ONTDEK!CITYMARKETING

RAPPORT

ONTDEK!CITYMARKETING CENTRUMMANAGEMENT EN LEIDEN MARKETING IN EEN NIEUWE FASE DEEL I & II

10 september 2012

INHOUDSOPGAVE

Deel I

NA DE BESLUITVORMING OVER LEIDEN MARKETING 2013 -2016

I-1

Inleiding: status, samenvatting en leeswijzer

I-2

Evaluatie UVOK LEIDEN MARKETING 2009 -2012

I - 3 Brief: Conceptplan toeristenbelasting Leiden Marketing van wethouder R. Strijk d.d. 30 mei 2012 I-4

Deel II

Convenant Leiden Marketing

CENTRUMMANAGEMENT en LEIDEN MARKETING in een NIEUWE FASE rapport over samenwerking en doorontwikkeling

II - 0

Intro

II - 1

Citymarketing: inhoudelijk overzicht

II - 2

II - 1.1

Opkomst van citymarketing

II - 1.2

Citymarketing valt niet samen met promotie

II - 1.3

Korte en lange termijn in de citymarketing

II - 1.4

Bewezen succesvoorwaarden voor citymarketing

Uitgangssituatie in Leiden II - 2.1 II - 2.2

II - 3

Complicaties en vraagstelling II - 3.1 II - 3.2

II - 4

II – 5

Centrummanagement Leiden Marketing

Drie ‘Leidse’ omstandigheden die citymarketing lastig maken Wat willen we oplossen?

Modellen en varianten II - 4.1

Reorganisatievoorstellen

II - 4.2

Het Groningse voorbeeld

II - 4.3

Een praktische routekaart

Slot - “Wie alleen maar globaal leeft, slaat op drift. Wie alleen maar op z’n wortels zit, wordt arm”

2

Deel I

NA DE BESLUITVORMING OVER LEIDEN MARKETING 2013 -2016

3

I–1

INLEIDING: STATUS, SAMENVATTING, LEESWIJZER

Soms gaan de dingen veel sneller dan je denkt. De huidige ronde in de opinie- en besluitvorming over Leiden Marketing begon eind-2011 met een opdracht van de besturen van Leiden Marketing en het Centrummanagement Leiden aan beleidsadviesbureau Blaauwberg. Het ging om een ‘vrije opdracht’, om in brede zin en vanuit een eigen autonomie te kijken naar de context, doelen en structuur van beide organisaties. De enige ‘niet-vrije’ vraag was daarbij ook te kijken naar de mogelijkheid van een fusie van beide organisaties, naar aanleiding van suggesties daartoe van gemeentezijde. Dat rapport was in maart 2012 klaar. Het antwoord op de vraag naar een fusie was duidelijk: niet doen. Het rapport was voorzien van een gedetailleerd stappenplan over hoe dan wel gestalte kan worden gegeven aan de samenwerking. De beide besturen zijn in maart 2012 over die aanbevelingen in beraad gegaan. De nadruk in de aanbevelingen is op Leiden Marketing gaan vallen: daar zitten (zaten) de meeste open einden. Maar volledigheidshalve merken we op dat het bestuur van Centrummanagement Leiden positief staat tegenover de aanbevelingen en bereid is om invulling te geven aan het CML-deel daarvan.

Het beraad over de toekomst van met name Leiden Marketing heeft na maart 2012 extra dynamiek gekregen door twee ontwikkelingen aan gemeentelijke zijde:  De relatie tussen de Gemeente Leiden en Leiden Marketing is vastgelegd in de ‘Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012’ (UVOK). Deze UVOK is verlopen. Daarom is het moment gekomen waarop de gemeente nieuwe uitspraken moet doen over de richting en de structuur van de relatie. Op basis van gemaakte afspraken, was bovendien een evaluatie van de UVOK nodig. Leiden Marketing heeft, op verzoek van de gemeente, aan Blaauwberg gevraagd die evaluatie uit te voeren.  In de zomer van 2012 heeft Leiden Marketing vervolgens, op verzoek van de gemeente Leiden, aan Blaauwberg gevraagd om een evaluatie op te stellen van de Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012 die ooit gesloten was tussen beide partijen. De actuele ontwikkelingen maakten al duidelijk dat de UVOK niet verlengd zou worden en door een andere vorm van ‘governance’ vervangen zou worden, maar op basis van oude afspraken was die evaluatie nodig. De evaluatie houdt natuurlijk direct verband met de status quo rondom Leiden Marketing, maar is ook als zelfstandig product leesbaar. De evaluatie maakt onderdeel uit van de voorliggende productie.  In het voorjaar van 2012 zijn het Hoteloverleg en de Gemeente Leiden met elkaar in gesprek geraakt over de Toeristenbelasting. De Toeristenbelasting is een ‘algemeen dekkingsmiddel’ op de gemeentelijke begroting, maar wordt op basis van politieke uitspraken in de praktijk grotendeels ingezet als dekking van een subsidie voor Leiden Marketing. In overleg tussen het Hoteloverleg, het College van B en W en de raadscommissie Werk en Financiën is afgesproken om, ten eerste, in het vervolg de gehele

4

opbrengst van de toeristenbelasting – ongeacht de hoogte – als subsidie te labellen (zodat er een direct verband ontstaat tussen het aantal overnachtingen en de financiering van Leiden Marketing) en, ten tweede, om de regievoering van de hotels over de opbrengst te vergroten. Inmiddels is er overeenstemming tussen betrokken partijen over een voorstel van de portefeuillehouder, de wethouder van Economische Zaken en Financiën, om aan te sluiten bij de systematiek van het Ondernemersfonds. Alle uitgesproken intenties worden in het najaar van 2012 van besluiten voorzien. Het is mooi wanneer een rapport z’n gebruikswaarde al krijgt nog voordat het officieel is vastgesteld en afgekaart. Maar door alle ‘aanslibsels’ aan het oorspronkelijke rapport van maart 2012 is het dossier inmiddels wel een nogal panoramisch geheel geworden, met enerzijds fundamentele beschouwingen over city marketing en anderzijds beleidsnoties heet van de naald. Om het overzicht vast te houden, bieden we in deze introductie twee lijstjes aan: eerst een lijst van statements bij wijze van inhoudelijke samenvatting, daarna een opsomming van onderdelen van deze rapportage met de gebruiksmogelijkheden daarbij.

Samenvatting Eerst het inhoudelijk overzicht.

1. De structuur van het Centrummanagement is in beginsel in orde. Leiden beschikt over een dicht netwerk van ondernemersverenigingen, die dankzij het Ondernemersfonds allemaal over een eigen financiële positie beschikken. Het Centrummanagement is er daar een van, zij het met een bijzondere positie. Bij de doorontwikkeling van het Centrummanagement gaat het op dit moment niet om een andere structuur, maar om verbreding. In de eerste plaats verbreding naar sectoren; nu is het Centrummanagement vooral een motor voor het winkelbedrijf en de horeca, er is ruimte om ook de andere binnenstadsbelangen (cultuur, studenten, universiteit, kantoren) aan de winkels en de horeca te verbinden. De binnenstad moet z’n kracht ontlenen juist aan de integratie van functies. In de tweede plaats is verbreding van het draagvlak van het Centrummanagement naar de rest van de stad nodig. Het relatieve gewicht van de binnenstad in de Leidse economie krimpt, terwijl een goed functionerende binnenstad is ook voor de bedrijven buiten de binnenstad van belang is. 2. Landelijk is er een zekere hype geweest in regio- en citymarketing. Daarbij hebben overspannen verwachtingen bestaan en is vaak gewerkt zonder een lange termijn visie. Gevolg is dat op veel plaatsen citymarketing als werksoort alweer op z’n retour is. In Leiden heeft city marketing een moeizame voorgeschiedenis. Het oorspronkelijke idee was dat het bij elkaar brengen van een twintigtal ‘stadspartners’ het mogelijk zou maken om tot een horizontale programmering te komen van de marketing inspanningen van alle partijen afzonderlijk. Maar dat is niet goed van de grond gekomen: in de praktijk heeft de autonomiebeleving van alle afzonderlijke partijen de gezamenlijke programmering behoorlijk afgezwakt. Ondanks de moeizame start, heeft de uitvoeringsorganisatie Leiden Marketing het er goed van af gebracht. Er zijn niet alleen concrete resultaten geboekt, maar ook de geloofwaardigheid van city marketing is versterkt. Terwijl andere steden hun inspanningen alweer aan het afschalen zijn, is er voor Leiden alle reden om tot een

5

doorstart te komen. Met alle kritische zin die omtrent Leiden Marketing op z’n plaats is, is de ‘bottom-line’ toch dat citymarketing in Leiden als werksoort een toekomst heeft. 3. Er heeft bij Leiden Marketing tot op heden een direct verband bestaan tussen financiële bijdrage en bestuurlijke zeggenschap. Dat heeft in de praktijk geleid tot een behoorlijke regeldichtheid. Bij de doorontwikkeling van Leiden Marketing is het zaak om minder voor een bestuursmodel en meer voor een ‘business model’ te kiezen, waarbij Leiden Marketing een klein en deskundig (niet vertegenwoordigend) bestuur met de status van een Raad van Toezicht krijgt. Met de financiers worden prestatie-afspraken gemaakt. 4. De ‘korte termijn marketing’ – promotie – is over het algemeen in Leiden goed geborgd. De budgetten staan in deze schrale tijden weliswaar onder druk, maar alle partijen die promotionele belangen hebben – winkels, horeca, kennisinstellingen, culturele instellingen – blijven beschikken over een eigen en structurele financiering. De taak van Leiden Marketing zou zich vooral moeten richten op de ‘lange termijn marketing’ van de stad en op het leggen van verbindingen vanuit de lange termijn strategie met acties en promotie op de korte termijn. Ook de concept-ontwikkeling – welke identiteit draagt de stad uit, internationalisering, bedrijvenacquisitie, het uitbouwen van de ‘ontdek-campagne’, programmering van doelgroepen - behoort tot het werkterrein van Leiden Marketing. de huidige ‘leading practices’ in het vak (Groningen, Eindhoven) zijn inspiratiebron. Doelstelling is dat Leiden op basis van de nu opgebouwde doorstartpositie over enkele jaren ook bij die ‘leading practices’ hoort. 5. Voor de relatie tussen de gemeente en Leiden Marketing kan het begrip ‘liefdevolle verwaarlozing’ geïmporteerd worden. Betrokkenheid van de gemeente is van belang, maar dan op afstand. Politieke voorkeuren zijn een te grillige basis voor de marketing. Een combinatie van commerciële inspiratie met een lange termijn perspectief is beter voor de motorische kracht. 6. De Gemeente Leiden en het Hoteloverleg hebben overeenstemming bereikt over de inzet van de toeristenbelasting. De opbrengst van de toeristenbelasting wordt integraal toegevoegd aan het Ondernemersfonds. Dat gebeurt met dezelfde voorwaarden als de overige voeding van het fonds (te weten 5.3% van de opbrengst van de ozb voor nietwoningen): overmaking geschiedt via een subsidiebeschikking (zodat het budgetrecht van de raad gerespecteerd wordt) en de eindvaststelling van de subsidie geschiedt op basis van berekening-achteraf van de reële opbrengst. Met deze aanpak wordt de lijn van zelfregie en zelfbestuur voortgezet, die is ingezet met de komst van het Ondernemersfonds. Er is in voldoende mate aangetoond dat de stad deze zelfregie aankan. 7. Het Hoteloverleg krijgt een trekkingsrecht op het Ondernemersfonds ter grootte van de opbrengst van de toeristenbelasting. Het Hoteloverleg verplicht zich gedurende drie jaar om het trekkingsrecht te besteden aan de activiteiten van Leiden Marketing. Na drie jaar verdwijnt deze verplichting. Dat betekent dat Leiden Marketing drie jaar heeft om als gezaghebbende plannenmaker en uitvoerder het vertrouwen van ondernemend Leiden te verwerven. Er is voldoende vertrouwen dat het Hoteloverleg het trekkingsrecht zal benutten voor investeringen in de ‘lange termijn marketing’ van de stad op basis van een bundeling van belangen. Door samenwerking met de andere partijen in het Ondernemersfonds is daarnaast de prikkel optimaal om slimme verbindingen te leggen met de activiteiten van alle andere ondernemersorganisaties in Leiden. Op basis van deze inhoudelijke lijn is de komende periode een uitwerking aan de orde. De rolverdeling daarbij is:  Het bestuur van Leiden Marketing neemt de omvorming van de organisatie ter hand conform de aanbevelingen uit hoofdstuk 11 van het rapport van maart 2012

6

 De Gemeente Leiden legt in een subsidiebeschikking de overdracht van de toeristenbelasting aan het Hoteloverleg vast. De gemeente beraadt zich daarenboven inhoudelijk op de ‘autonome’ bijdrage aan Leiden Marketing. Uitgangspunt daarbij is dat de gemeente als opdrachtgever optreedt en niet meer als bestuurlijk verantwoordelijke.  De gemeente en de andere partners regelen hun onderlinge verhouding – inclusief de inhoudelijke verwachtingen – in een convenant.

Leeswijzer Tenslotte de inhoud van de voorliggende rapportage. U treft in het eerste deel achtereenvolgens aan:  De evaluatie van de Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012 tussen Leiden Marketing en gemeente Leiden. Deze evaluatie is tot stand gekomen op grond van afspraken uit 2009. De tekst komt voor rekening van de opstellers (bureau Blaauwberg), maar rust op informatieverstrekking door de staf van Leiden Marketing. De voornaamste ‘adressant’ van deze evaluatie is de gemeenteraad, vanuit haar controlerende taak.  De brief waarmee het Hoteloverleg zijn zienswijze over de relatie tussen de toeristenbelasting en Leiden Marketing naar voren heeft gebracht. De brief is met name relevant als ‘voorbeschouwing’ op de aansturing van de opbrengst van de toeristenbelasting door het Hoteloverleg  Een ontwerp-convenant tussen de gemeente, het Hoteloverleg en andere partners. Deze tekst is een handreiking aan het komende overleg tussen die partijen ter uitwerking van de uitgesproken intenties en kan naar believen gewijzigd worden. Het tweede deel van deze documentatie bestaat uit het rapport uit maart 2012. U treft daarin aan:  Een inhoudelijke verkenning van citymarketing in de paragrafen 1 tot 4. Adressant is iedereen in Leiden die mee wil praten over city marketing.  Een reconstructie van de ‘institutionele’ voorgeschiedenis in de paragrafen 5 tot 10. Adressant is iedereen die betrokken ia bij de doorstart van Leiden Marketing en Centrummanagement.  Een ‘huiswerklijst’ in paragraaf 11. Adressant zijn de besturen van Leiden Marketing, het Centrummanagement en de overige ondernemersorganisaties die worden uitgenodigd tot intensivering van de samenwerking.  Een bijlage met een doorkijk naar een ‘welcoming program’, als mogelijke inzet van lange-termijn-marketing. Adressant is opnieuw iedereen die in Leiden over city marketing wil meepraten. Het is vooral een instrumenteel rapport geworden, zonder echte vergezichten. Daar waar we constateren dat er wel genoeg visies op stad en marketing bestaan en het tekort vooral zit op de convergentie, het bij elkaar brengen en operationeel krijgen van al die visies, ligt het niet voor de hand er zelf nog maar een visioen bovenop te leggen. We constateren dus dat Leiden toe is aan een identiteitsdebat, we gaan niet direct die identiteit omschrijven. In die zin is de bijlage over een ‘welcoming programma’ echt een bijlage: een kleine inhoudelijke toegift. Naar ons inzicht moet Leiden stoppen met z’n identiteit te zoeken in een mooie binnenstad, een kennisrijkdom of andere zaken die er al waren. Identiteit moet je steeds opnieuw uitvinden en elke bewoner moet zich uitgenodigd voelen om iets toe te

7

voegen. Leiden is een stad van passanten, van tijdelijke bewoners. Maar een kleine minderheid is vaste bewoner van de wieg tot het graf. De stad moet z’n kracht zoeken in het actief verwelkomen van steeds weet nieuwe tijdelijke bewoners uit binnen- en buitenland, hen tot actief burgerschap uitnodigen en hen ondersteunen in een zo groot mogelijke participatie in werk, onderwijs, cultuur en sport. Zodat ze bij hun vertrek als ambassadeurs aan de stad verbonden blijven. Wij danken de besturen van Centrummanagement Leiden en Leiden Marketing – en dan met name de heren Rene de Jong (interim-voorzitter Leiden Marketing), Frans Schohaus (voorzitter Centrummanagement), Sjaak Scheffer (bestuur Centrummanagement) en Bastiaan de Roo (Kamer van Koophandel) voor hun aansturing en hun actieve participatie in de gedachtenvorming in de periode tot maart 2012. Wij danken voormalig directeur John Kroes van Leiden Marketing en zijn collega’s voor de degelijke informatievoorziening, met name bij de evaluatie van de UVOK. Naast de reeds genoemde personen, danken we ook de leden van het Hoteloverleg, Ed van der Kraan (voorzitter van het Ondernemersfonds), wethouder Robert Strijk en zijn medewerkers Ronald Gerritsen en Kees de Mooy voor hun bijdrage aan de discussie sinds maart 2012. Zoal de aanhef van deze inleiding al aangaf: ‘soms gaan dingen sneller dan je denkt’. In korte tijd zijn vele seinen op groen gaan staan om ene gedoe doorstart te maken met de marketing van de stad.

Met uitzondering van de brief van het Hoteloverleg, komt alle tekst voor rekening van de samenstellers. Dat zijn Mariet Ewalts en ondergetekende, met bijdragen van Jeroen Bos en Janniek van de Looij.

Aart van Bochove Blaauwberg 9 september 2012

8

I-2

Evaluatie UVOK Leiden Marketing 2009-2012

9

Evaluatie UVOK Leiden Marketing 2009-2012

I-2

(31 juli 2012)

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

1. Visitor Centre Leiden

 Aantal bezoekers/herkomst  Klanttevredenheid hoogwaardig stedelijk bezoekerscentrum voor (inter)nationale gasten  Gastheerschap en informatievoorziening

De realisatie van het Visitor Centre Leiden is volledig uitgevoerd. In het eerste jaar heeft het VCL 123.000 bezoekers ontvangen die de dienstverlening van het personeel met een 7,5 gemiddeld beoordeelden. In 2011 is het aantal bezoekers gestegen naar 128.000. Eind juni 2012 stond de teller op 134.000 bezoekers. Dit is een stijging van 9%. De afkomst van de bezoekers is incidenteel onderzocht (zie bij 3 Sleutelfestivals).

Het aantal bezoekers van het VCL-loket is in 2012 is met 9% gestegen t.o.v. 2010. De kwaliteit van het Leidse gastheerschap en de informatievoorzieningsfunctie valt vooral goed af te lezen aan het aantal bezoekers van de website www.leiden.nl (zie onder 6), het gebruik van social media en bezoek aan festiviteiten. Digitale informatievoorziening neemt de laatste jaren een enorme vlucht. (Potentiële) bezoekers van Leiden weten dit virtuele loket steeds vaker te vinden.

