People Performance. Winter Ook met tegenwind presteert private equity beter. Betrokken mede werkers cruciaal voor nieuw onder nemerschap

&

People Performance

Winter 2010

People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar

Ook met tegenwind ­presteert private ­equity beter Betrokken mede­werkers cruciaal voor nieuw onder­nemerschap WebAds: ‘Ondernemerschap zit in ons DNA’

Echte ondernemers werken voor zichzelf. Ze steken hart en ziel, evenals hun hebben en houden in een idee om daar een succesvolle onderneming van te maken. Dat doen ze voor eigen risico. De meeste van u zijn dus per definitie geen ondernemer. Hiermee wil ik niet gezegd hebben dat het u aan onder­ nemende eigenschappen ontbreekt. Uit onderzoek van Hay Group naar social motives (wat mensen drijft) blijkt dat het prestatiemotief ondernemende mensen onderscheidt van de rest: zij willen ergens heel goed in zijn. Als het goed is herkent u het prestatiemotief bij uzelf en bij uw medewerkers. En stimuleert u hun drang tot uitblinken, hun doorzettingsvermogen, lef, gevoel voor eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid. Bij de echte ondernemer kruipt het bloed waar het niet gaan kan en dat maakt ook dat in magere tijden mensen nog steeds een bedrijf starten of beginnen als zzp-er. Daar heb ik grote bewondering voor. Deze uitgave staat in het teken van ondernemerschap in een tijd waarin niets in de markt meer vanzelfsprekend is. Aan het woord komt een aantal ondernemers: van participatie­ maatschappijen tot het in Europa expanderende WebAds. Hoe vergaat het hen in tijden van tegenwind?

Opmaat

Ondernemen

Namens alle medewerkers van Hay Group wens ik u een gezond 2011. En dat het u in zakelijk opzicht voor de wind mag gaan! Hans Hemels, managing director [email protected]

Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de stra­tegie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Hay Group is onder andere gevestigd in:

Afrika

Kuala Lumpur

Boedapest

Praag

Montreal

Johannesburg

New Delhi

Dublin

Stockholm

New York

Australië

Peking

Frankfurt

Warschau

Philadelphia

Auckland

Seoul

Helsinki

Zeist

San Francisco

Brisbane

Shanghai

Istanboel

Zürich

Toronto

Melbourne

Singapore

Lissabon

Midden-Oosten

Washington

Sydney

Tokio

Londen

Dubai

Zuid-Amerika

Wellington

Europa

Madrid

Tel Aviv

Buenos Aires

Azië

Athene

Milaan

Noord-Amerika

Carácas

Bangkok

Berlijn

Moskou

Boston

Mexico City

Hong Kong

Bratislava

Oslo

Chicago

Santiago

Jakarta

Brussel

Parijs

Los Angeles

Sao Paolo

4

Ook met tegenwind presteert private equity­ ­beter Private equity geeft ruimte om te ondernemen is de overtuiging. Nu de ­economische groei niet meer vanzelfsprekend is, vertellen participatie­ maatschappijen Antea en 3i over het eigen ondernemerschap en dat van hun portfolio­bedrijven in een veranderende markt.

En verder: Centraal Profiel Column Commentaar

12

08 10 11 16

Betrokken mede­werkers cruciaal voor nieuw ­ondernemerschap Ondernemerschap en nieuwe businessinitiatieven zijn nodig voor een gezonde groei van omzet en winst. We zien echter in veel organisaties dat ‘normale’ reacties op de crisis het noodzakelijke ondernemerschap binnen de organisatie in de weg staan.

14

WebAds: ‘Ondernemerschap zit in ons DNA’ WebAds heeft in korte tijd haar organisatie aangepast aan de Europese ­groeiambities. Hay Group heeft onder andere geholpen bij het opzetten van een nieuw operating model en organisatiestructuur.

Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 22, nummer 4. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres.

Redactie Emilie van Steen – Lapidair Teksten, Amsterdam Dennis Fiorenza – Hay Group

Redactieadres Hay Group bv Postbus 1151 3700 BD Zeist

Verder werkten mee: Robert de Boeck, Alrik Boonstra, Heleen Cocu, Hans Hemels, Pieter de Jong, Bas Kleinendorst, Herman Ko­ ning, Xavier Schijffelen, Ted Thöne, Hein Wendt, Rob Westrek.

Telefoon 030 - 692 99 29 Fax 030 - 692 99 00 E-mail [email protected] www.haygroup.nl Twitter www.twitter.com/ haygroupjournal

Ontwerp Vandenberg | Concept & Design, Maarn Druk Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Hay Group

Buy-outs door private equity is een bekend verschijnsel in ondernemend Nederland. Private equity geeft ruimte om te ondernemen is de overtuiging. Immers, mede door de invloed van de participatiemaatschappij gaan managers (die medeaandeelhouder worden) zich meer richten op díe activiteiten en investeringen die waarde creëren. Nu de economische groei niet meer vanzelfsprekend is, vragen wij participatiemaatschappijen Antea en 3i, met ieder hun geheel eigen stijl, omvang en beleid, naar het eigen ondernemerschap en dat van hun portfoliobedrijven in een veranderende markt. Zitten zij nu nóg dichter op de bedrijfsvoering?

Uit onderzoek van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) zou blijken dat ondernemingen na een investering met private equity vaak sneller groeien (zowel qua omzet als werkgelegenheid) en hun winstgevendheid verbeteren. Tegelijkertijd gaan deze bedrijven meestal meer investeren in productiemiddelen, marketing, R&D en opleidingen. Dit is mogelijk omdat bedrijven na een buy-out meer aandacht, focus en financiële middelen krijgen. Volgens het NVP vonden er door N ­ ederlandse participatiemaatschappijen ongeveer honderd buy-outs per jaar plaats. Dit aantal is in 2009 gedaald tot 21. Buy-outfondsen hebben voldoende kapitaal beschikbaar. Maar het is door de grotere economische onzekerheid moeilijker geweest om aanvullende bank­ financiering te krijgen en overeenstemming te bereiken tussen kopers en verkopers over het toekomstperspectief én dus de waarde van ondernemingen. Veel participatiemaat­ schappijen hebben maatregelen genomen ter versterking van de financiële positie van hun portfoliobedrijven. Ook hebben er beduidend minder exits plaatsgevonden.

‘Onze relatie is er een van vrijheid in ­gebondenheid.’

