PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
NASKAH PUBLIKASI Ditulis Sebagai Persyaratan untuk Mencapai Derajat Magister Profesi Psikologi Bidang Psikologi Klinis
Diajukan O l e h : Susi Endang Erawati T 100 090 114
MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA 2013
NASKAH PUBLIKASI
LEMBAR PENGESAHAN
Naskah Publikasi
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Diajukan oleh
Susi Endang Erawati T 100 090 114 Disahkan dan disetujui oleh Pembimbing
(Dr. Nisa Rachmah Nur Anganthi, M.Si, Psi)
Surakarta, ...............................
ABSTRAKSI PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Susi Endang Erawati Nisa Rachmah Nur Anganthi Program Magister Profesi Psikologi Universitas Muhammadiyah Surakarta Karyawan UMS yang berperan sebagai karyawan administrasi, dosen maupun yang menjalankan fungsi manajemen belum optimal, terbukti peran karyawan direspon secara tidak memuaskan oleh mahasiswa. Tidak optimalnya peran karyawan ini ada kemungkinan merupakan wujud nyata dari ketidakpuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan. Keberhasilan menciptakan kepuasan kerja karyawan tidak lepas dari peran kepemimpinan, karena pemimpin yang berhasil akan mampu mempengaruhi, menggerakan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Hipotesis yang diajukan: Ada perbedaan kepuasan kerja setelah diberi pelatihan kepemimpinan transformasional dengan sebelum diberi pelatihan kepemimpinan transformasional. Subjek penelitian yaitu karyawan di Universitas Muhammadiyah Surakarta sebanyak 31 orang, jumlah tersebut merupakan hasil screening dari 40 karyawan. Alat pengumpulan data menggunakan skala kepuasan kerja dan skala kepemimpinan transformasional. Perhitungan analisis data menggunakan teknik analisis non parametrik mann whitney U test dan independent sample test (uji-t). Hasil analisis data menggunakan t-test diperoleh nilai t sebesar -8.729; p=0,000 (p<0,01) menunjukan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara kepuasan kerja karyawan sebelum pemimpinnya diberikan pelatihan (pretest) kepemimpinan transformasional dengan pemimpin yang sudah diberikan pelatihan (postest) kepemimpinan transformasional. Rerata empirik kepuasan kerja sebelum diberi pelatihan sebesar 64,45 semantara rerata kepuasan kerja setelah diberikan pelatihan kepemimpinan transformasional sebeasr 74,61, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pelatihan kepemimpinan transformasional efektif untuk meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan UMS.
Kata kunci : Kepuasan kerja dan Kepemimpinan Transformasional
Universitas
PENGANTAR Perguruan
merupakan
Surakarta sebagai salah satu bentuk
institusi penyedia jasa pendidikan yang
amal usaha bidang pendidikan tinggi
mempunyai peran sebagai tempat untuk
dalam
mempersiapkan sumber daya manusia
dihadapkan dalam dua kondisi dimana
(SDM) yang berkualitas. Sumber daya
satu
manusia
identitas
yang
tinggi
Muhammadiyah
berkualitas
dicapai
lingkup
sisi
Muhammadiyah,
harus
berperan
dasar
sebagai organisasi
dengan proses belajar mengajar yang
Muhammadiyah yaitu gerakan Islam,
tentu
sebagai
banyak
melibatkan
berbagai
gerakan
dakwah
dan
unsur antara lain: dosen, mahasiswa,
pembaharuan
karyawan,
pemerintah,
berpegang pada lima prinsip yaitu
sarana dan prasarana, serta pihak-pihak
prinsip Tauhid, prinsip Ibadah, prinsip
lain. Keterlibatan berbagai pihak ini
Kemasyarakatan
akan menentukan keberhasilan suatu
gerak dan kemandirian Dakwah dan
perguruan tinggi dalam menghasilkan
prinsip Pembaharuan.
orang
sarjana-sarjana Persaingan
antar
tua,
yang
berkualitas.
perguruan
(tajdid)
dengan
(jamaah),
Pegawai
yang
prinsip
memiliki
tinggi
kepuasan kerja dalam pekerjaannya
dalam memberikan jasa pendidikan
biasanya ditunjukan dengan sikap tidak
kepada
dalam
pernah absen, datang tepat waktu,
proses menghasilkan kualitas lulusan
bersemangat, dan memiliki motivasi
yang tinggi membuat perguruan tinggi
yang tinggi. Dari segi organisasi,
tersebut saling membenahi dirinya
kepuasan kerja merupakan kepuasan
masing-masing agar dapat memberikan
manusiawi,
rasa
aman
dan
kualitas jasa yang memuaskan bagi
kesejahteraan
pegawai yang
wajib
mahasiswanya.
