PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN GALERI CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG
SKRIPSI Untuk memenuhi salah satu syarat sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Oleh: FLORIANA SARI NRP: 094010225
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PASUNDAN BANDUNG 2013
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN GALERI CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG
SKRIPSI Untuk memenuhi salah satu syarat sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Bandung, Juni 2013 Menyetujui,
Pembimbing Utama,
Dr. H. Heru Setiawan, SE., MM
Dekan,
Ketua Program Studi,
Dr. H. R. Abdul Maqin, SE., MP.
Wasito, SE., MSIE
i
ABSTRAK Tujuan dalam industri perhotelan adalah untuk memberikan pelayanan yang maksimal demi kepuasan para tamu yang menginap, selain itu agar bisa terus bertahan diantara banyaknya hotel baru yang bermunculan. Kepuasan tamu adalah tingkat perasaan setelah dibandingkan dengan kinerja karyawan, sedangkan kinerja karyawan di tahun 2010-2012 terbukti belum bisa mencapai nilai excellent, hal ini artinya tamu belum merasakan kepuasan dari pelayanan yang optimal. Kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen berdasarkan hasil tabulasi data menunjukkan bahwa pemimpin merupakan orang-orang yang dihormati oleh para karyawan. Hal ini menunjukan bahwa pemimpin merupakan orang yang dihormati dan dapat memberikan contoh yang baik bagi karyawan. Namun, terdapat kekurangan dalam kepemimpinan yang dijalankan, yaitu pemimpin yang kurang memotivasi dan menstimulasi ide kreatif karyawan. Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen memiliki motivasi kerja yang sangat tinggi, hanya pemberian motivasi harus lebih ditingkatkan melalui pemberian penghargaan dan prestasi kerja, dan memperbanyak kesempatan untuk para karyawan menghabiskan waktu bersama untuk mempererat hubungan satu sama lain. Penelitian ini dilakukan dengan jumlah populasi sebanyak 115 orang. Pengambilan data dengan menggunakan sensus, sehingga data diambil dari seluruh populasi. Adapun variabel dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu variabel independen dan dependen. Variabel independen terdiri dari kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan, dan variabel dependennya adalah kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan menguji validitas dan reliabilitas instrument, selanjutnya data dianalisis menggunakan metode analisis jalur (path analysis), dan diuji menggunakan Uji F. Setelah dilakukan penelitian, dan melalui proses analisis data diperoleh hasil bahwa secara parsial kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, yaitu sebesar 15,6% dan 22,6%, sedangkan secara simultan kedua variabel memiliki pengaruh sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, dan 61,8% lainnya berasal dari faktor-faktor lain yang tidak diteliti pada penelitian ini. Berdasarkan hasil analisis juga didapatkan persamaan struktur: ܻ = 0,444ܺଵ + 0,517ܺଶ + 0,786ߝ Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi Kerja, dan Kinerja Karyawan.
ii
KATA PENGANTAR Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh. Alhamdulillahirabbilalamin, atas nikmat yang Allah SWT berikan kepada kita semua. Segala puji hanya layak untuk Allah SWT pemilik seluruh alam atas segala berkat, rahmat, taufik, serta hidayah-Nya yang tiada terkira besarnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul ”PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN TERHADAP KINERJA
KARYAWAN
GALERI
CIUMBULEUIT
HOTEL
DAN
APARTEMEN BANDUNG” Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses penulisan skripsi ini, terutama kepada Dr. H. Heru Setiawan, SE., MM. selaku dosen pembimbing dan Sekretaris Program Studi Manajemen, yang telah memberikan saran, bimbingan, arahan, saran, pemikiran, serta kesediannya meluangkan waktu untuk membantu penulis dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya untuk kedua orang tua tercinta, dan kedua kakak tersayang yang selalu mendoakan, memberikan kasih sayang, bantuan moril, materil serta dukungannya yang begitu besar kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Ucapan terima kasih dan penghargaan yang sama, penulis sampaikan kepada: 1. Prof. Dr. Ir. H. M. Eddy Jusuf, Sp., M.Si., Kom. selaku Rektor Universitas Pasundan Bandung. 2. Dr. H. R. Abdul Maqin, SE., MP. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Bandung. iii
3. Dr. H. Juanim, SE., M.Si., selaku Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Bandung. 4. Dr. Atang Hermawan, SE., MSIE., AK., selaku Wakil Dekan II Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 5. Bapak Sadikun Citra Rusmana, SE., MM., selaku Wakil Dekan III Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 6. Bapak Wasito, SE., MSIE., selaku Ketua Program Studi Manajemen dan Dosen Penguji. 7. Bapak Bardjo Sugeng, SE., MSi., selaku Koordinator Kelas Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 8. Dr. Yudhi Koesworodjati, SE., MPA., selaku Sekretaris Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan. 9. Ibu Ina Ratnamiasih, SE., M.Si., selaku Dosen Penguji. 10. Dr. Sutisna, SE., ME., selaku Dosen Penguji. 11. Seluruh dosen beserta jajarannya di Kelas Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan 12. Bapak Budi H. Setiawan, selaku General Manager Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. 13. Bapak Subandi Lesmana, selaku Ast. HR Manager Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. 14. Seluruh karyawan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. Wassallamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh. Akhir kata semoga Allah SWT. membalas kebaikan dan melimpahkan rahmat serta hidayah-Nya kepada kita semua, amin.
Bandung, Juni 2013 Penyusun, Floriana Sari
iv
DAFTAR ISI LEMBAR PENGESAHAN
i
ABSTRAK
ii
KATA PENGANTAR
iii
DAFTAR ISI
v
DAFTAR TABEL
ix
DAFTAR GAMBAR
xii
DAFTAR LAMPIRAN
xiii
BAB I PENDAHULUAN
1
1.1 Latar Belakang Penelitian
1
1.2 Identifikasi Masalah
8
1.3 Rumusan Masalah
8
1.4 Tujuan Penelitian
8
1.5 Kegunaan Penelitian
9
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
10
2.1 Kajian Pustaka
10
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
10
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
10
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
11
2.2.1 Kepemimpinan
14
2.2.2 Pengertian Kepemimpinan
14
2.2.3 Tipe-tipe Kepemimpinan
15
v
2.2.4 Fungsi Kepemimpinan dan Sifat-sifat Pemimpin
17
2.2.5 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan
18
2.3.1 Motivasi Kerja
20
2.3.2 Pengertian Motivasi Kerja
20
2.3.3 Teori Motivasi Kerja
21
2.3.4 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Motivasi Kerja
25
2.3.5 Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja
26
2.4.1 Kinerja Karyawan
27
2.4.2 Pengertian Kinerja Karyawan
27
2.4.3 Evaluasi Kinerja Karyawan
28
2.4.4 Metode Evaluasi Kinerja Karyawan
29
2.4.5 Tujuan Evaluasi Kinerja Karyawan
32
2.4.6 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan
33
2.4.7 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
34
2.2 Kerangka Pemikiran
36
2.3 Hipotesis
41
BAB III METODE PENELITIAN
42
3.1 Metode Penelitian
42
3.2 Definisi Variabel dan Operasional Variabel
42
3.3 Populasi dan Sampel
47
3.4 Jenis Data
47
3.5 Teknik Pengumpulan Data
48
3.6 Uji Validitas dan Reliabilitas
49
vi
3.7 Metode Analisis Data
51
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Penelitian
56 56
4.1.1 Profil Perusahaan
56
4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan
58
4.1.3 Karakteristik Responden
59
4.1.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
63
4.1.5 Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
66
4.1.6 Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
68
4.1.7 Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
81
4.1.8 Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
83
4.1.9 Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
92
4.1.10 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
93
4.1.11 Bagaimana Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
103
4.2 Pembahasan
109
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
vii
112
5.1 Kesimpulan
112
5.2 Saran
114
DAFTAR PUSTAKA
117
LAMPIRAN
viii
DAFTAR GAMBAR No. 2.1
Judul Hierarki Kebutuhan Maslow
2.2
Paradigma Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
22 41
Kinerja Karyawan 3.1
Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap 53
Kinerja Karyawan 4.1
Hal
Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap 108
Kinerja Karyawan
xii
DAFTAR TABEL No. 1.1
Judul Jumlah Hotel Berbintang di Kota Bandung 2009-2012
Hal 1
1.2
Summary Kinerja Karyawan 2010-2012
5
1.3
Skala Penilaian Kinerja Karyawan
6
2.1
Dimensi dan Indikator Kepemimpinan
20
2.2
Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja
26
2.3
Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
35
2.4
Resume Penelitian Mengenai Kinerja Karyawan
37
3.1
Operasionalisasi Variabel
43
3.2
Skala Likert
49
4.1
Tipe-tipe Kamar Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
57
4.2
Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Responden
59
4.3
Distribusi Frekuensi Usia Responden
60
4.4
Distribusi Frekuensi Tingkat Pendidikan Responden
61
4.5
Distribusi Frekuesni Lama Bekerja Responden
62
4.6
Hasil Uji Validitas Instrument Kepemimpinan
63
4.7
Hasil Uji Validitas Instrument Motivasi Kerja
64
4.8
Hasil Uji Validitas Instrument Kinerja Karyawan
65
4.9
Hasil Uji Reliabilitas Instrument
66
4.10 Pemimpin yang Dihormati oleh Karyawan
69
4.11 Pemimpin yang Dapat Dipercaya
70
4.12 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan
71
4.13 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan
72
4.14 Pemimpin Dapat Menjadi Motivator
73
4.15 Pemimpin Dapat Menetapkan Tujuan
74
4.16 Pemimpin Dapat Memunculkan Ide Kreatif
75
4.17 Karyawan Diberi Kesempatan Menjadi Problem Solver
76
ix
No. Judul 4.18 Pemimpin Memperhatikan Perkembangan Karir Karyawan
Hal 77
4.19 Pemimpin Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik
78
4.20 Pemimpin Berhubungan Baik dengan Karyawan
79
4.21 Tabulasi Data Kuesioner Kepemimpinan
80
4.22 Karyawan Menyukai Tantangan dalam Pekerjaan
83
4.23 Karyawan Termotivasi oleh Tanggung Jawab
84
4.24 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja
85
4.25 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja
86
4.26 Karyawan Termotivasi Mencari Posisi dalam Kelompok
87
4.27 Karyawan Termotivasi Memperluas Kekuasaan
87
4.28 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi
88
4.29 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi
89
4.30 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi
89
4.31 Karyawan Termotivasi Memiliki Kerja Sama yang Baik
90
4.32 Tabulasi Data Kuesioner Motivasi Kerja Karyawan
91
4.33 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan
93
4.34 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan
94
4.35 Waktu Dalam Bekerja
95
4.36 Waktu Dalam Bekerja
96
4.37 Jumlah Kesalahan Dalam Bekerja
96
4.38 Jumlah dan Jenis Pekerjaan
97
4.39 Kualitas Pekerjaan
98
4.40 Ketepatan Waktu Menyelesaikan Tugas
98
4.41 Kemampuan dan Keterampilan Bekerja
99
4.42 Kemampuan Mengevaluasi
100
4.43 Kemampuan Mengevaluasi
101
4.44 Tabulasi Data Kuesioner Kinerja Karyawan
102
x
No. 4.45 Tabel ANOVA
Judul
Hal 104
4.46 Tabel Analisis Regresi Berganda
105
4.47 Tabel Coefficient Regresi Berganda
106
xi
1
BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Penelitian Jawa Barat khususnya di Kota Bandung industri perhotelan semakin
berkembang dari tahun ke tahunnya. Peningkatan tersebut dipengaruhi oleh semakin berkembangnya sektor-sektor pariwisata, sebagai contoh wisata kuliner, dan wisata belanja. Namun, wisata alam dan udara yang sejuk tidak kalah menarik bagi para wisatawan, sehingga tidak sedikit dari mereka yang memilih Kota Bandung sebagai tempat untuk berlibur di akhir pekan. Peningkatan jumlah hotel di Kota Bandung pada kurun waktu 2009-2012 menunjukkan bahwa permintaan akan jasa penginapan di kota ini memang selalu bertambah dari tahun ke tahunnya, seperti ditunjukkan pada tabel di bawah ini; Tabel 1.1 Jumlah Hotel Berbintang di Kota Bandung 2009-2012 KLASIFIKASI
2009
2010
2011
2012
BINTANG 1
10
7
9
9
BINTANG 2
15
16
18
18
BINTANG 3
26
28
29
26
BINTANG 4
15
19
22
30
BINTANG 5
6
6
6
9
JUMLAH
72
76
84
92
Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung 2013 Pada tabel di atas menunjukkan bahwa dari tahun ke tahun jumlah hotel di Kota Bandung selalu meningkat, pertumbuhan ini tentu saja searah dengan
2
perkembangan pariwisata di Kota Bandung pada umumnya. Untuk menjaga agar bidang pariwisata ini selalu berkembang, selain meningkatkan fasilitas tempattempat pariwisata, maka jasa perhotelan pun harus bisa memberikan kesan yang baik bagi para wisatawan yang menginap saat berlibur di Kota Bandung. Hotel
menurut
Keputusan
Menteri
SK
241/H/70
Thn/1970
adalah perusahaan yang memberikan layanan jasa dalam bentuk penginapan atau akomodasi serta menyediakan hidangan dan fasilitas lainnya untuk umum yang memenuhi syarat-syarat comfort, privacy dan bertujuan komersional. Berdasarkan SK Menparpostel RI No. PM/PW 301/PHB-77 hotel diklasifikasikan sebagai berikut: 1. Hotel berbintang 1 (satu) 2. Hotel berbintang 2 (dua) 3. Hotel berbintang 3 (tiga) 4. Hotel berbintang 4 (empat) 5. Hotel berbintang 5 (lima) Persyaratan hotel berbintang; 1. Dikatakan hotel berbintang satu apabila sekurang-kurangnya memiliki 15 kamar, satu kamar suite room, memiliki restaurant dan bar. 2. Dikatakan hotel berbintang dua apabila sekurang-kurangnya memiliki 20 kamar, dua suite room, memiliki restaurant dan bar. 3. Dikatakan hotel berbintang tiga apabila sekurang-kurangnya memiliki 30 kamar, tiga suite room, memiliki restaurant dan bar. 4. Dikatakan hotel berbintang empat apabila sekurang-kurangnya memiliki 50 kamar, empat suite room, memiliki restaurant dan bar.
3
5. Dikatakan hotel berbintang lima apabila sekurang-kurangnya memiliki 100 kamar, lima suite room, memiliki restaurant dan bar. Pada tabel di atas peningkatan yang signifikan ditunjukan oleh bertambahnya hotel dengan klasifikasi bintang 4 yang bisa bertambah hingga 4 hotel di tahun 2010, dibandingkan dengan hotel bintang 3 yang hanya bertambah 1-2 saja setiap tahunnya. Keunggulan hotel bintang 4 dibandingkan dengan hotel bintang 3 yang signifikan adalah jumlah kamar yang disediakan, sedangkan untuk fasilitas yang ditawarkan cenderung sama. Jumlah kamar minimum yang harus dipenuhi oleh hotel bintang 3 adalah + 30 kamar standar ditambah 3 kamar suite sedangkan hotel bintang 4 harus memiliki + 50 kamar standar ditambah 4 kamar suite, selain itu fasilitas penunjang lain seperti adanya coffee shop, tersedianya AC (Air Conditioner) di dalam kamar, dan lain sebagainya. Hal-hal sederhana seperti itu dapat menjadi nilai tambah bagi hotel tersebut, serta ditunjang dengan luas area hotel yang memberikan kesan megah dibantu dengan desain interior dari lobby area dan di dalam kamar. Fasilitas lain yang perlu disediakan oleh hotel bintang 4 adalah kolam renang yang terpisah untuk dewasa dan anak-anak, fitness center, restaurant, ruang meeting, toilet wanita dan pria yang sudah dipisahkan yang kesemuanya adalah beberapa diantara fasilitas tangible yang harus disediakan. Selain fasilitas tangible, hotel bintang 4 juga harus disertai dengan fasilitas intangible yang memadai yaitu fasilitas yang menawarkan pelayanan yang prima (excellent service) dari kesemua sumber daya manusia yang ada.
4
Pelayanan prima akan tercipta dengan sendirinya jika karyawan memberikan kinerjanya yang optimal, bersungguh-sungguh dalam memberikan pelayanan demi kepuasan tamu. Kinerja karyawan yang dihasilkan bukan hanya sekedar baik tetapi juga harus excellent atau sangat baik, karenanya dalam bidang jasa terutama perhotelan dikenal dengan program service excellent atau memberikan pelayanan yang sangat baik dan memuaskan kepada tamu. Kinerja karyawan harus dievaluasi di setiap departemen guna mengetahui seberapa besar keseriusan masing-masing karyawan dalam menjalankan program service excellent tersebut. Penilaian kinerja karyawan harus mencakup secara keseluruhan mulai dari bagaimana kepribadian mereka, komunikasi antar departemen juga komunikasi dengan departemen sendiri, pengetahuan umum, hingga bagaimana cara mereka melayani tamu. Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen (GCHA) Bandung sebagai hotel dengan taraf bintang empat harus bisa memberikan pelayanan yang prima kepada para tamunya, dengan mengandalkan seluruh sumber daya yang ada diharapkan pelayanan yang prima dapat diterima dengan baik oleh para tamu. Guna tetap menjaga dan mengevaluasi kinerja setiap karyawannya maka dilakukanlah sistem evaluasi kerja yang disebut dengan appraisal yang dilakukan setiap 6 bulan. Lembar isian appraisal ini akan diisi oleh masing-masing department head guna menilai kinerja karyawannya masing-masing. Hasil dari penilaian ini akan terlebih dahulu didiskusikan dengan karyawan yang bersangkutan agar penilaian tersebut menjadi transparan, dan dimaksudkan agar menjadi perhatian untuk hal-hal yang mungkin perlu ditingkatkan atau juga hal yang dipertahankan dalam kinerjanya
5
sehari-hari. Setelah hal tersebut didiskusikan maka hasilnya akan dilaporkan kepada HR Departemen untuk dijadikan referensi dalam program training yang mungkin dibutuhkan, atau referensi dalam memberikan apresiasi lain bagi karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Data sekunder yang didapatkan menunjukkan nilai pencapaian kinerja karyawan pada tahun 2010 dan 2012 yang telah telah diakumulasikan berdasarkan masing-masing departemen guna memudahkan dalam penghitungan rata-rata kinerja di GCHA Bandung. Dari hasil penilaian kinerja karyawan tersebut didapatkan data sebagai berikut; Tabel 1.2 Summary Kinerja Karyawan 2010-2012 DEPARTMENT Admin & General Front Office Sales & Marketing F&B Service F&B Product Housekeeping Accunting Engineering HRD TOTAL Rata-rata
2010 Score %
2011 Score %
2012 Score %
201
64
209
67
214
69
201
68
193
65
190
64
258
75
270
79
271
79
230 238 207 210 192 182 1919 213
75 74 72 75 70 71 644 72
228 242 203 213 178 180 1916 213
74 76 70 76 67 69 643 71
231 244 207 216 189 184 1946 216
75 76 71 77 71 72 654 73
Sumber : HRD Galeri Ciumbuleuit Hotel 2013 Kinerja karyawan di atas dinilai antara lain berdasarkan pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pekerjaan, teamwork, flexibilitas, kemampuan berkomunikasi, dan hubungan karyawan dengan lingkungan sekitarnya. Dari tabel
6
1.2 dapat dilihat bahwa dari tahun 2011 ke 2012 ada beberapa departemen yang memiliki kenaikan kinerja antara lain Departemen Admin & General, F & B Service, Housekeeping, dan Accounting, tetapi ada juga beberapa departemen yang mengalami kemunduran dalam kinerjanya sebagai contoh Front Office. Data di atas adalah akumulasi dari nilai setiap karyawan sehingga sebetulnya tidak dapat disamaratakan apabila Departemen Front Office mengalami kemunduran maka semua karyawannya memiliki kinerja yang tidak baik dan tidak berkembang, namun karena kinerja dinilai juga secara keseluruhan maka masingmasing anggotanya harus bekerja bersama-sama untuk menghasilkan nilai yang baik. Nilai pencapaian dari hasil appraisal tersebut dinilai dengan tabel berikut ini; Tabel 1.3 Skala Penilaian Kinerja Karyawan Hasil …. < 59 % 60 - 70 % 71 - 80 % 81 - 90 % 91 - 100 %
Pengertian Poor (Buruk) Fair (Cukup) Good (Baik) Excellent (Sangat Baik) Outstanding (Cemerlang)
Sumber : HRD Galeri Ciumbuleuit Hotel 2012 Pada tabel 1.3, kinerja karyawan sudah dianggap excellent atau sangat baik jika mereka sudah mencapai nilai antara 81-90 %, hal tersebut akan mencerminkan pelayanan yang diberikan kepada tamu . Pencapaian kinerja GCHA secara keseluruhan hanya mencapai nilai 7173% dimana jika dilihat pada tabel 1.3 nilai tersebut hanya memiliki arti “Baik (Good)”, hal ini tidak memenuhi harapan managemen untuk menghasilkan
7
sumber daya manusia yang bisa menjalankan service excellent dalam kegiatan kerjanya. Kegiatan di lapangan memperlihatkan adanya kesenjangan komunikasi antara pemimpin dan karyawannya. Kesenjangan komunikasi dikarenakan pemimpin yang jarang melakukan pemantauan langsung pada kegiatan operasional, sehingga tidak dapat melakukan evaluasi kinerja karyawannya secara langsung. Peran pemimpin dalam memberikan perhatian kepada karyawan menjadi kurang maksimal, selain itu pendelegasian tugas pun harus dilakukan melalui perantara, yaitu supervisor, yang menyebabkan hubungan dan komunikasi antara pemimpin dan karyawan berjalan tidak begitu baik. Kejadian lain yang ditemukan peneliti di lapangan adalah kurangnya motivasi karyawan untuk mencapai posisi strategis, memiliki komunikasi yang baik dengan tamu, dan selalu mendahulukan kepentingan tamu. Hal tersebut pada akhirnya menyebabkan berkurangnya motivasi mereka untuk meningkatkan kinerja yang berimbas kepada tidak meningkatnya kinerja perusahaan secara keseluruhan. Data yang menunjukan bahwa kinerja karyawan GCHA hanya sebatas “Baik (Good)” saja menjadi masalah yang harus diteliti dan dicari solusinya agar kinerja karyawan bisa meningkat menjadi “Sangat Baik (Excellent)” sesuai dengan harapan managemen. Didukung oleh beberapa hasil penelitian para ahli yang telah dilakukan sebelumnya dan beberapa pendapat ahli tentang adanya hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja dan kinerja karyawan, maka penulis mengambil judul penelitian “PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN
8
MOTIVASI
KERJA
TERHADAP
KINERJA
KARYAWAN
GALERI
CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG”. 1.2
Identifikasi Masalah
1.
