Organisatieontwerpvariabelen, 1z280

Organisatieontwerpvariabelen, 1z280 Datum college Docent

: Week 13 t/m 17. Blok 5 Maart/April 1997 : Prof. Dr. Ir. M.C.D.P. Weggeman en Dr. Ir. G.J.J. Post

à INTRODUCTIE: De visie van een organisatiekundige: • ‘There is no one best way to organise’; • ‘Any way of organising is not equally effective’. De organisatiekunde houdt zich bezig met niveau acht van Boulding (pag. 15, fig. 1.2). Dit niveau is: Sociale systemen: waarden en normen, cultuur; kunst; wetenschap en religie.

à EEN INTEGRAAL ONDERNEMINGSMODEL (IOM). Een verschil tussen een ondernemer en een manager is dat de eerste een integrale visie op het bedrijf moet hebben en de laatste moet kunnen sturen en leiding geven. *Verschillen tussen ondernemen en managen.

Ondernemen -vernieuwen -durven -voorgaan -extern gericht -integrale visie -doelen -kansen en bedreigingen -vaag, onzeker -effectiviteits-risico’s

Managen -verbeteren -weten -overtuigen -intern gericht -sturing -strategie -sterke en zwakke punten -precies, meetbaar -efficiëntie-risico’s

*Overeenkomsten tussen ondernemen en managen. • Ondernemers en managers lopen beiden risico’s; • Ondernemen en managen zijn taken voor iedereen en op ieder niveau; • Ondernemers en managers moeten allebei goed met mensen om kunnen gaan. Naast ondernemen en managen is er nog een bestuurlijke activiteit, namelijk leiden: het slaan van een brug tussen de visionaire plannen van de ondernemer en het uitvoeren van die plannen door de manager. Leiderschap: het creëren van een door medewerkers ervaren gemeenschappelijk gevoel van richting. Een combinatie van bovenstaande bestuurlijke activiteiten wordt gezien als de ‘manager-nieuwe-stijl’.

•Managen in de klassieke stijl was: plan(onderzoeken en opstellen van plannen), do(regelen, coördineren, opdrachten geven en voorwaarden scheppen), check(toetsen, meten en controleren), action(bijsturen of het herzien van plannen en normen). •Manager-nieuwe-stijl: hier geldt managen als kapstok voor de drie bestuurlijke activiteiten. ondernemen

M leiden (traditioneel) gericht op ‘mensen’

manager (traditioneel) gericht op ‘dingen’

Onderneming: in dit boek synoniem voor organisatie: een groep mensen die elkaar gevonden heeft op het willen realisern van een vastgesteld doel en daartoe met elkaar praktische werk- en gedragsafspraken is overeengekomen. * De drie hoofdcomponenten van ondernemen. (1) Doelen stellen: oriënteren en visie ontwikkelen(Wat wil je op een bepaalde (korte) termijn bereiken? ). Voorbeeld: R % rendement op het vreemd vermogen in jaar XXXX; of een markt aandeel van M % in jaar J met product P in land L etc.. (2) Organiseren: inrichten en voorwaarden scheppen(Hoe wordt de organisatie in gericht, gegeven het doel van de onderneming?). Synoniemen voor deze activiteit zijn conditioneren, voorwaarden scheppen, faciliteiten en regelen. Voor de beantwoording van bovenstaande vraag gebruiken we het ESHraamwerk(Evenwicht(alles is even belangrijk), Samenhang(elk element hangt van alle andere elementen af) en Heterogeniteit(het raamwerk heeft zowel op de formele als de informele aspecten die in de praktijk onstaan betrekking). Zie de illustratie op de volgende pagina..... (3) Realiseren: doen en diensten verlenen(Hoe worden de werkzaamheden in de organisatie uitgevoerd?). Je moet modelmatig categoriën werkzaamheden aangeven. De eisen die hieraan moeten worden gesteld zijn: • de indeling moet algemeen en praktisch hanteerbaar zijn in die zin dat iedere denkbare operationele activiteit in één van de onderscheiden categoriën kan worden ondergebracht. • het aantal categoriën moet niet te groot en niet te klein zijn Voorbeeld: Functies Aspecten -research/beleidsondersteunend onderzoek -logisitiek & inkoop -marketing/doelgroepenbeleid -informatie & automatisering -ontwikkeling/beleidsvoorbereiding -financiën & administratie -productie/beleidsuitvoering -personeel & organisatie -verkoop/voorlichting -planning -service/handhaving -facilities

Technologie gerich -aangesloten op wetenschapp. instituten en kennisnetwerken

strategie managementstijl

structuur

cultuur

Marktgericht Systemen -marktanalyses consumentenen onderzoek

-succes door snelle invoering van Strategie -succes door snel inspelen op nieuwe ideeën nieuwe vragen -de innovator maakt carrière

Manage- -de verkoper maakt carrière ment stijl

-hobbyisme als gevaar en noodzaak

Personeel -oppurtunisme als gevaar en noodzaak

-samenwerking en informele kleding

Cultuur

-functionele structuur (het vak staat centraal)

Structuur -operationele structuur (het product staat centraal)

systemen personeel

-competitief gedrag en formele kleding

à DOELEN FORMULEREN. *Misie, visie, doel en strategie. •Missie: Geeft antwoord op de vraag “Waarom zijn wij er (als organisatie)?” Dit is globaal, idealistisch, voor de lange termijn (5-10 jaar) en moet inspirerend werken. De missie moet kort en krachtig aangeven wat uniek is in en waar de organisatie zich in onderscheid van andere organisaties. Het moet een ‘family feeling’ oproepen bij medewerkers. Het komen tot een missie moet uitgevoerd worden door de hoogste lijnmanager door bijvoorbeeld een soort historisch onderzoek te doen naar wat de essentie in de onderneming is. Daarbij kan de mening van medewerkers gevraagd worden en als de mission statement gevormd is moet deze in de jaarrede uitgelegd worden, bediscussieerd worden in interne trainingsporgamma’s en de missie moet een belangrijke functie spelen bij het selecteren en beoordelen van medewerkers. Men mag nooit de missie zo op papier uit delen aan het personeel, zonder er verder iets mee te doen. Vier typen missies: met geringe participatie Totstandkomingsproces met uitgebreide participatie

Stellingname van het management t.a.v. waarden en normen: -statement waar het management van de organisatie in gelooft; -aan te treffen in grote organisaties met overwegend gemiddeld geschoolde medewerkers

Strategische stellingname van het management: -de door het management bepaalde strategie wordt intern aan de medewerkers “verkocht”; -aan te treffen in het MKB en in grote machine bureaucratieën

Gedeelde waarden en normen: -een expressie van shared values aan de totstandkoming waarvan een grote groep medewerkers heeft bijgedragen; -aan te treffen in kennis-intensieve organisaties zoals onderwijs-, onderzoeksinstellingen

Gedeelde strategische visie: -voortdurende gezamelijke strategie ontwikkeling waar de vele betrokkenen mede-eigenaar van zijn; -aan te treffen in startende ondernemingen en organisaties met sterk op innovatie gerichte doelen

Etisch filosofisch

Inhoudelijke lading

strategisch

Het maken van een missie: •Verticale methode: 1. interviews met directe vragen aan college van bestuur om oude visie te kunnen formuleren; 2. interviews met indirecte vragen zoals bij 1); 3. informele verbreding en verdieping, vragen stellen wat vind je hiervan (van de oude missie) om vervolgens de oude aan te passen; 4. formele verbreding en verdieping, discussiebijeenkomsten beleggen;

5. finalisering van de missie en voortdurende exegese, het vastleggen van de definitieve missie. •Diagonale methode: 1. vooronderzoek:individuele en/of ronde-tafelinterviews met als onderwerp: potentieel gedeelde waarden en gewenste vormen van gedrag die representatief worden geacht voor de organisatie. 2. werkconferentie:het beleggen van een bijeenkomst met 30 tot 100 deelnemers die een redelijke afspiegeling zijn van de organisatie. Zodat er uiteindelijk een missie verwoord kan worden. •Visie: Geeft antwoord op de vraag “Waar willen we op langere termijn heen?” (3 tot 5 jaar) Dit is niet kwantificeerbaar en heeft even als de missie te maken met de collectieve ambitie. •Doel: Geeft antwoord op de vraag “Wat willen we precies op korte termijn bereiken?” (1-3 jaar) Dit is specifiek, kwantificeerbaar en dus haalbaar en moet motiveren werken. •Strategie: Geeft antwoord op de vraag “Hoe gaan we het geformuleerde doel realiseren?” ( tot 1 jaar) Strategie en doel vormen samen het beleid van een organisatie. De mission statement (missie) is erg belangrijk omdat van hieruit de doelen en de strategie bepaald zullen worden. Zoals Nietsche al zei in 1888: “Wie een WAAROM heeft, kan bijna elke HOE verdragen”. •Belang van KIO’s. -Affectieve binding verklaart ongeveer 51% van de variantie in de blijf-intentie.

