Organizování, organizační struktury
Organizování • Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských funkcí. • Jde o činnost, jejímž smyslem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. • Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi. • Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura. • Smyslem organizování je zajistit nebo zabezpečit takový způsob uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení.
Konektivita •
•
•
• •
Mějme 100 lidí na večírku, kdy žádný z nich nikoho dalšího z pozvaných nezná. Dejte jim něco k zakousnutí společnost se brzy rozpadne na třicet až čtyřicet skupinek po dvou či třech. Přidáme-li několik málo spojů, dosáhneme toho, že jsou některé uzly spojeny po dvou. Budeme-li však dodávat další hrany, nutně spojíme navzájem některé z těchto párů a vytvoříme tak shluky několika uzlů. Náhle se objeví jeden gigantický shluk. Vyjdeme-li z libovolného uzlu a budeme procházet podél hran, můžeme se dostat do kteréhokoliv uzlu. Fyzikové nám řeknou, že jsme byli svědky fázového přechodu. K tomuto jevu dochází, mají-li uzly v průměru více než jedno spojení (konektivitu). Konektivitou uzlu zde myslíme počet hran, které z uzlu vycházejí. Příroda neustále a výstředně překračuje toto minimum jedné vazby (člověk zná jménem 200-5000 lidí, neuron je spojen s desítkami až tisíci jiných, každá firma je spojena stovkami zákazníků).
Síla slabých vazeb • • •
• •
Qmerický sociolog Mark Granovetter si na začátku šedesátých let kladl otázku, jakými cestami si lidé hledají zaměstnání. Došel k paradoxnímu závěru, že nejvíce jim při tom pomáhají vzdálení známí, nikoli nejbližší přátelé. Své výzkumy zahrnul do práce s názvem Síla slabých vazeb, kde prezentoval vizi společnosti jakožto sítě složené z mnoha „modulů“ neboli těsně propojených shluků uzlů, kde se každý zná s každým,přičemž moduly jsou spolu navzájem spojeny malým počtem vzdálených slabých vazeb. Tyto slabé vazby spojující lidi, kteří si jinak nejsou příliš blízcí, hrají při hledání nové práce rozhodující roli: mí nejbližší přátelé mají většinou podobné informace jako já a málokdy mi poradí hledat něco, o čem bych již sám předtím nevěděl. Zato někdo, koho znám jen letmo, kdo se častěji vyskytuje v mně neznámém prostředí, mi může spíše poradit něco, na co bych vlastními silami nepřišel.
Slabé vazby vyznačeny červeně
6 kroků od sebe •
•
S. Milgram si stanovil za cíl zjistit vzdálenost mezi libovolnými dvěma lidmi v USA. V pozadí experimentu stála otázka, kolik známostí by bylo potřeba, abychom spojili dva náhodně zvolené jedince. Milgramův experiment spočíval v rozesílání dopisů náhodně zvoleným obyvatelům Wichity a Omahy s žádostí, aby se zúčastili výzkumu sociálních kontaktů v americké společnosti. Dopis obsahoval základní informace o studii, spis dopisů a 4 pravidla: 1. připište své jméno, 2. kopii pošlete na univerzitu, 3. znáte-li osobně cílovou osobu, pošlete jí dopis přímo (pouze pokud si s ní tykáte), 4. pokud osobu neznáte osobně, pošlete spis svému známému, která má větší šanci než vy cílovou osobu znát.
•
Rozdal tedy odesílatelům větší množství dopisů a čekal, zda některý z nich skutečně dorazí do cíle. Větší části z nich se to podařilo a Milgram nyní počítal, kolik prostředníků bylo potřeba, než se dopis dostal tam, kam měl. Výsledek byl překvapující: Průměrně stačilo pouhých 6 kroků.
•
Co z tohoto překvapivého výsledku plyne? Síť mezilidských vazeb obepínající celou planetu je podivuhodně hustá a v průměru dělí libovolné dvě osoby, řetězec známostí čítající šest kroků (u webu je to 19 kroků). Ve skutečnosti se později ještě zjistilo, že sociální sítě kopírují geografické rozmístění lidské populace (viz. malé světy).
