JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
255
PENGARUH NEPOTISME TERHADAP KEHENINGAN, KETERASINGAN DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA KARYAWAN PERUSAHAAN PERKEBUNAN SWASTA RICCA HENDARTI1, LENNY RAKHMAWATI2 1,2)
Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Syiah Kuala Email:
[email protected]
ABSTRACT This research aims to determine the effect of nepotism on organizational silence, alienation and organizational commitment. The sample used in this study were employees working at PT. Nusa Pusaka Kencana. This research method using questionnaire as a research instrument. Questionnaires were successfully analyzed 120 questionnaires. Probability sampling system had been used for sampling technique because the profitability of the elements in the population to be selected as the sample is known, and the type used is total sampling. Simple Linear Regression is used as a method of analysis to determine the effect of the variables involved. The results showed that the independent variable nepotism show the positive influence and significant (sig <0.05) on organizational silence, alienation and organizational commitment. Key Word: Organizational Silence, Alienation and Organizational Commitment.
PENDAHULUAN Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan aspek krusial yang menentukan keefektifan suatu organisasi. Kinerja suatu perusahaan sangat ditentukan oleh kondisi dan perilaku karyawannya. Oleh karena itu organisasi senantiasa perlu melakukan investasi dengan melaksanakan fungsi manajemen sumber daya manusia (MSDM) yaitu mulai perekrutan, penyeleksian sampai mempertahankan sumber daya manusia dengan baik. Tepeci (2001), mengatakan bahwa sebuah organisasi dapat berjalan efektif bila didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM). Pernyataan tersebut menerangkan bahwa sebuah perusahaan dapat mengalami pertumbuhan berkelanjutan tergantung pada bagaimana kinerja sumber daya manusianya. Menurut Bartono dan Novianto (2005)¸ perusahaan dan para manajer memiliki suatu tanggung jawab moral terhadap masyarakat, yaitu ikut membantu program pemerintah dalam masalah pemerataan tenaga kerja. Nepotisme menjadi kendala bagi tujuan pemerataan itu. Ada korelasi antara kondisi lapangan
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
256
pekerjaan yang sempit dan budaya nepotisme yang ada dalam perusahaanperusahaan baik BUMN maupun swasta. Perusahaan yang akan diteliti penulis adalah PT. Nusa Pusaka Kencana yang berfokus dibidang perkebunan kelapa sawit. Saat ini tenaga kerja pada PT. Nusa Pusaka Kencana berjumlah 120 orang. Untuk memulai perusahaan perkebunan membutuhkan modal awal yang sangat besar. Pemilik perusahaan akan mempercayai anggota keluarganya yang dianggap mampu untuk mengelola keberlangsungan (sustainability) perjalanan perusahaan. Pemilik perusahaan merasa bahwa anggota keluarga tidak akan melakukan sesuatu yang merugikan untuk perusahaan. Anggota keluarga akan bekerja sebagaimana ia merasa bahwa perusahaan itu adalah tanggungjawabnya. PT. Nusa Pusaka Kencana dikelola oleh pihak manajemen yang memiliki hubungan kekerabatan dengan direktur perusahaan. Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena anggota keluarga akan sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan. Tetapi sering muncul benturan-benturan antara kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, pemberian gaji dan perjalanan kenaikan pangkat/promosi tidak berjalan sesuai dengan ketentuannya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pemberian hak tersebut misalnya karyawan yang memiliki hubungan/relasi dengan atasan akan mendapatkan promosi dalam waktu yang lebih cepat dibandingkan dengan karyawan biasa. Praktik nepotisme bisa mengakibatkan timbulnya ketidakadilan akibat penguasaan informasi dan akses oleh beberapa pihak saja padahal seharusnya terdapat transparansi sehingga semua pihak dapat berpartisipasi. Bila informasi hanya untuk beberapa pihak saja maka terjadi ketidakadilan yang pada akhirnya akan menimbulkan kemarahan dalam bentuk keheningan, keterasingan dan penurunan komitmen organisasional apabila tidak segera diantisipasi. Keheningan dapat didefinisikan menutupi masalah dengan berperilaku diam dan tetap terus bekerja seakan-akan tidak terjadi permasalahan apapun (Yirik, et.al., 2012). Keterasingan ialah rasa tidak memiliki terhadap organisasi yang menyebabkan terjadinya pemisahan diri atau kelompok yang timbul dari tekanan internal dan tekanan eksternal lainnya yang mungkin ditemukan dalam organisasi (May, 1961;
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
257
Perls, 1969; Rogers, 1969). Dan komitmen organisasional yaitu sampai tingkat mana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuantujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tertentu (Robbins, 2008) Berdasarkan fenomena diatas, penulis ingin mengetahui bagaimana pengaruh nepotisme terhadap keheningan, keterasingan dan komitmen organisasional pada karyawan di PT. Nusa Pusaka Kencana. Maka peneliti tertarik mengadakan penelitian dengan judul Pengaruh Nepotisme terhadap Keheningan, Keterasingan dan Komitmen Organisasional pada Karyawan Perusahaan Perkebunan Swasta.
