Optimalizace řízení zásob restauračního zařízení

1

Optimalizace řízení zásob restauračního zařízení Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Lenka Procházková

Zdeňka Opálková

2

Děkuji za odborné vedení práce, cenné připomínky a vstřícnost paní Ing. Lence Procházkové i původní vedoucí této práce doc. Mgr. Ing Jitce Janové, Ph. D. Také děkuji firmě Happygastro s. r. o. za poskytnutí firemních údajů a zvláště panu Karlu Andrlovi za ochotu a spolupráci.

3

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Optimalizace zásob restauračního zařízení vypracovala samostatně s použitím zdrojů, které uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 22. listopadu 2011

_______________________

4

Abstract Opálková, Z. Optimizing inventory of restaurant equipment. Thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2011th This thesis focuses on the evaluation of the supply chain in a restaurant Větrník in Adamov. Based on analysis of past demand as inventories in terms of share of turnover categorized into groups according to their importance and the ABC is for them to set the optimal size of supply at minimum cost. The theoretical part deals with the description of the inventory, distribution, optimization and modern approach to inventory management. The subject of the practical part is the characteristic of the company, stock classification into A, B, and C group, and calculation of the optimal quantities. In the final part of the lessons learned are reviewed and developed draft implementation into existing inventory management. Key words: stock, stock management, ABC analysis

Abstrakt Opálková, Z. Optimalizace zásob restauračního zařízení. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. Tato bakalářská práce je zaměřena na zhodnocení procesu zásobování v restauraci Větrník v Adamově. Na základě analýzy minulé poptávky jsou zásoby z hlediska podílu na obratu roztříděny do skupin ABC podle důležitosti a je pro ně stanovena optimální velikost dodávky při minimálních nákladech. Teoretická část se zabývá popisem zásob, jejich rozdělením, optimalizací a moderním přístupem k řízení zásob. Praktická část se zabývá

Obsah

5

charakteristikou podniku, zařazením zásob do skupin A, B a C a výpočtem optimálních veličin. V závěrečné části jsou zhodnoceny získané poznatky a vytvořen návrh implementace do stávajícího řízení zásob. Klíčová slova: zásoby, řízení zásob, ABC analýza Odstraněno:

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

8

1.1

Úvod......................................................................................... 8

1.2

Cíl práce ................................................................................... 9

Teoretická část 2.1

10

Teorie zásob............................................................................ 10

2.1.1

Zásoby – charakteristika, význam, rizika .......................... 10

2.1.2

Druhy zásob..................................................................... 11

2.2

Řízení zásob............................................................................ 12

2.2.1

Efektivita řízení zásob ...................................................... 14

2.2.2

Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob ................. 14

2.2.3

Typy modelů řízení zásob ................................................. 15

2.2.4

Podle poptávky ................................................................. 16

2.2.5

Podle modelování v čase ................................................... 16

2.2.6

ABC metoda řízení zásob .................................................. 16

2.3

Kritéria optima výše zásob ...................................................... 18

3

Metodika

19

4

Praktická část

21

4.1

Stručná charakteristika .......................................................... 21

4.2

Popis stávajících procesů řízení zásob ..................................... 22

4.2.1 4.3

Pořizování zásob............................................................... 22

Třídění zásob metodou ABC .................................................... 23

4.3.1

Vstupy pro tvorbu modelu ABC ........................................ 23

4.3.2

Určení skupin ABC........................................................... 24

4.4

Zjištění minimální hodnoty zásob............................................ 25

4.5

Zjištění velikosti pojistné zásoby ............................................. 28

4.5.1

Skupina A ........................................................................ 28

4.5.2

Skupina B a C.................................................................. 30

4.6

Určení optimální výše zásob .................................................... 31

Obsah

7

4.6.1

Skupina A ........................................................................ 31

4.6.2

Skupiny B a C.................................................................. 31

4.7

Vytvoření optimálního modelu zásob ....................................... 32

5

Návrh implementace

34

6

Diskuse

36

7

Závěr

38

8

Seznam literatury

39

A

Položky fixních nákladů

41

B

Inventurní seznam restaurace

42

C

Výpočet směrodatné odchylky pro zásoby skupiny A

44

Úvod a cíl práce

8

1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Každý ekonomický subjekt se v průběhu své existence snaží maximalizovat hodnoty podniku resp. maximalizovat hodnoty majetku vlastníků. Hospodaří-li podnik efektivně, pak se zvětšuje bohatství jeho vlastníků, což je hlavním cílem každého subjektu ve sféře malého a středního podnikání. Své cíle uskutečňuje podnik svými činnostmi, které lze členit do skupin a které se potom označují jako podnikové funkce. Specifickým souborem aktivit, které se v podmínkách tržní ekonomiky stávají dominantním úkolem je řízení zásob, tedy zásobovací funkce. Řízení zásob zabezpečuje udržování určitých zásob v takové výši a složení, aby byly ve shodě s potřebami vnitropodnikových spotřebitelů za takových nákladů spojenými se zásobami, které by byly minimální. Strategie řízení zásob jsou využívány ke stanovení optimální výše zásob. Kritériem při hledání optimální strategie může být výše celkových nákladů či skutečný zisk. K volbě zisku jako kritéria dochází v případě, že velikost zásoby ovlivňuje potřebu či poptávku. Cílem optimalizace je pak stanovení takové strategie, která určí jaké množství a v jakou dobu zásoby objednávat, aby cílová funkce dosáhla požadovaného extrému. Efektivnost řízení zásob má vazby na finanční řízení podniku, významně ovlivňuje hospodářský výsledek podniku, a tím i poskytuje konkurenční výhodu, a to jak z krátkodobého hlediska, tak i z hlediska strategického. Jelikož má v praxi poptávka převážně pravděpodobnostní charakter, dochází k odchylkám od střední hodnoty spotřeby a to má za následek, že stav zásob kolísá kolem jejich předpokládané hodnoty. K dosažení skutečného stavu je nutné toto kolísání vyrovnávat, což je možné za předpokladu dvou způsobů – buď změnou frekvence dodávek při jejich stálé velikosti, nebo změnou velikosti dodávek, když jejich frekvence zůstane fixní. Odchylky, které vznikají od očekávané spotřeby lze do určité míry zachytit pojistnou zásobou, která může v určité výši a s určitou pravděpodobností toto kolísání zabezpečit. Optimalizace zásob je velmi složitý proces, který se dělí do několika kroků. Nejdříve je třeba získat data, poté s nimi provést výpočty, které povedou k optimalizaci a na závěr výsledky implementovat do současného řízení podniku.

Úvod a cíl práce

9

1.2 Cíl práce Hlavním cílem této práce je zhodnocení stávajícího řízení zásob v restauraci Větrník v Adamově a návrh jeho optimalizace. Aplikací manažerské metody diferencovaného přístupu k zásobám budou zásoby seřazeny do skupin ABC sestupně podle důležitosti z hlediska jejich podílu na obratu. Obrat bude analyzován na základě skutečných údajů o prodeji poskytnutých společností Happygastro s. r. o., která restauraci provozuje. Dílčím cílem bude stanovení výše pojistné zásoby pro jednotlivé skupiny při respektování požadavku na udržení minima finančních prostředků vázaných v zásobách, požadavku na udržení zásob v období nejistoty dodávek a tím i maximalizaci zisku při vhodně zvolené úrovni krytí budoucí poptávky. Z vypočítaných hodnot této pojistné zásoby a výsledků analýzy minulé poptávky bude stanovena optimální velikost dodávky jednotlivých položek zásob s přihlédnutím k výši jejich skutečného prodeje. Dalším krokem pak bude zpracování návrhu řízení zásob a implementace do reálného provozu podniku za využití dostupného softwarového vybavení provozovny. Ze získaných poznatků budou vyvodzeny závěry a možná doporučení pro provozovatele Restaurace Větrník.

Teoretická část

10

2 Teoretická část 2.1 Teorie zásob Teorie zásob je souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesu hromadění různých položek zásob k zabezpečení plynulého chodu podniku. 2.1.1

Zásoby – charakteristika, význam, rizika

Za zásobu je považován jakýkoliv produkt ve výrobě, který byl vyroben či nakoupen a dosud nebyl prodán. Je to základní prvek ve výrobě i v distribuci, který umožňuje správný průběh podnikových procesů, zajišťuje překonávání rozdílů ve výrobě či nesoulad mezi výrobou a spotřebou. Jejím negativem je, že váže určitý kapitál, spotřebovanou práci a prostředky. Určité typy zásob s sebou také nesou riziko znehodnocení nebo nepoužitelnosti. Z obou výše uvedených důvodů podnik hledá takový kompromis, který by pro něj byl co nejvýhodnější. K udržování zásob v podniku dochází především z důvodů úspor nákladů na dopravu a výrobu, při vyšším odběru zásob může docházet k množstevním slevám. Zásoby také mohou udržovat dodavatele, podpořit podnikovou strategii v zákaznickém servisu a další [5]. Jsou to tedy pohotové, ale dosud nevyužité zdroje surovin, materiálu, polotovarů, hotových výrobků, náhradních dílů, zboží, pracovních sil a finančních prostředků. Jako součást oběžného majetku představuje nashromážděné materiální produkty, které jsou odloženy pro pozdější využití. Je v nich tedy vázán kapitál, který se uvolňuje až při prodeji výrobků či služeb [1]. Zásoby slouží v podniku k několika důležitým účelům: • umožňují podniku dosáhnout úspor z rozsahu výroby (tzv. Economies of Scale), • vyrovnávají poptávku a nabídku • umožňují specializaci výroby • poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky • tlumí kritické spoje v rámci distribučního kanálu [7]. Držení zásob tedy vyplývá ze základních funkcí, které zásoby v podniku plní. Tyto funkce můžeme rozdělit do tří hlavních kategorií. • Geografická funkce vyplývá ze skutečnosti, že zásoby umožňují místní odloučení výroby a spotřeby. • Vyrovnávací funkce spočívá v zabezpečení plynulosti provozu, překlenutí časového kolísání spotřeby a eliminaci nepředvídatelných výkyvů v poptávce a dodávkách.