Exitbarrières Materiële binding

Geneigheid om te blijven

Sociale binding affectieve binding

Sociale invloed

Blijven of weggaan uit de organisatie

-Persoonlijke doelen verschillen per individu en hoeven niet parallel te lopen met de doelen van het bedrijf.

Arbeidsmarkt mogelijkheden

*MAGIE • Meetbaar: of meetbaar gemaakt, op een of andere manier moet vastgesteld worden of een doel bereikt is (dus niet: toonaangevend, kwalitatief hoogwaardig, zo optimaal mogelijk en dergelijken). • Acceptabel: uitdagend maar haalbaar, een doel moet stimullerend werken. • Gecommuniceerd: (naar alle niveaus) een doel moet bekent zijn bij de betrokkenen en moet dus kort en krachtig geformuleerd worden en dus makkelijkek overdraagbaar. Het doel moet in de tijd te faseren zijn. • Inspirerend: d.w.z. dat de missie in één lijn moet liggen met de daaruit voortvloeiende doelen. De mission statement moet overeenkomen met de individuele doelen. • Engagerend: enthousiasmerend ofwel mensen moeten een aantal persoonlijk doelen na kunnen streven (commitment).

*De doelformuleringsmatrix. Richting van bovenaf van onderop Grondhouding

intuï tie

inspireren

berekening

overtuigen

geï nspireerd overtuigd

Inspireren: ‘hij gelooft en dus willen wij’ benadering [de baas is de baas en mag het dus zeggen ....] Geï nspireerd: ‘wij geloven en dus willen wij’ benadering [samen zijn we sterk en kunne we dus alles ...] Overtuigen: ‘hij weet en dus willen wij’ benadering [boven hebben ze het goed uitgezocht en dus ....] Overtuigd: ‘wij weten en dus willen wij’ benadering [als we de feiten laten spreken ....]

-Inspireren is de ‘hij gelooft, en dus willen wij’-benadering m.a.w. De baas is de baas en dus hij mag het zeggen; de baas moet ons inspireren en motiveren; de baas weet wat goed voor ons is; als je iets wilt, moet de baas het er mee eens zijn. -Geínspireerd is de ‘wij geloven en dus willen wij’-benadering m.a.w. Samen zijn we sterk en kunnen we alles, als je iets wilt, moet je er zelf wel achter staan, er voor zorgen en het waar maken; je kunt niet alles beredeneren en uitrekenen; etc. -Overtuigen is de ‘hij weet alles en dus willen wij’-benadering m.a.w. Je moet je mensen met argumenten en feiten overtuigen; Als hij het niet weet, dan weet niemand het; je moet erg goed nadenken voordat je ergens aan begint; etc.. -Overtuigd is de ‘wij weten en dus willen wij’-benadering m.a.w. Als we de feiten laten spreken dan...; als wij het niet weten, weet een ander het ook niet; als iedereen van ons er over heeft meegedacht, dan gaan we er ook met z’n allen voor staan; etc.. De procesfasen bij doel formuleren: [A] De voorfase: de organisatie wordt er zich van bewust dat er geen expliciete doelen geformuleerd zijn. [B] De oriëntatiefase: tweedeling in externe en interne oriëntatie: • externe oriëntatie: ontdekken welke gegevens van belang zijn voor de eigen doelen, dit kan op drie gebieden nl.:markt( de mode verschijnselen, imago van de organisatie en het gedrag van de consumenten), techniek(ontwikkelingen naar de schaarste van grondstoffen en hulpmiddelen, prestaties van producten en diensten naar ontwikkelingen in de wetenschappen) en maatschappij(ontwikkeling in wet- en regelgeving door overheden, trends in visies van werknemers- en werknemersorganisaties, tendensen in belangenbehariging door consumentenoragisaties, financieringsmogelijkheden en verschuivingen in politieke en bestuurlijke organisaties. • interne oriëntatie: 1. verkennen van het verleden: waarom zijn we geworden wie we nu zijn; hoe zijn we zo geworden, wie of wat heeft dat bepaald (succesfactoren, mythen, succesverhalen) en wat hebben we altijd belangrijk gevonden(doelen). 2. verkennen van het heden: wat zijn onze sterke en zwakke punten als organisatie; waar zijn we goed in en wat gaat altijd of vaak fout en wat vinden de interne opinieleiders, de mensen aan de top van onze organisatie nu belangrijk; wat zijn hun privé-doelen. 3. verkennen van de toekomst: wat zullen we nooit laten vallen; wat gebeurt er als we niets veanderen; welke bekwaamheden zijn in de toekomst nodig.

[C] De confrontatiefase: gebruik creativiteit en inspiratie om van de interne en externe feiten een goede mix (evenwicht) te vinden. [D] De expliciteringsfase: het eenduidig en duidelijk formuleren van MAGIE doelen. [E] De implementatiefase

*Valkuilen. • Doel-middel val: d.w.z. dat wat voor de één een doel is voor de ander tegelijkertijd een middel kan zijn, je komt dit probleem tegen als je vanuit verschillende niveaus in de organisatie aan het proces van doelformulering begint. • Dogmatische valkuil: ontstaat wanneer mensen zich vastklamppen aan één bepaalde zaligmakende methode. • Beleidsdoelen val: daarbij benoem je doel en strategie tot je beleid. à ORGANISEREN. • Organiseren = het inrichten van de organisatie teneinde over een instrument te beschikken om de geformuleeerde doeln te kunnen realiseren. • Organisatie = een groep mensen die elkaar gevonden heeft op het willen realiseren van een vastgesteld doel en daartoe met elkaar praktische werk- en gedragsafspraken is overeengekomen (definitie van Weggeman). =een groep mensen die hun krachten bundelen in een systeem van posities, met de daarbij vehorende fysieke middelen(definitie van Aken). *STRATEGIE De manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doeln nagestreefd worden (actieplan). Iedere organisatie heeft of een impliciet of expliciet een strategie, omdat elke organisatie keuzes maakt omtrend de reactie waarmee men reageert op bepaalde omgevingsgebeurtenissen. Strategie kan zowel een plan zijn, een aantal voornemens die tot uitvoer zal worden gebracht, als het actiepatroon dat zich aftekent vij het beschouwen van het doen en laten van de orangisatie over een langere periode. Een goed strategisch plan is een combinatie van intuï tie, visie, planning en onderzoek.

• Stadia in de strategievorming. Operationele variabelen

financiële I planning

Lange termijn planning prognose

motto

‘make budget’

strategisch raamwerk

II

Omgevings- III gerichte planning

Integraal IV strategisch management

‘keep it rolling’

‘deal with issues’

‘changethefuture’

budgettair

lange termijn planning

omgevingsgericht

hiërarchie strategisch issues

strategische instelling

gewoonte

sleutelparameters ongewijzigd

oog voor concurrentie

integraal in dagelijks handelen

planning-/ besluitvormings proces

eenrichting

extrapolaties

interactief met planners

rapportage en beheersproces

budgetreviews

‘gaps-analysis’

commerciële parameters

iteratief met verschillende niveaus management strategische succesfactoren

*Strategieformuleringsaanpak. •PMO (product-markt-organisatie-combinatie)=een algemeen model in de het proces van strategieformulering voor een organisatie die een eigen herkanbare in- of externe markt heeft voor een groep producten of diensten. •Hiernaast de PMO-combinatie.