KAJIAN KEPUSTAKAAN Keheningan Organisasional Menurut Morrison dan Milliken (2000) dalam Pelit (2015) konsep keheningan organisasional menggambarkan sikap karyawan yang dihasilkan sebagai bentuk dari konsekuensi karena tidak mengutarakan perasaan, pikiran, gagasan, keprihatinan dan rekomendasi mengenai tempat kerja, tugas atau kegiatan lain dari organisasi. Keheningan organisasional merupakan fenomena yang ditandai oleh karyawan yang menjaga pengetahuan, pandangan atau kekhawatiran tentang isu-isu terkait dengan pekerjaan, masalah atau tantangan untuk diri mereka sendiri. Menurut Morrison dan Milliken (2000) diam tidak hanya mewakili oposisi tetapi juga
timbul
dari
kurangnya
informasi,
kurangnya
kesempatan
untuk
mengekspresikan diri dan dari keyakinan bahwa tidak perlu untuk mengekspresikan ide-ide karena bisa berubah menjadi berbahaya (Erenler, 2010). Jika orang percaya bahwa berbicara secara terbuka tidak akan membawa hasil yang positif, mereka dapat mengembangkan sikap dengan menganggap berbicara tidak terlalu penting atau tidak akan ada yang berubah, dan ini dapat mengakibatkan keheningan lebih mendalam (Pinder dan Harlos, 2001; Dyne, Ang dan Botero, 2003; Çakıcı 2007; Erenler, 2010) Keterasingan Kerja Keterasingan ialah rasa tidak memiliki terhadap organisasi yang menyebabkan terjadinya pemisahan diri atau kelompok yang timbul dari tekanan internal dan tekanan eksternal lainnya yang mungkin ditemukan dalam organisasi
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
258
(May, 1961; Perls, 1969; Rogers, 1969 dalam Nurdjana, 2004). Menurut Marx (1975) dalam O’Donohue dan Nelson (2014), keterasingan (alienasi) adalah suatu kondisi di mana individu menjadi terisolasi dari pekerjaanya, setelah menyerah dari keinginan untuk mengekspresikan diri dan mengontrol diri di tempat kerja. Keterasingan merupakan sikap negatif yang dikembangkan oleh karyawan terhadap organisasi mereka.
Komitmen Organisasional Komitmen organisasi merupakan suatu keadaan seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu (Robbins dan Timothy, 2008). Selanjutnya Luthans (2006) mengatakan sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai berikut: 1). Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, 2). Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, 3). Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Nepotisme Nepotisme merupakan suatu perbuatan/tindakan atau pengambilan keputusan secara subjektif dengan terlebih dahulu mengangkat atau memberikan jalan dalam bentuk apapun bagi keluarga/kelompok/golongannya untuk suatu kedudukan atau jabatan tertentu (Echol dan Sadily, 2009). Nepotisme di organisasi dipahami sebagai masalah SDM karena memiliki dampak terhadap fungsi-fungsi manajemen SDM yaitu perekrutan, evaluasi kinerja, kenaikan pangkat/promosi, kompensasi dll (Pophal, 2007 dalam lazuardi, 2014).
Pengaruh Nepotisme terhadap Keheningan Organisasional Ketika karyawan merasakan adanya praktek nepotisme maka dampak keheningan dalam organisasi yang terungkap ialah kurangnya kontribusi ide dari karyawan, pengabaian masalah, penyaringan informasi tidak merata dan tidak ada rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan masalah. Perilaku tersebut menghalangi pengambilan keputusan yang efektif, kemajuan organisasi dan
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
259
peningkatan kinerja (Morrison dan Milliken, 2000; Premeaux, 2001). Oleh karena itu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut: H1 : Nepotisme berpengaruh terhadap keheningan organisasional. Pengaruh Nepotisme terhadap Keterasingan Organisasional Jika karyawan merasa bahwa arus informasi, rekrutmen, seleksi, promosi, pembagian kerja, pendelegasian wewenang, hubungan di tempat kerja dan pemberian kompensasi organisasi berurusan dengan faktor nepotisme, maka tidak dapat dihindari bahwa karyawan akan mengembangkan sikap keterasingan terhadap organisasi mereka. Aspek-aspek yang timbul ialah hilangnya kepuasan kerja, produktivitas yang rendah, motivasi yang rendah, stres kerja yang tinggi, rendahnya tingkat loyalitas kepada pekerjaan dan organisasi, tingginya tingkat turn over tenaga kerja dan timbulnya rasa keterasingan dari pekerjaan itu sendiri (Kanungo, 1992; Erkılıç, 2012). Oleh karena itu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut: H2: Nepotisme berpengaruh terhadap keterasingan organisasional
Pengaruh Nepotisme terhadap Komitmen Organisasional Penerapan praktek nepotisme akan mempengaruhi komitmen organisasional yang dianut karyawan. Praktek nepotisme yang buruk akan menurunkan komitmen organisasional (Abdalla et al., 1998; Pelit dan Kılıç, 2012). Sedangkan menurut Gustafsson dan Norgren (2014) dampak positif dari nepotisme ialah loyalitas yang lebih besar terhadap organisasi. Oleh karena itu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut: H3: Nepotisme berpengaruh terhadap komitmen organisasional
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
260
Gambar 1. Model Kerangka Penelitian Keheningan organisasional ( Y1) Nepotisme (X)
Keterasingan organisasional (Y2) Komitmen organisasional (Y3)
METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. Nusa Pusaka Kencana yang berjumlah 120 karyawan. Penarikan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan sampel probabilitas (probability sampling), Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik Total Sampling. Sampel penelitian adalah sebagai berikut: Tabel 1. Rekapitulasi Jumlah Karyawan PT. Nusa Pusaka Kencana No
Divisi/Bagian Tenaga Kerja Afdeling Tenaga Kerja Traksi Tenaga Kerja Kantor
1 2 3 Total
Jumlah 70 21 29 120
Sumber: Hasil Olahan Penulis, 2016.
