Participatieleidraad Stadsbeheer-Schoon

Participatieleidraad Stadsbeheer-Schoon

Stadsbeheer-Schoon

In opdracht van gemeente Rotterdam, Stadsbeheer-Schoon Augustus 2013 Public Result B.V. Postbus 11649 2502 AP Den Haag Tel: 070 – 3468816 Fax 070 – 3644151 e-mail: [email protected] http: www.publicresult.nl Opdrachtnummer: ZWETG13/17

©Copyright Public Result 2013. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

Inhoud 1. Inleiding en doel

5

2. Fase 1: Analyse

9

3. Fase 2: Diagnose

31

4. Fase 3: Interventie

41

BIJLAGE 1: LITERATUURLIJST

48

3

4

1.

Inleiding en doel Voor een schone straat is een hardwerkende stadsreinigingsdienst alleen niet genoeg. Zonder bewoners die hun stoep schoon vegen en hun vuilnis netjes weggooien is het niet mogelijk om tot structurele resultaten te komen. De overheid wil de rol van deze participerende bewoner vergroten. Iedereen die hier een aanzet toe wil doen, zal rekening moeten houden met het feit dat de participerende bewoner niet één en dezelfde is. In een stad als Rotterdam, rijk aan diverse invloeden en culturen, heeft de reinigingsdienst te maken met een veelvoud aan bewonersgroepen. Daarbij verschilt de bevolkingssamenstelling per wijk. Verschillende bewoners vereisen een verschillende aanpak. In een wijk als Kralingen zal met name ondersteuning nodig zijn, terwijl in een gebied als het Oude Noorden bewoners meer geleid moeten worden naar een grotere bijdrage bij de aanpak van zwerfafval. Bij participatie vraagt deze verscheidenheid om een gelaagde aanpak. Dat wil zeggen dat voor elke wijk er sprake moet zijn van een op maat gesneden aanpak, afgestemd op de in de wijk aanwezige doelgroepen. Dat vraagt om een flexibele houding van de uitvoerende partij. De voorliggende participatieleidraad wil hier een bijdrage in leveren door een handvat te bieden voor een op maat gesneden aanpak. Middels zestien te doorlopen stappen, verdeeld over drie fases, wordt de uitvoerende partij bij de hand genomen in het ontwikkel- en uitvoeringsproces dat komt kijken bij participatie. Daarbij zijn er verschillende keuzemomenten die richting geven aan het te voeren participatiebeleid. Dit begint met de analyse-fase waarin een beeld wordt geschetst van de interne doorzettingsmacht en middelen, het DNA van de wijk en de zwerfafvalproblematiek. De resultaten van de Analyse laten zien welke mogelijkheden er zijn voor de vorm van aanpak. In de Diagnose wordt deze vorm, de relatie tot de bewoner, bepaald middels het kiezen van een ambitieniveau en een regierol. Deze keuze schept vervolgens het kader waarbinnen de concrete maatregelen voor de aanpak worden gekozen. Dit wordt gedaan in de afsluitende fase van Interventie. Het stappenplan zorgt voor flexibiliteit door de verschillende mogelijkheden die het biedt, maar werkt tevens als trechter naar een concrete aanpak. Afhankelijk van de wijk en de eigen ambitie kan een helder kader worden gecreëerd waarmee de organisatie haar participatiebeleid kan communiceren naar medewerkers en buurtbewoners en tot uitvoering kan brengen.

5

1.1

ACHTERGROND Op 1 januari 2010 is het Focusprogramma Zwerfafval van start gegaan. Dit ambitieuze actieprogramma wordt uitgevoerd in opdracht van de VNG en VNO-NCW en bestaat uit twee onderdelen: Gemeente Schoon en Nederland Schoon. Het onderdeel Gemeente Schoon wordt door Agentschap NL uitgevoerd in samenwerking met de Vereniging voor afval- en reinigingsmanagement (NVRD). De verantwoordelijkheid voor uitvoering van Nedeland Schoon ligt bij Stichting Nederland Schoon. Dit thematraject, waarbij gemeenten en intermediairen worden ondersteund bij het uitvoeren van een effectieve aanpak van zwerfafval, valt onder het onderdeel Gemeente Schoon. Thematrajecten hebben als doel om gemeenten kennis en ervaring op te laten doen met een specifiek aspect van zwerfafvalbestrijding. Te denken valt aan monitoring, reiniging, communicatie, handhaving en participatie. De ondersteuning vanuit Public Result richt zich op participatie en dient gemeenten te helpen (nieuwe) kennis over bepaalde thema’s eigen te maken en in de praktijk toe te passen.

1.2

AANPAK EN WERKWIJZE Deze leidraad is parallel aan de evaluatie van het participatietraject in het Oude Noorden tot stand gekomen. De bevindingen in deze evaluatie dienen samen met eerder uitgevoerde participatietrajecten de basis voor deze aanpak. Daarnaast is gebruik gemaakt van wetenschappeliijke literatuur, om zo verzekerd te zijn van een gedegen onderbouwing.

1.3

AMBITIE EN BEOOGDE EFFECTEN Stadsbeheer-Schoon heeft gevraagd een leidraad te ontwikkelen die een uitbreiding van de huidige activiteiten op het gebied van participatie naar wijken buiten het Oude Noorden makkelijker moet maken. Uitgangspunt hierbij is dat de aanpak afhankelijk is van verschillende interne en externe factoren. Met de leidraad wordt beoogd de uitvoerder een handzaam hulpmiddel te bieden waarmee hij zijn eigen rol in het proces kan definiëren en de uitvoering van het project stapsgewijs kan laten verlopen. In de leidraad wordt een instrument gepresenteerd waarmee het makkelijk wordt gemaakt het gehele participatietraject van begin tot eind te doorlopen.

6

1.4

LEESWIJZER Het rapport begint direct met stap 1 en loopt vervolgens door tot de laatste stap 16. De stappen zijn daarbij verdeeld in drie fases; Analyse, Diagnose en Interventie. Aan de hand van een vraag of uitgangspunt dient elke stap als begeleiding bij keuzemomenten tijdens het proces van een participatietraject. Bij elke stap wordt de relevantie besproken, een uitleg gegeven en het uiteindelijk te behalen resultaat benoemd. Vervolgens wordt kort besproken welke actie vereist is. De stappen worden waar nodig aangevuld met achtergrondinformatie. De informatie dient ertoe bepaalde begrippen verder te verdiepen, ten behoeve van het begrip van de lezer.

Probleemeigenaar Draagvlak

Participatieleidraad Fase 1: Analyse

Middelen Openheid

Interne analyse

Competenties

Leefbaarheid Sociale cohesie

Gebiedsbrede analyse (DNA)

Burgertypen

Afvalproblematiek Draagvlak

Probleemspecifieke analyse

Participatieniveau

Ambitie Huidige regierol

Fase 2: Diagnose

Hernieuwde regie

Transformatie Instrumenten

Fase 3: Interventie

Monitoring

7

8

2.

Fase 1: Analyse Voordat een organisatie kan starten met de ontwikkeling van een participatietraject in een wijk dient er een goed overzicht te zijn van een aantal zaken. Zo moet het duidelijk zijn of het project intern (binnen de organisatie) over de juiste middelen, mogelijkheden en draagvlak beschikt. Daarnaast moet een duidelijk beeld ontstaan van de bewonersgroep waar de aanpak zich op richt. Ten derde moet de afvalproblematiek helder in kaart worden gebracht en moet duidelijk zijn in welke mate bewoners bereid zijn een bijdrage te leveren aan een schone straat, wijk en stad. Om dit te realiseren wordt de analyse verdeeld in drie onderdelen die achtereenvolgens doorlopen worden, waarbij 11 stappen worden doorlopen: Interne analyse (stap 1 t/m 5) Om participatie te bewerkstelligen is het noodzakelijk dat het project beschikt over de noodzakelijke interne ondersteuning, zowel qua middelen als draagvlak. De mate waarin het traject intern gedragen wordt en er een gemeenschappelijk beeld bestaat over de doelstelling bepaalt de doorzettingsmacht van het project en daarmee welke rol het traject kan spelen in het werkgebeid. Voor doorzettingsmacht is draagvlak nodig bij zowel uitvoerders als bestuurders en er moeten de middelen beschikbaar worden gesteld om het werk uit te voeren. DNA-analyse van het werkgebied (stap 6 t/m 8) Dit deel van de analysefase bestaat uit een brede analyse van het werkgebied. Dit heeft ten doel een idee te ontwikkelen van de aanwezige ontvankelijkheid voor participatie en welke doelgroepen benaderd zouden kunnen worden. De wijken waar een participatietraject kan worden toegepast kunnen sterk verschillen en vereisen een op maat gesneden aanpak. Daarom is het noodzakelijk om een duidelijk beeld te krijgen van de aanwezige sociale structuur, de mate van problematiek en de aanwezige sleutelfiguren. Dit wordt ook wel het DNA van de wijk genoemd. Probleemanalyse zwerf(afval) (stap 9 t/m 11) Het laatste deel van de analysefase bestaat uit een specifiek op zwerfval gefocuste analyse. Daarbij wordt gekeken naar sterke en zwakke punten van het werkgebied, maar met name naar kansen voor oplossingen. Het is daarbij van belang vooral het perspectief van bewoners mee te nemen. Door bewoners te betrekken bij deze analysefase ontstaat een gedeeld beeld over welke problemen aangepakt moeten worden.