Teoretická část

11

• Spekulativní funkce má za cíl dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem za nižší cenu za účelem budoucího prodeje za vyšší cenu nebo předzásobení při snížení ceny či předpokládaném zvýšení ceny vstupů [5]. Negativní vliv zásob naopak spočívá v tom, že zásoby: • váží kapitál • spotřebovávají další práci a prostředky • nesou s sebou i riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Kapitál investovaný do zásob může chybět při financování technického a technologického rozvoje, ohrožuje platební schopnost (likviditu) podniku a tím snižuje jeho důvěryhodnost [7].

2.1.2

Druhy zásob

Z funkčního hlediska se zásoby zpravidla člení do šesti druhů: 1. Běžné (obratové) – kryjí potřeby v období mezi dvěma dodávkami. Její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá. Z tohoto důvodu se obvykle při propočtech pracuje s průměrnou obratovou zásobou, jejíž velikost se rovná polovině velikosti dodávky. Zůstatek takové zásoby se tedy mění od počátku až do konce téhož dodávkového cyklu. Při rovnoměrném odběru je tedy průměrná obratová zásoba rovna polovině nakupovaného množství zásob [4]. 2. Pojistné zásoby – ta část, která kryje náhodné výkyvy od plánované spotřeby, plánované délky dodávkového cyklu, příp. dodaného množství. Jestliže je možné předem s jistotou stanovit budoucí spotřebu a počítat s dodáním objednaného materiálu ve sjednaném termínu, není třeba pojistnou zásobu vytvářet. Má-li být optimalizována, nemusí být konstantní a je možné ji měnit podle měnících se potřeb [4]. 3.

Technologická – zásoba materiálu a polotovarů, v nichž probíhají nutné přírodní procesy, které musí být ukončeny před jejich spotřebou, např. sušení, zrání, stárnutí apod. [4].

4.

Havarijní zásoba – nedostatek materiálu by mohl způsobit závažné poruchy v celém výrobním procesu (určité druhy náhradních dílů v elektrárnách apod.)

5.

Spekulativní zásoba – Jsou to zpravidla základní suroviny pro výrobu a bývají vytvářeny ve snaze dosažení úspor při nákupu. Obvykle se nakupují ve velkých dávkách a předčasně a předpokládá se u

Teoretická část

12

nich budoucí nárůst cen. Je to specifická zásoba pro přezásobení a není předmětem řízení zásob v obvyklém smyslu [5]. Lambert a kol. definuje ještě další typy zásob: 1.

2.

Sezónní zásoby - Jsou to takové zásoby, které jsou akumulované před začátkem nějakého specifického období např. u zemědělských produktů a sezónního zboží jako je např. zmrzlina v létě. Mrtvé zásoby - Patří sem takové zásoby, po kterých již delší dobu není poptávka, tyto zásoby mohou vznikat jako zastaralé položky [7].

Pro řízení zásob je nutné sledování několika základních funkčních úrovní zásob: • Maximální zásoba – představuje nejvyšší stav zásob, tedy stav v okamžiku obdržení dodávky. • Minimální zásoba – stav zásoby těsně před příchodem nové dodávky. Je dána součtem pojistné, technologické a havarijní zásoby. Pokud podnik technologickou a havarijní zásobu netvoří, je minimální zásoba rovna zásobě pojistné. • Objednací zásoba – neboli bod objednávky je taková výše zásoby, při které je třeba vystavit novou objednávku tak, aby přišla nejpozději v okamžiku dosažení minimální úrovně zásob. • Okamžitá zásoba fyzická – udává velikost skutečné zásoby ve skladu k určitému časovému okamžiku. • Průměrná zásoba – představuje aritmetický průměr stavů fyzické zásoby za určité období. Je určená součtem obratové a pojistné zásoby a je významná pro sledování vázanosti prostředků v zásobách [6].

2.2 Řízení zásob Řízení zásob představuje efektivní zacházení a efektivní hospodaření se zásobami, využívání všech rezerv, které v této oblasti existují, a respektování všech činitelů, které mají vliv na účinnost řízení zásob. Rozlišujeme: • Strategické řízení zásob – je dlouhodobým usměrňováním zásob, jejich rozsahu, struktury a rozmístění při minimálních nákladech a při optimální vázanosti kapitálu. Je to tedy „Soubor rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik může z celkových disponibilních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané struktuře“ [3].

V praxi se používají tři hlavní strategie řízení zásob: o Systém řízení zásob poptávkou – při využití tohoto systému jsou zásoby „vtahovány“ do logistického řetězce podle poptávky, tzv. pull systém. Doplňování zásob se zajišťuje v

Teoretická část

13

okamžiku, kdy disponibilní stav zásob na skladě klesne pod předem stanovenou minimální mez. Většinou je tato mez na úrovni průměrné poptávky během cyklu doplňování zásoby. Velikost doplňující objednávky je stanovena některou z metod optimalizace zásob a je ponechávána konstantní, někdy se doplní podle skutečného stavu zásob. Doplňování zásob vychází z určité předpovědi, ale do dalšího článku logistického řetězce je materiálový prvek vtažen, až když se objeví požadavky zákazníků na existující zásoby. Poptávka zákazníků tak vlastně „vytahuje“ zásoby [7]. o Systém řízení zásob plánem – východiskem tohoto systému je detailní znalost požadavků zákazníků. Výrobky jsou „tlačeny“ do logistického řetězce v předtuše budoucí poptávky tzv. push systém. Základem systému je podrobný plán požadavků na distribuci, který poskytuje detailní přehled o požadavcích na zásoby v jednotlivých časových úsecích plánovacího horizontu [3]. o Kombinovaný systém řízení zásob – kombinace obou předchozích systémů odstraňuje problémy spojené s jejich realizací a je označována jako adaptivní metoda. Podstatou této metody je pružná reakce na vnější podmínky trhu. V jednom období či segmentu trhu bude výhodné tlačit výrobky do distribučního kanálu, v dalším vtahovat výrobky do distribuce až po vzniku konkrétních požadavků [5]. • Operativní řízení zásob – udržuje konkrétní druhy zásob v takové výši a struktuře, které odpovídají potřebám vnitropodnikových spotřebitelů, tyto potřeby včas uspokojuje s minimálními náklady, a to v souladu se strategickými cíli. Cíl – cílem řízení zásob je jejich udržování na takové (průměrné) úrovni a v takovém složení, aby byla zabezpečena rytmická a nepřerušovaná výroba, jakož i pohotovost a úplnost dodávek odběratelům, přičemž celkové náklady s tím spojené by měly být co nejnižší. Na tvorbu modelu a postup řešení jednotlivých reálných situací má vliv charakter poptávky, kterou můžeme charakterizovat z různých hledisek: • Spojitá – trvalá, bez přerušení, může nabývat libovolných množství • Nespojitá – nárazová, nabývá jen předem stanovených množství • Determinovaná – je předem známá, lze ji určit jako konstantu pro dané období • Stochastická – má náhodný charakter, lze určit pouze pravděpodobnosti dosažení určitých hodnot nebo nelze určit žádné informace o budoucí poptávce • Závislá – poptávka po určité položce závisí na poptávce po něčem jiném, např. suroviny a díly, ze kterých se určitý výrobek vyrábí

Teoretická část

14

• Nezávislá – poptávka, která nezávisí na jiném produktu, např. hotové výrobky [2]. 2.2.1

Efektivita řízení zásob

Klíčovým ukazatelem efektivního řízení zásob je jejich dopad na rentabilitu podniku. Efektivní řízení zásob může zvyšovat rentabilitu buď snižováním nákladů, nebo tím, že přispívá ke zvýšení prodeje. Mezi opatření, pomocí kterých lze snížit náklady spojené se zásobami, patří zbavení se zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Dalším měřítkem výkonnosti v oblasti řízení zásob je obrátka zásob. Obrátka zásob se zjistí podílem objemu prodeje v nákupních cenách a průměrné hodnoty zásob ve finančních jednotkách. Pokud se jiné podmínky nemění, znamená vyšší obrátka zásob pozitivní trend, neboť značí, že zásoby procházejí podnikem rychle a nejsou dlouhou dobu udržovány na skladě [3]. 2.2.2

Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob

Při stanovení strategie doplňování zásob v podmínkách jistoty je potřeba posoudit objednací náklady na jedné straně a náklady na udržování zásob na straně druhé. Například strategie objednávání velkého množství méně často, může způsobit zvýšení nákladů na udržování zásob, které převýší úspory v objednacích nákladech [7]. Rozlišujeme 3 základní skupiny nákladů na tvorbu, skladování, doplňování, udržování a využití zásob: • náklady na objednávku, dodávku a přejímku (objednací a pořizovací náklady, náklady na zajištění dodávky) - jsou vyvolány aktivitami a věcnými režijními výdaji, které souvisejí s pořízením a doplněním zásoby: o náklady na přípravu a umístnění objednávky:
predikce (odhad a předvídání zásob)
průzkum a volba dodavatele
příprava a dojednání dodávky
komunikace s dodavatelem před vyřízením objednávky o náklady na dopravu - část nákladů, která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost = část nákladů, které nejsou zahrnuty do ceny o náklady na přejímku, kvalitativní a kvantitativní kontrolu, informační zpracování příjmu, zaskladnění a zavedení do evidence o náklady na aktivity při likvidaci a úhradě faktur - obtížně stanovitelné náklady, stanovení pomocí „statisticko-

Teoretická část

15

odhadových“, „statisticko-zkušebních“, „statistickonormativních“ a „kalkulačních“ metod [4]. • náklady na udržování, skladování a správu zásob zahrnují: o náklady vázanosti prostředků v zásobách - úroky z úvěru na zásoby o náklady na skladování a správu zásob - náklady související s provozem skladu, evidencí zásob (týkají se budov, skladového a manipulačního zařízení, spotřeby energie na osvětlení, otop, klimatizaci, mezd skladových pracovníků, mezd na ostrahu, na pojištění budov a skladovaného zboží) o náklady z rizika - náklady související s vyřazením nevyužitelných zásob (poškozených, zničených, zkažených, znehodnocených stářím, vyřazených neprodejných v důsledku změn výrobního program, slev při prodeji nepotřebných zásob) - odhadují se jako procento z hodnoty průměrné zásoby podle analytických skupin výrobků a materiálů [7]. • náklady nedostatku vznikají v okamžiku, kdy zásoba nestačí k včasnému uspokojení potřeby odběratelů o náklady vznikající přímo v nákupu - vícenáklady při urychleném zajišťování náhradního plnění (spoje, cestovné, vyšší ceny) o náklady vznikající ve výrobě v provozech - vznikají v důsledku včasného neuspokojení potřeb z titulu improvizace, nevyužití kapacit, substitučního řešení situace, prodlužování průběžné doby výroby a hromadění zásob rozpracované výroby o náklady vznikající při prodeji - náklady vyplývající:
z nesplnění závazků vůči odběratelům
ze ztráty zákazníka a z poškození pozice firmy na trhu
zvýšené náklady při urychlování expedice a dopravy Jsou velmi obtížně určitelné, a proto se v některých případech přímá kalkulace těchto nákladů neprovádí, ale určuje se přímo požadovaný stupeň pojištění, které má zabezpečit určitá výše pojistné zásoby [4]. 2.2.3

Typy modelů řízení zásob

Veškeré modely řízení zásob se v základu odvíjejí od charakteru poptávky. Nejprve je nutné určit, zda je poptávka deterministická, tzn. pevně daná, nebo stochastická, tzn. neurčitá a lze ji odhadovat pouze na základě jistých pravděpodobností. Na základě analýzy je důležité určit, zda u nějaké skladové položky může nastat nedostatek její zásoby. Jestliže podnik chce tuto situaci eliminovat, musí vytvořit tzv. pojistnou zásobu, která dokáže krýt výkyvy poptávky. Při řízení zásob je nezbytné počítat s časovým nesouladem, který vzniká mezi vytvořením objednávky a doručením zásob do místa určení, a tudíž je velmi důležitým mez-

Teoretická část

16

níkem bod znovuobjednání, který musí předcházet vyčerpání skladové zásoby [2]. Modely je možné dělit podle různých hledisek: 2.2.4

Podle poptávky

• Deterministické – mají přesně známou výši poptávky i pořizovací lhůtu (značně zjednodušený model) • Stochastické – (pravděpodobnostní) mají neurčitou poptávku nebo pořizovací lhůtu. Ve stochastických modelech se objednávka vystavuje při dosažení bodu znovuobjednání, který je v tomto případě shodný se střední hodnotou poptávky. Jelikož je poptávka předem neznámá, může během pořizovací lhůty se stejnou pravděpodobností dojít ke dvěma situacím. K uspokojení celé poptávky během pořizovací lhůty nebo k jejímu částečnému neuspokojení [1]. Stochastický model spojité poptávky umožňuje zohlednit i neuspokojení poptávky a to podle pravděpodobnosti (úrovně obsluhy), kterou jsme ochotni připustit. „Úroveň obsluhy je pravděpodobnost, že v rámci jednoho cyklu nedojde k neuspokojení požadavků.“ [2]. Pokud podnik bude udržovat vysokou úroveň obsluhy, znamená to, že objednávky musí vystavovat ještě před dosažením bodu znovuobjednání nebo držet dostatečně vysokou pojistnou zásobu. Tato vzniká jako rozdíl mezi úrovní obsluhy a bodem znovuobjednání. Je ovšem nutné brát na vědomí, že vyšší úroveň obsluhy vede k vyšší pojistné zásobě a tím samozřejmě k vyšším skladovacím nákladům a vyšší hladině prostředků vázaných v zásobách [2]. 2.2.5

Podle modelování v čase

• Statické modely – poptávka je nezávislá na časovém umístění, nejsou výkyvy během časového období • Dynamické modely – zde jsou brány v úvahu nerovnoměrnosti velikosti poptávky (sezónní výkyvy). Proto je třeba dostatečně dlouhé časové období [1].

2.2.6

ABC metoda řízení zásob

Umožňuje racionální a hospodárné řízení zásob, uplatňuje se nejen při operativním řízení, ale i při zásobovací strategii, při plánování spotřeby a při opatřování zásob obecně. Podstata vychází z Paretova pravidla, která udává, že velmi často zhruba 20 % počtu položek může představovat 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje, nebo že velká část celkového objemu prodeje vzchází z poměrně malého počtu položek.

Teoretická část

17

Dle Plevného však: „ Hodnoty 20 % a 80 % se při analýze zásob nesmí chápat dogmaticky. Vyjadřují spíše určitou nerovnováhu spočívající ve zjištění, že jistá malá část položek představuje většinu spotřeby. V praxi tak lze nalézt i například poměr 50 : 5 vyjadřující, že obvykle 50 % horších položek se podílí na spotřebě či prodeji jen 5 %. Vyřazení nízkoobjemových položek je klíčem ke zjednodušení řízení zásob“ [1]. Podkladem pro ABC analýzu je sestupně seřazená sestava položek zásob podle hodnoty sledovaného statistického znaku (nejčastěji podle hodnoty spotřeby nebo prodeje) ve sledovaném období. Analyzované období by mělo zahrnovat nejméně 12 měsíců, neboť kratší časový interval může být zkreslen sezónními vlivy. Podstata této metody spočívá v diferencovaném přístupu k jednotlivým skupinám materiálu. Rozdělením jednotlivých druhů materiálu podle jejich podílu na celkové výši spotřeby nebo prodeje zjistíme, že existují tři skupiny s následným složením počtu druhů a podílu na hodnotě spotřeby: • Skupina A je tvořena 5 - 15 % druhů zásob představujících 60 – 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Jedná se o nejdůležitější skladové položky. • Skupina B tvoří až 85 % položek zásob s celkovým podílem 15 - 20 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. • Skupina C – ostatní druhy zásob představující 5 - 10 % celkové spotřeby zásob [3]. Kategorie A a B tedy dohromady představují až 95 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Optimální objednací množství a výše pojistné zásoby se však pro zásoby skupiny A stanovují individuálně a co možná nejpřesněji [4]. Položky kategorie B se sledují pouze periodicky a ve srovnání s kategorií A se k jejich řízení používají jednodušší metody. Kategorie C je představovány málo důležitými položkami. Někdy se v tomto modelu řízení zásob zvlášť vyčleňuje skupina D, která obsahuje „mrtvé“, nepoužitelné položky zásob, které je nutné prodat i za sníženou cenu nebo je odepsat. Položky kategorie D mají prakticky nulovou spotřebu nebo prodej [4]. Stroh ve své publikaci definuje ABC analýzu tak, že „20 % vašich zásobních položek odpovídá 80 % vaší celkové investici do zásob. Když budete bádat dále, zjistíte, že 10 % položek z vaší zásoby odpovídá 75 % investice, a 25 % položek činí 90 % celkové investice. Zbývajících 75 % položek odpovídá jen 10 % investice do zásob. Důležité je, zaměřit se na 20 % svých zásob, které tvoří 80 % vaší investice, tím pak můžete rychle řídit to, co je opravdu důležité“ [8].