  

In juli 2009 in bedrijf Feestelijke opening als promotiemoment Realisatie digitaal scherm

De digitale schermen zijn gerealiseerd en een deel van deze schermen is ook interactief. De films op de schermen zijn terug te vinden via de website en ook via YouTube. Daarnaast zijn schermen gerealiseerd op de zijmuur van het centrum, tegenover de uitgang van het Centraal Station. Mechandising met het logo van Leiden Stad van Ontdekkingen is te koop in de winkel.

2. ExpatCentre Leiden: Gericht op informatievoorziening en promotie aan in (de omgeving van) Leiden wonende expats

 

Subsidie Gemeente Na 2011 zonder subsidiebijdragen/ zelfstandig

In januari 2010 is het Expat Centre Leiden geopend. In de eerste twee jaar zijn per jaar 150 expats ontvangen. De eerste 6 maanden van 2012 staat de teller op 40 bezoekers. Dat betekent dat het aantal achterblijft op het gewenste streefcijfer van 300 bezoekers per jaar. Naast het fysieke loket zijn er contacten via email (240 x p/jr). Ook het Expat Centre verstrekt via (digitale) media informatie aan bezoekers: een welkomsmap met leaflets van bedrijven en (omgeving) Leiden, een verkorte Engelse versie van de Uitladder (1x p/w); organisatie van bijeenkomsten (cafe en social events, 3x p/j- 15 deelnemers), digitale nieuwsbrieven (6x p/jr voor 1200 adressen + 1600 adressen extra voor ESTEC/ESA- medewerkers), expatbeurs (1x p/j), expatmeetings voor HRM-managers van bedrijven die expats in dienst hebben (2x p/j) en via sponsorbijeenkomsten en activiteiten. De website www.expatcentreleiden.nl heeft een groeiend aantal

10

Een belangrijke reden voor het niet behalen van het streefcijfer lijkt het voortbestaan van andere expat centra in de omgeving van Leiden: ESTEC (Noordwijk – via min. Van Buitenlandse Zaken). Expats die ten noorden van Hoofddorp wonen gaan vrijwel altijd naar het Expat Centre in Amsterdam. Expats die ten zuiden van Leiden wonen gaan meestal naar het Expat Centre in Den Haag. Het Expat Centre zal voorlopig geen full-service status kunnen krijgen omdat het aantal aanvragen voor vergunningen ver onder de benodigde 500 ligt, die als eis geldt vanuit IND. Leiden Expat Centre kan zich dus alleen richten op de ‘zachte aspecten’ van het leven van een expat (administratieve- en inburgeringsvragen). In het lopende jaar 2012 zal verder onderzocht worden op welke aspecten het Expat Centre Leiden kan samenwerken met de andere expat centra en welke zaken

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

(unieke) bezoekers per jaar: 30.000. Het ExpatCentre heeft een rapport geschreven: ‘ Expatcentre Leiden: van opbouw naar uitbouw’ (april 2012) over mogelijke ontwikkelingsopties. Een aantal resultaten: Het ExpatCentre Leiden is geen full-service centrum omdat expats voor het verkrijgen van de verblijfsvergunning naar de IND moeten. Totaal aantal vergunningaanvragen: 90 in 2010 en 110 in 2011: 110. Ook moeten expats nog naar het gemeentehuis voor inschrijving in de gemeentelijke basisadministratie. Enquetes onder expats tonen dat van de 27 ondervraagden die een mening hadden over de kwaliteit, er 18 die kwaliteit met ‘goed’ of ‘zeer goed’ waardeerden (66% van de ondervraagden had geen mening). 47 van de 80 expats zijn bekend met het Expat Centre. Anderzijds blijkt hieruit dat een vrij grote groep (32 van de 80 ondervraagden) het Expatcentre (nog) niet te kennen.

in Leiden versterkt kunnen worden. Hiertoe heeft Leiden Marketing een rapport geschreven over toekomstopties voor het Expat Centre Leiden. Hier staat o.a. in vermeld dat de naam expat inmiddels verouderd is. Alternatieven zijn freemover, kenniswerker of international, waarbij de laatste de voorkeur lijkt te hebben. In de uitbouw-optie wordt o.a. geadviseerd de communicatie verder te professionaliseren door de huisstijl en informatievoorziening te koppelen aan de website van Leiden Marketing en daarnaast ook social media verder uit te bouwen.

De afspraak over de verzelfstandiging van het Expatcentre vanaf 1 januari 2012 is in overleg 1 jaar uitgesteld. Dat betekent dat de subsidie van het Agentschap.nl nog 1 jaar doorloopt.

3. Sleutelfestivals: Rembrandt Cultuurfestival Kennisfestival

 

2 jaarlijks terugkerend Van > 50.000 bezoekers in 2012 oplopend naar > 100.000 bezoekers

Cultuurfestival Het eerste jaar (2009) is het Cultuurfestival ondergebracht bij het Centrum Management Leiden onder de noemer Zomer in Leiden. Het jaar erop was het een gezamenlijk project tussen Leiden Marketing en Centrum Management Leiden. In 2011 is de Cultuurmaand Leiden georganiseerd door Leiden Marketing; een maand waarin Leiden als cultuurstad extra op de kaart werd gezet met daaronder verschillende culturele- evenementen en festivals. De vormgeving van het festival viel binnen het ONTDEK LEIDEN concept wat sinds 2009 is ontwikkeld. Het Cultuurfonds Leiden werd partner. Zo’n dertig evenementen en festivals werden onderdeel van de Cultuurmaand Leiden. Tevens heeft er een kwantitatief en kwalitatief onderzoek plaatsgevonden (i.s.m. de gemeente Leiden) die dient als nulmeting. Onderstaand een aantal resultaten uit de nulmeting: Doelstelling bezoekersaantallen: Voor aanvang is er samen met de evenementen organisaties een doelstelling geformuleerd om minimaal 25.000 bezoekers

11

Leiden Marketing heeft in 2011 zwaarder dan voorheen ingezet op cultuur in de Cultuurmaand Leiden. In 2009 en 2010 is gekozen om het Kennisfestival te laten onderbrengen bij de Stichting Key of Life onder de noemer Festival Key of Life, maar deze samenwerking is in 2011 weer beëindigd. In 2012 zal geen Kennisfestival georganiseerd worden. Een ton subsidie vervalt en de (onverwachtse) kosten voor het succesvolle evenement Serieus Request in 2011 vielen hoog uit. Toch lijkt de Kennisstad niet uit beeld, dankzij de initiatieven voor de Academische jaarprijs, De IG-Nobelprijs en de Wetenschapsdag. De festivals zijn in deze evaluatie-periode 1 keer georganiseerd en geëvalueerd. Het Kennisfestival trekt (naar alle waarschijnlijkheid) een heel ander publiek dan

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

te trekken. Uiteindelijk hebben in totaal ongeveer 34.000 bezoekers de verschillende evenementen bezocht. Kwalitatief onderzoek:  69% van kende de term Cultuurmaand Leiden  Eén van de belangrijkste communicatie uitingen was het programmaboekje. 25% heeft deze uiting gezien.  31% heeft het bezoek aan de Cultuurweken gecombineerd met horeca bezoek.  40% van de bezoekers woonden buiten Leiden  81% was hoger opgeleid (HBO en/of WO)  72% was vrouw  Gemiddelde Bestedingen Leidenaars: €16, niet Leidenaars: €35  Geschatte opbrengst lokale economie: €800.000  74% is van plan om Leiden vaker te bezoeken

dat van de Cultuurmaand en deze twee festivals zijn daarom lastig met elkaar te vergelijken. De gemeten aantallen moeten gezien worden als een nulmeting. Meer dan 100.000 bezoekers lijkt een te hoog streefcijfer te zijn voor dit type festival. Daarentegen bleek met een evenement als Serious Request dit streefcijfers ruimsschoots haalbaar!

In juni 2012 is dit festival opnieuw georganiseerd, onder de naam Cultuurweken Leiden. Daar heeft wederom een kwantitatief en kwalitatief onderzoek plaatsgevonden. In september 2012 zullen de resultaten van dit onderzoek beschikbaar zijn. Kennisfestival Leiden Marketing heeft in 2011 het concept Kennisfestival Leiden ontwikkeld. Een festival waarin evenementen en activiteiten centraal stonden die georganiseerd werden vanuit de Leidse Kennisinstellingen om Leiden als Kennisstad te profileren. Ook dit festival is aangesloten bij de ONTDEK LEIDEN-vormgeving. Het Kennisfestival (oktober 2011) had ongeveer 12.000 bezoekers. Het kwalitatief onderzoek wat heeft plaatsgevonden, heeft te weinig respondenten opgeleverd waardoor er geen representatieve onderzoeksresultaten vermeld kunnen worden.

Serious Request Serious Request 2011 was een evenement dat niet ‘gepland’ was, maar wel als kans werd gezien. Tijdens de week dat het Glazen Huis op de Beestenmarkt heeft gestaan, zijn er in totaal 330.000

12

De opzet van de Cultuurweken en het Kennisfestival heeft gezorgd voor een intensieve, positieve samenwerking (6070 man) tussen allerlei partners, waaronder musea maar ook ondernemers. Samen met kennispartners is Leiden Marketing betrokken bij overleg over de (strategische) koers en vast te stellen ijkpunten. Het streven is om in evenementen etc. kennis, cultuur en historie samen te brengen. Dat lijkt te lukken met het initiatief voor de Nacht van de Kunst.

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

bezoekers geweest, waarvan 190.000 unieke (75% komt van buiten Leiden) bezoekers zijn. Dit is overigens exclusief de bezoekers aan het eindfeest, wat door de politie wordt geschat op 12.500 tot 15.000 bezoekers. In één week tijd hebben deze bezoekers samen € 5.000.000 uitgegeven in de Leidse winkels en horeca. Van de 75% bezoekers die niet uit Leiden kwam, was 20% nog nooit in Leiden geweest, maar geeft 81% aan binnen een half jaar terug te keren. Ook raadt 84% een bezoek aan Leiden aan anderen aan. CityTraffic heeft de bezoekersaantallen gemeten aan de hand van unieke Bluetooth (GSM)-frequenties. In het Stationsgebied en op de Beestenmarkt waren nog geen meetpunten aangebracht. Deze zijn speciaal voor deze gelegenheid aangebracht. De Bluetooth-apparatuur meet het aantal passanten en kan onderscheid maken tussen unieke bezoekers en bezoekers die een tweede of derde keer langskomen. Naast deze grote festival zijn initiatieven genomen voor het instellen van de: - Academische Jaarprijs (okt. 2011 en okt. 2012) - IG-Nobelprijs (sept. 2012) - Wetenschapsdag ‘ontdekking gezocht’ (okt. 2011 en okt. 2012) - Nacht van de Kunst met 3 traditionele universiteitssteden (Leuven, Groningen en Leiden) – in 2013

4. Marketing Toeristische markt

 Participatie in samenwerkingsverband Federatie voor promotie steden en attracties ZuidHolland  Bijdrage projecten jaarlijks 10.000 euro

In 2009 is de directeur van Leiden Marketing toegetreden tot het bestuur van het Zuid-Hollands Bureau voor Toerisme. Daarnaast lift Leiden Marketing mee met acties van het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (NBTC), waaronder acties die Leiden onder de aandacht brengen. In de zomer van 2010 is er een publiciteitscampagne gestart op de in Nederland verblijvende toerist, waarbij radiospotjes, advertenties in landelijke en regionale bladen, reclamezuilen bij de ingang van de stad en schermen bij de McDonalds zijn ingezet om toeristen naar Leiden te lokken en het merk “Leiden Stad van Ontdekkingen” onder de aandacht te brengen (advertentie NRC 8x, Leidsch Dagblad, HDC media, zoals Haarlems Dagblad, LOS,

13

Leiden Marketing lijkt te profiteren van initiatieven en promotiemiddelen die worden ontwikkeld door het ZHBT. De provincie Zuid-Holland zal de subsidie op afzienbare termijn afbouwen tot nul. Dit betekent een einde aan gezamenlijke activiteiten zoals persnieuwsbrieven en persreizen. De samenwerking met de regiogemeenten is geïntensiveerd (Katwijk en Noordwijk). Dat blijkt uit de uitgave van de toeristische krant Beleef de Bollenstreek en de samenwerking met de Keukenhof. De samenwerking wordt verder geïntensiveerd. De relatie met NBTC levert informatie op over de

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

Witte Weekblad, LEVEN! en spotjes op Radio 1 en Radio 2. De pers wordt ingezet voor free publicity in bladen. Daarnaast zijn journalisten uitgenodigd om naar Leiden te komen en worden persreizen georganiseerd door het NBTC (met als resultaat artikelen in AD, ANWB-Kampioen, Uittip bij RTL-4, Nieuwsbrief Plusmagazine, programma Duitse TV-zender)

landelijke ontwikkelingen en trends op toeristisch gebied en is goed voor de relaties met de pers en zgn. ‘trade’. Vooral de acties en contacten op het terrein van congressen leveren resultaten op. Het zakelijk magazine is een succes. Er zijn structureel meer adverteerders waardoor de gids inmiddels kostendekkend geproduceerd wordt. Leiden Marketing heeft de afgelopen jaren bewust ingezet op toerisme uit het binnenland. Leiden is nog te onbekend in eigen land (zoals ook blijkt uit het rapport Beerda over het merk Leiden (zie bij 11 Effectmeting) .De buitenlandse toerist wordt via de vertaalde website www.leiden.nl, maar ook via beurzen en relatiedagen benaderd. (zie 2 Expat Centre)

Ook zijn toeristische brochures (op print) uitgekomen:  Museumfolder/plattegrond: i.s.m. Museumgroep Leiden, informatie over musea in Leiden, 200.000 expl., eenmalig in 2010  Stadsgids ONTDEK Leiden – oplage 50.000 expl., tweetalig over aanbod van musea, restaurants, winkels en uitgaan (2011 en 2012)  Zakelijk Magazine ONTDEK LEIDEN - oplage 15.000 expl. tweetalig, voor de Trademarkt (touroperators, touringcarondernemers) o.a. over congressen en zakelijke evenementen 2011 en 2012.  Toeristisch Magazine ONTDEK LEIDEN – oplage 10.000 expl., tweetalig, verspreiding buiten regio (2010/-2011)  Beleef de Bollenstreek 2x– oplage 100.000 + 200.000  Brochure- en posters ONTDEK winkelen in Leiden - oplage 150.000 Leiden Marketing heeft gekozen om samen met diverse partners deel te nemen aan een aantal specifieke beurzen om direct in contact te kunnen komen met de potentiële bezoeker. Er werd informatie meegegeven en door middel van een spel (sleutelspel) werden e-mailadressen verzameld om na afloop van de beurs door middel van een nieuwsbrief nog een keer in contact te kunnen komen met de potentiële bezoeker. Daarnaast heeft Leiden Marketing heeft deelgenomen aan de beurzen: Libelle Zomerweek (85.500 bezoekers) 50PlusBeurs (104.737 bezoekers) Samenwerking (stads)partners: in 2011 is een Winkelcampagne gestart samen met het Centrummanagement Leiden met als doel Leiden als winkelstad te promoten. Dit heeft geleid tot meer

14

Brandingscampagnes zijn moeilijk meetbaar. Wel zien we een stijging van het webbezoek tijdens de campagnes. In het rapport Beerda (zie ook 11. Effectmeting) komt naar voren dat de merkkracht van Leiden zich licht onder het gemiddelde bevindt, vanuit de optiek van de Nederlandse bevolking. Het merk Leiden mag dus nog sterker worden.

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

bezoek aan de website www.leiden.nl/winkelen. Er zijn regelmatig evaluaties met de (stads-)partners over activiteiten. Een voorbeeld hiervan is de keuze voor een winkelcampagne voor de laatste koopzondagen van de maand: het Verrassend Winkelweekend.

5. Marketing zakelijke markt en congressen





Deelname aan samenwerkingsproject voor internationale marketing van congressen ‘Mills & Minds’ LEIDEN MARKETING draagt per 1-1-2009 bij met 10.000 per jaar

Mills & Minds: in 2005 is in de provincie Zuid-Holland de bestuurlijke wens uitgesproken om de MICE-markt (meetingsincentives, conventions, exhibitions) gezamenlijk intensiever en gerichter internationaal te gaan stimuleren. Hiervoor is in 2007 de Stichting Mills & Minds in het leven geroepen. Participerende partijen zijn de Provincie Zuid-Holland, de steden Rotterdam, Delft, Den Haag, Leiden en Zoetermeer en de Kamers van Koophandel Den Haag en Rotterdam. De gedachte was dat de propositie van Leiden sterker zou worden als die gecombineerd wordt met andere proposities in de regio. De website zou de ‘doorverwijzer’ naar de steden en faciliteiten in de regio moeten zijn. Inmiddels (medio 2012) is de stichting officieel ontbonden vanwege geen of nauwelijks meetbare resultaten. Dit had o.a. te maken met het beperkte beschikbare budget. Inmiddels is besloten de stichting te laten ontbinden. Voor Leiden Marketing houdt dit in dat er een bedrag van € 4.130,- zal worden teruggestort t.b.v. de marketing van Leiden als congresstad. Samenwerkingen met (stads)partners De combinatie bereikbaarheid, historie, cultuur en wetenschap van Leiden maakt Leiden een aantrekkelijke bestemming voor bedrijven, verenigingen en organisaties die hun evenement in Leiden willen organiseren. Leiden Marketing heeft in 2010, 2011 en 2012 de nodige inspiratiedagen georganiseerd, o.a. voor doelgroepen die zakelijke evenementen organiseren. Internationale congresmarkt Leiden is de afgelopen periode fors gestegen op de ranking van de ICCA, in 2011 op plaats 234 t.o.v. 2010 toen Leiden nog op plek 309 stond. In de Nederlandse top 10 staat Leiden op een gedeelde e 8 plaats samen met Noordwijk. Deze stijging is mede te danken

15

De marketing van Leiden als stad voor congressen en zakelijke evenementen is vanuit het (vrijwel) niets opgebouwd. Langzamerhand is het vertrouwen in de activiteiten gegroeid. Zo dragen de partners financieel bij aan het zakelijk magazine. Citymarketing lijkt meer aan te slaan en vertrouwen te wekken dan regiomarketing (via het inmiddels opgeheven Mills & Minds-programma). De gerichte inzet op het zakelijk terrein van Leiden marketing is onder meer zichtbaar door een stijging van het bezoek op het zakelijke deel van de website. Het aantal congressen neemt toe en voor de komende jaren staat er al een aantal (inter-)nationale congressen gepland. De toename van het aantal zakelijke bezoekers wordt gemeten aan de hand van het aantal hotelbezoeken. Dat cijfer stijgt jaarlijks. De investeringen die Leiden Marketing in de eerste jaren heeft gedaan, leveren nu resultaat op. Deze inspanningen zijn gehonoreerd met de publieksprijs ‘meest invloedrijke eventpersoon 2011’ van Eventbranche. Leiden Marketing ontving deze prijs voor de ‘beste marketingsstunt van 2011’ en ‘omdat Leiden als zakelijke bestemming op de kaart en op diverse podia in de spotlights is gezet en Leiden Marketing letterlijk en figuurlijk een gezicht kreeg in de evenementen- en congresbranche’ aldus Eventbranche. Ervaringen met beurzen heeft geleerd dat deelname aan de beurs Event en Management Support relatief weinig

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

aan de samenwerking in de stad tussen locaties, hotels, overig bedrijfsleven en Leiden Marketing. De economische spin-off van internationale congressen voor de stad is enorm. De internationale congresdeelnemer besteedt gemiddeld € 344,- per dag. Ruim 70% hiervan komt terecht in de lokale economie.

oplevert (hoge kosten, te weinig bezoekers (uit de doelgroep) etc.) . De positieve ervaring met de samenwerking met een PCO heeft ertoe geleid dat meerder PCO’s zich hebben gemeld om met Leiden een partnership aan te gaan.