•
Malé světy •
Nejprve to byli Duncan Watts a Steven Strogatz, kteří přišli s ideou, které říkali prostě sítě malého světa (small world networks). Jejich nápad je tak průzračný, že je s podivem, že na něj lidstvo muselo čekat tak dlouho.
•
Wattsův-Strogatzův model vychází z představy, že v zásadě jsou lidé vázáni na dvourozměrný povrch zeměkoule, a tudíž největší počet vzájemných kontaktů je určen geografickou blízkostí. Není nic překvapivého na tom, že velkou část našich přátel tvoří naši spolužáci, kteří se jimi stali prostě proto, že bydleli v tomtéž městě nebo v téže čtvrti jako my. To ale není všechno. Kromě toho máme pár přátel a známých v jiných městech, jiných státech a na jiných kontinentech. Wattsův-Strogatzův model tedy bere za základ sítě pravidelnou mřížku (dvourozměrnou či pro jednoduchost jednorozměrnou), kterou doplní malým množstvím vazeb, které mohou spojovat libovolně vzdálené uzly sítě. U Wattse a Strogatze zajišťuje vysoké shlukování (u náhodných sítí je malé, u pravidelných velké) základní pravidelná mřížka. dalekodosahové vazby v jejich modelu naopak vedou k tomu, že jejich svět je opravdu „malý“, že i mezi geograficky vzdálenými jednotlivci mohou vznikat krátké.
• • • •
Síť malého světa
Nyní se ukázalo, že řada sítí kolem nás úžasně dobře s Wattsovým-Strogatzovým modelem souhlasí. A to nejen sociální sítě, jako jsou vazby mezi herci v Hollywoodu (ty mají výhodu, že se dají poměrně snadno dokumentovat), mezi členy správních rad velkých korporací (to už je těžší, ale stále ještě to lze, protože všechna jména jsou veřejně známá) a tak podobně, ale i potravní sítě popisující vztahy v ekosystému. Kupodivu to však funguje stejně dobře i u neživých objektů, jako je elektrorozvodná síť v USA nebo schéma zapojení mikroprocesoru.
Pareto princip, centra a prostředníci • V posledních několika desetiletích vědci zjistili, že příroda občas produkuje veličiny, které se místo zvonovité křivky (normální rozdělení) řídí rozdělením podle mocninného zákona. Rozdělení podle mocninného zákona nemá výrazné maximum. Místo toho máme velké množství malých událostí (prostředníci) a malé množství velkých (centra). • Pod různými převleky popisuje pravidlo 80/20 týž jev: ve většině případů jsou čtyři pětiny našeho úsilí do značné míry bezpředmětné. • Není nezajímavé, že fyzici objevili řadu mocninných zákonů platících při fázovém přechodu v systémech, u kterých povstává řád z neuspořádanosti. To nás přivádí k hádance. Jsou-li mocninné zákony znamením systémů na přechodu mezi chaosem a řádem, o jaký typ přechodu jde v případě komplexních sítí? • Přechod mezi chaosem a řádem totiž doprovází jevy emergence a samoorganizace (Internet jako samoorganizující se síť?).
Organizování • Organizování představuje proces tvorby struktury organizace. • Celkový systém organizováním je ovlivňován rozpětím a stupněm řízením spolu s dělbou pravomocí. • Je-li práce rozdělována mezi pracovníky, je třeba její koordinace a vytvoření specifické organizační struktury. • Organizační projektování pak nabízí vodítko pro výběr mezi několika organizačními alternativami.
Funkce organizování • Zvyšování produktivity práce, snižování nákladů a ceny si vyžádalo dělbu práce. • Na výrobě stejného výrobku se podílí řada pracovníků, kteří jsou specializováni na výrobu jednotlivých součástí. • Efektivní výroba současně vyžaduje koordinaci. • Způsobem jejího zajištění je vybavení pracovníka potřebnou pravomocí k udělování příkazů jemu podřízeným pracovníkům. • Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plnění cílů firmy.