diberikan
perusahaan
kepada
mahasiswanya
dan
oleh
karyawan. Pegawai yang mengalami
atau tempat kerja yang dihargai oleh
ketidakpuasan kerja dapat melakukan
masyarakat.
hal-hal yang dapat menghambat kinerja perusahaan,
contohnya:
datang
terlambat absensi (Satria, 2005). Dalam
hal
kepuasan
Keberhasilan perusahaan atau organisasi
dalam
kepuasan
kerja
menciptakan karyawan
guna
kerja,
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Gilmer (As’ad, 2001) menyebutkan
tidak lepas dari peran pemimpin,
faktor-faktor
karena pemimpin harus mampu untuk
yang
mempengaruhi
kepuasan kerja adalah kesempatan
mempengaruhi,
untuk maju, keamanan kerja, gaji,
mengarahkan suatu tindakan pada diri
perusahaan dan manajemen, faktor
seseorang
intrinsik dan pekerjaan, kondisi kerja,
untuk mencapai tujuan tertentu pada
aspek
situasi
sosial
komunikasi,
dalam
pekerjaan,
dan
menggerakan
atau
dan
sekelompok
tertentu.
orang
Usaha
untuk
fasilitas.
meningkatkan kinerja karyawan tidak
Heidjrachman dan Husnan (2002),
lepas dari perhatian pemimpin dalam
mengemukakan
pemberian motivasi, serta kepuasan
beberapa
faktor
mengenai kebutuhan dan keinginan
dari
pegawai,
pemahaman
yakni:
gaji
yang
baik,
pekerjaan yang aman, rekan kerja yang sekompak, pekerjaan,
penghargaan pekerjaan
yang
karyawan, akan
sehingga
kepuasan
dan
motivasi kerja sangatlah penting.
terhadap berarti,
pada
Hasil penelitian yang dapat dijadikan
pertimbangan
adalah
kesempatan untuk maju, pimpinan
penelitian yang dilakukan oleh Tim
yang adil dan bijaksana, pengarahan
Lembaga Penelitian UMS (2003) dari
dan perintah yang wajar, dan organisasi
1172 orang responden yang berstatus sebagai
mahasiswa
Muhammadiyah
Universitas
Surakarta
(UMS)
dimana
UMS
organisasi
kontribusi positif seperti: (1) Karyawan
merupakan
menjadi yakin bahwa organisasi atau
usaha
perusahaan akan memberikan kepuasan
Muhammadiyah (yang dikenal sebagai
pada mereka dalam jangka waktu yang
organisasi
lama. (2) Karyawan menjadi peduli
pendidikan bagian
sebagai
sekaligus dari
amal
sosial),
terdapat
585
(49,91%) orang responden menyatakan tidak puas terhadap hal-hal seperti kecepatan
dan
kualitas
pelayanan
terhadap kualitas kerja mereka (3) Karyawan memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi; (4)
Karyawan
karyawan administrasi, kualitas dosen memiliki kinerja yang tinggi; (5) dan kecepatan manajemen universitas Karyawan menjadi lebih produktif. dalam
menanggapi
usulan
dari Diperkuat
oleh
penelitian
Priyono
mahasiswa. (2009) yang menyatakan bahwa gaji Permasalahan
tersebut mempunyai
menunjukan
bahwa
pengaruh
yang
paling
peningkatan dominan terhadap kepuasan kerja.
kepuasan kerja sumber daya manusia Fenomema masalah yang ada merupakan hal yang sangat penting menunjukkan bahwa karyawan UMS yang menyangkut aspek nilai-nilai yang
berperan
sebagai
karyawan
kemanusiaan secara umum dan secara administrasi, khusus
dapat
dosen
maupun
yang
meningkatkan menjalankan fungsi manajemen belum
keuntungan finansial individual yang optimal, merupakan
faktor
utama
terbukti
peran
karyawan
penentu direspon secara tidak memuaskan oleh
perilaku karyawan. Bavendam (dalam mahasiswa. Tidak optimalnya peran Priyono, 2009) pada penelitian yang karyawan dilakukan
menyimpulkan
ini
ada
kemungkinan
perilaku merupakan
wujud
nyata
dari
karyawan yang memiliki kepuasan ketidakpuasan kerja yang dirasakan kerja
tinggi
akan
memberikan
oleh karyawan.