-markten -klanten -organisatie -mensen

-producten -diensten

•Strategieformulering als cyclisch proces. Waarden, normen, opvattingen en idealen in de samenleving. Missie

Doelen

Kansen en bedreigingen in de omgeving (DESTEP)

Alternatieve Mogelijkheden en strategieën belemmeringen in de organisatie (ESH) Keuze

Implementatie -taken -bevoegdheden en -verantwoordelijkheden -rapportagelijnen

Evaluatie

*Omgevingsanalyse. •Omgevingsanalyse=externe verkenning=het zoeken naar die trends in de omgeving die voor de organisatie kansen of bedreigingen vormen en die niet door de organisatie zelf beï nvloed kunnen worden. Op business unit-niveau kun je denken aan veranderingen in de milieuwetgeving, een zich wijzigende consumentenvraag etc. Het DESTEP-acroniem geeft een overzicht van mogelijke externe groepen van veranderingen (omgevingsfactoren) waarop organisaties kunnen in spelen(zie voor overzicht op volgende pag.). •Omgevingsfactorenoverzicht -Demografisch: (geboorte-,stertecijfers; emigratie, immigratie; vergrijzing/vergroening; locaal/regionaal/nationaal/internationaal) -Ecologisch: (milieu; natuurgebeurtenissen; klimaat; grondstofbereikbaarheid, etc.) -Sociaal-maatschappelijk: (milieu-opvatting; individualisering; globalisering; boycotten; onderwijs) -Technologisch: (nieuwe-wetenschappelijke-ontwikkelingen; nieuwe combinaties van materialen en toepassingsmogelijkheden; informatiserin, robotisering) -Economisch: (concurrentei, marktontwikkelling, valuta, munteenheden, inflatie, macro-economische stelsels, financiering, eigendomsverhoudingen, marktmechanismen) -Politiek:(wetgeving, handhaving; democratisch/totalitair; cultuur, waarden en normen; in-/extensivering overheidsbemoeienis) Er zijn twee centrale vragen bij de omgevingsanalyse: Wat is de structuur en de aantrekkelijkheid (=winstgevendheid) van de bedrijfstak en Wat is de relatieve positie van de organisatie in de bedrijfstak? Volgens Porter ligt de aantrekkelijkheid verankerd in vijf competetieve krachten, waarbij het belang van elk van de vijf wisselt van bedrijfstak tot bedrijfstak. *Interne analyse. M.b.v. kengetallen, vergelijkingen en doorlichtingen kan worden gezocht naar de relatieve positie van de organisatie t.o.v. haar conurrenten op gebieden als marketinginspanning, technologische capaciteit, personele capaciteit en financiële positie. De interne analyse doorloopt twee fasen: -het verkennen van de meest opvallende, karakteristieke kenmerken en eigenschappen van de organisatie en vevolgens; -het evalueren van deze factoren in termen van sterkten en zwakten. Een factor is een sterkte wanneer deze een bijzonder bekwaamheid representeert die strategisch kan worden ingezet of wanneer die de oranisatei in positieve zijn van haar concurrenten onderscheid. Een factor is een zwakte wanneer het tegenovergestelde zich voor doet.

•De waardenketenbenadering. ondersteunende activiteiten

infrastructuur van bedrijf ‘menselijk kapitaal’ management

m a

technologie-ontwikkeling

r g e

verwerving

ingaande logistiek

operaties

uitgaande logistiek

marketing & verkoop

service

m a r g e

primaire activiteiten

Een organisatie onderscheidt zich van zijn concurrenten als ze uniek kan zijn in eits wat voor de ‘koper’ waardevol is. Door op een gestructureerde manier deze waardenketen te onderzoeken, wordt het mogelijk om als organisatie gebruik te maken van je concurrentievoordeel. •Confrontatie van interne en externe verkenning. Doelen gemakkelijk, maar Sterkten Interne Zwakten antwoord op. analyse wapens

Externe analyse Kansen

Bedreigingen

1

2

3

4

1)grote kans op succes: er kan iets en wij kunnen dat ook. 2)succes wordt bedreigd: er kan iets niet of niet zo we hebben verweer. 3)er liggen mogelijkheden maar we hebben er geen goed 4)grote kans op falen: we worden bedreigd en hebben geen om het gevaar te keren.

Met de behaalde resultaten van bovenstaande analyse kun gaan kijken of de strategie aangepast en zo ja hoe deze aangepast moet worden. De keuzes en gekozen middelen worden vastgelegd in een strategienota. •Kerncompetentie (of core competence)=de collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen de organisatie(, die vooral betrekking hebben op het coördineren van uiteenlopende productievaardigheden en het integreren van verschillende technologiën). Een kerncompetentie is gebasseerd op een verzameling onderling verbonden capaciteiten. Deze afdelingsoverschrijdende capaciteiten leveren een voor de consument waarneembare bijdrage aan de meerwaarde van het eindproduct of dienst. Tevens kost het opbouwen van kerncompetenties veel tijd, tien jaar of meer. Maar is noodzakelijk om later tot een nieuwe markt toe te kunnen treden.

•Portfolio matrix geeft in elk van de vier kwadranten product/marktcombinaties(=PM-combinaties) een verschillende cash-flow.

laag

hoog

laag

dog (afsterving)

cash-cow (volwassenheid)

hoog

question mark (geboorte)

star (groei )

van

-cash cows=PM-combinaties met een relatief hoog marktaandeel in een markt die weinig groei vertoont. -question marks=PM-combinaties in een snel groeiende markt met een laag marktaandeel en worden veelal gefinancierd uit de revenuen afkomstig van cash-cows. -dogs=PM-combinaties met een relatief laag marktaandeel in een markt die weinig groei vertoont. -stars=PM-combinaties met een relatief hoog marktaandeel in een naar verwachting nog sterk groeiende markt.

Horizontaal: het marktaandeel Verticaal: de verwachte marktgroei

*Verschil tussen profit en non-profit organisaties. •In een profit organisatie wordt tijdens het strategieformuleringsproces meer aandacht besteed aan de externe verkenning. •In profit organisaties gaat het om de continuï teit in het voortbestaan en daar is winst voor nodig. Non-profit organisaties daarentegen streven ook naar de continuï teteit van het voortbestaan maar het gaat hen niet om de winst maar men wil er voor zorgen dat er geen tekort ontstaat. Trends en bestaande opvattingen over strategie. Bestaande opvattingen: -Strategie is een activiteit van het top-management ondersteund door stafafdelingen; -Denken in lange-, middelange en korte termijn strategieën; -Uit de analyse van sterkten/zwakten en kansen/bedreiging komt één beste strategie naar voren; -Strategieformulering is een rationeel, analytisch proces; -’Costleadership’ of productdifferentiatie; ‘me too’ of ‘me first’.

Trends: -Via de doel-middel hierarchie is strategie een activiteit voor alle organisatieniveaus; -Denken in missies, doelen en strategieën; -Analyses van sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen zijn een hulpmiddel bij het ontwikkelen van verschillende strategische scenario’s; -De resultante van het markt- of klantgerichte gedrag van een organisatie, kan achteraf ook ‘de strategie’genoemd worden; -’Costleadership’ en opdrachtdifferentiatie. Op sommige gebieden ‘me too’ op andere ‘me first’.

* STRUCTUUR. Structuur: om aan te geven waar iemand werkt: -formeel/informeel -tegenstrijdige eisen: • taakverdeling(differentiatie) = welke fysieke en welke bestuurlijke werkzaamheden moeten worden samgengevoegd tot taken voor individuele posities respectievelijk voor samengestelde posities als afdelingen of nog grotere organisatie-eenheden. • afstemming (coördinatie/integratie)=welke mechanismen moeten worden gebruikt om naast de altijd bestaande onderlinge afstemming de uitvoering van de verschillende taken naar inhoud en timing verder op elkaar af te stemmen. •Het differentiatie-integratie dilemma: -differentiatie: -taak (kennis/vaardigheden) -ruimtelijk (kosten/schaal/middelen) -coördinatiemechanismen: -onderlinge afstemming

de

-directe supervisie -standaardisatie (van: proces, skills(vaardigheden), waarden) -normen en waarden -informele macht

output,

♦Ontwerpparametersstructuur. •Positiestructuur: -individuele posities (functie bepalen en plaats van desbetreffende positie) -samengestelde posities (afdelingsvorming) -architectuur van lijnmanagement en staven -verbindingsfuncties (laterale relaties) •Processtructuur: -fysiek (organisatie primair proces) -bestuurlijk (planning/monitoring/besturing) -beheer (middelen: budgetten/beloning/....)

*Positie structuren: •Individuele posities: -Taak=samenhangende en homogene verzameling werkzaamheden -Positie=verzameling identificeerbare, relatief stabiele rolverwachting (taken, attitude, regels, etc) te vervullen door een persoon (op een bepaalde plaats) -Vraagstukken: -taakinhoud en mate van specialisatie -mate van zelfbestuur •Samengestelde posities: •Doel=(individuele) posities die veel met elkaar gemeen hebben, te bundelen; • onderlinge afstemming • gebruik gemeenschappelijke middelen • gemeenschappelijk direct toezicht • Bases voor afdelingsvorming (specialisatieprincipes): • vakgericht (transformatiespecialisatie)=functionele structuur hier vindt taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheids- verdeling plaats. • productgericht (objectspecialisatie) hier worden alle disciplines die nodig voor zijn voor het maken en op de markt brangen van een bepaalde groep producten ondergebracht in één organisatorische eenheid. • marktgericht (omgevingsspecialisatie)hier wordt de organisatie op gesplits naar markten zoals burgers, bedrijfsleven of overheid • geografisch gericht • (-tijdgericht) • gemengde vormen (o.a. matrixstructuur en fuzzy structuur) •Architectuur lijnmanagement en staven. •Totaalstructuur van leidinggevende en adviserende posities.

