daerah (regional) dan pulau Sumatera.. Dari posisi harkat nilai akreditasi tersebut dapat dilihat dan ditentukan posisi perguruan tinggi pada urutan berapa dalam jajaran kompetisi pelayanan pendidikan tinggi di daerah dan Sumatera. Selanjutnya, dengan teknik yang sama dilakukan untuk posisi Indonesia. Masyarakat dengan mudah memberi penilaian kepada suatu perguruan tinggi, dan kemudian mereka tertarik, seterusnya ingin menitipkan anak-anak mereka untuk dididik di UNIHAZ. Sebagai alat bersaing terpenting yang perlu mendapat perhatian para pengelola perguruan tinggi adalah menetapkan kebijakan penelitian dan pengabdian masyarakat yang nerupakan ciri pokok strategi pemasaran perguruan tinggi. Implemetasi strategi ini dapat ditempuh adalah: (1) setiap pengusul penelitian diharuskan untuk memasukkan dana publikasi dalam usulannya; (2) mendorong tumbuhnya jurnal ilmiah bidang ilmu pada tingkat jurusan, sampai pada tingkat

ISSN: 1693-5241

775

Syaiful Anwar

akreditasi jurnal tertinggi, (3) melaksanakan diklat penulisan karya ilmiah untuk publikasi; (4) tukar pengalaman antar peneliti yang pernah publikasi ilmiah pada juniornya (5) membangun jaringan antar jurnal ilmiah yang ada di berbagai perguruan tinggi yang ada di Indonesia.

mempromosikan jasa yang tidak sesuai dengan kenyataan, maka perguruan tinggi tersebut telah melakukan kebohongan terhadap masyarakat,

Implikasi Strategis

(1) Strategi pemasaran perguruan tinggi yang baik adalah perguruan tinggi yang bermutu, relevan dan dayasaingnya yang tinggi; (2) Dalam penetapan strategi perlu menerapkan sistem manajemen terpadu dan berani berinovasi serta tanggap terhadap perubahan secara berkelanjutan; (3) Untuk mewujudkan otonomi pendanaan, hendaknya perguruan tinggi perlu melakukan inovasi sumber-sumber pendanaan; (4) Bauran strategi pemasaran perguruan tinggi yang dapat dipilih adalah strategi segmentasi, strategi targeting, strategi positioning, strategi diferensiasi, strategi focus dan strategi ongkos rendah;

Penetapan strategi pemasaran perguruan tinggi, diperlukan komitmen terhadap kualitas, relevansi dan daya saing. Jika telah diupayakan tentu harus dikomunikasikan dengan pelanggan baik pelanggan primer maupun pelanggan sekunder maupun pelanggan tersier (dunia kerja dan dunia usaha). Alat promosi juga harus digunakan, agar khalayak mengetahui kiprah, keragaan dan keberadaan perguruan tinggi. Strategi pemasaran perguruan tinggi yang kuat adalah perguruan tinggi yang mampu mengkombinasikan strategi segmented, targeting, positioning, differensiasi, focus dan ongkos rendah. Disisi lain, mempunyai keberanian untuk promosi pada situs yang relevan, dan masyarakat dapat dengan mudah untuk mengaksesnya. Hanya saja yang diperlukan adalah kemauwan para pengelola dan stakeholders perguruan tinggi untuk mmasyarakat. Ke depan, kemandirian pendanaan sangat menentukan keberlangsungan strategi pemasaran UNIHAZ, terutama memenuhi otonomi pengelolaan kampus. Penghimpunan dana internal, dengan caracara konvensional tentu tidak dapat dipertahankan lagi. Artinya, dana dihimpun dengan menjual kelebihan kapasitas pelayanan dasar kepada mahasiswa dan pelayanan pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi,serta membangun unit-unit bisnis/layanan strategis Perubahan terbesar era keterbukaan adalah era teknologi informasi. Sekarang sejauhmana perguruan tinggi untuk dapat memanfaatkan teknologi informasi ini bagi keperluan pemasaran perguruan tinggi, terutama untuk promosi dunia maya. Persyaratan untuk dapat masuk dalam promosi alam maya adalah perguruan tinggi harus menyiapkan perangkat keras dan lunaknya. Kemudian, yang terpenting adalah komitmen manajemen terhadap isi promosi. Artinya, isi promosi jangan sampai mengandung hal-hal yang tidak sesuai dengan kenyataan yang ada di perguruan tinggi yang bersangkutan. Apabila perguruan tinggi 776