9

ACHTERGROND: HET BEGRIP PARTICIPATIE

Participatie wordt in dit rapport opgevat als een bijdrage van burgers aan een activiteit van maatschappelijk nut. Het maatschappelijk nut is in deze de bestrijding (zwerf)afval in de wijk. De stadsreiniging heeft een leidende functie, maar de hulp van burgers is noodzakelijk om tot een structureel resultaat te komen. Participatie verwijst daarmee naar een samenwerking tussen de stadsreiniging en haar bewoners. De stadsreiniging heeft zijn verantwoordelijkheden als het gaat om afvalbeheer, maar burgers ook. In een goede onderlinge samenwerking zijn burgers partner van de stadsreiniging. Samenwerking leidt tot uitwisseling van kennis en ervaring, draagvlak voor publiek beleid, gedeelde verantwoordelijkheid en een beter onderling begrip. Het is daarbij van belang te realiseren dat participatie gaat om een verhouding tussen een publieke partij en de burger. Dat betekent dat participatie niet alleen vanuit de burger komt. De publieke partij moet ook ruimte maken om de burger te laten participeren. Pas dan zijn burgers in staat om een actieve bijdrage te leveren bij de aanpak van (zwerf)afval.

10

1. Is er een duidelijke bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgever binnen de organisatie? Relevantie

Het is belangrijk een duidelijke probleemeigenaar te hebben die zo hoog mogelijk in de lijnorganisatie zit en doorzettingsmacht heeft.

Uitleg

Een probleemeigenaar in de hogere kaders van de organisatie zorgt er voor dat het traject is verzekerd van een bepaalde ondersteuning en toegang tot middelen. Het is immers ook in het belang van de bestuurder om tot een goed resultaat te komen. Een bestuurder kan daarnaast taken toewijzen aan medewerkers, zodat de werkzaamheden rond het traject een meer bindend karakter krijgen. Met de steun van bovenaf krijgt de aanpak meer gewicht en ontstaat er interne doorzettingsmacht. Deze zal in vervolg van het traject noodzakelijk zijn om ambities om te zetten in daden.

Uitkomst

Een opdracht vanuit of op z’n minst ondersteund door de hogere kaders in de organisatie.

Wat te doen: Het verdient de voorkeur om een persoonlijk gesprek met een directielid te organiseren of het onderwerp bij een lopend overleg te agenderen. Verken daar ook bij wat het directielid graag opgelost wil zien. Als in het verloop van het traject een intentieakkoord met betrokken partners is gesloten, is het verstandig om deze ook aan de directie voor te leggen en te laten vastleggen. Als het probleem van zwerfafval en participatie niet hoog genoeg in de organisatie wordt gedragen en het initiatief komt uit middenmanagement, kan het nog altijd worden omarmd door het hoger management en de bestuurder. Hiervoor is het wenselijk om zo snel mogelijk een goed voorstel te doen, waarin de achtergrond, aanleiding, urgentie en het voordeel van participatie in de zwerfafval-benadering helder worden neergezet.

11

2. Is er binnen de lijnorganisatie en andere betrokken partijen voldoende draagvlak voor de aanpak? Relevantie

Versplintering in aanpak moet worden voorkomen met als doel het verhogen van effectiviteit en efficiëntie.

Uitleg

Vaak zijn er meerdere afdelingen die met zwerfafval te maken hebben. Iedere afdeling heeft derhalve een gedeelde verantwoordelijkheid. Binnen Rotterdam is het ook nog eens zo dat de deelgemeente een belangrijke trekker is in het bestrijden van zwerfafval en het betrekken van bewoners en burgers in een gezamenlijke aanpak. Het is belangrijk om met alle betrokken overheidsdiensten een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Daarbij is het verstandig ook buiten de eigen organisatie te kijken. Door een brug te slaan naar partijen als opbouwwerkers en de gemeentelijke afdeling Werk en Inkomen kunnen slimme oplossingen worden bedacht.

Uitkomst

Er moet voldoende draagvlak blijken in de breedte van een organisatie voor een participatieve aanpak van zwerfafval

W Wat te doen: Het verdient de voorkeur om een werkgroep op te starten die verantwoordelijk is voor het participatietraject. In de werkgroep kan van elke betrokken afdeling een vertegenwoordiger worden benoemd. Zo kan men er zeker van zijn dat binnen de gehele organisatie ‘de neuzen dezelfde kant op staan’. Naast verdelen van de taken heeft een werkgroep als groot voordeel dat er meerdere vaardigheden en kennisvelden vertegenwoordigd zijn, wat bijzonder nuttig is voor het maken van afspraken met de partijen. Binnen deze werkgroep vindt ook feedback plaats en wordt de planning opgesteld.

12

ACHTERGROND: WAAROM PARTICIPATIE Er zijn grofweg drie, elkaar versterkende, redenen voor de ontwikkeling van een participatietraject rondom zwerfafval. Allereerst is participatie van burgers voor publieke partijen in toenemende mate van ‘principieel’ belang. Dat wil zeggen dat je als publieke organisatie een taak hebt in het activeren van burgers, in het belang van de gemeenschap en de burger zelf. De tweede redenering is dat zwerfafval vermindert als mensen zich meer bewust zijn van hun eigen invloed op de leefomgeving. Wat hier nauw op aansluit is het zogenaamde 80/20 principe van Richard Koch (1997). Hij bepleit dat 80% van de resultaten kan worden behaald met 20% van de inspanningen. Met betrekking tot zwerfafval betekent dit voor gemeenten dat het in sommige wijken geen zin heeft om nog een extra vuilnis-/veegwagen in te zetten, omdat de bewoners toch direct weer hun afval op straat dumpen. In dergelijke wijken kan er beter ingezet worden op participatie en bewustwording. Door in te zetten op de preventiekant wordt inzet aan de repressiekant minder noodzakelijk. Een derde element is dat gemeenten in toenemende mate te maken krijgen met bezuinigingen. Als gevolg kunnen zij vaak nog wel voor een basiskwaliteit zorgen, maar voor een zogenaamde plus op de kwaliteit, is inzet van de burger nodig.

13

3. Worden mensen en middelen gekoppeld aan de ambitie van participatie? Relevantie

Juiste mensen en middelen zijn nodig om de inzet op participatie waar te maken.

Uitleg

Participatie bij zwerfafval begint steeds belangrijker te worden en beleidsmakers geven dit een steeds hogere prioriteit. Het is echter ook belangrijk om de juiste middelen te koppelen aan participatie. Dit betekent onder andere dat medewerkers worden ingezet die in staat zijn om mensen binnen en buiten de organisatie te binden en verbinden aan een gezamenlijk doel. De ambitie van participatie gaat ook hand in hand met het vrij maken van voldoende budgettaire middelen. Deze zijn enerzijds voor de personeelsinzet en anderzijds voor programma uitvoering. Participatie biedt ook de mogelijkheid om in samenwerking met externe partijen slimme oplossingen te vinden die leiden tot een verbetering van de efficiëntie. Een deel van de taken kan mogelijk worden overgedragen aan bewoners en waar overlap bestaat kan dubbel werk worden voorkomen. Het vrijmaken van middelen voor participatie op korte termijn, kan daarmee kostenbesparend werken op lange termijn. Soms wordt een deel van het reguliere reinigingsbudget ingezet voor participatie. Voorkom vroegtijdige verschuiving met budgetten.

Uitkomst

Mensen en middelen die geoormerkt worden voor participatie.

Wat te doen: Samen met de opdrachtgever wordt een inventarisatie gemaakt van de beschikbare middelen en mensen. Gecombineerd met de wensen voor het project, wordt een voorstel gemaakt waarin helder is beschreven welke middelen en inzet benodigd is voor de uitvoer van het project. Bij een akkoord is het noodzakelijk dat dit zwart op wit wordt bevestigd. Daarbij moeten ook de aan het project verbonden mensen ingelicht worden over de inzet die van hen verwacht wordt.

14

4. Veranderingsgezindheid jegens participatie Relevantie De interne organisatie moet open staan voor verandering, in het bijzonder voor participatie. Uitleg

Participatie betekent per definitie dat je mensen buiten je eigen organisatie betrekt. Dat betekent dat zij meedoen, meedenken tot meebeslissen aan / met het project.. Dit betekent dat de eigen organisatie een andere rol moet vervullen dan voorheen. De betrokken mensen moeten een veranderingsslag moeten willen maken. Deze veranderingsslag betekent het delen van ideeën, besluitvorming en zelfs middelen. In andere woorden, delen van macht.

Uitkomst

Een open houding jegens participatie.