Analisis kebutuhan
dapat
menetukan
kepuasan
kerja
pelatiahan (Training Need Analysis)
diantaranya pemimpin. Pemimpin yang
selain
kebutuhan
mempunyai perhatian yang besar akan
pelatihan sebelumnya, penulis juga
memberikan kepuasan kerja yang lebih
melakukan
langsung
besar pada bawahannya dibandingkan
secara
dengan pemimpin yang yang kurang
mengacu
sebagai
kepada
riset data
statistik.
secara pendukung
Hasil penyebaran skala
kepuasan kerja diketahui belum semua
memberikan
perhatian
terhadap
satu
gaya
bawahannya.
subjek (KAUR) UMS merasakan atau
Salah
memiliki tingkat kepuasan kerja yang
kepemimpinan yang efektif adalah
tinggi. Hasil survey diketahui dari 40
gaya kepemimpinan transformasional
subjek, terdapat 13 (32,5%) subjek
karena
yang memiliki kepuasan kerja sangat
kepemimpinan ini akan mendorong
rendah, 6 subjek (15,%) memiliki
kemampuan mengambil keputusan dari
kepuasan kerja rendah, 12 subjek
para
(30%)
mengemukakan
sedang, 6 subjek (15%)
pemimpin
dengan
anggotanya.
gaya
Bass bahwa
(1997) melalui
memiliki kepuasan kerja tinggi dan 3
kemampuan
subjek (7,5%) memiliki kepuasan kerja
pemimpin
tergolong sangat tinggi.
antusiasme anggota terhadap tugas-
Kepuasan dipengaruhi diantaranya
oleh yaitu
kerja beberapa
dapat
tugas
transformasional, mampu
membangkitkan
kelompok
dan
dapat
faktor,
menumbuhkan kepercayaan anggota
kepemimpinan.
terhadap tugas-tugas kelompok, serta
Ulasan ini sesuai dengan penelitian
dapat
Penelitian Heru (2000) menyebutkan
anggota
faktor-faktor yang berhubungan dan
untuk
menumbuhkan terhadap menyelesaikan
kepercayaan kemampuannya tugas
dan
mencapai
tujuan
Kepemimpinan
kelompok.
dan
efektivitas
organisasi.
posisi
Victoria School (Sulistiyanto, 2000),
dan
berarti semakin tinggi kepemimpinan
hubungan
transformasional maka semakin tinggi
sebab akibat dengan kinerja karyawan.
pula prestasi kerja dan efektivitas
Semakin tinggi keefektifan pemimpin,
organisasi. Pemimpin sebagai panutan
dan
pemimpin
dalam organisasi sehingga perubahan
ekstra
harus dimulai dari tingkat yang paling
sentral
menempati
kerja
dalam
kepemimpinan
manajemen memiliki
kemampuan
menimbulkan
upaya
bawahannya, sehingga karyawan akan
atas
merasa
pekerjaannya
memerlukan pemimpin yang reformis
sehingga dapat meningkatkan kinerja
yang mampu menjadi motor penggerak
organisasi.
perubahan (transformator) organisasi.
puas
dengan
Berdasar penelitian dari Erez
(pemimpin).
Organisasi
Keberadaan pemimpin dalam sebuah
dkk. (2008) dengan metode eksperimen
oraganisasi
pada 386 subjek diketahui bahwa
karena ia memiliki peranan yang
kepemimpinan
strategis
berpengaruh
transformasional secara
positif
pada
adalah
dalam
sangat
mencapai
penting
tujuan
perusahaan, kepemimpinan merupakan
kepuasan kerja bawahan. Demikian
tulang
juga dengan Barbuto (2005) bahwa
organisasi karena tanpa kepemimpinan
kepemimpinan
yang baik akan sulit untuk mencapai
transformasional
memberikan pengaruh positif pada motivasi dan kepuasan kerja para anggota.
Kepemimpinan
punggung
pengembangan
tujuan organisasi Realita
di
atas
semestinya
menjadi lecutan bagi para Kaur untuk
transformasional memiliki hubungan
mendidik
anak
yang positif signifikan dengan prestasi
regenerasi
kepemimpinan,
buahnya
demi karena
dilihat dari usia beberapa Kaur yang
Universitas
mungkin
Surakarta”.
akan
segera
pensiun.