HASIL DAN PEMBAHASAN Uji Validitas Dalam penelitian ini pengujian validitas instrument yang digunakan adalah Confirmatory Factor Analysis (CFA). Untuk menguji variabel saling berhubungan diperlihatkan oleh nilai determinasi (R) yang mendekati 0, nilai KMO (Keiser-Meyer-Olkin) harus lebih besar dari 0.5, uji Bartlett dan uji MSA (Measure of Sampling Adequency). Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 2 berikut ini:
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
261
Tabel 2. Hasil Uji Validitas CFA (Confirmatory Analysis Factor) Indikator
Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y21 Y22 Y23 Y24 Y25 Y26 Y31 Y32 Y33 Y34 Y35 Y36 X1 X2 X3 X4 X5
Keheningan (Y1) MSA 0,827 0,825 0,702 0,734 0,750 0,818
KMO 0.773
Keterasingan (Y2) MSA KMO
0,641 0,614 0,633 0,659 0,799 0,779
Komitmen (Y3)
Nepotisme (X)
MSA
MSA
KMO
KMO
0.666
0,651 0,656 0,753 0,598 0,543 0,735
0.640
0,829 0,756 0,889 0,777 0,932
0.821
Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Berdasarkan Tabel 2, dapat diketahui bahwa nilai MSA dan KMO telah sesuai dengan kriteria yaitu diatas 0.5. Dengan demikian seluruh pertanyaan yang digunakan dalam variabel penelitian ini dapat dikatakan valid karena telah memenuhi kredibilitas standar MSA dan KMO dengan nilai yang lebih dari 0.5.
Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menghitung cronbach alpha dari masing-masing variabel dalam suatu variabel. Menurut Sarjono (2011:45), koefisien alpha yang dapat diterima diatas 0,6. Apabila besarnya cronbach alpha lebih besar dari 0.6 maka Variabel dalam penelitian ini reliabel/handal. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel berikut:
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
262
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas No
Variabel
1 Nepotisme (X) 2 Keheningan Organisasional (Y1) 3 Keterasingan Organisasional (Y2) 4 Komitmen Organisasional (Y3) Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Jumlah Item 5 6 6 6
Cronbach’s Alpha Hitung Standar 0,632 0,60 0,686 0,60 0,736 0,60 0,603 0,60
Keterangan Handal Handal Handal Handal
Dari hasi uji reliabilitas yang ditunjukkan pada Tabel 3, diperoleh nilai Cronbach’s alpha masing-masing sebesar 0,632, 0,686, 0,736 dan 0,603. Dengan demikian seluruh pertanyaan yang digunakan dalam variabel penelitian ini handal, karena telah memenuhi Cronbanch’s Alpha dengan nilai alpha lebih dari 0,60.