Wat te doen: Een open houding ten opzichte van participatie is niet snel gerealiseerd. Dit omdat dit betrekking heeft op de gehele organisatie en niet direct in de invloedssfeer van het traject ligt. Als het idee bestaat dat er bij betrokken medewerkers weerstand bestaat ten opzichte van participatie kan een bijeenkomst worden georganiseerd waarin zowel de bezwaren tegen het traject besproken kunnen worden, maar daarnaast aandacht kan worden geschonken aan de mogelijkheden die participatie biedt.

15

5. Competenties van mensen om deel te kunnen nemen in participatieve processen

Relevantie Een organisatie die meer participatie verlangt, moet ook mensen hebben die de juiste (sociale) vaardigheden hebben. Uitleg

Wanneer wordt samenwerkt buiten de eigen organisatie, dan zijn de vakinhoudelijke kennis en vaardigheden niet voldoende. Omgaan met bewoners en bedrijven wordt dan in toenemende mate belangrijk. Dit geldt voor alle lagen van de organisatie. De organisatie wordt daarmee “outreaching”. Naast de veranderingsgezindheid is dit punt even zo belangrijk, daar waar het gaat om het ontwikkelen van andere (sociale) vaardigheden om burgers te enthousiasmeren en betrekken om samen de stad schoon te houden. De organisatie die kiest voor een participatieve aanpak, investeert dus ook in het coachen en trainen van het personeel op dit aspect.

Uitkomst

Een open houding van personeel om te ontwikkelen en het management om te investeren in dergelijke vaardigheden.

Wat te doen: Er wordt een inventarisatie gemaakt van de benodigde ondersteuning om het personeel voor te bereiden op hun werkzaamheden in het kader van participatie. Aan deze ondersteuning kan vorm worden gegeven door het geven van trainingen of het bieden van coaching tijdens de loop van het traject.

16

6. Hoe is de leefbaarheid van de wijk of het werkgebied?

Relevantie De mate van vuil in de openbare ruimte reflecteert indirect in verslechtering van de leefbaarheid. Uitleg

In Rotterdam wordt er gebiedsgericht gewerkt. Dat betekent dat er per gebied maatwerk wordt geleverd. Hiervoor is het belangrijk om de leefbaarheid in de wijk in beeld te hebben. Een algemeen beeld kan worden verkregen door verschillende bronnen te raadplegen zoals de leefbaarometer.nl. Gesprekken met de politie, buurtwerkers, eventuele stadsmariniers, teamleiders van Stadsbeheer en de deelgemeente kunnen ook een goed beeld scheppen van de leefbaarheid. Voor specifieke problemen op het gebied van vuil en zwerfafval kunnen verschillende bronnen binnen de eigen organisatie geraadpleegd worden. Indien de leefbaarheid matig tot slecht is, is het van belang om ook de achterliggende oorzaken te achterhalen.

Uitkomst

Een goed beeld van de leefbaarheid in het gebied en bij slechte leefbaarheid, de achterliggende oorzaken.

Wat te doen: Deze stap zal voor een deel uit deskresearch bestaan (bv. door gebruik van de Leefbaarometer) en daarnaast verdient het de voorkeur contact te zoeken met sleutelfiguren. Sleutelfguren zijn mensen die een leidende rol spelen in een bepaalde bewonersgroep of een leidende rol hebben in voor de buurt essentiele voorzieningen of activiteiten. Denk daarbij aan bestuurders van culturele, wijk-, en sportverenigingen, maar ook ondernemers en gemeentelijke bestuurders. Vaak staan deze sleutelfiguren al met elkaar in contact en kan via-via aan de juiste contactgevens gekomen worden. Als startpunt kan de gemeente dienen.

17

ACHTERGROND: DE LEEFBAAROMETER De Leefbaarometer geeft in één cijfer de leefbaarheidssituatie van gebieden weer. In het beginscherm kun je rechtsboven een straatnaam intoetsen. Vervolgens zal er tot op straatniveau de leefbaarheid worden weergegeven. De leefbaarheid wordt zichtbaar gemaakt aan de hand van kleuren. De legenda staat rechts in het midden van het scherm. Deze 'leefbaarheid' wordt samengesteld uit 6 verschillende onderliggende dimensies:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Woningvoorraad Publieke ruimte Voorzieningenniveau Bevolkingssamenstelling Sociale samenhang Veiligheid

Figuur 1. Leefbaarometer Rotterdam-Noord

In een zeer recent rapport (RIGO, 2013) zijn aanwijzingen gevonden dat buurtgerichte participatie in positieve zin bijdraagt aan de ontwikkeling van de leefbaarheid van buurten. In buurten die op enig moment een vergelijkbare leefbaarheid hebben, is de daaropvolgende ontwikkeling van de leefbaarheid groter als er sprake is van buurtbewoners die een actieve betrokkenheid ten toon spreiden. Website: http://www.leefbaarometer.nl

18

7. Wat is de bevolkingssamenstelling en de sociale samenhang? Relevantie

De bevolkingssamenstelling kan aanknopingspunten bevatten voor participatie.

Uitleg

De bevolking in een gebied kan langs een aantal relevante kenmerken in beeld worden gebracht. De indicatoren leeftijd, gezinssamenstelling, werkgelegenheid, inkomensniveau en etniciteit geven een beeld van de sociaal-economische omstandigheden in een wijk. De sociale index is ook een nuttig instrument om te gebruiken om een beeld te krijgen van de sociale kwetsbaarheid of juist de weerbaarheid van een wijk. Waar de cijfermatige analyse een dwarsdoorsnede van een wijk kan geven, is het zeer wenselijk om te praten met mensen die in de wijk actief zijn. Dit kan beginnen met de professionals en daarna de sleutelfiguren en vrijwilligers. Zo ontstaat een beeld over hoe groot en breed de mate van betrokkenheid is bij de bewoners.

Uitkomst

Een goed beeld van de sociale samenhang in de wijk en daarmee beeld van de kansrijkheid voor participatie.

Wat te doen: Deze stap zal deels genomen worden op basis van deskresearch en deels op directe contacten in de wijk. Voor deskresearch kan men gebruik maken van de Sociale Index Rotterdam. De Sociale Index Rotterdam is een meetinstrument dat in één oogopslag een beeld geeft van de verschillende aspecten van het welzijn in een wijk, in brede zin. Deze index geeft in een diagram, de ‘wijkschijf’, per wijk aan op welke aspecten het daar wel of niet goed (genoeg) gaat (zie figuur 2 op de volgende pagina).

19

ACHTERGROND: DE SOCIALE INDEX De index verdeelt het sociale klimaat in vier aspecten: 1. 2. 3. 4.

capaciteiten leefomgeving meedoen sociale binding

De Sociale Index is de somscore van deze vier aspecten en kan worden berekend voor Rotterdam, de deelgemeenten en de wijken. Per gebied kan tevens worden gekeken hoe deze scoort op de onderliggende thema's. Er kan verslag worden gemaakt van de scores op verschillende dimensies. Dit geeft een beeld van de sociaal-economische situatie en in welke mate bewoners ontvankelijk zijn voor participatie. Met name de scores op het gebied van meedoen, sociale binding en capaciteiten zijn bepalend voor de mogelijkheden in de wijk en de manier waarop de participatie wordt uitgezet in de volgende stappen.

Figuur 2. Sociale Index Oude Noorden

http://www.cos.nl/sigt

20

8. Welk type bewoners treft u in het werkgebied? Relevantie Verschillende type burgers hebben een verschillende mate van betrokkenheid Uitleg

De ene burger is de andere niet. Men kan zich in de formele zin als burger gedragen en daarmee houden aan de wet- en regelgeving en belasting betalen en toch amper of niet participeren. Daarentegen zijn er ook burgers die langdurig werkloos zijn, het niet altijd erg nauw nemen met de wet maar een zeer groot sociaal hart hebben en zeer actief zijn in de wijk. In hoofdlijnen spreekt men van vier burgerschapsstijlen (Motivaction, 2008). In een willekeurig gebied zal men meerdere, zo niet alle burgerschapsstijlen tegen komen. Door gesprekken te voeren, zoals beschreven onder punt 7, kan men een beeld vormen van de burgerschapsstijlen in een wijk.

Uitkomst

Een overzicht van de burgerschapsstijlen van het werkgebied.

Wat te doen: Gebruikmakend van het overzicht op de volgende pagina’s en uw bevindingen in stap 6 en 7 maakt u een inventarisatie van het type bewoners (of verschillende type bewoners) waar uw participatietraject op is gericht.

21

ACHTERGROND: BURGERSCHAPSSTIJLEN

Niet elke bewoner staat te trappelen om een bijdrage te leveren aan de aanpak van zwerfafval. Zo zijn er zeer actieve bewoners, maar ook bewoners die het liefst nergens bij betrokken worden. De participatieaanpak dient afgestemd te worden op het type bewoner in het werk- of probleemgebied. Nu bestaat er uiteraard een oneindige diversiteit aan type bewoners. Om dit overzichtelijk te maken is het handzaam gebruik te maken van de zogenaamde ‘burgersschapsstijlen’ (Motivaction, 2008).

1.

Verantwoordelijken

3.