Muhammadiyah
Regenerasi kepemimpinan selain untuk menumbuhkan
jiwa
METODE
kepemimpinan
Variabel-variabel
penelitian
kepada bawahan juga bertujuan untuk sebagai berikut: meningkatkan kepuasan kerja pada 1. Variabel bebas
(X)
:
(Y)
:
karyawan. Atas dasar tersebut maka Kepemimpinan model
pelatihan
kepemimpinan Transformasional
transformasional diharapkan mampu 2. Variabel tergantung meningkatkan
kepuasan
kerja,
meningkatkan
pemahaman
kepada
Kepuasan Kerja Karyawan Subjek
penelitian
yaitu
Kaur tentang bagaimana seharusnya karyawan
di
Universitas
sikap seorang pemimpin. Muhammadiyah Surakarta sebanyak 31 Berdasarkan
uraian
latar orang, jumlah tersebut merupakan hasil
belakang
di
atas
maka,
rumusan screening dari 40 karyawan.
Alat
masalah penelitian ini adalah” Apakah pengumpulan data menggunakan skala pelatihan
kepemimpinan kepuasan
kerja
dan
skala
transformasional dapat meningkatkan kepemimpinan transformasional. kepuasan kerja pada karyawan di Pelatihan
kepemimpinan
Universitas Muhammadyah Surakarta? transformasional dilaksanakan sesuai Mengacu dari permasalahan diatas, modul pelatihan yang telah disusun maka peneliti ini ingin mengetahui langkah-langkah sebagai berikut : (1) pengaruh “Pelatihan Kepemimpinan menentukan
inti
masalah
(2)
Transformasional untuk Meningkatkan menentukan independent variabel; (3) Kepuasan
Kerja
pada
Karyawan definisi operasional (4)
validasi
modul; (5) informed consent; (6) pemilihan ruangan; (7) uji coba modul; (8) evaluasi modul Teknik
analisis
data
yang
digunakan dalam penelitian ini adalah uji T-test paired sampel, dan uji statstik mann u whitney, untuk mengetahui perbandingan antara kepuasan kerja
Tabel 1. Hasil Analisis Uji-t dan Mann U Whitney Test Pretest dan Posttest Rerata Interpretasi Pretest Posttest Uji-t t = 8,729 64,45 74,61 Ada Sig (p) = perbedaan 0,000 sangat (p < 0,01) signifikan kepuasan Mann kerja Whitney Test kelompok 21,39 41,61 pretest Z = -4,424 dengan Sig (p) = 0,00 posttest. (p < 0,001)
sebelum dan setelah diberi pelatihan kepemimpinan transformasional pada karyawan.
Berdasarkan
tabel di atas
diketahui nilai t = 8,729; p = 0,000 (p <
HASIL DAN PEMBAHASAN Perhitungan
analisis
data
0,01) Hasil ini menunjukkan ada perbedaan
yang
sangat
signifikan
menggunakan teknik analisis uji t
kepuasan kerja sebelum dan sesudah
paired sampel dan mann u withney.
pelatihan
Analisis
untuk
transformasional. Nilai rata-rata skor
mengetahui perbedaan kepuasan kerja
kepuasan kerja pada pretest = 64,45
sebelum dan sesudah pelatihan. Hasil
dan posttest = 74,61. Skor kepuasan
dari analisis data dapat dilihat pada
kerja
tabel berikut:
peningkatan
ini
bertujuan
setelah
kepemimpinan
pelatihan
mengalami
yang
signifikan
dibandingkan sebelum pelatihan.
Tabel 2. Hasil Analisis Data Uji-t Mann U Whitney Test Pretest dan Follow up Uji-t t = 8,802 Sig (p) = 0,000 (p < 0,01) Mann Whitney Test Z = -4,688 Sig (p) = 0,000 (p < 0,001)
Rerata Pretest
Follow up
64,45
75,23
5,75
perhitungan antara posttest dengan follow up dapat dilihat pada tabel 3.
Interpretasi Ada perbedaan yang sangat signifikan antara pretest dan follow up.
