PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN KANTOR UNIT PT TELKOM REGIONAL IV SEMARANG

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN KANTOR UNIT PT TELKOM REGIONAL IV SEMARANG Meyta Indraswari Dr. Hj. Indi Djastuti, MS

Being pioneer in telecomuication industry, PT. Telkom has changed into Telecomunication, Information, Media, and edutaintment from their basic form namely information and communication industry. This transformation can cause change within employee performance and job satisfaction. Therefore, the aim of this study is to examine the impact of organizational culture, work motivation on job satisfaction and employee performance. Data was collected from 100 respondents consist of kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang employees who answer the questionnaire. The data was being examined by Structuran Equation Modelling analysis method. The findings indicated statistically positive significant between variables. The results show that each of organizational culture, motivation and job satisfaction has causal relationship to employee performance. Keywords

: Organizational culture, Job Motivation, Job Satisfaction, Job Performance

1

PENDAHULUAN Perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif, menuntut setiap organisasi dan perusahaan untuk bersikap lebih responsif agar sanggup bertahan dan terus berkembang. Untuk mendukung perubahan organisasi tersebut maka diperlukan adanya perubahan individu. Proses menyelaraskan perubahan organisasi dengan perubahan individu ini tidaklah mudah. Harus dimulai dari masing-masing anggota organisasi. Keberhasilan suatu organisasi dapat dilihat dari tercapainya tujuan organisasi tersebut dan kinerja karyawannya. Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai atau karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mathis & Jackson (2002) menyebutkan faktor yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan (ability) dan motivasi ( motivation ). Kuat lemahnya budaya suatu organisasi atau perusahaan sangat tergantung pada bagaimana para karyawan mengahayati dan mengamalkan nilai-nilai yang terkandung dalam budaya tersebut. Budaya yang kuat tentunya akan dapat menciptakan dan memperkuat komitmen karyawan terhadap organisasi. Dengan demikian karyawan akan tetap setia pada organisasinya dan tidak akan mudah terpengaruh oleh faktor-faktor lain, baik dari luar organisasi maupun dari dalam organisasi sendiri. Budaya perusahaan juga akhirnya akan berfungsi sebagai motivator bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Perubahan logo PT. Telkom pada tahun 2009 yang sekaligus merupakan perubahan landscape bisnis dari bisnis informasi dan komunikasi menjadi Telecomunication, Information, Media and Edutaionment (TIME) serta perubahan struktur organisasi PT. Telkom. Hal ini dikukuhkan dengan tagline simbol pada logo baru baru yaitu The World in your hand. Perubahan yang dilakukan PT. Telkom ini dikarenakan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada, baik lingkungan mikro maupun makro serta didasari dengan UU Nomor 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi yang berisi pedoman yang mengatur reformasi industri 2

telekomunikasi, termasuk liberalisasi industri, dan menumbuhkan persaingan usaha yang sehat. Dampak dari undang – undang tersebut adalah munculnya operator – operator telekomunikasi baru seperti Fren, Esia, dan Three tanpa ada pembatasan jumlah dari regulator. Perubahan dalam industri telekomunikasi nasional, khususnya sejak Telkom tidak lagi menjadi satu – satunya perusahaan yang menjalani bidang telekomunikasi, mendorong Telkom untuk segera membenahi manajemen SDM- nya. Setelah sebelumnya PT. Telkom menerapkan The Telkom Way 135 sebagai semboyan atau prinsip dalam melakukan pelayanan, PT. telkom kemudian meningkatkan pengelolaan SDM nya dengan menerapkan Competency Based Human Resource Management (CBHRM). Semakin ketatnya persaingan bisnis menuntut pengelolaan SDM yang baik pula, hal ini dilakukan agar kualitas karyawan semakin baik serta meningkatkan daya saing, Dengan penerapan CBHRM ini pula, PT Telkom menilai kinerja karyawannya. PT. Telkom mengelola pertanggunjawaban kinerja karyawan dalam sebuah Sistem Manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan perusahaan KD.66/2006. Dengan tingkat persaingan yang semakin ketat dalam bisnis telekomunikasi, kepuasan kerja PT. Telkom penting untuk dikaji mengingat perubahan lingkungan bisnis akan berdampak pada perubahan tugas dan tanggung jawab dari seluruh karyawan.