Hasil Pengujian Hipotesis Pengujian regresi linear bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Penelitian ini menggunakan Nepotisme sebagai variabel independen. Sedangkan variabel dependennya yaitu Keheningan (Y1), Keterasingan (Y2) dan Komitmen Organisasional (Y3). Hasil Pengujian Regresi Linier Analisis Pengaruh Nepotisme (X) terhadap Keheningan Organisasional (Y1) Regresi linear dari variabel nepotisme terhadap variabel keheningan organisasional pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel 4.3. Tabel 4. Hasil Pengujian Hipotesis 1 Nepotisme (X) terhadap Keheningan Organisasional (Y1) Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Coefficients B Std. Error Beta (Constant) 9.072 1.568 5.785 .000 1 Nepotisme .674 .086 .585 7.838 .000 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Melalui hasil perhitungan statistik dengan menggunakan bantuan program SPSS seperti terlihat pada tabel diatas, maka diperoleh persamaan regresi sederhana sebagai berikut ini :
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
263
Y1 = 0,585X Koefisien regresi dari variabel independen Nepotisme menunjukkan pengaruh positif dan signifikan (sig < 0,10) terhadap Keheningan Organisasional dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,585. Artinya jika Nepotisme mengalami peningkatan, maka akan mengakibatkan peningkatan pula terhadap Keheningan Organisasional. Apabila terdapat peningkatan dalam penerapan Nepotisme di perusahaan sebesar 1 poin, keheningan organisasionalnya juga akan ikut meningkat senilai 0,585 poin.
Sehingga semakin besar perusahaan dalam penerapan
Nepotisme, maka akan semakin besar pula pengaruhnya terhadap Keheningan Organisasional pada PT. Nusa Pusaka Kencana.
Analisis Pengaruh Nepotisme (X) terhadap Keterasingan Organisasional (Y2) Regresi linear dari variabel nepotisme terhadap variabel keterasingan organisasional pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Hasil Pengujian Hipotesis 2 Nepotisme (X) terhadap Keterasingan Organisasional (Y2) Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Coefficients B Std. Error Beta (Constant) 13.963 1.537 9.087 .000 1 Nepotisme .629 .084 .567 7.469 .000 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Melalui hasil perhitungan statistik dengan menggunakan bantuan program SPSS seperti terlihat pada tabel diatas, maka diperoleh persamaan regresi sederhana sebagai berikut ini : Y2 = 0,567X Koefisien regresi dari variabel independen Nepotisme menunjukkan pengaruh positif dan signifikan (sig < 0,10) terhadap Keterasingan Organisasional dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,567. Artinya jika Nepotisme mengalami peningkatan, maka akan mengakibatkan peningkatan pula terhadap Keterasingan Organisasional. Apabila terdapat peningkatan dalam penerapan nepotisme di perusahaan sebesar 1 poin, Keterasingan Organisasional juga akan ikut meningkat senilai 0,567 poin. Sehingga semakin tinggi nepotisme dalam perusahaan maka akan semakin besar pula pengaruhnya terhadap Keterasingan Organisasional.
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
264
Analisis Pengaruh Nepotisme (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y3) Regresi linear dari variabel nepotisme terhadap variabel komitmen organisasional pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Hasil Pengujian Hipotesis 3 Nepotisme (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y3) Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Coefficients B Std. Error Beta (Constant) 14.410 1.809 7.968 .000 1 Nepotisme .346 .099 .306 3.494 .001 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Melalui hasil perhitungan statistik dengan menggunakan bantuan program SPSS seperti terlihat pada tabel diatas, maka diperoleh persamaan regresi sederhana sebagai berikut ini : Y3 = 0,306X Koefisien regresi dari variabel independen Nepotisme menunjukkan pengaruh positif dan signifikan (sig < 0,10) terhadap Komitmen Organisasional dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,306. Artinya jika Nepotisme mengalami peningkatan, maka akan mengakibatkan peningkatan pula terhadap Komitmen Organisasional. Apabila terdapat peningkatan dalam penerapan nepotisme di perusahaan sebesar 1 poin, Komitmen Organisasional juga akan ikut meningkat senilai 0,306 poin. Sehingga berdasarkan hasil pengujian ini menyatakan bahwa semakin tinggi nepotisme dalam perusahaan maka akan semakin besar pula pengaruhnya terhadap Komitmen Organisasional.
Analisis Korelasi dan Koefisien Determinasi Koefisien korelasi (R) adalah nilai yang menunjukan kuat atau tidaknya hubungan linier antar dua variabel. Koefisien korelasi biasa dilambangkan dengan huruf R dimana nilai R dapat bervariasi dari -1 sampai +1. Nilai R yang mendekati -1 atau +1 menunjukan hubungan yang kuat antara dua variabel tersebut dan nilai R yang mendekati 0 mengindikasikan lemahnya hubungan antara dua variabel tersebut. Sedangkan tanda + (positif) dan – (negatif) memberikan informasi mengenai arah hubungan antara dua variabel tersebut. Jika bernilai + (positif) maka kedua variabel tersebut memiliki hubungan yang searah. Dalam arti lain,
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
265
peningkatan X akan bersamaan dengan peningkatan Y dan begitu juga sebaliknya. Jika bernilai – (negatif) artinya korelasi antara kedua variabel tersebut bersifat berlawanan. Tabel 7. Hasil Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi Nepotisme (X) terhadap Keheningan Organisasional (Y1) Mode l
R
R Square
1 .585a .342 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Adjusted R Square .337
Std. Error of the Estimate 2.042
DurbinWatson 1.189
Berdasarkan tabel 7 di atas diperoleh angka R (koefisien korelasi) sebesar 0,585. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang kuat antara Nepotisme dengan keheningan organisasional dimana keeratan hubungan tersebut sebesar 58,5%. Dan hasil pengolahan data memperlihatkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,342. Dapat diartikan bahwa sebesar 34,2% keheningan organisasional dapat dijelaskan oleh nepotisme. Sisanya sebesar 65,8% lagi dipengaruhi oleh variabel lain selain nepotisme. Menurut Blackman dan Sadler-Smith (2009), keheningan organisasional dapat dipengaruhi oleh ketidakadilan budaya organisasi, prasangka terhadap pekerja, iklim keheningan, ketakutan terhadap tanggapan negatif dari manager, alasan manajerial, alasan individual, karakter dari manajer, kurangnya kepercayaan diri, takut diasingkan, pengalaman masa lalu, takut merusak hubungan, karakter dan kepribadian, norma dan struktur budaya, jarak kekuasaan.