Zakelijk magazine Ontdek Leiden:  Zakelijk Magazine ONTDEK LEIDEN - oplage 15.000 expl. tweetalig, voor de Trademarkt (touroperators, touringcarondernemers) o.a. over congressen en zakelijke evenementen 2011 en 2012. Beurzen Op nationaal gebied zijn er maar een paar beurzen voor de zakelijke doelgroep. Deze beurzen zijn een uitgelezen mogelijkheid om de naamsbekendheid van Leiden als congresstad te verhogen, om de database uit te breiden en de verwachtingen van de organisatoren te leren kennen. Leiden Marketing heeft deelgenomen aan de beurzen: Event 2010 en 2011 ( ruim 11.000 bezoekers) Evenementcontact 2011 en 2012 ( 3.000 bezoekers) Management Support 2011 (3.000 bezoekers) Vakbladcampagne Leiden Marketing heeft diverse campagnes gevoerd in vaktijdschriften. De imago-printcampagne is ter profilering van de stad als kwaliteitsdestinatie voor zakelijke evenementen in de vakbladen.De campagne beslaat per uiting 4 of 6 pagina’s waarop verschillende partners en Leiden Marketing zich binnen het kader van congres- en evenementenstad profileren.

Samenwerking Congress by Design Naast beursdeelnames, advertentiecampagnes en het organiseren van inspiratiedagen is Leiden Marketing ook een samenwerking aangegaan met Congress by Design. Een gerenommeerde PCO (Professional Congres Organizer) met wie Leiden Marketing samenwerkt om meer internationale wetenschappelijke

16

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

associatiecongressen naar Leiden te halen.

6. (Digitale) informatievoorziening/stadsportal





Portal www.leiden.nl incl. levering van partneroverstijgende content Overname en verbetering VVV HR-site

In maart 2011 is de vernieuwde website van leiden.nl gelanceerd. De website is nu geheel in de Leiden, Stad van ontdekkingen-stijl en alle pijlers zijn vertegenwoordigd. De website is continu in ontwikkeling en er worden steeds nieuwe onderwerpen aan de website toegevoegd. De websites wordt regelmatig verbeterd dankzij feedback van mensen in- en uit Leiden. De nieuwste features zijn geïntegreerd met de sociale media en blogs. Leiden.nl fungeert inmiddels als de centrale Leiden-website (bijvoorbeeld voor de Verrassende Winkelweekenden van het Centrummanagement, Open Monumentendagen, de Leidse Loper en de Leidse Restaurantweek). Door middel van Google Adwords en zoekmachineoptimalisatie heeft Leiden Marketing een stap gezet in het steeds beter vindbaar maken van de website. Door toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen blijft de website up-to-date. De portal is in het Nederlands, Engels en Duits. Meerdere websites over Leiden zijn verder geïntegreerd en afgestemd, namelijk leiden.nl, de website van Leiden Congresstad en de VVV Leiden website. De content van leidsuitburo.nl wordt ingelezen op leiden.nl, zodat de toeristische agenda’s volledig overeenkomen. Alle websites van Leiden Marketing hebben inmiddels dezelfde gemeenschappelijke database die het uitgangspunt vormt voor de informatie voor bezoekers van leiden.nl en de mobiele website/app. Door deze database, van VVV Nederland, te gebruiken, zal binnenkort de content ook beschikbaar zijn op de websites van de VVV, Holland.com en het Uitburo. De website www.leiden.nl had in 2011 385.000 bezoekers uit 151 landen. De gebruikers bleven gemiddeld ruim 3 minuten op de website en bezochten gemiddeld 4,65 pagina’s. LEIDEN MARKETING is daarnaast ook verantwoordelijk voor de inhoud en het beheer van de website van het Expat Centre.

17

De samenvoeging van verschillende sites tot één portal is gelukt waarmee een eenduidig en makkelijk toegankelijk digitale informatievoorziening tot stand is gebracht. De website is een sterk middel gebleken om betrokken partijen te (ver)binden. Nieuwe metingen in de komende jaren kunnen laten zien welke ontwikkeling het gebruik van de website doormaakt. Luisteren naar gebruikers (o.a. bewoners aangesloten bij Stadslab) heeft de leesbaarheid verbeterd Het cijfer laat zien dat naast bezoekers van het VCL ook de digitale bezoekers (deels) meegeteld moeten worden bij de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening en informatievoorziening.

Activiteit

7. Museumpromotie

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009  

Doorontwikkeling nationale museummarketing en museumbezoek Doorontwikkeling progr. Museum & School + marketing

Resultaten

Evaluatie

Er zijn afspraken gemaakt over de uitvoering van de promotie van de museumgroep door Leiden Marketing: de Museumfolder (2010), de schermen, banieren op Leiden Centraal tijdens de Museumnacht en de website. Het aanbod van de musea maakt momenteel deel uit van de reguliere promotieactiviteiten van LEIDEN MARKETING. Folders en informatie over tentoonstellingen zijn te verkrijgen via het VCL.

De samenwerking tussen Leiden Marketing en de Museumgroep verliep zeker niet optimaal en bleef beperkt tot de hoogst noodzakelijke ondersteuning. De Museumgroep heeft eigen keuzes gemaakt en Leiden Marketing is waar mogelijk een samenwerking aangegaan met individuele musea.

Het programma Museum & School is al vanaf 2009 ondergebracht bij de Museumgroep en valt niet onder de verantwoordelijkheid van Leiden Marketing. Dit onderdeel is dus door de Museumgroep uitgevoerd.

8. Digitale informatie voorziening (vervolg)     



Gebruik huisstijl/logo door alle stadspartners Informatiezuilen/mobiele  telefonie Continueren deelname aan uitburo.nl  Digitale nieuwsbrief Onderzoek stadskrant

  

Content pilot doel: experimenteren/leren welke info op welke wijze geplaatst moet worden op digitale scherm(en) VCL Huisstijl ontwikkelen en gebruik stimuleren/ controleren Onderzoek strategische locaties informatiezuilen/ mobiele telefonie (voor stadsinfo/routes en/of wandelingen (en keuze en beheer). www.uitburo.nl: landelijk en aansluiting alle cultuurleveranciers en ticketing services digitale nieuwsbrief: extern bezoekers en intern de zakelijke partners over voortgang LEIDEN MARKETING

De insteek van de schermen in het VCL was om extra inkomsten te genereren, maar het animo om (betaald) filmpjes te tonen op de schermen, ontbreekt. De contentmanager zet de agenda (tentoonstellingen, komende evenementen, voorstellingen in de theaters) op de schermen en daarnaast ook op leiden.nl, YouTube, social media en de busjes van de Haagweg. Daar waar het gebruik van de huisstijl in 2010 nog niet door alle stadspartners werd toegepast, lijkt dit in 2011 vrijwel geheel te lukken. De partners zijn op het belang van het gebruik van de huisstijl aangesproken. Iedereen die betrokken is, gebruikt het Leiden, Stad van ontdekkingen-logo. Mobiele telefonie is ingezet, er is een mobiele website en app geïntroduceerd en social media is ingezet. Cijfers: mobiele website www.leiden.nl: 15.000 unieke bezoekers, app: 4.000 downloads, Facebook: 1.070 ‘likes’, Twitter: 1.300 volgers. Sociale media worden ook gebruikt om studenten te betrekken bij initiatieven in de stad, zoals de organisatie van Serious Request/Glazen Huis. De PDA-wandelroutes zijn in ontwikkeling en er komen steeds meer bij. In samenwerking met de gemeente wordt gewerkt aan een parkeermodule, waarbij alle parkeerplaatsen ook te vinden zijn via Leiden mobiel en hoeveel er vrij zijn.

18

Het programma Museum & School kan niet in deze evaluatie worden meegenomen omdat de Museumgroep dit programma zelf ontwikkeld.

De digitale informatievoorziening is sterk in opkomst in vergelijking met de meer traditionele mondelinge en papieren informatievoorziening. Informatie op schermen lijkt geschikt als aanvulling en eyecatcher. De huisstijl is inmiddels herkenbaar en lijkt als vanzelfsprekend toegepast te worden. De stadspartners kunnen, nóg meer dan tot nu toe gebeurt, het logo ‘Leiden stad van ontdekkingen’ inzetten bij hun communicatie. Zoals al eerder aangegeven: aansluiting bij de portal betekent ook aansluiting bij de huisstijl. E.e.a. versterkt elkaar en de combinatie met 2 andere sterke logo’s maakt de herkenbaarheid groter. De Digitale informatievoorziening is up-to-date en voortdurend in ontwikkeling. Vooral jongeren worden hiermee bereikt. Een ander voordeel is dat op deze manier de belangstelling voor activiteiten en de stad goed gemonitored kunnen worden. Digitale nieuwsbrieven en informatievoorziening via websites en mobiele telefonie etc. lijkt effectief en haalbaar en zorgen voor extra traffic naar de website. Hoewel een nieuwe stadskrant nog niet haalbaar is

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009  nieuwe stadskrant: (onderzoek haalbaarheid/doelgroepen)

Resultaten

Evaluatie

De deelname aan www.uitburo.nl is doorgezet. Tweewekelijks wordt via het Leids Uitburo een digitale nieuwsbrief verstuurd met daarin het culturele aanbod in Leiden (3.400 abonnees). Ook wordt (in samenwerking met het Cultuurfonds en de kunstinstellingen) een maandelijkse Uitladder voor Leiden uitgebracht (15.000-30.000 exemplaren). De nieuwsbrief van LEIDEN MARKETING is in 2009 gestart. Het is inmiddels een digitale nieuwsbrief die periodiek zowel in- als extern wordt verspreid. Daarnaast is er nog periodiek een nieuwsbrief voor de zakelijke markt. Hier staan alle resultaten in.

gebleken is er wel succes geboekt met de krant ‘Leidse Styl’. Er is geen officiële evaluatie uitgevoerd maar tot op heden zijn er enkel positieve reacties binnen gekomen. Ticketing services verdient nog verder aandacht. Interessant is te weten in hoeverre andere vergelijkbare steden dit hebben ontwikkeld. (Breda). De kosten lijken op dit moment hoger te zijn dan wat het op moet gaan leveren. Het project zit nu nog in onderzoeksfase

HDC media had in 2010 het initiatief genomen om voorstellen te ontwikkelen in het kader van het onderzoek naar de stadskrant. Inmiddels blijkt een stadskrant voor de stadspartners nog ‘een brug te ver’ . In de toekomst lijkt een digitale krant mogelijk – dit vraagt nog om verder onderzoek. Wel heeft LEIDEN MARKETING i.s.m. een aantal stadspartners (Stadslab, LEIDEN MARKETING, cultuurfonds en studenten etc.) het blad Leidse Styl uitgegeven (dec. 2011). Hierin staat een overzicht van activiteiten van het afgelopen jaar en het blad beschrijft een aantal higlights van de Leidse kunst, cultuur, en wetenschap. In de toekomst moet deze krant meer ruimte gaan bieden voor bedrijven. In 2012 wordt dit project weer voortgezet (en evt. daarna in het Engels worden uitgebracht).. Ticketingservice: het VCL is een zogenaamd “VVV Ticketpoint” en heeft kaartverkoop via Eventim, een landelijk contract afgesloten met VVV Nederland. Ongeveer drie jaar geleden was het Leids Uitburo/Stadspodia op zoek naar een nieuw ticketing systeem. Destijds was Eventim ook in beeld, maar is uiteindelijk de keus gevallen op een ander systeem. Dit betekent dat er nog geen koppeling mogelijk is tussen kaartverkoop Stadspodia en VCL.

9. Promotie van 10 Leidse ontdekkingen in het



Verhaal van Leiden adhv 10 ontdekkingen (hoogleraar

Leiden Marketing is niet bij dit project betrokken. Dit is een project van Museumgroep Leiden i.s.m. gemeente Leiden en Professor van Raan. De promotie is momenteel in handen van de

19

Voor wat betreft de evaluatie van deze activiteit wordt m verwezen naar de Museumgroep als verantwoordelijke voor de uitvoering.

Activiteit

kader van Leiden, stad van ontdekkingen

10. Zichtbaar en te gebruiken in de stad       

Promotieclip Promotionele doeken in de stadionshal en in de stad Genereer (toekomstige) ideeën voor banieren Ontwikkeling van (digitale) citycard Ontwikkeling after-sales middelen Onderzoek PDA tochten Voorstel uitbrengen voor toepassing van het merkkader op de Leidse Loper

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009 Van Raan) evt. te gebruiken in Kennisfestival. 

Leiden Press als internationale hoogwaardige leidse infovoorziening voor hoogopgeleide kenniswerker

 

Positionering Leiden Over activiteiten in de stad



Digitale toegang tot activiteiten in de stad



En inzet moderne infotechnieken  Huisstijl op de Leidse loper

Resultaten

Evaluatie

museumgroep en de uitwerking zal worden meegenomen bij de website Leiden.nl. De realisatie Leiden Press is momenteel, net als het onderzoek naar de stadskrant, in handen van HDC media. Leiden Marketing heeft het blad Leidse Styl uitgegeven (dec. 2011). De nieuwsbrief van LEIDEN MARKETING is in 2009 gestart. Het is inmiddels een digitale nieuwsbrief die periodiek zowel in- als extern wordt verspreid ) (zie ook bij 8: digitale informatievoorziening).

In 2011 is er een promotieclip gemaakt ten behoeve van Serious Request/ Glazen Huis. In 2012 is er een algemene clip gemaakt i.s.m. de KvK en het Cultuurfonds (en geplaatst op www.leiden.nl ) Het project met doeken in de stationshal: in de stationshal hangen banieren van de NS, hier heeft LEIDEN MARKETING geen zeggenschap over. Wel heeft LEIDEN MARKETING aan de zijkant van de muur (t.o. de ingang van het CS-Leiden) doeken gehangen over Leiden.Deze worden meestal afgenomen door de stadspartners.

De stad Leiden is op allerlei manieren herkenbaar en zichtbaar: via het loket en de winkel, op schermen, banieren, op film, als merk en via souvenirs..... De (activiteiten in de) stad is ook te vinden: via kranten, nieuwsbrieven, op de website en via social media/mobiele telefonie en via de PDA. De citycard vraagt nog om aandacht voor verdere ontwikkeling.

De uiterlijke vorm van de citycard is ontworpen, maar de daadwerkelijke invulling van deze card moet nog door de stadspartners worden afgesproken. De after-sales middelen: merchandising artikelen zijn met de komst van het VCL ontwikkeld en in de winkel te koop. De PDA-toepassingen zijn steeds in ontwikkeling. Alle voorzieningen in de stad zouden hiermee gemakkelijk te vinden moeten zijn. Ook komen er wandelroutes bij. Het merkkader is ontwikkeld en de bewegwijzering in de stad is afgerond.

11. Effectmeting

 Jaarlijkse meting en

In 2010 brachten 1.063.000 bezoekers in totaal 2.383.000

20

In overleg met de gemeentelijke dienst BOA zijn in 2011

Activiteit

Leiden Marketing

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009 ontwikkeling kengetallen + intepretatie  Onderzoek: exploitatie en beheer van de portal informatiebank  Uitgevoerde projecten  Aantal bezoekers VCL  Marktonderzoek bekendheid Leiden  Aansluiten bij indicatoren van Progr. Eco & toerisme Binnenstad. (aantal bezoekers en bezoeken aan Leiden)  aantal hotelovernachtingen,  bestedingen per bezoeker  gem. aantal uitgevoerde activiteiten  10% meer bezoekers> dan in 2007 = (was: 955.000 bezoekers/2,2 dagen/2.1 miljoen bezoeken)  10% meer bestedingen dan in 2007 = €44 in 2012  10% meer hotelovernachtingen dan in 2007

Resultaten

Evaluatie

bezoeken aan Leiden. In 2009 was dit respectievelijk 996.000 en 2.174.000. Deze cijfers van het Continu Vakantie Onderzoek (CVO) laten zien dat er in 2010 dus 9,6% meer bezoeken aan Leiden zijn gebracht te opzichte van 2009, terwijl er landelijk gezien juist een daling is gemeten van 3,8% over ditzelfde jaar. Hetzelfde onderzoek laat zien dat in 2011 minder bezoekers naar Leiden zijn gekomen.

enquêtes uitgevoerd en bij het VCL zijn enerzijds het aantal bezoekers gemeten en anderzijds is de waardering van de diensten door de bezoekers onderzocht.

Uit andere tellingen blijkt dat in 2011 het aandeel zakelijke/internationale) hotelbezoekers flink toegenomen maar deze gegevens worden niet in het CVO panelonderzoek meegenomen. Het gaat volgens het CVO om 22% minder bezoeken ten opzichte van 2010 en gemeten ten opzichte van 2008 is er sprake van een daling van 16% in Leiden. Ook steden als Breda, Den Haag, Arnhem, Leeuwarden en Hoorn kennen een dergelijke daling in drie jaar. De cijfers lijken elkaar tegen te spreken maar dit lijkt te maken te hebben met het feit dat het CVO een panelonderzoek is en uitkomsten berekent op basis van streekproefonderzoek met een zekere marge rond de uitkomsten. Ook het museumbezoek is volgens dit onderzoek afgenomen, maar volgens de Leidse musea is er in 2011 juist sprake van een stijging met 113.00 bezoekers ten opzichte van 2010. Het aantal hotelovernachtingen wordt geteld n.a.v. de toeristenbelasting. Het aantal overnachtingen stijgt langzaam en gestaag sinds 2001 maar blijft nog wel onder de 200.000 in het jaar 2009. Voor 2010/2011 zijn de cijfers nog niet ontvangen (van de Gemeente). De verwachting is dat er sprake is van een sterkere stijging omdat het aantal zoekopdrachten 5x toenam ten opzichte van 2010 op de populaire internationale hotelboekingssite Hotels.com.(‘...Leiden snelst stijgende bestemming van 2011…’) In 2011 en 2012 zijn via de digitale mogelijkheden (websites en sociale media) betrouwbare cijfers verzameld. Zo is ook onderzoek verricht naar de afkomst van de bezoekers van Serious Request en de Cultuurweken.