TINJAUAN PUSTAKA Budaya Organisasi Budaya pasti terbentuk dalam organisasi seiring dengan berjalannya waktu dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secra keseluruhan.Budaya merupakan produk dari suatu komunitas, terdiri dari nilai-nilai yang diyakini dan dijalankan oleh individu dalam suatu organisasi / komunitas dan dijadikan perekat dan pedoman dalam kehidupan dan pemecahan 3

dalam masalah. Budaya juga merupakan pembeda antara suatu komunitas dengan komunitas lainnya. Menurut Schein (1992), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. Sumber-sumber literature organisasi mengakui kesulitan dalam mengukur dan mengidentifikasi tipologi budaya organisasi, hal ini dikarenakan asumsi dan pemahaman dibawah tingkat alam sadar seseorang. Penelitian sebelumnya mengidentifikasi budaya organisasi melalui sejarah, bahasa khusus dan norma yang muncul dari anggota organisasi, dan perilaku organisasi. Motivasi Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu. Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja sama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu : a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut bersifat insentif. b. Motivasi non finansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya.

4

Teori Kebutuhan Maslow. Abraham Maslow adalah seorang psikologi klinik. Pada tahun 1954 Ia menyatakan bahwa manusia mempunyai pelbagai keperluan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi keperluan tersebut. Keperluan itu wujud dalam beberapa tahap kepentingan. Setiap manusia mempunyai keperluan untuk memenuhi kepuasan diri dan bergerak memenuhi keperluan tersebut. Lima hierarki keperluan/kebutuhan dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Kebutuhan fisiologi (fisiological needs). Kebutuhan dasar untuk menunjang kehidupan manusia, yaitu: pangan, sandang , papan, dan seks. Apabila kebutuhan fisiologi ini belum terpenuhi secukupnya, maka kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia. 2. Kebutuhan akan sosialisasi (social needs or affiliation). Sebagai makhluk sosial manusia membutuhkan pergaulan dengan sesamanya dan sebagai bagian dari kelompok. 3. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Kebutuhan merasa dirinya berharga dan dihargai oleh orang lain. 4. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs), Kebutuhan untuk mengembangkan diri dan menjadi orang sesuai dengan yang dicitacitakannya. Teori Motivasi Mc. Clelland. Mc. Clelland mengemukkan teorinya yaitu Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi Mc. Clelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial . Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan karena dorongan oleh : 1. Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat. 2. Harapan keberhasilannya. 3. Nilai insentif yang terlekat pada tujuan. Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah : 5

1. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement=n Ach), merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu, n Ach akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan akan antusias untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yang tinggi akan dapat memperoleh pendapatan yang besar. Dengan pendapatan yang besar akhirnya memiliki serta memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. 2. Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation=n. Af) menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, n. Af ini merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang menginginkan hal-hal : kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging), kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af akan memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan semua energinya untuk menyelesaikan tugastugasnya. 3. Kebutuhan akan kekuasaan ( need for Power = n Pow). Merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari manusia

lainnya

akan

menimbulkan

6

persaingan.

Persaingan

ditumbuhkan

secara

sehat

oleh

manajer

dalam

memotivasi

bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk bekerja giat. Kesimpulannya dari teori Mc. Clelland menyatakan bahwa ada tiga type dasar kebutuhan motivasi yaitu kebutuhan untuk prestasi (need for Achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need for power). Dalam memotivasi bawahan maka hendaknya pimpinan dapat menyediakan peralatan, membuat suasana pekerjaan yang kondusif, dan kesempatan promosi bagi bawahan, agar bawahan dapat bersemangat untuk mencapai n Ach, n Af, dan n Pow yang merupakan sarana untuk memotivasi bawahan dalam mencapai tujuan.

Kepuasan Kerja Kepuasan kerja menurut Robbins (2006) rmerupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Apabila yang didapat karyawan lebih rendah dari yang diharapkan, maka akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja yaitu : jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji, dan kesempatan berkembang. Teori kepuasan kerja menurut Wexley and Yulk dalam As’ad (2002) dapat diterangkan dalam tiga teori : 1.

Discrepancy Theory, mengemukakan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja

seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya diterima dengan kenyataan yang terjadi. Kemudian Locke dalam Roos (2005) menerangkan bahwa kepuasan kerja tergantung pada Discrepancy antara should he (expectation, needs atau values ) dengan apa yang menurut perasaannya atau presepsinya telah diperoleh atau 7

dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. 2.

Equity Theory , teori yang dikembangkan oleh John Stacey Adams pada

prinsipnya mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang mereka merasa ada keadilan (Equity). Perasaan Equity dan inequity atas suatu situasi diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekantor maupun di tempat lain. Teori ini mengidentifikasi elemen – elemen equity meliputi tiga hal : a. Input, adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan oleh pegawai sebagai masukan terhadap pekerjaannya b. Outcomes, merupakan segala sesuatu yang berharga yang dirasakan sebagai hasil dari pekerjaan. c. Comparison Persona, adalah perbandingan antara input dan outcomes yang diperolehnya 3. Two Factor theory, teori yang mempunyai prinsip- prinsip bahwa kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan merupakan variabel yang berkelanjutan. Secara historis, karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Masalahnya adalah terdapatnya karayawan yang kepuasan kerjanya tinggi tidak menjadi karyawan yang produktivitasnya tinggi. Banyak pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi, dihasilkan oleh prestasi kerja, bukan sebaliknya. Hubungan Antar Variabel Budaya organisasi adalah sistem nilai yang menjadi pegangan bagi mereka yang terlibat dalam organisasi, menjadikan pembeda terhadap organisasi lain, serta menjadi acuan untuk mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku anggota organisasi dalam interaksi dengan organisasi lainnya. Anggota organisasi berkeyakinan bahwa budaya organisasi yang dijalankan bertujuan baik, sehingga hal 8