•Relaties:hiërarchisch, operationeel, functioneel, advies •Lijn: verantwoordelijk voor besluitvorming en uitvoering; -span of control (=spanwijdte) des te kleiner de spanwijdte des te steiler de organisatie wordt (met veel organisatie niveaus. -aantal bestuurslagen •Staf: verantwoordelijk voor uniformering en ondersteuning lijn (A) -zuivere staf/functionele bevoegdheden -centraal/decentraal Primaire ordening=de topstructuur van de organisatie. Secundaire ordening=het volgende niveau (na de topstructuur) van structuur van de organisatie. Lijn en staf kenmerken. Lijn: -hiërarchie primair -draagt op -voert uit/doet -past normen toe -doeners -verantwoordelijk voor de uitvoering

Staf: -ondersteuning primair -verzoekt -faciliteert/adviseert -genereert en controleert normen -denkers -verantwoordelijk voor de uniformering

•De matrixstructuur: -dynamische(ontstaat bij het toepassen van projectmanagement; projecten worden dan uitgevoerd in projectteams, bestaande uit projectleiders met operationele verantwoordelijkheden en projectmedewerkers uit verschillende dicipline groepen) en statische structuur(in een industriële onderneming die in productdivisies is georganiseerd) -iedere operationele eenheid heeft steeds twee superieuren •Verbindingsfuncties. •Doel=additionele afstemming, om overige coördinatieproblemen binnen de lijnstructuur op te lossen. •verbindingsnormen: -werkgroep (adviserend nastudie)=enkele deskundigen worden in een groep bij elkaar gezet om een bepaald vraagstuk te bestuderen en op grond daarvan met adviezen te komen. -taakgroep (projectgroep (uitvoerend))=Deze groep krijgt enkele bevoegdheden vanuit de lijn gedelegeerd en de taakgroep is mede verantwoordelijk voor de invoering van uitgebrachte adviezen. -projectgroep=tijdelijk bijeengebrachte specialisten die een vooraf bepaald resultaat moeten bereiken. -commissies (raad, permanent-overleg-orgaan)=om vaak terugkerende onderwerpen te behandelen. -liaison officers (verbindingsfuncties)

*Proces structuren: •Fysieke procedurestructuur. •De organisatie van het primaire proces: het ontwerpen van de structuur van de elementaire fysieke procesen, d.w.z. het bepalen van de volgorde en hun onderlinge afstemming voor wat betreft inhoud en timing. •Bestuurlijke procedurestructuur. •Taak=de uitvoering van het primaire proces te bestruen en daarbij de diverse deelprocessen zowel onderling af te stemmen als op de omgeveing van de organisatie, d.w.z. op de klantenvraag en op de levering van middelen die nodig zijn voor dat primaire proces. Het PBI-model van Benelmans kan hierbij helpen (eerst het fysieke Proces, dan het Besturingssysteem en tenslotten de Informatiesystemen ontwerpen). •Beheersstructuur. •Taak=ontwikkelen van procedures om de middelen van de organisatie te beheren. -Financieel/administratieve systemen: budget- en rapportagesystemen voor de financiële resultaten -Personeelssystemen: beloningssystematiek waarin salarissen en promoties zijn vastgelegd. -Beheerssystemen voor gebouwen en apparatuur (denk aan onderhoud). •Compensatievormen voor het gekozen structuurprincipe: -Business Units. In slim ingerichte (S)BU’s, (strategische) busines units, geven de mogelijkheid om meerdere structureringsprincipes tegelijkertijd te honoreren. Alternatieve aanduidingen van (S)BU’s: Resulaat Verantwoordelijke Eenheden, Autonome Groepen, Gemandateerde Zelfstandige Eenheden of Productgroepen. Kenmerkend voor de BU is dat het een ‘onderneming binnen de onderneming’ is. Motieven voor het inrichten van een BU: -mensen binnen de organisatie willen een grotere zelfstandigheid en meer verantwoordelijkheid toegewezen hebben. -BU kan bezitten over eigen staffuncties -BU-opzet maakt het mogelijk op een laag niveau in de organisatie autonomie van de inrichting van de throughput te realiseren. -grotere medezeggenschap bij werving, selectie en beoordeling van leidinggevenden.

-PMO’s. PMO’s= programma management organisatie= een organisatie vorm die op weg is naar een BU, maar ook als een versterkt projectgroep. ♦Centralisatie: -fysieke centralisatie=hierbij speelt de vraag of een bepaalde taak centraal moet worden uitgevoerd, of decentraal in iedere organisatie-onderdeel.

-bestuurlijke centralisatie=betreft de vraag of bepaalde beslissingen centraal of decentraal moeten worden genomen.

Structuurconfiguraties volgens Mintzberg. •De vijf structuurelementen: Strategische top

-operationele of uitvoerende kern=degenen die bezig zijn met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het realiseren van de eindresultaten. (Taken=verwerven van de input, het transformeren van input in output, het distribueren van de output en het technische dienstverleonderhouden van het transformatie proces). staf nende staf -strategische top zorgt ervoor dat de organisatie doelstellingen heeft, die nastreeft en tegemoet komt aan de wensen en verlangens van hen die de organisatie sturen en er lijnmanagement macht over hebben. (Taken=doelen stellen, strategie bepalen en boundary control) -lijn-management=de dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met operationele kern de operationele kern. -technische staf oefent invloed uit op de operationele kern. Zij trekt mensen aan en leidt ze op, ordent, standaardiseert, begroot, plant en verandert het werk van de operationele kern. -dienstverlenende of ondersteunende staf=diensten die indirect het werk van de overige vier elementen beï nvloeden en ondersteunen, zoals juridische zaken, research, public relations, huishoudelijke dienst.

♦ Zeven organisatie configuraties: •Simple structure: vb. brandweer, ME, secte, zangkoor Kenmerken: -weinig specialisatie, -eenvoudig, informeel en flexibel; -ondernemend; een hoof opleidingsniveau is niet nodig; -denken in acties, weinig planning; centralistisch. Kwetsbaar door gebrek aan evenwicht in strategie en realisatie. Bepalend structuurelement: Strategische top; Alternatieve benaming: Ondernemersorganisatie. Dominante coördinatiemechanisme: Direct toezicht •Machine bureaucracy: vb. GAK, PTT, auto-industrie Kenmerken: -vergaande opsplitsing van taken; -veel planning en controle (management by numbers); -verticale centralisatie; -vooral functioneel georganiseerd; -gericht op zekerheid en veiligheid. Kwetsbaar door beheersingsobsessie en overhead problemen (niet effectief, wel efficiënt) Bepalend structuurelement: Technische staf; Alternatieve benaming: Machineorganisatie. Dominante coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen. •Professional bureaucracy: vb. ingenieursbureaus, advocatenkantoren Kenmerken: -complexe routinematige taken; -specialisatie (piazza organisatie); -sturing door de operationele kern (bottom up); -weinig geforjaliseerde planning en controle; het administratief systeem regelt de afhankelijkheden tussen specialismen. Kwetsbaar door ideologische conflicten en misbruik van de professionele autonomie. Bepalend structuurelement: Operationele kern; Alternatieve benaming: Professionele organisatie.

Dominante coördinatiemechanisme: Standaardisatie van vaardigheden. •Divisionalized form: vb. Multinationals Kenmerken: -vooral marktgerichte structuur; -grote divisionele zelfstandigheid; verticale decentralisatie; -sturing op basis van divisieresultaten; -weinig afhankelijkheden tussen divisies Kwetsbaar door identiteitsproblemen en ‘staat-in-de-staa’ gedrag. Bepalend structuurelement: Lijn-management; Alternatieve benaming: Gediversificeerde organisatie Dominante coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output. •Adhocracy: vb. denktanks, research-laboratoria, expeditie Kenmerken: -veel horizontale relaties; -taakgericht; -flexibel; -multidisciplinair, zeer specialistisch; -wisselend bevoegdheden; -groot onderling vertrouwen en respect. Kwetsbaar door continuï teitsproblemen en het primaat van effectiveit boven efficiëntie. Bepalend structuurelement: De ‘grote-kern-deskundige’in de organisatie. Alternatieve benaming: Innovatieve organisatie. Dominant coördinatiemechanisme: Onderling overleg. •Missionary form: vb. Israëlische Kibbutzim, Greenpeace, religieuze-, verzets- en belangenorganisaties. Kenmerken: -krachtige ideologie; -grote overlap tussen organisatie- en persoonlijke doelen; -theoretisch bestaat er een grote mate van vrijheid; -beperkt door expliciete waarden, normen en tradities Kwetsbaar door isolatie c.q. assimilatie Bepalend structuurelement: Diffuus en overal; Alternatieve benaming: Zendingsorganisatie. Dominant coördinatiemechanisme:Standaardisatie van waarden •Political arena: vb. politieke partijen in verkiezingstijd, verkoop en marketingsorganisaties, besturen van maatschappelijke instellingen. Kenmerken: -weinig stabiliteit; -veel conflictueuze situaties; -wisselende coalities; verdeelde externe coalities; -vrijheid in gebondenheid; Kwetsbaat door instabiliteit. Bepalend structuurelement: Wisselend maar oppertuun; Altenatieve benaming: Politieke organisatie. Dominante coördinatiemechanisme: I.p.v. een dominant mechanisme het spel om de informele macht. *Het ontwerpen van de organisatie structuur. 1) beeldvorming en analyse van de bestaande situatie en diagnose van de oorzaken van de functioneringsproblemen die eventueel de aanleiding vormde voor de herstructurering; 2) het expliciteren van de strategie voor die organisatie of dat organisatieonderdeel, dus de keuzen voor die eenheid met betrekking tot doelen, wegen en middelen;