15,25
Berdasarkan
tabel di atas
diketahui nilai t = 8,802; p = 0,000 (p < 0,01). Hasil ini menunjukkan ada perbedaan kepuasan kerja sebelum
Tabel 3 Hasil Analisis Data Uji-t dan Mann U Whitney Test Posttest dan Follow up
up t = -0,672 Sig (p) = 0,507 (p > 0,05) Mann Whitney Test Z = -0,796 Sig (p) = 0,426 (p > 0,05)
75,23, dilihat dari nilai rata-rata ada peningkatan skor kepuasan kerja yang sangat signifikan setelah dilakukan pengukuran ulang (follow up). Dapat diartikan mengalami mengikuti
kepuasan
kerja
peningkatan pelatihan
transformasional.
subjek setelah
kepemimpinan
Selanjutnya
hasil
74,61
75,23
9,45
11,55
Berdasarkan
pelatihan dengan follow up. Nilai ratarata pretest = 64,45 dan Follow up =
Rerata Interpretasi Posttest Follow
Uji-t
Tidak ada perbedaan kepuasan kerja antara post-test dengan follow up
tabel di atas
diketahui. Nilai t = -0,672 ; p = 0,507 (p > 0,05),
nilai rata-rata posttest =
74,61 dan follow up = 75,23. Hasil ini menunjukkan
tidak
ada
perbedaan
kepuasan kerja pada saat posttest dan follow up. Artinya subjek pelatihan memiliki kepuasan kerja yang relatif stabil
(tidak
menurun)
meskipun
dilakukan pengukuran dalam rentang waktu yang cukup lama.
Tabel 4. Skor dan Kategori Kategorisasi Kepuasan Kerja Sebelum dan Setelah Pelatihan Subjek Pre
Kategori
1 2 3 4 5 6 7 8 9
53 74 68 78 70 53 68 62 39
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
74 68 70 54 62 74 67 65 65 54 69 75 68 54 62 77 53 56 67 66 74 59
rendah sedang sedang sedang sedang rendah sedang rendah sangat rendah sedang sedang sedang rendah rendah sedang sedang sedang sedang rendah sedang sedang sedang rendah rendah sedang rendah rendah Sedang Sedang Sedang Rendah
Post Kategori Follow Kategori Gain score Posttest 70 sedang 72 sedang 17 80 tinggi 81 tinggi 6 77 sedang 70 sedang 9 80 tinggi 83 tinggi 2 77 sedang 80 tinggi 7 75 sedang 77 sedang 22 77 sedang 78 sedang 9 70 sedang 71 sedang 8 69 sedang 65 sedang 30
Gain score Follow up 2 1 -7 3 3 2 1 1 -4
84 70 77 66 70 84 81 79 77 72 82 81 77 75 65 77 65 64 72 75 84 60
-3 1 0 1 1 -12 1 0 1 5 3 1 1 -9 5 0 2 1 -1 4 -2 19
tinggi sedang sedang sedang sedang tinggi tinggi sedang sedang sedang tinggi tinggi sedang sedang sedang sedang sedang sedang sedang Sedang Tinggi Rendah
81 71 77 67 71 72 82 79 78 77 85 82 78 66 70 77 67 65 71 79 82 79
tinggi sedang sedang sedang sedang sedang tinggi sedang sedang sedang tinggi tinggi sedang sedang sedang sedang sedang sedang Sedang Sedang Tinggi sedang
10 2 7 12 8 10 14 14 12 18 13 6 9 21 3 0 12 8 5 9 10 1
Tabel 5. Frekuensi dan Persentase Kepuasan Kerja Sebelum dan Setelah Pelatihan Follow up Kategori Pretest Postest Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase (%) (%) (%) Tinggi 8 25,8 8 25,8 Sedang 19 61,3 22 71 23 74,2 Rendah 11 35,5 1 3,2 Sangat 1 3,2 Rendah Jumlah 31 100 31 100 31 100 Berdasarkan
tabel
di
atas
Analisis
individual
diketahui dari 31 subjek atau peserta
dimaksudkan
untuk
mengklasifikasi
pelatihan, pada saat pretest terdapat 1
kelompok
subjek
berdasarkan
subjek (3,2%) yang memiliki kepuasan
perubahan skor dan kategorisasi atau
kerja sangat rendah, 11 subjek (35,5%)
kriteria kepuasan kerja dari pretest ke
memiliki kepuasan kerja rendah, dan
postest. Berdasarkan hasil skoring dan
19 subjek (61,3%) memiliki kepuasan
kategorisasi analisis individual peserta
kerja sedang. Selanjutnya pada saat
pelatihan dapat dibagi dalam tiga
posttest terdapat 1 subjek (3,2%) yang
kelompok, sebagai berikut:
memiliki kepuasan kerja rendah, 22
1)
kelompok
subjek
yang
subjek (71%) memiliki kepuasan kerja
memiliki skor dan kategori kepuasan
sedang, dan 8 subjek (25,8%) memiliki
kerja sangat rendah ke sedang.