tersebut diharapkan dapat mendukung kinerja yang optimal. Budaya organisasi yang kondusif dapat memotivasi dan mengarahkan karyawan pada pencapaian tujuan organisasi. Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang disepakati dan dijalankan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi baik yang positif atau negatif lambat laun akan mempengaruhi perilaku yang pada akhirnya berpengaruh pada produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi. Kesesuaian antara individu dengan budaya organisasi dimana seseorang tersebut bekerja, akan menimbulkan kepuasan kerja, komitmen kerja dan akan mendorong individu untuk bertahan pada suatu perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Budaya organisasi adalah pegangan bagi karyawan perusahaan dalam berperilaku yang menjadi pedoman dalam berinteraksi dengan sesama rekan kerja, dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan. Kepuasan kerja akan didapatkan jika harapan-harapn dari pekerjaannya dapat dipenuhi. Dengan mengambil pemikiran tersebut, dimungkinkan bahwa budaya organisasi dapat memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Haris dan Mossholder (1996) dalam Chen (2004), budaya organisasi diyakini akan mempengaruhi sikap individu menyangkut keluarankeluaran seperti komitmen, motivasi moral, dan kepuasan kerja. Karyawan merupakan pelaku yang menunjang tercapainya tujuan. Untuk mengembangkan sikap-sikap positif yang akan mengarahkan karyawan pada pencapaian tujuan perusahaan, maka motivasi harus ditingkatkan,dalam hal ini baik motivasi eksternal maupun motivasi internal.Motivasi merupakan dorongan, upaya dan keinginan yang ada pada diri manusia yang akan mengarahkan perilaku untuk melakukan tugas atau pekerjaan dengan baik, sedangkan kepuasan merupakan sikap yang menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan dan hasil yang didapatkan. Ada dua kemungkinan yang terjadi apabila kepuasan kerja seorang karyawan tinggi terhadap pekerjaannya,yaitu kinerjanya akan menjadi lebih produktif atau 9

stagnan. Namun sebaliknya apabila pekerjaan dianggap kurang menyenangkan akan muncul juga dua kemungkinan yaitu karyawan tetap bersikap stagnan dan cenderung menurun produktivitasnya,atau bersikap tidak peduli pada produktivitas kerjanya. Berdasarkan gambaran kemungkinan diatas bisa diketahui bahwa kepuasan kerja memegang pengaruh penting baik bagi individu maupun organisasi. Dessler (2007) menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai peran untuk penggunaan sumber daya manusia yang lenih efisien, menghindari kemungkinan membangun kekuatan kerja yang lebih stabil, serta untuk mencapai produktivitas dan kualitas standar yang lebih baik. Menurut Armstrong (2009), hubungan antara motivasi dan kinerja adalah positif karena karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi motivasi maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan. Manusia bekerja untuk memenuhi kebutuhan hidupnya sehingga tujuan hidupnya dapat tercapai, maka secara tidak langsung manusia akan berusaha memaksimalkan

kinerjanya dengan asumsi hasil dari

pekerjaan tersebut sesuai dengan keinginannya. Hipotesis Penelitian Dalam penelitian ini hipotesis dinyatakan sebagai berikut : 1. H1

: Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan 2. H2 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja 3. H3

: Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja 4. H4

: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja 5. H5

: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja

karyawan 10

6. H6

: Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja

karyawan

METODE PENELITIAN Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Kuesioner. Teknik pengumpulan data dengan kuisioner merupakan satu teknik pengumpulan data dengan memberikan respon terhadap pertanyaan yang ada dalam kuesioner. Dalam kuesioner ini nantinya akan digunakan model pertanyaan tertutup, yakni pertanyaan yang sudah disertai alternatif jawaban sebelumnya, sehingga responden dapat memilih salah satu dari alternatif jawaban tersebut. Dalam pengukurannya, setiap responden diminta pendapatnya mengenai suatu pertanyaan, responden dapat memilih jawabannya sesuai dengan presepsinya. Pengukuran data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah skala likert dengan ukuran sebagai berikut : 1 = Sangat tidak setuju 2 = Cukup Tidak Setuju 3 = Tidak setuju 4 = Netral 5 = Setuju 6 = Cukup Setuju 7 = Sangat Setuju. Teknik analisis data merupakan suatu cara yang digunakan untuk mengolah data hasil penelitian guna memperoleh suatu kesimpulan. Penelitian membutuhkan suatu analisis data dan interpretasi yang akan digunakan untuk menjawab pertanyaanpertanyaan penelitian untuk mengungkap fenomena sosial tertentu, sehingga analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diintrepretasikan. Untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik

11

analisis SEM (Structural Equation Modelling) yang dioperasikan melalui program AMOS. Alasan yang dikemukakan berkaitan dengan pemakaian SEM yaitu SEM merupakan sekumpulan teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan yang relatif “rumit” secara simultan. Permodelan melalui SEM juga memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat regresif maupun dimensional (mengukur dimensi-dimensi dari sebuah konsep) (Ferdinand, 2005). Menganalisis model penelitian dengan SEM dapat mengidentifikasi dimensi-dimensi sebuah konstruk dan pada saat yang sama mengukur pengaruh antar faktor yang telah diidentifikasikan dimensi-dimensinya. Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah kemampuan untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari sebuah konsep atau faktor yang sangat lazim digunakan dalam manajemen serta kemampuannya untuk mengukur pengaruh hubungan-hubungan yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2006). Lebih lanjut, AMOS digunakan dalam penelitian ini karena mempunyai kemampuan untuk : 1. Memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan struktural linear 2. Mencakup model yang memuat variabel-variabel laten 3. Memuat pengukuran kesalahan baik pada variabel dependen maupun independen 4. Mengukur efek langsung dan tidak langsung dari variabel dependen dan independen 5. Memuat hubungan sebab akibat yang timbal balik, bersamaan (simultan), dan interdependensi. Sedangkan yang masih menjadi kelemahan SEM adalah SEM tidak menunjukkan dampak dari pengaruh antar variabel . SEM hanya menjustifikasi signifikansi hubungan antar variabel. 12

Pengukuran Budaya Organisasi Pengukuran Budaya organisasi disesuaikan dari Boke dan Nalla (2009) , ada 5 indikator pengukuran yaitu : peraturan, jarak dengan atasan, kepercayaan, profesionalisme, integrasi Motivasi Pengukuran variabel motivasi kerja disesuaikan dari Lin (2007) , ada 5 indikator yang mengukur variabel motivasi, yaitu : Upah, Status, Keinginan untuk maju, Tanggung jawab, dan aktualisasi diri. Kepuasan kerja Pengukuran variabel kepuasan kerja disesuaikan dari penelitian Lund (2003), ada 5 indikator yang mengukur variabel kepuasan kerja, yaitu : Gaji, promosi, rekan kerja, supervisor, dan pekerjaan itu sendiri Kinerja Pengukuran variabel kinerja disesuaikan dari penelitian Tsui et al (1997), ada 5 indikator yang mengukur variabel kinerja yaitu : Kualitas, Kuantitas, ketepatan waktu, efisiensi, dan standar prosedur kerja. Populasi Pada penelitian ini jumlah sampel sebanyak 100 karyawan PT. Telkom Regional IV Semarang. Penentuan jumlah sampel didasarkan pada (Ferdinand, 2005) yang menyatakan bahwa penggunaaan sampel minimal dalam teknik analisis SEM adalah 100 orang. Teknik pengambilan sampel yang akan digunakan adalah Stratified random sampling yaitu pemilihan sampel secara acak yang memperhatikan tingkatan dalam populasi tersebut.

13

HASIL DAN PEMBAHASAN Data Jawaban dan Responden Tabel dibawah menunjukkan gambaran dari responden dalam penelitian ini berdasarkan sampel yang terkumpul, No Variabel Identitas 1 Jenis kelamin Pria Wanita Total 2 Pendidikan SMA / SMK D3 S1 S2 Total 3 Usia < 20 20 - 30 30 - 40 40 - 50 > 50 Total 4 Masa Kerja ≤ 5 Tahun 6 -10 Tahun 11 - 15 Tahun 16 - 20 Tahun 21 - 25 Tahun 26 - 30 Tahun ≥ 30 Tahun Total