4 | Hay Group

Dat geldt ook voor Antea. Oprichter en eigenaar Robert De Boeck zegt dat zijn portfoliobedrijven de economische tegenwind beslist voelden. ‘We hebben een verhoogde aandacht voor beheer gehad. Ook bleek het voor veel fondsen moeilijker om particulieren te overtuigen van anticyclisch investeren. Als je twaalf keer de winst moet betalen, rent ieder­ een achter elkaar aan. Als je slechts zes keer hoeft te betalen, vindt men het te risicovol.’ Toch heeft De Boeck er alle vertrouwen in dat de funding van Antea’s zesde fonds, die zojuist is gestart, succesvol zal verlopen. ‘Sommige informal investors zien in deze tijd juist een goed moment om vanuit anticyclisch oogpunt in een fonds te stappen. Daarnaast biedt de crisis het voordeel van een extreem lage rente waardoor investeerders op zoek zijn

naar andere vormen van investeringen die meer rendement bieden. Het wordt ook steeds makkelijker naarmate je track record beter is. Vandaar dat we juist nu een nieuw fonds introduceren. Dus eigenlijk waait de economische tegenwind bij ons wel over.’ De portfoliobedrijven van het Britse beurs­ genoteerde 3i hebben het evenmin gemak­ kelijk gehad. Dat had zijn weerslag op 3i zelf. Partner Pieter de Jong: ‘In 2007 hebben we 2,5 miljard pond teruggegeven aan de aandeelhouders. Qua timing niet het beste moment. Toen al die banken down gingen, daalde onze koers ook. De wereldwijde hoeveelheid beschikbaar kapitaal voor de private equity industrie wordt kleiner omdat alle institutionele beleggers zoals pensioen­ fondsen de afgelopen jaren nogal wat deuken hebben opgelopen.’

Meer waardegroei door kwaliteit van het management

De Jong verwacht dat de nieuwe economische realiteit op den duur zal leiden tot veran­ deringen in de private equity-industrie. ‘Participatiemaatschappijen houden nooit direct op te bestaan omdat ze hun portfolio nog een aantal jaar moeten uitmanagen. Maar een aantal partijen zal het moeilijk krijgen om een volgend fonds op te halen. Ons lukt dat, maar wie dat niet lukt, verdwijnt uiteindelijk.’ Op korte termijn zijn er ook veranderingen. Die hebben te maken met de regelgeving vanuit Europa en de verminderde leverage1 omdat de banken terughoudender zijn. De Boeck: ‘En er zal meer transparantie komen. Maar de financiering door banken zie ik tussen nu en drie jaar niet wezenlijk veran­ deren. Daar waar je vroeger alleen door leverage al een bepaalde mate van rendement kon halen, moet het nu met inbreng van meer Leverage of hefboomwerking: beleggen met geleend geld waarbij de opbrengst van de beleggingen hoger is dan de financieringsrente.

1

Op de voorgrond v.l.n.r: Herman Koning en Bas Kleinendorst in gesprek met v.l.n.r: Robert de Boeck en Pieter de Jong.

equity en groei vanuit de ondernemingen komen. Oftewel, vooral uit de prestaties en daarmee de kwaliteit van het management.’ Dus er moet harder worden gewerkt voor het geld? ‘Ja’, aldus De Jong. ‘In de afgelopen tien jaar verdienden de meeste private equityhuizen geld door die leverage, maar ook multi arbitrage2 en economische groei. De leverage zal inderdaad minder worden. Maar de multi arbitrage en de dalende conjunctuur hebben tot gevolg dat je als huis of belegger écht moet kijken wáár en hóe je in het portfolio­ bedrijf meer waarde moet creëren.’

Actieve betrokkenheid

Waarde creëren begint bij actieve betrokken­ heid. Een participant (informal investor) van Antea heeft namens de participatie­maatschappij zitting in de raad van commissarissen. Antea Profiteren van de economische cyclus. Bijvoorbeeld: kopen voor zes keer EBITDA en verkopen voor acht of tien keer EBITDA.

2

zelf niet. Het type bedrijf waarin Antea investeert, heeft meestal geen raad van commissarissen op het moment van partici­ peren. Daarom stellen zowel het bedrijf als Antea afzonderlijk een commissaris voor en wijzen ze er samen een aan volgens een gezamenlijk vastgesteld profiel. ‘Wanneer de directeur van het bedrijf de door ons voor­ gestelde participant niet ziet zitten als commissaris of wij die van hun niet, gaat het niet door’, aldus De Boeck. ‘Er moet een basisvertrouwen zijn. Overigens hebben we ook een participatieovereenkomst waarin vastligt voor welke besluiten de aandeelhouder nodig is en voor welke besluiten de raad van commissarissen.’ Waar Antea de rollen scheidt, wordt bij 3i de commissarisrol uitgeoefend door een investe­ ringsmanager van 3i aangevuld met een of meerdere externe commissarissen. Als de belangen van de commissarissen en aandeelhouder niet parallel zijn, worden de rollen gescheiden.

‘De marges om fouten te maken is veel kleiner geworden en vertaalt zich in dichter op de bal zitten.’

Winter 2010, People & Performance | 5

Management en financieel risico

‘Bedrijven in handen van private equity­investeerders varen altijd al scherper aan de wind.’

Beide toezichtconstructies zijn gebruikelijk. Maar is er door de economische tegenwind behoefte aan (nog) meer controle op de bedrijfsvoering dan anders? Ze zitten dichter op de bal, zeggen De Boeck en De Jong. Al laten echte ondernemers zich in hun ogen niet teveel sturen. Dat laat onverlet dat beiden geloven dat de directeur harder voor de organisatie loopt op het moment dat hij of zij medeaandeelhouder wordt. ‘Maar een slechte ondernemer wordt natuurlijk nooit een goede ondernemer omdat hij ook aandeelhouder wordt’, aldus De Boeck. ‘Het plan dat we met de organi­ satie hebben, bepalen we van te voren samen met het management. Dat betekent dat we vooraf heel grondig op de juiste management­ kwaliteiten moeten selecteren. Wij gaan nooit op de stoel van de directeur zitten. Onze relatie is er een van vrijheid in gebondenheid. We selecteren nauwkeurig en vervolgens geven wij de manager het vertrouwen om de organisatie gestalte te geven. Wel hebben we in deze tijden vaker overleg om sneller te kunnen schakelen.’ Maar hoe weet je of iemand uit het juiste hout is gesneden? De Boeck: ‘De beoordeling van mensen is het meest moeilijke en meest boeiende van ons vak. Waar we dat vroeger vooral op basis van het onderbuikgevoel deden, laten we tegenwoordig een onafhan­ kelijke derde nog een assessment uitvoeren. Wij proberen zoveel mogelijk te objectiveren. Wat het meeste zegt over toekomstig pres­ teren, is historisch presteren. Dus door navraag te doen en referenties na te trekken in de pré deal fase kom je veel te weten.’

Value agenda met minder financial engineering

De Jong maakt onderscheid tussen minder­ heids- en meerderheidsbelangen. ‘Als wij een meerderheidsbelang verwerven, waarbij wij een onderneming samen met het manage­ ment kopen, dan zijn wij voor minstens zeventig procent aandeelhouder. Bij een dergelijke deal spreken wij altijd een ­duidelijke value agenda af over wat wij de komende vijf jaar willen bereiken.’ 3i maakt daarvoor 180 tot 360-dagen plannen die het management implementeert. ‘Wij zoeken het actieve partnership met het management en willen betrokken zijn bij het optimaliseren van onze onderneming. Tegenwoordig halen we er ook vaker externe experts bij met operationele kennis of een strategische achtergrond die waarde kunnen toevoegen en er mede voor zorgen dat die agenda uitgevoerd wordt’, legt De Jong uit. 6 | Hay Group