kepuasan kerja tinggi. Sedangkan pada
2)
kelompok
subjek
yang
saat follow up terdapat 23 subjek
memiliki skor dan kategori kepuasan
(74,2%) yang memiliki kepuasan kerja
kerja rendah ke rendah atau rendah ke
sedang, 8 subjek (25,8%) memiliki
sedang, dan rendah ke tinggi
kepuasan kerja tinggi.
3)
kelompok
subjek
yang
memiliki skor kepercayaan diri sedang
Lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut:
ke sedang atau sedang ke tinggi. Tabel 6. Kelompok subjek yang memilik skor / kategori sangat rendah ke sedang Follow up Posttest Subjek Pretest Skor Kategori Skor Kategori Skor Kategori No. Ke 1 (9) 39 sangat 69 sedang 65 sedang rendah Berdasarkan hasil klasifikasi
jaminan sosial, teman sekerja dan
kelompok subjek yang memiliki skor
aspek pengawasan atau supervisi sudah
dan kategori kepuasan kerja sangat
menjadi bagian sikap dan perilaku
rendah ke sedang diketahui hanya satu
subjek
orang yaitu subjek ke 9, skor dari
dilakukan. Perubahan tersebut terjadi
pretest ke test sebesar mengalami
akibat motivasi yang tinggi dalam diri
kenaikan yang signifikan yaitu sebesar
subjek untuk berubah setelah menerima
30 point. Subjek tersebut merupakan
serangkaian pelatihan kepemimpinan
subjek yang mengalami kenaikan skor
transformasional. Hal ini sesuai dengan
paling
subjek
pendapat
yang
lainnya, sehingga secara psikologis
Menurut
Moekijat
dapat simpulkan ada perubahan yang
antara lain sebagai proses belajar untuk
optimal dalam sikap atau perilaku
memperoleh
subjek khususnya berkaitan dengan
keterampilan diluar sistem pendidikan
kepuasan kerja. Dapat diinterpretasi
yang berlaku, dalam waktu yang relatif
aspek-aspek
singkat dan dengan metode yang lebih
tinggi
kepuasan
dibandingkan
yang
kerja
terdapat
pada
yang terdiri dari:
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
dalam
pekerjaan
yang
dikemukakan
dan
(1993)
oleh
manfaat
meningkatkan
mengutamakan praktek daripada teori.
Tabel 7. Kelompok subjek yang memilik skor / kategori rendah ke rendah atau rendah ke sedang Subjek No. ke (1) 1. (6) 2. (8) 3. (13) 4. (14) 5. (19) 6. (23) 7. (24) 8. (26) 9. 10. (27) 11. (31)
Pretest Skor Kategori 53 rendah 53 rendah 62 rendah 54 rendah 62 rendah 54 rendah 54 rendah 62 rendah 53 rendah 56 rendah 59 rendah
Posttest Skor Kategori 70 sedang 75 sedang 70 sedang 66 sedang 70 sedang 72 sedang 75 sedang 65 sedang 65 sedang 64 sedang 60 rendah
Follow up Skor Kategori 72 Sedang 77 Sedang 71 Sedang 67 Sedang 71 Sedang 77 Sedang 66 Sedang 70 Sedang 67 Sedang 65 Sedang 79 Sedang
Berdasarkan hasil klasifikasi
berubah secara optimal ada pula yang
kelompok subjek yang memiliki skor
hanya mengalami sedikit perubahan.