Faktor-Faktor tersebut tentunya yang dapat mempengaruhi baik
buruknya keheningan organisasional di PT Nusa Pusaka Kencana. Tabel 8. Hasil Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi Nepotisme (X) terhadap Keterasingan Organisasional (Y2) Mode l R R Square Adjusted R Std. Error of the DurbinSquare Estimate Watson 1 .567a .321 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
.315
2.001
1.504
Berdasarkan Tabel 8 di atas diperoleh angka R (koefisien korelasi) sebesar 0,567. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang kuat antara Nepotisme dengan keterasingan organisasional dimana keeratan hubungan tersebut sebesar 56,7%. Dan hasil pengolahan data memperlihatkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,321. Dapat diartikan bahwa sebesar 32,1% keterasingan organisasional dapat dijelaskan oleh nepotisme. Sisanya sebesar 67,9% lagi dipengaruhi oleh
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
266
variabel lain selain nepotisme. Menurut Araslı et al, (2006); ozler et al, (2007); Asunakutlu dan Avci, (2010) kepuasan kerja, sistem keamanan dan cynism dapat mempengaruhi keterasingan pada karyawan. Menurut pendapat Karl Marx beberapa faktor penyebab keterasingan ialah upah kerja, sistem kerja outsourcing, penegakan hukum dan pengawasan ketenagakerjaan. Faktor-faktor tersebut tentunya yang dapat mempengaruhi baik buruknya keterasingan organisasional di PT Nusa Pusaka Kencana. Tabel 9. Hasil Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi Nepotisme (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y1) Model R R Square Adjusted R Std. Error of the DurbinEstimate Square Watson 1 .306a .094 .086 2.355 1.472 Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
Berdasarkan Tabel 9 di atas diperoleh angka R (koefisien korelasi) sebesar 0,306. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang kuat antara Nepotisme dengan komitmen organisasional dimana keeratan hubungan tersebut sebesar 30,6%. Dan hasil pengolahan data memperlihatkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,094. Dapat diartikan bahwa sebesar 9,4% komitmen organisasional dapat dijelaskan oleh nepotisme. Sisanya sebesar 90,6% lagi dipengaruhi oleh variabel lain selain nepotisme. Menurut Steers dan Porter dalam Sopiah (2008), faktor yang mempengaruhi komitmen pegawai pada organisasi ialah faktor personal yang meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian. Keseluruhan faktor ini akan membentuk komitmen awal. Lalu ada faktor organisasi meliputi lingkungan pekerjaan, supervisi, konsistensi. Faktor ini akan membentuk atau memunculkan tanggung jawab. Selanjutnya, faktor non-organisasi meliputi kecakapan dan ketersediaan pilihan pekerjaan. Faktor-Faktor tersebut tentunya yang dapat mempengaruhi baik buruknya komitmen organisasional di PT Nusa Pusaka Kencana.