14

Frekuensi

Presentase

78 22 100

78% 22% 100%

3 18 73 6 100

3% 18% 73% 60% 100%

0 8 14 66 12 100

0% 8% 14% 66% 12% 100%

7 9 2 5 35 42 0 100

7% 9% 2% 5% 35% 42% 0% 100%

Berikut merupakan hasil perhitungan uji validitas dan reliabilitasdari penelitian ini Analisis Data Penelitian Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Model (SEM). Input data yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik varians / kovarians. Matrik Kovarians dinilai memiliki keuntungan dalam memberikan perbandingan yang valid antar populasi atau sampel yang berbeda, yang kadang tidak memungkinkan jika menggunakan model matriks korelasi. Model estimasi yang digunakan adalah maximum likelihood estimation karena jumlah data yang berada pada kisaran 100 – 200 buah. Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis) Analisis faktor konfirmatori ini merupakan tahap pengukuran terhadap dimensi – dimensi yang membentuk variabel latent yang digunakan pada model penelitian. Variabel – variabel atau konstruk laten yang digunakan pada model penelitian ini terdiri dari 4 variabel. Tujuan dari analisis faktor konfirmatori adalah untuk menguji validitas dari dimensi – dimensi pembentuk masing – masing variabel laten. Analisis Full Model – Structrual Equation Model (SEM) Analisis selanjutnya adalah analisis Structural Equation Model (SEM) secara Full Model yang dimaksudkan untuk menguji model dan hipotesis yang dikembangkan dalam penelitian ini. Pengujian model dalam Structural Equation Model dilakukan dengan dua pengujian, yaitu uji kesesuaian model dan uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi. Uji Validitas dan Reliabilitas. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks reliabilitas instrumen yang digunakan (Composite Reliability) dari model SEM yang dianalisis (Ferdinand, 2006). 15

Composite Reliability diperoleh melalui rumus berikut : (∑ Std. Loading)² Construct – Reliability = (∑ Std. Loading)² + ∑ ε ј

Dimana : 

Std. Loading diperoleh langsung dari standarized loading untuk tiaptiap indikator ( diambil dari perhitungan komputer ) yaitu nilai lambada yang dihasilkan oleh masing-masing indikator.



εј

adalah measurement error dari tiap – tiap indikator yaitu pangkat

dua dari standardized loading setiap masing-masing indikator yang dianalisis.

LOADING Memenuhi kriteria bila Budaya Organisasi 0.745 X1 0.681 X2 0.662 X3 0.743 X4 0.798 X5 Jumlah 3.629 Motivasi 0.707 X6 0.799 X7 0.75 X8 0.662 X9 0.756 X10 Jumlah 3.674 Kepuasan Kerja 0.702 X11

(∑ LOADING)²

LOADING²

ERROR

1-ERROR

0.555 0.464 0.438 0.552 0.637 2.646

0.555 0.464 0.438 0.552 0.637 2.646

0.445 0.536 0.562 0.448 0.363 2.354

11.275

0.848

0.500 0.638 0.563 0.438 0.572 2.711

0.500 0.638 0.563 0.438 0.572 2.711

0.500 0.362 0.438 0.562 0.428 2.289

11.385

0.855

0.493

0.493

0.507

11.411

0.857

16

RELIABEL ≥ 0.7

X12 X13 X14 X15 Jumlah Kinerja X16 X17 X18 X19 X20 Jumlah

0.764 0.777 0.679 0.764 3.686

0.726 0.633 0.725 0.839 0.737 3.66

0.584 0.604 0.461 0.584 2.725

0.584 0.604 0.461 0.584 2.725

0.416 0.396 0.539 0.416 2.275

0.527 0.401 0.526 0.704 0.543 2.700

0.527 0.401 0.526 0.704 0.543 2.700

0.473 0.599 0.474 0.296 0.457 2.300

11.360

0.853

Berikut merupakan hasil uji full model, kunci utama dari teknik analisis ini, beserta ketentuan-ketentuannya. Hasil perhitungan uji chi – square pada full model memperoleh nilai sebesar 174,779 masih dibawah chi square tabel dengan derajat kebebasan 164 pada tingkat signifikan 5 % sebesar 194,882. Nilai probabilitas sebesar 0,268 di atas 0,05 yang merupakan nilai probabilitas yang disyaratkan. Nilai CMIN/DF sebesar 1,066 dibawah 2,00 yang merupakan nilai CMIN/DF yang disyaratkan. Nilai GFI sebesar 0,861 kurang dari 0,90 yang merupakan nilai GFI yang disyaratkan (marginal). Nilai AGFI sebesar 0,822 kurang dari 0,90 yang merupakan nilai AGFI yang disyaratkan (marginal). Nilai TLI sebesar 0,985 lebih besar dari 0,95 yang merupakan nilai TLI yang disyaratkan. Nilai CFI sebesar 0,980 lebih besar dari 0,987 yang merupakan nilai CFI yang disyaratkan dan nilai RMSEA sebesar 0,026 kurang dari 0,08 yang merupakan nilai RMSEA yang disyaratkan. Disamping kriteria di atas, indikator-indikator dari variabel budaya organisasi, motivasi, kepuasan kerja dan kinerja adalah valid. Hal ini dikarenakan mempunyai nilai loading di atas 0,5, sehingga tidak satupun indikator yang dibuang. Dengan demikian dapat dikatakan hasil pengolahan dalam analisis faktor konfirmatori terhadap keseluruhan model menunjukan bahwa semua indikator yang digunakan untuk membentuk model penelitian ini telah memenuhi kriteria-kriteria dalam 17

goodness of fit . Semua nilai goodness of fit yang ditunjukan pada kolom hasil olah data telah memenuhi sebagian besar syarat dimana nilai-nilai tersebut berada dalam rentang nilai persyaratan yang ditunjukan dalam kolom cut off value. Dengan demikian berarti konstruk-konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model penelitian memenuhi kriteria kelayakan sebuah model.