Teoretická část

18

2.3 Kritéria optima výše zásob Základním kritériem pro optimalizaci zásob je: • minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob při respektování požadavků plného krytí předvídaných potřeb s určitou mírou rizika a odchylek v průběhu dodávek a čerpání zásob. V praxi to znamená, že běžnou a pojistnou zásobu udržujeme na úrovni minimálních nákladů nejen na samotné pořízení zásob, ale i na jejich udržování a skladování. • maximalizace zisku, která je dosahována při úplném pokrytí poptávky. Nejčastějším cílem optimalizace je proto stanovit takovou strategii řízení zásob, která nám umožní zodpovědět otázku, kdy a kolik objednávat, aby cílová funkce dosáhla požadovaného extrému. Hledáme optimum mezi dvěma nežádoucími hraničními situacemi: • První je nedostatečná výše zásob, s kterou jsou sice spojeny nižší náklady na udržování zásob, ale na druhé straně se zvyšuje pravděpodobnost vzniku ztráty z důvodu přerušení zásobovacího procesu nebo náhlých výkyvů poptávky, která tak nebude pokryta. • Druhá situace nastane v případě, kdy zásoby na skladě jsou zbytečně velké, nedochází sice téměř nikdy k poruchám nebo přerušení zásobovacího procesu, ale jsou v nich vázány značné oběžné prostředky, rostou náklady udržování těchto zásob, nehledě k tomu, že skladové zdroje zastarávají nebo dokonce mohou podléhat zkáze, a tudíž se znehodnocují [5]. Za optimální strategii řízení zásob je tedy považován takový způsob doplňování, udržování a čerpání zásob, při níž se dosáhne minima součtů nákladů spojených s pořizováním a udržováním zásob a ztrát způsobených jejich nedostatkem.

Metodika

19

3 Metodika Optimalizace bude vycházet ze zpracování skutečných údajů o prodeji zásob a surovin, které byly průběžně zaznamenány po dobu uplynulých šedesáti týdnů. Toto období je dostatečně dlouhé pro relevantní výsledky analýzy prodeje. Protože toto zvolené období je delší než jeden rok, jsou eliminovány vlivy sezónních výkyvů poptávky a zároveň jsou respektovány podmínky stejných technologických postupů a pořizovacích (nákupních) i prodejních cen zkoumaných zásob [6]. Dále budou zásoby pomocí manažerské metody diferencovaného řízení zásob rozděleny do tří skupin. Pro každou skupinu pak bude vyjádřena optimální hodnota nákladů pro jejich pořízení. Výstupem bude návrh na řízení zásob a na jeho implementaci do stávajícího řízení zásob za využití vhodného dostupného softwarového vybavení, kterým je ve firmě pouze MS Excel. Práce je rozdělena do dvou částí. V první části je vymezen teoretický základ dané problematiky, druhá část se potom zabývá samotným řešením za využití informací získaných v části první. Data potřebná pro vypracování praktické části práce jsou použita z interních zdrojů firmy Happygastro s. r.o. a z informací poskytnutých při konzultacích s odpovědným vedoucím provozovny Restaurace Větrník v Adamově. Stručná charakteristika této firmy bude uvedena dále v praktické části práce. Firma ve svém skladovém hospodářství eviduje na sto skladových položek. Z těchto bylo vybráno jen 82, jejichž zůstatky jsou průběžně aktualizovány. Zbylé byly ze souboru použitých položek vynechány, neboť jsou jejich zůstatky nulové nebo se jejich fyzické stavy zjišťují pouze jedenkrát za rok při účetní inventarizaci. Patří sem položky jako je olej, strouhanka, koření apod. Dále bylo na základě evidovaných hodnot prodeje za období minulých šedesáti týdnů z těchto 82 inventurních položek vybráno 11 s největším podílem na hodnotě celkového prodeje. Jsou to Pivo 11°, pivo 10°, cigarety, limonády točené, vepřové maso, kuřecí maso, brambory, rum, Pepsi nápoje, Zelená Božkov a víno. Zbylé položky byly v souladu s firemním vedením záznamů o nákupech sloučeny do dvou skupin Ostatní bar a Ostatní kuchyně. • Položky s názvem Ostatní bar zahrnují lihoviny a destiláty, např.: slivovice, griotka, vodka, fernet, kávu, čaj a další doplňkový barový sortiment. • Zásoby Ostatní kuchyně zahrnují mražené přílohy, uzeniny, sýry, zeleninu, zmrzliny, těstoviny a jiné. Obě tyto skupiny zásob Ostatní zahrnují v součtu 86 % položek. Ani jeden z těchto souborů tedy nebude vstupovat do skupiny zásob A. Dále

Naformátováno: Základ

Naformátováno: Další odstavce

Metodika

20

se žádný prvek těchto souborů nepodílí na celkové výši obratu víc, než jednotlivé konkrétně uváděné zásoby. U takto rozdělených 13 položek bude potom provedena analýza jejich prodeje. Ze sestupného seřazení jejich podílu na celkovém průměrném týdenním obratu pak budou položky za využití jejich relativních a kumulativních četností rozděleny do skupin A, B a C [6]. Po odečtení jejich známé marže pak bude touto analýzou minulé poptávky stanovena minimální hodnota zásob, která by tuto poptávku optimálně pokryla. Jelikož pracujeme se stochastickým modelem zásob, bude u jednotlivých skupin určena hodnota pojistné zásoby s přihlédnutím k ovlivňujícím faktorům a možnostem dodávek těchto zásob. U zásob skupiny A, kde se jejich hodnoty stanovují individuálně a co možná nejpřesněji, bude velikost pojistné zásoby xp stanovena jako součin pojistného faktoru K a směrodatné odchylky \c při úrovni obsluhy 95 %. Aby bylo možné k této úrovni obsluhy stanovit pojistnou zásobu, z tabulek hodnot normálního rozdělení musí být určeno, jaká hodnota normované normální veličiny odpovídá požadované úrovni obsluhy. Hodnota pro úroveň obsluhy 95 % se rovná hodnotě 1,645. Tato úroveň obsluhy již byla definována v teoretické části této práce, konkrétně v kapitole 2. 2. 4. U zásob skupiny B a C bude hodnota pojistné zásoby stanovena v souladu s provozními schopnostmi za dodržení minimálních nákladů. Dále bude vytvořen optimální model zásob pro hodnotu doplnění zásob v závislosti na výši obratu za jeden týden. Vzhledem k absenci odpovídajícího softwarového vybavení provozovny bude vytvořena za využití dostupného MS Excel 2007 jednoduchá tabulka, která po vyplnění políčka Týdenní tržba rozpočítá a zobrazí hodnoty v peněžním vyjádření, za které je třeba jednotlivé položky spotřebovaných zásob doplnit.

Praktická část

21

4 Praktická část 4.1 Stručná charakteristika Budova, v níž se restaurace nachází, patří Městu Adamov a byla zde vystavěna v roce 1975 pro účely, kterým slouží dodnes. Tedy pro stravovací účely (přízemní část) a pro účely kulturního vyžití (v patře je sídlo Městského kulturního střediska. Tato budova tvoří hlavní dominantu náměstí v adamovské části Ptačina, kde žije asi 3000 obyvatel [9]. Restaurace Větrník je rozdělena na dvě části. První je kuřácká pivnice s kapacitou padesáti míst a přilehlým salonkem pro dalších dvacet osob, druhá je potom nekuřácká restaurace s dětským koutkem a kapacitou sedmdesát míst. V letních měsících za příznivého počasí bývá otevřená terasa u pivnice pro osmdesát hostů. V prostorách celé provozovny mají možnost připojení k internetu prostřednictvím WI-FI. Nově vybavená sociální zařízení jsou pro všechny jednotky společná a jsou umístěna ve vstupní hale objektu. Zázemí tvoří plně vybavená kuchyně, personální zázemí, kancelář a dostačující skladovací prostory, které jsou nedílnou součástí položek nájmu. Zdejší gastronomie nabízí široký sortiment kulinářských výrobků jak světové, tak i ryze české kuchyně, které je možno si objednat na pivnici i v restauraci, a výběr ze tří poledních menu. Z nápojů jsou zde k mání tři druhy točeného piva, dva druhy točených limonád, velký výběr jakostních i přívlastkových vín z Lechovických sklepů, a nejrůznější lihoviny a destiláty tuzemské i zahraniční výroby. Jako doplňkový sortiment nelze opomenout cigarety a doutníky všech cenových kategorií. Zákazníci této restaurace jsou většinou místní, kteří navštěvují provozovnu téměř každý den anebo zde tráví volné víkendy. Jelikož se Větrník nachází mimo od významných turistických tras, dají se předpokládat jen omezené výkyvy poptávky. Provozující společnost Happygastro s. r. o. vznikla před dvěma lety za účelem provozování hostinské činnosti. V současné době provozuje pouze tuto jednu restauraci s pivnicí, kde zaměstnává čtyři číšníky, dva kuchaře a pomocnou sílu do kuchyně a na úklid. Měsíční obraty se zde pohybují průměrně kolem 400 tisíc Kč a celkové měsíční režijní náklady nepřekračují 175 tisíc Kč (příloha A). V současné době jsou požadavky na pokrytí nákladů provozovny dodrženy jen beze zbytku, avšak za stávajícího stavu, kdy provozovatelé restaurace a pivnice nevyužívají žádné marketingové nástroje. Podnik nemá zřízeny vlastní webové stránky, vizitky a ani jinou propagaci svých produktů. Rovněž poptávanou distribuci zejména poledních menu a pizzy firma dosud nerealizuje.