Pragmatici

Maatschappelijk betrokken, politieke interesse, vertrouwen

Afwachtend, no-nonsense, eigen belang, goed

in overheid, gericht op de buitenwereld maar ook aandacht

geïnformeerd, lage participatie, calculerend, work and play

voor eigen leefomgeving, handig in communiceren en

hard, sterk individualistisch, zapgedrag, tolerant en open

navigeren, tolerant, gericht op gemeenschap maar ook

maar niet erg betrokken, open voor experimenten en

individualistische trekjes, vertrouwen in technologie voor

nieuwe vormen van wonen, werken en vrije tijd

oplossen problemen. 4. 2.

Plichtsgetrouwen

Buitenstaanders

Afwachtend en afzijdig, weinig vertrouwen in overheid,

Lokaal georiënteerd, wil zich inzetten voor directe

behoefte aan helden, zoekt erkenning en waardering,

leefomgeving, gezagsgetrouw, behoefte aan leiderschap,

sterke oriëntatie op eigen kring van vrienden en familie,

gemeenschapszin, gezond blijven is van groot belang,

moeite met met mensen met heel andere levensstijl,

moeite met snelle maatschappelijke en technologische

gericht op genieten en gezelligheid, overheid moet zorgen

veranderingen.

voor bestaanszekerheid en veiligheid.

Verantwoordelijken

Plichtsgetrouwen

Pragmatici

Buitenstaanders

Figuur 3. Burgerschapsstijlen

22

ACHTERGROND: DE KELDER VAN PARTICIPATIE

Wanneer men het heeft over burgerschap, dan is er altijd sprake van een actieve dan wel passieve vorm van participatie. Er zijn echter groepen in de samenleving, waarin men op geen enkele manier participeert. Deze bewoners passen niet in de vier beschreven burgerschapsstijlen. Omdat in wijken waar sprake is van veel diversiteit organisaties wel te maken krijgen met deze typen bewoners, worden deze hieronder kort beschreven

5.

Sociaal inactieven

Slecht ontsloten met maatschappelijke initiatieven, sprake van sociaal isolement. Niet onwelwillend om te participeren, maar het ontbreekt aan (taal)kennis,

Sociaal inactieven

vaardigheden en sociaal netwerk. Alleen bereikbaar via sleutelfiguren, kost veel inspanning. Clanvormers 6.

Clanvormers

Verbondenheid op basis van verwantschap of afstamming. Binnen eigen gemeenschap vindt men alles wat men nodig heeft. Minimaal contact met de samenleving en maatschappelijke instituties.

7. Actieve tegenwerkers Kunnen vertegenwoordigers van autoriteiten bedreigen of

Actieve tegenwerkers

disrespectvol benaderen.Inspanningen overheid worden tegengewerkt of fysieke verbeteringen vernietigd. De baas in de eigen buurt.

23

9. De zwerfafvalproblematiek Relevantie

Elke aanpak heeft een doel nodig

Uitleg

Alvorens een participatieve aanpak voor het zwerfafval te ontwikkelen, is het van belang om de problematiek in kaart te brengen.

Uitkomst

Een objectief overzicht van de zwerfafval problematiek.

Wat te doen: Voor de analyse van de (zwerf)afvalproblematiek kunnen de bestaande schouwmethoden prima worden ingezet. Daarnaast kunnen de bestaande methoden voor quick-scans van wijken worden gebruikt om te analyseren waar de bronnen liggen van zwerfafval en wat de oorzaken zijn. Deze analyses kunnen naast de inzet van de WRT’s worden ingezet om een indruk te geven van de extra inzet die nodig is om het zwerfafval te bestrijden en het stedelijk afgesproken schoonniveau te hanteren.

Figuur 4. Voorbeeld schouw boomspiegel

Website CROW-richtlijnen: http://www.crow.nl/kwaliteitscatalogus Website Quick scans: http://www.gemeenteschoon.nl/media/249240/quickscan_zwerfafval_2008.pdf

24

ACHTERGROND: VOORBEELD DOORBRAAKDOELEN

1 2

3 Figuur 5. Voorbeeldkaart zwerfafvalproblematiek

Gebied X is een gebied waar de komende tijd veel staat te gebeuren; de X buurt wordt compleet geherstructureerd en een deel van de openbare ruimte in buurt Y krijgt een facelift. Gebied X moet een gebied worden waar het prettig wonen en werken is, met een gezellige en levendige sfeer. Ondanks al deze levendigheid en bouwactiviteiten wordt gestreefd naar een schone en hele openbare ruimte. Daarom wordt een aanpak ontworpen rond drie ‘hot-spots’ 1. Afval bij afvalverzamelingsplaatsen Doorbraakdoel: op korte termijn: 50% minder meldingen van afval. Lange termijn: schoonheidsgraad op stedelijk gemiddelde. 2. Zwerfafval bij winkelcentrum Doorbraakdoel: op korte termijn bewustwording bij publiek door promotie en ludieke acties. Lange termijn: situatie is op stedelijk gemiddelde en winkeliers leveren een bijdrage aan het schoonhouden van het winkelcentrum. 3. Zwerfafval op snoeproutes Doorbraakdoel: op korte termijn scholieren zich bewust laten worden van het probleem. Lange termijn: scholieren laten minder afval achter, waardoor er 50% minder inzet van schoonmaakmateriaal nodig is.

25

10. Draagvlak zoeken in de wijk Relevantie

Vruchtbare participatie begint met het delen van een gezamenlijke doelstelling

Uitleg

Voor participatie is het belangrijk dat de problematiek en de urgentie hiervan gedeeld wordt. De oplossing begint immers met het erkennen van een probleem. Hiertoe kunnen de resultaten uit punt 9 ook gebruikt worden. Na de vaststelling van het probleem kan begonnen worden met het inventariseren van mogelijke oplossingen. Hiertoe kunnen verschillende methoden worden gebruikt zoals de gebruikelijke vergadering/overleg tot innovatieve technieken zoals World Cafe, Open Space, stemcomputers etc. Het doel van de inzet van deze methoden is om op een ongedwongen manier te komen tot gezamenlijk gedragen oplossingen. Het doel van de gezamenlijke bijeenkomsten is om een zo hoog mogelijke doelconsensus te realiseren.

Uitkomst

Breed draagvlak voor de urgentie van het probleem en de oplossingen.

Wat te doen: U gaat waar mogelijk in gesprek met sleutelfiguren in het werkgebied en bespreekt met hen de problematiek rondom zwerfafval. Dit kan middels afzonderlijke gesprekken, maar als het organisatorisch mogelijk is om het gezamenlijk te doen kan dit tijdsbesparend werken. Daarnaast leidt discussie ook tot verheldering, inspiratie en kan er gezocht worden naar een overkoepelend beeld. Samen werkt u toe naar een overzicht van de grootste problemen rondom zwerfafval in het werkgebied. Een probleem kan gevormd worden door een bepaalde vervuilende doelgroep, maar kan ook een bepaalde ‘hot-spot’ zijn waar veel overlast van zwerfafval is. Vervolgens zet u deze belangijkste problemen om in doorbraakdoelen voor de aanpak in de wijk. Deze doorbraakdoelen volgen uit de probleemanalyse en het verdient aanbeveling deze zo helder, actief en meetbaar mogelijk te formuleren. De verkregen informatie zal, waar mogelijk en relevant, weergegeven worden op een kaart van de wijk. Hierop staan de bronpunten en de mate waarin hier ook daadwerkelijk sprake is van zwerfafval en eventuele zwerfafvalroutes. Deze bespreekt u samen met de sleutelfiguren of deelt ze via mail of brief.

26

Achtergrond: Mentaliteitsverandering bij gebrek aan draagvlak in de wijk Er zijn wijken in Rotterdam waar slechts in beperkte mate sprake is van draagvlak voor participatie. Deze gebieden kenmerken zich veelal door een lage sociaal-economische ontwikkeling en een diversiteit aan nationaliteiten en bewonersgroepen. Dit zijn bovendien de wijken waar er in de regel de grootste overlast bestaat van (zwerf)afval. Het gebrek aan draagvlak kan voortkomen uit onwil, maar ook uit onwetendheid. In beide gevallen zal er eerst sprake moeten zijn van een mentaliteitsverandering bij bewoners in het werkgebied, alvorens er daadwerkelijk sprake kan zijn van enige vorm van participatie. Mentaliteitsverandering vraagt om een grote inzet en een specifieke aanpak. Dan nog blijft het lastig om een verandering teweeg te brengen. Één van de oorzaken is dat bewonersgroepen die niet open staan voor participatie lastig te bereiken zijn. Dit omdat ze niet of slechts in beperkte mate deelnemen aan de maatschappij. Dit kan een keuze zijn, maar kan ook het gevolg zijn van een barriere zoals het niet machtig zijn van de Nederlandse taal. Om deze groepen toch te bereiken dient een ingang gezocht te worden. Een mogelijke ingang is het contact met sleutelfiguren van een bepaalde bewonersgemeenschap die een brug kunnen vormen naar de te bereiken doelgroep. Als deze sleutelfiguren betrokken zijn bij het participatietraject, dan zullen ‘volgers’ sneller participeren en kan er via de sleutelfiguur direct contact worden gelegd met de moeilijk bereikbare gemeenschap (van de Brink et al., 2013). Ervaringen in het Oude Noorden laten zien, dat ondanks de genoemde barrieres, er wel degelijk resultaten geboekt kunnen worden met een aanpak die zich richt op mentaliteitsverandering. Met name bij bewonersgroepen die niet participeren of die zich niet aan de regels houden vanuit onwetendheid, is veel resultaat te behalen. Door voorlichting te geven op een wijze die begrijpelijk is voor de ontvanger, kan al snel bewustzijn worden gecreëerd omtrent regels en verwachtingen inzake (zwerf)afval. Communicatie is bij dit aspect dus ook van groot belang. Daarmee wordt draagvlak gecreëerd waarop in het vervolg gebouwd kan worden.