Motivasi Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja Kinerja Kinerja Kinerja x1 x2 x3 x4 x5 x10 x9 x8 x7 x6 x15 x14 x13 x12 x11 x16 x17 x18 x19 x20

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

Budaya_Organisasi Budaya_Organisasi Motivasi Budaya_Organisasi Kepuasan_Kerja Motivasi Budaya_Organisasi Budaya_Organisasi Budaya_Organisasi Budaya_Organisasi Budaya_Organisasi Motivasi Motivasi Motivasi Motivasi Motivasi Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja

18

Estim ate 0.259 0.35 0.267 0.401 0.243 0.247 0.798 0.743 0.662 0.681 0.745 0.756 0.662 0.75 0.799 0.707 0.764 0.679 0.777 0.764 0.702 0.726 0.633 0.725 0.839 0.737

S.E. 0.102 0.115 0.131 0.102 0.103 0.109

C.R. 2.188 2.967 2.314 3.393 2.091 2.29

P 0.029 0.003 0.021 *** 0.036 0.022

Label par_18 par_19 par_20 par_17 par_21 par_22

0.129 0.131 0.129 0.117

7.44 6.535 6.753 7.456

*** *** *** ***

par_1 par_2 par_3 par_4

0.151 0.159 0.171 0.167

6.299 7.162 7.606 6.741

*** *** *** ***

par_5 par_6 par_7 par_8

0.144 0.124 0.139 0.123

6.531 7.514 7.389 6.767

*** *** *** ***

par_9 par_10 par_11 par_12

0.141 0.137 0.148 0.128

5.908 6.764 7.719 6.871

*** *** *** ***

par_13 par_14 par_15 par_16

Analisis Pengaruh Analisis pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar konstruk baik pengaruh yang langsung, tidak langsung, dan pengaruh totalnya. Efek langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu ujung. Efek tidak langsung (indirect effect) adalah efek yang muncul melalui sebuah variabel antara. Efek total (total effect) adalah efek dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2005). Estimat e Motivasi Kepuasan_Kerj a Kepuasan_Kerj a Kinerja Kinerja Kinerja

<-<-<-<-<-<--

Budaya_Organis asi Budaya_Organis asi

0.222 0.34

Motivasi Budaya_Organis asi

0.302

Kepuasan_Kerja

0.216

Motivasi

0.249

0.347

19

S.E. 0.10 2 0.11 5 0.13 1 0.10 2 0.10 3 0.10 9

C.R.

P Label

2.188

0.029 par_18

2.967

0.003 par_19

2.314

0.021 par_20

3.393

*** par_17

2.091

0.036 par_21

2.29

0.022 par_22

Budaya organisasi – Kinerja

Motivasi Kerja – Kinerja

Pengaruh

= 0,347

= 0,249

Pengaruh Tidak Langsung Langsung

= 0,34 x 0,216 = 0,073

Pengaruh Total Kesimpulan

= 0,347 + 0,073 = 0,42 Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu berperan

= 0,302 x 0,216 = 0,065 = 0,249 + 0,216 = 0,465 Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu berperan

Dari informasi yang disajikan dalam tabel diatas, diketahui bahwa pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan masing – masing memiliki pengaruh langsung yang lebih besar dari pengaruh tidak langsungnya, artinya kepuasan kerja tidak memiliki peran yang cukup penting dalam memediasi pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang.

KESIMPULAN DAN SARAN Deskripsi jawaban responden menunjukkan bahwa dari ke lima indikator yang mengukur motivasi kerja karyawan kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang, nilai indeks indikator Upah (X6) merupakan nilai indeks yang paling rendah,yaitu 49,4. Dalam hal ini motivasi karena upah dinilai responden kurang dapat memberikan motivasi dalam bekerja. Lima indikator yang mengukur kepuasan kerja karyawan kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang, nilai indeks indikator Supervisor (X14) merupakan nilai indeks yang paling rendah,yaitu 52,9 dalam hal ini supervisor yang ada pada kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang dinilai responden belum dapat memberikan kepuasan pada responden. 20