Organizační struktura • vymezuje role a pozice řídících a podřízených pracovníků, formuluje pravidla a deleguje pravomoci. • formální organizační struktura je dána platnými předpisy, směrnicemi, organizačními řády a je znázorněna organizačním schématem. • neformální organizační struktura se nekryje s formální strukturou, jde o volné spojení lidí, kteří se kontaktují a sbližují. • Celkový systém organizování ovlivňuje: – rozpětí řízení, – stupně řízení, – dělba pravomocí.
Rozpětí řízení • Maximální počet podřízených, které je vedoucí pracovník schopen optimálně řídit ovlivňuje řada faktorů: • kvalifikace a schopnosti vedoucího, • kvalifikace a schopnosti podřízených, • četnost a frekvence vztahů k podřízeným, • druh a složitost práce podřízených, • prostorové rozmístění vedoucího a podřízených, • úroveň informačního systému, • úroveň komunikačního systému, • charakter pracovního prostředí atd.
Rozpětí řízení • Velkoobchod distribuující pivo má šest oddělení: oddělení hlavního manažera, nákupní oddělení, oddělení velkoskladů, odbytové oddělení, ekonomické oddělení a účetní oddělení. • Jak mohou vypadat alternativy organizační struktury? Jaké rozpětí řízení mohou mít?
Rozpětí řízení • Existuje 8 základních faktorů, které ovlivňují rozpětí řízení: 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8.
profesionalita / odbornost - čím větší je odbornost podřízených tím potřebují méně dohledu. nejistota úkolů – závisí to na složitosti úkolů - pokud podřízení řeší často těžko řešitelné problémy, mohlo by bližší řízení pomoci podřízeným najít nějaká lepší řešení. Jestliže jsou úkoly jasné a obsahují zřídka a lehce řešitelné problémy, může být použito širšího rozpětí řízení výcvik – podřízených i nadřízených (vzdělání) - čím více výcviku podřízený má, tím více bude schopen vykonávat svoji práci bez bližšího vedení. fyzické rozložení – záleží na problému, kolik je třeba pracovníků. Čím roztroušenější podřízení jsou, tím užší by měla být šíře řízení. vyžadované vzájemné působení Čím více je vyžadováno vzájemné působení mezi nadřízenými a podřízenými, tím užší by mělo být rozpětí řízení. (podřízený, jehož prací je čistit lahve při vstupu na transportní pás výrobní linky, vyžaduje malý dohled, a tak může být snadno přidán k širšímu rozpětí řízení jednoho vedoucího). podobnost úkolů – pokud jsou úkoly podobné může být zavedeno širší rozpětí řízení. spojování úkolů – jestliže úkoly podřízených vyžadují propojení, bude potřeba užšího rozpětí řízení standardizované procedury - jestliže jsou v úkolech podřízených použity stejné a nebo standardizované procedury, rozpětí řízení může být široké.
Rozpětí řízení
U vyššího stupně rozpětí řídí hlavní manažer každé oddělení. U nižšího stupně rozpětí řídí hlavní manažer pouze oddělení velkoskladů a ekonomické oddělení.
Stupně řízení • Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je organizační pyramida plošší a počet organizačních stupňů menší a naopak. • Počet stupňů řízení ovlivňuje: – velikost podniku (počet zaměstnanců), – charakter produkce a typ výroby ve spojitosti s technologií výroby, – územní rozmístění (na jednom ohraničeném prostoru, na několika místech v jedné obci, v několika různě vzdálených obcích), – schopnosti vrcholového managementu.
Stupně řízení
Stupně řízení
Plochá struktura velkoobchodu distribuujícího piva představuje pouze jeden stupeň řízení. U strmé struktury velkoskladu jsou celkem tři stupně řízení.
Dělba pravomocí • pravomocí se rozumí právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů dané instituce. • má být v souladu s odpovědností za takto prováděná rozhodnutí. • Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně také působnost (kompetence – rozlišovat!). – při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci. – při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o decentralizaci.
Dělba pravomocí • Žádná instituce není bud plně centralizovaná, nebo decentralizovaná. • Předpokladem efektivního fungování organizace a dosahování úspěchu je zabezpečování optimální kombinace centralizace a decentralizace. • Ve velkoobchodu s pivem může prodejce prodávat zákazníkům na fakturu do Kč 20.000,-- bez souhlasu manažera, nákupčí může nakupovat do výše Kč 50.000,-- apod. • Tím si manažer zachová určitý stupeň kontroly nad celou institucí. • K většímu ulehčení práce může vedoucí manažer zúžit rozpětí řízení tím, že vytvoří strukturu strmou, vícestupňovou.