Praktická část

22

4.2 Popis stávajících procesů řízení zásob Firma využívá systém řízení zásob FIFO (First In, First Out), což znamená, že se ze skladu nejdříve bere ten materiál a ty suroviny, které jsou uskladněny nejdéle. O firemních zásobách rozhoduje vedoucí provozovny. Jelikož ve firmě není využíváno žádné softwarové vybavení ani pro řízení zásob, ani pro zjišťování tržeb, veškeré tyto procesy probíhají mechanickou cestou, tj. ručním vyplňováním inventurních seznamů na pivnici, restauraci. Na základě provedení fyzické inventury se z rozdílu hodnot dodaného zboží a jeho zůstatku stanoví prodej jednotlivých položek v naturálních jednotkách. Vynásobením tohoto množství prodeje jeho prodejní cenou potom dostaneme hodnotu prodeje barových položek ve finančním vyjádření. K součtu prodejů barových položek se přičte částka prodeje kuchyňských položek. Takto se odvádí tržba po týdnu. Tyto po týdnech zaznamenávané hodnoty budou podkladem pro další výpočty. Ukázka seznamu je v příloze B. Na kuchyni se fyzická inventura provádí jen namátkově v nepravidelných časových intervalech. Zde se však průběžně odepisuje množství prodaných surovin podle firemních receptur. Z poměru hodnoty prodeje vydaných jídel, které zapisují číšníci do bonovací knihy při objednávce, a nákupu kuchyňských položek kontroluje dodržování stanovené marže. Hodnota skutečně nakupovaných zásob se eviduje v pokladních záznamech jako nákup Černá Hora, nákup Tabák, nákup bar a nákup kuchyně. Jednotlivé položky zásob na vstupu tady více rozdělovány nejsou. 4.2.1

Pořizování zásob

Zásoby jsou dodávány na provozovnu dvojím způsobem: • Od dodavatelů – po telefonické objednávce v rámci distribuce s pevně danými dny dovozu, kterým je třeba přizpůsobovat velikosti objednávek. Dodavateli jsou Pivovar Černá Hora, Tabák Plus, Pepsi a Vinné sklepy Lechovice. Tabákové zboží a zboží z pivovaru je objednáváno vždy v pondělí brzy ráno a závoz potom proběhne téhož dne ještě před zahájením provozu restaurace a pivnice. Alternativně lze pivo objednat i mimo termín závozu s dodávkou do dvou dnů a za poplatek. Ostatní dodavatelé zavážejí zboží do druhého dne od obdržení telefonické objednávky. • Pořízením a dopravou z vlastních zdrojů – firma vlastní dostačující přepravní prostředky. Větší nákupy jsou nepravidelně realizovány ve velkoobchodech a menší nákupy ve vytipovaných a ověřených maloobchodech. Jelikož jsou tyto maloobchody v blízkosti provo-

Praktická část

23

zovny, jediný náklad při každodenním nakupování je alternativní, a to časový. Výhodou při těchto menších nákupech je možnost platit stravenkami. Po závozu se většina zásob uloží do centrálního skladu a odtud se po zápisu do inventurního seznamu přerozdělují na restauraci a na pivnici.

4.3 Třídění zásob metodou ABC 4.3.1

Vstupy pro tvorbu modelu ABC

Z inventurních seznamů odevzdaných vždy jednou týdně byla za minulé období po sobě jdoucích šedesáti týdnů určena průměrná týdenní hodnota prodeje v Kč jednotlivých 13 položek. Tyto hodnoty jsou zapsány a sestupně seřazeny v tabulce Tab. 1. Tab. 1

Sestupně seřazený soupis položek

Název položky

Průměrná týdenní hodnota prodeje v Kč

Relativní četnost

Pivo 11°

26318

25%

Pivo 10°

17490

17%

Cigarety

13540

13%

Limonády točené

10032

10%

Ostatní kuchyně

9297

9%

Vepřové maso

5492

5%

Kuřecí maso

4653

4%

Ostatní bar

4186

4%

Brambory

4141

4%

Rum

3770

4%

Pepsi nápoje

2103

2%

Zelená Božkov

1798

2%

Víno

1554

1%

Celkem obrat

104374

100%

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Sloupec Relativní četnost vyjadřuje procentní vyjádření podílu prodeje jednotlivých položek na celkovém týdenním obratu. Z tabulky dále vyplývá, že tento průměrný týdenní obrat provozovny za sledované období je 104374 Kč.

Praktická část

4.3.2

24

Určení skupin ABC

Pro určení skupin zásob A, B, C dopočítáme součtem relativních četností četnost kumulativní a z ní určíme, kde jedna skupina končí a další začíná. Při určování hranic mezi skupinami je třeba zohlednit počet položek podílejících se na tvorbě skupiny (kapitola 2.2.1.). Jelikož dalším prvkem za stanovenou hranicí je soubor zásob o několika desítkách položek, budeme dále za zásoby skupiny A považovat pouze první 4 položky zásob. V procentním vyjádření podílu na počtu položek a podílu na obratu se výše přesného určení hranic mezi skupinami B a C u jednotlivých autorů rozcházejí. Při vymezení hranice mezi skupinami B a C jsem vycházela z předpokladu, že obě kategorie A a B dohromady představují 95 % hodnoty spotřeby nebo prodeje (kapitola 2. 2. 6.). Takto do skupin rozdělené zásoby jsou uvedeny v tabulce Tab. 2. Tab. 2

Určení hranice mezi skupinami

Název položky

Rel. Četnost

Kumul. Četnost

Pivo 11°

25%

25%

Pivo 10°

17%

42%

Cigarety

13%

55%

Limonády točené

10%

65%

Ostatní kuchyně

9%

74%

Vepřové maso

5%

79%

Kuřecí maso

4%

83%

Ostatní bar

4%

87%

Brambory

4%

91%

Rum

4%

95%

Pepsi nápoje

2%

97%

Zelená Božkov

2%

99%

Víno

1%

100%

Celkem obrat (Zdroj: Vlastní výpočet)

100%

Skupina

65%

Skupina A

95%

Skupina B

100%

Skupina C

Praktická část

25

Použitím modelu řízení zásob metodou ABC byly zásoby rozděleny podle podílu na celkovém obratu takto: Skupina A





Pivo 11° Pivo 10° Cigarety – všechny druhy Limonády točené 4 položky … 65 % obratu









Ostatní kuchyně Vepřové maso Kuřecí maso Ostatní bar Brambory Rum

75 položek … 30 % obratu






Pepsi Zelená Božkov Víno

3 položky … 5 % obratu.

Skupina B

Skupina C

4.4 Zjištění minimální hodnoty zásob Ze známých hodnot cen, za jaké se jednotlivé zboží prodává zákazníkům, tedy z hodnot prodejní ceny PC a za jaké se nakupuje, tedy nákupní ceny NC, stanovíme jejich podílem výši marže, s jakou jsou jednotlivé položky nabízeny. Procentní vyjádření marže M vyplývá ze vztahu: M = [(PC/NC) – 1] * 100 Pro stanovení marže M je uveden příklad výpočtu pro položku Pivo 11°, jehož nákupní cena NC = 11,50 Kč a které se prodává hostům za cenu PC = 20 Kč. M = [(20,00/11,50) – 1] * 100 = [1,739 – 1] * 100 = 73,9 %. U zásob ze souboru Ostatní bar a Ostatní kuchyně je marže jednoznačně stanovena provozovateli restaurace a její výše je kalkulována při tvorbě prodejní ceny na základě firemních norem a receptur. Pro zásoby skupiny Ostatní kuchyně budeme tedy uvažovat výši marže M 250 %, pro zásoby skupiny Ostatní bar výši marže M 165 %. U položky cigarety je marže M také dána jednoznačně. Je uvedena jako bonusy z prodeje přímo na faktuře a její výše je 6 %. Uvedená pro-

Praktická část

26

dejní i nákupní cena cigaret je průměrem cen cigaret všech nabízených druhů. Přehled takto stanovených výší marží M jednotlivých položek zaokrouhlených na celá procenta je spolu s přehledem známých prodejních cen PC a nákupních cen NC uveden v následující tabulce Tab. 3. Tab. 3

Přehled výše marže jednotlivých položek

Název položky

PC v Kč

NC v Kč

Marže M

Pivo 11°

20,00

11,50

74%

Pivo 10°

19,00

10,50

81%

Cigarety

69,00

65,00

6%

Limonády točené

20,00

6,00

233%

Ostatní kuchyně

250%

Vepřové maso

420,00

120,00

250%

Kuřecí maso

420,00

120,00

250%

Ostatní bar

165%

Brambory

100,00

15,00

567%

Rum

525,00

190,00

176%

Pepsi

25,00

11,50

117%

Zelená Božkov

500,00

180,00

178%

Víno

120,00

50,00

140%

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Dále ze zjištěných týdenních průměrů hodnot prodeje (tab. 1) a podílu prodejní ceny PC a nákupní ceny NC byla vypočítána skutečná průměrná hodnota zásob HZ, která byla potřeba k pokrytí poptávky v minulých obdobích. Ze vztahu: HP / (PC/NC) = HZ tedy vypočítáme průměrnou minimální týdenní hodnotu zásob HZ jednotlivých položek. Tato hodnota by v případě shodné poptávky budoucí a analyzované minulé byla zároveň i optimální hodnotou zásob jednotlivých položek pro období jednoho týdne. Přehled průměrů týdenních hodnot prodeje HP a minimální týdenní hodnoty zásob HZ je uveden níže v tabulce Tab. 4. Ze součtu HZ jednotlivých položek potom určíme celkovou hodnotu všech zásob, která je rovna částce 51 945 Kč.