Lima indikator yang mengukur kinerja karyawan kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang, nilai indeks indikator Kuantitas (X17) merupakan nilai indeks yang paling rendah,yaitu 52,7, dalam hal ini kuantitas kerja karyawan kantor unit PT. Telkom regional IV semarang dinilai pimpinan belum maksimal. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Ojo (2009) yang menyatakan bahwa budaya perusahaan merupakan hal yang sangat penting dan mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan secara khusus dan organisasi pada umumnya. Meskipun belum banyak literature yang membahas tentang hubungan mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi, namun hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan positif

antara hubungan ini yang didominasi oleh

dimensi kepercayaan dan jarak dengan atasan. Berdasarkan hasil studi ini, terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dan kepuasan kerja. Hasil ini mendukung penelitian Roos (2005) dan Sempane (2002) yang menyatakan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya atau kebiasaan dalam organisasi dapat menentukan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan positif antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja. Hampir sebagian dimensi kepuasan kerja dalam penelitian ini sesuai dengan kebutuhan dan motivasi karyawan. Hasil penelitian menguatkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Khan, dkk (2006) bahwa faktor utama yang berhubungan langsung dengan kinerja seorang karyawan adalah motivasi. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Argyle (1980) bahwa kepuasan kerja berkorelasi keseluruhan dengan kinerja, terutama pada pekerja “kerah putih”. Dalam studi ini indikator upah merupakan faktor yang paling berpengaruh pada kepuasan kerja. Setelah melalui pengujian hipotesis, selanjutnya perlu dikembangkan kebijakan manajerial yang diharapkan mampu memberikan sumbangan teoritis 21

terhadap praktek manajemen. Implikasi kebijakan ini didasarkan pada penelitian yang telah dilakukan. Teori tersebut adalah bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan melalui budaya organisasi dan motivasi kerja, maka berikut adalah hal – hal yang dapat dilakukan oleh manajemen kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang sehubungan dengan usaha meningkatkan kinerja karyawan. 1. Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa indikator keaktifan pada variabel kinerja terlihat paling rendah, hal ini menunjukkan bahwa menurut atasan langsung, jumlah pekerjaan para karyawan masih bisa ditingkatkan. Oleh karena itu, diskusi kelompok bisa menjadi alternative solusi untuk meningkatkan keaktifan kerja karyawan. 2. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh lembaga independen dari luar perusahaan akan lebih memberikan penilaian secara subyektif sehingga penilaian tidak hanya pada lini karyawan namun juga lini manajer. 3. Berdasarkan model yang diajukan, Budaya organisasi memiliki efek langsung yang lebih besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan motivasi dan kepuasan kerja. Pemimpin disarankan untuk mempertahankan budaya – budaya baik tersebut karena kondisi lingkungan pada kantor unit PT Telkom Regional IV Semarang berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan. Dari hasil pembahasan studi kali ini, masih terdapat beberapa keterbatasan penelitian, yaitu : 1. Dari hasil pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan

teknik

analisis SEM, terdapat 2 kriteria dalam model yang berada pada penilaian marjinal 2. Dalam pelaksanaannya ada keterbatasan waktu yang dimiliki oleh para karyawan kantor unit PT. Telkom sebagai sumber informasi dalam penelitian ini, sehingga data yang diperoleh tidak maksimal.

22

Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan melihat keterbatsan – keterbatasan pada penelitian ini yang dapat menjadi masukan bagi penelitian pada masa yang kan datang. Persiapan yang lebih matang dalam melakukan pendekatang dengan sumber informasi dirasa penting, supaya data yang diperoleh dapat lebih maksimal. Selain itu indikator – indikator penelitian yang digunakan dalam penelitian dapat pula ditambah dengan indikator – indikator lain yang relevan dengan obyek penelitian.

23

DAFTAR PUSTAKA As’ad, M, 2002, Psikologi Industri Seri Ilmu Sumber Daya Manusia. Edisi Ke Empat. Yogyakarta : Liberty Armstrong, Michael, 2009, Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. London, Kogan Page. Chen, Li Yueh, 2004, “Examinimg The Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan”. Journal of American Academy of Business, Cambridge; 5 Cook, Laura Allison, 2008, Job Satisfaction and Job Performance : Is the relationship Spurious?. Graduate studies of Texas A&M University Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Bahasa Indonesia Jilid 1. Jakarta: Prenhallindo Devi, Eva K.D, 2009, “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan dengan omitmen Organisasional sebagai Variabel Intervening ( Studi pada Karyawan outsourcing PT Semeru karya Buana Semarang ). Tesis yang dipublikasikan , Magister Management , Universitas Diponegoro. Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Semarang : BP Undip Ferdinand, Augusty, 2006, Metode Penelitian Manajemen, Semarang : BP Undip Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang : BP Undip Gitosudarmo, Indriyo dan Mulyono Agus, 1999, Prinsip Dasar manajemen Edisi 3. Yogyakarta : BPFE Hair, J, 2006, SEM Basics : A Suplement to Multivariate Data Analysis, Pearson Prentice Hall Publishing, diakses 6 Juli 2011 dari mvstats.com Hofstede, Geert, 1983, “ The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”. Journal of International Business Studies, Vol. 14, No. 2, Special Issue on Cross Cultural Management, (Autumn, 1983), pp. 75-89 24