Formální organizační struktury •
Mechanický model • hluboká specializace, strnulá struktura oddělení, jasný řetězec příkazů, úzký rozsah řízení, centralizace, vysoká formalizace • typy struktur: liniová, funkcionální a divizionální • diferenciace útvarů: podle činností (vedení, technický, výrobní, finanční, personální, nákupní úsek), pracovního procese / funkcí, času (do směn), produktů, zákazníků, místa • koordinace a kompetence (centralizace, decentralizace)
•
Organický model • mezifunkční a meziúrovňové týmy, volný tok informací, široký rozsah řízení, decentralizace a málo pravidel, malá formalizace • typ struktur: maticová struktura, projektová struktura, struktura založená na týmech, struktura bez hranic (organizace nemá definovanou ogs.), struktura učící se organizace, síťová struktura, procesní, hypertextová struktura
Charakteristika mechanické a organické tvorby struktury
Mechanická - úkoly jsou pevně definovány - centralizace řízení a pevná pravidla - kontrola je centralizována - převažuje vertikální komunikace
Organická - úkoly jsou určeny průběhem plnění - decentralizace řízení a málo pravidel - kontrola je centralizována podle potřeby - převažuje horizontální komunikace
Vytváření organizačních struktur • S postupným růstem počtu specializovaných prací nastane i u malé firmy okamžik, kdy již jeden manažer není schopen efektivně koordinovat všechny práce. • To vede k potřebě seskupit počty prací do skupin a přiřadit jim manažery - vytvořit organizační strukturu. • Nově vzniklá organizační struktura představuje hierarchické řazení útvarů ve smyslu podřízenosti, nadřízenosti a rovnocennosti.
Procesní struktura organizace
Vytváření organizačních struktur • K nejdůležitějším kritériím patří při tvorbě těchto útvarů: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které je mohou zabezpečit - čas, podle tohoto kritéria jsou pracovníci rozděleni např. do směn - výrobek - zákazník - přihlížíme k potřebám zákazníků - místo - podle místa pracoviště, regionu, státu
Organizační struktury • Přístupy pro vytváření organizačních struktur je možné rozdělit podle potřeb prostředí, z něhož vycházejí.
Organizační struktury • nejjednodušší formou organizování. • každý pracovník je bezprostředně podřízený jen jedinému nadřízenému a plní jeho příkazy. • nadřízený vykonává všechny funkce řízení, přičemž nese úplnou odpovědnost za činnost svých podřízených. • liniový typ se ve své základní podobě využívá dnes jen zřídka.
Liniové organizační struktury • Výhody: – jasnost ve vztazích odpovědnosti, – podřízení nemohou dostávat protichůdné příkazy, – zabezpečena jednota procesu řízení shora dolů.
• Nevýhody: – vedoucí musí mít komplexní znalost o jím řízené oblasti, – chybějí specializovaní odborníci, – při větším počtu podřízených se řídící cyklus zpomaluje a řídící systém reaguje na změněné podmínky se zpožděním, – často je nadřízený přetížen.
Funkcionální organizační struktury • seskupovat práce lze také podle jejich funkce z hlediska celkových potřeb organizace. • za provádění jednotlivých funkcí pak zodpovídají specifické útvary, respektive oddělení. • funkcionální hledisko zabezpečování charakteristických funkcí se velmi často uplatňuje v relativně malých organizacích, které vyrábějí nebo poskytují úzký sortiment výrobků a služeb.
Funkcionální organizační struktury • Výhody: – jednotlivé útvary se specializují na provádění určitých prací (účetnictví, marketing, výroba apod.) – soustředění odborníků vytváří předpoklad pro efektivní vykonávání specifických funkcí.