Praktická část

Tab. 4

27

Minimální hodnoty zásob na jeden týden

Název položky

Hodnota prodeje HP v Kč

Pivo 11°

26318

15 133 Kč

Pivo 10°

17490

9 666 Kč

Cigarety

13540

12 755 Kč

Limonády točené

10032

3 010 Kč

Ostatní kuchyně

9297

2 656 Kč

Vepřové maso

5492

1 569 Kč

Kuřecí maso

4653

1 329 Kč

Ostatní bar

4186

1 580 Kč

Brambory

4141

621 Kč

Rum

3770

1 364 Kč

Pepsi

2103

967 Kč

Zelená Božkov

1798

647 Kč

Víno

1554

Celková minimální hodnota zásob

Týdenní hodnota zásob HZ v Kč

648 Kč

51 945 Kč

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Jelikož pracujeme se stochastickým dynamickým modelem, který je tažen spojitou poptávkou, je třeba určit výši takové zásoby, která bude krýt výkyvy předpokládané budoucí poptávky. Částka 51945 Kč sice kryje minulou poptávku za dodržení kritéria minimálních nákladů na pořízení zásoby, ale k maximalizaci zisku jako dalšího kritéria stanovení optimální výše zásob, by však nemuselo docházet. Nepokrytím poptávky by tak vznikl další náklad, a to náklad nedostatku s hrozícím rizikem ztráty zákazníka. Proto je třeba stanovit takovou výši zásob, která bude sice vyšší než vypočítané minimum, ale nežádoucí důsledky nákladů nedostatku do jisté míry (obsluhy) eliminuje.

Praktická část

28

4.5 Zjištění velikosti pojistné zásoby 4.5.1

Skupina A

Velikost takovéto pojistné zásoby xp pro skupinu zásob A stanovíme co nejpřesněji, protože se nejvíce podílejí na obratu a jejich doplňování je bez dalších výrazných nákladů možné jen jednou týdně a to závozem od dodavatelů. Tato doba mezi dvěma dodávkami (1 týden) je pro nás tedy intervalem nejistoty. Nelze vytvořit pojistnou zásobu s absolutní jistotou pokrytí poptávky, její objem by byl neúnosně veliký a pro podnik zcela nerentabilní. Z tohoto důvodu se při jejím výpočtu setkáváme s pojmem úroveň obsluhy, který nám udává pravděpodobnost, že v rámci jednoho objednávkového cyklu nedojde k vyčerpání zásoby případnou zvýšenou poptávkou. Velikost takovéto pojistné zásoby xp pro skupinu zásob A stanovíme jako součin pojistného faktoru K a celkové směrodatné odchylky \c, kde K je příslušný kvantil distribuční funkce normovaného normálního rozdělení. Vztah pro výpočet pojistné zásoby a vybrané hodnoty stupně úplnosti dodávky b jsou uvedeny níže:

xp = K * \c Tab. 5

Velikosti pojistného faktoru pro různé stupně úrovně obsluhy

K

K

K

K

K

K

50

0,000

80

0,842

98

2,054

55

0,126

85

1,036

99

2,326

60 65

0,253 0,385

90 95

1,282 1,645

99,5 99,9

2,576 3,090

(Zdroj: [1], strana 286, Tab. 13.3)

Interval, ze kterého budeme v praxi hledat hodnotu pojistného faktoru, bude ležet mezi 1 až 2,3. Při nižších hodnotách K by pravděpodobnost vyčerpání zásoby byla příliš vysoká a navíc s poměrně malým přírůstkem pojistné zásoby podnik podstatně zvýší spolehlivost zabezpečení proti vyčerpání zásob. Naproti tomu zvyšování pojistného faktoru nad uvedenou horní mez je již obvykle pro podnik nerentabilní. [2] Hodnoty směrodatné odchylky pro zásoby ze skupiny A jsou uvedeny v následující tabulce a přehled týdenních hodnot prodeje za období minulých šedesáti týdnů dále v příloze C.

Praktická část

Tab. 6

Hodnota

29

\c pro zásoby skupiny A

Název položky

Směrodatná odchylka v Kč

Pivo 11° Pivo 10° Cigarety Limonády točené

2124 944 873 424

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Pro úroveň obsluhy, tedy pro pravděpodobnost pokrytí poptávky na 95 % platí koeficient K = 1,645. Po dosazení K a velikostí směrodatné odchylky do rovnice:

x p = K * \c dostaneme hodnoty pojistných zásob pro jednotlivé položky zásob skupiny A. Příklad výpočtu pojistné zásoby při úrovni obsluhy pro Pivo 11 °: X0,95 = K

(95%)

* \c = 1,645 * 2124 = 3494.

Přehled vypočítaných velikostí pojistné zásoby při úrovni obsluhy 95 % pro jednotlivé položky zásob skupiny A zaokrouhlených na celé koruny nahoru je v následující tabulce:

Tab. 7

Vypočtená hodnota pojistné zásoby pro skupinu A

Název položky

Hodnota pojistné zásoby v Kč

Pivo 11°

3494

Pivo 10°

1553

Cigarety

1437

Limonády točené

698

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Velikost optimální dodávky x se pak vypočítá jako součet minimální zásoby xmin a hodnoty pojistné zásoby xp, od kterého se odečte výše zůstatku zásoby těsně před objednáním xd. [1]

Praktická část

30

x = xmin + xp - xd Jelikož známe velikost směrodatné odchylky jednotlivých položek i velikosti pojistného faktoru (Tab. 5), můžeme vypočítat velikost pojistné zásoby i pro vyšší úroveň obsluhy. Například pro Pivo 11° by pojistná zásoba vypočtená podle vztahu pro maximální uváděnou úroveň obsluhy 99,9 % X0,999 = K

(99,9%)

* \c = 3,090 * 2124

byla rovna hodnotě 6563 Kč. V porovnání s hodnotou pojistné zásoby při úrovni obsluhy 95 % je tato hodnota o 3069 Kč vyšší. Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně vysokou částku a nepředpokládají se větší výkyvy poptávky, jeví se po dohodě s provozovateli úroveň obsluhy 95 % jako dostačující. 4.5.2

Skupina B a C

Zásoby skupiny B a C nevyžadují tak přesné výpočty, protože jejich doplňování je možné během velmi krátké doby. Pro stanovení výše pojistné zásoby budeme tedy uvažovat jen průměrnou denní spotřebu jednotlivých položek zásob těchto skupin: Tab. 8

Pojistná zásoby skupin B a C

Hodnota zásob v Kč

Pojistná zásoba (denní průměr)

Ostatní kuchyně

2656

379 Kč

Vepřové maso

1569

224 Kč

Kuřecí maso

1329

190 Kč

Ostatní bar

1580

226 Kč

621

89 Kč

Rum

1364

195 Kč

Pepsi

967

138 Kč

Zelená Božkov

647

92 Kč

Víno

648

93 Kč

Název položky

Brambory

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Praktická část

31

4.6 Určení optimální výše zásob Byla vypočítána minimální hodnota zásob, která by v případě stejné budoucí i minulé poptávky za minimálních nákladů maximálně kryla celou poptávku. Jelikož však pracujeme s dynamickým stochastickým modelem, může se stát, že zásoby v důsledku náhodného převisu poptávky nebudou dostačující. Proto byla vypočítána výše pojistné zásoby, která bude riziko spojené se ztrátou hostů do značné míry eliminovat. Zároveň však výše pojistné zásoby ukazuje maximální hodnotu zásob navíc, která je dostatečná pro pokrytí předpokládaného převisu poptávky.

4.6.1

Skupina A

Pro skupinu zásob se jeví na základě jejich charakteru jako optimální vytvářet a držet pojistnou zásobu co nejblíže vypočteným hodnotám. Tím se zamezí nadměrnému objednávání točených nápojů v zálohovaných obalech, které je ve stávajícím řízení trendem. Vypočtené hodnoty optimální zásoby skupiny A jsou v následující tabulce: Tab. 9

Optimální hodnota zásob skupiny A

Název položky

HZ min.

Hodnota Xp

HZ opt.