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
267
Pengujian Secara Parsial (Uji t) Berikut ini adalah hasil pengujian secara parsial: Tabel 10. Hasil Pengujian Parsial (Uji t) Indikator Nepotisme (X) terhadap Keheningan Organisasional (Y1) Nepotisme (X) terhadap Keterasingan Organisasional (Y2) Nepotisme (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y3) Sumber: Hasil Olahan SPSS, 2017
t hitung 7,838
t tabel 1,657
Sig. 0,000
7,469
1,657
0,000
3,494
1,657
0,001
Berdasarkan Tabel 10, didapat nilai t-hitung Nepotisme (X) terhadap Keheningan Organisasional (Y1) sebesar 7,838 dengan nilai sig sebesar 0,000. Sedangkan nilai t-tabel pada tingkat keyakinan 90% menunjukkan angka 1,657. Karena t-hitung ˃ t-tabel (7,838 ˃ 1,657) yang berarti nepotisme memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap variabel keheningan organisasional. Nilai t-hitung Nepotisme (X) terhadap Keterasingan Organisasional (Y2) sebesar 7,469 dengan nilai sig sebesar 0,000. Sedangkan nilai t-tabel pada tingkat keyakinan 90% menunjukkan angka 1,657. Karena t-hitung ˃ t-tabel (7,469 ˃ 1,657) yang berarti nepotisme memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap variabel keterasingan organisasional. Nilai t-hitung Nepotisme (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y3) sebesar 3,494 dengan nilai sig sebesar 0,001. Sedangkan nilai t-tabel pada tingkat keyakinan 90% menunjukkan angka 1,657. Karena t-hitung ˃ t-tabel (3,494 ˃ 1,657) yang berarti nepotisme memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap variabel komitmen organisasional. Gambar 2. Model Kerangka Penelitiana Setelah Pengujian
β = 0,585; p = 0,000
Nepotisme (X) β = 0,567; p = 0,000 β = 0,306; p = 0,001
Keheningan Organisasional ( Y1) Keterasingan Organisasional (Y2) Komitmen Organisasional (Y3)
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
268
Pembahasan Hasil pengujian hipotesis 1 menjelaskan hasil analisis pengaruh nepotisme terhadap keheningan organisasional menunjukkan bahwa nepotisme (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap keheningan organisasional (Y1) dan (H1) diterima. Hal ini sesuai dengan penelitian dari Pelit (2015) yang menyatakan semakin
tinggi
nepotisme
dalam
perusahaan
menyebabkan
keheningan
organisasional yang semakin tinggi pula, salah satu penyebabnya ialah mereka tidak berani mengatakan pendapat mereka atau menyampaikan ketidaksetujuan dikarenakan mereka merasa ada seseorang lain yang akan lebih didengar. Orang percaya bahwa jika mereka berada dalam minoritas maka pendapat mereka tidak dihargai dan mereka lebih baik untuk tidak mengekspresikan pandangan dan pendapat (Premeaux dan Bedeian, 2003). Adanya pengecualian dalam organisasi (misalnya seperti ketakutan akan umpan balik negatif/konsekuensi, takut dikucilkan) akan menyebabkan refleksi negatif untuk individu maupun organisasi (Korsgaard, Roberson dan Rymph, 1998; Morrison dan Milliken, 2000; Dyne et al, 2003;. Çakıcı, 2007; Brinsfield, Edwards dan Greenberg, 2009). Hasil pengujian hipotesis 2 menjelaskan hasil analisis pengaruh nepotisme terhadap keterasingan organisasional menunjukkan bahwa nepotisme (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap keterasingan organisasional (Y2) dan (H2) diterima. Yang artinya semakin tinggi nepotisme maka akan menyebabkan peningkatan keterasingan organisasional. Menurut penelitian Pelit (2015) keterasingan merupakan salah satu dampak dari nepotisme dimana jika karyawan merasa bahwa arus informasi, rekrutmen karyawan dan seleksi, promosi, pembagian kerja, pendelegasian wewenang, hubungan di tempat kerja dan praktek berurusan dengan faktor organisasi seperti gaya eksekusi berdasarkan nepotisme, tidak dapat dihindari bahwa karyawan akan mengembangkan sikap keterasingan terhadap organisasinya. Aspek-aspek negatif yg membuka jalan bagi masalah organisasi di lingkungan organisasi terutama karena hilangnya kepuasan kerja, produktivitas yang rendah, motivasi rendah, stres kerja yang tinggi, rendahnya tingkat loyalitas kepada pekerjaan dan organisasi, tingkat tinggi turn over, keterasingan dari pekerjaan dan persepsi rendah kesehatan organisasi (Kanungo, 1992; Erkılıç, 2012).