Terdapat permasalahan komunikasi antara pemimpin dan bawahan.
2.
Hambatan pendelegasian tugas.
3.
Kurang motivasi.
4.
Kurangnya penghargaan atas prestasi kerja.
1.3
Rumusan Masalah
1.
Bagaimana kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
2.
Bagaimana motivasi kerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
3.
Bagaimana kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
4.
Berapa besar pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen baik secara parsial maupun simultan.
1.4
Tujuan Penelitian Penelitian ini dimaksudkan untuk mengumpulkan dan mendapatkan data
yang diperlukan dalam penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian skripsi di Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen di Universitas Pasundan Bandung. Adapun tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisa; 1.
Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
2. Motivasi kerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
9
3. Kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. 4. Besarnya pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen baik secara parsial maupun simultan. 1.5
Kegunaan Penelitian
1.5.1
Manfaat Teoritis
1. Sebagai penunjang dalam penerapan ilmu manajemen SDM, khususnya mengenai meningkatkan kinerja. 2. 1.5.2
Dapat dijadikan bahan pendukung untuk penelitian selanjutnya. Manfaat Praktis Sebagai penunjang meningkatkan kinerja karyawan dengan memperbaiki kepemimpinan dan motivasi kerja.
1.5.3
Manfaat Bagi Peneliti Penelitian ini sebagai pemenuh syarat dalam menyelesaikan pendidikan Sarjana (S1), penunjang dalam karir bekerja sehingga dapat memberikan kinerja yang lebih baik, bekal untuk menjadi pemimpin yang baik, dan mengetahui bagaimana cara untuk selalu memunculkan motivasi kerja yang tinggi untuk karyawan.
1.5.4
Manfaat Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat memperbaiki kepemimpinan yang dijalankan, meningkatkan motivasi kerja karyawan, dan meningkatkan kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
10
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1
Kajian Pustaka
Pada bab ini akan disampaikan beberapa kajian pustaka mengenai manajemen sumber daya manusia, kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan. 2.1.1
Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi suatu perusahaan
dalam mengelola, mengatur, dan mengembangkan sumber daya manusia yang ada. Sumber daya manusia harus dikelola dan dikembangkan hingga dapat mencapai kemampuan yang maksimal dan memiliki sikap yang profesional hingga dapat memudahkan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Hubungan baik antara perusahaan dan karyawan juga seharusnya menjadi tugas yang menjadikan peran penting manajemen sumber daya manusia dibutuhkan oleh perusahaan, dengan memperhatikan kesejahteraan karyawan adalah salah satu contoh tugas manajemen sumber daya manusia. 2.1.2
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Berikut beberapa pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut
beberapa ahli, diantaranya; Edwin B. Flippo dalam buku Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:29), “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan individu, karyawan, dan masyarakat.”
11
Menurut Raymond A. Noe et. al., (2010:5), human resources management (HRM) mengacu pada kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan. Veithzal Rivai, “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang
dari
manajemen
umum
yang
meliputi
segi-segi
perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.” (Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2011:29). Dari beberapa pendapat di atas dapat dikatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu cara mencapai suatu tujuan dengan cara menggerakan orang lain melalui perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian yang baik, juga disertai dengan berbagai cara dalam menjaga, memelihara, dan mengembangkan sumber daya manusia. 2.1.3
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Edwin B. Flippo pada tahun 1981 (Suwatno dan Doni Juni Priansa,
2011:30-33) mengungkapka bahwa fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia itu terbagi menjadi fungsi manajerial dan fungsi operatif. 1. Fungsi Manajerial a. Perencanaan, adalah proses penentuan tindakan dalam mencapai tujuan. Fungsi perencanaan manajemen sumber daya manusia adalah memberikan masukan, saran, dan informasi kepada pemimpin perusahaan yang berkaitan dengan karyawan. b. Pengorganisasian, dilakukan setelah perencanaan dibuat dengan matang. Fungsi pengorganisasian bertugas membentuk unit-unit yang terdiri dari
12
fasilitas dan sumber daya manusia. Unit-unit tersebut harus diberi tugas dan fungsinya masing-masing tetapi dengan tujuan yang sama. c. Pengarahan, setelah unit-unit dibuat sesuai dengan fungsinya masingmasing, maka selanjutnya adalah memberikan pengarahan kepada setiap unit dan karyawan untuk mau bekerja tanpa paksaan dan dapat bekerja sama dengan unit lain. d. Pengendalian,
fungsi
ini
dilakukan
setelah
fungsi
perencanaan,
pengorganisasian, dan fungsi pengarahan dilakukan. Fungsi ini berarti mengamati,
mengendalikan,
dan
mengawasi
berjalannya
proses
pencapaian tujuan perusahaan. 2. Fungsi Operatif atau Fungsi Teknis a. Recrutment Manajemen Sumber Daya Manusia harus menemukan sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi dan jumlah yang dibutuhkan dalam perusahaan yang dilanjutkan dengan proses seleksi, juga melakukan penempatan sumber daya manusia sesuai dengan keahlian dan kebutuhan perusahaan. b. Development Manajemen Sumber Daya Manusia diharuskan dapat mengembangkan sumber daya manusia yang baru diterima sehingga dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja baru dan dapat segera menghasilkan kinerja yang baik. Manajemen Sumber Daya Manusia juga harus memberikan
13
banyak pelatihan guna meningkatkan kemampuan dan keahlian yang karyawan miliki. c. Compensation Kompensasi adalah suatu bentuk penghargaan perusahaan kepada karyawan atas seluruh usaha yang telah mereka lakukan, oleh karena itu fungsi ini sangat penting bagi karyawan itu sendiri. Kompensasi yang biasanya diterima oleh karyawan berupa uang yang biasa diterima setiap bulannya atau biasa disebut dengan gaji/upah. d. Integration Setelah karyawan dapat mengembangkan keahliannya, maka tahap selanjutnya yang harus diperhatikan oleh manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana para karyawan dapat merubah sikap dan tingkah laku guna memiliki satu tujuan yaitu mencapai tujuan perusahaan yagn telah ditetapkan. Oleh karena itu akan menjadi tugas para manager tiap
departemen
karyawannya,
untuk
sehingga
mengetahui treatment
karakter yang
akan
dari
masing-masing
dilakukan
dalam
pengintegrasian tepat untuk dilakukan. e. Maintenance Pemeliharaan yang dimaksud adalah bagaiman cara agar para karyawan merasa diperhatikan oleh perusahaan dan bisa menjadi karyawan yang loyal. Hal ini bisa diberikan dalam bentuk uang yang biasanya disebut dengan insentif, atau bentuk lain seperti pemberian asuransi kesehatan, penyediaan alat-alat kerja yang memadai, dan menciptakan lingkungan
14
pekerjaan yang menyenangkan. Jika fungsi pemeliharaan ini kurang diperhatikan bisa jadi akan menjadi penyebab menurunnya motivasi kerja karyawan. f. Separation Fungsi menjamin rasa aman para pegawai saat dilakukannya pensiun, hal ini berhubungan dengan pemberian tunjangan pensiun yang sebetulnya dana tersebut adalah dana potongan gaji karyawan tersebut selama aktif bekerja. 2.2.1
Kepemimpinan Kepemimpinan diperlukan oleh perusahaan dalam upaya pencapaian
tujuan suatu organisasi. Karyawan dituntut untuk dapat mengikuti arahan dari pimpinannya karena merekalah yang dianggap mampu menjadi influence bagi karyawan untuk dapat memiliki tujuan yang sama dengan perusahaan. Jika tujuan yang dituju tidaklah sama maka akan sulit bagi suatu organisasi menjalankan proses pencapaiannya. 2.2.2
Pengertian Kepemimpinan
Berikut beberapa pengertian mengenai kepemimpinan menurut para ahli, diantaranya; Dalam buku The Art of Leadership, Ordway Tead menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Kartini Kartono, 2011:57)
15
George R. Terry menyampaikan kepemimpinan sebagai aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar diarahkan mencapai tujuan organisasi. (Miftah Thoha, 2012:259) Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:488) menyampaikan bahwa, “Leadership is what leaders do. It’s process of leading a group and influencing that group to achieve it’s goals”. “Kepemimpinan adalah apa yang pemimpin lakukan. Itu adalah proses memimpin kelompok dan mempengaruhinya untuk mencapai tujuan.” Sehingga jika disimpulkan dari beberapa pendapat di atas, bahwa kepemimpinan sebenarnya adalah bagaimana pemimpin bisa mengajak karyawannya menuju tujuan perusahaan. 2.2.3
Tipe-tipe Kepemimpinan Ada beberapa tipe kepemimpinan yang diutarakan oleh G.R Terry yang
kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:156) , yaitu: 1. Kepemimpinan Pribadi (Personal Leadership) Dalam tipe ini pimpinan mengadakan hubungan langsung dengan bawahannya, sehingga timbul hubungan pribadi yang intim. 2. Kepemimpinan Non-Pribadi (Non-Personal Leadership) Dalam tipe ini hubungan antara pimpinan dengan bawahannya melalui perencanaan dan instruksi-instruksi tertulis. 3. Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership) Dalam tipe ini pimpinan melakukan hubungan dengan bawahannya dengan sewenang-wenang sehingga sebetulnya bawahannya melakukan semua perintah bukan karena tanggung jawab tetapi lebih karena rasa takut.
16
4. Kepemimpinan Kebapakan (Paternal Leadership) Tipe kepemimpinan ini tidak memberikan tanggung jawab kepada bawahan untuk bisa mengambil keputusan sendiri karena selalu dibantu oleh pemimpinnya, hal ini berakibat kepada menumpuknya pekerjaan pemimpin karena segala permasalah yang sulit akan dilimpahkan kepadanya. 5. Kepemimpinan Demokratis (Democratic Leadership) Dalam setiap permasalahan pemimpin selalu menyertakan pendapat para bawahnnya dalam pengambilan keputusan, sehingga mereka akan merasa dilibatkan dalam setiap permasalahan yang ada dan merasa bahwa pendapatnya
selalu
diperhitungkan,
dengan
begitu
mereka
akan
melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab akan pekerjaannya masingmasing. 6. Kepemimpinan Bakat (Indigenous Leadership) Pemimpin tipe ini memiliki kemampuan dalam mengajak orang lain, dan diikuti oleh orang lain. Para bawahan akan senang untuk mengikuti perintah yang diberikan karena pembawaannya yang menyenangkan. Selain itu ada pendapat dari W.J. Reddin dalam artikelnya yang berjudul What Kind of Manager (Kartini Kartonoo, 2011:34) juga mengemukakan watak dan tipe pemimpin yang dikelompokan menjadi 3 pola dasar, yaitu: 1. Berorientasikan tugas (task orientation) 2. Berorientasikan hubungan kerja (relationship orientation) 3. Berorientasikan hasil yang efektif (effectiveness orientation)
17
2.2.4
Fungi Kepemimpinan dan Sifat-sifat Pemimpin Menurut Kartini Kartono (2011:93), fungsi dari kepemimpinan ialah
memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik, memberikan supervise/pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan. Menurut Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:149), seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang mampu menampilkan dua fungsi penting, yaitu fungsi tugas dan fungsi pemeliharaan. Fungsi tugas berhubungan dengan segala sesuatu yang harus dilaksanakan untuk memilih dan mencapai tujuan-tujuan secara rasional, tugas-tugas tersebut antara lain menciptakan kegiatan, mencari informasi,
memberi
informasi,
memberikan
pendapat,
menjelaskan,
mengkoordinasikan, meringkaskan, menguji kelayakan, mengevaluasi, dan mendiagnosis. Fungsi pemeliharaan berhubungan dengan kepuasan emosi yang diperlukan untuk mengembangkan dan memelihara kelompok, masyarakat atau untuk keberadaan organisasi. Beberapa fungsi tersebut antara lain mendorong semangat,
menetapkan
standar,
mengikuti,
mengekspresikan
perasaan,
menciptakan keharmonisan, dan mengurangi ketegangan. Jika
disederhanakan
fungsi
kepemimpinan
adalah
memastikan
karyawannya mendapatkan segala kebutuhan dalam kegiatan kerja, yang selanjutnya akan melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.
18
Terdapat sepuluh sifat pemimpin yang unggul yang diutarakan oleh G.R Terry (Kartini Kartono, 2011:47), yaitu: 1. Kekuatan. 2. Stabilitas emosi. 3. Pengetahuan tentang relasi insani. 4. Kejujuran. 5. Objektif. 6. Dorongan pribadi. 7. Keterampilan berkomunikasi. 8. Kemampuan mengajar. 9. Keterampilan sosial. 10. Kecakapan teknis atau kecakapan manajerial. 2.2.5
Dimensi dan Indikator Kepemimpinan Berikut ini adalah dimensi dan indikator kepemimpinan yang dijadikan
sebagai acuan dalam penelitian ini: Bass
dan
Avolio
mengemukakan
4
dimensi
kepemimpinan
transformasional yang dikenal dengan konsep “4I” pada tahun 1994. Kepemimpinan transformasional terdiri dari
dua gabungan kata
yaitu,
kepemimpinan yang memiliki arti sebagai seseorang yang mengarahkan dan mengoordinasikan, juga transformasional yang berasal dari kata to transform yang berarti mengubah satu bentuk ke bentuk yang lain. Sehingga jika diartikan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang harus mampu untuk
19
mengubah sebuah ide menjadi realita atau mengubah sebuah konsep menjadi tindakan nyata. Dimensi kepemimpinan menurut Bass dan Avolio adalah: 1. Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat diikuti oleh karyawannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan percaya kepada pemimpin tersebut. 2. Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi, dan target yang jelas untuk dicapai oleh karyawannya. 3. Intellectual simulation, pemimpin harus mampu merangsang karyawannya untuk memunculkan ide-ide dan gagasan-gagasan baru, pemimpin juga harus membiarkan karyawannya menjadi problem solver dan memberikan inovasiinovasi baru dibawah bimbingannya. 4. Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian, mendengarkan keluhan, dan mengerti kebutuhan karyawannya. Seluruh dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu dalam memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan. Pemimpin diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan motivasi dan menstimulasi ide kreatif, memperhatikan karyawan dan kebutuhan khususnya, juga bisa menjadi pemimpin yang bersifat mengayomi serta seorang yang dapat dihormati oleh seluruh karyawannya. Dari keempat dimensi di atas dapat diuraikan beberapa indikator yang akan menjadi penilaian mengenai bagaimana kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen;
20
Tabel 2.1 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan Dimensi 1. Idealized influence
Indikator a. Rasa hormat dari karyawan. b. Kepercayaan. c. Dapat menjadi panutan.
2. Inspirational motivation
a. Motivator. b. Penetapan tujuan.
3. Intellectual simulation
a. Ide kreatif. b. Problem solver.
4. Individualized consideration
a. Pengembangan karir. b. Menciptakan lingkungan kerja yang baik. c. Hubungan dengan bawahan.
Sumber : Bass dan Avolio (1994) (Suwatno dan Doni Juni Priansa, 2011:159) Indikator-indikator di atas adalah refleksi dari keempat dimensi kepemimpinan menurut Bass dan Avolio yang dianggap sangat berhubungan dalam kegiatan kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Bandung.
2.3.1
Motivasi Kerja Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, daya
penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata movere, dalam bahasa Inggris sering disamakan dengan motivation yang berarti pemberian motif, atau hal yang menimbulkan dorongan. 2.3.2
Pengertian Motivasi Kerja
Di bawah ini beberapa pengertian dari motivasi kerja menurut beberapa ahli, diantaranya;
21
Stephen P. Robbins dan Mary Counter dalam Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011) menyatakan, “kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.” Menurut Hamzah B. Uno (2012:71), “motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang. Besar atau kecilnya pengaruh motivasi pada kinerja seseorang tergantung pada seberapa banyak intensitas motivasi yang diberikan.” Menurut William McDougall (1908) dalam buku Miftah Thoha (2012: 205); “Suatu tindakan yang dibawa dari lahir yang menentukan organism untuk mengetahui atau memperhatikan setiap obyek … dan bertindak atau mempunyai suatu impulsa bertindak yang menentukan ekspresi dalam suatu cara berperilaku yang spesifik.” 2.3.3
Teori Motivasi Kerja Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya
adalah sebagai berikut; (Sondang P. Siagian, 2011:287-294) 1. Teori Abraham H. Maslow menyebutkan bahwa motivasi terbentuk karena 5 hierarki kebutuhan; a. Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan, dan papan; b. Kebutuhan keamanan, keamanan yang dimaksud bukan hanya keamanan secara fisik, tetapi juga secara psikologi dan intelektual; c. Kebutuhan
sosial,
pengakuan
akan
keberadaan
dan
pemberian
penghargaan atas harkat dan martabatnya; d. Kebutuhan prestise, bahwa semua orang memerlukan pengakuan atas keberadaan dan statusnya oleh orang lain.