21

Leiden Marketing heeft de afgelopen 2 jaar effecten en resultaten gemonitored, maar over het algemeen moeten de verzamelde cijfers als nul-metingen gezien worden. Het is belangrijk om meer inzicht te ontwikkelen in voor Leiden belangrijke indicatoren en kengetallen. Zo is bijvoorbeeld het aantal hotelovernachtingen een belangrijke indicator voor Leiden: zakelijke toeristen geven vaak meer geld uit (>€300 p/d) dan dagtoeristen (< €40 euro p/d). Het is ook belangrijk om de huidige (neergaande) economische situatie in het oog te houden. Leiden stond als het gaat om de cultuurindex in 2011 op e de 4 plaats in de rangorde van de 50 grootste gemeenten in Nederland. De cultuurindex gaat over de omvang en diversiteit van het culturele aanbod (volgens de Atlas van 50 gemeenten in Nederland, 2012) Leiden – zoals blijkt uit het merkenanalyse-onderzoek – e staat op de merkkrachtrangorde op de 13 plaats van de 21 grootste Nederlandse steden. De waardering van Leiden is conform het landelijk gemiddelde; bekendheid en binding scoren een fractie lager. Leiden Marketing kan zich de komende jaren o.a. op deze aandachtspunten richten om een grotere naamsbekendheid te verwerven en nog meer (zakelijke) bezoekers langer aan zich te binden met hogere dagbestedingen. Maar meer nog dan het aantrekken van meer bezoekers en toeristische promotie van de stad gaat het in de komende jaren om het aantrekkelijk en gastvrij maken van de stad voor decision makers en (internationale) bedrijven en kenniswerkers! Kortom: om citymarketing.

Activiteit

Aandachtspunten en afspraken uit UVOK 2009

Resultaten

Evaluatie

Het Expat Centre heeft een onderzoek uitgevoerd naar de ontwikkeling van het centrum en daarmee de waardering en naamsbekendheid onderzocht. Leiden Marketing heeft een Leiden-imago-onderzoek laten uitvoeren door het onderzoeksbureau Hendrik Beerda – brand consultancy (dec. 2011). Enkele conclusies: de merkkracht van Leiden bevindt zich licht onder het gemiddelde vanuit de optiek van de Nederlandse bevolking, maar net boven het gemiddelde wanneer het merk Leiden beoordeeld wordt door de eigen bevolking. De merkkracht van Leiden is relatief hoog bij de beter opgeleiden en mensen met een bovenmodaal inkomen. Leiden presenteert zowel bij de Nederlandse bevolking als bij de eigen inwoners sterk als het gaat om de beoordeling van de architectuur/gebouwen en de aanwezigheid van goede musea, het winkelaanbod is relatief zwak. Leiden wordt als een sympathiek en relatief uniek merk beoordeeld. Op de belangrijkste persoonlijkheidsdimensie ‘spannend’ kan de positie echter worden verbeterd. Een van de aanbevelingen luidt: Het is zaak om de relatief hoge beoordeling van Leiden als uniek en sympathiek merk goed te onderhouden en deze belangrijk de persoonlijkheidselementen verder in Nederland onder de aandacht te brengen.

22

I-3

Brief Wethouder Strijk 30 mei 2012

Wethouder Robert Strijk Gemeente Leiden Postbus 9100 2300 PC LEIDEN Email: [email protected]

Leiden, 30 mei 2012

Geachte heer Strijk, Op 22 maart 2012 heeft de raadscommissie zich gebogen over het collegevoorstel om de opbrengst van de toeristenbelasting in het vervolg in z’n geheel ten goede te laten komen aan Leiden Marketing. We hebben met plezier vastgesteld dat de raad dit voorstel volgt. Zoals u weet hebben we vanuit het Hoteloverleg tijdens de vergadering ervoor gepleit om de toeristenbelasting niet langer te zien als een algemeen dekkingsmiddel van de gemeente, maar als een langs publieke weg opgehaalde private bijdrage aan de citymarketing. We hebben er een pleidooi aan verbonden om de besteding van de toeristenbelasting voortaan aan de hoteliers en hun private partners over te laten, binnen door de gemeente te accorderen randvoorwaarden. We hebben vastgesteld dat de raadscommissie ons pleidooi heeft overgenomen, mede naar aanleiding van het voorbeeld van het Leidse ondernemersfonds. Dat draait al sinds 2005 probleemloos volgens de formule ‘voor en door ondernemers’. Zowel de manier waarop de ondernemers dit fonds gebruiken als de kwaliteit van de bestedingen zijn van dien aard, dat de gemeenteraad overtuigd is van deze formule. De eigen financiële positie van de ondernemers heeft bovendien geleid tot een veel sterkere en minder vrijblijvende samenwerking tussen ondernemers en gemeente. Het centrummanagement en de Stichting Leiden Science Park zijn daar twee voorbeelden van. De raad heeft u uitgenodigd om met een voorstel te komen voor vormgeving van het beginsel ‘voor en door ondernemers’ als het gaat om de toeristenbelasting. We dragen daar in deze brief de uitgangspunten voor aan. We voeren in het Hoteloverleg het gesprek over onze bijdrage mede aan de hand van een rapport, gemaakt in opdracht van het Centrummanagement en Leiden Marketing. We verwachten dat de besturen van beide organisaties dat rapport binnenkort voor discussie zullen prijsgeven. Het rapport stelt vast dat er een zekere ‘hype’ geweest is in de citymarketing. Heel veel steden zijn er mee 23

begonnen, soms wat ondoordacht. Er zijn te hoge verwachtingen geweest over korte termijn successen, er is te weinig continuïteit geweest en op veel plaatsen is teveel bestuurlijke en te weinig ondernemende bemoeienis geweest. Nu de ontnuchtering aanbreekt, keren veel steden op hun schreden terug en schalen de citymarketing weer af tot een eenvoudige promotiecampagne. Daar staan steden tegenover die juist aan een doorstart toe zijn. Het rapport draagt met name inspiratie aan vanuit Groningen, Eindhoven en Amsterdam. Het rapport spreekt de ambitie uit om ons niet te spiegelen aan de afschalers, maar juist aan de ‘leading practices’. Leiden heeft het nodige in huis en kan binnen enkele jaren zelf uitgroeien tot een dergelijke ‘leading practice’.

Het rapport markeert het verschil tussen promotie en marketing als een kwestie van doelgroepen: promotie richt zich op bewoners en bezoekers in hun rol als consument. Marketing richt zich op bewoners, bezoekers, bedrijven en potentiële inwoners als ‘decision makers’. Met marketing beogen steden om op de langere termijn de opinie- en besluitvorming te beïnvloeden van voor hen belangrijke spelers. In het Leidse geval zijn dat bijvoorbeeld de aspirant-studenten. De oriëntatie op toekomstige studiesteden begint al op 16- of 17-jarige leeftijd. Leiden moet zich al op die groep richten in het kader van studentenmarketing. Het kan dan nog tien jaar duren voordat deze studenten koopkrachtige bewoners van de stad worden. Dat is het lange termijn perspectief dat citymarketing nodig heeft.

We komen tot de volgende uitgangspunten. 1. Het beginsel ‘voor en door ondernemers’ geldt voor dat deel van Leiden Marketing, dat met de opbrengst van de toeristenbelasting wordt gefinancierd. Voor andere geldstromen – van de universiteit, Rabobank, andere sponsors, gemeente – geldt natuurlijk veel meer het beginsel dat zij als opdrachtgever of stakeholder invloed moeten kunnen laten gelden op de activiteiten. 2. Het Hoteloverleg ziet marketing als een investering in de toekomst. Het gaat ons niet om het behalen van een hoge bezettingsgraad in het lopend seizoen – daar hebben we onze eigen promotiebudgetten voor. Het gaat ons wel om een gastvrij en gezond economisch klimaat op langere termijn. We verwachten geen enkel probleem in de samenwerking met andere partijen die dit doel delen. 3. Het Hoteloverleg ziet zichzelf ook niet als enige ‘erfgenaam’ van de toeristenbelasting. Het overgrote deel van de overnachtingen in Leiden is zakelijk van aard. Dat betekent dat de universiteit, het science park en het georganiseerde bedrijfsleven – met name de dienstverlening – net zo goed partij zijn in het meedenken over de citymarketing. 4. We zullen verder tot afstemming komen met het georganiseerde midden- en kleinbedrijf, met name in de figuur van het centrummanagement en andere ondernemersverenigingen. 5. We achten het niet wenselijk dat alle stakeholders in het bestuur van Leiden Marketing komen. Marketing is er per slot van rekening een economisch en niet een bestuurlijk fenomeen. We zijn voorstander van een onafhankelijk en deskundig bestuur van Leiden Marketing, dat een bijdrage kan leveren aan de professionalisering van de organisatie. We zullen onze visie op de marketingactiviteiten afstemmen met dat bestuur en met de andere stakeholders en verwachten van het bestuur een uitdagende eigen visie, waaraan de stakeholders zich kunnen scherpen.

24

6. We stellen ons voor dat de opbrengst van de toeristenbelasting aan de inkomstenkant van Leiden Marketing afzonderlijk zichtbaar wordt, maar niet aan de uitgavenkant. We zoeken immers zo veel mogelijk synergie en afstemming met andere financiers. Elke financier zal zijn eigen accenten willen zetten, maar het geheel moet stellig meer zijn dan de som der delen. Wel moeten in de rapportage de gemaakte afwegingen, inclusief de nog niet realiseerbare plannen, zichtbaar worden. 7. De hotels zullen als belangrijk financier een accent willen zetten bij congressen en andere activiteiten die het aantal overnachtingen ten goede komen. We begrijpen heel goed dat congressen en verblijfstoerisme gedijen op een brede basis van economische activiteiten. In die zin verwachten we een interessant gesprek met andere financiers, maar zeker geen belangenconflict. 8. De verantwoording over de besteding van de toeristenbelasting maakt in onze ogen dus deel uit van jaarrekening en jaarverslag. Mocht de gemeente daar een extra verantwoording boven op willen leggen, dan hebben we er een sterke voorkeur voor om dat niet te doen in de vorm van extra regels, maar in de vorm van inhoudelijke informatie en een inhoudelijke gedachtewisseling met college en raad. Wij verzoeken u instemming kenbaar te maken met de hoofdlijn van deze uitgangspunten. Wij zullen op basis van uw signaal contact opnemen met andere partijen die een financiële rol spelen in Leiden Marketing, zoals het ROC, de universiteit, de Rabobank en uw eigen medewerkers. En natuurlijk ook met de besturen van Leiden Marketing en het Centrummanagement, de eigenaren van het eerder genoemde rapport. Wij zullen dan trachten tot een gezamenlijk voorstel te komen voor een ‘governance structuur’ van Leiden Marketing, geijkt op het in bewerking zijnde rapport.

Tot een nader gesprek zijn wij natuurlijk bereid. Met vriendelijke groet,

Ronald Reichert Voorzitter Hoteloverleg Leiden & Regio

General Manager, Holiday Inn Leiden Postbus 9004, 2300 PA Leiden, Nederland Bezoekadres Haagse Schouwweg 10, Leiden T: +31(0) 71 53 55 501 | F: +31(0) 71 53 55 553 E: [email protected]

25

I-4

CONVENANT CITYMARKETING LEIDEN 2013-2016

Aanleiding De Gemeente Leiden en het bestuur van Leiden Marketing hebben kennis genomen van de rapportage ‘ONTDEK Citymarketing!’, gemaakt in opdracht van het Centrummanagement Leiden en Leiden Marketing, en van de daarin opgenomen evaluatie van de ‘Uitvoeringsovereenkomst Leiden Marketing 2009-2012’, gemaakt op verzoek van de Gemeente Leiden en in opdracht van Leiden Marketing. Zij delen de voornaamste evaluatieve conclusies uit deze rapportage, te weten: 1. Leiden Marketing heeft gewerkt onder een veelkoppige aansturing, op basis van soms zeer gedetailleerde afspraken, met een gefragmenteerd budget en met een onduidelijk verwachtingspatroon vanuit met name de economische omgeving als het gaat om de te verrichten taken. 2. Ondanks deze ingebouwde problemen, zijn de van te voren afgesproken prestaties in voldoende mate geleverd, is de steun voor Leiden Marketing onder Leidse bedrijven en kennisinstellingen op peil gebleven, is het draagvlak voor marketing activiteiten vergroot en zijn er aanwijzingen dat de positie van Leiden op de bezoekersmarkt versterkt is.

Overwegingen Bij het beoordelen van de situatie na het uitdienen van de Uitvoeringsovereenkomst spelen de volgende omstandigheden een rol: 3. De economische omslag die zich sinds 2009 heeft afgetekend, heeft eens te meer aangetoond dat steden en regio’s in veel gevallen op voet van concurrentie met elkaar staan. Ondanks een gunstige uitgangspositie – ligging, hoogopgeleide bevolking, goede kennisinfrastructuur – spreekt behoud van de lokale economische vitaliteit niet vanzelf. Citymarketing – begrepen als het op langere termijn werven en aan de stad binden van bezoekers, bewoners, bedrijven en ‘bollebozen’ – is, bij goed hanteren, een belangrijk instrument in de competitie tussen steden. Citymarketing is als uitdrukking van de lokale identiteit bovendien een goed instrument om bewoners bij het toeristisch, educatief en economisch wel en wee van hun stad te betrekken. 4. Het samenwerkingsklimaat in het Leidse bedrijfsleven is goed. Ondernemers uit de detailhandel,het midden- en kleinbedrijf, de bedrijventerreinen en de not for profit – waaronder de kennisinstellingen - weten elkaar goed te vinden en komen steeds vaker tot gezamenlijke acties. De ervaring met financieel zelfbeheer door ondernemers (ondernemersfonds) en met ondernemersgedrevenheid van bestedingen zijn eveneens goed.

26

5. De analyse van de ‘state of the art’ in de citymarketing in ‘ONTDEK Citymarketing!’ leidt tot heldere leereffecten, zoals: kies voor de lange termijn, verwar directe promotie op de korte termijn niet met reputatie-management op de langere termijn; blijf als overheid op afstand, kies voor de rol van ‘liefdevolle verwaarlozing’, laat de ‘lead’ aan private partijen, met name grote bedrijven en instellingen en ‘groot georganiseerde’ kleine bedrijven (verenigingen en allianties); maak zo veel mogelijk van de huidige bewoners en bedrijven tot ambassadeur van de stad; laat iedereen eigen activiteiten ontplooien, maar zorg als organisatie voor citymarketing wel voor conceptuele eenheid, biedt ondersteuning aan bij uitvoerende organisaties en houdt de regie. 6. De gemeenteraad heeft uitgesproken in te stemmen met het inzetten van de volledige opbrengst van de toeristenbelasting voor citymarketing. Daarmee ontstaat een directe relatie tussen het aantal overnachtingen en de financiering van de citymarketing. De gemeenteraad heeft voorts uitgesproken in te stemmen met een vergaande zeggenschap van het bedrijfsleven – in het bijzonder de hotels – over de opbrengst, naar analogie van de zelfsturing van een deel van de ozb-opbrengst door het ondernemersfonds. 7. Per brief van 30 mei 2012 heeft het Hoteloverleg aangegeven hoe het wil omspringen met deze nieuwe verantwoordelijkheid. De brief maakt duidelijk dat het aantal overnachtingen niet alleen het resultaat is van prestaties en marketing van de hotels, maar ook van alle partijen die Leiden voor bezoekers interessant maken: bedrijven, universiteit, science park, congressen, toeristische voorzieningen. De brief legt ook de intentie vast van de hotels om goed te letten op de belangen van de andere stakeholders en op de verbinding met de belangen van de stad op langere termijn.

Politieke conclusie De conclusie is dat het tijd is voor een goede doorstart, met als sleutelwoorden voor de aansturing: meer zelfsturing, verantwoordelijkheid aan ondernemers (inclusief de not for profit ondernemers), overheid op afstand. En als sleutelwoorden voor de inhoud: vier doelgroepen (bezoekers, bewoners, bedrijven, studenten en bollebozen), samenhang tussen korte termijn promotionele uitingen en lange termijn strategie; professionalisering; lange termijn ‘branding’ van de stad. De gemeente signaleert dat zelfsturing door ondernemers met belastinggeld en medeverantwoordelijkheid van (alle) ondernemers voor het vestigingsklimaat in de stad, begonnen is met het ondernemersfonds. De gemeente hecht er aan dat de doorstart van Leiden Marketing in deze lijn van zelfregie en medeverantwoordelijkheid wordt gezet en wil een verbinding leggen tussen Leiden Marketing en de verenigingen die hun financiële positie aan het ondernemersfonds ontlenen.

27

Kaderafspraken De Gemeente Leiden en het ondernemersfonds spreken het volgende af: 8. De opbrengst van de toeristenbelasting wordt volledig beschikbaar gesteld aan het ondernemersfonds volgens de met het fonds afgesproken bevoorschottingsystematiek. Er vindt naverrekening plaats op basis van de werkelijk gerealiseerde opbrengst. Het ondernemersfonds legt een weerstandsreserve aan om schommelingen in de opbrengst op te vangen, zoals het dat ook voor de eigen voeding (uit de ozb-opbrengst doet). 9. Het Hoteloverleg wordt een sectorale alliantie met trekkingsrecht binnen het ondernemersfonds, ter grootte van de opbrengst van de toeristenbelasting. Ondernemersfonds en Hoteloverleg zijn in de jaren 2013-2016 verplicht om de gelden te besteden via de stichting Leiden Marketing. 10. Het Hoteloverleg zet het trekkingsrecht in voor de lange termijn marketing, met een goed oog voor de verdienstructuur van de stad en voor de belangen van de partijen die de aantrekkingskracht van de stad voor hoogopgeleide bewoners, bedrijven en bezoekers bepalen: kennisinstellingen, bedrijven, culturele instellingen, winkels. Het Hoteloverleg maakt in de uitoefening van het trekkingsrecht gebruik van voorstellen ontwikkeld door de directie van Leiden Marketing. 11. Aan de drie samenstellende stichtingen van Leiden Marketing – de stichting Visitors Centre Leiden, de stichting Stadspartners en de stichting Leiden Congresstad – wordt in overweging gegeven om spoedig te fuseren, dan wel over te gaan tot oprichting van een koepel Stichting Citymarketing Leiden. 12. Medio-2015 vindt een evaluatie van deze constructie plaats. Mogelijke inzet van deze evaluatie is wijziging van de oormerking: niet meer de organisatie Leiden Marketing, maar de werksoort ‘citymarketing’ wordt dan het oormerk. Mocht het loslaten van de oormerking aan Leiden Marketing op enig moment inkrimping of ontbinding van de organisatie gaan betekenen, dat is dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de financiers. 13. Het ondernemersfonds zorgt in de jaren 2013-2016 in samenwerking met Leiden Marketing voor een gelijktijdige aanbieding van de twee jaarrekeningen. 14. De gemeente onthoudt zich van inhoudelijke bemoeienis met de besteding van de opbrengst van de toeristenbelasting. De gemeente behoudt het recht om op basis van de subsidieverordening in te grijpen, bij gebleken onrechtmatigheid of wanprestatie, zoals de gemeente dat recht ook heeft ten aanzien van het ondernemersfonds. 15. Het ondernemersfonds spant zich in om de activiteiten van Leiden Marketing te verankeren in en te verbinden met verwante acties van de verenigingen en allianties die een financiële positie aan het fonds ontlenen, waaronder het Centrummanagement, de winkeliersverenigingen en de verenigingen van ondernemers op de terreinen, inclusief het science park. Nevendoel van deze verankering is het terugdringen van het ‘freeriding’ 28

verschijnsel. De adviesraad van het fonds wordt gevraagd de opinievorming over citymarketing te faciliteren.