‘Wij monitoren dat en worden steeds kritischer om zo de hidden values boven water te krijgen. Dat is de private equity van de toekomst.’ Ook 3i geeft dus in de pré-investeringsfase duidelijk te kennen wat ze wil met de onderneming. De Jong: ‘Wij stellen hoge eisen. Niet alleen aan de topman, maar zeker ook aan de financieel directeur. Als de financiën niet op orde zijn, loop je altijd achter de feiten aan. Uiteraard moet iedereen het eens zijn met de strategie. Heeft het management een andere strategie dan wij, dan investeren we natuurlijk niet.’ Sporadisch komt het voor dat de directeur wordt vervangen. ‘Dat doen we niet zomaar. Maar als de investment case verandert en de ceo past daar niet meer bij dan moet je maatregelen treffen. Dat is niet anders dan in normale bedrijven. Vaak stapt de direc­ teur uit eigen beweging al op.’ Zelf is De Jong commissaris bij Refresco, een bedrijf in frisdranken en vruchtensappen. Hij spreekt de ceo wekelijks. ‘Wij zijn daar overigens minderheidsaandeelhouder, dus ik kan niet zomaar mijn agenda doorvoeren. Maar het onderdeel van onze investeringsdeal is dat het met management en aandeel­ houders vastgestelde plan moet worden uitgevoerd. Hoe de directeur dat doet, is voor een belangrijk deel aan hem en zijn team.’

Niet alleen meer groei managen

Toch moeten investeerders soms tegenwicht bieden en sneller schakelen dan verwacht. De Boeck: ‘Tot mijn verbazing gebeurt het wel eens dat in sommige gevallen het initiatief tot een reorganisatie uit moet gaan van de investeerder of de commissarissen. Sommige directeuren zijn te optimistisch en aanvaarden nog onvoldoende dat we echt te maken hebben met een andere conjunctuur. Wij vinden dan dat er op de kosten gelet moet worden. Zeker nu verwachten we veel realiteitszin. De marges om fouten te maken is veel kleiner geworden en vertaalt zich in dichter op de bal zitten.’ De Jong ziet dat in zijn praktijk ook gebeuren: ‘Ja, ze nemen risico’s, maar over het algemeen zijn dat calculated risks. Ik heb de indruk dat ondernemers die hun bedrijf eigenhandig hebben opgebouwd veel alerter reageren op crises dan menig manager in grote corporates. Daarom moeten we het werk in diens portfolio beoordelen. Je hebt managers die heel adequaat en snel reageren en je hebt erbij die denken: het waait wel over. Er zijn gewoon mensen die door een crisis totaal verlammen. En dat is vooraf zeer lastig in te schatten.’

Wie maakt het verschil?

Om in de komende tien jaar te kunnen groeien, zijn buitengewoon creatieve mensen nodig met een zeer scherpe visie op het doel die een strategische koers willen gaan varen, menen De Boeck en De Jong. Of die bedrij­ ven nou private equity owned zijn of niet. ‘Bedrijven in handen van private equityinvesteerders varen altijd al scherper aan de wind’, aldus De Jong. ‘Hun stuurmanskunst komt juist in zwaar weer goed van pas. Dus dat biedt meer garantie op overleving. Bovendien hebben wij de tijd en de aandacht voor die ondernemingen. We worden ook betaald om bovenop het bedrijf te zitten, daadkracht te stimuleren en te zorgen dat we de bedrijfsvoering kritisch volgen en zoveel mogelijk waarde creëren.’ De Boeck: ‘Onze procedures en selectie zijn niet veel anders dan voor de crisis. Maar we worden wel kritischer ten aanzien van groei; kijken creatiever naar een transactie en wat we met die onderneming gaan doen. We zijn nog degelijker geworden en wegen onze keuzes heel zorgvuldig af.’ De Jong vindt het belangrijk om te werken met ondernemers die er goed tegen kunnen dat er voortdurend wordt meegekeken. ‘Men moet het vooral leuk vinden om uitgedaagd te worden de bedrijfsvoering te verbeteren en om elkaar als aandeelhouder te zien. Dat is belangrijk. Je werkt wel intensief samen.’ De Boeck besluit met de woorden dat het imago van private equity als ‘sprinkhanen die even een bedrijf opkopen en kaalvreten’, achterhaald is. ‘Het is inmiddels bewezen dat bedrijven die zijn gefinancierd met private equity-kapitaal zich goed overeind weten te houden in tijden van economische tegenwind.’ [email protected] [email protected]

Hay Group werkt zowel samen met PE firma’s als hun portfoliobedrijven in de pré deal – en post deal fase. Onze ondersteuning varieert van management en organisatie audits in de due diligence fase tot het ondersteunen van het management van portfoliobedrijven bij het uitvoeren van hun value agenda. Hierbij gaat het zowel om vragen als organisatieinrichting, top-line groei en kosten ­efficiency, als om het bouwen van effectieve management teams.

Buy-out-financiering: financiering van overnames waarbij een deel van de aandelen wordt geplaatst bij het zittende management (management buy-out of bij een nieuw management: buy-in).

3

Private equity

Private equity is risicodragend vermogen voor de financie­ ring van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Private equity-huizen (of: participatiemaatschappijen) zijn de belangrijkste verschaffers van dit vermogen. Daarbij zijn ze vooral geïnteresseerd in de buy-outfinanciering3 van middelgrote bedrijven op de private markt met een bewezen product of dienst. De participatiemaatschappij neemt (al dan niet gezamenlijk met anderen) een fors controlerend belang in een bedrijf om dit gedurende drie tot zeven jaar aan te houden en vervolgens weer te verkopen met het grootst mogelijke rendement. Door deel te nemen aan een private equity deal krijgt het management team aantrekkelijke kansen om het eigen bedrijf verder te ontwikkelen en verkrijgen ze financiële onafhankelijkheid in het geval van een succesvolle exit.

Antea

Antea Participaties (sinds 1999) verstrekt risicodragend vermogen aan ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (tussen de vijf ton en 2,5 miljoen equity per deelneming). Antea heeft vijf fondsen waarin ruim 150 aandeelhouders (informal investors) deelnemen. Binnenkort start de inschrijving op het zesde fonds, waarin informal investors vanaf € 150.000 kunnen meedoen. De aandacht is gericht op jongere bedrijven met een groeipotentieel en een ‘track record’ van enkele jaren. Daarnaast is er interesse voor volwassen onderne­ mingen in de expansiefase of bedrijven die te maken krijgen met een management buy-in/buy-out als oplossing voor een opvolgingsprobleem van de directeur grootaandeelhouder. Zowel minderheids- als meerder­ heidsdeelnemingen behoren tot de mogelijkheden. Er is geen branchespecialisatie. Zoveel mogelijk wordt gebruik gemaakt van het netwerk van informal investors.

3i

3i is na de Tweede Wereldoorlog opgericht om de Engelse wederopbouw vorm te geven. Langzaam is het van een investeringsbank omgevormd tot een commerci­ eel bedrijf dat in de jaren tachtig naar de beurs is gegaan. Nu managet en investeert het ruim acht miljard euro aan private equity-kapitaal in de Europese, Azia­ tische en Noord-Amerikaanse midmarket, met speciali­ saties in onder meer business & financial services, ICT, energie en gezondheidszorg. 3i richt zich op bedrijven met een ondernemingswaarde van honderd tot vijfhon­ derd miljoen euro en neemt minderheids- en meerder­ heidsbelangen in. De investering in een onderneming bedraagt minimaal dertig miljoen euro. 3i richt zich vooral op bedrijven die willen expanderen of een transitiefase doormaken. Deze ondernemingen worden niet alleen met kapitaal gesteund maar ook met kennis uit het netwerk van 3i.