22
e. Kebutuhan untuk aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata. Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow Kebutuhan Aktualisasi Diri (10%) Kebutuhan Prestise (40%) Kebutuhan Sosial (50%) Kebutuhan Keamanan (70%) Kebutuhan Fisiologikal (85%)
Sumber : Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011) 2. Teori “ERG” Teori ini dikembangkan oleh Clayton Alderfer dari Universitas Yale. Existence, Relatedness, dan Growth dimana sebenarnya jika didalami ketiga kata tersebut memiliki maksud yang dengan teori motivasi yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Existence sama dengan hierarki kebutuhan pertama dan kedua pada teori motivasi Maslow, Relatedness sama dengan hierarki ketiga dan keempat pada teori motivasi kerja Abraham Maslow, dan Growth mengandung arti yang sama dengan kebutuhan dalam aktualisasi diri. Teori motivasi “ERG” lebih lanjut akan menghasilkan fakta bahwa; a. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, maka semakin besar pula keinginan untuk memuaskannya.
23
b. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuaskan. c. Semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar. 3. Teori Herzberg Menurut teori ini motivasi banyak dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik (hygine). Faktor intrinsik berasal dari dalam diri masingmasing individual, dan faktor ekstrinsik berasal dari luar, seperti lingkungan dan organisasi yang dapat membentuk pribadi tersebut dalam proses pencapaian tujuannya. 4. Teori Keadilan Teori ini menyebutkan bahwa seseorang memiliki sifat untuk selalu menyetarakan antara usaha yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi dengan imbalan yang diterimanya. Jika imbalan yang diterima dirasakan kurang adil, maka kemungkinan mereka akan meminta imbalan yang lebih besar atau memberikan usaha yang lebih sedikit untuk organisasinya. 5. Teori Harapan Teori ini dikemukakan oleh Victor H.Vroom dalam bukunya yang berjudul “Work and Motivation”. Teori ini menyebutkan bahwa jika seseorang memiliki harapan untuk mendapatkan sesuatu dan mengetahui ada
24
jalan untuk mendapatkannya, maka motivasi untuk memenuhi harapan tersebut akan semakin tinggi. 6. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku Teori motivasi ini menyebutkan bahwa yang mempengaruhi motivasi seseorang bukan hanya karena kebutuhan, tetapi juga faktor-faktor dari luar dirinya. Manusia cenderung akan mengulangi hal yang dapat memberikan keuntungan bagi dirinya, dan menghindari hal yang dapat merugikan, dimana hal tersebut bisa jadi merubah perilaku asal dari individu tersebut. 7. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi Teori ini sebenarnya adalah hasil dari penyempurnaan teori-teori sebelumnya oleh para ahli. Pada teori ini dihasilkan faktor-faktor eksternal dan internal yang apabila berinteraksi secara prositif maka akan menghasilkan motivasi kerja yang tinggi pada diri karyawan. Faktor eksternal tersebut antara lain; jenis dan sifat pekerjaan, kelompok kerja dimana seseorang bergabung, organisasi tempat bekerja, situasi lingkungan pada umumnya, dan sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya. Sedangkan faktor internal yang dimaksud antara lain; persepsi seseorang mengenai diri sendiri, harga diri, harapan pribadi, kebutuhan, keinginan, kepuasan kerja, dan prestasi kerja yang dihasilkan. 8.
Teori Motivasi “Tiga Kebutuhan” Teori ini dikemukakan oleh David McCleland, ia berpendapat bahwa seseorang akan memiliki motivasi tinggi jika didasari oleh “Need for
25
Achievement” (nAch), “Need for Power” (nPo), dan “Need for Affilliation” (nAff). Need for Achievement berarti bahwa seseorang selalu ingin dipandang berhasil dalam hidupnya, dengan keberhasilan yang dimilikinya secara pasti bahwa segala kebutuhannya akan bisa dipenuhi. Keberhasilan yang dimaksud juga dapat berlaku dalam berumah tangga. Need for Power memiliki arti bahwa seseorang memiliki kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain, dan berusaha untuk menguasai orang lain. Orang dengan nPo yang tinggi akan cenderung tidak terlalu peduli dengan pekerjaan yang tidak dapat memperbesar kemungkinannya untuk memperluas kekuasaan, dan kemungkinan untuk dapat mempengaruhi orang lain. Need for Afilliation memiliki arti bahwa setiap orang memiliki kebutuhan akan lingkungan yang bersahabat dan dapat bekerja sama dalam berorganisasi. Kebutuhan berafiliasi akan membuat seseorang cenderung menghilangkan suasana yang berpotensi menyebabkan persaingan, namun hal ini tentunya tidak akan menghambat keberhasilan seseorang dalam bekerja karena tentunya keterampilan dalam bekerja sama yang baik menjadi salah satu faktor seseorang dapat bekerja dengan baik. (Miftah Toha, 2012:235) 2.3.4
Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Motivasi Kerja Motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik
seseorang. Di bawah ini akan dijelaskan mengenai faktor-faktor tersebut:
26
1. Motivasi intrinsik adalah motivasi yang dipengaruhi oleh faktor instrinsik atau faktor dari dalam diri seseorang. Faktor yang dimaksud dapat berupa keinginan untuk maju, sikap positif, dan juga kebutuhan hidup. 2. Motivasi ektrinsik adalah motivasi yang dipengaruhi oleh faktor dari luar diri seseorang. Faktor ekstrinsik antara lain lingkungan sekitar, keluarga, dan bisa juga berasal dari pendapat orang lain. 2.3.5
Dimensi dan Indikator Motivasi Dimensi yang dipakai sebagai panduan dalam penelitian ini adalah
pendapat dari David McCleland (1961) yang menyatakan tentang Teori Tiga Kebutuhan yang mempengaruhi motivasi, yaitu kebutuhan berprestasi (Need of Achievement) (nAch), kebutuhan berkuasa (Need of Power) (nPo), kebutuhan berafiliasi (Need of Affilliation )(nAff). Maka dari ketiga dimensi tersebut didapatlah indikator-indikator motivasi kerja sebagai berikut; Tabel 2.2 Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja Dimensi 1. Need for Achievement (nAch)
Indikator a. Tantangan pekerjaan b. Tanggung jawab c. Penghargaan dan Prestasi kerja
2. Need for Power (nPO)
a. Posisi dalam kelompok b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan
3. Need for Affiliation (nAff)
a. Hubungan dengan organisasi b. Kerja sama
Sumber : David McCleland (1961) (Miftah Toha, 2012:235)
27
Dimensi kerja di atas tidak menyebutkan kebutuhan sandang dan pangan sebagai faktor yang memotivasi seseorang, karena kebutuhan akan keberhasilan dan kesuksesan telah dianggap mencakup kebutuhan yang lain. Disaat seseorang mencapai keberhasilan dalan karirnya, dapa dipastikan kemapanan dalam materi telah didapatkan. Jika kemapanan materi telah diraih maka kebutuhan sandang dan pangan akan terpenuhi. Selain itu keamanan dalam bekerja juga akan dirasakan seiring dengan posisi startegis yang telah diraih.
2.4.1
Kinerja Karyawan Kinerja dalam bahasa Inggris disebut dengan performance, yang juga
memiliki arti prestasi. Maka jika dilihat secara harfiah arti dari kinerja adalah hasil/prestasi kerja/usaha seseorang. Dalam organisasi, kinerja dapat diartikan sebagai pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam organisasi. Kinerja karyawan dalam perhotelan diasumsikan dengan kepuasan tamu terhadap pelayanan, semakin tinggi kepuasan tamu maka kinerja karyawan dianggap semakin baik. 2.4.2 Pengertian Kinerja Karyawan Berikut ini adalah beberapa pendapat menurut para ahli mengenai kinerja; Bambang Kusriyanto kinerja karyawan adalah: “Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya jam).” (A.A. Prabu Mangkunegara, 2010:9) Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:9), adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya
28
manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Faustino Cardosa Gomes mengemukakan kinerja karyawan sebagai: “Ungkapan seperti output, efisiensi, serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas.” (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:8). Jika disimpulkan maka kinerja adalah hasil dari kegiatan yang dilakukan oleh karyawan setelah dibatasi oleh waktu dan tujuan. Kegiatan kerja tersebut harus dibatasi agar dapat diselsesaikan sesuai target yang ditentukan, dan tidak menyimpang dari tujuan perusahaan. Selain itu, agar kegiatan kerja dilakukan sesuai dengan standar dan prosedur, sehingga dapat berjalan secara efektif dan efisien. 2.4.3
Evaluasi Kinerja Karyawan Kinerja yang telah dilaksanakan oleh seluruh sumber daya manusia harus
dievaluasi apakah sudah sesuai dengan tingkat/ standar yang diharapkan. Hal ini harus selalu dilakukan secara berkala mengingat bahwa produktivitas kerja setiap orang memiliki kemungkinan untuk menurun karena banyak faktor, oleh karena itu untuk menjaga stabilitas kerja SDM evaluasi kerja secara berkala akan sangat baik untuk dilakukan. Evaluasi atau penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) yang kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:197), merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.
29
Sementara menurut Leon C. Mengginson (1981:310) dalam A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2010:9), “Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.” 2.4.4
Metode Evaluasi Kerja Karyawan Metode atau teknik evaluasi kinerja karyawan menurut Werther dan Davis
(1996:350) dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. (Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2011:204) 1. Metode penilaian berorientasi masa lalu (past based methods) Ada beberapa metode untuk penilaian prestasi kinerja berdasarkan masa yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan ini. Teknik penilaian ini meliputi: a.
Rating scale (skala peringkat). Teknik penilaian ini memiliki kelebihan yaitu hanya memerlukan biaya yang rendah, latihan yang dilakukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan kepada karyawan dalam jumlah yang besar. Teknik ini dilakukan dalam skala waktu tertentu dengan rentang nilai dari rendah hingga tinggi. Salah satu kekurangan dari teknik ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaa kerja.
b.
Checklist. Metode penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung kepada karyawannya. Atasan hanya perlu memilih prestasi kerja dan karakter karyawan dari kalimat-kalimat yang disediakan (pilihan) yang telah
30
diberi
bobot,
sehingga
pada
akhirnya
bobot
tersebut
dapat
diakumulasikan dan hasilnya akan menunjukkan pencapaian kinerja karyawan. c.
Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Methode). Metode ini mengharuskan atasan melakukan pencatatan atas segala sesuatu hal yang baik dan buruk yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawannya selama masa evaluasi. Keseluruhan hasil pencatatan tersebut akan dikelompokkan menurut kriterianya, yang selanjutnya hal ini juga dapat dijadikan masukkan bagi karyawan tersebut. Kelemahan dari metode ini adalah atasan sering malas untuk melakukan pencatatan dari setiap hal yang dilakukan oleh karyawannya.
d.
Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode). Teknik ini dilakukan langsung oleh tenaga ahli dari personalia berdasarkan data informasi
yang
karyawannya.
diterima dari
Kemudian
tenaga
atasan ahli
langsung tentang kinerja akan
melakukan
evaluasi
berdasarkan data yang diterimanya dan hasilnya akan diberikan kembali kepada atasan yang bersangkutan yang kemudian akan didiskusikan bersama dengan karyawan tersebut. e.
Tes dan Observasi Prestasi Kerja. Pada metode ini prestasi kerja dinilai berdasarkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, tes dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.
f.
Metode Evaluasi Kelompok. Metode ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung, yang biasanya ditujukan untuk proses pengambilan keputusan,
31
contoh keputusan kenaikan upah, promosi dan lain sebagainya kepada satu karyawan dengan membandingkannya dengan karyawan lain yang ada pada kelompoknya. 2. Metode penilaian berorientasi masa depan (future based methods) Metode berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada personalia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya dalam memandang karyawan. Teknik penilaian ini meliputi: a.
Penilaian diri (Self-Appraisal). Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri karyawan, dengan menilai dirinya sendiri sehingga upaya perbaikan cenderung lebih mudah untuk dapat dilakukan.
b.
Penilaian psikologis (Psychological Appraisal). Penilaian ini dilakukan dengan cara wawancara, tes psikologi, dan diskusi langsung dengan atasan. Hal ini penting untuk menentukan kemampuan seseorang di masa yang akan datang, atau dalam proses pengembangan karir.
c.
Pendekatan Management by Objective (MBO). Inti dari metode MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang, dan penilaian prestasi kerja dilakukan bersamaan dengan proses tersebut.
32
Metode evaluasi masa lalu dan evaluasi berdasarkan masa depan akan lebih baik jika dilakukan secara bersinergi, dikarenakan adanya beberapa kekurangan dan kelebihan dari masing-masing metode. 2.4.5
Tujuan Evaluasi Kerja Karyawan Evaluasi kerja bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kegiatan
ini harus dilakukan pemimpin dengan cara menilai hasil kerja para karyawannya. Tujuan dari evaluasi atau penilaian prestasi kerja menurut Werther dan Davis (1996:342) yang kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:197), bahwa penilaian tersebut memiliki beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri. Tujuan evaluasi kerja karyawan yang dimaksud antara lain; 1. Performance Improvement. Memungkinkan karyawan dan manager untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement Decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal. 5. Carrer Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing karyawan.
Proccess
Deficiencies.
Mempengaruhi
prosedur
perekrutan
33
7. Informational Inaccuracies and Job-Design Errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8. Equal Employement Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif, dan semua karyawan mempunyai hak yang sama dalam hal promosi, bahkan demosi jabatan. 9. External Challenges. Faktor-faktor eksternal yang biasanya tidak terlihat tetapi ikut mempengaruhi akan terlihat dalam penilaian kinerja. 10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi karyawan itu sendiri. 2.4.6
Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Beberapa ahli mengemukakan pendapatnya tentang apa saja faktor yang
mempengaruhi kinerja seseorang, diantaranya adalah sebagai berikut; Pendapat Henry Simamora (1995) yang dikemukakan kembali oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:14), yaitu; 1. Faktor individual yang terdiri dari; a. Kemampuan dan keahlian. b. Latar belakang. c. Demografi. 2. Faktor psikologis yang terdiri dari; a. Persepsi b. Attitude
34
c. Personality d. Pembelajaran e. Motivasi 3. Faktor organisasi yang terdiri dari : a. Sumber daya b. Kepemimpinan c. Penghargaan d. Struktur e. Job design Menurut A. Dale Timple (1992:31), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, sedangkan faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:15) 2.4.7
Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan Dalam evaluasi kinerja karyawan terdapat aspek-aspek yang dinilai,
diantaranya aspek-aspek yang dikemukakan oleh Husein Umar (1997:266) antara lain; (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:18) 1. Mutu pekerjaan; 2. Kejujuran karyawan; 3. Inisiatif; 4. Kehadiran;
35
5. Sikap; 6. Kerjasama; 7. Keandalan; 8. Pengetahuan tentang pekerjaan; 9. Tanggung jawab; dan 10. Pemanfaatan waktu kerja. Selain itu, terdapat aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif yang menjadi dimensi dari penelitian ini karena dianggap cukup mewakili dimensi kerja yang diperlukan, selanjutnya dikembangkan dengan beberapa indikator: Tabel 2.3 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan Dimensi 1. Kuantitatif
Indikator a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan b. Waktu dalam bekerja c. Jumlah kesalahan d. Jumlah dan jenis pekerjaan
2. Kualitatif
a. Kualitas pekerjaan b. Ketepatan waktu c. Kemampuan bekerja d. Kemampuan mengevaluasi
Sumber : Husein Umar (1997:266) ; (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:18) Berdasarkan dimensi di atas maka penilaian mengenai kinerja karyawan akan dinilai kuantitas dan kualitas kerja mereka menurut indikator-indikator yang telah ditentukan.
36
2.2
Kerangka Pemikiran Kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor
eksternal seseorang seperti dikemukakan oleh A. Dale Timple. Faktor internal diantaranya motivasi kerja, kemampuan kerja, kepribadian, dan tingkat pendidikan; sedangkan faktor eksternal diantaranya kepemimpinan, rekan kerja, masyarakat, dan keluarga. Beberapa penelitian telah dilakukan oleh para peneliti untuk melihat pengaruh dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil dari penelitian tersebut yang selanjutnya dijadikan landasan dalam penelitian dan menunjukan sudah sejauh mana peneltian mengenai kinerja karyawan dilakukan. Hasil dari penelitian-penelitian terdahulu ini kemudian akan menghasilkan kesimpulan sementara (hipotesis) bagi penelitian ini. Selain berpatokan kepada pendapat-pendapat para ahli mengenai variabel yang diteliti, untuk memperkuat landasan dalam melakukan penelitian ini dan bisa menyimpulkan sebelumnya.
hipotesis, Penelitian
peneliti yang
mengumpulkan
dikumpulan
meneliti
beberapa mengenai
penelitian variabel
kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan. Di bawah ini adalah resume dari beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli sebelumnya tentang kinerja karyawan dengan beberapa variabel lain yang mempengaruhinya selain kepemimpinan dan motivasi kerja, berikut ini adalah 14 penelitian yang ditampilkan dari banyak penelitian yang telah dilakukan;
37
Tabel 2.4 Resume Penelitian Mengenai Kinerja Karyawan No.
Variabel Penelitian
Peneliti (Tahun) K
MK
V
V
1
Agus Yuni Purwanto (2012)
2
Budi Santosa (2012)
3
Bersita Ginting, (2011)
V
4
Alwi Suddin & Sudarman (2010)
V
V
5
Mulyanto dan Dyah Widayati (2011)
V
V
6
Indra Kurniawan & Aprih Santoso (2012)
V
V
7
Hesti Budiwati (2011)
V
V
8
Hesti Budiwati (2011)
V
V
9
Ari Cahyono (2012)
V
V
10
Lila Tintami, Dr. Ari Pradhanawati, M.S., dan Dr. Hari Susanto N., M. Si (2012)
11
Rosita Bestiana (2012)
12
Imam Fauzi (2012)
V
V
13
Suparmi (2010)
V
V
14
Desti Ranihusna (2010)
Keterangan
:
K
LK
GK
BO
Kep. K
Komt.