• Nevýhody: – specialisté sledují jen své odborné zájmy a cíle svých odborných útvarů, které mnohdy nebývají konzistentní s hlavními cíli firmy. (Účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů a přehlížet jejich širší vazbu na cíle marketingu nebo výroby.) – většinou lze obtížně promítat hlavní ekonomické cíle organizace do cílů jednotlivých funkcionálních útvarů.
Liniově štábní struktury • je tvořena dvěma základními složkami - liniovou a štábní. • úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. • štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího
Organizace útvarů
Maticové organizační struktury • •
Vyskytuje se nejčastěji při realizaci projektů. Je charakterizován dvojí podřízeností neboť pracovníci zúčastnění na projektu dostávají pokyny jak od vedoucího projektu, tak od svých útvarových vedoucích.
Maticová struktura
Maticové organizační struktury • Charakteristickým rysem týmů maticových organizačních struktur je skutečnost, že členy týmu netvoří pracovníci jednoho útvaru • Tým sdružuje pracovníky různých specializací a různé kvalifikační úrovně.
Maticové organizační struktury •
Výhody: - umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku. - týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury. - pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, mohou reagovat efektivně na vznikající požadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí. - zkušenosti a kvalifikace členů týmu roste velmi rychle včetně jejich přípravy pro nejvyšší manažerské funkce. - zvyšuje se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu tím, že se mohou podílet na rozhodování - vrcholoví manažeři mají více času na strategické úvahy
•
Nevýhody: - vytváří vztahy dvojí podřízenosti jak ke svému "kmenovému" nadřízenému, tak vedoucímu programu, což často vede k nedorozumění a konfliktům, porušuje zásadu jediného odpovědného vedoucího. - vyvolává boj o moc v instituci. - je časově náročnější na rozhodování - porady, jsou nezbytné ke koordinaci aktivit - je zapotřebí školení v mezilidských vztazích, neustálá spolupráce v týmech. - zavedení maticové struktury vyžaduje vysoké náklady na zavedení, je nutno najít, vyškolit a dobře zaplatit vedoucí programů.
Výrobkové organizační struktury • představuje seskupování všech prací potřebných k produkování jednotlivých výrobkových řad, za které nesou plnou zodpovědnost výrobkoví manažeři • umožňuje výrobkovým manažerům komplexně řídit celý proces vývoje, výroby a prodeje výrobkových řad.
General Motors dosáhl výrobkové organizační struktury díky postupným akvizicím řady automobilek a jejich přetvoření na nezávislé divize: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobil, Buick, Cadillac atd.
Zákaznické organizační struktury • Východiskem pro seskupování prací mohou být též specifické skupiny zákazníků nebo klientů. Příkladem zákaznicky orientované organizační struktury jsou vysoké školy. Univerzity mají fakulty, které zabezpečují studium v rozdílných oborech - pedagogika, ekonomie, management, informatika či sociologie. Jiným příkladem zákaznicky orientované organizační struktury mohou být specializovaná úvěrová oddělení banky, která poskytují úvěry fyzickým osobám, podnikům, zemědělským organizacím a ostatním klientům.
Geografické organizační struktury • Dalším východiskem pro vytváření organizačních struktur je geografická orientace, spočívající v seskupování aktivit v geografických oblastech. • Aktivity, které slouží potřebám určitého regionu, jsou pak logicky podřízeny jednomu manažerovi. Regionálně organizován je i obchodní řetězec Carrefour, rozmístěný po celém světě. Skupiny obchodních domů v regionech vytvářejí relativně samostatné divize, řízené regionálními manažery, kteří podléhají výkonnému vedení celé společnosti. Manažer obchodního domu v Berlíně je podřízen viceprezidentovi západní divize, který podléhá přímo prezidentovi celé společnosti.