3) het inventariseren van de werkzaamheden die nodig zijn om die strategie te realiseren; 4) het ontwerpen van de structuur van het lijn-management, de dirigerende coördinatie, vaak een combinatie van : -bottom-up werken door wekzaamheden te clusteren tot individuele posities respectievelijk afdelingen -top-down werken door een primaire ordening te ontwerpen en vervolgens secundaire ordeningen en ordeningen van een hogere orde, waardoor de architectuur van het lijn-management onstaat 5) het ontwerpen van de structuur van de primaire processen per afdeling en soms over afdelingen heen; 6) het ontwerpen van de toepassing van de drie andere coördinatievormen, onder meer door het creëren van verbindingsfu ncties en het vaststellen in hoofdlijnen van de te gebruiken besturings- en beheersingssystemen; 7) het verder in detail uitwerken van besturings- en beheersingssystemen en het ontwikkelen van de benodigde informatiesystemen. • Trends in opvattingen over structuur. Bestaande opvattingen:

Trends:

-Ontwerp top-down de beste structuur en vul die vervolgens in met de meest geschikte medewerkers (organiseren rond personeel mag niet!) -Er bestaat voor iedere situatie een beste structuur; als die eenmaal gevonden is, moet die voorlopig een behoorlijke tijd zo blijven (unfreezing-moving-refreezing) -De organisatiestructuur heeft dominante invloed op het gedrag van mensen; organisatie=structuur -’Structure follows strategy’

-Stel vast wat de kernkwaliteiten van medewerkers zijn en bouw daar een structuur omheen. (organiseren rond personeel moet!)

-Structuurontwerp gaat over taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen.

-De structuur is altijd een tijdelijk compromis; structuurveranderingen zijn daarom aan de orde van de dag (herstructurering als ‘going-on’proces) -Organisatie=ESH-raamwerk. Per situatie is de ene of de andere factor meer bepalend voor het gedrag van mensen -De bestaande structuur kan de initiëring van bepaalde strategiën stimuleren en die van andere aanmoedigen -Structuurontwerp conditioneert ook de communicatiepatronen, de relatie-ontwikkeling en de informele coördinatie in organisaties.

*CULTUUR. De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). •Herkomst en ontwikkeling van het begrip organisatiecultuur. -Oorspronkelijk alleen aandacht voor de manegementtools (strategie en cultuur). -Jaren ‘60: cultuur als contigentiefactor. -Jaren ’80: cultuur als major managementtool. ♦Definities van organisatiecultuur: •Weggeman: de gemeenschappelijke waarden en normen van medewerkers van een organissatie en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). •Hofstede: de collectieve mentale programmering die de leden van de organisatie onderscheidt van die van een andere organisatie. •Schein: basic assumptions and beliefs that are schared by members of an organization, that operate unconsciously, and that define in a basic ‘taken for granted’ fashion an organization’s view of itself and its environment.

•Bronnen van cultuur: -land/regio; -oprichter; -sector of bedrijfstak; -beroepsgroep; etc.. *Uitingsvormen van cultuur. ♦Cultuur komt tot uiting in: -de wijze waarop het werk wordt aangepakt; -de manier waarop gezag wordt uitgeoefend; -de manier waarop mensen beloond worden; -hoe ‘streng’ de organisatei is; -de combinatie van gehoorzaamheid en eigen initiatief die er van de medewerkers wordt vewacht; -de nadruk die gelegd wordt op de wijze van werken of op het behalen van resultaten. ♦De uitingsvormen: •Normen en waarden: opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijen voor het handelen worden gebruikt. •Rituelen: handelingen die volgens traditie verricht moeten worden. •Helden: personificatie van de in de organisatie levende waarden. •Symbolen: opvattingen en waarden visualiseren. ♦Cultuurtypologiën van Handy/Harrisson. •Machtgerichte cultuur: hier wordt de omgang tussen medewerkers bepaald door persoonlijke macht of ‘resource power’. Bij de besluitvorming staan de opvattingen van de meest machtige figuren in de organisatie centraal. •Rolgerichte cultuur: hier streven medewerkers naar een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De omgang met elkaar wordt bepaald door vooraf vastgestelde communicatie- en gezagslijnen. •Taakgerichte cultuur: hier wordt het gedrag van mensen voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. •Persoonsgerichte cultuur: hier staat de zelfverwezelijkingsbehoefte van het individu centraal. ♦Cultuurtypologiën van Sanders/Neuijen. •Procesgericht: Risico’s mijdend. Elke dag zo’n beetje hetzelfde. •Mensgericht: Rekening houden met persoonlijke problemen. Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van de werknemers.

•Resultaatgericht: Op gemak in risicovolle situaties. Elke dag een nieuwe uitdaging. •Werkgericht: Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen. Uitsluitend intresse in het werk dat wordt afgeleverd.

•Organisatieverbonden: •Professioneel: Werknemers identificeren zich met hun organisatie. Werknemers identificeren zich met hun beroep.

Normen van het werk gelden ook thuis.

Privé-leven is ieders eigen zaak.

•Open: Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders. Haast iedereen past in de organisatie.

•Gesloten: Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers. Alleen bijzondere mensen passen in de organisatie.

•Strakke controle: Zich strikt houden aan vergadertijden.

•Losse controle: Zich bij benadering houden aan vergadertijden. Grappen maken over het bedrijf en werk.

Serieus praten over bedrijf en werk. •Pragmatisch: Tegemoet komen aan wensen van de klant.

•Normatief: Correct toepassen van procedures.

• Shared values = gedeelde waarden zorgen voor: • een sterker gevoel voor persoonlijk succes; • een sterker gevoel vanloyaliteit aan en commitment met de organisatie; • een meer heldere visie op ethische vraagstukken; meer begrip voor andersdenken; • een lager niveau van werk/privéstress; • meer aandacht omgeving van de organisatie; • minder onderlinge meningsveschillen over wat belangrijke persoonlijke kwaliteiten zijn, i casu: eerlijkheid, competentie, verantwoordelijkheidsgevoel enzovoort.

*Cultuurverschillen tussen landen. ♦De vijf dimensies: •Individualisme zoals in Nederland, VS en Engeland: hier hier gaat men ervan uit dat ieder mens slechts opkomt voor zijn eigen belanen en die van zijn of haar gezin versus collectivisme zoals in Indonesië, Taiwan en Singapore: hier heerst de opvatting dat ieder mens door geboorte en eventuele latere gebeurtenissen behoort tot een of meer hechte collectieven, waaruit hij of zij zich net zelfstandig kan losmaken. Collectivistisch:

Individualitisch:

-persoonlijke relaties gaan voor de taak -management betekent leiding geven aan groepen -de verhouding werkgever-werknemer wordt gezien als contract

-De taak gaat voor de persoonlijke relaties -management betekent leiden van individuen -De verhouding werkgever-werknemer wordt gezien als een morele band op basis van wederzijds voordeel -een misstap leidt tot schuldgevoel en verlies van zelfrespect

-een misstap leidt tot schaamte en gezichtsvelies voor jezelf en de groep

•Machtsafstand: beschrijft de mate waarin minder machtige leden van instituties of organisaties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is.