27

11. De participatieladder van de wijk in kaart brengen

Relevantie

Verschillende burgers hebben een verschillende bereidheid om een bijdrage te leveren in de aanpak van het zwerfafval.

Uitleg

In punt 8 werden de verschillende burgerschapsstijlen uiteen gezet. Hiermee ontstaat een beeld in de mate van participatie en waarom en waarvoor bepaalde type burgers willen participeren. Dit is de basis waarop in deze stap een beeld kan worden geschetst van waar een bewoner(sgroep) zich op de participatieladder bevindt. Op basis van hun burgerschapsprofiel kunnen burgers gevraagd worden om op een bepaalde manier te participeren. Zo is de verwachting dat zeer actieve burgers, de zogenaamde “verantwoordelijken” en “plichtsgetrouwen” eerder bereid zullen zijn om te (co)produceren en meebeslissen. Daarentegen zullen de “pragmatici” en de “buitenstaanders” waarschijnlijk nooit verder komen dan adviseren. Toch is het de moeite waard om te kijken of men net een stap verder wil gaan in de participatie dan de stap die in eerste instantie bij een burgerschapsstijl past.

Uitkomst

Beeld van het reeds aanwezige participatieniveau in het werkgebied

Wat te doen: Er wordt een inventarisatie gemaakt van het huidige participatieniveau aan de hand van de op de volgende pagina beschreven participatieladder. Doe dit enerzijds door de mate van participatie in de wijk langs de lat van de ladder te leggen, maar belangrijker; door te kijken naar hoe er wordt geparticipeerd. Bij participatie gaat het immers om een verhouding tussen de publieke partij en de bewoner; in welke mate is de bewoner betrokken bij de vorming van beleid? Daarbij dient de rol van de publieke partij dus betrokken te worden, op welke trede van de participatieladder wordt de bewoner toegelaten tot de vorming van beleid? In een wijk zullen er tussen bewoners verschillen bestaan in de mate van participatie. Het is wenselijk om deze in kaart te brengen, dat geeft in een in later stadium een beter beeld met welke aanpak u verschillende bewoners kunt bereiken.

28

ACHTERGROND: BURGERSCHAPSSTIJLEN

Niet elke bewoner staat te trappelen om een bijdrage te leveren aan de aanpak van zwerfafval. Zo zijn er zeer actieve bewoners, maar ook bewoners die het liefst nergens bij betrokken worden. De participatieaanpak dient afgestemd te worden op het type bewoner in het werk- of probleemgebied. Nu bestaat er uiteraard een oneindige diversiteit aan type bewoners. Om dit overzichtelijk te maken is het handzaam gebruik te maken van de zogenaamde ‘burgersschapsstijlen’ (Motivaction, 2008).

3.

Verantwoordelijken

5.

Pragmatici

Maatschappelijk betrokken, politieke interesse, vertrouwen

Afwachtend, no-nonsense, eigen belang, goed

in overheid, gericht op de buitenwereld maar ook aandacht

geïnformeerd, lage participatie, calculerend, work and play

voor eigen leefomgeving, handig in communiceren en

hard, sterk individualistisch, zapgedrag, tolerant en open

navigeren, tolerant, gericht op gemeenschap maar ook

maar niet erg betrokken, open voor experimenten en

individualistische trekjes, vertrouwen in technologie voor

nieuwe vormen van wonen, werken en vrije tijd

oplossen problemen. 6. 4.

Plichtsgetrouwen

Buitenstaanders

Afwachtend en afzijdig, weinig vertrouwen in overheid,

Lokaal georiënteerd, wil zich inzetten voor directe

behoefte aan helden, zoekt erkenning en waardering,

leefomgeving, gezagsgetrouw, behoefte aan leiderschap,

sterke oriëntatie op eigen kring van vrienden en familie,

gemeenschapszin, gezond blijven is van groot belang,

moeite met met mensen met heel andere levensstijl,

moeite met snelle maatschappelijke en technologische

gericht op genieten en gezelligheid, overheid moet zorgen

veranderingen.

voor bestaanszekerheid en veiligheid.

Verantwoordelijken

Plichtsgetrouwen

Pragmatici

Buitenstaanders

Figuur 3. Burgerschapsstijlen

29

30

3.

Fase 2: Diagnose In de vorige fase zijn verschillende analyses gemaakt om een beeld te krijgen van de eigen organisatie, het aanwezige draagvlak en de middelen die er tot de beschikking staan. Tevens is een beeld gekregen van de bewoners en mate van betrokkenheid. De burgerschapsstijlen zijn naast de participatieladder gezet om zo te bepalen in welke mate participatie van burgers verwacht kan worden. In de tweede fase wordt er ingegaan op de regierol van Stadsbeheer. Deze rol wordt ingevuld samen met die van de deelgemeenten. Samen vertegenwoordigen zij de overheid die in participatie een bepaalde regierol vervult. Nu de voorbereidende stappen zijn doorlopen kan definitief bepaald worden welke rol u als stadsreiniger wilt gaan spelen; welke vorm van regie kiest u om uw ambitie te behalen? Binnen participatie zijn er verschillende mogelijkheden die afhankelijk zijn van verschillende factoren. Een belangrijke keuze is de mate waarin u bindende afspraken maakt met bewoners of ze juist meer vrijlaat: de mate van vrijblijvendheid. U bent in de keuze van de regierol daarbij afhankelijk van uw doorzettingsmacht en de mate waarin bij bewoners overeenstemming bestaat over de te bereiken doelen: de aanwezige doelconsensus. De keuze voor een bepaalde regierol wordt gemaakt op basis van uw eigen ambitie, de eerder gemaakte DNA-analyse en uw huidige regierol in het werkgebied. Nu kan blijken dat om uw ambitie te verwezenlijken er een andere dan de huidige regierol benodigd is. Denk bijvoorbeeld aan een meer resultaatgerichte aanpak als er nu te weinig samenhang in de activiteiten is. Ook kan het zijn dat uit de DNA-analyse blijkt dat er mogelijkheden zijn die nu niet benut worden. Denk bijvoorbeeld aan reeds aanwezige activiteiten van bewoners die ondersteuning behoeven, u zou vervolgens een meer faciliterende rol kunnen spelen, waarmee u uzelf werk uit handen neemt. Bij meervoudige problematiek en meervoudige doelgroepen is het vaak verstandig om meerdere regierollen te hanteren. Zo bent u in staat om uw aanpak aan te laten sluiten bij de doelgroep en problematiek; er ontstaat een gelaagde aanpak. Tegelijkertijd leidt dit tot enige complexiteit en vereist dit flexibiliteit van werknemers. Bij voorkeur wordt er daarom gewerkt met een beperkt pakket van doelstellingen ten behoeve van de overzichtelijkheid.

31

12. Vaststellen van de ambitie ten opzichte van participatie

Relevantie

De eigen ambitie bepaalt wat de overheid verwacht van de burgers/bedrijven maar daarmee tegelijkertijd de consequenties die het heeft voor de eigen regie.

Uitleg

De overheid speelt zelf een bepalende rol in de mate waarin zij burgers laat participeren. Dit staat los van de mate waarin de burgers zelf willen participeren, zoals aangegeven in punt 11. De hoogte van de trede op de participatieladder heeft direct consequenties voor de eigen organisatie. Hoe hoger de participatiegraad, hoe minder de eigen organisatie bepaalt en derhalve hoe meer de macht wordt gedeeld. Juist omdat de impact op de eigen organisatie groot is, is het belangrijk om deze ambitie goed door te nemen binnen de organisatie. Als eenmaal de ambitie is ingezet en gecommuniceerd, wordt het lastig om terug te trekken zonder vertrouwen te verliezen bij de burgers.

Uitkomst

Duidelijke gedefinieerde en omschreven ambities.

Let op: Het is goed om te realiseren dat, indien de ambities van uw eigen organisatie hoger liggen dan het participatiebeeld van de wijk, het vrij moeilijk zal worden om mensen hoger in de participatieladder te krijgen. De verwachting is dat men hooguit één stap omhoog wil nemen. Wat te doen: Aan de hand van de analyse van het werkgebied en uw eigen doorzettingsmacht is er een beeld gevormd van de kansen die er liggen in de wijk en welke problematiek er speelt. Nu is het tijd om te bepalen welke ambitie u heeft aangaande de mate van participatie in het werkgebied. Dit wordt gedaan aan de hand van de participatieladder.