Winter 2010, People & Performance | 7

Centraal Workshop

Zet performance management in beweging! Performance management wel op papier, maar nog niet in de praktijk? Zet performance management in beweging met de energiegevende workshops van Hay Group.

Doel

Performance management wordt op een leuke en energiege­ vende wijze naar een hoger plan gebracht in slechts één dag! En dat met alle leidinggevenden tegelijk.

Door de eigen input van organisatie en deelnemers met betrekking tot de keuzemogelijkheid en het maken van een programma, kweken we het commitment om de dag effectief te benutten en performance management op een hoger plan te brengen. De afwisseling tussen de workshops maakt energie los, er wordt veel praktijk­ervaring opgedaan en is vooral ook leuk voor alle deelnemers. Naast de genoemde elementen van performance management is het ook mogelijk maatwerk­ workshops samen te stellen met onder meer onderwerpen als project­management, timemana­gement, energie­ management en change management.

Vorm

Voor alle relevante leidinggevenden stellen we samen met uw organisatie een menu samen uit de performance management workshops die elk een ander element van performance management onder de loep nemen. Op basis van dit menu en de individuele voorkeur en behoefte van deelnemers wordt een maat­werkprogramma gemaakt waarbij elke leidinggevende gedurende één dag aan een aantal workshops kan meedoen. De (inter)actieve workshops variëren in tijdsduur (1 à 2 uur) en aantal mogelijke deelnemers (1 tot 10) en worden geleid door consultants van Hay Group. Elementen van performance management die aan bod kunnen komen zijn: target setting, beoordeling(gesprek), de Performance Game, feedback­ (gesprek), beloning en erkenning (alternatieven) en coaching.

Performance management:

hard en

zacht tegelijk Het vormgeven van een excellent presterende organisatie

De economische crisis heeft veel directies gedwongen tot moeilijke beslissingen, waarbij vaak op alle niveaus van hun organisatie radicaal in de kosten werd gesneden. Nu het er echter op lijkt dat de markten weer wat opleven, is de vraag wat deze ingrepen betekenen voor het performance management in hun bedrijven – zowel voor de business als voor de werknemers. >>

Het verband leggen tussen businessdoelstellingen en werk In gesprek met CEO’s horen we vaak: ‘We hadden een goed plan bedacht en hebben daar helder over gecommuniceerd, maar het wordt toch niet uitgevoerd. Waarom?’ Eén mogelijke reden is slecht performance management, leidend tot slechte prestaties van de organisatie als geheel. Wat de werknemers doen, is namelijk niet altijd wat er moet gebeuren om de businessresultaten te behalen waar de CEO om heeft gevraagd. Waar de directie ‘helder over communi-

©2010 Hay Group. All rights reserved

ceert’ wordt toch niet altijd door iedereen begrepen. Er gaapt een kloof tussen de strategie en doelstellingen van het bedrijf als geheel en de vertaling daarvan naar de doelen die aan een team of een individu worden gesteld. Hay Group heeft veel ervaring in het samen met klanten vormgeven van excellent presterende organisaties, en wij kennen de symptomen. In de meeste gevallen is er een grote afstand tussen enerzijds het werk dat de werknemers doen en de manier waarop hun prestaties worden gestuurd en anderzijds de gevolgen daarvan voor het behalen van de businessdoelstellingen.

Voor meer informatie over deze workshops: [email protected] Download ook de brochure over Performance ­Management op www.haygroup.com/nl/downloads

Conferentie

Hay Group International Conference 2011 in Wenen De inschrijving is gestart! De inschrijving voor deelname aan de Hay Group Inter­ national Conference van 18 t/m 20 mei in Wenen is weer van start gegaan. Dit jaar is het thema ‘Succes built on trust’. U kunt zich inschrijven via: www.thehaygroupconference.com

Enkele sprekers die in Wenen hun visie met u delen zijn: • Robin Bew: Exploring economic trends that will shape business over the next five years • Noreena Hertz: A new kind of business environment • Richard Reed: Turning soft issues into hard profit • Robert Bond: Making retail real • Dr. Nicolas von Rosty: Why a corporate approach to leadership helps to sustain business success • Rob Goffee: Leading in a re-set world • Dr Peter Cappilli: Retaining talent

Ook dit jaar zijn er mogelijkheden om met uw team of meerdere personen binnen uw bedrijf deel te nemen. Denk daarbij aan een meeting met sectorgenoten of een workshop verzorgd door Hay Group over een specifiek thema. Wij denken graag met u mee over de mogelijkheden en faciliteren daar waar mogelijk. Voor groepsdeelname geldt bovendien een aantrekkelijke kortingsregeling. Neem voor meer informatie contact op met Heleen Hess-Snijder, telefoon: 030 692 99 40 of e-mail: [email protected]

8 | Hay Group

Hay Group Najaarsoverleg

Nederlandse bedrijven belonen steeds meer volgens Angelsaksisch model Nederlandse bedrijven belonen hun werknemers steeds vaker volgens het Angelsaksische model. Binnen dat model ligt er meer nadruk op het individu, op de waarde in de markt en op prestatiebeloning. Dat blijkt uit onderzoek van Hay Group, uitgevoerd tijdens het najaarsoverleg onder honderd HR-directeuren van (zeer) grote bedrijven in Nederland. Het Hay Group Najaarsoverleg van 18 november in het Singer Museum te Laren, stond dit jaar in het teken van verantwoord belonen. Naast de enquête, gaven enkele interessante sprekers hun visie op verantwoord belonen. Waaronder: Robert Dur, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit. Hij stond stil bij wat we de afgelopen jaren hebben geleerd van prestatiebeloning. Zijn stelling: prestatiebeloning werkt in iedere organisatie verschillend. Experimenteer daarom eerst voordat een regeling organisatiebreed wordt ingevoerd.

te vinden tussen koopkracht en werk, middels een redelijke loonstijging en een ‘Goed Werk-agenda’. Tevens pleit zij voor minder focus op uitsluitend de talenten, maar ook zorg te dragen voor de overige werknemers die normaal presteren. Ben van Dijk, executive vice president Strategic Projects bij DSM, toonde de deelnemers de elementen uit het beloningspak­ ket waarop de board wordt afgerekend. Dit pakket bevat enkele meetbare sustainability doelstellingen die 50% van de bonus­ kansen vormen. Een belangrijke eis bij het inrichten van zo’n vernieuwend pakket is de meetbaarheid van deze doelstellingen. Een uitgebreid verslag van de presentaties en de conclusies van het onder­ zoek, verschijnen binnenkort. Voor meer informatie of vragen: [email protected]

Gerard van Beek, directeur HRM bij KEMA, zette het beloningsmodel en de bijbehorende functiematrix van zijn organisatie uiteen. Het model wordt wereldwijd toegepast, maar houdt ruimte voor lokale invulling. Op variabel gebied wordt op drie manieren beloond, waaronder een deel LTI wat niet gebruikelijk is op niet-managementniveaus. Federatiebestuurder en CAO-coördinator van de FNV Catelene Passchier deed de FNV-boodschap van het komende jaar uit de doeken: ‘Goed werk – dat loont’. Haar boodschap is een balans

Onderzoek

Hay Group Compensation Report 2010 De Nederlandse economie herstelt zich sinds de tweede helft van 2009. Na een krimp van 3,9 procent over heel 2009, wordt voor heel 2010 een economische groei verwacht van 1,75 procent. De stijging van de vaste inkomens is echter beperkt en valt bijna twintig procent lager uit dan in 2009. Hiermee is de reële loonstijging (ten opzichte van de inflatie) gering. Voor een economisch zwaar jaar als 2009 was het percentage uitbetaalde bonussen desalniettemin fors. Dit blijkt uit het Compensation Report 2010 van Hay Group.