Kleine machtsafstand:

Grote machtsafstand:

-decentralisatie is populair -ondergeschikten verwachten te worden geraadpleegd

-centralisatie is populair -ondergeschikten verwachten dat hun verteld wordt wat ze moeten doen -de ideale chef is een autocraat -privileges en statussymbolen voor managers worden zowel verwacht als toegejuicht

-de ideale chef is een ware democraat -privileges en statussymbolen zijn ongewenst

•Onzekerheidsvermijding: beschrijft de mate waarin mensen nerveus worden in situaties die zij als ongestructureerd, onvoorspelbaar of onduidelijk ervaren. Zwakke onzekerheidsvermijding:

Sterke onzekerheidsvermijding:

-wat anders is, is interessant -er moeten niet meer regels zijn dan strikt nodig is -tijd is een oriëntatiekade -motivatie door prestatie plus waardering

-wat anders is, is gevaarlijk -er bestaat een emotionele behoefte aan regels -tijd is geld -motivatie door veiligheid of zekerheid plus waardering

•Masculien-feminien: Maculiene culturen verbinden aan de biologische verschillen tussen de seksen absolute rolverschillen. Feminiene culturen stellen dat je niet ambitieus of competitief hoeft te zijn, dat de kwaliteit van het leven belangrijker is dan materieel succes en dat je eerbied mag hebben voor wat klein, zwak en langzaam is. Feminien:

Masculien:

-werken om te leven -managers gebruilken hun intuïtie en streven naar consensus

-leven om te werken -managers worden geacht besluitvaardig en assertief te zijn -nadruk op loon naar werken, wedijver tussen collega’s en leveren van prestaties -conflicten worden opgelost door ze uit te vechten

-nadruk op gelijkheid en levenskwaliteit -conflicten worden opgelost door compromissen en -onderhandeling

•Termijn gerichtheid: wordt op gedeeld in lange temijn gerichtheid(China, Japan en Hong Kong) en korte temijn gerichtheid(Pakistan, Canada en Nigeria). Lange termijn gerichtheid:

Korte termijn gerichtheid:

-aanpassen aan nieuwe omstandigheden -nakomen van sociale plichten koste wat het kost -spaarzaamheid en zuinigheid -doorzettingsvermogen en doelgerichtheid

-vasthouden aan tradities -nakomen van sociale plichten mits betaalbaar -sociale druk om de buren na te doen -snelle resultaten willen halen

•Trends in opvattingen over cultuur Bestaande opvattingen:

Trends:

-er moet gestreefd worden naar een organisatiecultuur

-bij voldoende’share values’ staat de differentiatie van de organisatie pluriforme subculturen toe -je identificeren met en integreren in een organisatiecultuur kan alleen het resultaat zijn van een daaraan voorafgaande, individuele keuze -de informele organisatie is een belangrijke uitingsvorm van de organisatiecultuur -mensen zijn in staat in de praktijk gedrag te vertonen dat niet in overeenstemming is met door hen in theorie geëtaleerde waarden en normen -de organisatiecultuur kan ondanks of dankzij het management zowel veranderen als hetzelfde blijven

-cultuurverandering kan bereikt worden door de collectieve mentale programmering van de leden van de organisatie te wijzigen -de organisatiecultuur en de informele organisatie zijn twee verschillende dingen -aan het zichtbare gedrag van mensen in organisaties, herken je hun waarden en normen -cultuur is een ‘tool of management’

*MANAGEMENTSTIJL. De kenmerkende gedragspatronen van he management. •Verschillen tussen een ondernemer en een manager: Ondernemer: Manager: -vernieuwen -beheer/verbeteren -markt-risico’s nemend -markt-risico’smijdend -externgericht -interngericht -kansen en bedreigingen -sterktes en zwaktes -vaag en onzeker -duidelijk omschreven -koersbepaling -uitvoeringsplannen Een overeenkomst is dat beiden leiding moeten kunnen geven. •Verschillen tussen managers hangen af van: organisatorische context, verschillende niveaus van managers, de omgeving, soort mensen voor en met wie ze werkzaam zijn, levensfasen van onderneming, historisch perspectief en culturen. ♦Managementtaken en -rollen. •Managementtaken. PLAN -Voorspellen en plannen, onderzoeken, analyseren en opstellen van plannen. DO

-Organiseren, regelen en voorwaarden scheppen.

CHECK

-Controleren, toetsen, evalueren en meten.

ACTION

-Herzien, bijsturen, veranderen, leiding geven en coördineren.

•Management-technieken: •Waarde analyse: -beantwoorden van de vraag: wat is de toegevoegde waarde van een bepaalde bewerking aan het eindproduct? -verhouding kosten-baten, direct-indirect -kan het anders c.q. goedkoper •Zero base budgeting: -er worden geen middelen verstrekt als de noodzaak daarvoor niet kan worden aangetoond (in tegenstelling tot hetzelfde budget als vorig jaar plus of min X%) •Krachtenveld analyse: -wie heeft welke belangen bij de organisatie, hoe verhouden deze belangen zich tot elkaar en hoe zijn ze te managen •Time management: -gericht op bewuster omgaan met het gegven dat er maar een beperkt aantal uren in de werkdag gaan •Verbetermanagement:

-ervan uitgaande dat alles in een organisatie, altijd en overal te vebeteren is en dat de medewerkers zelf de beste bron van verbeteringen zijn, streven naar een zichzelf voortdurend verbeterende organisatie. •Eisen die aan managers gesteld kunnen worden: -creativiteit ten behoeve van het vinden van nieuwe oplossingen en combinaties, herkennen van problemen, bereid zijn risico’s te nemen -inhoudelijke inzicht zoals kennis van het werkgebied en inzicht in het werkterrein waarin de organisatie opereert. -overzicht: het vermogen in concepten te kunnen denken, om in de dagelijkse stroom van handelingen verbanden te kunnen leggen. -zichtbaarheid: de vaardigheid en mentaliteit om rechtstreeks formeel en informeel met de diverse geledingen van de organisatie te kunnen communiceren -communitatief vermogen: het inspireren en motiveren van medewerkers, het druven uitkomen voor de eigen mening, het kunnen hanteren van macht, kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden kunnen brengen -beoordelingsvermogen: kunnen en willen bewaken van de voortgang van werkzaamheden en met medewerkers en anderen gemaakte afspraken. •Managementrollen: •Intern-rationeel: -Hiërarchisch=verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken in zijn werkeenheid. -Functionele=geven van richtlijnen en aanwijzingen op inhoudelijk-vaktechnisch gebied en er op toezien dat opdrachten overeenkomstig de normen van het vak worden uitgevoerd. -Operationele=bepalen wat er gedaan moet worden, hoe duur het moet zijn, wanneer het moet gebeuren etc. •Interne besluitvorming: zoals disturbance handler, resource allocator en negotiator. •Extern: zoals figure head, spokesman, monitoring, etc. •Uitingsvormen: -Kleding, spraak, auto, bureau -Zichtbaarheid, bereikbaarheid, betrokkenheid -Besluitvorming -Aandacht voor medewerkers, zelfvertrouwen, vertrouwen in anderen, waarden en normen •Managementstijlen volgens MacCoby: -craftsman: is geï nteresseerd in hoe iets gemaakt wordt en hanteert de traditionele normen als hard werken en respect voor een goed product. -jungle fighter: vooral geï nteresseerd in macht. -companyman: hecht vooral belang aan samenwerking. -gamesman: gaat uit naar geordende competitie, is op zoek naar ideeën en is bereid risico’s te nemen.

aandacht voor personeel 9

country club management

dampered pendulum management

5

1

team managment

improverished management 1

task management 5 9 aandacht voor productie

gedrag en verplichting van superieuren persoonlijkheid, ervaring, mensbeeld en flexibiliteit van de leidinggever

stijl van leidinggeven

Hiernaast staan de invloedsfactoren op leiding geven. taakeisen en werkmethode gedrag en verwachting van collega’s

organisatiecultuur gedrag en verwachting van medewerkers

•Kenmerken van verschillende managers: -oppurtunistisch -oprecht -autoritair -democratisch -ambitieus -collegiaal -dominant -helpend -gemakzuchtig -betrokken -overnemend -ruimte gevend •Trends in opvattingen over managementstijl: Bestaande opvattingen:

Trends:

-Managers moeten zich met alle belangrijke zaken bemoeien

-managers moeten versnippering van hun tijd en energie tegengaan door zich te concentreren op enkele belangrijke zaken. -gerichte aandacht, MBWA en het vermogen te inspireren zijn eveneens belangrijke outputs van het management -managen is het per situatie kiezen van de meest geschikte combinatie van ondernemen, leiden en managen in traditionele zin -stijlflexibiliteit kan getraind worden -afhankelijk van hun bereidheid en bekwaamheid, kan voor Peter iets heel anders goed zijn dan voor Paul -medewerkers die de afgesproken targets realiseren, kunnen daarvoor beloond worden door te sturen op output.

-besluiten vormen de belangrijkste output van het management -managen is ‘getting things done through people’ vooral door ‘plan, do, check, action’ -stijl is persoonlijkheid en kan niet veranderd worden -wat goed is voor Peter, moet ook goed zijn voor Paul -throughput sturing biedt de meeste zekerheid dat wat je wilt ook gebeurt.