DK
V V V V V
V
V
V
V
V
V
V
= Kepemimpinan
BO
= Budaya Organisasi
M K = Motivasi Kerja
Kep. K = Kepuasan Kerja
L K = Lingkungan Kerja
Komt. = Komitmen
G K = Gaya Kepemimpinan
DK
= Disiplin Kerja
38
Sebagian besar penelitian di atas meneliti mengenai bagaimana pengaruh kepeminan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, yang menunjukkan bahwa kedua variabel tersebut merupakan variabel yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Keberhasilan suatu organisasi tergantung dari keberhasilan para karyawan yang menggerakkannya. Karyawan tersebut harus bekerja sesuai dengan arahan yang diberikan oleh pemimpinnya, oleh karena itu peran kepemimpinan sangat penting dalam suatu organisasi untuk menggerakkan suatu organisasi agar tetap berada dalam jalur yang benar. Alwi Suddin dan Sudarman pada tahun 2010 melakukan penelitian mengenai hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitiannya didapatkan hasil bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, hal ini berarti baik buruknya kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang dijalankan. Budi Santosa (2012) meneliti mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja karyawan/kinerja karyawan dan menghasilkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan/kinerja karyawan. Selanjutnya Lila Tintami, Ari Pradhanawati, dan Hari Susanto N. (2012) meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui disiplin kerja menghasilkan bahwa ketiga varibel yang diteliti memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
39
Pada tahun 2012, penelitian Ari Cahyono menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Bersita Ginting (2011) meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dan menyimpulkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, dan hubungan positif yang signifikan antara kedua variabel tersebut terhadap kinerja karyawan. Variabel motivasi kerja menjadi salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan, jika tidak ada motivasi kerja dalam diri seseorang maka tidak akan ada dorongan dari dalam dirinya untuk bekerja dengan baik. Dalam penelitian Mulyanto dan Dyah Widayati (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, didapatkan hasil bahwa motivasi kerja menunjukkan pengaruh positif bahkan lebih dominan terhadap kinerja karyawan di tempat penelitiannya. Penelitian Indra Kurniawan dan Aprih Santoso (2012) menghasilkan kesimpulan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, artinya apabila motivasi kerja ditingkatkan maka kinerja karyawan akan ikut meningkat. Pada penelitian Desti Ranihusna (2010) juga kembali menghasilkan kesimpulan bahwa terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian Ari Cahyono (2012) menyimpulkan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
40
Penelitian terdahulu yang menunjukan pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kinerja karyawan, maka untuk memperkuat landasan dalam melakukan penelitian ini, dijelaskan kembali beberapa penelitian yang mencari hubungan secara simultan dari kedua variabel tersebut, yaitu diantaranya; Penelitian Rosita Bestiana (2012) meneliti hubungan kepuasan kerja, motivasi kerja, dan komitmen terhadap kinerja karyawan yang menyimpulkan bahwa secara parsial motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan secara simultan seluruh variabel pun memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Penelitian Suparmi (2010) menghasilkan bahwa variabel kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan. Agus Yuni Purwanto (2012) melakukan penelitian mengenai kinerja karyawan, dan menyimpulkan bahwa faktor kepemimpinan dan faktor motivasi kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hesti Budiwati (2011) menghasilkan kesimpulan dalam penelitiannya bahwa kepemimpinan dan motivasi baik masing-masing, atau secara bersamasama mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya, Imam Fauzi (2012) pada penelitiannya menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dari pemaparan di atas maka paradigma hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan;
41
Gambar 2.2 Paradigma Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan 2.3
Hipotesis Berdasarkan paradigma penelitian dapat dikatakan bahwa:
Simultan
: Kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Parsial
:
(1) Terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap kinerja karyawan; (2) Terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
2. Operasionalisasi Variabel Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Variabel/ Konsep Kepemimpinan
"Kepemimpina n adalah apa yang pemimpin lakukan. Itu adalah proses memimpin kelompok dan mempengaruhi -nya untuk mencapai tujuan.” Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:488)
Dimensi 1. Idealized influence
Indikator a. Dihormati oleh karyawan
b. Dapat dipercaya
2. Inspirational motivation
3. Intellectual simulation
Satuan Ukuran Tingkat rasa hormat kepada pemimpin/atasan Tingkat kepercayaan kepada pemimpin/atasan
c. Dapat menjadi panutan
Tingkat kelayakan pemimpin/atasan menjadi panutan
a. Dapat menjadi seorang motivator
Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi
b. Dapat menetapkan tujuan kelompok a. Memunculkan ide kreatif
Skala
Pemimpin/atasan saya adalah orang yang dihormati oleh karyawannya. Saya percaya pemimpin/atasan saya dapat Ordinal membela kepentingan kelompok. Pemimpin/atasan memberikan contoh yang baik dalam bekerja. Dalam memberikan saran, pemimpin/atasan Menyampaikannya dengan cara bijaksana. Saya merasa termotivasi oleh ucapan pemimpin/atasa. Ordinal
Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi
Tingkat kemampuan
Pertanyaan
Dalam briefing pemimpin/atasan menjelaskan target yang harus dicapai yang bertujuan untuk memotivasi karyawannya. Ordinal
Pemimpin/atasan memberikan kesempatan berpendapat dalam pengambilan keputusan. 43
b. Problem solver
4. Individualized consideration
Motivasi Kerja “Motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang.”
1. Need for Achievement (nAch)
a. Memperhatikan pengembangan karir karyawannya b. Menciptakan lingkungan kerja yang baik c. Memiliki hubungan baik dengan karyawan a. Menyukai tantangan dalam pekerjaan b. Tanggung jawab c. Penghargaan dan Prestasi
pemimpin/atasan mengembangkan karyawan Tingkat kemampuan pemimpin/atasan mengembangkan karyawan
Pemimpin/atasan membiarkan karyawannya untuk menyelesaikan permasalahannya sendiri terlebih dahulu.
Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Pemimpin/atasan memperhatikan pengembangan karir karyawannya.
Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Pemimpin/atasan berusaha menciptakan Ordinal lingkungan kerja yang baik untuk menunjang kinerja karyawannya.
Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan Tingkat dorongan karyawan menyukai tantangan Tingkat dorongan karyawan untuk bertanggung jawab Tingkat dorongan untuk memperoleh
Pemimpin/atasan berkomunikasi dengan karyawan walaupun bukan mengenai pekerjaan.
Saya menyukai tantangan dalam pekerjaan.
Saya melakukan pekerjaan hingga tuntas. Ordinal Saya bekerja dengan baik dengan tujuan mendapatkan penghargaan dari perusahaan. 44
d. kerja 2. Need for Power (nPO)
Hamzah B. Uno (2012:71)
3. Need for Affiliation (nAff)
Kinerja Karyawan Bambang Kusriyanto , “Perbandingan hasil yang dicapai dengan
1. Kuantitatif
a. Mencari posisi dalam kelompok b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan
penghargaan & mencapai prestasi Tingkat dorongan karyawan untuk berkuasa Tingkat dorongan karyawan untuk berkuasa
a. Memiliki hubungan baik dengan organisasi
Tingkat dorongan untuk memiliki hubungan yang baik
b. Memiliki kerja sama yang baik
Tingkat dorongan untuk bekerja sama
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
Tingkat kemampuan bekerja
Sayabekerja untuk menunjukan prestasi kerja yang baik. Saya berusaha untuk bisa menjadi orang yang berpengaruh di dalam kelompok. Ordinal
Saya mencari kesempatan untuk bisa menjadi orang yang memiliki wewenang setelah pimpinan/atasan. Saya menghabiskan waktu luang bersama teman-teman kerja. Saya berhubungan baik dengan rekan kerja yang berbeda departemen.
Ordinal
Suasana lingkungan kerja mempengaruhi motivasi saya dalam bekerja. Saya membantu pekerjaan teman yang terkait dengan tugas saya. Saya mengikuti prosedur yang berlaku dalam bekerja. Saya melakukan pekerjaan dengan terorganisir.
Ordinal Saya memiliki flexibilitas mengenai jam kerja. b. Waktu dalam bekerja
Tingkat loyalitas
Saya bersedia lembur/extend saat ada rekan kerja yang berhalangan masuk. 45
c. Jumlah kesalahan d. Jumlah dan jenis pekerjaan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya jam).” (A.A. Prabu Mangkunegara , 2010:9)
2. Kualitatif
a. Kualitas pekerjaan b. Ketepatan waktu
Tingkat kesalahan yang dilakukan Tingkat kemampuan bekerja Tingkat kemampuan bekerja Tingkat kedisiplinan dalam bekerja
c. Kemampuan dan keterampilan bekerja
Tingkat kemampuan bekerja
d. Kemampuan mengevaluasi
Tingkat kemampuan mengevaluasi
Saya menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar. Saya mampu melakukan semua jenis pekerjaan, baik itu tugas saya ataupun bukan. Kualitas pekerjaan yang saya hasilkan memenuhi standar yang diharapkan pemimpin/atasan. Saya menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan/atasan tepat waktu. Ordinal
Saya terampil mengoperasikan peralatan kerja. Disaat terjadi complaint, saya bisa menanganinya dengan baik. Saya mengevaluasi bagaimana pemicu terjadinya complaint.
Total Pertanyaan 32 Butir
46
42
BAB III METODE PENELITIAN 3.1
Metode Penelitian Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dan asosiatif kausal.
Metode deskriptif adalah metode yang dilakukan dengan cara mengumpulkan, menyajikan serta menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang cukup jelas, bertujuan untuk menjelaskan bagaimana kepemimpinan yang dijalankan, seberapa tinggi motivai kerja karyawan, dan seberapa tinggi kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Bandung. Penelitian asosiatif adalah penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan dua variabel atau lebih, digunakan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, dan besar pengaruhnya baik secara simultan maupun parsial. 3.2
Definisi Variabel dan Operasional Variabel
1.
Definisi Variabel. Menurut Sugiyono (2010:32) variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Dari judul penelitian didapatkan tiga variabel, yaitu; a.
Variabel
Bebas
(Independen/Exogenous),
adalah
variabel
yang
mempengaruhi variabel lainnya, dinyatakan dalam “X”, dimana kepemimpinan sebagai X1 dan motivasi kerja sebagai X2. b.
Variabel Terikat (Dependen/Endogenous). Variabel terikat atau tidak bebas adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lainnya, dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan dan dinyatakan dalam “Y”.
43
2. Operasionalisasi Variabel Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Variabel/ Konsep Kepemimpinan
Dimensi 1. Idealized influence
Indikator a. Dihormati oleh karyawan
b. Dapat dipercaya
c. Dapat menjadi panutan "Kepemimpina n adalah apa yang pemimpin lakukan. Itu adalah proses memimpin kelompok dan mempengaruhi -nya untuk mencapai tujuan.” Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:488)
2. Inspirational motivation
a. Dapat menjadi seorang motivator b. Dapat menetapkan tujuan kelompok
3. Intellectual simulation
a. Memunculkan ide kreatif
b. Problem solver
4. Individualized consideration
a. Memperhatikan pengembangan karir karyawannya
Satuan Ukuran Tingkat rasa hormat kepada pemimpin/atasan Tingkat kepercayaan kepada pemimpin/atasan
Skala
Pemimpin/ata (……) dihorm
Saya (……) p dapat membel Ordinal
Pemimpin/ata contoh yang b
Tingkat kelayakan pemimpin/atasan menjadi panutan Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi Tingkat kemampuan pemimpin/atasan mengembangkan karyawan Tingkat kemampuan pemimpin/atasan mengembangkan karyawan Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Dalam membe saya (……) m bijaksana.
Saya (……) m pemimpin/atas Ordinal
Dalam briefin menjelaskan t bertujuan untu
Pemimpin/ata kesempatan be keputusan. Ordinal
Pemimpin/ata karyawannya permasalahann
Ordinal
Pemimpin/ata pengembanga
44
b. Menciptakan lingkungan kerja yang baik c. Memiliki hubungan baik dengan karyawan 1. Need for Achievement (nAch)
a. Menyukai tantangan dalam pekerjaan b. Tanggung jawab
Motivasi Kerja “Motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang.” Hamzah B. Uno (2012:71)
c. Penghargaan dan Prestasi kerja 2. Need for Power (nPO)
3. Need for Affiliation (nAff)
Kinerja Karyawan 1. Kuantitatif
a. Mencari posisi dalam kelompok b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan
Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Pemimpin/ata lingkungan ke kinerja karyaw
Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Pemimpin/ata dengan karyaw pekerjaan.
Tingkat dorongan karyawan menyukai tantangan Tingkat dorongan karyawan untuk bertanggung jawab Tingkat dorongan untuk memperoleh penghargaan & mencapai prestasi Tingkat dorongan karyawan untuk berkuasa Tingkat dorongan karyawan untuk berkuasa
a. Memiliki hubungan baik dengan organisasi
Tingkat dorongan untuk memiliki hubungan yang baik
b. Memiliki kerja sama yang baik
Tingkat dorongan untuk bekerja sama
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
Tingkat kemampuan bekerja
Saya (……) m pekerjaan. Ordinal
Saya (……) b mendapatkan Saya (……) b kerja yang bai
Saya (……) b yang berpenga Ordinal
b. Waktu dalam bekerja
Tingkat loyalitas
Saya (……) m menjadi orang setelah pimpin
Saya (……) m bersama teman
Saya (……) b kerja yang ber
Ordinal Suasana lingk mempengaruh
Saya (……) m terkait dengan
Saya (……) m dalam bekerja
Ordinal Bambang Kusriyanto , “Perbandingan hasil yang
Saya (……) m tuntas.
Saya (……) m terorganisir.
Saya (……) m kerja.
Saya (……) b rekan kerja ya
45
dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya jam).” (A.A. Prabu Mangkunegara , 2010:9)
c. Jumlah kesalahan d. Jumlah dan jenis pekerjaan 2. Kualitatif
a. Kualitas pekerjaan b. Ketepatan waktu
Tingkat kesalahan yang dilakukan Tingkat kemampuan bekerja Tingkat kemampuan bekerja Tingkat kedisiplinan dalam bekerja
c. Kemampuan dan keterampilan bekerja
Tingkat kemampuan bekerja
d. Kemampuan mengevaluasi
Tingkat kemampuan mengevaluasi Total Pertanyaan 32 Butir
Saya (……) m baik dan bena
Saya (……) m pekerjaan, bai
Kualitas peker memenuhi sta pemimpin/atas
Saya (……) m pimpinan/atas
Ordinal Saya (……) te kerja.
Disaat terjadi menanganinya
Saya (……) m terjadinya com
46
47
3.3
Populasi dan Sampel Menurut Sugiyono (2010:80) populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan
oleh
peneliti
untuk
dipelajari
dan
kemudian
ditarik
kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Pada penelitian ini jumlah populasi yang terdapat di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sebanyak 115 orang. Menurut Suharsimi Arikunto (2010) jika jumlah populasi melebihi 100 maka dapat diambil 10-15% atau 20-25% atau lebih, namun untuk mendapatkan hasil yang mendekati keadaan yang sebenarnya maka pengambilan data akan menggunakan cara sensus, yaitu dengan menggunakan populasi sebagai data penelitian karena nilainya dianggap masih tidak terlalu besar dari jumlah minimal sampel. Meskipun membutuhkan waktu yang lebih lama dalam mengumpulkan data, namun teknik sensus dipilih untuk menghindari kesalahan pengambilan sampel, dan dapat memperoleh ketepatan data yang tinggi. 3.4
Jenis Data Data dalam penelitian ini dibedakan menjadi dua jenis data, yaitu data
primer dan sekunder; 1. Data primer Data primer didapatkan dari hasil observasi, wawancara, dan hasil penyebaran questioner kepada karyawan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan
48
Apartemen. Data yang diperoleh kemudian akan diolah untuk tujuan penelitian. 2. Data sekunder Data sekunder adalah data primer yang telah diolah menjadi suatu tabel, grafik, atau gambar yang dapat menjadi informasi bagi pihak lain, pada penelitian ini data sekunder berupa summary kinerja karyawan pada periode 2012-2012. 3.5
Teknik Pengumpulan Data Dalam proses pengumpulan data dilakukan teknik pengumpulan data
sebagai berikut; 1. Tinjauan kepustakaan Teknik pengumpulan data dengan cara mempelajari buku, jurnal, dan penelitian-penelitian terdahulu yang berhubungan dengan masalah yang ada dalam pembuatan skripsi. 2. Pengumpulan data langsung di lapangan. Teknik pengumpulan data langsung di lapangan dilakukan dengan cara; a. Observasi, yaitu dengan mengumpulkan informasi atau data dengan cara mengamati kegiatan-kegiatan yang dilakukan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen baik yang bersifat formal maupun informal. b. Wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab dengan pihak yang terkait di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. c. Penyebaran questioner, teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui daftar pertanyaan yang harus diisi oleh responden. Penyebaran questioner
49
dilakukan untuk mendapatkan data yang valid dan reliable, serta informasi yang relevan berkaitan dengan masalah yang diteliti. Dalam pembuatan questioner digunakan teknik skala likert untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial yang terjadi. Jawaban setiap pertanyaan yang diberikan akan diberi nilai/skor mulai dari terbesar yaitu 5 hingga 1. Berikut ini adalah tabel Skala Likert; Tabel 3.2 Skala Likert Kriteria
Skor
Sangat Setuju (SS)
5
Setuju (S)
4
Kurang Setuju (KS)
3
Tidak Setuju (TS)
2
Sangat Tidak Setuju (STS)
1
Sumber: Sugiyono (2010:94) Seluruh pertanyaan yang akan disebar merupakan pertanyaan positif sehingga skor yang diberikan tidak ada yang bernilai negatif.
3.6
Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dan reliabilitas merupakan uji yang dilakukan terhadap
instrument penelitian. Kedua uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah setiap instrument penelitian layak untuk dipakai dalam penelitian.
50
1. Uji validitas Uji validitas dilakukan untuk mengukur tingkat akurasi dan konsistensi yang tinggi dari instrumen penelitian yang telah digunakan dalam pengumpulan data. Uji validitas dilakukan dengan mengkorelasikan setiap item dalam suatu variabel dengan total skornya. Dalam uji validitas digunakan rumus korelasi Pearson’s Product Moment (1901), dengan rumus sebagai berikut; ݎ௧௨ =
݊(ߑܺܺ௧) − (ߑܺ)(ߑܺ௧)
ට൛݊ߑܺଶ − (ߑܺ)ଶൟ൛݊ߑܺ௧ଶ − (ߑܺ௧)ଶൟ
ݎ௧௨
= koefisien korelasi
ߑܺ
= skor tiap item
݊
= jumlah responden uji coba
ߑܺ௧
= skor seluruh item responden uji coba
Proses uji validitas dengan membandingkan nilai ݎ௧௨ dengan ݎ௧ yaitu
dengan derajat kebebasan (dk) = n-2 dan taraf signifikan α = 0,05. Jika ݎ௧௨ > ݎ௧ maka instrument/pernyataan dinyatakan valid.
2. Uji reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk memastika apakah instrument yang dipakai reliable atau tidak, maksud dari reliable adalah jika instrument tersebut diujikan berulang-ulang maka hasilnya akan sama. Untuk pengujian reliabilitas digunakan teknik Alpha Cronbach,
3. = ݎ
∑ ܵ ݇ × ቊ1 − ቋ ݇− 1 ܵ௧
51
dimana: r
= nilai reliabilitas
Σܵ
= jumlah varians skor tiap-tiap item
k
= jumlah item
ܵ௧
= varians total
Dengan langkah pertama menghitung varians skor tiap-tiap item dengan rumus; ܵ =
dimana: ܵ
(∑ ܺ)ଶ ܰ ܰ
∑ ܺଶ −
= varians skor tiap-tiap item
ΣX୧ଶ
= jumlah kuadrat item ܺ
N
= jumlah responden
(∑ ܺ)ଶ= jumlah item ܺ dikuadratkan Langkah kedua dengan menjumlahkan varians semua item dengan rumus; ܵ = ܵଵ + ܵଶ + ܵଷ + … . +ܵ
Langkah ketiga adalah dengan menghitung varians total dengan rumus;
ܵ௧ =
(∑ ܺ௧)ଶ ܰ ܰ
∑ ܺ௧ଶ −
Langkah keempat dengan menghitung nilai r, dan dibandingkan dengan ݎ௧ , dengan dk = n – 2 = 115 - 2 = 113, dan signifikan α = 0,05. Jika didapatkan
3.7
bahwa ݎ௧௨ > ݎ௧ maka dianggap reliable. Metode Analisis Data
Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis jalur (path analysis). Path analysis dikembangkan oleh Sewal Wright pada tahun 1934, yang
52
merupakan pengembangan dari korelasi dan memiliki kedekatan dengan regresi berganda. Menurut Streiner (2005), “Path analysis merupakan perluasan dari regresi berganda, dan yang memungkinkan analisis model-model yang lebih kompleks.” David Garson (2003) dari North Carolina State University mendefinisikan path analysis sebagai “Model perluasan regresi yang digunakan untuk menguji keselarasan matriks korelasi dengan dua atau lebih model hubungan sebab akibat yang dibandingkan oleh peneliti.” Dengan menggunakan metode path analysis maka tidak hanya dapat menghitung secara simultan seluruh variabel bebas terhadap variabel terikat, tetapi juga dapat diketahui pengaruh secara parsial dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat. Metode path analysis memiliki beberapa model, antara lain model regresi linier berganda, model mediasi, model gabungan antara regresi berganda dan mediasi, dan model kompleks. Pada penelitian ini akan digunakan path analysis dengan model regresi linier berganda. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam analisis jalur; 1. Merumuskan hipotesis Hipotesis : Kepemimpinan dan Motivasi Kerja memiliki pengaruh terhadap Kinerja Karyawan. 2. Membuat model diagram jalur Model diagram jalur dibuat berdasarkan variabel-variabel yang dikaji, dalam penelitian ini variabel yang dikaji adalah kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan.