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan

Saran Strategi agresif, hendaknya perguruan tinggi melakukan peningkatan bauran promosi pada berbagai media, memasukkan harkat nilai akreditasi dan kemampuan unggulan, baik dalam bidang akademik maupun pengembangan karya ilmiah nasional dan internasional serta pengabdian pada masyarakat.

DAFTAR RUJUKAN Anonimus. 2005. DIRJEN-DIKTI, Kebijakan Baru Pengembangan Pendidikan Tinggi. Anonimus. 2006, Universiatas Prof. Dr. Hazairin, RENSTRA-RENOP, Bengalau. Anonimus. 2007. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi, DEPDIKNAS, Jakarta. Allen, Mark. (ed). 2002. The Corporate University Handbooks: Designing, Managing, and Growing a sucessful Program. NewYork: Amacom. Bargh, Catherine, et al. 1996. Coverning University : Changing the culture. Buckingham: SRHE, and Open University. Buchari Alma. 2004, Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Bandung: Alfabeta. Jarvis, Peter. 2001.Universities and Corporate Universities, London, Kogan Page Limited. ______. 2000, University Leadership: The Role of chief Executive. Buckingham: SRHE, and Open University.



Dun, W.N. 1994, Public Policy Analysis: an Introduction. NJ, Printice-Hall. John, M., Bryson. 2004 Strategic Planning for Public and Nonprofit Ortganization: A Duide to Strenghening and Sustaining Organizational Achievment, John Wley & Sons. Kotler, Philip. 2000, Marketing Management, Printice-Hall, Inc, New Jersey, USA. M. Rosul Asmawi. “Strategi Meningkatkan Lulusan Bermutu di Perguruan Tinggi, Jurnal MAKARA SOSIAL HUMANIORA,Vol 9 No 2 Desember 2005, hal 66-71. Porter, E Michael. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analiyzing Industries and Competitors, The Free Press, Macmillan. NY. R. Eko Indrajit, dan R. Djokopranoto. 2006. Manajemen Perguruan Tinggi Moderen. Yogyakarta: Andi Offset. Thomas L. Wheelen, and J. David Hunger. 2002 Strategic Management and Business Policy, 8th edition, Prentice Hall.


Sallis, E. 1993. Total Quality Management in Education. London: Pheladelphia. Scott, Peter, (ed). 2000 Higher Education Re-Formed. London: Falmer Press. Slaught, Sheila, and Larry, L. Leslie. 1997. Academic Capitalism: Politics, policies, and Entreupeurnerial University. Boltimore: The John Hokins University Press. Shattock, Michael, 2004, Managing Successful Universities. Open University Press, McGraw, Hill.USA. Sofyan. ”Strategi Peningkatan Mutu Pendidikan di Perguruan Tinggi” Jurnal Hunafa Vol 3.No 3 September 2006 hal 319-326. Soedijarto. 2008. Landasan dan Arah Pendidikan Nasional Kita, PT. Kompas Media Nusantara, Cetakan pertama. Tilaar, H.A.R. 2000. Paradigma Baru Pendidikan Nasional. Jakarta: PT Rinike Cipta. Warner, David and David Palfreyman (ed). 1996. Higher Education Management: The Key Element. Buckingham, SRHE and Open University Press.

ISSN: 1693-5241

777

Perubahan Strategi Pemasaran Perguruan Tinggi Swasta (Studi kebijakan di Universitas Prof Dr. Hazairin Bengkulu)

Recommend Documents