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
269
Hasil pengujian hipotesis 3 menjelaskan hasil analisis pengaruh nepotisme terhadap komitmen organisasional menunjukkan bahwa nepotisme berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional, dan (H3) diterima. Hasil ini didukung dengan melihat dari karakteristik lama bekerja responden bahwa karyawan yang telah bekerja selama 8 tahun sampai lebih dari 29 tahun sebanyak 61.7%. Hal ini menyatakan bahwa memang benar karyawan yang bekerja di PT. Nusa Pusaka Kencana memiliki komitmen terhadap perusahaannya. Menurut Jaskiewicz et al., (2013) nepotisme merupakan fase alami dalam bisnis yang dikelola oleh keluarga ketika kepemimpinan ditransfer kepada generasi berikutnya yang bersedia untuk bekerja dengan anggota keluarga. Disetujui oleh Kragh (2012), yang menyatakan bahwa Nepotisme mungkin menjadi titik awal yang baik untuk pengembangan kondisi sosial ekonomi masyarakat dan transformasi. Frank et al., (2007) menjelaskan bahwa dua kondisi dapat diisi agar nepotisme menjadi etis dibenarkan. Pertama, harus benar-benar memenuhi syarat untuk posisi tersebut, belum tentu paling berkualitas tapi masih memenuhi syarat, dan kedua, alasan untuk penyerahan kekuasaan. Posisi ini untuk kepentingan perusahaan dan dengan niat untuk memajukan misi perusahaan. Menurut Vinton (1998) dalam Gustafsson dan Norgren (2014) beberapa aspek positif dari nepotisme ialah perusahaan dapat memperoleh loyalitas yang lebih besar dari mempekerjakan seseorang yang terikat dengan perusahaan baik oleh kekerabatan atau hanya dengan hubungan sosial, kinerja yang lebih baik, resiko yang lebih rendah. Hal ini juga dapat menyebabkan orang mendapatkan waktu belajar yang lebih singkat dengan memanjat tangga kekuasaan tanpa harus berhenti di setiap langkah. Ada beberapa justifikasi yang menyebabkan nepotisme berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasional. Salah satunya ialah jika dilihat dari karakteristik responden yang mayoritasnya berumur 31-40 sebanyak 48% dan berumur 41-60 sebanyak 44,7%. Didukung oleh penelitian dari Kooij et al., (2010) yang menyatakan bahwa komitmen seseorang dipengaruhi atas kesadaran akan usia yang menua. Vinton (1998) dalam Gustafsson dan Norgren (2014) menunjukkan dalam sebuah penelitian bahwa ada korelasi antara penerimaan praktek nepotisme dan industri perkebunan dengan melihat ukuran perusahaan dan lokasi perusahaan. Melimpahnya penawaran tenaga kerja telah membuka peluang kegiatan ekonomi
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
270
yang pada akhirnya menarik semakin banyak orang untuk mencari peluang kerja. Meningkatnya jumlah penawaran tenaga kerja menimbulkan tekanan eksternal untuk selalu menjaga komitmen pada organisasi sebagai salah satu konsekuensi kondisi ekonomi dan pasar tenaga kerja. Keadaaan pasar kerja yang memiliki kelebihan penawaran tenaga kerja akan membatasi kemampuan seseorang untuk berganti pekerjaan. Hal inilah yang pada akhirnya menimbulkan komitmen pada organisasi. Menurut Steers & Rhodes (1978), pada saat jumlah pengangguran tinggi maka timbul tekanan terhadap pekerja untuk menjaga catatan kehadiran karena karyawan akan lebih khawatir jika kehilangan pekerjaan.
PENUTUP Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa: 1.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan secara langsung antara nepotisme (X) terhadap keheningan organisasional (Y1). Dengan demikian semakin tinggi nepotisme maka semakin besar keheningan organisasional pada karyawan PT. Nusa Pusaka Kencana.
2.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan secara langsung antara nepotisme (X) terhadap keterasingan organisasional (Y2). Dengan demikian semakin tinggi nepotisme maka semakin besar pula keterasingan organisasional pada karyawan PT. Nusa Pusaka Kencana.
3.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan secara langsung antara nepotisme (X) terhadap komitmen organisasional (Y3). Berarti dapat disimpulkan walaupun perusahaan menerapkan praktek nepotisme tetapi tetap dapat meningkatkan komitmen organisasional pada karyawan PT. Nusa Pusaka Kencana. Disadari bahwa dalam penelitian ini masih banyak terdapat kekurangan dan
keterbatasan. Karenanya, berikut akan disajikan saran-saran untuk perkembangan penelitian selanjutnya. 1.
Untuk penelitian selanjutnya terkait pengaruh nepotisme terhadap keheningan,
keterasingan
dan
komitmen
organisasional,
sebaiknya
diusahakan agar kuesioner juga sampai ke tingkat manajemen puncak.
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
271
Adanya perwakilan dari tiap-tiap lapisan dalam organisasi untuk menjadi responden akan membuat hasil penelitian lebih akurat. Lebih khususnya, kebijakan terkait suatu sistem memiliki kaitan langsung dengan para pimpinan dan penerapannya akan dilaksanakan oleh seluruh elemen organisasi. Karena itu, bila rentang jabatan bisa terjangkau seluruhnya, maka penelitian bisa memberikan hasil yang lebih baik. 2.
Penelitian ini memiliki berbagai keterbatasan, baik dari segi variabel penelitian maupun metode penelitian yang belum optimal. Dari hal tersebut, diharapkan dalam penelitian selanjutnya dapat ditambahkan variabel-variabel lain yang secara teori juga memberi dampak atau terkena dampak dari penerapan nepotisme.
3.