Operationele afspraken Gemeente Leiden, Leiden Marketing en ondernemersfonds delen voor de periode 2013-2016 de volgende uitgangspunten: 16. Zij ondersteunen het pleidooi uit ‘ONTDEK citymarketing!’ voor het versterken van de samenwerking tussen de organisaties van ondernemend Leiden door alle stafkrachten te laten opgaan in een ‘shared service centre’. De bestuurlijke pluriformiteit blijft behouden en hoort bij het beginselen van zelfsturing, participatie en pluriformiteit in het debat. Maar de informatie-uitwisseling, de onderlinge vervanging, de krachtenbundeling en de efficiency zijn ten zeerste gediend met de vorming van een gemeenschappelijke personeelspool. Dat betekent dat de staven van Leiden Marketing, het Centrummanagement en het ondernemersfonds in een pool komen. Binnen die pool is specialisatie nodig en mogelijk en de benamingen van fondsmanager, centrummanager en marketingdirecteur kunnen behouden blijven. Maar de telefoon wordt altijd opgenomen. Andere organisaties met formatieve posities zoals het Cultuurfonds, de stichting Topsport, de Bio Science Park Foundation en de Museumgroep worden van harte uitgenodigd om zich bij deze bundeling aan te sluiten. 17. De stichting Leiden Marketing krijgt voor de convenantperiode een compact bestuur, bestaande uit onafhankelijke deskundigen of bestuurders. Partijen die in financiële zin ‘founding father’ optreden – waaronder het Hoteloverleg (als eerstverantwoordelijke voor de toeristenbelasting), de Rabobank, de universiteit en het ROC – worden uitgenodigd tot een beraad van ‘founding fathers’ toe te treden. De taak van dit beraad is om een strategie voor de citymarketing uit te stippelen, trends te signaleren, continuïteit bewaken en uitwisseling en afstemming te bevorderen van de marketingstrategieën van afzonderlijke partijen. Het bestuur leidt uit het strategisch beraad een werkplan af. De mogelijkheid staat open om met ‘founding fathers’ servicepakketten af te spreken op maatwerkbasis. 18. De Gemeente Leiden zal met een eigen budget, los van de toeristenbelasting, bijdragen aan de financiering van Leiden Marketing. De gemeente zal geen afzonderlijke inhoudelijke afspraken maken met Leiden Marketing, maar deelnemen aan het ‘founding fathers’ beraad en langs die weg wensen kenbaar maken en samenhang toevoegen. Mede met het oog op de publieke verantwoording, let Leiden Marketing op transparantie in de samenstelling van het werkplan. Het werkplan wordt jaarlijks als openbaar stuk door het bestuur vastgesteld. 19. Leiden Marketing zal zich inspannen om, los van de verankering in ondernemend Leiden via het ondernemersfonds, een einde te maken aan de divergentie in het opinieklimaat over citymarketing door inhoudelijk vorm te geven aan het publieksdebat. De suggestie om daartoe te werken met een Vereniging Vrienden van Leiden Marketing wordt met belangstelling bekeken. 29

20. Leiden Marketing richt zich op de lange termijn marketing, zoals in ‘Ontdek Citymarketing!’ omschreven. Dat betekent dat Leiden Marketing zorg draagt voor conceptuele eenduidigheid in alle marketingacties vanuit de stad Leiden en alle partijen die zich willen manifesteren onder dat concept, bijstaat. Er kan daarbij onderscheid gemaakt worden tussen basisdienstverlening en advisering (gratis) en betaalde dienstverlening. Over de uitvoering van marketingactiviteiten worden per geval afspraken gemaakt: zelfdoen, uitbesteden dan wel overlaten aan anderen met regie-afspraken, of volledige co-productie. 21. Als symbool van de bereidheid om citymarketing als diepte-investering te zien, blijft de ‘Ontdek!-leader’ tenminste gedurende de convenantperiode in gebruik.

30

DEEL II - CENTRUMMANAGEMENT EN LEIDEN MARKETING IN EEN NIEUWE FASE RAPPORT OVER SAMENWERKING EN DOORONTWIKKELING

12 maart2012

31

II – 0

Intro

De afgelopen jaren is in veel steden ervaring opgedaan met citymarketing. Sommige steden hebben zich tot voorloper ontwikkeld en kunnen intussen bogen op een professionele marketing organisatie, met goede vertakkingen in het lokale bedrijfsleven. In andere steden is het gebleven bij het vouwen van een centraal concept – slogan, agendavoering en dergelijke – rondom bestaande promotieactiviteiten. Leiden zit ergens tussen beide uitersten in. Centrummanagement en Leiden Marketing zijn twee belangrijke spelers op dit terrein. Het zijn allebei organisaties met een beperkte capaciteit, maar met grote netwerken. Het gevoelen is dat de citymarketing in Leiden toe is aan een nieuwe impuls en aan een ‘doorontwikkeling’. Dat is op zich nieuws: er zijn ook steden waar ambities alweer worden teruggeschroefd. Dat is in Leiden niet het geval: Leiden kijkt meer naar de voorlopers dan naar de afschalers van ambities. Centrummanagement en Leiden Marketing hebben Blaauwberg gevraagd een discussienotitie op te stellen met een plan voor een doorontwikkeling. Daarbij is ook een mogelijke fusie van beide organisaties aan de orde. Voor het opstellen van de nu voor u liggende notitie zijn vier inspiratiebronnen gebruikt: 

Literatuur over citymarketing. Daaronder het recente boekje “Er gaat niets boven citymarketing” van Gertjan Hospers en materiaal uit andere steden.



Een korte blik op de jonge geschiedenis van zowel het binnenstadsmanagement als de stadsmarketing.



Een eerste mondelinge verkenning met een aantal woordvoerders van betrokken partijen, aangevuld met een raadpleging van Netty Buitelaar en Hermine Klein van Leiden Bio Sceince Park Foundation



Voor het slothoofdstuk: de toekomstvisie ‘Waterproef. Holland Rijnland langs de internationale meetlat’.

32

II – 1 CITYMARKETING: INHOUDELIJK OVERZICHT

II – 1.1 Opkomst van citymarketing

‘Citymarketing’ lijkt een Engels woord. Maar het is ene mooi voorbeeld van ‘Dunglish’: Nederlands Engels. Buiten Nederland heet het ‘placemarketing’. Goed vertaald zou het gaan om gebiedsmarketing of iets dergelijks. Maar het begrip citymarketing is ingeburgerd en wordt in Nederland zelfs gebruikt voor regio’s. Er is nog iets typisch Nederlands aan het begrip. De behoefte aan citymarketing heeft met de Nederlandse suburbanisering te maken: steeds meer mensen wonen in op elkaar lijkende voorsteden in plaats van in dorpsof stadskernen met een eigen identiteit. Ze zoeken naar een ‘sense of place’, een geografisch thuisgevoel. De kernsteden dragen dat niet meer vanzelf aan. De kernsteden lijken steeds meer op elkaar qua winkelaanbod, cultureel aanbod en straatbeeld. Dat bevordert het zoeken naar wat nu specifiek is voor die ene stad. De behoefte daaraan wordt dus niet alleen door bezoekers en de buitenwacht, maar ook door de eigen bewoners gevoeld. In de jonge en hoogopgeleide steden in de Randstad is dat zoeken naar een ‘sense of place’ misschien nog wel urgenter: Leiden is een passantenstad geworden. Mensen wonen er maar tijdelijk. Slechts een minderheid van de huidige inwoners is hier ook geboren en de grote meerderheid van de inwoners blijft hier niet tot aan z’n dood. Rekenkundig is de bevolking van Leiden in 16 jaar tijd volledig vervangen. Dan ga je vanzelf de vraag stellen: waar woon ik eigenlijk? Leiden grijpt in het verwoorden van die ‘sense of place’ vaak terug op de geschiedenis en de binnenstad. ‘Historie’ is een vast onderdeel van bijna elke stadsdefinitie. Maar dat is nog steeds niet erg specifiek. Van de 50 grotere gemeenten in Nederland hebben er omstreeks 20 een bezoekwaardige historische binnenstad. Dan tellen we Rotterdam niet mee. Tel je de kleinere steden mee (Harderwijk, Doesburg, Zierikzee, de Friese steden) dan komen er nog eens 30 bij, die stuk voor stuk het potentieel voor een stedentrip hebben. Een flink deel van die steden claimt uitzonderlijk mooi te zijn (Leiden, Utrecht, Amsterdam, Maastricht, Hoorn, Enkhuizen, Doesburg, Harlingen, Den Bosch, Breda). Al die steden willen een historisch verhaal vertellen en met dat verhaal bezoekers aan zich binden.

33

Met ‘kennis en cultuur’ maken we het Leidse ‘thuisgevoel’ iets specifieker. Maar ook dat is nog een algemeen verhaal. Utrecht hanteert hetzelfde woordkoppel op identieke wijze als Leiden. En buiten deze twee heeft het woordkoppel een dragende functie in de marketing van onder meer Kampen, Delft, Dordrecht, Arnhem, Parkstad Limburg, Rotterdam, Haarlem en Den Haag. Met ‘Stad van ontdekkingen’ heeft Leiden een unieke slogan, maar dat is nog geen identiteit. Het inhoudelijk debat over Leiden zal nog wel even voortduren. Weinig steden zijn in amper een kwart eeuw zo snel veranderd als Leiden. En met al die passanten in de stad, is de neiging wel erg groot om steeds weer opnieuw uit te vinden waar Leiden over gaat. Voor de citymarketing van Leiden is dat zowel een bonus als een handicap. Het is een bonus, omdat er een gelegenheid is om het ontwikkelen van een stadsidentiteit en het organiseren van citymarketing te laten samenvallen. En het is een handicap, omdat het lastig is een boodschap uit te zenden wanneer je steeds blijft discussiëren wat die boodschap eigenlijk is. Er leven bij de gemeente, de ondernemersverenigingen, zzp-netwerken, Stadslab, kennisinstellingen en individuele bewoners zeer uiteenlopende ‘stadsbeelden’. Tegelijkertijd is het ook de uitdaging: citymarketing dwingt Leiden na te denken over wat de identiteit van de stad eigenlijk is. Daar zal op den duur vast een zelfbeeld uit komen dat qua stevigheid vergelijkbaar is met dat van Amsterdam, Groningen of Maastricht. Maar zover is het nu nog niet. Zwart-wit gezegd: de directeur citymarketing in Amsterdam moet vooral een goede campagnevoerder zijn, want de vraag wat er verteld gaat worden, is wel ongeveer beantwoord. De directeur citymarketing in Leiden moet behalve campagnevoeren, ook goed een discussie over de boodschap kunnen leiden en tijdig van conclusies kunnen voorzien, want het verhaal ligt nog niet vast.

34

II – 1.2 Citymarketing valt niet samen met promotie

Een al lang bestaande vorm van citymarketing is de gebiedsgewijze promotie van het winkelbedrijf. Die bestaat al sinds winkeliers verenigingen en andere collectieven zijn gaan oprichten om groepsgewijs bezoekers naar hun zaken te halen. Na verloop van tijd kan de behoefte ontstaan om als stad niet alleen winkelend publiek aan te trekken, maar ook op meer abstracte waarden te appelleren en een duurzame positie als centrum van bedrijvigheid te verwerven. Zo is het in Groningen gegaan: de Groninger City Club was aanjager voor de stadsbrede marketing. In Leiden ging het iets diffuser, maar ook hier was sprake van een volgtijdelijkheid: het centrummanagement is een stuk ouder dan Leiden Marketing. Analytisch kunnen we de volgende wordingsstappen onderscheiden: a.

Winkeliers besluiten om, naast individuele promotie, over te gaan tot collectieve promotie en daartoe verenigingen of andere collectieven op te richten en te financieren, teneinde gezamenlijk meer bezoekers te trekken.

b.

De collectieve promotie van winkeliers wordt versterkt met horecaondernemers en cultuur, nog steeds gericht op het trekken van meer bezoekers. Het wordt gebiedspromotie.

c.

De doelgroep van de gebiedspromotie wordt verbreed naar werkenden in het gebied en naar bewoners. Het gaat niet alleen meer om gebiedspromotie, maar ook om belangenbehartiging en om het scheppen van mogelijkheden tot participatie en betrokkenheid. In Leiden is dat het centrummanagement geworden.

d.

Gebiedspromotie wordt stadspromotie, gericht op bezoekers

e.

Stadspromotie gaat zich richten op twee of meer van de vier b’s: bewoners, bezoekers, bedrijven en ‘bollebozen’ (mensen met educatief, financieel of intellectueel kapitaal die welkom zijn om wat voor relatie ook maar met de stad te leggen). Zo op een rijtje gezet, lijkt er een natuurlijke lijn te lopen van de eerste straatvereniging in een winkelgebied naar integrale citymarketing. Maar in de praktijk is het een proces vol spanningen. Maar weinig mensen en activiteiten kunnen ‘meegroeien’ met het hele proces. Veel mensen en activiteiten blijven hangen in hun eigen fase en raken de aansluiting kwijt op het om hen heen ontstane grotere verband. De Leidse lakenfeesten en de organisatie die er achter zit, waren ooit de vlaggendragers van de collectieve organisatie in de stad. Maar het landschap van evenementen en

35

promotieactiviteiten is zo gevarieerd geworden, dat de Lakenfeesten nu naar een nieuwe positie moeten zoeken. We zien dat ook in de wederzijdse appreciatie tussen de ‘achterbannen’ van het centrummanagement en Leiden Marketing terug. De ‘achterban’ van het centrummanagement voelt zich in relatie tot Leiden Marketing als ‘de winkeliertjes’. Het Witte Weekblad is voor hen veel relevanter dan de Volkskrant. En Leiden Marketing is intussen bezig met ‘hoge cultuur en moeilijke dingen’. We schetsen die wederzijdse beleving met veel aanhalingstekens. Het zijn belevingen. Maar de afstand tussen het Witte Weekblad en de Volkskrant is wel zo groot, dat het gesprek tussen alle deelnemers aan het proces niet meer goed op gang komt. Ze vragen elkaar niets meer. En daarmee is het oorspronkelijke verband tussen alle activiteiten aan het zoek raken. De Leidse Museumgroep, het Centrummanagement en de Bio Science Park Foundation – om maar drie van de grotere samenwerkingsverbanden te noemen – hechten op dit moment aan autonomie in hun promotieactiviteiten en zien weinig onderlinge raakvlakken. In Groningen is dat heel anders. De beroemde campagne ‘Er gaat niets boven Groningen’ is de rode loper voor alle acties, van straatverenigingen tot sciencepark. In paginagrote advertenties in de dagbladpers komen al die groepen elkaar tegen. Het is een aantrekkelijke gedachte om naar Groningen (of Amsterdam, of Maastricht, of Eindhoven, of Utrecht of andere steden waar ze het ogenschijnlijk voor elkaar hebben) te kijken hoe ze het daar toch geregeld hebben. Maar wanneer je dat doet, blijkt de organisatiestructuur in die steden niet principieel af te wijken van die in Leiden. Er is gewoon geen organisatorische blauwdruk. Elke stad maakt z’n eigen geschiedenis door. Groningen had het ‘geluk’ van een charismatisch bestuurder (commissaris Vonhoff), een stel marketeers die een klik hadden met bestuurders en binnenstadsondernemers, een paar grote bedrijven en een onrustig bedrijfsleven dat iets wilde. In dat klimaat konden de kansen die voorbij kwamen, goed benut worden. Maar ook voor Groningen geldt de oude Jiddische wijsheid: niets blijft eeuwig jofel.

36

II – 1.3 Korte en lange termijn in de citymarketing

Onder marketeers wordt wel onderscheid gemaakt tussen warme en koude citymarketing. Hoogleraar Hospers gebruikt ‘koud’ voor marketing gericht op doelgroepen van buiten en ‘warm’ voor marketing gericht op groepen die er al zijn. Achtergrond van dat onderscheid is dat de mensen die er al zijn de beste ambassadeurs zijn voor een stad. Bovendien is de waardetoevoeging aan een stad voor het overgrote deel van lokale makelij: maar een kleine minderheid van de verhuizingen is interlokaal of interregionaal, maar een klein deel van de nieuwe bedrijven komt van buiten en de koopkracht toevloeiing van bezoekers is slechts een beperkte aanvulling op die van de eigen bewoners. De impulsen van buiten zijn, hoewel getalsmatig niet altijd even interessant, hard nodig, omdat ze voor innovatie staan, voor ‘nieuw geld’ en nieuwe kwaliteit. Maar in termen van massa is het thuisfront doorslaggevend. Voor de situatie in Leiden klopt dat niet helemaal. Leiden heeft veel inwoners die zich gedragen alsof ze helemaal niet in deze stad zijn. Leiden heeft een zeer fors koopkrachtlek. Veel eigen inwoners gedragen zich in commercieel en cultureel opzicht als vreemden, omdat ze alleen in Leiden slapen en winkels en andere voorzieningen elders gebruiken. Het koopstromenonderzoek 2011 wijst uit dat de groep Leidse inwoners die Leiden mijdt, alleen maar groeit. Daarnaast heeft Leiden, ondanks de recente groei van de werkgelegenheid, nog steeds een pendeloverschot. En Leiden heeft veel te weinig jonge ondernemers, zeker wanneer we dat relateren aan de jonge en hoogopgeleide beroepsbevolking die zo’n groot deel van de stad uitmaakt. Er zijn enkele tienduizenden inwoners die hier eigenlijk nog niet zijn. De ‘snelwegwijk’ Roomburg is wellicht het beste voorbeeld: daar wonen honderden kapitaalkrachtige gezinnen, die zich nauwelijks op de stad oriënteren. Al die mensen moeten alsnog voor ‘het systeem Leiden’ gewonnen worden. We gebruiken daarom hier niet het onderscheid tussen warm en koud, maar het onderscheid tussen korte en lange termijn. In de lange termijn marketing is veel meer afstand tussen de actie en het beoogde resultaat.