Minder salarisverhoging

De Nederlandse salarisstijgingen zijn lager dan vorig jaar. De gerealiseerde salarisverhoging in de periode van 1 juli 2009 tot 1 juli 2010 is 2,6 procent, terwijl die in dezelfde periode een jaar eerder nog 3,1 procent was. De inflatie in deze periode bedroeg gemiddeld 1,3 procent. Nederlandse organisaties verwachten voor komend jaar dat de salarisverhoging 2,5 procent is. Het CPB voorziet een inflatie van 1,5 procent in 2011. De trend van beperkte stijgingen van het vaste inkomen zet daarmee dus verder door.

Bonussen ademen mee met de bedrijfsresultaten

Van medewerkers die in 2009 en 2010 variabel inkomen uitgekeerd kregen, ligt dat gemiddeld op hetzelfde niveau. De uitgekeerde bonussen lagen ongeveer 25 procent onder het target niveau. Ook zijn er verschillen in de verschillende sectoren. Hiermee wordt duidelijk dat bonussen in de praktijk enigszins ‘meeademen’ met bedrijfsresultaten. Voor een economisch moeilijk jaar als 2009 was het percentage van de uitbetaalde bonussen nog fors. Wellicht hebben organisaties de slechte vooruitzichten voor 2009 vertaald naar aangepaste doelstellingen, die in een aantal gevallen dan ook behaald zijn.

Over het onderzoek

Het Hay Group Compensation Report 2010 geeft inzicht in beloning(trends) in Nederland. Het onderzoek is gebaseerd op de primaire en een aantal secundaire arbeidsvoorwaarden van 262.566 medewerkers in 338 organisaties. Evenals op beloningsgegevens van een grote verscheidenheid aan functies in organisaties uit alle branches van het Nederlandse bedrijfs­ leven en de non-profit sector. Meer informatie? Neem contact op met [email protected] of [email protected] of kijk op www.haygroup.com/nl Winter 2010, People & Performance | 9

Seminar Strategic Performance Management

Save the date: 27 januari 2011 Actuele researchresultaten, het uitwisselen van 'best practices'  en het aansprekende verhaal van een CEO staan op het menu.  Wij managen het succes van deze meeting, zodat u straks het succes van uw organisatie beter kunt managen. Neem voor meer informatie contact op met: [email protected]

Is het succes van uw organisatie te managen? Ja, natuurlijk! Maar hoe doet u dat op de meest effectieve manier? Hay Group wisselt graag met u van gedachten over het managen van uw organisatie. We geven u de gelegenheid nieuwe inzichten op te doen over performance management.

Datum en tijd:

27 januari in de middag

Locatie:

In de omgeving van Utrecht Binnen enkele weken volgt meer informatie over het ­programma

Profiel

De mensgerichte leider­ schapsstijl is universeel Waarom dit onderzoek? ‘Leiderschap werkt niet overal hetzelfde als in onze Westerse cultuur. Hay Group heeft een enorm uitgebreide database met cross culturele informatie over leiderschapsstijlen. Van dit soort databases zijn er slechts vier of vijf ter wereld. Daar moeten we natuurlijk optimaal gebruik van maken.’

Hein Wendt, technical consultant Hein Wendt is technical consultant bij Hay Group. Onlangs ­promoveerde hij aan de Katholieke Universiteit Leuven in de ­ sychologie met een cross cultureel onderzoek naar leiderschap. p

10 | Hay Group

Wat was het doel? ‘Het doel van dit onderzoek was inzicht te krijgen in het effect van cultuur op de relatie tussen taakgerichte en mensgerichte leiderschaps­stijlen en teamprocessen. Dit onder­ zoek, gebaseerd op stijlen van zeventigduizend managers in 67 landen, is één van de ­weinige in deze omvang.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten? ‘Dat de mensgerichte stijl ­universeel is: meer mens­ gericht (ondersteunend) leiderschap is positief voor teamprocessen, ongeacht cultuur. Dit is niet het geval voor de taakgerichte stijl: een taak­gerichte (directieve) stijl gaat ten koste van team­ processen in individualistische landen, maar dit negatieve effect zien we niet in collectivistische landen. Ook het gebruik van de twee stijlen is gerelateerd aan cultuur: in collectivistische landen en in landen met een grotere machtsafstand zien we meer taakgericht leiderschap.’ [email protected]

Column

Ondernemers en optimisme

De wetenschappelijke wereld heeft veel onderzoek1 gedaan naar ondernemerschap. Ondernemers zouden volgens de onderzoekers over veel optimisme ­beschikken. Cooper, Woo, en Dunkelberg (1988), ontdekten bijvoorbeeld dat ondernemers hoge niveaus van optimisme laten zien, ongeacht de mate waarin zij voorbereid zijn op het leiden van hun organisaties. Daarnaast toonde onderzoek van Busenitz en Barney (1997) aan dat ondernemers vaak overschatten in welke mate zij gelijk hebben. Dit leidt er echter wel toe dat zij, doordat ze geloven in het succes van zichzelf en de onderneming, bereid zijn meer of harder te werken om ook daadwerkelijk succesvol te worden.

Self-fulfilling prophecy

Zoals Augustin Landier, Assistant Professor of Finance aan de University of Chicago Graduate School of Business het zegt: ‘Het overschatten van je kansen op succes betekent ook het overschatten van de opbrengs­ ten van je inzet in een project. Als je gelooft in het succes van jouw start-up dan vind je het niet erg om avonden en weekenden te werken. Als je weet dat je slechts dertig procent kans hebt op succes, zal je veel terughoudender zijn om zo hard te werken.’ Daarmee creëert de ondernemer in feite zijn eigen self-full­filling prophecy.

Schoenenverkopers

Op het congres ‘Talent naar de Top’ dat 8 november plaatsvond, 1

o  .a. Abdelsamad & Kindling, 1978; ­Fraser & Greene, 2006; Lowe & Ziedonis, 2006

sprak Benjamin Zander. Zander is naast dirigent van het Boston Philharmonic Orchestra ook co-auteur van het boek The Art of Possibility. Hij bracht in een bijzonder inspirerend betoog naar voren hoe wij in de ­wereld van de organisaties veelal nadenken in neer­gaande spiralen. Zo bracht hij het voorbeeld van twee schoenenverkopers die begin 19e eeuw naar Afrika afreisden. De één schreef naar huis: ‘Hopeloze situatie, niemand draagt hier ­schoenen!’. De ander schreef: ‘Geweldige mogelijk­heden, niemand draagt hier schoenen!’. De laatste was natuurlijk de ­échte ondernemer.