* SYSTEMEN. De interne (informatie) procedures en regelingen waarmee het dagelijks functioneren van het bedrijf gestuurd wordt. Systemen zijn gericht op beheersing, waarbij beheersing wordt gezien als het proces van normstelling, planning, toetsing en bijsturing van activiteiten en resultaten teneinde de doelen van de organisatie te realiseren.

•Systeemdefinities: • -een systeem is een verzameling wiskundige betrekkingen waardoor een samenstel van fysische objecten beschreven wordt. • -Lievegoed: een systeem is een door mensen bepaald geheel van samenhangende factoren, variabelen. • -Boulding: wat geen chaos is, is een systeem. •Beperkingen van systemen: • -beperken vrijheid van handelen; • -verzetten zich tegen verandering; • -verzetten zich tegen uitzonderingen; • -forceren problemen in bekende patronen; • -bemoeien zich niet met de inhoud: -GIGO=garbage in, garbage out -hard rekenen met zachte cijfers *Systeemtypen. •Technisch operationele systemen: Deze beheersen: -rentabiliteit, kwaliteit, doorlooptijd -kostenniveau, goederenstroom -arbeidsvoorwaarden

Zoals: -project- of productbeheersingssytemen -budgetsystemen, veiligheidsvoorschriften -aanwezigheidsregelingen.

•Cultuursystemen: Deze beheersen van het management: -verdeling van de macht en invloed -kwaliteit, loyaliteit en identiteit

Zoals: -managementselectiesysteem -beoordelings- en benoemingssytemen

•Planninggerichte systemen: Deze beheersen: -de te verrichte handelingen in welke volgorde -regels van het huis •Voortgangssignalerende systemen: Deze beheersen: -voortgang

Zoals: -instruerende systemen -coördinerende systemen

Zoals: -inzichtverschaffenden en controlerende systemen

♦De beheerscyclus: Normen (t=1) moeten wel kwantitatief uitgedrukt zijn om later zaken met elkaar te vergelijken. Deze normen moeten ook marges hebben, want zonder marges kun je niet sturen. Vervolgens worden de stand van zaken opgenomen en kan (t=2) en kan men dit vergelijken met de normen (t=3). De vierde stap is voor het eventueel bijsturen of herplannen. De laatste stap is je plannen realiseren (t=5).

t=2 opnemen stand van zaken

t=5 actie, realiseren

t=4 bijsturen

t=3 vergelijken

norm, plan

herplannen

♦Systeemeisen: •Alleen belangrijke zaken (80/20-regel ofwel wet van Pareto). •Opbrengsten dienen hoger te zijn dan de kosten. •Gedragen door de gebruikers. •Flexibel/ophefbaar. •Organisationeel reëel. • SPIN OF BUREAUCRACY

RULES more rules

more rules more rules DEMOTIVATIE

meer more conrol demotivatie more rigidness

MORE CONTROL

more rigidness RIGIDNESS •Trends

in opvattingen over systemen.

Bestaande opvattingen:

Trends :

-de discipline in organisatie kan met behulp van systemen, regels -hoe meer shared values en hoe beter de doelen aan de en procedures verbeterd worden MAGIE-eisen voldoen, hoe minder systemen nodig zijn -voor sommige aspecten van de bedrijfsvoering zijn planningssys- -geen planningssysteem zonder voortgangssignalerend systeemen belangrijker dan voortgangssignalerende systemen voor teem en andersom. andere aspecten geldt het omgekeerde -met regels en procedures kan niet gemarchandeerd worden -systemen dienen flexibel aangepast te worden aan nieuw ontstane situaties -systemen moeten voor alle denkbare situaties in het toepassings--effectieve systemen zijn eenvoudig want opgezet volgens gebied geldig zijn, daarom mogen ze ingewikkeld zijn de 80/20-regel -informele systemen gelden niet -op de regulerende werking van de organisatiecultuur mag gerekend worden

* PERSONEEL Karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Psychologen doen uitspraken over personeel per individu, sociologen per groep en bedrijfssociologen per organisatie.

•Indicatoren van het personeel: Objecitieve indicatoren: -verloop -absenteï sme -leeftijdsopbouw -man-vrouwverhouding -gemiddelde duur diensverband -verhouding direct-indirect -opleidingsniveau -organisatiegraad -interne mobiliteit -personeelsadvertentie respons

Subjectieve indicatoren: -arbeidstevredenheid -motivatie -energieniveau -stressbestendigheid -flexibiliteit -organisatievermogen -besluitvaardigheid -intellectuele capaciteit -creativiteit -vriendelijkheid

♦De HRM-functies:(Human Resource Management) •SELECTIE: gericht op het ook en vooral voor de langer termijn binnenhalen van mensen met potentieel in plaats van mensen met bewezen capaciteiten. •BEOORDELING:primair op de bijdraghen van een medewerker aan de verwezenlijking van de doelen van de organisatie. Daartoe dient de organisatie dan wel te beschikken over een duidelijke missie en meetbare doelen. •BELONING: zichtbaar, tijdig en onderscheidend. •ONTWIKKELING: management development en meervoudige loopbaantrajecten. ♦Motivatie: Motivatie heeft te maken met het evenwicht tussen de competentie van de medewerker en de zwaarte van de toebedeelde taken, de speelruimte die hij heeft bij de uitvoering van zijn functie, de mate waarin hij betrokken wordt bij diverse vormen van overleg en besluitvorming en de beschikbaarheid van informatie. •Motivatietheorie van MASLOW . V IV III II I

zelf-actualisatie(persoonlijke ontplooiing, creativeit) erkenning(reputatie, waardering, verantwoordelijkheid) sociale behoeften(collega’s, vriende, clubs) bestaanszekerheid(zekerheid van werk, onderdak, veiligheid) primaire biologische behoeften(voedsel, drank, slaap, sex, warmte)

•Motivatietheorie van HERZBERG. • Motiverend factoren die werk intrinsiek zijn: kunnen presteren, erkenning en het werk zelf. • Hygiëne factoren die werk extrensiek zijn: werkomstandigheden, strategie, management en huisvesting. •Motivatietheorie van MCCLELLAND. • prestatiemotief: het overtreffen van een norm. • machtsmotief: het beï nvloeden van mensen, zodat die door hun gedrag een bijdrage leveren aan de realisering van de behoeften van de beï nvloeder.

• affiliatiemotief: het opzoeken van mensen en van bevredigende intermenselijke situaties. •Motivatietheorie van MCGREGOR. Theorie X

Theorie Y

-Mensen hebben een afkeer van werk. Ze zijn liever lui dan moe. -Mensen reageren als machines. -Ze verafschuwen verantwoordelijkheid. -Geld is hun enige prikkel tot werk.

-Werk hoort bij mensen. -Mensen presteren wanneer ze betrokken worden. -Ze zijn bereid tot het overdragen van verantwoordelijkheid. -Mensen willen samen problemen oplossen; ze doen liever iest goed dan iets fout.

•Motivatie in Nederland: •Voornamelijk werkintrinsieke motivatiefactoren (zoals ARBO-wet) • -de volledigheid van een functie: de medewerker voert, passend bij zijn niveau, voorbereidende-, ondersteunende- en uitvoerende taken uit. • -de aanwezigheid van contactmogelijkheden en bestuurlijke taken: naast systematisch werkoverleg -de eigen werkzaamheden betreffend- vindt er overleg plaats dat de individuele werkplek overstijgt. • -de overeenstemming tussen capaciteit van de medewerker en de complexiteit van het werk. • -het hebben autonomie: de medewerker kan zelf zaken als temp, werkmethode en volgorde van werken bepalen. •Trends in opvattingen over personeel. Bestaande opvattingen:

Trends:

-de afdeling personeelszaken is verantwoordelijk voor goed personeel

-het management is verantwoordelijk voor goed personeel -Vakkennis en managementcapaciteit zijn twee verschilllende dingen -iedereen is uniek, individuele arbeidsovereenkomsten -de mens als bron van opbrengsten -zoek naar mensen met potenties, mensen die geleerd hebben te leren -stimuleer ondernemen binnen de onderneming, geef medewerkers speelruimte en regelcapaciteit -goede verticale communicatie is een van de belangrijkste voorwaarden voor een hoge motivatie

-toename van deskundigheid leidt tot toename van hiërarchische verantwoordelijkheid -iedereen is gelijk, uniforme CAO -de mens als kostenpost -zoek naar mensen met capaciteit -dekkende functie- en taakomschrijvingen zijn een voorwaarde voor een efficiënte personeelsinzet -mensen moeten gemotiveerd worden, daarnaast dienen er goede communicatiesystemen ingericht te zijn van het personeel

ESH-REVISITED evaluatie

implementatie

probleemherkenning Toepassing ESH-model.