Figuur 7. Participatieladder

32

ACHTERGROND: AMBITIE AANSLUITEN OP DE DNA-ANALYSE Bij het vaststellen van de eigen ambitie ten opzichte van het te bereiken participatieniveau dient een koppeling gemaakt te worden met de resultaten uit de Analysefase. Dit kan gedaan worden door de in het werkgebied aanwezige burgerschapsstijlen langs de participatieladder te leggen. De verschillende burgerschapsstijlen kennen een mate van ontvankelijkheid ten opzichte van participatie. Dat komt er kortgezegd op neer dat over het algemeen bevolking binnen bepaalde burgerschapsstijlen eerder of op een andere manier wil participeren dan andere burgerschappsstijlen. Deze ontvankelijkheid vormt de bandbreedte waar binnen bepaalde participatieniveaus wel of niet vallen. Dat wil zeggen als er sprake is van met name Buitenstaanders in het werkgebied, die gekenmerkt worden door een beperkte ontvankelijkheid voor participatie, de mogelijkheden voor participatie zich tot de onderste treden van de participatieladder beperken. Andersom, als bij de aanpak van een probleem men te maken heeft met Verantwoordelijken, omsluit de bandbreedte met name de bovenste treden van de participatieladder. Bewoners bewegen zich zelden buiten deze bandbreedte. Voor een effectieve aanpak is het daarmee verstandig de ambitie aan te sluiten bij de mogelijkheden die de bewoners in de werkomgeving bieden.

Meebeslissen Verantwoorde lijken

Plichtsgetrouwen

Coproduceren

Adviseren

Raadplegen Pragmatici Delegeren Buitenstaanders

Informeren

Figuur 8. Verhouding burgerschapsstijlen t.o.v. participatieladder

33

13. Vaststellen van de huidige regierol

Relevantie

De wijze waarop regie gevoerd wordt in de participatie.

Uitleg

Voordat een organisatie kan bepalen welke regierol men wil gaan hanteren is het verstandig na te gaan wat de huidige regierol is. De regierol is de wijze waarop er directie wordt gevoerd over (potentiële) participanten. De regierol bepalen kan op verschillende manieren. Zo kan er worden gekozen voor een rol waarin bewoners ondersteund worden bij hun huidige activiteiten of kan via het maken van formele afspraken de participatie meer op resultaat gericht worden. Ook kan er gekozen worden voor een meer visionaire rol, waarbij via educatie en voorlichting men een grotere mate van participatie probeert te bewerkstelligen. Een laatste rol is het afdwingen van een minimale vorm van participatie via handhaving. Het kan zijn dat er meerdere rollen worden gehanteerd, afhankelijk van verschillende doelgroepen of doelstellingen. Op basis van de huidige regierol(len) kan in de volgende stap worden nagegaan of deze aanpassing behoeft om uw ambities te bereiken.

Uitkomst

Een beeld van de huidige regierol(len) in het werkgebied

Wat te doen: Door gebruik te maken van de achtergrondinformatie op de volgende pagina’s, probeert u een beeld te vormen van uw huidige regierol. Neem daarbij de mate van vrijblijvenheid van uw huidige contacten met bewoners en de mate waarin bij bewoners overeenstemming bestaat over de urgentie van aanpak en hoe deze gevormd moet worden. Ga daarbij na of de huidige regierol aansluit bij uw ambitie. Als er sprake is van een ‘mismatch’ dan kan in de volgende stappen een correctie worden toegepast.

34

ACHTERGROND: VIER REGIEROLLEN Er kan grofweg onderscheid gemaakt worden in vier type regierollen; beheersingsgericht, visionair, facilitair en resultaatgericht. Dit zijn uiteraard ideaaltypen; in de praktijk zal er altijd sprake zijn van een mengvorm van deze ideaaltypen. Deze ideaaltypen geven u echter wel een goed idee van uw positie ten opzichte van de bewoners. Onderstaande grafiek geeft een indicatie hoe de regierollen zich tot elkaar verhouden en hoe zij tot stand komen. De regierol wordt gevormd door twee factoren: de vrijblijvenheid van de ambitie en de aanwezige doelconsensus. Een vrijblijvende ambitie betekent dat een bijdrage van bewoners als een extra op het basisniveau wordt beschouwd. Een niet vrijblijvende ambitie betekent dat een bijdrage van bewoners onderdeel wordt van het na te streven basisniveau. Dat betekent dat er ook consequenties aan zitten als dit basisniveau niet wordt behaald of afspraken niet worden nagekomen. De tweede bepalende factor is de mate van doelconsensus. Dat wil zeggen: de mate waarin bewoners en de uitvoerende partij een overeenstemmend beeld hebben van de problematiek en hoe deze dient aangepakt te worden. Als bewoners niet ontvankelijk zijn voor participatie of andere ideeën hebben over hoe zwerf(afval) aangepakt moet worden, dan is er weinig doelconsenus. De regierollen visionair en beheersingsgericht worden met name ingezet als er sprake is van een lage doelconsensus.

Figuur 9. Regiemodel

Als bewoners het beeld delen van de problematiek en aanpak, dan is er sprake van een hoge doelconsensus. In dat geval kan een faciliterende rol, gericht op het ondersteunen van activiteiten van bewoners of een resultaatgerichte rol, waarin bindende afspraken worden gemaakt, van toepassing zijn.

35

1.

Resultaatgericht;

Lage mate van vrijblijvendheid en hoge doelconsensus; regierol waarbij met netwerkpartijen concrete, niet-

Om een helderder beeld te verkrijgen is in onderstaand schema weergegeven hoe de regierollen in praktijk vorm worden gegeven. Hieruit blijkt dat bij de verschillende regierol waarbij op een hoog niveau geparticipeerd wordt, maar u als regisseur de sturende rol houdt. Door regierollen bepaalde instrumenten, ambities en werkwijzes worden gebruikt. Afgestemd middel van het vastleggen van afspraken worden participanten gebonden aan het project en de op wat er in het werkgebied noodzakelijk of mogelijk is, kiest men voor een bepaalde voorgenomen activiteiten. Men kiest voor deze regierol als men duidelijk voor ogen heeft wat men wil regierol om het traject uit te voeren. De gekozen regierol is ook een communicatiemiddel bereiken en de samenwerkingspartners zich lenen voor een zakelijke overeenkomst. Denk hierbij naar medewerkers om zo een gedeeld beeld te krijgen van de gewenste houding ten bijvoorbeeld aan (ondernemers)verenigingen of organisaties die bekend zijn met soortgelijke transacties. opzichte van participatie en de bewoners in het werkgebied. vrijblijvende afspraken worden gemaakt over de aanpak van het probleem. Resultaatgericht werken is een

2.

Faciliterend;

Hoge mate van vrijblijvendheid en hoge doelconsensus: regierol waarbij de gemeente met name middelen aanreikt en regelgeving afstemt om het probleem aan te pakken en de afspraken die door de partijen in de wijk worden gemaakt op af te rekenen. Men kiest voor deze regierol als er al activiteiten worden ontplooid door burgers (hoge doelconsensus). Zonder een sturende rol te hoeven spelen kan de regisseur bijdragen aan een beter resultaat door de huidige activiteiten te ondersteunen middels het verlenen van diensten of middelen. Denk hierbij aan het leveren van instrumenten om zwerfafval op te ruimen. 3.

Visionair:

Hoge mate van vrijblijvendheid, lage mate van doelconsensus: bij deze regierol is sprake van een visie op de aanpak van het probleem, maar daar worden niet per sé concrete afspraken aan verbonden. Hierbij kan gedacht worden aan educatie of een programma gericht op mentaliteitsverandering. Deze regierol kiest men als de ambitie bestaat met burgers samen te werken naar een hoger participatieniveau, ook al ontbreekt daarvoor momenteel de doelconsensus in het werkgebied. Een randvoorwaarde voor succes is een hoge inzet en direct contact met buurtbewoners om een groter bewustzijn van de zwerfafvalproblematiek en benodigde aanpak teweeg te kunnen brengen. 4.

Beheersingsgericht:

Lage mate van vrijblijvendheid, lage mate van doelconsensus, met name gericht op het beheer en repressie van het zwerfafvalprobleem. Beheersings-

gericht werken leidt tot of wordt gebruikt in een situatie

waar sprake is van relatief weinig

participatie(mogelijkheden). Er kan gekozen worden

voor beheersingsgericht werken

als de DNA-analyse uitwijst dat er er geen wil en

overeenstemming is bij pakken (geen doelconsensus)

bewoners om het zwerfafvalprobleem aan te Resultaatgericht

werpen. Een randvoorwaarde (doorzettingsmacht) om handhaven.

dat participatie in praktijk weinig vruchten af zal is dat u de middelen en ondersteuning heeft

Facilitair

(tot op zekere hoogte) de bewoners te

Visionair

Beheersingsgericht

36

Een keuze voor een regierol heeft gevolgen voor de stijl van bestuur, de benodigde competenties, werkwijze en de interne structuur. Een op resultaatgerichte aanpak vraagt bijvoorbeeld om andere kwaliteiten van medewerkers, dan als er gekozen wordt voor een beheersingsgerichte aanpak. In onderstaand schema worden deze consequenties weergegeven.