Overtuiging

Zander bracht in zijn betoog de kracht van leiders naar voren die in staat zijn om hun mensen mee te krijgen in het denken in mogelijkheden. Aan de hand van de metafoor van de muziek liet hij horen, zien en voelen hoe mensen in verroering worden gebracht door mogelijk­ heden te schetsen. Er werd gelachen, gehuild, gezongen en geluisterd. Belangrijkste oogst van die middag: als je je verhaal met overtuiging vertelt en gelooft in je eigen mogelijkheden, dan lukt alles. Ondernemers wisten het al. Nu nog de rest van hardwerkend Nederland. [email protected] Zie Benjamin Zander ook op YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=EYm1yoOhbQ

Winter 2010, People & Performance | 11

Essay door Ted Thöne

Betrokken medewerkers cruciaal voor nieuw ondernemerschap In West Europa trekt de economie weer een beetje aan na de crisis, maar de wereld is onomkeerbaar veranderd. Ondernemerschap en nieuwe businessinitiatieven zijn nodig voor een gezonde groei van omzet en winst. We zien echter in veel organisaties dat ‘normale’ reacties op de crisis het noodzakelijke ondernemerschap binnen de organisatie in de weg staan.

Nu de financiële crisis min of meer achter ons ligt en de economie weer voorzichtig opkrabbelt, moeten ondernemin­ gen de weg terugvinden naar gezonde groei en rendement. Dit gebeurt echter in een wereld die niet meer dezelfde is als drie jaar geleden en die voor de komende tijd grote strate­ gische onzekerheden kent. In tijden van lage economische groei blijkt doorgaans dat het verschil in resultaten tussen sterke en zwakke ondernemingen veel groter wordt. Met wind mee fietst iedereen in het peloton even hard, maar bergop krijg je ineens grote verschillen. De succesvolle ondernemingen slagen er in om hun business­ modellen, producten en diensten aan te passen aan de nieuwe tijd en goed in te spelen op nieuwe kansen in de moeilijke markt. De achterblijvers ondervinden te veel hinder van de nieuwe marktsituatie of blijven steken in goed bedoelde maar niet effectieve reflexen. De wereld is drastisch veranderd en dat geldt voor alle niveaus: op macroniveau zien we een geheel nieuwe situatie in bijvoorbeeld de overheidsfinanciën, de kracht van de dollar en de euro, de bereidheid van banken tot het verstrekken van leningen, de structuur van bedrijfstakken (consolidatie in de een en verdere uitsplitsing in de andere), de Europese regel­ ambitie en de assertiviteit van BRIC-landen. Maar ook op microniveau zien we significante veranderingen met betrek­ king tot de vraag naar producten en diensten. Bedrijven werken met verlaagde inkoopbudgetten en zoeken nieuwe wegen en ook consumenten geven minder geld uit, hierin nog gesterkt door het vooruitzicht van onzekere loons­ verhogingen en nog onzekerder pensioenen in de toekomst.

Ondernemerschap: groot en klein

Deze ontwikkelingen bieden nieuwe kansen, zowel in de markt als in de samenwerking tussen de publieke sector en private ondernemingen. Op strategisch niveau schaakt de onderneming op verschillende borden om actief in te spelen op nieuwe markt- en bedrijfstakverhoudingen, fusie- en overnamekansen, technologische ontwikkelingen, ­grondstofprijzen en veranderende (inter)nationale regel­ geving. ­Tegelijkertijd bestaat er in de relatie met de ­individuele klant en toeleverancier ook een noodzaak tot

12 | Hay Group

o­ ndernemerschap en nieuwe businessinitiatieven. Dat geldt zowel voor het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten als voor het flexibel inspelen op de situatie van de individuele klant. Voor wie dit goed doet zijn er grote kansen voor winstgevende groei in de nieuwe marktomstandigheden. Voor de ondernemingen die hierin falen, dreigt spoedig verlies van klantloyaliteit en marktaandeel.

Dicht bij de klant

Peter Drucker1 zei het al: ‘Het eerste doel van een onder­ neming is het krijgen en behouden van klanten.’ In de markt van de komende jaren zijn de omstandigheden (en daarmee de behoeften) voor iedereen veranderd. Niet alleen voor uw organisatie, maar ook voor al uw klanten en leveranciers. Het is niet zo dat de behoeften hetzelfde gebleven zijn en dat het alleen minder mag kosten. Er is sprake van een daadwerkelijke verandering in mogelijkheden en behoeften, en dus van een nieuwe kans om daar op in te spelen. Deze kans bestaat voor alle medewerkers van de onderneming die in contact staan met een externe partij, onafhankelijk van waar in het bedrijf ze zitten. Voorwaarde is wel dat de medewerker zich verdiept in wat de klant (of leverancier) echt wil en aandacht besteedt aan hoe de onderneming het beste op die vraag in kan spelen. Ondernemerschap moet de attitude zijn waarmee de mede­ werker naar het werk kijkt. Als ik het heb over alle mede­ werkers bedoel ik dit inclusief alle hiërarchische niveaus. Ervaring wijst uit dat bedrijfsresultaten aanzienlijk beter zijn als de baas uit persoonlijke ervaring weet hoe het is om met de laarzen in de klei te staan.

Reflexen op de crisis

De crisis heeft echter bij ieder bedrijf voor reflexen gezorgd die stuk voor stuk allemaal een logisch doel dienen, maar die samen het noodzakelijke ondernemerschap binnen de organisatie gemakkelijk in de weg kunnen staan. Zo zijn budgetten krapper geworden en worden activiteiten scherper beoordeeld op hun bottom line bijdrage binnen het lopende boekjaar. Grotere delen van het bedrijfsproces worden

1

Drucker, Peter F., The Practice of Management, 1954

uitbesteed. Nieuwe ideeën moeten door een uitgebreid goedkeuringsproces om te zorgen dat investeringsgelden optimaal worden benut en er geen dubbel werk wordt gedaan. Investeringen in nieuwe ontwikkelingen worden gecentra­ liseerd om optimaal rendement te kunnen halen uit de beschikbare middelen. Strakkere procedures worden ingevoerd om kwaliteit van de uitvoering te verzekeren. Voor veel medewerkers voelt de combinatie van deze maatregelen als extra bureaucratie. Tegelijkertijd is performance management een volgende generatie in gegaan. Ondernemingsdoelstel­ lingen worden met behulp van intelligente ICT-applicaties uitgesplitst naar doelstellingen en targets op individueel niveau. Account management, productontwikkeling, verkoop en dienstverlening aan de klant worden allemaal afgerekend op hun eigen individuele doelstellingen. Maar strakker performance management leidt vaak tot eilandgedrag. Recent onderzoek geeft aan dat ‘conflicterende doelstellingen en prioriteiten’2 een van de meest voorkomende obstakels is voor een effectieve uitvoering van de strategie. Eilandgedrag is de dood in de pot. Essentieel is ‘co-creatie’3 van nieuwe toe­ gevoegde waarde, zowel intern als met de klant. Innovatie in business doe je nooit alleen.