ontwerp oplossing

diagnose

•Stromingen in de organisatiekunde. Social system

Rational system

Human relations approach: -organisatie als samenlevingsverband -informele organisatie -positief mensbeeld

Power & Politics approach: -organisatie als politieke arena -inerne machtsverdeling en coalities

Scientific management: -organisatie als machine -formele organisatie -ingenieursvisie -negatief mensbeeld Closed system

Contigency approach: -organisatie als organisme -formele organisatie -environmental/situational fit -cultuur als contigentiefactor Adaptive system

Enterpreneurial Network theory: -organisatie als marktplaats voor ondernemers -sociale netwerkvorming en vertrouwen Organizational network theory: -organisatie asl actor in groter netwerk; -virtual enterprise -aandacht voor samenwerking en allianties; -formele organisatie Dynamic system

Hoofdstuk 5

Realiseren

5.1 Diensten, functies en aspecten De uitkomsten van realiseren zijn : produkten of diensten Product - Op voorraad te houden - Materieel - Produktie en consumptie vaak gescheiden - Bij verkoop gaat het produkt over in eigendom van de verkoper - Vooral technische en functionele kenmerken spelen een rol - Niet ‘gemakkelijk’ te wijzigen

Dienst - Niet op voorraad te houden - Immaterieel - Produktie en consumptie gaan vaak samen - Bij verkoop blijft de verkoper de dienst nog bezitten - Ook relationele kenmerken zijn van belang - ‘Gemakkelijk’ te wijzigen

er zijn twee verschillende manieren van realiseren : improvisatie en routine Klantvriendelijk à adequaat, correct en snel. Functies Bedrijfsleven - research - marketing - ontwikkeling - productie - verkoop - service

Aspecten Publieke sektor - beleidsondersteunend onderzoek - doelgroepenbeleid - beleidsvoorbereiding - beleidsuitvoering - voorlichting - handhaving

- personeel & organisatie - informatie & automatisering - logistiek inclusief inkoop financiën inclusief administratie - planning - facilities

Alternatieve aanduidingen functies Alternatieve aanduidingen aspecten - Fase corporaties houden zich min of meer Beheersoperaties volledig bezig met het ontstaan van het produkt of dienst bezig - Bedrijfsfuncties (functie = werking of taak) Bedrijfsaspecten (aspect = kant van een zaak; zijde) Primaire bedrijfsprocessen Secundaire bedrijfsprocessen Ontstaat vaak bij de groei van een organisatie, uit Ontstaan vaak bij groei van een organisatie, een behoefte aan taakverdeling (differentiatie) uit een behoefte aan coördinatie (integratie)

5.2 Improvisatie en routine Routine à De geregelde gang van telkens terugkerende bezigheden Improviseren à Voor het ogenblik bedenken en inrichten

Improvisatie - Uniek - Flexibel - Innovatief - Experimenteel - Onzeker - Enerverend - Riskant, spannend - Stressbevorderend - Chaotisch - Generaliserend - Ontplooiend

Routine - Herhalend - Efficiënt - Telkens iets beter - Betrouwbaar - Zeker - rustgevend - Saai, vervelend - Star - Systematisch - Specialistisch - Vervreemdend

Improvisatie is vaak zinvol omdat er dan niet-ontdekte-oplossingswegen ontdekt kunnen worden. Het gevaar van routinematig werk is vervreemding. Craft production à Een manier van produceren waarbij hooggeschoolde of zeer ervaren medewerkers met zeer eenvoudige maar zeer flexibele gereedschappen en machines een telkens uniek produkt maken, dat precies voldoet aan wat de klant had gespecificeerd. Mass Production à Bij deze manier van produceren maken specialistisch geschoolde arbeiders volgens door andere specialisten gemaakte ontwerpen grote hoeveelheden precies dezelfde producten met gereedschappen en machines die nergens anders voor gebruikt kunnen worden. Lean Production à Teams veelzijdig geschoolde en breed ervaren werknemers ingezet op elk niveau binnen de organisatie. Zij gebruiken zeer flexibele gereedschappen en machines - meestal geautomatiseerde - waarmee ze grote aantallen producten maken met enorme variëteit. (Overal maar de helft van nodig !!)

5.3 Improvisatiewerk à Verkoop en service, informatie en personeel & organisatie +++ à Research, planning en logistiek (incl. inkoop) --Verkoop en service à veel improvisatie gewenst omdat daarmee goed kan worden ingespeeld op de wensen van de klant. Personeel inclusief organisatie à De aard van improviserend werk leidt ertoe dat aan motivatieverhogende factoren tegemoet gekomen kan worden. Mensen moeten strek worden betrokken bij de organisatie met zijn veelvoud aan mogelijkheden, functies en taken. Informatie inclusief automatisering à Hoe meer er geï mproviseerd wordt des te groter is de behoefte aan degelijke snelle feedback over de effectiviteit van handelen. Research à Aanpassen of verbeteren van reeds aanwezige producten of diensten. Deze afdeling komt vaak niet goed tot zijn recht in een organisatie met grote mate van improvisatie. ‘Market pull’ (pag 143)

Logistiek (incluisief inkoop) à Zwakke positie bij improviserend werk door de moeilijk in te schatten situaties. Planning à Tegengestelde van improvisatie en daarom ook relatief zwak bij improviserend werk.

5.4 Routinewerk Routinematig is in kaart te brengen d.m.v. procesbeschrijvingen. Een proces is een geheel van samenhangende activiteiten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten gericht op een gespecificeerde output. Het in kaart brengen is aan bepaalde regels gebonden. Er kunnen sterke en zwakke functies en aspecten uit de realiserende component worden aangegeven wanneer routinewerk dominant is. Produktie, planning en financiën +++ Marketing, ontwikkeling, verkoop en service --Productie à Het tot stand brengen van goederen of diensten op grond van genomen beslissingen over specificaties, hoeveelheden, tijdsbestedeningen en kosten. Begrijpelijk is wanneer al deze grootheden niet op een goede manier vast liggen dat het een chaos wordt. Daarom zal een overwegend routinematige onderneming een vrij soepel lopende produktie hebben. Financiën à Bestaat uit routinematige algoritmische berekeningen. Planning à planning bij routinewerk gaat bijna altijd vanzelf Marketing à ‘Technologie push’ (pag. 148) Verkoop en service à De klant kan in routine-organisaties worden gezien als een factor die door zijn onvoorspelbaar, irrationeel en modieus gedrag de efficiëntie van het produktieproces ernstig belemmert. (Zie blz. 149 voor enkele waarheden ) Er zal in een routinematige onderneming goed gelet moeten worden op de feedback van de afnemer (klant) van diensten, producten of services. Dit is namelijk een van de belangrijkste indicatoren of je goed bezig bent binnen de organisatie.[lees pag 150 en zie eveneens tabel]

5.5 Improvisatie en routine samen Deze twee gaan meestal samen omdat wanneer er voor slecht een van de twee gekozen zal worden, niet een optimum bereikt wordt om het doel waar de organisatie voor stat zo optimaal mogelijk te verwezenlijken. Er zijn twee manieren van samengaan : gelijktijdig en volgtijdig ‘Aldoende leert men’ à ‘routiniseren’ à projectaanpak à - Faseer het overgangsproces in een initiatief-, een definitie-, een ontwerp-, een voorbereidings-, een realisatie- en een nazorgfase; - Beheers het proces ten aanzien van de aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie;

- Beslis tijdens het project, analoog aan de fasen, achtereenvolgens over: - De aard en omvang van het project; - Het pakket van eisen en wensen ten aanzien van het projectresultaat; - De oplossing; Het ontwerp; - de wijze van uitvoeren; realiseren; - Het gebruik en het onderhoud van het projectresultaat. De definitie van een project staat op blz 154

5.6 Ontwikkelingen - efficiëntie à - effectiviteit en effectiviteit à - efficientie, effectiviteit en flexibiliteit à - efficientie, effectiviteit, flexibiliteit en creativiteit. Zonder integrale aanpak kost flexibiliteit geld !! Bestaande opvattingen Per (deel)organisatie 1 variant; of improvisatie (flexibiliteit) of routine (efficientie) Improvisatie is slecht (niet bestuurbaar), routine is goed (zekerheid), of improvisatie is goed (leuk, motiverend) en routine is slecht (saai, vervelend) ‘Never change a winning team....’

Eerst denken dan doen

Trends Beide varianten moeten tegelijkertijd naast elkaar kunne werken. Je moetr weten wanneer je welke van de twee moet gebruiken

Elke routine raak verouderd. Zorg dus voor het stap voor stap verbeteren van bestaande routines. Het is nooit goed genoeg en kan altijd beter. soms andersom en soms tegelijkertijf