Khan, et al, 2006, “Motivation and Its Impact on Job Performance”. Gomal Uiversity, Dera Ismail Khan Koesmono, Teman, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyaan pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah di Jawa Timur”. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol 7 no 2 hal 171-188. Surabaya : Universitas Katholik Widya Mandala Kotter, John P. and James L. Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance, Simon and Schuster Pte, dari google books Lodge, B and C. Derek, 2000 Organizational Behaviour and Design. Terjemahan Sulam Tjiptowardoyo. Jakarta : PT. Gramedia Lund, Daulatram B, 2003, “Organizational Culture and Job Satisfaction”. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol 18 No 3, pp 219-236 Luthans, Fred (2006), Organizational Behaviour, New York : Mc Graw Hill Inc. Mahal, Prabhjot Kaur, 2009, “ Organizational Culture and Organizational Climate as a Determinant of Motivation”. The IUP Journal of Management Research, Vol. VIII, No. 10 Malthis, Robert, 2007, Human Resource management, Jakarta : Salemba Empat. Mas’ud, Fuad, 2004, Survai Diagnosis Organisasional. Semarang : BP Undip Nalla, Mahesh K. dan Kaan Boke. 2008. “Police Organizational Culture and Job Satisfaction : A comparison of Law Enforcement Officer’s perceptions in Two Midwestern States in the U.S”. Journal of Criminal Justice and Security 11 (1) : 55-73 Ojo, Olu, 2009, “Impact Assessment of Corporate Culture on Employee Job Performance”. Business Intilligence Journal, Vol 2 No.2 Robbins, Stephen P, 2006, Perilaku Organisasi, Jakarta : PT. Indeks Gramedia Roodt, G., H.S Rieger, dan M.E. Sempane. 2002. “Job Staisfaction in Relation to Organisational Behaviour”. SA Journal of Industrial Psychology, 2002, 28 (2), 23-30 25

Roos, Wanda, 2005, The Relationship Between Employee Motivation, Job Satisfaction and Corporate Culture. University of South Africa Sarros, James C, Judy H.Gray, and Iain L. Densten, 2001, “Leadership and Organizational Culture”. Australian Institute of Management and Monash University Schein, E.H, 1992, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass Publisher. Soedjono, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, 2002. Bandung : IKAPI Sutrisno Hadi, 2002, Metodologi Research Edisi I. Yogyakarta : Penerbit Andi Testa, Mark R, 1999, Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction and Service Efforts : An Empirical Investigation., Leadership & Organization Development Journal 20/3 154 – 161 Tsui, Anne S et.al, 1997, Alternative Approaches to the Employee Organizational Behaviour Relationship : Does Investment in Employees pay off?. Academy of Management Journal Vol 40 No 5, 1089-1121 http://jurnal-sdm.blogspot.com

26

Lampiran Budaya Organisasi 1 Di Perusahaan ini, peraturan dilaksanakan secara seragam (tidak pandang bulu) kepada

semua pihak tanpa memperhatikan kondisi tertentu atau masalah tertentu 2 Di sini, setiap karyawan dapat secara bebas menyatakan pendapat dan ide yang berbeda

dengan atasannya 3 Para karyawan bersifat terbuka kepada karyawan lain 4 Melaksanakan pekerjaan dengan kualitas bagus membuat saya merasa dapat

mengembangkan kemampuan saya 5 para karyawan bersifat ramah dalam pergaulannya. Di sini,

Motivasi 1 2 3 4 5

Jika bukan karena uang, saya tidak akan melakukan pekerjaan ini Saya bekerja karena saya tidak ingin berpangku tangan Pekerjaan ini memberikan kesempatan untuk belajar sesuatu yang berbeda dan baru Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan tepat dan baik Saya meningkatkan kinerja agar mendapatkan promosi

Kepuasan Kerja Secara umum,saya puas dengan gaji yang saya terima Secara umum, saya puas dengan kesempatan promosi di perusahaan ini Secara umum, saya puas dengan rekan kerja di sini Secara umum, saya puas dengan atasan saya 27

Secara umum,saya puas dengan pekerjaan saya disini Kinerja Kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata Kuantitas kerja karyawan ini lebih tinggi dari rata-rata Karyawan ini disiplin dalam waktu Efisiensi karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata Standar kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari standar resmi organisasi

28