53
Gambar 3.1 Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Dari diagram di atas didapatkan persamaan strukturalnya yaitu: ܻ ൌ ߩܻܺଵ ߩܻܺଶ ߩܻߝ
3. Menghitung koefisien jalur secara simultan
Hipotesis dalam bentuk statistik dirumuskan sebagai berikut; ܪ ߩଵ ൌ ߩଶ = 0 ܪଵ ߩଵ ൌ ߩଶ ≠ 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut; ܪ : kepemimpinan dan motivasi kerja tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
ܪଵ : kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kaidah pengujian signifikansi: Jika nilai sig < 0,05, maka memiliki pengaruh signifikan. Jika nilai sig > 0,05, maka tidak memiliki pengaruh signifikan.
54
Nilai koefisien jalur secara simultan dilambangkan dengan ܴଶ atau disebut
juga koefisien determinasi. Nilai ini digunakan sebagai besaran nilai untuk mengekspresikan besarnya jumlah pengaruh semua variabel exogenous terhadap variabel endogenous secara gabungan. (Jonathan Sarwono, 2012:26) 4. Menghitung koefisien jalur secara parsial a. Menghitung pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Hipotesis dalam bentuk statistik dirumuskan sebagai berikut; ܪ ∶ ߩଵ = 0 ܪଵ ∶ ߩଵ > 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut; ܪ : kepemimpinan tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. ܪଵ : kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
b. Menghitung pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Hipotesis dalam bentuk statistik dirumuskan sebagai berikut; ܪ ∶ ߩଶ = 0 ܪଵ ∶ ߩଶ > 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut; ܪ : motivasi kerja tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. ܪଵ : motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kaidah pengujian signifikansi:
Jika nilai sig < 0,05, maka memiliki pengaruh signifikan. Jika nilai sig > 0,05, maka tidak memiliki pengaruh signifikan.
55
Koefisien jalur (ρ) mengambil nilai dari bobot beta/koefisien beta (β), yang merupakan koefisien regresi yang sudah distandarisasikan (standardized regression coefficient) yang menunjukkan jumlah perubahan dalam variabel dependen endogenous yang dihubungkan dengan perubahan (kenaikan atau penurunan) dalam satu standar deviasi pada variabel bebas exogenous saat dilakukan pengendalian pengaruh terhadap variabel-variabel independen lainnya.
56
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1
Hasil Penelitian Berikut ini akan dijelaskan mengenai sejarah singkat dari perusahaan yang
diteliti, yaitu Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, karakteristik karyawan yang menjadi responden dalam pengisian kuesioner, dan hasil penelitian dari pengolahan data yang didapatkan. 4.1.1
Profil Perusahaan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Bandung terletak di Jalan
Ciumbuleuit No. 42 A dan sudah berdiri sejak tahun 2005 lalu. Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen merupakan hotel bertaraf bintang 4 ketiga yang dibangun oleh Group Best Image Residence (BIRD). Terdapat 3 hotel dengan konsep apartemen yang dibangun oleh Group BIRD, yang pertama adalah The Majesty Hotel dan Apartemen, Grand Setiabudhi Hotel dan Apartemen, Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, dan terakhir BTC Hotel yang merupakan satusatunya berkonsep full hotel dan bertaraf hotel bintang 3. Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen masuk ke dalam klasifikasi hotel bintang 4 karena telah memenuhi standar ketentuan SK Menparpostel RI No. PM/PW 301/PHB-77. Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen telah memiliki 90 unit kamar dan 66 unit diantaranya adalah kamar suite, 6 ruang pertemuan, kolam renang, fitness centre, restaurant, free wi-fi, dan juga mini market. Selain dapat menikmati fasilitas-fasilitas yang disediakan secara gratis, tamu juga sudah mendapatkan free breakfast sesuai dengan tipe kamar yang mereka pesan. Tipe
57
kamar di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen terdiri dari 6 jenis tipe kamar, yaitu; Tabel 4.1 Tipe-tipe Kamar Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartement
Luas (m²)
Jumlah Kamar
Deluxe (1 kamar tidur)
24
Junior Suite (1 kamar tidur)
Tipe Kamar
Konfigurasi Kamar Tempat Tidur
Ruang Tamu
Kamar Mandi
Mini Pantry
24
1 King/Twin Size
-
Standing Shower
-
42
10
1 King Size
V
Bath Tub
V
Executive Suite (2 kamar tidur)
48
24
1 King & 1 Single Size
V
Bath Tub
V
Family Suite (2 kamar tidur)
75
7
1 King & 1 Single Size
V
2 Standing Shower
V
Superior Suite (3 kamar tidur)
75
9
1 King & 2 Single Size
V
2 Standing Shower
V
Grand Suite (3 kamar tidur)
98
16
1 King, 1 Twin, & 1 Single Size
V
Standing Shower & Bath Tub
V
Total Kamar
90
Sumber : Front Office Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, 2012 Jumlah kamar dengan tipe apartemen lebih banyak dibandingkan dengan kamar dengan tipe studio (Deluxe), hal ini menunjukkan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartement mencoba untuk menarik tamu-tamu keluarga yang berlibur, selain itu dikarenakan hotel masih jarangnya hotel dengan konsep apartemen di Kota Bandung. Namun, tanpa mengkesampingkan tamu yang datang dengan alasan bisnis, tetap disediakan kamar yang bisa dihuni hanya untuk 1-2 orang saja yaitu Deluxe dan Junior Suite.
58
4.1.2
Visi dan Misi Perusahaan Berikut ini akan disampaikan visi dan misi Galeri Ciumbuleuit Hotel dan
Apartemen; 1. Visi Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen “Menciptakan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sebagai hotel apartemen yang dikenal, disukai, dan dicintai pelanggan.” Visi ini memiliki arti dan harapan agar Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen dapat terus bertahan dalam persaingan dengan hotel-hotel lain yang banyak bermunculan di Kota Bandung. 2. Misi Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen a. Mewujudkan pelayanan prima dengan merealisasikan kinerja bersama. b. Merealisasikan budaya membaca untuk meningkatkan ilmu pengetahuan, teknologi, dan kreasi karyawan. c. Mewujudkan kepedulian dan saling persaya sesama karyawan. d. Berinovasi kreatif untuk menciptakan produk yang berkualitas dan dikenal luas. e. Penggunaan bahan ramah lingkungan untuk mewujudkan program “Go Green”. f. Lebih meningkatkan keharmonisa dengan para tenant. Misi di atas menunjukan bahwa perusahaan bukan hanya mementingkan bagaimana pelayanan yang diberikan kepada tamu, tetapi juga mementingkan perkembangan kemampuan karyawan, dan hubungan perusahaan dengan lingkungan sekitar.
59
4.1.3
Karakteristik Umum Responden Karakteristik responden yang diteliti dikelompokan berdasarkan jenis
kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan lama bekerja di perusahaan. 1. Jenis Kelamin Responden Pengelompokkan jenis kelamin menjadi Lelaki (L) dan Perempuan (P), dari 115 responden yang mengisi kuesioner didapatkan hasil sebagai berikut; Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin
frekuensi (f)
%
Lelaki (L)
80
70
Perempuan (P)
35
30
Jumlah
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel di atas menghasilkan bahwa karyawan yang bekerja di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen lebih banyak lelaki, yaitu mencapai 70% dari keseluruhan karyawan. Hal ini dikarenakan lebih banyak pekerjaan yang harus dikerjakan oleh lelaki, dan sedikit pekerjaan yang bisa ditempati oleh karyawan perempuan. Karyawan perempuan bisanya hanya ditempatkan di beberapa bagian seperti laundry, front office, sales & marketing, dan f&b service. Dalam satu bagian pun hanya diperlukan beberapa perempuan saja, dan mereka lebih banyak ditempatkan pada bagian depan yang berhubungan langsung dengan tamu. Selain itu, menurut Troll dan Schwartz yang dikutip oleh Sopah (1999) perbedaan antara lelaki dan perempuan terletak pada tingkah laku dan cara bersosialisasi, dimana lelaki lebih kompetitif, aktif, dan mandiri, sedangkan perempuan lebih pasif dan bergantung kepada orang lain. Karena pertimbangan
60
tersebut perusahaan lebih banyak merekrut karyawan dengan jenis kelamin lelaki. 2. Usia Responden Pengelompokkan responden berdasarkan usia dibagi menjadi 3 kelas, data yang berasal dari 115 responden dihasilkan data sebagai berikut; Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Usia Responden No.
Interval Kelas
frekuensi (f)
%
1
< 24
39
34
2
25-44
72
63
3
45-64
4
3
115
100
Jumlah
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel di atas menunjukan bahwa sebagian besar karyawan berusia antara 25-44 tahun, dengan persentase mencapai 63% dari total karyawan. Menurut pendapat Donald Super (1963) usia tersebut merupakan fase pemantapan (establishment) yang memiliki ciri memiliki usaha tekun memantapkan diri melalui selu-beluk pengalaman selama menjalani karir tertentu. Hal tersebut artinya pada rentang usia tersebut motivasi karyawan untuk bekerja masih tinggi, dibandingkan dengan mereka yang berusia lebih tua. Usia 3. Lama Bekerja Responden Pengelompokkan responden berdasarkan tingkat pendidikan dibagi menjadi 4 kelompok. Dari 115 responden yang mengisi kuesioner didapatkan hasil sebagai berikut;
61
Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Tingkat Pendidikan Responden Tingkat Pendidikan
frekuensi (f)
% kumulatif
SMA/SMK
64
56
D3
31
27
S1
19
17
S2
1
1
115
100
Jumlah
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel di atas menunjukan bahwa hampir 56% karyawannya memiliki pendidikan terakhir SMA/SMK, hal ini dikarenakan banyaknya karyawan yang memang menempuh pendidikan khusus perhotelan atau pariwisata terlebih dahulu, dan lebih memilih untuk langsung bekerja dibandingkan melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi. Hal ini juga diindikasikan karena sangat jarang universitas pariwisata dengan jenjang pendidikan S1 yang menyediakan fasilitas kelas karyawan. Clayton Aldelfer mengenai teori “ERG” bahwa semakin kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah terpuaskan; artinya semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang maka semakin tinggi motivasi mereka untuk memiliki prestasi lain dalam bekerja. 4. Lama Bekerja Responden Lama bekerja responden dimulai dari hanya beberapa bulan hingga 7 tahun, dari total 115 responden yang mengisi kuesioner didapatkan hasil sebagai berikut;
62
Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Lama Bekerja Responden Lama Bekerja
frekuensi (f)
%
< 2 tahun
33
29
3 - 5 tahun
44
38
7 - 8 tahun
38
33
Jumlah
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel di atas menunjukan persentase terbesar berada pada responden yang sudah bekerja selama 3-5 tahun, yaitu 38%. Motivasi karyawan dapat dipengaruhi oleh lamanya mereka bekerja dalam suatu perusahaan, hal ini didasarkan kepada dua kategori aktivitas menurut Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1982) yang kembali dikutip oleh Miftah Toha (2012), yaitu aktivitas terarah ke tujuan dan aktivitas tujuan. Menurut teori tersebut tujuan karyawan yang baru dalam suatu organisasi akan berbeda dengan mereka yang sudah lama berada di dalamnya. Jika karyawan terus menerus melakukan aktivitas terarah ke tujuan dan aktivitas tujuan yang sama maka akan menyebabkan frustasi, dan mengurangi kekuatan akan kebutuhan atau dengan kata lain akan mengurangi motivasi kerja mereka dalam mencapai tujuan kerja. Lama bekerja karyawan juga mempengaruhi tingkat kekuasaan yang menyebabkan mereka dijadikan sebagai pemimpin bagi sebagian orang. Kekuasaan ini disebut dengan kekuasaan informasi yang dikemukakan oleh Raven dan Kruglanski (1975) ( Miftah Toha, 2012:333).
63
4.1.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Pada bagian ini akan dibahas mengenai hasil pengolahan dari instrument dan data yang diterima setelah proses penyebaran kuesioner. 1.
Hasil Uji Validitas Instrumen Uji validitas dilakukan untuk mengukur tingkat akurasi dan konsistensi yang
tinggi dari instrumen penelitian yang telah digunakan dalam pengumpulan data. Uji validitas dilakukan dengan mengkorelasikan setiap item dalam suatu variabel dengan total skornya. Nilai korelasi yang dihasilkan akan diuji dengan nilai ݎ௧
untuk melihat apakah tiap instrument sudah valid atau tidak. Nilai ݎ௧ ditentukan dengan α = 0,05 dan derajat kebebasan n – 2, maka didapatkan nilai ݎ௧ = 0,183.
Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Butir Instrument Kepemimpinan
Butir Instrument
Koefisien Korelasi
r tabel
Keterangan
1
0.807
0.183
Valid
2
0.676
0.183
Valid
3
0.838
0.183
Valid
4
0.670
0.183
Valid
5
0.787
0.183
Valid
6
0.723
0.183
Valid
7
0.605
0.183
Valid
8
0.559
0.183
Valid
9
0.662
0.183
Valid
10
0.510
0.183
Valid
11
0.623
0.183
Valid
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
64
Tabel 4.6 menunjukan bahwa instrument penelitian kepemimpinan terdiri dari 11 pertanyaan, dan semuanya memiliki nilai korelasi lebih besar dari ݎ௧. Hal tersebut berarti kesepuluh instrument penelitian kepemimpinan sudah valid, dan semua instrument sudah layak digunakan dalam penelitian Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Butir Instrument Motivasi Kerja Butir Instrument
Koefisien Korelasi
r tabel
Keterangan
1
0.587
0.183
Valid
2
0.740
0.183
Valid
3
0.745
0.183
Valid
4
0.697
0.183
Valid
5
0.612
0.183
Valid
6
0.664
0.183
Valid
7
0.513
0.183
Valid
8
0.529
0.183
Valid
9
0.549
0.183
Valid
10
0.757
0.183
Valid
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel 4.7 menunjukan bahwa instrument penelitian motivasi kerja terdiri dari 10 pertanyaan, dan semuanya memiliki nilai korelasi lebih besar dari ݎ௧. Hal tersebut berarti kesepuluh instrument penelitian motivasi kerja sudah valid, dan semua instrument sudah layak digunakan dalam penelitian.
65
Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Butir Instrument Kinerja Karyawan Butir Instrument
Koefisien Korelasi
r tabel Keterangan
1
0.572
0.183
Valid
2
0.548
0.183
Valid
3
0.369
0.183
Valid
4
0.521
0.183
Valid
5
0.433
0.183
Valid
6
0.465
0.183
Valid
7
0.380
0.183
Valid
8
0.510
0.183
Valid
9
0.375
0.183
Valid
10
0.600
0.183
Valid
11
0.530
0.183
Valid
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel 4.8 menunjukan bahwa instrument penelitian kinerja karyawan terdiri dari 11 pertanyaan, dan semuanya memiliki nilai korelasi lebih besar dari ݎ௧. Hal tersebut berarti kesepuluh instrument penelitian kinerja karyawan sudah valid, dan semua instrument sudah layak digunakan dalam penelitian. 2.
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Uji reliabilitas dilakukan untuk memastikan apakah instrument yang
dipakai reliable atau tidak, maksud dari reliable adalah jika instrument tersebut diujikan berulang-ulang maka hasilnya akan sama. Untuk pengujian reliabilitas digunakan teknik Alpha Cronbach. Nilai dari Alpha Cronbach yang dihasilkan kemudian dibandingkan dengan nilai ݎ௧ untuk melihat apakah instrument
66
sudah reliable atau tidak. Nilai ݎ௧ ditentukan dengan α = 0,05 dan derajat kebebasan n – 2, maka didapatkan nilai ݎ௧ = 0,183. Jika ditemukan bahwa nilai Alpha Cronbach lebih besar dari 0,183 maka seluruh instrument dikatakan reliable. Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan
Alpha Cronbach
Kriteria
Keterangan
0.883
Motivasi Kerja
0.839
Kinerja Karyawan
0.670
Reliable Alpha Cronbach > r tabel (0,183) maka reliable
Reliable Reliable
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Tabel 4.9 menunjukan bahwa seluruh butir instrument penelitian kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan memiliki nilai Alpha Cronbach lebih besar dari ݎ௧, yang berarti seluruh butir instrument penelitian sudah reliable, dan layak untuk digunakan dalam penelitian.
4.1.5 Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen telah membuktikan bahwa pemimpin di sana adalah orang-orang yang patut untuk dihormati, dapat dipercaya, bisa memberikan contoh yang baik, dan bisa menjadi orang yang bijaksana di mata para karyawannya. Tercapainya seluruh indikator kepemimpinan tersebut, menghasilkan kesimpulan bahwa pemimpin sudah bisa memberikan pengaruh yang ideal dan positif kepada hampir seluruh karyawan. Hal ini berdampak kepada perasaan aman para karyawan
67
karena merasa berada di bawah kepemimpinan yang benar dalam membawa timnya mencapai tujuan. Bagi departemen operasional pemberian motivasi biasanya dilakukan pada saat briefing, sedangkan untuk back office dilakukan pada saat pertemuan khusus untuk masing-masing departemen tersebut. Pemberian motivasi yang dilakukan oleh pemimpin biasanya dengan cara menampilkan cuplikan film-film pendek yang syarat akan makna kehidupan, atau berisikan tentang kegiatan hotel lain sebagai perbandingan untuk memotivasi karyawan agar bisa bekerja lebih baik juga mengambil contoh untuk dilakukan di kegiatan kerja sehari-hari. Namun hal tersebut tidak bisa dilakukan setiap hari karena kendala waktu, terlebih lagi untuk departemen operasional yang kegiatan kerjanya sangat tidak bisa diprediksi. Untuk mensiasatinya, pemberian motivasi terkadang dilakukan di sela-sela briefing sore hari. Selain berfungsi sebagai waktu untuk melakukan over-handle, briefing sore juga sering dilakukan pemimpin untuk mengingatkan tentang target yang masih harus dicapai atau sekedar mengingatkan sudah sejauh mana target tersebut tercapai. Untuk beberapa departemen seperti front office, sales & marketing, food & beverage, dan accounting target yang harus dicapai lebih ditekankan kepada pencapaian revenue dan penekanan pengeluaran biaya. Dalam pengambilan suatu keputusan, pemimpin jarang meminta karyawannya untuk memberikan sumbangan ide atau pendapat. Jika hal itu diperlukan, maka hanya orang-orang yang dianggap mampu dan layak memberikan pendapat. Hal ini menyebabkan kurang maksimalnya peran pemimpin dalam memunculkan ide-ide kreatif dan memberikan kebebasan
68
berpendapat diantara karyawannya. Namun, untuk pengembangan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan masalah sudah dijalankan cukup baik. Pemimpin sudah sering memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bisa menyelesaikan masalahnya sendiri terlebih dahulu. Pemimpin juga memperhatikan perkembangan karir karyawan, karena manajemen memang lebih suka melakukan perekrutan dari dalam dibandingkan dengan mengambil karyawan baru dari luar perusahaan. Tawaran untuk menempati posisi jabatan yang kosong akan diprioritaskan untuk karyawan yang dianggap
mampu
untuk
menempatinya.