Pivo 11°

15 133 Kč

3 494 Kč

18 627 Kč

Pivo 10°

9 666 Kč

1 553 Kč

11 219 Kč

Cigarety

12 755 Kč

1 437 Kč

14 192 Kč

Limonády točené

3 010 Kč

698 Kč

3 708 Kč

(Zdroj: Vlastní výpočet)

4.6.2

Skupiny B a C

Naopak u zásob skupiny B a C se provozovatelé potýkají s problémem, že něco zrovna není. Sečtením minimálních hodnot těchto zásob z tabulky č. 6 a výše pojistné zásoby jednotlivých položek dostaneme optimální hodnoty průměrných týdenních nákladů na pořízení zásob při průměrném obratu 104374 Kč.

Praktická část Tab. 10

32

Optimální hodnota zásob skupiny B a C

Název položky

Hodnota prodeje v Kč

HZ

min.

Hodnota xp

HZ

opt.

Ostatní kuchyně

9297

2 656 Kč

379 Kč

3 036 Kč

Vepřové maso

5492

1 569 Kč

224 Kč

1 793 Kč

Kuřecí maso

4653

1 329 Kč

190 Kč

1 519 Kč

Ostatní bar

4186

1 580 Kč

226 Kč

1 805 Kč

Brambory

4141

621 Kč

Rum

3770

1 364 Kč

195 Kč

1 559 Kč

Pepsi

2103

967 Kč

138 Kč

1 106 Kč

Zelená Božkov

1798

647 Kč

92 Kč

740 Kč

Víno

1554

648 Kč

93 Kč

740 Kč

89 Kč

710 Kč

(Zdroj: Vlastní výpočet)

U těchto skupin zásob je prostor pro jejich spekulativní pořizování. Jelikož se restaurace nachází v oblasti gastronomie v téměř bezkonkurenčním prostředí, lze poptávku do jisté míry tlačit a zvyšovat tak pomocí marketingových zbraní firemní zisk nejen snižováním nákladů, ale i zvyšováním obratu. Stálý dostatek kuchyňských surovin je tedy jedním ze základních předpokladů pro další růst firmy v této oblasti. V praxi se však v této skupině častěji setkáváme se stavem, kdy pro neuspokojení poptávky není maximalizován zisk.

4.7 Vytvoření optimálního modelu zásob Při udržování výše pojistné zásoby xp u skupiny A lze jejich doplňování řídit podle výše celkového obratu. Zamezí se tak vysoké vázanost finančních prostředků nejen ve zboží samotném, ale i v zálohovaných obalech. Naproti tomu u zásob skupiny B se jeví jisté předzásobení jako výhodné. Při průměrném týdenním obratu 104374 Kč je optimální hodnota nákladů na pořízení zásob 60753 Kč, jak vychází z následující tabulky:

Praktická část Tab. 11

33

Optimální hodnoty zásob

Název položky

HZ min.

Hodnota Xp

HZ opt.

Pivo 11° Pivo 10°

15 133 Kč 9 666 Kč

3 494 Kč 1 553 Kč

18 627 Kč 11 219 Kč

Cigarety Limonády točené Ostatní kuchyně Vepřové maso Kuřecí maso Ostatní bar Brambory

12 755 Kč 3 010 Kč 2 656 Kč 1 569 Kč 1 329 Kč 1 580 Kč 621 Kč

1 437 Kč 698 Kč 379 Kč 224 Kč 190 Kč 226 Kč 89 Kč

14 192 Kč 3 708 Kč 3 036 Kč 1 793 Kč 1 519 Kč 1 805 Kč 710 Kč

Rum Pepsi Zelená Božkov

1 364 Kč 967 Kč 647 Kč

195 Kč 138 Kč 92 Kč

1 559 Kč 1 106 Kč 740 Kč

Víno Celkem

648 Kč 51 945 Kč

93 Kč 8 808 Kč

740 Kč 60 753 Kč

(Zdroj: Vlastní výpočet)

Zůstatek finančních prostředků z průměrného týdenního obratu 104374 po doplnění zásob včetně pojistné zásoby je dán rozdílem celkové hodnoty obratu a celkové optimální hodnoty zásob. Tento týdenní zůstatek je při vypočítaném průměrném obratu dostačující část pro pokrytí režijních nákladů a je roven částce 43621 Kč.

Návrh implementace

34

5 Návrh implementace Aby nedocházelo k vázání zbytečně velkého množství kapitálu je třeba je vhodně řídit a periodicky kontrolovat stav zásob. V tomto případě se jedná o stochastický model se spojitou, nezávislou a dynamickou poptávkou. Pro předpokládaný vývoj poptávky bylo zvoleno dostatečně dlouhé období šedesát týdnů a analyzována poptávka minulá. Zásoby by setříděny do skupin podle podílu na obratu:

Obr. 1 Grafické vyjádření podílu zásob na celkovém obratu U každé skupiny zásob byla stanovena výše minimální zásoby a pojistné zásoby. Podílem součtu těchto hodnot a celkového průměrného týdenního obratu lze vyjádřit procentní podíl optimálně dokupovaných zásob na obratu. Za předpokladu, že budoucí poptávka bude tvořena stejným podílem zásob jako minulá, lze zásoby v tomto poměru rozpočítat pro různé výše obratu. Návrh implementace spočívá v zadávání výše obratu a výše zůstatku zásob skupiny A do excelovské tabulky. V ní pak budou rozpočítány a zobrazeny hodnoty, za které je třeba zásoby doplnit. Tabulka je naformátována tak, že stačí vyplnit pouze hodnotu celkového obratu do políčka Týdenní tržba a z inventurních seznamů sečíst zůstatky zásob skupiny A.

Návrh implementace

35

Navržená tabulka bude vypadat takto: Tab. 12

Navržená tabulka pro příklad průměrného týdenního obratu

Výše prostředků na doplnění zásob

Pivo 11°

Podíl hodnoty zásob na obratu 17,85%

Pivo 10°

10,75%

9 667 Kč

Cigarety

13,60%

12 758 Kč

Limonády točené

3,55%

3 007 Kč

Ostatní kuchyně

2,91%

3 037 Kč

Vepřové maso

1,72%

1 795 Kč

Kuřecí maso

1,46%

1 524 Kč

Ostatní bar

1,73%

1 806 Kč

Brambory

0,68%

710 Kč

Rum

1,49%

1 555 Kč

Pepsi

1,06%

1 106 Kč

Zelená Božkov

0,71%

741 Kč

Víno

0,71%

Položka

15 137 Kč

741 Kč

Na nákup zásob

53 585 Kč

Na náklady

50 789 Kč

Týdenní tržba

104 374 Kč

Zůstatek Pivo 11°

3494

Zůstatek Pivo 10°

1553

Zůstatek cigarety

1437

Zůstatek Limonády

698

(Zdroj: Vlastní výpočet)

V tabulce je zachycen příklad, kdy měsíční obrat dosáhne svého průměru a konečný stav zásob bezprostředně před dodávkou je roven výši pojistné zásoby.

Diskuse

36

6 Diskuse Díky údajům, které byly získány z interních zdrojů firmy Happygastro s.r.o. mohly být poskytnuté informace zpracovány a analyzovány v souladu s odbornou literaturou, ale také se skutečností, která v podniku je. Ve firmě je evidováno více než sto položek zásob. Protože přikládat všem těmto položkám stejný význam a pozornost by bylo nepraktické a časově neproveditelné, byla pro analýzu zásob byla použita metoda třídění zásob do skupin ABC. Na základě této analýzy byly zásoby rozděleny do tří skupin A, B a C podle podílu týdenní spotřeby v peněžních jednotkách na celkové hodnotě prodeje. Z této analýzy vyplynulo, že podnik by měl nejvíce pozornosti věnovat zásobám ve skupině A, což činí dohromady 4 položky. Jelikož firma v současné době nemá zaveden konkrétní systém řízení zásob, vychází pouze z předchozích zkušeností. Objednávky jsou vystavovány vždy na základě předpokládané potřeby a jejich velikost je závislá na posouzení stavu odpovědným vedoucím provozovny. Proto byl sestaven model odpovídající situaci přímo v této firmě, který bude implementován do současného firemního provozu a bude zjištěno, zda firma při jeho použití ušetří určité prostředky, které by v tomto případě mohly být investovány do jiných prostředků než do zásob. Protože firma nemá přesně dané kolik surovin a zásob a při jakém stavu na skladě objednat, srovnání skutečnosti s výše vyřešeným modelem nelze proto zcela doložit. Současné řízení zásob ve firmě a model vyřešený v této práci se liší zejména tím, že model má stanoven určitý řád, jaké množství zásob a surovin objednávat v závislosti na týdenním obratu a počítá s určitou pojistnou zásobou stanovenou na základě požadované úrovně obsluhy. V tomto případě, kdy se nepředpokládají větší výkyvy poptávky lze udržovat úroveň obsluhy pouze 95 % a tím i dostačující pojistnou zásobu bez zbytečně vázaných finančních prostředků. Pokud během dalšího období nebude pojistná zásoba vyžívána, lze tuto hodnotu ještě snížit. Protože si firma neuchovává údaje o velikosti dodávek, i porovnání z hlediska nákladů nebude přímo možné. Jelikož však z navrženého modelu vyplývá, že po odečtení hodnoty doplňovaných zásob z celkového týdenního obratu zůstane část prostředků na pokrytí fixních nákladů vyšší, než je v současné době, lze předpokládat, že aplikací tohoto modelu bude na základě snížení nákladů na pořízení zásob realizován vyšší zisk než dosud. Současná finanční situace firmy, kdy získané prostředky stačí na pokrytí nákladů beze zbytku, by se tedy dala přisuzovat nevhodnému systému řízení zásob, kde jsou nyní objednávky vystavovány pouze na posouzení situace pověřenou osobou. Proto navrhuji pro řízení zásob výše sestavený model řízení zásob.