Výrobkové, zákaznické, geografické organizační struktury • Výhody: - přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků - styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost vyšší - pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost - výsledky divizí jsou průhlednější - každá divize má přístup na trh - je kladen značný důraz na koordinaci - příprava nových manažerů probíhá přirozeněji
• Nevýhody: - neefektivní využívání zdrojů, např. obchodní oddělení je vytvořeno v každé divizi a nelze pružně při poklesu a růstu obchodů převádět pracovníky podle potřeby od prodeje jednoho výrobku ke druhému - nižší specializace pracovníků - upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy - ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi
Formální a neformální struktury
Podniková kultura • Podniková kultura je soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. • Za klíčový faktor pro soulad mezi kulturou organizace a myšlením a chováním jednotlivce je považován soulad mezi individuálními a organizačními hodnotami (O´Reilly III, Chatman, Caldwell) • V malých a středních podnicích mají na podnikovou kulturu nejčastěji největší vliv jejich zakladatelé, kteří zde plní úlohu prvních vůdců (jsou vizionáři i manažery, kteří praktikují vedení). • Podniková kultura těchto organizací je často tvořena hodnotami zakladatelů. • Ve výše uvedeném modelu vystupuje podniková kultura jako nositel hodnot a poslání organizace a urychluje šíření hlavních myšlenek (vize, poslání).
Subkultury v organizaci • •
•
Subkultury jsou jedinečné vzory hodnot a filozofií uvnitř skupin, které jsou obvykle ve shodě s dominantní kulturou celé organizace (jsou však odlišné mezi sebou). Silné subkultury můžeme všeobecně nalézt ve vysoce výkonných jednotkách, týmech a speciálních projektových skupinách uvnitř organizace Jedinci pracující uvnitř silných subkultur často sdílejí dominantní hodnoty spojené s prací pro svou organizaci (Kaliprasad, 2006). Subkultury vznikají přirozenou tendencí organizací k diferenciaci. Podobně jako má organizační růst vliv na počet výrobků, služeb a divizí, subkultury mohou vyjadřovat počet odlišných profesí a odlišností v sociálním prostředí. S růstem diferenciace se však také zvyšují šance na vznik kontrakultur (Kerr, Slocum, 2005).
Nejčastější typy subkultur v organizaci mohou být: • úsekové subkultury, • profesní subkultury, • subkultura top managementu
Subkultury a kontrakultury • •
O subkulturách lze ovšem hovořit jen v podmínkách nesporné existence základní, dominantní podnikové kultury (Bedrnová, Nový, a kol., 2004). Pokud sdílená dominantní kultura neexistuje, stává se, že se jednotlivé subkultury dostávají do konfliktu a jejich střet je překážkou účinné integrace a koordinace uvnitř organizace. Myšlení a chování lidí v organizaci není harmonizováno prostřednictvím „společného my“, ale rozděluje je vnímání ve smyslu „my“ a „oni“
Účinky subkultur v organizaci mohou být podle Bedrnové, Nového, a kol. (2004): • ze strany nositelů a zastánců jediné, jednotné a dominantní podnikové kultury chápány jako existenční ohrožení podniku (kontrakultury), • v době plánované nebo již realizované organizační změny však mohou být oporou nebo dokonce klíčovým nositelem změny. •
Kontrakultury jsou sdílené hodnoty a představy, které jsou protikladem vzorů dané dominantní kultury. Protože odměňovací systém v jednotlivých divizích obvykle tyto rozdílné systémy sociálních norem a představ rozšiřuje, je vhodnější subkultury a kontrakultury skloubit dohromady a poté je ukotvit (Kerr, Slocum, 2005).
Představa subkultur v organizaci dobře rezonuje s koncepcí federalismu (Ch. Handy). Tato teorie pracuje s představou malého, ale silného gravitačního jádra, sdružujícího dostatečně působivý systém myšlenek (systém hodnot), okolo kterého krouží jednotlivé subjekty (zájmové skupiny a jejich subkultury).
Faktory ovlivňující organizační strukturu •
I. Prostředí (okolí) a struktura a) Ve stabilním ekonomickém prostředí (M) je pro organizování charakteristické tzv. mechanických způsobů tvorby struktur. To znamená projektování dopředu, tím že si určíme pracovní místa, náplň a pravomoci zaměstnanců, a pak je do funkcí dosadíme. Projekty se uskutečňují shora dolů. b) V nestabilním ekonomickém prostředí (DK) se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur. Rámcově stanovíme úkoly a sestavíme týmy. Zaměstnanci jsou přijímání na základě situace na trhu. Typické pro dynamické firmy (cestovky).