Hal
ini
dilakukan
karena
mempertimbangkan waktu yang diperlukan untuk seorang karyawan baru dalam beradaptasi dengan lingkungan akan lebih lama dibandingkan dengan merekrut karyawan dari dalam yang sudah mengetahui alur kerja dan situasi lingkungan kerjanya. Pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sering berusaha menciptakan suasana atau lingkungan kerja yang menyenangkan guna menunjang kinerja karyawannya, selain itu menjalin hubungan baik dengan karyawan juga akan sangat berpengaruh terhadap hasil kerja mereka. Setiap departemen akan mengadakan acaranya masing-masing untuk menjalin kedekatan antar anggota timnya. 4.1.6 Tanggapan
Responden
Mengenai
Kepemimpinan
di
Galeri
Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Kepemimpinan merupakan salah satu faktor penting dalam suatu perusahaan. Dalam perannya, kepemimpinan dapat meningkatkan loyalitas,
69
motivasi kerja, dan kenyamanan bagi karyawannya. Kepemimpinan juga bertugas untuk mengajak para karyawannya untuk dapat bekerja sebagai satu tim dalammencapai tujuan bersama. Berikut ini adalah tanggapan responden mengenai kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sesuai dengan indikator pertanyaan yang diberikan; 1. Idealized Influence Idealized influence, adalah sifat pemimpin yang mampu memberikan arahan yang baik, sehingga dapat dijadikan contoh dan panutan bagi seluruh karyawannya. Pemimpin yang mampu memberikan pengaruh yang ideal dan positif akan dengan mudah mendapatkan simpati, rasa hormat, dan kepercayaan dari karyawannya, hal tersebut akan memudahkan ia memimpin dan mempengaruhi karyawannya untuk bisa menghasilkan kinerja yang lebih baik lagi. a. Dihormati oleh karyawan Tabel 4.10 Pemimpin yang Dihormati oleh Karyawan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
28
24
Setuju
62
54
Kurang Setuju
17
15
Tidak Setuju
8
7
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
70
Tabel di atas menunjukan kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah pemimpin yang dihormati, seperti ditunjukan pada tabel 4.10 bahwa 62 orang karyawan setuju jika pemimpin mereka adalah pemimpin yang patut untuk dihormati. Rasa hormat karyawan ditunjukkan dengan proses kerja yang struktural. Semua kegiatan harus atas ijin pemimpin atau orang yang dipercayakan untuk mengambil alih tanggung jawabnya, atau setidaknya pemimpin mendapatkan report dari kegiatan yang dilakukan. b. Dapat dipercaya Tabel 4.11 Pemimpin yang Dapat Dipercaya Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
18
16
Setuju
62
54
Kurang Setuju
22
19
Tidak Setuju
13
11
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 62 orang atau 54% karyawan setuju bahwa pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah seseorang yang dapat dipercaya. Hal ini dapat dilihat saat karyawan melakukan kesalahan, pemimpin tidak akan berusaha menjatuhkan dan lepas tangan atas masalah yang ada, tetapi ia berusaha agar karyawannya tidak mendapatkan hukuman yang terlalu berat. Selain itu, kepercayaan ini juga dapat muncul disaat pemimpin mampu membela karyawannya disaat
71
terjadi complaint. Pemimpin tidak akan langsung menyalahkan karyawan, tetapi akan mencoba mengevaluasi terlebih dahulu bagaimana complaint tersebut bisa terjadi. Baru setelah itu mencarikan solusi yang terbaik untuk tamu, dan tidak menjatuhkan karyawannya di depan tamu tersebut. c. Dapat menjadi panutan Tabel 4.12 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
24
21
Setuju
59
51
Kurang Setuju
30
26
Tidak Setuju
2
2
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 59 orang atau 51% karyawan setuju bahwa pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah seseorang yang layak untuk dijadikan panutan. Pemimpin memberikan contoh dalam hal bekerja seperti cara yang baik menangani dan meminimalisir complaint, menyelesaikan masalah, mencari solusi, manajemen waktu, dan lain sebagainya, contoh lain yang diberikan adalah kesedian pemimpin untuk turun tangan membantu pekerjaan karyawannya jika mereka, seperti membantu membawakan barang-barang bawaan tamu, membersihkan perlengkapan restaurant, dan ikut membereskan kamar bekas pakai.
72
Tabel 4.13 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
14
12
Setuju
82
71
Kurang Setuju
18
16
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah pemimpin yang yang bisa memimpin dengan cara yang bijaksana, hal ini ditunjukan dengan sebanyak 82 orang atau 71% karyawan merasa setuju mengenai hal tersebut. Kebijaksanaan pemimpin dapat terlihat disaat karyawan melakukan kesalahan, pemimpin tidak langsung memberikan hukuman tetapi akan melakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap masalah yang muncul. Pemimpin akan mencoba mencari tahu keadaan yang sebenarnya terjadi, dan tidak hanya mendengar dari satu pihak saja. Hal tersebut membuktikan bahwa pemimpin secara bijaksana dalam mengambil keputusan yang menyangkut kepentingan karyawan. 2. Inspirational Motivation Inspirational motivation, adalah sifat pemimpin yang mampu memberikan motivasi kerja atau dorongan kepada karyawannya dalam bekerja. Hal ini
73
dapat dilakukan dengan menjelaskan target-target yang harus dicapai, yang akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih giat lagi demi mencapar target tersebut. a. Dapat menjadi motivator Tabel 4.14 Pemimpin Dapat Menjadi Motivator Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
11
10
Setuju
80
70
Kurang Setuju
9
8
Tidak Setuju
15
13
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 80 orang atau 70% karyawan setuju bahwa pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen
adalah
seseorang
yang
dapat
menjadi
motivator
bagi
karyawannya. Motivasi diberikan dengan cara menampilkan cuplikan film yang kemudian akan diambil maknanya oleh motivator, selain itu karyawan yang hadir akan diberi kesempatan untuk mengutarakan pelajaran yang dapat diambil dari film pendek tersebut. Selain menampilkan cuplikan film, pemberian motivasi juga bisa berupa menampilkan slide yang berisikan materi yang memotivasi.
74
b. Dapat menetapkan tujuan kelompok Tabel 4.15 Pemimpin Dapat Menetapkan Tujuan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
5
4
Setuju
65
57
Kurang Setuju
33
29
Tidak Setuju
1
0.9
Sangat Tidak Setuju
11
10
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 65 orang atau 57% karyawan setuju bahwa kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalahh pemimpin yang dapat menetapkan dan menjelaskan target kerja. Pencapaian revenue akan sering dibahas oleh departemen yang bertugas untuk menghasilkan pendapatan bagi perusahaan, seperti front office, sales & marketing, dan food & beverage. Target lain yang dibicarakan adalah berapa persen cost yang dikeluarkan, dan target pemberian training yang harus dilakukan. 3. Intellectual Simulation Intellectual Simulation, dengan memiliki sifat ini maka pemimpin harus memiliki kemampuan untuk merangsang karyawannya memunculkan ide dan
75
gagasan baru, selain itu seorang pemimpin harus bisa mengembangkan kemampuan seluruh karyawannya. a. Memunculkan ide kreatif Tabel 4.16 Pemimpin Dapat Memunculkan Ide Kreatif Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
16
14
Setuju
37
32
Kurang Setuju
59
51
Tidak Setuju
3
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 59 orang
atau 51%
karyawan kurang menyetujui jika pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah seorang yang mampu memunculkan ide kreatif, dan memberikan kebebasan dalam berpendapat. Hal tersebut terjadi karena pemimpin hanya akan meminta pendapat dari beberapa karyawan yang dianggap mampu dan memiliki keahlian dalam hal yang dibutuhkan. Karyawan yang diminta untuk memberikan pendapat dalam mengambil keputusan biasanya merupakan level supervisor dan shift leader saja, karena mereka yang dianggap memiliki kemampuan lebih dibandingkan yang lain.
76
b. Memberi kesempatan karyawan menjadi problem solver Tabel 4.17 Karyawan Diberi Kesempatan Menjadi Problem Solver Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
14
12
Setuju
56
49
Kurang Setuju
45
39
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Dari data di atas menunjukan bahwa 56 orang atau 49% menyetujui bahwa pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah seseorang
yang
memberikan
kesempatan
kepada
karyawan
untuk
menyelesaikan masalahnya sendiri. Hal tersebut terlihat saat pemimpin tidak akan langsung menangani complaint tamu, tetapi akan membiarkan karyawan yang bersangkutan untuk menanganinya dan mencari solusi terbaik bagi masalah yang mereka hadapi. 4. Individualized Consideration Individualized Consideration, pemimpin harus memiliki pertimbangan sendiri mengenai perkembangan karir,
memenuhi kebutuhan karyawannya, dan
memberikan perhatian kepada karyawan yang bertujuan meningkatkan kinerja karyawan.
77
a. Memperhatikan perkembangan karir karyawan Tabel 4.18 Pemimpin Memperhatikan Perkembangan Karir Karyawan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
13
11
Setuju
67
58
Kurang Setuju
33
29
Tidak Setuju
2
2
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 67 orang atau 58% karyawan menyetujui bahwa pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen memperhatikan perkembangan karir karyawannya. Hal ini ditunjukkan saat manajemen Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen lebih memilih melakukan perekrutan karyawan dari dalam perusahaan, sehingga karyawan merasa perkembangan karirnya diperhatikan. Selain itu, pemimpin juga tidak segan untuk memberikan kesempatan karyawan untuk mendapatkan promosi jabatan di hotel lain yang sama-sama bergerak di bawah manajemen yang sama, yaitu Grand Setiabudi Hotel dan Apartemen, The Majesty Hotel dan Apartemen, dan BTC Hotel. Namun, hal tersebut tetap melalui tahap evaluasi terlebih dahulu oleh masing-masing departemen terkait, agar tidak mengganggu kegiatan kerja bagi departemen yang karyawannya berkurang.
78
b. Menciptakan lingkungan kerja yang baik Tabel 4.19 Pemimpin Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
11
10
Setuju
85
74
Kurang Setuju
18
16
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 85 orang atau 74% karyawan menyetujui pemimpin di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen dapat menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk menunjang kinerja karyawannya. Pemimpin tidak segan untuk meminta bantuan departemen terkait jika terjadi permasalahan yang mengganggu kenyaman kerja karyawannya. Sebagai contoh, pemimpin akan meminta pihak engineering untuk melakukan pengecatan tembok kantor yang sudah terlihat kusam, membiarkan
karyawannya
menata
ulang
kantor,
memiinta
bagian
housekeeping untuk selalu menjaga kebersihan lingkungan kerja mereka, memperhatikan kondisi peralatan kerja yang dipakai, dan tentu saja berusaha untuk menciptakan suasan yang menyenangkan dan hubungan yang harmonis dengan karyawannya.
79
c. Memiliki hubungan baik dengan karyawan Tabel 4.20 Pemimpin Berhubungan Baik dengan Karyawan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
9
8
Setuju
72
63
Kurang Setuju
20
17
Tidak Setuju
14
12
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa 72 orang atau 63% karyawan menyetujui pemimpin di Galeri Ciumbuleuti Hotel dan Apartemen memiliki hubungan baik dengan karyawannya. Komunikasi yang dilakukan pemimpin dan karyawan bukan hanya mengenai pekerjaan tetapi juga membicarakan hal lain di luar topik pekerjaan. Hubungan baik ini juga disebabkan karena setiap departemen pasti memiliki agenda kegiatan intern setiap bulannya, dan manajemen pun selalu mengadakan hal serupa yang dapat diikuti oleh seluruh karyawan dari berbagai departemen. Kegiatan tersebut bisa berupa outing, program team building, acara buka puasa bersama, hingga pengajian yang rutin dilakukan setiap minggunya. Berikut ini hasil jawaban responden atas kuesioner mengenai kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel berikut:
80
Tabel 4.21 Tabulasi Data Kuesioner Kepemimpinan Dimensi
Idealized Influence
Indikator Dihormati oleh karyawan Dapat dipercaya Dapat menjadi panutan
Inspirational Motivation
Intellectual Stimulation
Individualized Consideration
Dapat menjadi seorang motivator Dapat menetapkan tujuan Memunculkan ide kreatif Problem Solver Memperhatikan pengembangan karir karyawan Menciptakan lingkungan kerja yang baik Memiliki hubungan baik dengan karyawan
Frekuensi Jawaban
No. Butir Instrument
SS
S
KS
TS
STS
1
28
62
17
8
2
18
62
22
3
24
59
4
14
5
11
Total
Skor
-
115
455
13
-
115
430
30
2
-
115
450
82
18
1
-
115
454
80
9
15
-
115
432
%
78%
72% 6
5
65
33
1
11
115
397
7
16
37
59
3
-
115
411
8
14
56
45
-
-
115
429
9
13
67
33
2
-
115
436
10
11
85
18
1
-
115
451
11
9
72
20
14
-
115
421
73%
Jumlah Jawaban Jawaban Ideal (5 x 11 x 115) Persentase (%)
76%
4766 6325 75%
Sumber : Olah data Kuesioner, 2013 Tabel 4.21 didapatkan nilai sebesar 75%, yang artinya pemimpin sudah mampu menjadi pemimpin yang transformasional, yaitu memiliki visi yang jelas, bisa menggambarkan keadaan organisasi di masa yang akan datang, dan memenuhi syarat kepemimpinan yang diharapkan. Data di atas juga menunjukan bahwa kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah pemimpin memiliki perilaku yang menghasilkan rasa hormat (Idealized Influence), mampu memberikan motivasi (Inspirational Motivation),
81
menggali ide kreatif (Intellectual Stimulation), dan mampu memberikan perhatian khusus dan memelihara hubungan baik dengan karyawan (Individualized Consideration). Namun, berdasarkan hasil wawancara ditemukan bahwa karyawan merasakan peran pemimpin sebagai seorang yang memiliki perhatian khusus dan selalu memelihara hubungan baik dengan karyawan lebih besar dibandingkan dengan tiga peran pemimpin lainnya. Hal ini dikarenakan usaha pemimpin yang selalu mencari cara untuk tetap memiliki komunikasi yang baik dengan karyawan di sela-sela kesibukan mereka dalam menjalani tanggung jawab sebagai manager. Terdapat 11 pernyataan yang diajukan mengenai indikator-indikator dari keempat dimensi kepemimpinan, namun terdapat dua hal yang harus menjadi perhatian perusahaan, yaitu pemimpin masih kurang menjelaskan target/tujuan yang harus dicapai karyawan dalam bekerja dan masing kurang memberikan kesempatan karyawan untuk mengutarakan pendapat atau ide dalam proses pengambilan keputusan. Hal tersebut menunjukan kebingungan karyawan dalam bekerja, seakan-akan mereka bekerja tanpa tujuan yang jelas, dan disaat mereka tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan menyebabkan karyawan tidak merasakan peran pentingnya dalam suatu perusahaan. 4.1.7 Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Motivasi kerja karyawan dapat muncul seiring dengan keinginan dalam meraih suatu pencapaian, kekuasaan, dan memiliki hubungan yang baik dengan lingkungan disekitarnya. Pekerjaan di hotel sangat tidak bisa diprediksi
82
keadaannya, karena semua hal yang dikerjakan bersangkutan dengan keinginan tamu. Hal tesebut menjadikan karyawan terbiasa dengan tantangan yang sewaktuwaktu bisa saja terjadi, dan menyebabkan kejenuhan disaat masalah yang menjadi tantangan dalam bekerja tidak ada. Kebiasaan bekerja dibawah tantangan tersebut membuat karyawan mampu bekerja di bawah tekanan, dan menjadi pribadi yang lebih bertanggung jawab akan pekerjaannya dan orang lain. Bekerja dengan baik karena kebutuhan karyawan terhadap kekuasaan terjadi untuk membuktikan bahwa mereka adalah orang-orang yang dapat diperhitungkan dalam perusahaan. Hal ini dikarenaka sistem promosi yang dilakukan oleh perusahaan diprioritaskan kepada karyawan dari dalam, sehingga karyawan berusaha mencari kesempatan untuk dipromosikan dan menjadi salah satu orang yang dianggap memiliki wewenang. Hubungan antar karyawan terjalin dengan baik di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, hal ini bisa terjadi karena manajemen sendiri sering melakukan pertemuan bulanan yang dihadiri oleh seluruh karyawan. Selain itu kesadaran bahwa hubungan antar rekan kerja sangat penting guna menunjang lingkungan kerja yang baik sangat disadari betul oleh para karyawan. Hubungan baik ini bukan hanya terjalin dengan sesama rekan satu departemen saja, tetapi juga dengan departemen lain. Hal tersebut memudahkan proses komunikasi dalam bekerja antar departemen yang terkait, dimana pada akhirnya kerja sama yang terjalin akan sangat baik. Masing-masing karyawan berusaha untuk membantu satu sama lain, menciptakan hubungan yang baik antara karyawan dan pemimpinnya. Jika karyawan memiliki hubungan baik
83
dengan lingkungan tempat mereka bekerja, tentu saja hal tersebut tidak akan menghalangi semangat mereka dalam bekerja. 4.1.8 Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Motivasi kerja adalah suatu dorongan yang menyebabkan seseorang mau melakukan suatu pekerjaan berlandaskan rasa tanggung jawab. Motivasi dalam bekerja sangat dibutuhkan agar karyawan dapat menghasilkan kinerja yang baik dan memuaskan. Motivasi dalam bekerja dapat muncul dari dalam diri karyawan itu sendiri, maupun berasal dari dorongan lingkungan luar. Hal ini menjadi tugas pemimpin agar selalu menumbuhkan motivasi kerja kepada setiap karyawannya. 1. Need for Achievement (nAch) a.
Menyukai tantangan dalam pekerjaan Tabel 4.22 Karyawan Menyukai Tantangan dalam Pekerjaan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
66
57
Setuju
44
38
Kurang Setuju
5
4
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 66 orang atau 57% karyawan menyukai tantangan dalam pekerjaan yang memotivasi mereka
84
dalam bekerja. Tantangan yang sering terjadi dan dialami oleh karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen adalah keluhan, dan masalahmasalah
yang
tidak
terduga
menyangkut
kepentingan
para
tamu.
Ketidakpastian alur kerja menjadi suatu hal yang sudah biasa bagi para karyawan hotel. Hal ini karena bekerja di jasa perhotelan harus memenuhi kebutuhan banyak tamu yang memiliki cara pandang dan pola pikir berbeda mengenai kenyaman dan standar pelayanan yang diharapkan. Namun tantangan dalam memiliki hubungan dan memenuhi kepuasan tamu menjadikan bekerja di hotel menarik bagi sebagian orang. b. Tanggung jawab Tabel 4.23 Karyawan Termotivasi oleh Tanggung Jawab Kerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
32
28
Setuju
67
58
Kurang Setuju
12
10
Tidak Setuju
4
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 67 orang atau 58% karyawan setuju bahwa mereka termotivasi oleh tanggung jawab pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini terlihat karena beberapa departemen
85
menerapkan sistem shift dalam jam kerja yang menyebabkan karyawan dapat melimpahkan pekerjaan yang belum selesai kepada rekan kerja di shift berikutnya, tetapi hal tersebut tidak dimanfaatkan untuk selalu tidak menyelesaikan pekerjaan. Kesadaran bahwa setiap orang memiliki tugasnya masing-masing
sangat
disadari
oleh
para
karyawan,
namun
tidak
menghilangkan rasa kerja sama jika memang rekan yang lain butuh bantuan. Tanggung jawab seperti di atas juga mengakibatkan banyak karyawan sering melakukan lembur untuk menyelesaikan pekerjaan. c. Penghargaan dan prestasi kerja Tabel 4.24 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
13
11
Setuju
89
77
Kurang Setuju
7
6
Tidak Setuju
6
5
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 89 orang atau 77% karyawan termotivasi untuk bekerja lebih baik oleh penghargaan yang diberikan oleh pemimpin dan atau manajemen. Penghargaan yang diberikan biasanya dalam bentuk pemberian sertifikat, uang, benda seperti jam tangan atau cincin emas. Penghargaan ini diberikan kepada karyawan yang
86
berprestasi, seperti menjuarai test karyawan terbaik, test train the trainee, atau kepada karyawan yang memiliki perilaku kerja yang baik. Jika dinilai dengan nominal maka jumlah penghargaan tersebut tidaklah terlalu besar, tetapi secara rutin akan diberikan setiap tiga bulan sekali. Tabel 4.25 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
17
15
Setuju
79
69
Kurang Setuju
16
14
Tidak Setuju
3
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 79 orang atau 69% karyawan
termotivasi
untuk
menunjukan
bahwa
mereka
mampu
menghasilkan prestasi kerja yang baik dan mendapatkan apresiasi dari pemimpin. Cara karyawan menunjukan mereka memiliki prestasi adalah dengan mengikuti tes karyawan terbaik yang diselenggarakan setiap tiga bulan oleh manajemen. Dengan memenangkan tes tersebut membuktikan mereka memiliki kelebihan dibandingkan karyawan lain, dan hal itu adalah suatu pencapaian yang patut dibanggakan.