dan kategori kepuasan kerja rendah ke
Pada subjek yang perubahannya tidak
rendah atau rendah ke sedang terdapat
optimal diartikan aspek yang terdapat
11 subjek seperti yang ditunjukkan
pada kepuasan kerja yang terdiri dari:
pada tabel 13. Kenaikan skor tertinggi
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
diperoleh subjek ke. 6, dengan hasil
jaminan sosial, teman sekerja dan
gain score sebesar 22 point, sedangkan
aspek pengawasan atau supervisi belum
kenaikan skor yang paling sedikit
seluruhnya menjadi bagian sikap dan
diperoleh subjek ke 31, dengan hasil
perilaku subjek dalam pekerjaan yang
gain score sebesar 1 point. Hasil ini
dilakukan. Berdasarkan hasil observasi
menggambarkan
diketahui tidak semua individu (peserta
bahwa
perubahan
kepuasan kerja pada subjek penelitian
pelatihan)
sangat bervariasi, terdapat subjek yang
kelompok,
cocok
berada
beberapa
dalam
diantaranya
membutuhkan perhatian dan intervensi
latihan.
individual. Beberapa subjek terlihat
dalam proses pelatihan ada perbedaan-
under estimate terhadap pelatihan yang
perbedaan
penulis lakukan, hal ini ditunjukkan
pelatihan baik dalam latar belakang
oleh adanya sikap negatif, misalnya
pendidikan,
kurang
tidak
motivasi, sehingga hasil yang diterima
bersemangat ketika mengikuti sesi
atau diperoleh peserta satu dengan
berantusias
dan
Menurut Nasution (2003)
perseorangan
pengalaman,
peserta
maupun
peserta lainnya juga berbeda-beda.
Tabel 8. Kelompok subjek yang memilik skor / kategori Sedang ke sedang atau sedang ke tinggi
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 19.
Subjek ke (2) (3) (4) (5) (7) (10) (11) (12) (15) (16) (17) (18) (20) (21) (22) (28) (29) (30)
Pretest Skor Kategori 74 sedang 68 sedang 78 sedang 70 sedang 68 sedang 74 sedang 68 sedang 70 sedang 74 sedang 67 sedang 65 sedang 65 sedang 69 sedang 75 sedang 68 sedang 67 Sedang 66 Sedang 74 Sedang
Posttest Skor Kategori 80 tinggi 77 sedang 80 tinggi 77 sedang 77 sedang 84 tinggi 70 sedang 77 sedang 84 tinggi 81 tinggi 79 sedang 77 sedang 82 tinggi 81 tinggi 77 sedang 72 sedang 75 Sedang 84 Tinggi
Berdasarkan hasil klasifikasi
Follow up Skor Kategori 81 tinggi 70 sedang 83 tinggi 80 tinggi 78 sedang 81 tinggi 71 sedang 77 sedang 72 sedang 82 tinggi 79 sedang 78 sedang 85 tinggi 82 tinggi 78 sedang 71 Sedang 79 Sedang 82 Tinggi
sedang atau sedang ke tinggi terdapat
kelompok subjek yang memiliki skor
19.
dan kategori kepuasan kerja sedang ke
merupakan
Klasifikasi
pada
kelompok
kategori
ini
terbanyak
dibandingkan dua kelompok klasifikasi
and update the training). Faktor lain
sebelumnya. Kenaikan skor tertinggi
dari segi subjek yang juga berpengaruh
pada subjek ke-15 dan ke-16 yaitu
yaitu latar belakang pendidikan, usia,
sebesar 14 point, sedangkan subjek ke-
pengalaman, maupun motivasi. Sesuai
22 , adalah satu-satunya subjek yang
hasil observasi yang penulis lakukan,
tidak mengalami kenaikan skor. Seperti
memang
yang
sudah
telah
dijelaskan
sebelumnya
bahwa perubahan kepuasan kerja pada subjek penelitian bervariasi ada yang berubah secara optimal ada pula yang
pernah
faktor
yang
mempengaruhi efektif tidaknya sebuah
mendapatkan
pelatihan model
pelatihan kepemimpinan yang hampir sama, serta dalam salah satu sesi (misalnya pelatihan
tidak mengalami perubahan. Banyak
beberapa peserta
:game)
sejumlah
mengungkapkan
peserta kurang
tertarik dengan alasan sudah tidak sesuai dengan tema pekerjaan dan usia peserta yang sudah tidak muda lagi. Ada pula
program pelatihan.Menurut Goad (Eka, peserta juga memberikan saran agar
2008) beberapa tahapan yang dapat pelatihan lebih aplikatif sesuai dengan
mempengaruhi
program
pelatihan bidang kerja masing-masing subjek.