2 3

4

Zie o.a. R.L. Martin The Execution Trap, HBR July-August 2010  amaswamy & Gouillart, The power of co-creation, 2010; Prahalad & R Ramaswamy, The future of Competition: Co-Creating unique value with Customers, 2004 www.haygroup.com/nl/best_companies

Medewerkerbetrokkenheid is cruciaal

Medewerkerbetrokkenheid is cruciaal om de nieuwe kansen in deze tijd te zien en te benutten. Maar de betrokkenheid van managers en medewerkers staat bij veel organisaties juist onder druk door de maatregelen die zijn genomen om de crisis het hoofd te bieden. In heel West-Europa is engagement van medewerkers op dit moment een punt van grote zorg. Recente onderzoeken van Hay Group laten zien dat meer dan de helft van de hoger opgeleide medewerkers actief of passief op zoek is naar een andere baan. Dit zijn mensen die nog wel ‘through the motions’ gaan, maar zich niet meer uitgedaagd voelen om zich volledig in te zetten en nieuwe oplossingen te bedenken. Opvallend is dat vaak geprobeerd wordt om via arbeids­ voorwaarden iets aan de sluimerende onvrede van mede­ werkers en managers te doen. Doe het niet! Meer salaris of grotere bonussen gaan niet helpen. Bedenk dat de top ondernemingen uit de World’s Most Admired Companies4 hun werknemers vijf procent minder betalen dan vergelijk­ bare bedrijven en toch zijn dat de bedrijven waar mensen het liefste werken. De betrokkenheid van medewerkers bereik je met een heldere missie en een aansprekende strategie, focus op klant en kwaliteit, duidelijk leiderschap en uitdaging en erkenning voor de medewerker. Je kunt het ook omdraaien: de onder­ neming die focust op ondernemerschap krijgt daar betrokken­ heid en inzet van zijn mensen voor terug. [email protected]

Winter 2010, People & Performance | 13

WebAds: ‘Ondernemerschap zit in ons DNA’ WebAds heeft in korte tijd haar organisatie aangepast aan de Europese groeiambities. Naast de integratie met AdRemedy tot WebAds NL, is er vanaf 1 januari 2011 WebAds Europe: het Europese hoofdkantoor dat meer sturing en ondersteuning biedt aan de internationale mature en emerging markets. Hay Group heeft geholpen bij strategieformulering, het opzetten van een nieuw opera­ ting model en organisatiestructuur, en leiderschapsontwikkeling voor het topmanagement.

Dertien jaar geleden richtten de drie vrienden Michel Burgerhof, Tjeerd Kooij en Xavier Schijffelen WebAds op. WebAds verkocht als een van de eerste media-exploitanten in Nederland advertentieruimte namens 130 kwalita­ tieve sites op Internet en op de mobiele telefoon. Inmiddels bereiken ze met dit brede netwerk aan sites maandelijks ruim 6,5 miljoen mensen. Daarmee bieden ze één centraal aanspreekpunt, zodat adverteerders, media- en reclame­ bureaus hun reclamecampagnes effectief kunnen inzetten.

Groei zorgt voor eenwording

In het monumentale grachtenpand in de Amsterdamse binnenstad waar WebAds zetelt, spreken we met Xavier Schijf­ felen, de nieuwe managing director van WebAds Europe. Hij vertelt hoe het bedrijf de afgelopen jaren actief is geworden, mede door de inspanningen van onder meer Daan Onland, in Groot-Brittannië, Italië en Spanje. En dat AdRemedy in 2004 is opgezet: een losse eenheid met een ander business­ model dat adverteerders bedient die snel een groot of specifiek bereik wilden opbouwen voor ROI doeleinden. ‘Twee aparte producten waarmee we tot voor kort dezelfde klanten bedienden’, zegt Schijffelen. ‘WebAds dat goed is in het neerzetten van een brand en AdRemedy dat expert is in respons; de daadwerke­ lijke verkoop voor een bedrijf. Op een gegeven moment groeiden we zo naar elkaar toe dat eenwording eigenlijk niet kon uitblijven. Want een goed uit­ gewerkt voorstel aan een klant kan niet 14 | Hay Group

zonder beide ingrediënten. Al die kennis wilden we onderbrengen in één bedrijf.’ Dus gaan WebAds en AdRemedy per 1 januari 2011 verder onder de naam WebAds Nederland onder leiding van Marita van Wijngaarden. Zij wordt hierbij mede ondersteund door Merel Gianotten, de commercieel directrice van AdRemedy. De naam AdRemedy verdwijnt. Maar hoe kan het samen­ voegen van twee verschillende labels een snellere groei opleveren in een markt die behoorlijk aan verandering onderhevig is? ‘Onze voornaamste uitdaging is hoe we de integratie van die producten in Nederland en Europa verder moeten vormgeven’, aldus Schijffelen. ‘­Tegelijkertijd drong de vraag zich op hoe wij onze buitenlandse kantoren in Engeland, Italië en Spanje beter van dienst konden zijn met onze techno­ logie en knowhow vanuit Nederland’

Unieke positionering

Die vraagstukken werden voorgelegd aan Hay Group. Het afgelopen half jaar heeft Hay Group WebAds ondersteund bij het structureren en faciliteren van de discussie over een nieuwe unieke positionering in de markt. Dat begon met een analysefase: wat gebeurt er precies in deze markt? Wie of wat wil WebAds zijn en hoe onderscheidt de organisatie zich van de concurrentie? En niet onbelangrijk: hoe denken de klanten over het samengaan van WebAds met AdRemedy? ‘Wij hebben diverse klanten om feedback gevraagd op de plannen’, vertelt Alrik Boonstra,

director Building Effective Organiza­ tions bij Hay Group. ‘Zij waren vrij open in hun respons wat betreft sterke punten en verbeterpunten. Onmisbare informatie als je een nieuwe organisatie en strategie gaat opzetten, vinden wij.’ En die nieuwe strategie liegt er niet om. WebAds wil groeien in Europa en leading European ad saleshouse worden. In Nederland en in Italië zijn ze dat al, maar in Spanje en Engeland nog niet. ‘Dat gaat wel gebeuren’, zegt Schijffelen onomwonden. ‘We hebben de mazzel een cash rich company te zijn met een mooie mix van mature en emerging markten. De omzet is nu twintig mil­ joen euro. De ambitie ligt op vijftig miljoen over drie jaar. Dat zal voor een groot deel komen uit organische groei. Een mooi en realistisch target. De onderliggende markt in deze business is gewoon nog heel sterk groeiende.’

Hoofdkantoor ter ondersteuning

De snelle groei van de lokale kantoren vraagt om meer sturing en onder­ steuning. WebAds creëert daarom een Europees hoofdkantoor, WebAds Europe, dat opereert vanuit Amsterdam en dat leiding zal geven aan de verdere groei en ontwikkeling van de bestaande en toekomstige Europese WebAds­kantoren. Schijffelen: ‘Hay Group heeft geholpen om onze ideeën over de rol van het hoofdkantoor helder te krijgen. Want wat moet een hoofdkantoor doen en laten om de vestigingen zo goed mogelijk te ondersteunen? We willen echt voorkomen dat we te veel in ­command and control zijn.