87
2. Need for Power (nPo) a. Mencari posisi dalam kelompok Tabel 4.26 Karyawan Termotivasi Mencari Posisi dalam Kelompok Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
29
25
Setuju
70
61
Kurang Setuju
15
13
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 70 orang atau 61% karyawan termotivasi untuk bekerja karena ingin memiliki posisi tertentu dalam kelompok. Hal ini terlihat saat karyawan berusaha untuk memiliki kinerja yang baik, orang yang dapat diandalkan untuk memberikan pendapat, dan menjadi orang yang dapat dipercaya. b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan Tabel 4.27 Karyawan Termotivasi Memperluas Kekuasaan Pilihan Jawaban Sangat Setuju
frekuensi (f) 28
(%) 24
Setuju
77
67
Kurang Setuju
6
5
Tidak Setuju
4
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
88
Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 77 orang atau 67% karyawan termotivasi untuk bekerja lebih baik karena ingin memiliki wewenang di dalam kelompok. Hal ini dilakukan dengan berusaha untuk mencapai jabatan startegis dalam kelompok, atau dengan menjadi karyawan biasa tetapi memiliki prestasi yang baik, kemampuan dan keahlian yang baik, juga sifat kepemimpinan yang dimiliki. 3. Need for Affiliation (nAff) a. Memiliki hubungan baik dengan organisasi Tabel 4.28 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
19
17
Sering
61
53
Kurang Setuju
28
24
Tidak Setuju
7
6
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 61 orang atau 53% karyawan termotivasi untuk bekerja karena keinginan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja. Hal ini terlihat karena mereka mencoba meluangkan waktu untuk bisa berkomunikasi dengan rekan kerjanya untuk mempererat hubungan. Biasanya mereka sering berkunjung ke salah satu rumah karyawan lain secara bergiliran setiap bulannya, atau menyewa villa dan menginap bagi karyawan yang memiliki kesempatan menginap.
89
Tabel 4.29 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
37
32
Setuju
69
60
Kurang Setuju
8
7
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 69 orang atau 60% karyawan termotivasi untuk bekerja karena ingin memiliki hubungan baik dengan rekan kerja berbeda departemen. Hal ini ditunjukan saat setiap departemen terkait melakukan pertemuan yang membahas mengenai kegiatan kerja yang saling berhubungan dengan departemennya masing-masing. Hal ini
bertujuan
untuk
memperlancar
kerja
sama
dan
menghindari
kesalahpahaman antar karyawan. Tabel 4.30 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
40
35
Setuju
56
49
Kurang Setuju
14
12
Tidak Setuju
5
4
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
90
Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 56 orang atau 49% karyawan motivasi bekerjanya terpengaruh oleh lingkungan kerja. Sebagai contoh setiap departemen sering menata ulang kantor mereka, mengganti kursi kerja, atau meminta penambahan pembuangan udara dari dapur untuk meningkatkan motivasi mereka dalam bekerja. b. Memiliki kerja sama yang baik Tabel 4.31 Karyawan Termotivasi Memiliki Kerja Sama yang Baik Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
33
29
Setuju
66
57
Kurang Setuju
12
10
Tidak Setuju
4
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 66 orang atau 57% karyawan termotivasi untuk memiliki kerja sama yang baik, dengan cara sering membantu pekerjaan rekan kerjanya. Sebagai contoh receptionist tidak segan membantu bagian reservasi dalam menyiapkan form registrasi check in, karena jika tidak selesai akan menghambat receptionist dalam melayani tamu yang datang sehingga bisa memicu terjadinya keluhan dari para tamu, dan hal semacam ini tentu saja harus dihindari oleh semua departemen.
91
Tabel 4.32 Tabulasi Data Kuesioner Motivasi Kerja Karyawan Dimensi
Indikator
Menyukai tantangan pekerjaan Tanggung Need for jawab Achievement Pengharga an dan prestasi kerja Mencari posisi dalam kelompok Need for Mencari Power kesempata n untuk memperlu as kekuasaan Memiliki hubungan baik dengan Need for organisasi Affiliation Memiliki kerja sama yang baik Jumlah Jawaban
Frekuensi Jawaban
No. Butir Instrument
SS
S
KS
TS
STS
1
66
44
5
-
2
32
67
12
3
13
89
4
17
5
29
Total
Skor
-
115
521
4
-
115
472
7
6
-
115
454
79
16
3
-
115
455
70
15
1
-
115
472
%
82%
82% 6
28
77
6
4
-
115
474
7
19
61
28
7
-
115
437
8
37
69
8
1
-
115
487
9
40
56
14
5
-
115
476
10
33
66
12
4
-
115
473
Jawaban Ideal (5 x 10 x 115) Persentase (%)
81%
4721 5750 82%
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Berdasarkan tabel 4.32 di atas menghasilkan nilai 82%, yang artinya motivasi kerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sangat tinggi. Motivasi karyawan yang disebabkan oleh kebutuhan karyawan untuk memiliki prestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk berkuasa (Need for Power), dan kebutuhan untuk memiliki afiliasi/hubungan (Need for Affiliation) sangat tinggi seperti ditunjukan oleh tabel di atas. Namun, berdasarkan
92
wawancara kebutuhan yang paling berpengaruh terhadap motivasi mereka dalam bekerja adalah kebutuhan untuk berkuasa. Hal ini karena anggapan bahwa disaat seseorang memiliki kekuasaan, maka secara tidak langsung mereka sudah dapat mencapai prestasi dalam bekerja, sehingga mereka dapat mencapai posisi strategis dan memiliki wewenang dalam organisasi yang secara tidak langsung juga akan meningkatkan kompensasi yang mereka terima. Motivasi kerja yang sangat tinggi juga dikarenakan sebagian besar karyawan berada dalam rentang usia 25-44 tahun yang artinya berada dalam fase pemantapan, yaitu fase dimana seseorang secara tekun berusaha untuk mapan dalam karir yang sedang mereka jalani, dan mayoritas karyawan berjenis kelamin lelaki yang secara perilaku lebih kompetitif, aktif, dan mandiri. Terdapat 10 pernyataan yang diajukan kepada responden, namun terdapat dua hal yang menunjukan bahwa karyawan merasa kurang termotivasi oleh pemberian penghargaan dan prestasi kerja, juga meluangkan waktu dengan rekan kerjanya. Hal ini bisa terjadi jika penghargaan yang diberikan tidak menarik bagi karyawan, dan karyawan tidak menyadari betul manfaat memiliki komunikasi dan hubungan yang baik dengan rekan kerja bagi kinerja mereka masing-masing. 4.1.9 Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Kuantitas kerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen dinilai berdasarkan seberapa banyak pekerjaan yang mampu dikerjakan, kesediaan untuk lembur, dan jumlah kesalahan yang dilakukan. Karyawan sering menyelesaikan pekerjaannya maupun pekerjaan orang lain. Pernyataan ini karena karyawan dituntut untuk memiliki keterampilan dalam berbagai jenis pekerjaan,
93
ini bertujuan disaat ada karyawan yang berhalangan masuk maka rekannya yang lain dapat menggantikannya. Hal yang sama berlaku dalam jam kerja, karyawan sering bersedia lembur jika rekan kerja yang lain tidak masuk, atau sedang banyak pekerjaan yang harus diselesesaikan. Kesulitan bekerja berhadapan dengan tamu adalah saat karyawan menghadapi manusia yang bisa berfikir dan merasakan, karena itu kesalahan yang terjadi harus sangat diminimalisir. Semua departemen harus memberikan kualitas kerja yang baik, agar bisa memberikan kepuasan kepada tamu. Kualitas kerja yang baik akan berbanding lurus dengan kepuasan tamu, semakin baik kualitasnya maka semakin tinggi kepuasan yang dirasakan tamu. 4.1.10 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Berikut ini akan dijelaskan tanggapan responden mengenai kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen berdasarkan kuesioner yang disebarkan. 1. Kuantitatif a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan Tabel 4.33 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan Pilihan Jawaban Sangat Setuju Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Jumlah Responden Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
frekuensi (f) 15 88 12 0 0 115
(%) 13 77 10 0 0 100
94
Dari data di atas menunjukan bahwa 88 orang atau 77% karyawan bekerja sesuai dengan prosedur yang ditetapkan. Prosedur yang dilakukan oleh karyawan mulai dari proses check in, check out, prosedur penanganan barang bawaan tamu, hingga prosedur saat housekeeping akan memasuki kamar tamu. Semua prosedur tersebut sudah menjadi suatu kebiasaan bagi mereka, namun tentu saja pemimpin harus tetap melakukan pengawasan terhadap semua kegiatan kerja para karyawannya. Tabel 4.34 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
21
18
Setuju
88
77
Kurang Setuju
5
4
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 88 orang atau 77% karyawan melakukan pekerjaannya secara terorganisis. Karyawan akan bekerja sesuai dengan tahapan yang telah ditentukan oleh perusahaan, sebagai contoh dapat dipastikan sebelum waktu check in maka form registrasi sudah disiapkan agar memudahkan para receptionist dalam melayani tamu, selain itu room attendant selalu mempersiapkan berapa banyak kebutuhan perlengkapan kamar.
95
b. Waktu dalam bekerja Tabel 4.35 Waktu Dalam Bekerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
27
23
Setuju
74
64
Kurang Setuju
14
12
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 74 orang atau 64% karyawan memiliki flexibilitas mengenai jam kerja. Karyawan yang bekerja di departemen operasional harus lebih memiliki flexibilitas dalam jam kerja dibandingkan dengan department non-operasional atau back office, hal ini karena departemen operasional terbagi menjadi beberapa jam kerja, antara lain pagi, middle, sore dan malam. Selain jam kerja yang berbeda, hari libur untuk karyawan operasional pun tidak sama dengan karyawan yang lain. Saat hari libur maka karyawan back office tidak bekerja, berbeda dengan departemen operasional yang lebih membutuhkan karyawan lebih banyak untuk menangani tamu yang datang. Namun, bukan berarti karyawan back office tidak harus memiliki flexibilitas mengenai jam karena dalam mengerjakan laporan akhir bulan mereka harus lembur bahkan bekerja di hari minggu.
96
Tabel 4.36 Waktu Dalam Bekerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
29
25
Setuju
75
65
Kurang Setuju
8
7
Tidak Setuju
3
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 75 orang atau 65% karyawan sering bersedia lembur saat rekan kerja berhalangan masuk. Hal ini ditunjukan saat periode high season dimana karyawan banyak yang melakukan lembur guna menunjang kinerja masing-masing departemen, selain itu jika salah satu karyawan sedang ijin kerja maka rekannya yang lain akan bersedia mengggantikannya. c. Jumlah kesalahan dalam bekerja Tabel 4.37 Jumlah Kesalahan Dalam Bekerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
9
8
Setuju
81
70
Kurang Setuju
24
21
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
97
Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 81 orang atau 70% karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar. Masing-masing karyawan berusahan untuk bisa memberikan pelayanan yang baik kepada tamu, mulai dari menyelesaikan proses check-in dengan cepat, membersihkan kamar tamu dengan baik, hingga menyediakan makan pagi bagi para tamu hingga selesai. d. Jumlah dan jenis pekerjaan Tabel 4.38 Jumlah dan Jenis Pekerjaan Pilihan Jawaban Sangat Setuju Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Jumlah Responden
frekuensi (f) 29 66 20 0 0 115
(%) 25 57 17 0 0 100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 66 orang atau 57% karyawan bisa melakukan semua jenis pekerjaan, meskipun itu bukan tanggung jawab mereka. Hal ini dapat dilihat saat seorang karyawan accounting harus mampu memiliki pengetahuan mengenai jenis-jenis kamar jika kebetulan ada tamu yang bertanya kepadanya. Contoh lainnya, receptionist harus bisa menerima pesanan makanan jika sewaktu-waktu ada tamu yang memesan, sedangkan karyawan restaurant sedang menangani tamu yang lain, hal ini karena lokasi salah satu restaurant berdekatan dengan kantor front office.
98
2. Kualitatif a. Kualitas pekerjaan Tabel 4.39 Kualitas Pekerjaan Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
4
3
Setuju
55
48
Kurang Setuju
49
43
Tidak Setuju
7
6
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 55 orang atau 48% karyawan bekerja dengan memenuhi standar yang diharapkan oleh pemimpin. Standar yang harus dipenuhi mulai dari bagaimana standarisasi rasa makanan, minimal persediaan barang, hingga lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan kamar yang akan digunakan oleh tamu. b. Ketepatan waktu Tabel 4.40 Ketepatan Waktu Menyelesaikan Tugas Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
2
2
Setuju
68
59
Kurang Setuju
34
30
Tidak Setuju
11
10
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013
99
Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 68 orang atau 59% karyawan bisa menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan tepat waktu. Tugas yang dimaksud biasanya berupa training report, jadwal karyawan untuk bulan berikutnya, laporan penggunaan air dan listrik, penggunaan condotel, hingga laporan pemakaian extra bed. Seluruh laporan tersebut ada yang harus diselesaikan awal dan akhir bulan tergantung keperluan dari masing-masing laporan tersebut. Selain tugas berupa laporan, kecepatan waktu dalam membersihkan kamar, menangani check-in hingga check-out, dan kecepatan melayani pesanan makanan juga harus dijalankan oleh seluruh karyawan. c. Kemampuan dan keterampilan bekerja Tabel 4.41 Kemampuan dan Keterampilan Bekerja Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
13
11
Setuju
60
52
Kurang Setuju
31
27
Tidak Setuju
11
10
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 60 orang atau 52% karyawan terampil dalam mengoperasikan peralatan kerja. Sebagai contoh, bagian accounting sudah bisa menguasai bagaimana mengoperasikan mesin
100
EDC (Electronic Data Capture), dan hampir seluruh karyawan sudah mampu mengoperasikan sistem Power Pro. d. Kemampuan mengevaluasi Tabel 4.42 Kemampuan Mengevaluasi Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
6
5
Setuju
58
50
Kurang Setuju
48
42
Tidak Setuju
3
3
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 58 orang atau 50% karyawan mampu menangani keluhan/complaint dengan baik. Semua karyawan harus bisa menangani keluhan, karena biasanya disaat tamu sudah merasa tidak puas maka mereka akan melampiaskan kekecewaan kepada siapa pun karyawan yang mereka temui. Tamu tidak peduli apakah karyawan yang mereka ajak bicara adalah orang yang berkompeten dengan hal yang menjadi kebutuhannya atau bukan. Jika tidak mengerti apa yang tamu bicarakan, karyawan cukup menenangkan dan mendengarkan keluhan tamu tersebut dan segera melaporkannya ke departemen terkait. Karena kebiasaan tamu tersebut, maka seluruh karyawan pun menjadi terbiasa menangani
101
keluhan dari para tamu meskipun masalah tersebut bukan tanggung jawab mereka. Tabel 4.43 Kemampuan Mengevaluasi Pilihan Jawaban
frekuensi (f)
(%)
Sangat Setuju
5
4
Setuju
69
60
Kurang Setuju
40
35
Tidak Setuju
1
1
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah Responden
115
100
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Data di atas menunjukan bahwa sebanyak 69 orang atau 60% karyawan mampu mengevaluasi bagaimana pemicu terjadinya complaint. Intensitas karyawan menerima keluhan tamu membuat mereka ingin belajar lebih banyak agar disaat hal tersebut terulang kembali, mereka mengetahui apa yang harus dijelaskan kepada tamu, dan langkah selanjutnya yang harus dilakukan. Sebagai contoh, bagian f & b service harus mengevaluasi bagaimana tamu bisa mengeluhkan barang bawannya yang belum diantarkan ke kamar, mereka harus bisa memberikan penjelasan yang benar tentang kondisi yang menyebabkan pihak front office belum mengantarkan barang mereka. Karena jika tamu mengetahui informasi yang mereka berikan tidak benar, akan menambah kekecewaan dan ketidakpuasan terhadap pelayanan.
102
Tabel 4.44 Tabulasi Data Kuesioner Kinerja Karyawan Frekuensi Jawaban
No. Butir Instrument
SS
S
KS
TS
STS
1
15
88
12
-
-
2
21
88
5
1
-
115
474
3 4
27 29
74 75
14 8
3
-
115 115
473 475
5
9
81
24
1
-
115
443
6
20
66
29
-
-
115
451
7
4
55
49
7
-
115
401
8
2
68
34
11
-
115
406
9
13
60
31
11
-
115
420
10 11
6 5
58 69
48 40
3 1
-
115 115
Jumlah Jawaban
412 423 4841
Jawaban Ideal (5 x 11 x 115)
6325
Dimensi
Kuantitatif
Kualitatif
Indikator Proses kerja dan kondisi kerja Waktu dalam bekerja Jumlah kesalahan Jumlah dan jenis pekerjaan Kualitas pekerjaan Ketepatan waktu Kemampuan dan keterampilan kerja Kemampuan mengevaluasi
Persentase (%)
Total
Skor
115
463
%
81%
71%
76%
Sumber : Olah Data Kuesioner, 2013 Berdasarkan tabel 4.44 di atas menghasilkan nilai 76%, sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen memiliki kinerja yang tinggi. baik secara kuantitas maupun kualitas sangat tinggi. Secara keseluruhan kinerja yang tinggi dapat disebabkan karena mayoritas karyawan berusia diantara 25-44 tahun, yang artinya mereka sedang berusaha untuk dapat mencapai kemapanan dalam karir yang pada akhirnya mendorong mereka untuk bisa memberikan kinerja terbaik yang dapat mereka berikan kepada perusahaan. Terdapat 11 pernyataan yang diajukan kepada responden, dan menunjukan dua kategori yang perlu menjadi perhatian perusahaan walaupun kualitas kerja karyawan sudah sangat tinggi namun beberapa karyawan masih belum memenuhi
103
standar, dan tidak tepat waktu dalam mengerjakan pekerjaan. Begitu pula dengan kualitas kerja karyawan terbukti belum memenuhi standar yang diinginkan oleh pemimpin, hal ini terbukti dengan tidak tercapainya service excellent yang mengharuskan seluruh karyawan mencapai 81-90%. Ketidaktepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan tugas terlihat karena mereka kurang efisien dalam menggunakan waktu yang ada dalam bekerja, sehingga waktu terbuang dengan percuma dan pada akhirnya kualitas kerja mereka akan berkurang. Contoh dari ketidaktepatan waktu dalam bekerja adalah pada saat pengerjaan kamar yang nantinya akan dipakai oleh tamu. Jika departemen terkait tidak bisa menggunakan waktu secara efektif dan efisien maka pekerjaan selanjutnya akan terbengkalai, sehingga mereka akan terburu-buru dalam mengerjakan pekerjaan selanjutnya. Hal ini akan berimbas kepada ketidaktelitian karyawan dalam membersihkan kamar, sehingga kamar tidak dalam standar yang diharapkan oleh tamu. 4.1.11 Bagaimana Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Dari hasil analisis data dengan menggunakan software SPSS diperoleh hasil; 1. Pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan Di awal diketahui bahwa hipotesis statistik pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan adalah sebagai berikut; ܪ ∶ ߩଵ = ߩଶ = 0 ܪଵ ∶ ߩଵ = ߩଶ ≠ 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut;
104
ܪ : kepemimpinan dan motivasi kerja tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
ܪଵ : kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kaidah pengujian signifikansi: Jika nilai sig < 0,05, maka memiliki pengaruh signifikan. Jika nilai sig > 0,05, maka tidak memiliki pengaruh signifikan. Tabel 4.45 ANOVAa Model 1
Regression
Sum of Squares
Mean Square
df
919.664
2
459.832
Residual
1488.349
112
13.289
Total
2408.012
114
F 34.603
Sig. .000b
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan b. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Kepemimpinan
Pada tabel ANOVA di atas diketahui bahwa nilai F adalah 34,603 yang selanjutnya akan dibandingkan dengan nilai F tabel untuk melihat apakah terdapat hubungan linear antara kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan. Nilai derajat kebebasan dengan ketentuan numerator/vektor 1: jumlah variabel – 1 atau 3 – 1 = 2; dan denumerator/vektor 2: jumlah kasus – jumlah variabel atau 115 – 3 = 112 (Jonathan Sarwono, 2012). Dengan ketentuan tersebut diperoleh nilai F tabel 3,07, maka ܪ ditolak dan ܪଵ diterima. Artinya, kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, dan memiliki hubungan linear. Selanjutnya diketahui nilai sig penelitian sebesar 0,000 < 0,05 maka ܪ ditolak dan ܪଵ
105
diterima, dari hasil tersebut ditarik kesimpulan bahwa model regresi sudah layak/benar. Tabel 4.46 Tabel Analisis Regresi Berganda b
Model Summary
Model
1
R Square
R
.618
a
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
.371
3.64538
.382
Change Statistics R Square Change .382
F Change 34.603
df1
df2 2
112
Sig. F Change .000
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Kepemimpinan b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh secara simultan dari variabel exogenous kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap variabel endogenous kinerja karyawan dapat dilihat dari besarnya nilai R Square (ܴଶ) pada tabel Model Summary. Untuk memudahkan dalam membacanya dapat dirubah menjadi angka persen dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan menggunakan rumus sebagai berikut: KD = ܴଶ x 100%
KD = 0,382 x 100% KD = 38,2% Sedangkan sisanya/residu dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut: e = (1 - ܴଶ) x 100% e = 61,8%
Angka 60,2% tersebut memiliki makna besarnya pengaruh faktor lain dalam model diluar kedua variabel exogenous yang diteliti. Dapat disimpulkan bahwa besarnya pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
106
karywan sebesar 38,2% dan 61,8% lainnya dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. 2. Pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan Besarnya pengaruh masing-masing variabel independen kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan dapat dilihat dari hasil pengolahan data pada Tabel Coefficients Regresi Berganda di bawah ini; Tabel 4.47 Tabel Coefficient Regresi Berganda
Model 1
(Constant) Kepemimpinan Motivasi Kerja
Unstandardized Coefficients Std. B Error 10.129 2.912 .306 .052 .424 .062
Coefficientsa Standardized Coefficients t Sig. Beta .444 .517
3.478 5.875 6.850
.001 .000 .000
Collinearity Statistics
Correlations Zeroorder
Partial
Part
Tolerance
.351 .438
.485 .543
.436 .509
.968 .968
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
a. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Hipotesis dalam bentuk statistik dirumuskan sebagai berikut; ܪ ∶ ߩଵ = 0 ܪଵ ∶ ߩଵ > 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut; ܪ : kepemimpinan tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. ܪଵ : kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Kaidah pengujian signifikansi:
Jika nilai sig < 0,05, maka memiliki pengaruh signifikan. Jika nilai sig > 0,05, maka tidak memiliki pengaruh signifikan.