Diskuse

37

Objednávky budou vystavovány pouze v takové výši, která bude korespondovat s výší týdenního obratu. Rovněž lze pomocí tohoto modelu zásob lépe zhodnotit výši objednávky při porušení dodávkového cyklu. Takové porušení nastane zejména v případě, kdy na objednací den zásob skupiny A, tedy na pondělí připadne státní svátek a objednávka tak bude muset být realizována pro období nejistoty čtrnácti dnů. Aplikací tohoto modelu lze tedy snížit variabilní náklady, ale jako cestu ke zvýšení zisku společníků firmy navrhuji současně snahu o zvýšení obratu provozovny využitím marketingových nástrojů, které doposud provozovně chybí.

Závěr

38

7 Závěr Cílem práce byla optimalizace řízení zásob v restauraci Větrník v Adamově. Problém vycházel ze situace, kdy se provozovatelé potýkali se dvěma problémy - s nedostatkem, nebo přebytkem zásob. Pro vytvoření modelu bylo třeba nejprve analyzovat minulou poptávku a na základě těchto hodnot potom předpovědět poptávku budoucí. Na základě poskytnutých vyplněných inventurních seznamů za uplynulých šedesát týdnů byla analyzována minulá poptávka a zásoby byly podle svého podílu na obratu roztříděny do skupin podle důležitosti. Pro tyto skupiny pak byly určeny hodnoty pojistné zásoby při respektování požadavku na udržení minima finančních prostředků vázaných v zásobách, požadavku na udržení zásob v období nejistoty dodávek a tím i maximalizaci zisku při vhodně zvolené úrovni krytí budoucí poptávky. Z nich pak byla určena výše optimální hodnoty zásob pro jejich pořizování v závislosti na výši obratu. Na základě těchto výsledků byla sestavena tabulka pro výpočet výše prostředků potřebných pro doplnění jednotlivých položek zásob (Tab č. 12 na straně 32). Do označených polí v této tabulce se zadá výše týdenního obratu, tedy Týdenní tržba a součet zůstatků zásob skupiny A převzatých z odevzdaných inventurních seznamů z restaurace a z pivnice. Výše popsaným způsobem se hodnoty rozpočítají a ve sloupečku Výše prostředků na doplnění zásob se zobrazí optimální výše finančních prostředků potřebných pro dokoupení prodaných zásob a surovin při respektování požadavku minimálních prostředků vázaných v zásobách a zároveň maximalizace zisku. Z tabulky rovněž vyplývá, že průměrná marže na zboží, vypočítaná jako podíl Týdenní tržby a ceny Na nákup zásob, je 94,8 %. V praxi to znamená, že při týdenním obratu 104374 Kč připadne na doplnění zásob 53 585 Kč a 50 789 Kč zůstane na pokrytí části režijních nákladů. V procentním vyjádření tedy 48,7 % z obratu připadne na náklady a 51,3 % na zásoby. Takto řízené zásoby nebudou vázat zbytečně vysoké finanční prostředky a zároveň bude docházet k maximalizaci zisku i při nadměrných výkyvech poptávky. Stále je však potřeba mít na paměti faktory ovlivňující poptávku, jako jsou mimořádné akce v Městském kulturním středisku a předem domlouvané oslavy a jiné akce přímo v restauraci.

Seznam literatury

39

8 Seznam literatury [1] PLEVNÝ, M. -- ŽIŽKA, M. Modelování a optimalizace v manažerském rozhodování. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 2007. 296 s. ISBN 978-80-7043-435-2. [2] JABLONSKÝ, J. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2. vydání Praha: Professional Publishing, 2002. 323 s. ISBN 80-86419-42-8. [3] SYNEK, M. A KOL. Manažerská ekonomika. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 475 s. ISBN 80-247-9069-6 [4] DANA MARTINOVIČOVÁ, Základy ekonomiky podniku. 1. Vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. 184 s. ISBN 80-86851-50-8 [5] KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. Vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006. 91 s. ISBN 978-80-7157952-6. [6]

DOC.

ING. PAVEL ŽUFAN, PH.D., Prezentace k předmětu Operační management. [cit 2011-05-06]. Dostupné z http://is.mendelu.cz/

[7] LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. Vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. s. 112) [8] STROH, M. B. A practical guide to transportation and logistics. 3. Vyd. Dumont, NJ: Logistics Network, 2006. 284 s. ISBN 09708115-1-9. s. 170) [9] MĚSTO ADAMOV [online]. c2008-2011. 2008 [cit 2011-06-10]. Dostupné z http://www.adamov.cz/

Přílohy

40

Přílohy

Položky fixních nákladů

41

A Položky fixních nákladů Nájem, vodné, teplo Elektřina Plyn Média + osa Svoz odpadu Zsp + Zzp Zaměstnanci Splátka úvěru Provoz + rezerva DPH Celkem

27300 16000 2500 2200 300 32000 63000 15000 5500 11000

Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

174800

Kč

Inventurní seznam restaurace

42

B Inventurní seznam restaurace Název

jedn.

cena za jedn.

Pivo - Tas 10st. Pivo - Páter 11st. Rychtář Grena, koala sud Pepsi beefeater gin becherovka+lemond carolans fernet stock Amundsen čistá jameson griotka pivní režná Sekt jack daniels amundsen zlatý jelcin sladký jelcin jablko zelená myslivec koskenkorwa jim beam metaxa metropol velen pivo nealko rum RX burbon slivovice tequila tullamore dew jagermeister vamp vaječný koňak

litr litr litr litr ks litr litr litr litr litr litr litr litr ks litr litr litr litr litr litr litr litr litr litr ks ks litr litr litr litr litr litr litr litr

38 40 42 20 25 1000 775 1000 675 875 1375 500 500 190 1500 675 675 675 500 575 625 1375 1375 260 23 25 525 1250 100 1375 1375 1125 500 500

Poč. fasování celkem konec prodej

tržba

pozn.

Inventurní seznam restaurace

víno bílé, růžové 0,7l víno bílé rozlévané víno červené 0,7l víno červené rozlévané vodka božkov čistá Káva johnie walker Toma voda čaj Tržba Bar Tržba kuchyně Celkem

ks litr ks

150 120 150

litr litr 7g ks ks ks

120 525 10 50 18 17

43

Výpočet směrodatné odchylky pro zásoby skupiny A

44

C Výpočet směrodatné odchylky pro zásoby skupiny A týden

Spotřeba Pivo 11°

Spotřeba Pivo 10°

Spotřeba Limonády

Spotřeba Cigarety

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

24410 26500 28416 23950 28540 25016 23555 26415 22545 22300 23658 26514 29410 28606 26454 29125 29014 25730 27015 27414 23658 28540 28426 23415 29810 27655 25899 23500 29426 26320 24516 23850 23416 25500

18630 18200 16650 15410 17899 16415 17240 15155 17485 16240 19260 18415 16275 19226 18445 16148 18255 16450 17628 17900 15900 17155 16230 16005 17965 18425 17959 17705 18004 17988 17400 16200 16402 17305

9214 9805 10013 10360 9985 10995 10288 9665 8490 10490 10250 11016 8999 9012 9954 9180 10216 11415 10286 11005 8650 9600 10887 9665 9587 10220 10015 10866 10995 10016 10250 9664 10490 11260

14614 13525 14214 13525 12604 13540 13050 14028 13699 12998 13160 13699 14616 13916 12615 12988 13014 12644 12900 14165 13998 15030 14281 15997 13015 13665 14965 13120 13015 12160 13114 13998 13757 12654

Výpočet směrodatné odchylky pro zásoby skupiny A

45

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

25420 23950 28440 23016 23550 29415 23545 23150 25658 26590 28910 26710 26460 27130 27000 26700 28015 27420 24960 28540 26900 27900 28655 27915 29410 25200

16980 17315 17465 15955 17404 17255 17950 18016 17999 18656 18625 17655 18215 17302 17415 17760 16920 18615 18200 17795 17210 17995 17974 19245 16965 18545

9515 9600 10214 10010 9615 10001 10500 9415 9610 10963 9950 9889 10116 10565 10040 9016 9656 9889 9884 10214 10016 9625 9655 10315 11025 9819

12656 12070 14114 13095 13285 14554 13125 12650 12998 12456 13989 12755 12258 12060 13690 13460 14090 13028 15654 13045 14988 13020 13655 14160 15305 13960

Oc

2 123,40 Kč

944,09 Kč

624,14 Kč

872,92 Kč