mechanická ogs •úkoly pevně definovány •řízení centralizováno •pevná pravidla •kontrola z centra •převažuje vertikální komunikace
organická ogs •úkoly jsou určovány v průběhu plnění •decentralizace řízení •existuje málo pravidel •kontrola centralizována dle potřeby •převažuje horizontální komunikace
Faktory ovlivňující organizační strukturu • II. Strategie a struktura a) U strategie ofenzivní s cílem rozšiřovat svůj výrobní sortiment a zvyšovat svůj podíl na trhu, se jeví jako nejvhodnější divizionální struktura. b) Při použití strategie defenzivní s hlavním cílem udržet a stabilizovat svoje pozice na trhu je nejvhodnější forma funkční struktury s centralizovaným řízením. c) Při strategii mírně ofenzivní a defenzivní se využívají spíše hybridní struktury. Řízení je někde mezi centralizovaným a decentralizovaným.
Faktory ovlivňující organizační strukturu • III. Velikost firmy a struktura S růstem velikosti firmy se mění její struktura. Vývoj organizačních struktur z hlediska velikosti organizace (liniová, liniově štábní až divizionální) je závislá na velikosti organizace a jejím životním cyklu.
Životní cyklus organizace 1.
2.
3. 4.
fáze vzniku (do 10 let), jednoduchá a neformální ogs, liniový typ, centralizace, vlastník je manažerem fáze růstu (nad 15 % roční prodej), funkční ogs, počátky formalizace, speciální útvary pro funkční oblasti, vlastník mizí z firmy, manažeři, více účetních fáze dozrávání (pokles prodeje), funkční ogs, začíná byrokracie, značná formalizace, posílení štábů, náklady na řízení, centrální moc u mála manažerů fáze poklesu (pokles výnosů), neinovace výrobků, kvalitní informační systém, zhoršení komunikace, špatné reakce na trh fáze oživení (roste prodej), rozšíření sortimentu, divizionální ogs, sledování strategie, moderní informační a plánovací systémy
Teorie evoluce a revoluce ve vývoji organizace • jak to skutečně vypadá, současnost závisí na historii firmy; • evoluce je klidné stádium, ve kterém se kumulují problémy a pak dojde k revoluci • vlivy: věk instituce, velikost, etapa, míra růstu odvětví
Jednotlivé etapy vývoje 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7.
8. 9.
10.
tvůrčí etapa – jeden vlastník, málo zaměstnanců, tvůrčí nadšení zakladatelů, lidé jsou ochotni pracovat i za méně peněz krize vedení – vlastník nestíhá řídit firmu, nezná systémy řízení, najme si management profesionální řízení – začíná formální řízení, kontrola, simulace, účetnictví, funkční ogs, vývoj 3 stupňů řízení, odtržení top managementu od reality krize autonomie – top management zcela mimo realitu, nižší management má informace, bouří se proto proti topu etapa decentralizace – delegování pravomocí na nižší organizační celky nebo teritoria na trhu, zisková střediska, top řídí podle odchylek v plánu, komunikace top a nižšího není tak častá, technické prostředky krize kontroly - top – strategie, nové výrobky, složitější firma, nižší management se začíná chovat jako vlastník – ztráta kontroly nad podřízenými u top koordinace – jednotlivé jednotky do výrobních skupin, zdokonalována formalizace (plány), ogs posiluje štáb (více lidí), informace centrálně zpracovávány, rutinní rozhodování je decentralizováno, kontrola financí a výdajů u nižších jednotek, vydání zaměstnaneckých akcií – vtažení do řízení krize byrokracie – nový štáb se dostává do krize (mnoho), ztráta důvěry liniových a štábních vedoucí, linie nechce štáb spolupráce (týmová práce) – zakládání týmů, specialisté na obory, štáby do týmů, společenská kontrola (zamci. sami navzájem), zvyšuje se tempo ve skupině (přizpůsobení okolí), maticová ogs, poslední prakticky ověřená fáze psychická krize – zaměstnanci nebudou stačit tempu v týmech, propouštění nebo duální ogs (tvůrčí pauza), studiem, cestováním nebo informacemi řešeno nové myšlenky, náhradní tým (obnovy), experiment
Význam faktoru
Kritický pro existenci podniku
Stádium 1 Vznik
Stádium 2 Rozvoj
Schopnost vlastníka øídit podnik
Hotovost Sladì ní podnikových a osobních cílù
Dùležitý ale zvládnutelný
Nevýznamný nebo pøirozenì vznikající
Kvalifikace lidí Strategické øízení Kontrolní systémy Schopnost vlastníka delegovat
Stádium 3 Stádium 4 Rùst/ Úspì ch Expanze
Stádium 5 Dospì lost
Greinerův model vývoje podniku
Fáze 1
Fáze 2
Fáze 3
Fáze 4
Fáze 5
Velký Evoluční fáze
Krize ?