VIF 1.033 1.033
107
Dari tabel 4.47 menunjukan angka t hitung sebesar 5,875 terbukti memiliki nilai lebih besar dari t tabel dengan derajat kebebasan n – 2 atau 115 – 2 = 113, yaitu sebesar 1,980; dengan demikian ܪ ditolak dan ܪଵ diterima. Menghitung koefisien determinasi parsial antara variabel kepemimpinan terhadap variabel kinerja karyawan dengan cara; KD Parsial = ߚଵ × ݎ݁݀ݎݎ݁ݖ KD Parsial = 0,444 × 0,351
KD Parsial = 0,155844 atau sama dengan 15,6%. Pengaruh sebesar ini terbukti signifikan karena nilai sig penelitian 0,000 < 0,05. b. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Hipotesis dalam bentuk statistik dirumuskan sebagai berikut; ܪ ∶ ߩଶ = 0 ܪଵ ∶ ߩଶ > 0
Hipotesis dalam bentuk kalimat, sebagai berikut; ܪ : motivasi kerja tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. ܪଵ: motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Kaidah pengujian signifikansi:
Jika nilai sig < 0,05, maka memiliki pengaruh signifikan. Jika nilai sig > 0,05, maka tidak memiliki pengaruh signifikan. Dari tabel 4.47 menunjukan angkat t hitung sebesar 6,850 > t tabel 1,980, dengan demikian ܪ ditolak dan ܪଵ diterima. Menghitung koefisien
108
determinasi parsial antara variabel kepemimpinan terhadap variabel kinerja karyawan dengan cara; KD Parsial = ߚଶ ൈ ݎ݁݀ݎݎ݁ݖ KD Parsial = 0,517 × 0,438
KD Parsial = 0,226446, atau sama dengan 22,6%. Pengaruh sebesar ini terbukti signifikan karena nilai sig penelitian 0,000 < 0,05. Jika dijumlahkan maka koefisien determinasi parsial kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan menghasilkan koefisien determinasi simultan, yaitu 38,2%. Berdasarkan hasil analisis jalur antara kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan dapat dibuat persamaan struktur dan diagram jalur sebagai berikut;
ߩܻߝ = ඥ1 − ܴଶܻܺଵܺଶ = ඥ1 − 0,382 = 0,786 ܻ ൌ ߩܻܺଵ ߩܻܺଶ ߩܻߝ
ܻ = 0,444ܺଵ + 0,517ܺଶ + 0,786ߝ
Gambar 4.1 Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
109
Dari gambar di atas maka didapatkan informasi secara objektif sebagai berikut; Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen hanya sebesar 15,6%. Hal ini dikarenakan sebagian besar responden telah bekerja selama 3-5 tahun bahkan lebih, yang menyebabkan peran kepemimpinan bagi karyawan yang telah cukup lama bekerja tidak terlalu berpengaruh secara signifikan.. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen hanya sebesar 22,6%. Hal ini karena mayoritas karyawan berjenis kelamin lelaki dan berada dalam usia fase pemantapan (25-44 tahun). Bagi karyawan lelaki pemberian motivasi tidak berpengaruh besar karena secara perilaku mereka lebh aktif, kompetitif, dan mandiri; selain itu, pada rentang usia 25-44 tahun karyawan sedang dalam fase pemtapan yang artinya mereka sedang memiliki kesadaran untuk berusaha dengan tekun dalam memantapkan karir mereka. Secara bersama-sama kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, artinya 61,8% pengaruh disebabkan oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. 4.2
Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, didapatkan hasil dari
data responden yang telah diolah. Diperoleh karakteristik responden terbanyak dengan usia antara 25-44 tahun, berjenis kelamin lelaki, tingkat pendidikan SMA/SMK, dan responden paling banyak dengan lama bekerja 3-5 tahun.
110
Dari hasil tabulasi data responden, dihasilkan bahwa sebenarnya kepemimpinan dan kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sudah baik, bahkan motivasi kerja mereka mencapai nilai sangat baik. Tetapi dari beberapa pernyataan yang diberikan kepada responden masih menunjukkan adanya kekurangan dari ketiga varibel tersebut, antara lain pemimpin yang kurang memberikan kebebasan berpendapat, kurangnya penghargaan terhadap prestasi kerja, kurang menjelaskan target yang harus dicapai dalam bekerja, hasil kerja yang
kurang
memenuhi
standar,
hingga
ketidaktepatan
waktu
dalam
menyelesaikan tugas. Semua hal tersebut harus lebih diperhatikan dan diperbaiki oleh pemimpin bersama-sama dengan karyawan, demi tercapainya kinerja yang baik dan pelayanan yang optimal kepada tamu. Dari hasil analisis path, menunjukan adanya pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, baik secara simultan maupun parsial. Hal ini sesuai dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Mulyanto dan Dyah Widayati (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, didapatkan hasil bahwa motivasi kerja menunjukkan pengaruh positif bahkan lebih dominan terhadap kinerja karyawan di tempat penelitiannya. Pada penelitian ini pengaruh parsial kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 15,6%. Penelitian Indra Kurniawan dan Aprih Santoso (2012) menghasilkan kesimpulan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan,
111
artinya apabila motivasi kerja ditingkatkan maka kinerja karyawan akan ikut meningkat. Pada penelitian ini pengaruh parsial yang dihasilkan sebesar 22,6%. Selain penelitian oleh Mulyanto dan Dyah Widayati yang telah dilakukan dan menghasilkan bahwa kepemimpinan bersama-sama dengan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, peneliti lain seperti Suparmi (2010), dan Agus Yuni Purwanto (2012) memiliki hasil yang sama bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada penelitian ini dihasilkan besar pengaruh secara simultan dari kedua variabel terhadap kinerja karyawan sebesar 38,2%. Pengaruh motivasi lebih besar daripada kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen dikarenakan kemampuan pemimpin yang mampu menstimulasi kemampuan karyawan masih dirasakan kuran. Fungsi kepemimpinan adalah untuk memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja karyawan seperti dinyatakan oleh Kartini Kartono (2011:93). Peran pemimpin sebagai motivator yang kurang dirasakan oleh karyawan menjadikan motivasi terbesar muncul dengan sendirinya dari dalam diri mereka masing-masing, dimana motivasi terbesar berasal dari kebutuhan karyawan dalam keberhasilan dalam pencapaian (nAch). Setelah didapatkan kesimpulan bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, maka langkah yang harus dilakukan jika ingin meningkatkan kinerja karyawan adalah memaksimalkan fungsi dan peran kepemimpinan yang dijalankan dan memperbaiki faktor-faktor motivasi karyawan yang belum terlalu diperhatikan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1
Kesimpulan Berikut ini akan dijelaskan kesimpulan hasil penelitian yang telah
dilakukan mengenai pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan; 1. Kepemimpinan yang dijalankan sudah mampu menjalankan peran pemimpin transformasional, yaitu memiliki visi yang jelas, bisa menggambarkan keadaan organisasi di masa yang akan datang, dan memenuhi syarat kepemimpinan yang diharapkan. Syarat kepemimpinan yang diharapkan dan sudah mampu dijalankan adalah kemampuan berperilaku yang menghasilkan rasa
hormat
(Idealized
Influence),
mampu
memberikan
motivasi
(Inspirational Motivation), menggali ide kreatif (Intellectual Stimulation), dan peran yang paling dirasakan pengaruhnya adalah mampu memberikan perhatian khusus dan memelihara hubungan baik dengan karyawan (Individualized Consideration). Namun, dari hasil penelitian ditemukan pula bahwa pemimpin ternyata masih memiliki kekurangan dalam hal memberikan motivasi dengan memberikan target/tujuan kepada karyawan, dan kurang menstimulasi munculnya ide-ide kreatif karena tidak memberikan kebebasan karyawan untuk berpendapat. 2. Motivasi kerja karyawan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sudah sangat tinggi, dan dipengaruhi oleh kebutuhan karyawan untuk memiliki prestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk berkuasa (Need for 112
Power), dan kebutuhan untuk memiliki afiliasi/hubungan (Need for Affiliation). Berdasarkan wawancara kebutuhan yang paling berpengaruh terhadap motivasi mereka dalam bekerja adalah kebutuhan mereka untuk berkuasa. Namun, motivasi kerja karyawan kurang terpengaruh oleh pemberian penghargaan dan prestasi kerja, juga meluangkan waktu bersama rekan kerja. Motivasi kerja yang tinggi secara keseluruhan juga disebabkan oleh mayoritas karyawan berjenis kelamin lelaki yang secara perilaku lebih kompetitif dan mandiri, dan berusia di antara rentang 25-44 tahun yang sedang dalam fase pemantapan dalam karir kerjanya masing-masing. 3. Kinerja karyawan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen sudah tinggi, baik secara kuantitas maupun kualitas. Kuantitas kerja yang tinggi antara lain kurangnya intensitas kesalahan yang terjadi, beragamnya jenis pekerjaan yang bisa mereka kerjakan, kesedian mereka untuk melakukan lembur dan flexibilitas mengenai jam kerja. Secara kualitas, kinerja mereka masih memiliki kelemahan untuk memenuhi standar kerja yang ditetapkan, dan ketidaktepatan waktu dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. 4. Besarnya pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 14,5%, dan motivasi kerja mempengaruhi sebesar 25,3% terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. Jika kedua variabel tersebut digabungkan maka akan mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 39,8%, dan 60,2% lainnya dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
113
5.2
Saran Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka penulis mencoba
memberikan saran-saran yang berguna bagi Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen, yang bersangkutan dengan kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan; juga saran bagi penelitian selanjutnya agar hasil yang didapatkan lebih maksimal: 1. Kepemimpinan yang dijalankan harus diperbaiki dalam perannya untuk menjelaskan dan mengingatkan target yang harus dicapai oleh karyawan, dan kurangnya pemberian kebebasan berpendapat bagi karyawan dalam pengambilan keputusan. Waktu yang dapat digunakan pemimpin untuk menjelaskan dan mengingatkan target adalah pada saat briefing, ataupun saat memberikan training, dengan harapan seluruh karyawan dapat menghadirinya maka pencarian solusi untuk mencapai target dapat dilakukan secara bersamaan. Pemimpin harus mengikutsertakan setiap karyawan dalam pengambilan keputusan tim, hal ini dapat dilakukan dengan cara selalu melakukan diskusi dan terbuka mengenai permasalah yang ada dalam organisasi. 2. Motivasi kerja karyawan kurang dipengaruhi oleh keinginan mereka untuk mendapatkan penghargaan dan prestasi kerja, dan meluangkan waktu untuk berkomunikasi dengan rekan kerjanya. Mencari metode lain dalam pemberian penghargaan dan prestasi kerja dapat dilakukan agar karyawan tidak mengalami kebosanan dan memiliki tantangan baru untuk mencapainya.
114
Pemilihan peserta untuk mengikuti program test best employee dapat dilakukan secara bergiliran, sehingga masing-masing departemen diharapkan tidak hanya mengirim perwakilan yang sama pada setiap testnya. Jenis penghargaan yang diberikan pun dapat diganti, bukan hanya berbentuk uang atau perhiasan saja, tetapi dapat berupa benda lain yang diharapkan dapat lebih menarik perhatian karyawan. 3. Kinerja karyawan menunjukkan hasil yang kurang memenuhi standar, dan adanya ketidaktepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Karyawan harus lebih sering diberikan training untuk melakukan ulasan mengenai standar yang harus dicapai. Pemberian training pun harus dilakukan pada waktu yang tepat agar seluruh karyawan dapat mengikutinya, atau training dapat dilakukan dalam dua sesi bagi karyawan departemen operasional. Pemimpin harus melakukan diskusi dengan karyawan untuk mengulas penyebab keterlambatan karyawan dalam menyelesaikan tugas, sehingga pada saat itu pula dapat dicari solusi yang tepat. 4. Motivasi kerja memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan kepemimpinan, maka dari itu untuk lebih meningkatkan kinerja karyawan dapat memaksimalkan pemberian motivasi karyawan. Motivasi kerja karyawan dipengaruhi sangat tinggi oleh tantangan pekerjaan, maka perusahaan dapat selalu meningkatkan standar kerja, target kerja, dan memberikan tambahan tanggung jawab yang berbeda bagi setiap karyawan. Pemberian tambahan tanggung jawab dilakukan dengan cara memaksimalkan program cross training, sehingga selain dapat melatih karyawan untuk
115
memiliki keahlian lain juga dapat memberikan tanggung jawab yang berbeda dari yang sebelumnya mereka jalankan. 5. Penelitian selanjutnya disarankan agar peneliti dapat menambah variabel berpengaruh lain sehingga dapat diketahui faktor yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dan perlunya dilakukan penelitian ulang untuk mengetahui peningkatan kinerja karyawan setelah memperbaiki pelaksanaan kepemimpinan dan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
116
DAFTAR PUSTAKA A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2010. Evaluasi Kerja SDM, Bandung: PT. Refika Aditama. Agus Yuni Purwanto. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Penyuluh Pertanian Lapangan (PPL) Di Dinas Pertanian Daerah Kabupaten Nganjuk. Jurnal Ilmu Manajemen, I (2), 1-15. Alwi Suddin, Sudarman. 2010 Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Kecamatan Laweyan Kota Surakarta. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia.IV (1), 1-8. Ari Cahyono. 2012. Analisa Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen dan Karyawan di Universitas Pawyatan Daha Kediri. Jurnal Ilmu Manajemen, REVITALISASI. I (1), 283-298. Bersita Ginting. 2011. Hubungan Budaya Organisasi Sekolah Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan Kinerja Guru SMAN Kota Binjai. Jurnal Tabularasa. VII (1), 61-72. Budi Santosa. 2012. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Di Lingkungan Badan Kesatuan Bangsa, Politik Dan Perlindungan Masyarakat (BAKESBANGPOLLINMAS) Kabupaten Kediri. Jurnal Ilmu Manajemen, I (1), 79-94. Daniar Endro Wardoyo. 2011. Analisa Pengaruh Usaha, Kemampuan, Dan Dukungan Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Assembling Line 2 PT. Suzuki Indomobil Motor Plant Tambun 1. Tesis tidak diterbitkan. Jakarta: Universitas Bina Nusantara
117
Desti Ranihusna. 2010. Efek Rantai Motivasi Pada Kinerja Karyawan PT. MNC Sky Vision (Indovision) Semarang. Jurnal Dinamika Manajemen. I (2), 90103. Disma Rahmawati. 2012. Pengaruh Service Convinence Terhadap Keputusan Menginap Di Hotel Guci Bandung. Tesis tidak diterbitkan. Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia. http://repository.upi.edu. Diakses: 15-012013 Dyna Dara Yunita. 2010. Hubungan Job Commitment Dengan Motivasi Berprestasi Pada Tenaga Penjual Kartu Kredit Di Kota Medan. Tesis tidak diterbitkan. Medan: Universitas Sumatera Utara. Hamzah B. Uno. 2012. Teori Motivasi & Pengukurannya, Jakarta: PT. Bumi Aksara. Harkemela Renat. 2013. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Dinas Perhubungan Komunikasi dan Informatika Provinsi Sumatera Barat. Jurnal Pendidikan Ekonomi. II (1), 1-11. Hesti Budiwati. 2011. Dimensi Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Koperasi Karyawan PT. PINDAD PERSERO. Jurnal WIGA. I (1), 49-55. Iis Yasiroh. 2010. Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan. Tesis tidak diterbitkan. Karawang: Universitas Singaperbangsa Karawang
118
Indra Kurniawan, Aprih Santoso. 2012. Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Disiplin Kerja, Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. PRIMA ZIRANG UTAMA SEMARANG. Jurnal Dinamika Manajemen. I (2), 79-88. Imam Fauzi. 2012. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Unit SKT Brak BL 53 PT. Djarum Kudus. Management Analysis Journal. I (1), 1-7. Kartini
Kartono.
2011.
Pemimpin
dan
Kepemimpinan,
Jakarta:
PT.
Rajawaligrafindo Persada. Lila Tintami., Ari Pradhanawati., Hari Susanto N. 2012. Pengaruh Budaya Organisai Dan Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Disiplin Kerja Pada Karyawan Harian SKT Megawon II PT. Djarum Kudus. Journal of Social and Politic, 1-8. Majalah
Pendidikan.
2011.
Pengertian
dan
Klasifikasi
Hotel.
http://www.majalahpendidikan.com/2011/11/pengertian-dan-klasifikasihotel.html . Diakses: 21-01-2013. Muhammad Zainal Abidin. 2011. Penelitian, Macam Penelitian dan Data Penelitian. http://www.masbied.com/2011/01/29/penelitian-model-penelitiandata-penelitia/#more-34. Diakses: 27-11-2012. Mulyanto, Dyah Widayati. 2011. Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Moderating. STIE AUB Surakarta. I (1), 1-18.
119
Rosita Bestiana. 2012. Hubungan Kepuasan Kerja, Motivasi Dan Komitmen Normatif Dengan Kinerja Guru SMPN 1 Rantau Selatan-Labuhan Ratu. Jurnal Tabularasa, IX (2), 187-200. Robbins, Stephen P., Coulter, Mary. 2012. Management, England: PT. Pearson Education Limited. Sondang P. Siagian. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Bumi Aksara. Sugiyono, Dr. 2010. Metode penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Penerbit ALFABETA Suparmi. 2010. Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas tata Kota Dan Pemikiman Kota Semarang. Media Ekonomi Dan Manajemen. XXI (1), 17-27. Suwatno, Donni Juni Priansa. 2011. Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisinis, Bandung: Alfabeta.
120