Tabel 1. Regiemodellen

Strategie

Participatieambitie

Beheersingsgericht Voorschrijven en afrekenen op duidelijke afspraken

Resultaatgericht Juiste partijen kiezen voor bindende afspraken

Visionair Stimuleren Her(opvoeden) Mentaliteitsverand ering

Faciliterend Initiatieven ondersteunen en waar nodig motiveren Inspelen op behoeften

Afdwingen minimum niveau participatie

Versterken en formaliseren van reeds aanwezige participatieniveau

Verhogen van beperkt aanwezige participatieniveau

Ondersteunen van reeds aanwezige hoge participatieniveau

Wetgeving, handhaving

Businesscases, samenwerkingsconvenan ten Zakelijk maar op samenwerking gericht: Sterke opvattingen over inhoudelijk resultaat en maar wel ruimte voor professionaliteit en inbreng van anderen

Educatie, voorlichting

Opstellen en vastleggen van businesscases en afspraken met betrokkenen Kennis van beïnvloedingsinstrument

Betrokkenheid creëren Draagvlak Motivatie Vertrouwen

Instrumenten

Stijl van besturen en managen, omgang

Werkwijze / Competenties

Autoritair: Duidelijke opvattingen over inhoudelijk resultaat en te volgen proces; opdracht geven tot concretisering bestuurlijk uitgangspunten en normen en regels Handhaving Regelgeving Repressie

“Scheidsrechter”

Opbouwend: Vraaggericht werken, inzicht in behoeften van andere partijen en proberen hiervoor mogelijkheden proberen te creëren

“Trainer”

Levering middelen bv. Prikkers, vuilniszakken of grotere apparatuur Coöperatief/dienstbaar: Maximale ruimte bieden aan andere partijen om te komen tot de uit de gemeenschap ontstane doelstellingen ; actief betrokken als boegbeeld, aanknopen bij ankers in de wijk Lobbyist / netwerker Wel verstand van inhoud maar niet inhoudelijk sturen

“Ondersteuner” “Opbouwer”

Interne structuur

Binnen heldere normen mandatering aan medewerkers

Veel verantwoordelijkheid voor medewerker die contact met geregisseerde heeft

Sterke overleg- en coördinatiestructuur

Lichte overleg- en coördinatiestructuur

37

13. Vaststellen van de te hanteren regierol

Relevantie

De wijze waarop regie gevoerd wordt in de participatie.

Uitleg

Er zijn twee belangrijke criteria waarlangs de keuze in hoofdlijnen wordt bepaald voor het type regie. Het eerste criterium is de mate van vrijblijvendheid in het maken van de afspraken tussen de overheid en de burgers. Het tweede criterium is de mate van doelconsensus, oftewel de mate waarin overeenstemming is over een doel. In een wijk wonen verschillende soorten burgers met een eigen burgerschapsstijl en daarmee een eigen mate van participatie. Dit betekent dus ook dat er een gelaagde regie nodig is.

Uitkomst

De meest gewenste regierollen in een wijk.

Wat te doen: Er wordt een keuze gemaakt voor de te hanteren regierol(len). Het is belangrijk dat hierbij een koppeling wordt gemaakt met de resultaten van de Analyse. Inmiddels is er een beeld ontstaan van het DNA van de wijk en de mogelijkheden die de publieke partij heeft. Dat geeft een beeld van de aanwezige doelconsensus en in welke mate afspraken niet vrijblijvend kunnen worden gemaakt. Bij voorkeur kiest u per doorbraakdoel en de daaraan verbonden doelgroep voor een regierol die correspondeert met de mogelijkheden die liggen in dat specifieke werkgebied: een gelaagde aanpak. Daarbij is het van belang te realiseren dat dit bepaalde eisen aan de organisatie stelt (zie stap 14).

38

ACHTERGROND: REGIEROL AANSLUITEN OP AMBITIE EN DNA De keuze voor een bepaalde regierol hangt samen met de resultaten uit de Analyse en uw ambitieniveau. Er is geen ideaal regiemodel voor alle omstandigheden. Per situatie zal bekeken moeten worden wat een geschikt regiemodel is. Er zijn echter wel aanknopingspunten om een goede aansluiting te maken. De verschillende regiemodellen verhouden zich min of meer horizontaal tot de participatieladder. Dat wil zeggen dat de regiemodel met het hoogste niveau van participatie, resultaatgericht, aansluit bij de hogere treden op de participatieladder. faciliterend en visionair beslaan het middenrif van de participatieladder en beheersingsgericht sluit aan bij een lage vorm van participatie. Daarmee verhouden de regierollen zich tevens op dezelfde wijze tot het DNA van de wijk en de aanverwante burgerschapsstijlen. Rekening houdend met het feit dat bewoners over het algemeen lastig te bewegen zijn over de verschillende niveaus, is een effectieve keuze voor een regiemodel er één die aansluit bij zowel de ambitie ten opzichte van participatie als de ontvankelijkheid voor participatie van bewoners in het werkgebied.

Meebeslissen Resultaatgericht Verantwoorde lijken

Plichtsgetrouwen

Coproduceren

Adviseren

Faciliterend

Raadplegen Visionair

Pragmatici Delegeren Buitenstaanders

Informeren

Beheersingsgericht

39

40

4.

Fase 3: Interventie In deze fase wordt er concrete invulling gegeven aan de gekozen regierol. Dat vereist allereerst een aanpassing van uw organisatie die aansluit bij de gekozen regierol. Als er daadwerkelijk een nieuwe aanpak gehanteerd gaat worden, dient de interne organisatie daar op aan te sluiten. Vervolgens wordt een een keuze gemaakt in de uit te voeren activiteiten. Er zijn oneindig veel mogelijkheden wat betreft activiteiten en maatregelen om zwerfafval aan te pakken, toch bieden een aantal zaken houvast. Ten eerste zijn de te kiezen maatregelen afhankelijk van de door u gekozen regierol. Ten tweede zijn de maatregelen afhankelijk van de doelgroep waar u zich op richt, zodat deze extern gedragen worden. Ten derde moeten de maatregelen binnen de mogelijkheden en waarden van uw organisatie liggen, zodat deze intern gedragen geworden. Als er een start is gemaakt in de uitvoering dienen de resultaten ook gemonitord te worden, zodat resultaten zichtbaar kunnen worden gemaakt. Door de betrokken partijen op de hoogte te houden van de resultaten, kan ook gezorgd worden voor een betere borging van het effect.

41

14. Transformatie interne organisatie

Relevantie

Het gekozen regiemodel heeft consequenties voor de interne organisatie

Uitleg

De keuze voor een regierol betekent dat de interne organisatie van de uitvoerende partij hierop ingesteld moet worden. Voor een beheersingsgerichte aanpak is bijvoorbeeld een geheel andere organisatie vereist dan een facilitaire aanpak. Voor de eerste zijn medewerkers nodig die over het mandaat, de kunde en durf beschikken om op te treden. Voor de tweede zijn meer sociaalvaardige medewerkers nodig die waar nodig beschikking krijgen over de middelen om bewoners te ondersteunen. Ook kan het zijn dat meerdere regierollen worden gehanteerd, wat om flexibiliteit van medewerkers vraagt. Kortom: medewerkers moeten bekend worden gemaakt met de gekozen insteek en voorbereid worden op de nieuwe verhouding ten opzichte van de bewoners, daarnaast moeten ook de middelen aangepast worden aan de nieuwe aanpak.

Uitkomst

Aansluiting van interne organisatie bij regiemodel

Wat te doen: Het is van belang intern goed af te stemmen welke regierol gehanteerd wordt. Als dit kader gedeeld wordt zullen betrokken medewerkers een beter idee krijgen wat er van hen verwacht wordt en hoe zij dit aan moeten pakken. Vervolgens is het van groot belang om een koppeling te maken naar de eerder gemaakte interne analyse in stap 1 tot en met 5. Het kan zijn dat betrokken medewerkers (nog) niet over de juiste competenties en kwaliteiten beschikken. In dat geval kan via coaching gericht op de nieuwe regierol het personeel op niveau worden gebracht. Vervolgens moet zeker gesteld worden dat de beschikbare middelen aansluiten bij de gekozen regierol. Dat betekent dat u verzekerd bent van de middelen om bijvoorbeeld ondersteuning te verlenen of juist een meer resultaatgericht beleid te realiseren. Een transformatie van de interne organisatie vergt inzet en tijd. Het kan zijn dat activiteiten reeds ingezet zijn, voor de transformatie is afgerond. Dit is niet erg, al verdient het de voorkeur om de transformatie in te zetten alvorens men begint met de uitvoer.