We komen dan tot de volgende rubricering:

37

Doelgroepen

Aangesproken rollen

Te vermarkten producten

Korte termijn marketing

Lange termijn marketing

Bezoekers, toeristen,

Huidige inwoners en bedrijven,

dagjesmensen, short stayers

potentiële inwoners en bedrijven

Mens als consument, als gast, als

Mens als actief burger,als

reiziger

investeerder, als ondernemer

Aansprekende voorstellen en

Vertrouwen en optimisme in

verleidingen voor consumptieve

vestigingsmilieu, toekomst met

(winkelen, eten), sociale

kansen

(gezelligheid) en culturele behoeften Te behalen rendement

Omzetimpuls korte termijn

Koopkrachtbinding lange termijn

Op te roepen waarden

Gezelligheid, fun, gemak,

Trots, zelfvertrouwen, talent,

keuzevrijheid

commitment aan stad

B2C-middelen, ‘krantjes’, social

Landelijke en internationale

media

media, B2B-middelen

Winkels, horeca, cultuur ‘toners’,

Vastgoedeigenaren en

podia, musea

makelaars, onderwijs- en

Mediale inzet

Belanghebbenden

kennisinstellingen, personeelsvoorziening bedrijven, cultuurproducenten, overheid

De gebrekkige appreciatie tussen de ‘achterbannen’ van het centrummanagement, Leiden Marketing, Bio Science park Foundation, Museumgroep en mogelijk anderen, komt voor een groot deel neer op het onderscheid tussen lange en korte termijn ‘Lange termijn’ is in Leiden – zoals in zoveel steden – uit ‘korte termijn’ ontstaan: de promotie, de ‘krantjes’ voor de winkelende bewoners, was er lang voor het inzicht ontstond dat een diepte-investering nodig was. Maar het verband is zoek geraakt en de beide kanten zijn van elkaar los gezongen. Dat is een probleem, want de twee kanten horen bij elkaar. We kunnen het verband tussen korte en lange termijn goed illustreren aan de hand van de ‘Rabo-metafoor’. De Rabo-organisatie bestaat uit zelfstandige lokale banken, ondersteund door een centrale organisatie. In het verleden kwam het werven van nieuwe klanten voor een belangrijk deel neer op de banken in studentensteden. Jongeren werden pas klant bij een bank op het moment dat ze gingen studeren. Aan de Rabobanken in de steden was dus de opgave om studenten te werven. Maar jongeren zijn voor banken verlieslatende klanten. Een bankklant gaat pas wat opleveren wanneer er een vast inkomen en een hypotheek in zicht zijn. Tegen die rijd verlaten veel jongeren de studentensteden alweer. Het kwam er op neer dat de

38

stadsbanken zich veel inspanningen moesten getroosten om verlieslatende klanten te werven,teneinde een potentieel van winstgevende klanten op de lange termijn op te leveren. Tussen het nemen van het verlies en het halen van winst kon per klant een periode van zes, tien of nog meer jaren zitten. Maar het belang van het werven van studenten voor de lange-termijnpositie van het concern was zo overduidelijk, dat de zelfstandige Rabobanken buiten de steden een verrekening toepasten om hun stedelijke collega’s bij te staan in de aanvangsverliezen. Zo is het ook met lange termijn marketing marketing. Het effect is ongewis en het rendement moet in de toekomst worden gehaald. Maar de noodzaak van lange termijn marketing is onomstreden. De kunst is een financiering te ontwerpen die past bij dat brede, algemene en niet specifiek tot een enkele groep herleidbare belang van lange termijn marketing. Overigens is de situatie bij de Rabobank gewijzigd: jongeren gaan tegenwoordig niet meer in bankzaken wanneer ze gaan studeren, maar veel eerder. En de stadsbanken zijn door schaalvergroting ‘ingepakt’ in flinke stukken suburbaan gebied. Maar de gang van zaken van toen blijft een passende metafoor voor het verband tussen korte en lange termijn. In succesvolle steden verschaft lange termijn marketing het kader, de strategie. Allerlei deelinitiatieven – ook voor korte termijn marketing – worden getoetst en geplaatst in dat kader. Dat kan ook betrekking hebben op de vorm. In Groningen worden de centrale leader – ‘Er gaat niets boven Groningen”- en de centrale steunkleur – oranje – in alle publicitaire uitingen gebruikt, van de aankondiging van een straatbraderie en de dienstregeling van bussen vanaf de transferia tot aan een gezamenlijke personeeladvertentie in de landelijke pers van de grote kennisinstellingen. Marketing Groningen heeft het gezag opgebouwd om als regisseur te functioneren. Partijen die iets specifieks willen, treden met Marketing Groningen in overleg om te kijken hoe de stadsbrede (in Groningen zelfs provinciebrede) strategie en het subinitiatief (een segmentcampagne) zich tot elkaar verhouden. Zo komen ondertitels als ‘city of talent’ in de krant. Een goed begin in Leiden zou zijn door de slogan (‘Stad van Ontdekkingen’, ‘Ontdek…’) en de steunkleuren (rood en wit) systematisch te gaan gebruiken. Als we kijken naar de infrastructuur die Leiden heeft, dan is de lange termijn marketing het meest kwetsbaar. Een belangrijk onderdeel van die infrastructuur is het ondernemersfonds en dat fonds blijkt vooral korte termijn marketing uit te lokken. Door z’n gebiedsgerichte organisatie. Het ondernemersfonds heeft ervoor gezorgd dat ondernemers – inclusief de not for profit – in elk gebied in de stad een financiële positie hebben, mits de

39

bedrijven daartoe verenigingen of allianties oprichten. Inmiddels is inderdaad overal in de stad sprake van een ondernemerscollectief. De twee grootsten zijn de Vereniging Ondernemingen en instellingen Bio Science Park en het Centrummanagement. Juist bij deze twee groten is intussen niet meer helemaal zichtbaar dat ze begonnen zijn als ondernemerscollectief, omdat ze ook veel publiek geld en subsidies naar zich toe trekken. Maar in feite zijn het toch de grote broers van de kleinere verenigingen elders in de stad. Met al die gebiedsverenigingen is er een permanente ‘drive’ om gebiedsmarketing te verrichten en er is ook geld voor. Klassieke kopzorgen als de financiering van de Sinterklaasintocht, de feestverlichting en de ‘krantjes’, spelen in Leiden geen rol meer. Er zijn twee complicaties: 

De ‘eigenaren’ van deze gebiedsmarketing – de verenigingen – zijn er niet alleen voor de marketing. Ze zijn er ook voor de belangenbehartiging (inclusief het soms kritische gesprek met de overheid) en voor de onderlinge ontmoeting. Maar op de schaal van een gebied hoeft dat geen probleem te zijn: je kunt op gebiedsniveau heel wel met de gemeente van mening verschillen over gevelreclames, parkeerbeleid en openbaar vervoer zonder dat die meningsverschillen samenwerking op marketing gebied in de weg staan. De combinatie van die drie taken – promotie/marketing, belangenbehartiging en ontmoeting/netwerkvorming – kan zelfs zeer vruchtbaar zijn: het zorgt voor ‘reuring’ en betrokkenheid. Het is letterlijk ‘warme’ marketing, met het hart op de tong. Maar dat is wat anders dan de meer afstandelijk-professionele benadering die lange termijn marketing nodig heeft.



Je kunt van die omstreeks 20 gebiedsverenigingen niet verwachten dat ze als vanzelf ook tot lange termijn marketing overgaan en hun inspanningen uit handen geven. Het verband tussen het aantrekken van studenten en het lange termijn rendement van – pakweg – het 5 Mei Plein is volkomen realistisch; maar toch zal het niet snel gebeuren dat de ondernemers van het 5 Mei Plein hun financiële positie voor studentenmarketing gebruiken. Juist door de goede voorwaarden voor de korte termijn marketing, loopt Leiden het risico dat de lange termijn erbij inschiet. Het is de simpele vraag: ‘ieder voor zich, wie voor ons allen?’

40

II – 1.4 Bewezen succesvoorwaarden voor citymarketing

We sommen een paar succesvoorwaarden – door Gert-Jan Hospers, hoogleraar citymarketing gesignaleerd – op. De vraag is natuurlijk hoe Leiden op dit moment scoort op die succesvoorwaarden.

Eerst inhoudelijk: 

Het beeld dat vermarkt wordt moet kloppen met wat de doelgroepen feitelijk aantreffen. Het is ‘preach what you practice’, en niet ‘preach what you wish’. Een teleurgestelde bezoeker is een anti-ambassadeur. Verkoop je jezelf als bruisend, dan moet er veel jong ondernemerschap, een vernieuwende horecacultuur en veel zichtbare en laagdrempelige cultuur zijn. Verkoop je jezelf als evenementenstad, dan moet er capaciteit zijn voor ‘blockbusters’, stadions, megahallen.



Denk vanuit de klanten, niet vanuit ‘trots’ op het aanbod. Hospers haalt de redenering van een denkbeeldige wethouder van een kleinere gemeente aan: “We hebben hier zoveel moois te bieden, alleen bijna niemand weet het. Daarom gaan we de wereld vertellen hoe prachtig het hier is. Dan komen we eindelijk op de kaart te staan.” Die denkbeeldige wethouder gaat uit van het aanbod, dat zichzelf wel zal verkopen wanneer het bekend wordt bij de klant. Maar citymarketing is uiteindelijk een ondernemersvaardigheid: het gaat erom iets te brengen waar een klant behoefte aan heeft. Een mooi voorbeeld zijn de Groninger stadsgidsen. Het lopen van stadsroutes met toeristen is in hele veel steden een populaire bezigheid. In Leiden is zelfs sprake van een wachtlijst voor vrijwilligers en van concurrentie tussen aanbieders. In Groningen is over die lokale gretigheid om verhalen te vertellen heengestapt. Daar worden niet Groningers, maar Duitse studenten die in Groningen studeren ingezet om Duitse toeristen rond te leiden. Duitsers die tijdelijk in Groningen wonen, dat prikkelt de nieuwsgierigheid van toeristen veel meer dan een ‘localo’ kan doen.



Beperk je zelf, wees geen stad-van-alles. Maak van citymarketing geen container waar alles in past. Zorg voor iconen, als een kapstok voor herkenning en herinnering. De Martinitoren, de Burcht.



Blijf langdurig bij het merk en de slogan, weersta de trend om elke paar jaar weer alles te vernieuwen.

Dan een paar organisatorische succesvoorwaarden:

41



Houdt de overheid bestuurlijk op afstand. De overheid is te gevoelig voor ‘ideetjes’, is gebouwd om te gaan voor algemene noemers en niet voor harde keuzes ten aanzien van doelgroepen en thema’s. Financiële en politieke support van de overheid is nodig, de marketing moet transparant zijn voor gemeenteraad en organisatie en politieke gezagsdragers moeten zich laten ‘gebruiken’ in een marketingstrategie, maar directe bestuurlijke verantwoordelijkheid werkt niet goed. Aan de overheid past de rol van ‘liefdevolle verwaarlozing’. Overigens geldt die bestuurlijke afstandelijkheid ook voor andere partners. Citymarketing veronderstelt een Raad van Commissarissen model: een klassiek stichtingsbestuur zonder afstand tot de uitvoering, werkt niet goed.



Zorg voor een stevige betrokkenheid van grotere bedrijven. Het voorloperschap van Eindhoven heeft veel met Philips te maken. Grote bedrijven zorgen voor een ‘bandwagon-effect’: iedereen wil erbij zijn.

42

II – 2 UITGANGSSITUATIE IN LEIDEN

II – 2.1 Centrummanagement

Het Centrummanagement is in 1992 opgericht, in eerste instantie als vrijblijvende overlegtafel. In 2003 werd structurele financiering verkregen, eerst alleen van de kant van de gemeente en na de vorming van het ondernemersfonds ook van private zijde. Het centrummanagement is enige tijd een publiekprivate aangelegenheid geweest, in de zin dat de gemeente rechtsreeks in het bestuur zat. Dat is niet meer het geval. Het centrummanagement heeft een compact bestuur, van mensen die op enige afstand zitten van de directe belangen in de binnenstad. Daarnaast is er een adviesraad waarin de ‘stakeholders’ zitting hebben. Met de scheiding van bestuur en adviesraad voldoet het centrummanagement in redelijke mate aan de succesvoorwaarde van ‘politiek en bestuur op afstand’. Uitgangspunt voor het functioneren van het centrummanagement is dat de binnenstad een heel ander vestigingsmilieu is dan een bedrijventerreinen of een kantorenparken. Dat zijn mono-functionele gebieden. De binnenstad is een multifunctioneel gebied: winkels, horeca, cultuur, parkeergarages, kantoren, overheid. Die functies hangen in hun historische omgeving zo met elkaar samen, dat ze niet gescheiden kunnen worden. Dat geldt ook voor de diverse deelgebieden. Het kernwinkelgebied is het hart van de binnenstad, maar het kan niet zonder een goed georganiseerde schil met aanloopstraten, parkeervoorzieningen, zwerfmilieus, kantoorwerkgelegenheid en andere functies. Voor het ondernemersfonds was die samenhang destijds reden om samenwerking van alle ondernemers binnen de singels te verplichten (elders in de stad zijn de ondernemers geheel vrij om hun eigen samenwerkingsgebieden te kiezen). Tegelijkertijd moet het centrummanagement zo georganiseerd zijn dat die veelheid van belangen ook tot uiting komt. De straatverenigingen van de winkeliers zijn de basis. In het werkplan zit een zekere gelaagdheid. Een deel van het budget wordt voor straat- en wijkactiviteiten beschikbaar gesteld. Strikt lokale activiteiten als een straatbraderie blijven bij de straatvereniging. Voor binnenstadsbrede acties (festivals, veiligheid) is overeenstemming binnen het centrummanagement nodig.

43

Samenspel stad en winkelaanbod De populariteit van de webwinkels in tal van branches, de intrede van het online gebruik voor oriëntatie, lezen van reviews en recommendations en de onderlinge ‘peer’- communicatie in de sociale media hebben een flinke hype veroorzaakt rond de discussie of het einde van winkels nabij is. Parallel aan deze discussie groeit het vraagstuk rondom de functie van de binnenstad en andere winkelcentra. Waarom gaan mensen naar de binnenstad of naar winkel’malls’ of zelfs hele winkelsteden (Batavia stad)? Funshopping en het ervaren van ‘belevingen’ spelen daarin steeds meer en vaker een cruciale rol. De winkel en het winkelgebied moeten ‘iets speciaals’ te bieden hebben. Het succes van de meeste winkels en ketens wordt voor een groot deel bepaald door de locatie, de voorzieningen in de omgeving, de horecagelegenheden, toegankelijkheid, de sfeer en het gehele winkelaanbod (flagship stores, gespecialiseerde winkels, internationale retailers). Retailers hebben dus heel hard aantrekkelijke steden nodig voor hun business. En vice versa. Een stad, een binnenstad, een centrum leeft bij de gratie van een aantrekkelijk en gevarieerd winkelaanbod met uitstekende service en gastvrijheid. Die zijn immers van levensbelang voor de zogeheten ‘retentie’ (terugkomen). Elk ‘contactmoment’, elke ontmoeting met de stad en de omgeving zal een positieve ervaring moeten opleveren en moeten leiden tot een tevreden ‘klant’, een happy consument. Het maakt daarbij dan niet uit of het een eigen inwoner of een bezoeker betreft. De kennis over wat steden aantrekkelijk maakt wordt dus ook steeds belangrijker voor landelijke winkelketens. Succesvolle zelfstandige winkeliers hebben het grote voordeel dat zij weer op hun beurt superbelangrijk zijn voor de binnensteden waar ze zijn gevestigd. Dat komt vanwege de bovenregionale aantrekkingskracht van hun ‘winkelformules’. Kortom er is duidelijk sprake van een wederzijdse afhankelijke relatie. De lokale overheid, het bedrijfsleven en de bewoners van de stad maken dus deel uit van een ondeelbare entiteit, hun stad, hun woon/leefgebied. Het is een onlosmakelijk geheel.

Zoals al opgemerkt combineert het centrummanagement drie taken, te weten promotie, belangenbehartiging (inclusief overleg met de gemeente, inclusief participatie in onderzoek) en ontmoeting (inclusief netwerkvorming, informatievoorziening en deskundigheidsbevordering). De structuur en de werkwijze van het centrummanagement volgt in grote lijnen die van een hele serie andere en min of meer vergelijkbare steden. Het inzicht dat de kracht van een binnenstad juist in een mix van functies ligt en

44

de kracht van een centrummanagement in een mix van taken, is meer dan twintig jaar oud en is niet aan vervanging toe. Er zijn wel enkele andere problemen. We noemen er twee: 

De factoren ‘kennis en cultuur’ laten zich weinig gelden in de marketing van de binnenstad, ondanks de intenties daartoe bij de inrichting van het centrummanagement. De financiële verdeelsleutels van het ondernemersfonds volgen de onroerend goed waarde. En volgens die regel is omstreeks de helft van de private financiële inzet in het centrummanagement afkomstig van winkels en horeca. De andere helft komt van de cultuur, de kantoren, de universiteit en anderen. Maar de activiteiten van het centrummanagement worden in hoge mate gezien als liggend in het verlengde van de winkeliers. Je kunt daar positief naar kijken: universiteit, cultuur en anderen ‘gunnen’ hun middelen aan de winkeliers, die door de crisis toch al stevig onder druk staan. Maar je kunt er ook negatief naar kijken: omdat universiteit en cultuur zich niet met de werkplannen van het centrummanagement bemoeien, laten ze de kans lopen om de samenhang van alle binnenstedelijke functies te benutten. Studentenmarketing, bijvoorbeeld, landt zo onvoldoende in de binnenstad. De kans om lange en korte termijn met elkaar te verbinden, wordt niet benut.



De financiële positie van de binnenstad wordt langzaam uitgehold. Dat heeft te maken met de systematiek van het ondernemersfonds. Het fonds wordt jaarlijks gevoed met 5.3% van de opbrengst van de OZB voor niet-woningen. Die opbrengst wordt door de gemeenteraad gefixeerd op een bepaald volume. Bij stijging van de vastgoedwaarde wordt het tarief verlaagd, zodat de opbrengst niet groter zal zijn dan begroot. De voeding van het fonds is dus min of meer stabiel. Nu wordt in de binnenstad relatief weinig geïnvesteerd. Daardoor verschuift de vastgoedwaarde langzaam naar buiten de binnenstad. Het centrum wordt relatief steeds minder waard. Er moet dus iets gebeuren: verlegging van de grenzen van de binnenstad, of een vorm van betaalde dienstverlening van het centrummanagement aan de rest van de stad. Dat lijkt ook een logische ontwikkeling. Veel bedrijven buiten de binnenstad – de grootste particuliere onderneming van Leiden Achmea voorop – oriënteren zich toch al minder op hun eigen directe omgeving en meer op de stad als geheel. We kunnen stellen dat de binnenstad vanwege z’n multifunctionaliteit ‘geroepen’ is om lange en korte termijn marketing met elkaar te verbinden. En dat vanwege de langzame uitholling van de financiële positie de binnenstad ook genoodzaakt is om zich niet alleen met de korte termijn marketing bezig te houden, maar zich breder op te stellen. Het centrummanagement moet, met andere woorden, nadrukkelijker

45

verbinding zoeken met het Leiden van buiten de singels: science park, bedrijventerreinen, woonwijken. Overigens wordt er gesignaleerd dat er ook een probleem verdwenen is. Onder de vorige centrummanager werd in het geheel geen samenwerking gezocht met Leiden Marketing. Het was ‘haat en nijd’. Die polarisatie is volkomen verdwenen. Er worden thans slagen gemaakt zonder dat er in de organisatie iets is veranderd. Het blijft mensenwerk.