Revoluční fáze
Velikost podniku
Krize byrokracie
Krize kontroly
Krize autonomie
Růst prostř. spolupráce
Růst prostřednictvím koordinace
Růst prostřednictvím delegování Krize vedení Růst přímým řízením
Malý
Růst prostřednictvím kreativity
Mládí
Dospělost / Stáří
Stáří podniku
• •
• •
•
Růst prostřednictvím kreativity - v počátcích svého vývoje, když je podnik malý a má jednoduchou strukturu, roste tvůrčí aktivitou malého těsně semknutého týmu. S rostoucí složitostí dochází ke krizi vedení a podnik nelze nadále řídit na základě osobních, neformálních vztahů. Rust přímým řízením - krize vedení je úspěšne vyřešena profesionalizací managementu, zavedením formální struktury a podnik je řízen centrálně direktivním způsobem. Postupem času, jak se podnik stává větším a větším, zaměstnanci se cítí být hierarchií omezováni a vrcholové vedení už nemůže detailně řídit a kontrolovat všechny procesy, dochází ke krizi autonomie. Rust prostrednictvím delegování - je-li krize autonomie úspěšně vyřešena změnou formální struktury a decentralizací, pak podnik roste dále pomocí delegování. To s sebou přináší krizi kontroly, kterou pociťuje vrcholový management. Rust prostrednictvím koordinace - pokud se podaří zavést systém vyšší koordinace a kooperace, podnik dále roste. Tím, jak se zvětšuje a jeho struktury se stávají složitější, dochází ke krizi byrokracie. Stále byrokratičtější kontrola vytváří ostré rozhraní mezi vedoucími vnitropodnikových jednotek a jejich pracovníky. Rust prostrednictvím spolupráce - krize byrokratické kontroly je vyřešena cestou silných vztahu spolupráce a kontroly spíše sdílením společných hodnot než formálním způsobem. Podle Greinera muže toto stadium vést ke krizi psychologického nasycení, kdy budou všichni vyčerpáni týmovou prací. To by mohlo vést k šesté růstové fázi duální organizace s habituální strukturou pro rutinní procesy a reflektivní strukturou pro stimulování nových perspektiv a rozvoj osobnosti.
IV. Technologie a struktura •
Existují tři základní způsoby výroby: - kusová a malosériová výroba - sériová a velkosériová výroba - výroba kontinuální (na přání zákazníka)
•
Závislost technologie na organizační struktuře je patrná z následující tabulky:
Prvky struktury Organizační úrovně Rozpětí řízení Poměr manažer/zaměstnanci Počet kvalif. dělníků Formalizace činnosti Centralizace řízení Komunikace osobním stykem Komunikace písemná Způsob tvorby ogs
Kusová 3 23 nízký vysoký nízká nízká vysoká nízká organická
Způsob výroby Sériová 4 48 střední nízký vysoká vysoká nízká vysoká mechanická
Kontinuální 6 15 vysoký vysoký nízká nízká vysoká nízká organická
Prvky struktury Organizační úrovně Rozpětí řízení Poměr manažer/zaměstnanci Počet kvalif. dělníků Formalizace činnosti Centralizace řízení Komunikace osobním stykem Komunikace písemná Způsob tvorby ogs
Kusová 3 23 nízký vysoký nízká nízká vysoká nízká organická
Způsob výroby Sériová 4 48 střední nízký vysoká vysoká nízká vysoká mechanická
Kontinuální 6 15 vysoký vysoký nízká nízká vysoká nízká organická