Bagi perusahaan, khususnya perusahaan yang berkaitan langsung dengan penelitian ini, yakni PT. Nusa Pusaka Kencana. Penelitian ini mungkin bisa menjadi masukan dalam dan bahan acuan dalam menjaga serta memperbaiki sistem manajemen lingkungan yang sudah ataupun yang akan diterapkan oleh perusahaan. Seperti yang bisa dilihat dari hasil kuesioner, masih terdapat kesetujuan dari beberapa karyawan, mengenai variabel keheningan dan keterasingan akibat penerapan dari nepotisme dalam perusahaan walaupun tetap berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Hal tersebut menunjukkan bahwa masih terdapat beberapa kekurangan, sehingga ada baiknya perusahaan meninjau kembali penerapan nepotisme itu sendiri dan memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada agar tidak ada pihak yang dirugikan dan semakin meningkatkan komitmen organisasional pada perusahaan.
REFERENSI Arasli, H., Tumer, M (2008) Nepotism, Favoritism And Cronyism: A Study Of Their Effects On Job Stress And Job Satisfaction In The Banking Industry Of North Cyprus. Social Behavior And Personality. Vol. 36 (9) Bartono, Novianto (2005) Todays Business Ethics For Tourism. Jakarta: Elex Media Komputindo.
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
272
Beheshtifar, M., Borhani B Dan M.N. Moghadam (2012) Destructive Role Of Employee Silence In Organizational Success. International Journal Of Academic Research In Business And Social Sciences, Vol. 2 (11) 277. Bungin, Burha (2005) Metodologi Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana. Darmawan, H. D (2013) Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Surabaya: Pena Semesta. Erigüç, Gülsün., Özlem Özer., Ilkay Sevinç Turaç., Dan Cuma Sonğur (2014) The Causes And Effects Of The Organizational Silence: On Which Issues The Nurses Remain Silent?. Int. Journal Of Management Economics And Business, Vol. 10 (22) Ghozali, Imam (2013) Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program IBM SPSS 21. Edisi 7. Semarang: Penerbit Universitas Diponegoro Gülsün Erigüç, Özlem Özer, İlkay Sevinç Turaç, Cuma Sonğur (2014) The Causes And Effects Of The Organizational Silence: On Which Issues The Nurses Remain Silent?. Int. Journal Of Management Economics And Business, Vol. 10 (22), 132. Hair et al (1998) Multivariate Data Analysis, Fifth Edition. New Jersey: Prentice Hall Hasibuan, Malayu S.P (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara Karaca, Hasan (2013) An Exploratory Study On The Impact Of Organizational Silence In Hierarchical Organizations: Turkish National Police Case. European Scientific Journal, Vol.9 (23) Lazuardi, Taufan (2014) Nepotisme Dalam Proses Rekrutmen Dan Seleksi: Potensi Dan Kelemahan. Skripsi. Semarang: Universitas Diponegoro. Mengenci, Cengiz (2015) Antecedents And Consequences Of Organizational Fear And Silence Behavior: Evidence Service Sector From Turkey. International Business Research, Vol. 8 (5) Nikmaram, Sahar., Hamideh Gharibi Yamchi., Samereh Shojaii., Maryam Ahmadi Zahrani Dan Seyed Mehdi Alvani (2012) Study On Relationship Between Organizational Silence And Commitment In Iran. World Applied Sciences Journal, Vol. 17 (10). O’donohue, W. & Nelson, L (2014) Alienation And Managing Human Resources. International Journal Of Organisational Analysis, Vol. 22 (3).
JIM-EKM. 01(2):255-273 (2017)
273
Pelit, Elbeyi Dan Füsun Istanbullu Dinçer (2015) The Effect Of Nepotism On Organizational Silence, Alienation And Commitment: A Study On Hotel Employees In Turkey. Journal Of Management Research, Vol. 7 (4), 85. Pope, P (2003) Strategi Pemberantasan Korupsi Elemen Sistem Integrias Nasional. Transparansi Internasional Indonesia, Jakarta: Yayasan Obor Pancasila. Qazelvand, Roqieh Dan Badri Shahtaleb (2016) Survey Of The Relationship Between Organizational Silence And Organizational Commitment Of Junior Secondary And Senior Teachers Of Azna City. Review Of European Studies, Vol. 8 (2) Robbins, Stephen P. And Judge, Timothy A (2008) Perilaku Organisasi, Buku 1 Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat. Sarjono, H. dan Julianita, W (2011) SPSS VS Lisrel Sebuah Pengantar, Aplikasi untuk Riset. Jakarta: Salemba Empat. Shehada, Mohammad Dan Nema Khafaje. 2015. The Manifestation Of Organizational Alienation Of Employees And Its Impact On Work Conditions. International Journal Of Business And Social Science, Vol. 6 (2) Sopiah (2008) Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi Steers, R. M (1985) Efektifitas Organisasi Cetakan Kedua. Terjemahan Djoerban Wahid. Jakarta: Penerbit Erlangga. Sugiyono (2016) Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Surya Putra, Made (2012) Pengaruh Nepotisme Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Dan Intention To Stay. Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol. 10 (3)