Xavier Schijffelen van WebAds en Alrik Boonstra van Hay Group.

­ ndernemerschap zit in het DNA van O ons bedrijf en dat gaan we natuurlijk niet om zeep helpen met het oprichten van een hoofdkantoor.’

Ondernemerschap

Het Europese hoofdkantoor heeft de rol van facilitator. ‘Het biedt een fantas­ tische service op het gebied van kennis en ervaring, bijvoorbeeld op techno­ logisch vlak, zodat de landen zich uitsluitend kunnen focussen op het genereren van business’, meent ­Boonstra. ‘WebAds biedt eigenlijk de brandstof aan de landen die nog moeten groeien. Als de mensen in Nederland en de WebAds-ondernemers in de diverse landen goed met elkaar samen­ werken, ontstaat er een enorm concur­ rentievoordeel ten opzichte van de partijen die ter plekke het wiel nog moeten uitvinden.’ Ondernemerschap staat centaal in vrijwel alles wat het bedrijf doet, stelt ook Boonstra vast. ‘Het vormde een rode draad in onze gesprekken over de strategie, organisatieontwikkeling, leiderschap en mensen.’ Bij die gesprek­ ken waren niet alleen de drie oprichters betrokken, maar ook drie andere senior managers uit de samengevoegde bedrij­ ven. Gezessen gaan zij het management van het nieuwe WebAds vormen. ‘Onze intentie was om dit proces vanaf het prille begin met elkaar te door­ lopen’, zegt Schijffelen. ‘Dan helpt het om met een externe partij zoals Hay

Group naar je eigen rol te kijken. Immers, het belang van ons bedrijf staat voorop. Dat ik de managing director van WebAds Europe ben geworden, stond aanvankelijk volstrekt niet vast. We zijn met elkaar een heel open en eerlijk proces ingegaan, waarin we hebben gesproken over ons organisatie­ klimaat en leiderschapsstijlen, maar ook over onze persoonlijke ambities en wat het betekent om leider te zijn.’ Op basis daarvan is de nieuwe top­ structuur vastgelegd waarbij de betrok­ kenen konden aangeven welke functie zij in die topstructuur ambieerden. Volgens Boonstra werkt deze aanpak alleen in ondernemingen met een topteam van mensen die elkaar door en door vertrouwen. ‘Zij dienen onafhan­ kelijk in hun proces te zitten en het beste voor te hebben met de organisatie. Inmiddels zit iedereen in zijn nieuwe rol en weten ze tot op de komma nauw­ keurig wat zij de komende drie jaar moeten gaan doen. De accountabilities en KPI’s zijn op detailniveau uitgewerkt.’

Frisse start

Schijffelen heeft het gevoel dat hij een frisse start maakt: ‘Ook al heb ik dit bedrijf al dertien jaar, het is toch iedere keer weer spannend om iets nieuws te ondernemen als daarmee ook je verant­ woordelijkheden veranderen.’ Volgens hem zijn de nieuwe organisatie­ plannen goed ontvangen door de mensen in Nederland en in de andere

landen. ‘De MD’s van de landen zijn aangenaam verrast dat de komst van het hoofdkantoor geen dictatuur zal betekenen, om het zo maar te zeggen. Daar waren ze stiekem toch een beetje beducht voor. Maar het is zoals gezegd niet onze intentie om te zeggen wat zij moeten doen. Ze krijgen alle vrijheid, mits ze aan de Ebitda-eisen voldoen natuurlijk.’ Terugkijkend op dertien jaar onder­ nemerschap, is de conclusie dat het ‘vriendencollectief ’ zich op tijd heeft gerealiseerd dat het leiden van een internationale onderneming van zeventig man een andere vorm van organiseren en sturen vraagt. Zeker nu de markten steeds meer mature worden en creativiteit nodig is om de omzet veilig te stellen. WebAds is in een recordtijd van zes maanden tot een gewijzigde strategie, business model en organisatievorm gekomen met een nieuwe visie op de toekomst, waarin iedereen op zijn sterke kant wordt ingezet en waar de strategie leidend is in het ontwerp van de organisatiestructuur. Het nieuwe WebAds biedt vanaf nu een volledig productpakket voor interactive adver­ tising, bestaande uit brand -, reach - en response oplossingen, en gaat daarmee een volgende fase van haar groei realiseren. [email protected]

Winter 2010, People & Performance | 15

Commentaar: Snel duidelijkheid over de ­pensioenen graag! De vakbonden willen dat het kabinet hun pensioendeal volledig overneemt om pas daarna verder te onderhandelen over loon en andere zaken. Kamp wil echter één sociaal akkoord afspreken. Als kabinet zou ik zeggen: snel binnen­ hengelen die vis. Waar moet ik tekenen? De pensioendeal bevat namelijk maatregelen waaronder verschuiving van de AOW leeftijd en inperking van de fiscale mogelijk­heden voor pensioenop­ bouw. Zaken waar de vakbond FNV voorheen mordicus tegen was.

De huid wordt duur verkocht

De door de bonden en werkgevers overeengekomen pensioendeal gaat op veel punten zelfs verder dan de voor­ stellen van het vorige kabinet. Het bevat bijvoorbeeld een maximering van de pensioenpremie en de invoering van een pseudo beschikbare premieregeling voor iedereen. In ruil daarvoor wordt de AOW gekoppeld aan de stijging van de lonen. Het kabinet verkoopt de huid echter duur en lijkt te denken: zoveel geluk hebben we nog nooit gehad. Eens even kijken of we er via deze onder­ handeling nog loonmatiging bij kunnen krijgen.

Gevaarlijk spel

Het kabinet speelt hiermee een gevaar­ lijk spel. Er is een forse loonmatiging ingeboekt voor ambtenaren en men zet de pensioendeal in om deze te realiseren. Maar de markt heeft behoefte aan duidelijkheid en snelheid. Vooral in deze tijden van minimale economische groei kan een werkgever de (extra) loonruimte maar één keer uitgeven.

Bron: www.fd.nl

Wij merken in de praktijk dat werk­ gevers hierbij erg voorzichtig zijn en strategisch te werk gaan. Veel gehoorde vragen: hoe kan ik mijn talent, de mensen waar de onderneming op drijft, gerichter belonen en hoe richt ik mijn pensioenfinanciering zodanig in dat mijn pensioenlast budgetteerbaar en beheersbaar wordt? De meeste werk­ gevers willen hierbij een bepaalde mate van solidariteit behouden, maar dan zonder perverse herverdeling van pensioengeld tussen generaties en zeker niet tegen iedere prijs.

Bereid

Werkgevers zijn (binnen de soms beperkte mogelijkheden) graag bereid iets te doen. Maar zolang de kans aanwezig blijft dat er een onverwachte pensioennota op de mat ploft, bestaat het risico dat men de centen nog even in de zak houdt. Veel werkgevers zijn al begonnen met een heroriëntatie op pensioen en de financiering hiervan, of hebben dit op de agenda staan voor 2011. Het kabinet kan hierbij helpen door snel duidelijkheid te verschaffen over pensioenen. [email protected]

16 | Hay Group