42

Tabel 2. Regiemodel vraagt om organisatorische transformatie (vb. van beheersingsgericht naar resultaatgericht werken)

Strategie

Beheersingsgericht

Resultaatgericht

Visionair

Faciliterend

Voorschrijven en afrekenen op duidelijke afspraken

Juiste partijen kiezen voor bindende afspraken

Stimuleren Her(opvoeden) Mentaliteitsverander ing

Initiatieven ondersteunen en waar nodig motiveren Inspelen op behoeften

Participatieambitie

Afdwingen minimum niveau participatie

Versterken en formaliseren van reeds aanwezige participatieniveau

Verhogen van beperkt aanwezige participatieniveau

Ondersteunen van reeds aanwezige hoge participatieniveau

Instrumenten

Wetgeving, Handhaving

Businesscases, samenwerkingsconvenan ten

Educatie, voorlichting

Levering middelen bv. Prikkers, vuilniszakken of grotere apparatuur

Autoritair: Duidelijke opvattingen over inhoudelijk resultaat en te volgen proces; opdracht geven tot concretisering bestuurlijk uitgangspunten en normen en regels

Zakelijk maar op samenwerking gericht: Sterke opvattingen over inhoudelijk resultaat en maar wel ruimte voor professionaliteit en inbreng van anderen

Opbouwend: Vraaggericht werken, inzicht in behoeften van andere partijen en proberen hiervoor mogelijkheden proberen te creëren

Coöperatief/dienstbaar: Maximale ruimte bieden aan andere partijen om te komen tot de uit de gemeenschap ontstane doelstellingen ; actief betrokken als boegbeeld, aanknopen bij ankers in de wijk

Stijl van besturen en managen, omgang

Werkwijze / Competenties

Interne structuur

Handhaving Regelgeving Repressie

Opstellen en vastleggen van businesscases en afspraken met betrokkenen Kennis van beïnvloedingsinstrument

“Scheidsrechter”

“Trainer”

Binnen heldere normen mandatering aan medewerkers

Veel verantwoordelijkheid voor medewerker die contact met geregisseerde heeft

Betrokkenheid creëren Draagvlak Motivatie Vertrouwen

Lobbyist / netwerker Wel verstand van inhoud maar niet inhoudelijk sturen

“Opbouwer”

“Ondersteuner”

Sterke overleg- en coördinatiestructuur

Lichte overleg- en coördinatiestructuur

43

15. Inzet van verschillende participatie-activiteiten

Relevantie

Door activiteiten te ontplooien en instrumenten in te zetten kan resultaat worden bereikt.

Uitleg

De uitvoer van het participatietraject kan op vele manieren worden ingevuld. De invulling is al een richting gegeven door het kiezen van een regierol en uw eigen ambitie te formuleren. Daarnaast is er ook een beeld van de aanwezige problematiek en is er mogelijk al gesproken over oplossingen. De eerder genomen stappen komen daarmee samen in een aantal concreet te nemen maatregelen. Er kan gekozen worden voor verschillende maatregelen, gericht op verschillende doelgroepen. Op deze wijze is het mogelijk een gelaagde aanpak te creëren, die toepasbaar is op de verschillende typen bewoners in uw wijk en verschillende soorten van problematiek.

Uitkomst

Plan van aanpak

Wat te doen: Op basis van de mogelijkheden en uw gekozen regiemodel wordt een maatregel verbonden aan de eerder geformuleerde doorbraakdoelen. Dit besluit kan genomen worden binnen een interne werkgroep, maar het verdient de voorkeur de betrokken sleutelfiguren zo veel als mogelijk te betrekken. U kunt dit bijvoorbeeld doen door voor het definitieve besluit, de voorlopige keuze rond te sturen en om input te vragen. Zo is er een grotere kans dat de maatregel ook bij de bewoners gedragen zal worden. Na het besluit wordt een kort plan van aanpak geschreven waarin de werkzaamheden, het doel, de regierol de planning en de benodigde middelen worden benoemd. Dit plan geeft een duidelijk overzicht van de aanpak en is noodzakelijk om interne verantwoording af te leggen voor de te nemen stappen. Zo wordt voorkomen dat er binnen de interne organisatie onduidelijkheid bestaat over de activiteiten, wat mogelijk op een later moment tot vertraging kan leiden. Als het plan van aanpak is goedgekeurd en de benodigde middelen zijn vrijgemaakt dan kunt u overgaan tot de uitvoer van de maatregel(en).

44

ACHTERGROND: INSTRUMENTENMATRIX Om een beter overzicht te krijgen van een gelaagde aanpak kan gebruik worden gemaakt van een instrumentenmatrix. Daarin worden de verschillende doorbraakdoelen, regierollen, doelgroepen en instrumenten benoemd. Hieronder is een hypothetisch overzicht gegeven hoe zo’n instrumentenmatrix er uit kan zijn (op basis van projecten in Rotterdam). Een dergelijke matrix kan eventueel verder uitgebreid worden met kosten, meetbare effecten enzovoorts.

Tabel 3. Instrumentenmatrix Doorbraakdoel

Doelgroep

Doel consensus

Vrijblijvend heid

Regiemodel

Participatie

Instrument

Vereiste inspanning

Verbetering afval peuken rond winkelgebied

Winkelpubliek en winkeliers

Laag

Laag

Beheersings gericht

Geen/ Informeren

Handhaving sigaretten peuken

Hogere frequentie handhaving

Vergroting bewustzijn bij sociaal inactieven in buurt A

Moeilijk bereikbare (allochtone) bewoners

Laag

Hoog

Visionair

Informeren

Cursus Schone Wijken

Opzetten cursus/Inzet externe partij

Bestaande participatie in uitgaansstraat B ondersteunen

Ondernemers, ondernemersvereniging

Hoog

Gemiddeld

Facilitair

Meebeslissen

Beschikbaar stellen bezemappa raat

Leveren bezem apparaat

Uitbreiden, vastleggen en borgen participatie in uitgaansstraat C

Ondernemers, ondernemersvereniging, gemeente

Hoog

Laag

Resultaatgericht

Coproduceren

Tekenen samenwerki ngs convenant

Organisatie bijeenkomsten

45

16. Monitoring activiteiten en resultaten

Relevantie

Een beeld van de behaalde resultaten zorgt voor verbeterpunten en mogelijkheden voor borging

Uitleg

Voor de effectiviteit en continuïteit van het participatietraject is het noodzakelijk dat de aanpak doorlopend gemonitord wordt. Door ambities te koppelen aan meetbare resultaten, kunnen winsten worden geclaimd die noodzakeijk zullen zijn om het traject door te zetten. Ook biedt een inzicht in de resultaten mogelijkheden voor verbeterpunten, waarop de aanpak aangepast kan worden.

Uitkomst

Plan van aanpak

Wat te doen:

De monitoring bestaat uit twee delen. Enerzijds dient gekeken te worden naar de mate van zwerfafvalproblematiek. Daarvoor voldoen de gebruikte schouwmethoden. Anderzijds dient te worden bezien of de participatie aansluit bij de geformuleerde ambitie. Dit kan gedaan worden door binnen een werkgroep de participatie van bewoners te bespreken, maar het verdient de voorkeur om ook bewoners te betrekken. Bewoners ervaren het meest direct de wijze waarop zij benaderd worden, welke invloed zij hebben op beleid en uitvoering daarvan en in welke mate zij meedoen met activiteiten. Aan de hand van de participatieladder kan worden nagegaan of de trede bereikt is die men voorafgaande aan het traject voor ogen had. Als dit niet het geval is dienen de oorzaken hiervan helder in beeld te worden gebracht. Is er bijvoorbeeld in de analysefase een verkeerde inschatting gemaakt van de mogelijkheden voor participatie of bewonerstypen? Of bestaat er binnen de organisatie verschil van mening over de te hanteren regierol. Vervolgens kan er eventueel worden gekozen voor aanpassing van het traject, door het opnieuw doorlopen van stap 12 tot en met 15.

46

Ten slotte: een gelaagde aanpak in een wijk die gekenmerkt wordt door diversiteit Deze leidraad moet als handvat dienen voor een aanpak die open staat voor een diversiteit aan bewoners en problemen. De kern van het verhaal is dat de verschillen in bewonerstypen en problemen een weerslag moeten krijgen in de gekozen aanpak. De aanpak krijgt daarbij vorm in het gekozen regiemodel, dat een duidelijk kader biedt voor zowel medewerkers als bewoners. Succes wordt bereikt door een regierol te kiezen die aansluit bij de bewonerstypen in het werkgebied, het aanwezige participatieniveau en uw eigen ambitie. Door voor de te bereiken doelen een duidelijke keuze te maken voor een regierol, wordt participatiebeleid grijpbaar, inzichtelijk en communiceerbaar gemaakt.

47

BIJLAGE 1: LITERATUURLIJST

Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk (2012), Gabriel van de Brink, Merlijn van Hulst, Laurens de Graaf & Ton van der Pennen Buurtparticipatie en leefbaarheid (2013), RIGO Research en Advies Mentality monitor (2008), Motivaction The 80/20 Principle (1997), Richard Koch

48

49