46

II – 2.2 Leiden Marketing

Leiden Marketing is in 2007 begonnen, met veel verwachtingen en veel ambities maar met een ingewikkelde constructie. Bij de start was de gedachte dat er in Leiden al heel veel marketing plaats vindt, namelijk ‘corporate marketing’ vanuit de gemeente, de kennisinstellingen en de bedrijven in de stad. Een virtuele bundeling van al die inspanningen zou laten zien dat er niet alleen veel menskracht, maar ook veel budget beschikbaar is. Bundeling van alle afzonderlijke inspanningen zou kunnen leiden tot een serie bijdragen in natura. De meerwaarde van Leiden Marketing zou niet zozeer nieuw geld zijn, maar meer richting en afstemming van bestaande geldstromen. Om die afstemming te vergemakkelijken werd Leiden Marketing voorzien van een bestuurs-en adviesstructuur waarin omtrent twintig partijen participeerden. Zo’n ingewikkelde aanpak kan in theorie werken, maar dan moeten alle partijen wel langdurig en consistent gecommitteerd blijven. Dat is maar matig gelukt. Leiden Marketing heeft veel last gehad van het gebrek aan convergentie zoals we dat in een volgende paragraaf signaleren en aan de neiging om de discussie steeds weer opnieuw te beginnen. Veel partners deden mede aan het overleg mee om na te gaan of de eigen inleg in natura wel goed werd gewaardeerd en of de eigen aspiraties wel voldoende werden gekoesterd. Leiden Marketing kwam daardoor niet aan een professionele ontwikkeling toe. Het bleef wat schipperen. Tot op vandaag krijgt Leiden Marketing maar beperkte ‘credits’. De twee grote uitzonderingen zijn de Rabobank en ROC Leiden, die een contant budget beschikbaar stelden en ruimte lieten voor een professionele ontwikkeling.

De run op ranglijsten; Wie wint er dit jaar? In de wereld van vastgoed, retailing, citymarketing en centrummanagement zijn de ranglijstjes enorm populair, bijna onmisbaar. Zeker in een tijd die gekenmerkt wordt door economische onzekerheden: gemeentebesturen die flink moeten bezuinigen, huishoudbudgetten die krimpen; consumenten die gerichter kopen en internet gebruiken als oriëntatiekanaal; woningcorporaties die het geld niet meer krijgen om te bouwen en zich beperken tot huurpanden opknappen en verkopen, projectontwikkelaars die

47

verkrampen en fors inkrimpen en beleggers die op safe spelen en kiezen voor binnensteden. Lage scores op de ranglijsten is vaak een wake-up call om de bezem door de plannen en projecten te halen en keuzes te gaan maken. Een ding is zeker: de groei van het aantal afdelingen city marketing is gerelateerd aan het aantal ranglijsten en verkiezingen van de laatste tien jaar. Ieder zichzelf respecterende grote stad kijkt vandaag naar zichzelf als een merk en zoekt naar een heldere propositie. Deze verpakt men dan in maar al te vaak in een of andere hippe slogan (campagne thema) die de ambitie moet uitstralen maar deze vlag dekt vaak niet de lading. De laatste jaren kiezen steeds meer middelgrote steden voor een enthousiast verhaal om zichzelf bij het bedrijfsleven en consumenten nadrukkelijker op de kaart te zetten. Wie aantrekkelijk wilt worden gevonden, moet je eerst de fysieke verschijningsvorm goed voor elkaar hebben. En zijn focus en volharding essentiële ingrediënten. Een van de titels waar de laatste jaren hard om gevochten wordt is het fenomeen ‘Beste Binnenstad van Nederland’. Sinds 2003 is dit een tweejaarlijkse verkiezing. Het leuke van deze prijs is dat het wordt uitgereikt namens de winkeliers van Nederland. Heel veel steden doen er bloedfanatiek aan mee. Ze weten dat het predicaat ‘Beste Binnenstad’ een enorme opsteker is voor alle ondernemers in de stad en promoten de uitverkiezing ook actief. Kijk maar naar Den Bosch, Groningen, Arnhem en Breda. Ze zijn het allemaal geweest. Een goed bewaard geheim is dat een grote stad als Den Haag er nog ziek van is dat ze in 2011 niet met de eer is gaan strijken. In 2011 is Eindhoven als winnaar uit de strijd gekomen. Ook zonder uitvoerig te evalueren, verdient de vraag overweging of het beeld niet veel te somber is. Het is Leiden Marketing gelukt om in moeilijke omstandigheden het hele concept van citymarketing overeind te houden en geaccepteerd te krijgen. Het is geen Groningen, Amsterdam of Eindhoven, maar wie de lange reeks pogingen kent om in Leiden iets van de grond te krijgen dat verder gaat dan een vvv, mag in 2012 toch constateren dat er een ‘point of no return’ bereikt is. Er is een Visitors Centre met een integrale behandeling van alle bezoekersvragen; en er is een stadsagenda, de Engelstaligheid van de stad is toegenomen, er is een expatcentre, er zijn festivals. Er valt te twisten over de vraag of dat alleen de verdiensten van Leiden Marketing zijn, maar Leiden Marketing heeft hoe dan ook de infrastructuur verschaft. Er kan worden voortgebouwd. We maken bij dat ‘voortbouwen’ drie kanttekeningen.

48

De eerste is dat de bestuurlijke constructie van Leiden Marketing niet spoort met de succesvoorwaarden uit paragraaf 4, namelijk het scheppen van afstand tussen gemeente en andere stakeholders en de uitvoering, teneinde een professionele ontwikkeling mogelijk te maken. Bij de doorstart van Leiden Marketing kan de structuur van het centrummanagement – en overigens ook van kleinere instellingen als het Cultuurfonds – leidend zijn: een klein bestuur van deskundigen (niet zijnde stakeholders) en een RvCrelatie met de uitvoering, gecombineerd met een adviesraad of een andere manier om het gesprek met stakeholders en financiers te structureren. We komen daar later op terug. De tweede is de financiering. De bijdrage van de financiering in natura was relatief te groot. Elke bijdrage is welkom, maar met zoveel bijdragen in natura dreigt het een houtje-touwtje organisatie te worden. Versterking van de financiële positie van Leiden Marketing moet worden gezocht aan private kant. Verhoging van de private bijdrage in contanten is een hevel voor publieke (gemeentelijke) cofinanciering, zonder gedetailleerde voorschriften die de dynamiek eruit halen. Ook in dit opzicht is de gang van zaken bij het centrummanagement een voorbeeld. De private bijdrage kan niet alleen aan de Rabobank en ROC Leiden worden overgelaten. Het zou de rest van ondernemend Leiden tot een freerider maken. Ook hier komen we nog op terug. De derde kanttekening is de vraag of Leiden Marketing alleen coördineert en afstemt of ook zelf uitvoert, hetzij in eigen regie, hetzij op basis van afspraken met anderen. De verwachtingen zijn op dit punt heel verschillend. Voor de ene partij moet Leiden Marketing vooral een uitvoerder zijn van inzichten van stakeholders, voor een andere partij moet Leiden Marketing zich beperken tot coördinatie en regievoering. Juist het eind van het jaar 2011 heeft laten zien dat deze vraag geen dogmatisch antwoord verdient. Leiden Marketing heeft zich in Serious Request nadrukkelijk als medeuitvoerder opgesteld. Serious Request was vooral korte termijn marketing; je kunt je afvragen of het wel op het bord van Leiden Marketing thuis hoorde. Maar het daverende succes van Serious Request heeft die vraag overbodig gemaakt. Je kunt regievoering en uitvoering niet strikt scheiden. Ze lopen in elkaar over. Wie wat doet, is meer een kwestie van praktische afspraken dan van principiële begrenzing.

49

II – 3 COMPLICATIES EN VRAAGSTELLING

II – 3.1 Drie ‘Leidse’ omstandigheden die citymarketing lastig maken

Er zijn geen geen makkelijke wegen naar effectieve citymarketing. Tenminste, niet wanneer je iets meer wilt dan een vrolijke huisstijl en een optimistische slogan. Toch heerst in Leiden de opvatting dat het hier nog een slag moeilijker is dan elders. We hebben dat in de vorige paragraaf al even aangestipt. We benoemen nu drie gesignaleerde oorzaken iets uitgebreider.

Ten eerste. Het Leidse ‘zelfbeeld’ wrikt. Natuurlijk kun je niet spreken over een beeld dat de stad van zichzelf heeft. Het aantal opvattingen dat inwoners over hun stad koesteren, is oneindig. Maar in de Leidse publieke en politiek opinie zijn toch wel enkele algemene ontwikkelingen zichtbaar. Tot in de jaren 2000 leefde sterk het beeld dat Leiden een armelijke industriestad was, met een laagopgeleide en noodlijdende bevolking. Dat dat beeld bestond, is goed verklaarbaar: tot in de jaren tachtig was Leiden inderdaad een armelijke industriestad met een noodlijdende bevolking. Het heeft even geduurd voordat de revolutionaire ontwikkeling die de stad met name in de jaren negentig doormaakte, beklijfde in de beeldvorming. Helemaal weg is het oude beeld niet. In de politiek wordt nog steeds gehamerd op de kwetsbaarheid van de bevolking, in het Leidsch Dagblad wordt de stad vaak benaderd als een verzameling buurten en in promotieactiviteiten keert soms de voorkleur terug voor ‘volkse’ evenementen. Het oude zelfbeeld is in de loop van de jaren 2000 geleidelijk vervangen door het beeld van Leiden als een hoogopgeleide stad met ‘kennis en cultuur’ als dragers. De ‘hoogopgeleide stad’ is letterlijk een importproduct: met name de komst van generaties studenten van elders die na hun studie in de stad blijven wonen en de plaats van de ‘oorspronkelijke’ bewoners overnemen, heeft gezorgd voor dat hoge gemiddelde opleidingsniveau. De ‘hoogopgeleide stad’ als concept is ook figuurlijk een importproduct: de bewoners zijn zich niet geleidelijk als hoogopgeleid gaan gedragen. De ontdekking dat Leiden zo hoog opgeleid is, is vooral door buitenstaanders gedaan: de opstellers van de lijstjes van steden, de stedenvergelijkers. Het begrippenkoppel ‘kennis en cultuur’ komt ook van die lijstjes: het klopt

50

precies, als je vergelijkenderwijs naar de positie van Leiden tussen de andere steden kijkt. Maar ‘kennis en cultuur’ worden niet beleefd als lokale producten, als proposities om zaken te gaan doen. Kennis en cultuur, so what? Het begrippenkoppel is niet uniek. Er zijn meer steden met een hoogopgeleide bevolking die er mee werken, met Utrecht voorop. Utrecht is veel eerder een campusstad geworden, met bijvoorbeeld veel startende ondernemers. In Leiden is die toe-eigening nog maar net begonnen. Voor de marketing is dat lastig. Stad van ontdekkingen, kennis, cultuur: de centrale begrippen roepen nog geen actieve herkenning door de eigen bevolking op.

Het tweede probleem: het is lastig tot convergentie te komen in alle meningen over doelen, middelen en organisatie van de citymarketing. Er zijn wel heel veel meningen. Niet alleen over wat de boodschappen moeten zijn, ook over de in te zetten middelen en over de gewenste rolverdeling. Nu hoort dat gebrek aan convergentie er een beetje bij. Marketing is net als communicatie, als voetbal of als het verkeer: iedereen heeft er een mening over. Dat is natuurlijk ook terecht, want iedereen is ook consument en inwoner, en daarmee ervaringsdeskundige. Maar in Leiden is het gebrek aan convergentie wel belemmerend: discussies beginnen iedere keer weer opnieuw. ‘Deze stad verbrandt mensen”, merkte een woordvoerder op. Uiteindelijk is citymarketing ook gewoon werk: het gaat niet altijd om het steeds maar weer erbij betrekken van iedereen en steeds weer nieuwe ideeën genereren. Het gaat ook gewoon om een gedisciplineerde uitvoering.

Het derde probleem is dat politiek en bestuur er te dicht op zitten. Met ‘politiek en bestuur’ bedoelen we niet alleen de gemeentelijke bemoeienis, maar ook de bestuurlijke dichtheid van de citymarketing. Citymarketing is natuurlijk van veel partijen: van de overheid, van het grote bedrijfsleven, van het MKB, van de cultuur, van het vastgoed, van de kennisinstellingen. Maar in de uitwerking is het toch vooral een zakelijke propositie: je wilt er geld mee verdienen, op kortere en op langere termijn. De dichtheid aan besturen en bestuurlijke voorwaarden waar de huidige citymarketing mee moet werken, staat die zakelijkheid in de weg. De ‘overbemoeienis’ van de overheid is niet een fout of iets dergelijks, het is gewoon zo gelopen. In de succesvolle voorbeelden Eindhoven en Groningen is sprake van een veel betere balans, ook gewoon omdat er toonaangevende bedrijven zijn die een zakelijk stempel op de stadsmarketing kunnen drukken. Met uitzondering

51

van de grote nieuwkomer Achmea, is Leiden een typische MKB-stad, daar is het veel moeilijker om dat zakelijk stempel te drukken.

52

II – 3.2 Wat willen we oplossen?

Centrummanagement Leiden en Leiden Marketing zijn uit op een doorstart, al dan niet met organisatorische gevolgen. We kunnen constateren dat er een goede basis is voor een doorstart. Er is een infrastructuur, er is continuïteit, er zijn successen en er zijn ideeën. Dat is een verworvenheid, zeker in het licht van de lastige omstandigheden en de hier en daar povere start. We kunnen op grond van de analyse in de voorgaande pagina’s een groslijst opstellen van problemen die bij die doorstart moeten worden opgelost: 

Met het ondernemersfonds heeft Leiden een situatie waarin altijd wel geld te vinden is voor korte termijn ‘place marketing’, de gewone promotie van met name winkels en horeca. Maar het is ‘place marketing’, nog zonder stadsbrede samenhang. De lange termijn marketing is nog gebrekkig verankerd. Dat is niet alleen voor de lange termijn marketing zelf jammer. De ontwikkeling van de korte termijn marketing heeft de confrontatie met de lange termijn inzichten nodig. Anders bestaat het risico dat de korte termijn marketing zich tot steeds dezelfde promotieactiviteiten blijft beperken. Het is dus zaak om de lange termijn marketing een nadrukkelijker verankering te bezorgen.



Leiden is zeer snel veranderd. Gevolg is dat de stadsidentiteit van Leiden niet af is. De boodschap die moet worden uitgedragen in de citymarketing, staat daarmee niet vast. Omdat Leiden bij uitstek een passantenstad is – met veel tijdelijke bewoners – bestaat het risico dat de discussie waar de stad eigenlijk over gaat, steeds weer opnieuw begint. Er is dus een ‘back office’ nodig achter het ‘front office’ van de citymarketing. Dat ‘back office’ moet het debat over de stadsidentiteit structureren en voeden. Er valt niet te denken aan iets zwaars of aan iets permanents, maar wel aan een periodieke conferentie voor stakeholders waar inzichten en voorkeuren kunnen worden gedeeld.



Het potentieel van het centrummanagement om zich ook met lange termijn marketing bezig te houden moet beter benut worden. Parallel daaraan moet gekeken worden naar het tegengaan van de gestage afkalving van de financiële positie van het centrummanagement.



De lange termijn marketing is het meest kwetsbaar in Leiden. Het ligt daatom voor de hand om Leiden Marketing te laten doorgroeien naar een regierol, vergelijkbaar met Marketing Groningen. Daarvoor ontbreekt op dit moment het gezag. Tenminste drie maatregelen zijn nodig om het gezag te versterken: een versobering van de bestuursstructuur, een versterking van

53

de financiële positie – met name van private kant – en een verheldering van de afspraken met alle behartigers van de korte termijn marketing.

54

II – 4 MODELLEN EN VARIANTEN

II – 4.1 Reorganisatievoorstellen

Tot nu toe is over het oplossen van de genoemde vraagstellingen gesproken in termen van een reorganisatie van de bestaande infrastructuur, bijvoorbeeld door middel van een fusie van centrummanagement en Leiden Marketing. We zetten de tot op heden circulerende varianten in het kort op een rijtje.

Fusie CML en LM Er komt een gezamenlijk bestuur van beide organisaties. Het ligt voor de hand daarbij het model van het centrummanagement als uitgangspunt te kiezen (een compact en min of meer afstandelijk bestuur, vergezeld van een adviesraad met daarin alle stakeholders). Daarna worden staf en werkplannen van beide organisaties geïntegreerd. Voordelen: 

Afstand tussen korte en lange termijn marketing aanzienlijk verkort. De confrontatie tussen de winkeliers (concreet) en de citymarketing in brede zin (abstract) kan innoverend werken



Potentieel voor lange termijn marketing binnen het centrummanagement kan beter worden aangesproken



Past in lijn van recente samenwerking



Meer ruimte om financiële benauwenis centrummanagement op te lossen



Kans voor introductie van het RvC-model



Wens gemeente om met minder opdrachtnemers te werken gehonoreerd Nadelen:



Fusie tussen juist deze twee is wat willekeurig. Er zijn relevante en omvangrijke marketinginspanningen – lange en korte termijn – buiten deze twee (kennisinstellingen, Bio Science Park Foundation, andere ondernemersverenigingen, Museumgroep)



Citymanagement is iets anders dan citymarketing. Citymanagement is de optelsom van korte termijn marketing, belangenbehartiging en ontmoeting (verenigingsleven), citymarketing is een stadsbrede professionele prestatie

55

in de lange termijn marketing. In jargon: het centrummanagement is een ‘diversified’ speler, Leiden Marketing een ‘dedicated’ speler. 

Het ‘eigenaarschap’ van de straatverenigingen in de binnenstad over hun eigen inleg in het ondernemersfonds en over hun aandeel in de korte termijn marketing wordt minder zichtbaar, komt mogelijk in het gedrang



De ambities ten aanzien van de twee – meer samenwerking, meer samenhang, wederzijdse versterking, effectieve inzet van middelen – zijn ook zonder een fusie te bereiken.

Scheiding regievoering en uitvoering van LM (en mogelijk CML) Zowel CML als LM zijn nu ‘hybride’: ze vormen strategie en voeren regie. Maar ze voeren ook uit, soms zelf, soms door uitbesteding aan derden. Met name de hybride taken van Leiden Marketing worden soms als verwarrend ervaren: wanneer regisseert en coördineert Leiden Marketing? Wanneer wordt er in de uitvoering geparticipeerd? Hoe ontwikkelt de deskundigheid zich? Het buiten de deur zetten van de uitvoering bij Leiden Marketing zou een einde maken aan die hybride aanpak. De uitvoering zou ofwel door de stakeholders zelf, ofwel door externe partijen kunnen gebeuren. Voordelen: 

Scheiding van taken in een regiegroep en een uitvoeringsorganisatie verschaft helderheid aan partijen in de stad over waar ze op kunnen rekenen

Nadelen: 

Er is geen consensus over de taak van Leiden Marketing. Er zijn voorstanders van zowel beperking tot de regie- en afstemmingstaak als beperking tot het uitvoerend werk. Het probleem van onduidelijkheid over wie wat uitvoert, is ook met meer expliciete verwachtingen en afspraken op te lossen



Combinatie van regie en uitvoering zorgt voor veel ‘hands-on’ kennis



Vooral in korte termijn marketing dragen belanghebbenden/regisseurs (winkeliers) ook bij aan de invulling (waaronder het actieaanbod) en de uitvoering, van organiseren tot schoonmaken. Dat doen ze als vrijwilligers. Dat is een kostbare inzet, een betrokkenheid die behouden moet blijven.