antara lain : 1) Analisis kebutuhan Meskipun ada beberapa evaluasi dari
pelatihan training
(analyze
to
requirements),
pendekatan
pelatihan
determine 2)
Desain
(design
the
training approach), 3) Pengembangan materi pelatihan (develop the training materials), 4) Pelaksanaan pelatihan (conduct the training), dan 5) Evaluasi dan pemutakhiran pelatihan (evaluate
peserta pelatihan, namun secara umum proses
pelatihan
dapat
dengan lancar dan efektif.
berlangsung
KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah diuraikan
kerja subjek sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan. Bagi
penelitia
selanjutnua
sebelumnya, maka dapat disimpulkan
diarankan untuk dapat meningkatkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan
kualitas
kepuasan kerja karyawan sebelum dan
khususnya
setelah
kepuasan kerja. Peneliti menyarankan
pelatihan
transfornasional.
kepemimpinan
Dengan
pelatihan transformasional meningkatkan
yang
lebih
lanjut
berkaitan
dengan
demikian
agar peneliti selanjutnya dapat lebih
kepemimpinan
mengontrol ruang lingkup yang lebih
efektif
untuk
luas, menetapkan faktor-faktor lain
kepuasan
kerja
seperti minat terhadap pekerjaan, masa
karyawan Kaur di UMS. Hasil
penelitian
analisis
kerja, jenis kelamin, tingkat pendidikan kategorisasi
dan juga jenis kelamin sebagai tolak
diketahui pada saat pretest terdapat 1
ukur dan hipotesis, sehingga hasilnya
subjek yang memiliki kepuasan kerja
lebih cermat dalam menggambarkan
sangat rendah, 11 subjek memiliki
kepuasan kerja karyawan.
kepuasan kerja rendah, dan 19 subjek memiliki
kepuasan
kerja
sedang.
Selanjutnya pada saat posttest terdapat 1 subjek memiliki kepuasan kerja rendah, 22 subjek memiliki kepuasan kerja sedang, dan 8 subjek memiliki kepuasan kerja tinggi. Terlihat ada peningkatan yang signfikan kepuasan
DAFTAR PUSTAKA As’ad, M. 2001. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty. Barbuto, J. E. Jr. (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: A test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11 (4), 26-40. Bass, B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press. Bass, B.M. dan Avolio, B.J. 2000. The Implication of Transactional and Transformasional Leadership of Individual, Team and Organizational Development. Binghamtom: Reseach in Organizational Change and Development. USA. Eka, P. 2008. Mengembangkan Model Analisis Kebutuhan Pelatihan Berbasis Kompetensi Untuk Pengembangan SDM di PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang. Laporan PKP (Tidak diterbitkan), Jogjakarta: Program Magister Psikologi Profesi UGM. Erez, A., Misangyi, V. F., Johnson, D. E., LePine, M. A., & Halverson, K. C. (2008). Stirringt the hearts of followers: charismatic leadership as the transferal of effect. Journal of Applied Psychology, 93 (3), 602-615. Heiddjarachman & Husnan, S. 2002. Managemen personalia. Yogyakarta : BPFE. Heru, T. 2000. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Tranformasional Terhadap Kefektifitasan Pemimpin,
Kepuasan Bawahan, Dan Upaya Ekstra Bawahan : Pengujian Augmentation. Jurnal Akuntansi dan Manajemen. STIE YKPN vol.IV.34 Moekijat. 1993. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung : CV. Mandar Maju. Nasution, S., 2003. Metode Research (Penelitian Ilmiah) ed.3. Jakarta: Bumi Aksara Priyono, E. 2009. Pengaruh Gaji, Lingkungan kerja dan Pelatihan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Tetap Pada PO Rosalia Indah di Karanganyar. Tesis (tidak diterbitkan). Universitas Muhammadiyah Surakarta. Satria, Y. R., 2005. Hubungan antara Komitmen Organisasi dan Iklim Oragnisasi dengan Kepuasan Kerja Karyawan Universitas Muhammadiyah Surakarta. Jurnal Benefit Vol. 9 No.2 Sulistyanto, M. 2000. Teori Kepemimpinan Visioner: Visioner Leadership Theory. Kognisi Majalah Ilmiah Psikologi. Vol. 4 No.2 Hal. 29-35. Universitas Muhammadiyah Surakarta. Tim Lembaga Penelitian UMS. 2003. Tingkat Kepuasan Mahasiswa Universitas Muhammadiyah Surakarta Tahun 2003. Laporan Penelitian. Lemlit UMS, Surakarta.