56

Scheiding van regie en uitvoering, met commerciële uitbesteding van de uitvoering In deze variant verdwijnt Leiden Marketing. De stakeholders nemen zelf de regie, visievorming en afstemming weer op zich en besteden de uitvoering uit aan een of meer commerciële bureaus. Voordelen: 

Helderheid, afrekenbaarheid en resultaatgerichtheid in de relatie van opdrachtgever en opdrachtnemer Nadelen:



Het probleem van de visievorming en de regievoering en de voortgaande discussie daarover blijft onopgelost. Leiden Marketing is ooit opgericht als ‘joint venture’ van bij elkaar twintig stakeholders of stadspartners. Het is zeer de vraag of die stadspartners inmiddels in staat zijn om zonder gezamenlijk ‘hulpconstruct’ tot citymarketing te komen.



Geheel commerciële uitvoering schept meer afstand tot stakeholders

Een ‘shared service centre’ De gedachte is om de uitvoeringscapaciteit van CML en LM te ‘poolen’, eventueel aangevuld met de capaciteit van het ondernemersfonds, de Bio Science Park Foundation, de Museumgroep, Leiden Communicatiestad, de Stichting Topsport, het Cultuurfonds en de capaciteit voor regiostimulering van de kamer van koophandel. Het gaat dus om vergaande samenwerking in het ‘back office’. De besturen van de organisaties blijven in tact en huren capaciteit in bij het shared service centre.

Voordelen: 

‘Horizontale’ afstemming en ontkokering op stafniveau. Geen fonds-, city- of parkmanagers meer, maar gespecialiseerde personen uit een pool van deskundigen. Onderlinge vervangbaarheid.



De pluriformiteit in de bestuurlijke benadering en de mogelijkheid voor ondernemers en individuen om bestuurlijk te participeren, blijft behouden.



De marketers, belangenbehartigers en ‘event organizers’ werken in het ‘back office’ nauw samen. Maar rolverwarring – een marketeer die over

57

politiek gaat praten – wordt voorkomen door het naast elkaar bestaan van verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden.

Nadelen: 

Het personeel, werkzaam in het ‘back office’, moet voldoende kundig zijn om meer heren te kunnen dienen.



Er is sprake van enig profielverlies van de stakeholders

Voorlopige conclusie Als we al deze suggesties tot reorganisatie op de hand wegen, dan levert dat nog niet direct een bevredigend antwoord op. Er zijn in de doorstart van de Leidse citymarketing een aantal vragen op te lossen en er is een noodzaak voor het mobiliseren van een nieuwe dynamiek, maar deze organisatieingrepen lijken ieder voor zich nog niet het ei van Columbus te bevatten.

58

II – 4.2 Het Groningse voorbeeld

De bovengenoemde suggesties circuleren in Leiden. Een andere manier om tot een kwaliteitsimpuls te komen is kijken naar de ‘leading practice’ van dit moment. Nu is er van veel steden wel iets te leren, maar het ‘shining example’ op het gebied van citymarketing is op dit moment Groningen. Wat doet Groningen anders dan Leiden? Een paar dingen: 

Marketing Groningen heeft een bestuur volgens het RvC-model, dat is dus een verschil met Leiden Marketing, waar de stakeholders, inclusief de gemeente, in het bestuur zitten. In Groningen staat de gemeente op afstand.



Tegelijkertijd is de gemeente wel een lange termijn commitment aangegaan met een exploitatiesubsidie. Ook dat is een verschil, in Leiden hanteert de gemeente een gedetailleerde uitvoeringsovereenkomst. Er zit in Groningen meer vertrouwen in de financiële relatie tussen de gemeente en de marketingorganisatie, dat maakt organisatie- en conceptontwikkeling mogelijk.



Marketing Groningen heeft geen taken op het punt van belangenbehartiging en ontmoeting. Die taken berusten bij de ondernemersverenigingen. Groningen heeft vier grote gebiedsgerichte federaties van ondernemersverengingen (met een voorzittersberaad voor stadsbrede kwesties). Het organisatiekundige verschil tussen Leiden Marketing en marketing Groningen is te overzien: een bestuur op afstand en een meer tot ondernemerschap prikkelende financiering. Toch zijn het heel verschillende organisaties. Het gezag waarmee Marketing Groningen regie voert – ook over het marketingbeleid van anderen – is in Leiden niet herkenbaar. In Leiden gaan het sciencepark en de musea goeddeels hun eigen weg. Dat is anders dan in Groningen. Het verschil is een kwestie van een cocktail van oorzaken: bestuur op afstand, meer structurele financiering, lange aanloop met steun van bestuurders en grote bedrijven, lange termijn commitment van de gemeente, goede chemie tussen mensen, enzovoort. En ook gewoon een kwestie van geluk hebben. In Groningen is inmiddels sprake van het ‘Mattheus-effect”: als je eenmaal goed bent, blijven de prijzen binnenstromen en de journalisten de loftrompet steken, ook wanneer je concurrenten objectief gesproken allang langszij gekomen zijn.

59

Wie de verslaglegging van Hospers goed leest, zal overigens ontdekken dat ook in Groningen geen rechte lijn loopt van ‘totaalvisie’, strategiebepaling, strategiebewaking en strakke regie naar uitvoering. Ook Marketing Groningen moet schipperen, gas terug nemen, compromissen sluiten. Het leven in de stad is sterker dan de leer uit het handboek communicatie. Gelukkig maar…

Nog een ander voorbeeld van elders. In Eindhoven gaat de opbrengst van de verhuur van reclameborden een-op-een naar de marketing. Dat is een gelukkige greep, omdat daarmee een zichtbare en private geldstroom voor continuïteit zorgt. En Eindhoven doet het op dit moment heel goed op ‘de lijstjes’: slimste regio van Europa, beste binnenstad van Nederland. Dat zorgt voor mooie beeldvorming. Maar de aansturing van de Eindhovense organisatie is ouderwets: de stakeholders in het bestuur, met de wethouder als voorzitter. Dat spoort niet met de succesvoorwaarden die Hospers onderkent. Eindhoven is in dat opzicht een kopie van de Leidse praktijk. De universiteit en de gemeente zijn beiden bestuurlijk vertegenwoordigd in zowel Leiden Marketing als de Bio Science Park Foundation. De musea schakelen mee in de Museumgroep en in Leiden Marketing en hebben toegang tot het centrummanagement. Enzovoort. Maar al deze bestuurlijke relaties – het tegendeel van de bepleite ‘liefdevolle verwaarlozing’- brengen minder dynamiek dan een stevige private inbreng van bedrijfsleven en deskundigen, zoals in Groningen.

60

II – 4.3 Een praktische routekaart

Noch de organisatiekundige plaatjes noch de voorbeelden van elders leveren een ‘format’ op voor de Leidse situatie. Leiden moet een eigen, bij de schaal en mogelijkheden van de stad passende route vinden. Laten we eerst de opgaven recapituleren: 

Er moet een modus worden gevonden om met de steeds weer oplaaiende en discussies over doel en zin van citymarketing om te gaan. Een goede balans is nodig tussen enerzijds mensen erbij betrekken en flexibel kansen en energie benutten en anderzijds een jarenlange koersvastheid.



Leiden Marketing moet doorgroeien naar een professionele regisseur, inclusief een uitvoerende staf die mede in dienst staat van de marketingambities van partijen in de stad. De setting van Leiden Marketing moet veranderen: van semi-overheid naar markt



De lange termijn marketing moet beter geborgd worden door een sterkere financiële inzet van met name de private kant en door een vereenvoudiging van de bestuursstructuur van Leiden Marketing.



Het centrummanagement moet uitzicht krijgen op een ruimere financiële positie en moet meer werk maken van lange termijn marketing. Met het volgende stappenplan lijken deze doelen effectief benaderd te kunnen worden.

1.

De ambitie: het centrummanagement Het Centrummanagement Leiden combineert drie taken: marketing (afstemming en ondersteuning van kleinschalige en lokale of regionale promotie en marketing op straat- en buurtniveau; afstemming, planning en mede-uitvoering van promotie en marketing op binnenstadsniveau; opschalen van binnenstadsmarketing naar stadsbrede marketing) , belangenbehartiging (inclusief contacten met de gemeente, inclusief ombudsfunctie voor individuele ondernemers) en netwerkvorming (inclusief informatievoorziening, meetings en dergelijke). Deze combinatie van taken spoort met de ‘state of the art’ van het binnenstadsmanagement, zoals die sinds de jaren negentig in Nederland is ontwikkeld. Er is geen reden om deze taken te ontvlechten, integendeel zelfs.

61

Wel zijn op onderdelen verbeteringen mogelijk: 

Het bijzondere van de binnenstad is dat alle functies (winkels, horeca, cultuur, kantoren, studeren, parkeren) er samen komen en – als het goed is – elkaar versterken. Dat functioneert nog niet goed: het beleid wordt teveel door alleen retail en horeca gedragen. Dat is begrijpelijk: de detailhandel is doorslaggevend voor de eerste indruk van de binnenstad. En de detailhandel maakt moeilijke jaren door, dat rechtvaardigt een bijzondere inspanning in de marketing. Bovendien is het geen kwestie van onwil bij de detailhandel: cultuur, vastgoedpartijen en universiteit eisen hun positie ook gewoon niet op. De zakelijke vastgoedwaarde van de binnenstad wordt voor omstreeks de helft bepaald door het commerciële vastgoed (winkels, horeca). De andere helft zou meer tot articulatie moeten komen. Dat is goed voor het uitnutten van de bijzondere kwaliteiten van de binnenstad op de langere termijn en daarmee ook goed voor het onderscheidend vermogen van het winkelbedrijf. Als we kijken naar de gebruikers en frequente bezoekers van de binnenstad, dan zou er zeker een ‘campuskwaliteit’ zichtbaar moeten zijn. Dat is nu te weinig het geval. Universiteit en cultuur worden uitgenodigd om zich nadrukkelijker binnen het centrummanagement te manifesteren. Te denken valt aan studentenmarketing, cross-overs tussen detailhandel en cultuur, cultuur in de openbare ruimte, culturele bemoeienis met de aankleding van winkelgebieden, meer arrangementen in de horeca voor academische bezoekers, alumni-activiteiten, positioneren van Museum Boerhaave als voorpost van het Bio Science Park, meer Engelstaligheid en noem maar op.



De binnenstad is de huiskamer van heel Leiden. Er zijn goede verbindingen nodig tussen de binnenstad en ‘overig Leiden’. Dat is ook in financieel opzicht aan de orde: door de elders in dit rapport genoemde waardeverschuiving van het vastgoed gaat de financiële positie van het centrummanagement langzaam achteruit. Het centrummanagement zou meer steun kunnen zoeken buiten de binnenstad. Volgens de regel van de wederkerigheid zou dat niet in de vorm moeten van een vraag om sponsoring, maar met een goed dienstenaanbod. Er zijn overal in Leiden ondernemersverenigingen met eigen financiële posities. Die kunnen gebruikt worden om services vanuit de binnenstad aan de bedrijven daarbuiten te organiseren. De binnenstad moet, met ander woorden, meer werk maken van de thuismarkt.

62

2.

De ambitie: Leiden Marketing Leiden Marketing is een aantal jaren geleden als een virtuele organisatie uitgedacht: er ging veel geld om in de marketing van afzonderlijke organisaties in Leiden. Een ‘horizontale programmering’ van al die activiteiten zou al tot een zichtbare vorm van citymarketing kunnen uitgroeien. Dat concept heeft nog onvoldoende gewerkt. Het blijkt niet doenlijk te zijn om als nieuwkomer de regie gegund te krijgen van al langer bestaande organisaties, zelfs niet met een stevige bestuurlijke greep van die zelfde organisaties. En het samenwerkingsklimaat was wellicht nog niet goed genoeg. Het is een prestatie dat Leiden Marketing ondanks de ingewikkelde startconstructie toch voor een verankering van het hele begrip citymarketing in Leiden heeft kunnen zorgen. En er is ook een flinke productie geleverd, van flyers en andere materiaal tot ondersteuning van Serious Request. Er is toenemend vertrouwen in het vermogen van Leiden Marketing om campagne te voeren. Het is nu tijd voor een keuze: afschalen tot een lichte vorm van programmering of aansluiting zoeken bij de ‘leading practices’ in Nederland en zorgen voor een stevige doorontwikkeling. Het pleidooi is om voor het laatste te kiezen. De belangrijkste reden daarvoor is inhoudelijk: citymarketing is hard nodig, en dan vooral in de zin van ‘lange termijn marketing’ zoals in dit rapport beschreven. Leiden heeft een groot koopkrachtlek, moet opboksen tegen concurrenten die zichzelf moeiteloos kunnen vermarkten (Royal The Hague, I Amsterdam) en heeft een hooguit fragmentarisch omschreven en beleefde identiteit. De ambitie moet zijn om Leiden over een paar jaar bij de zeven of acht ‘leading practices’ van Nederland te brengen. Het realiseren van deze ambitie betekent niet een compleet herontwerp van Leiden Marketing, maar de benodigde wijzigingen gaan wel veel verder dan die bij het centrummanagement. In het eindbeeld is Leiden Marketing een parapluorganisatie, die zorgt voor eenduidigheid in de marketing van Leiden. Er komt een samenhang tussen de kortste termijn marketing – zeg: een kortingsactie op winkelstraatniveau – tot aan de langste termijn marketing – zeg: de presentie van Leiden op een beurs van high science bedrijven in de Verenigde Staten. Die samenhang blijkt uit de vorm: gedoseerd inzetten van het merk ‘Stad van ontdekkingen’ en van de steunkleuren rood en wit. Hij blijkt ook uit de inhoud: er wordt een ‘Leidenbeeld’ uitgezonden dat klopt met de werkelijkheid en herkenbaar is voor iedereen die contacten heeft met bezoekers, toekomstige inwoners en bedrijven van de stad. Dat wil niet zeggen dat de braderie op straatniveau en de beurspresentie in het buitenland op elkaar lijken, dat kan gewoon niet. En het hoeft ook niet: onder de paraplu is veel maatwerk en pluriformiteit mogelijk. Het wil wel zeggen dat alle betrokkenen bij marketinguitingen elkaar periodiek

63

ontmoeten om leereffecten door te nemen en ervaringen uit te wisselen. De rol van Leiden Marketing is tweeledig: ten eerste het bewaken en ontwikkelen van stadsbede marketingconcepten, ten tweede het ondersteunen van marketinginspanningen van anderen, voor zover zij zich willen verstaan met de paraplu-strategie. De taak van Leiden Marketing blijft beperkt tot marketing en communicatie, tot ondersteuning van de concepten productontwikkeling van partijen in de stad en tot het bevorderen van de kennis over Leiden en over citymarketing. Leiden Marketing gaat niet zelf evenementen organiseren en evenmin aan belangenbehartiging of politieke discussies doen. Leiden Marketing claimt niet op voorhand een regierol. Het gezag moet komen uit goede dienstverlening aan de partners. En die partners zijn de ‘wel-willers’: partijen besluiten op vrijwillige basis tot niet-vrijblijvende samenwerking. Niet-willers worden er niet met de haren bijgesleept. Wellicht ten overvloede merken we op dat we met ‘paraplu-organisatie’ iets inhoudelijks en niet iets formeels bedoelen. Ter illustratie een verwijzing naar Groningen. Marketing Groningen had door de lang volgehouden ‘Er gaat niets boven Groningen’-campagne en door elders in dit rapport genoemde oorzaken een groot gezag opgebouwd. Maar de kennisinstellingen wilden er iets naast, gericht op studenten en baanveranderaars buiten de regio. Ze zijn toen niet voor zichzelf begonnen, maar hebben gekeken hoe zij onder de inhoudelijke paraplu van ‘Er gaat niets boven Groningen’ met een benadering van hun eigen doelgroep konden komen. Dat is de campagne ‘city of talent’ geworden. De bekendste uiting van die campagne is de periodieke advertentie op een dubbelpagina in een landelijk dagblad. Met de bekende steunkleuren en logos worden daar personeelsadvertenties gecombineerd met andere cuturele en evenementinformatie. Het is nog steeds een vergaand geïntegreerde vorm van city marketing. Het gaat natuurlijk niet om het kopieren van zo’n advertentie, het gaat wel om het kopieren van het vermogen tot regie en samenwerking dat daarvoor nodig is. Zover moet Leiden Marketing in drie jaar tijd ook kunnen komen.

3.

Geen bestuurlijke fusie, wel samenwerking en integratie in de back offices Samenwerking is het sleutelwoord, zowel binnen het centrummanagement als binnen Leiden Marketing. En vervolgens ook tussen Leiden Marketing en andere partners. Het pand van de Kamer van Koophandel aan de Stationsweg is opgezet als ‘ondernemershuis’ met werkplekken voor een hele reeks stichtingen, juist om de onderlinge transparantie en

64

samenwerking uit te lokken. En toch moeten we vaststellen dat er onvoldoende wordt samengewerkt. Het kan liggen aan de personen: er gaat ook veel politiek en positiebepaling door het pand aan de Stationsweg; niet iedereen kan snel schakelen van positiebepaling naar samenwerking. Het kan ook liggen aan onduidelijke bestuurlijke commitments. Maar de samenwerking moet hoe dan ook versterkt worden. We houden geen pleidooi voor een bestuurlijke fusie van CML en LM, al dan niet aangevuld met andere spelers aan de Stationsweg (Museumgroep, Stichting Topsport, Ondernemersfonds, Cultuurfonds) of in de nabijheid (Bio Science Park Foundation, Stichting Communicatiestad). Een fusie van twee of meer van deze partijen zou teveel taken en rollen bij elkaar vegen, zoals de rol van belangenbehartiger enerzijds en marketeer anderzijds. Het zijn ook teveel ongelijksoortige besturen. Het centrummanagement is weliswaar een stichting, maar het heeft toch alle trekken van een vereniging; het bestuur moet als representatief voor de achterban herkend worden. Leiden Marketing is een taakorganisatie en kent dus niet de noodzaak tot een representatief bestuur. En zo zijn er meer verschillen. Bovendien is die bestuurlijke pluriformiteit ook een goed ding ‘an sich’: pluriformiteit zorgt voor een veelzijdige blik op de werkelijkheid, hoort bij een democratische samenleving en schept mogelijkheden voor participatie. Maar samenwerking op stafniveau – in de back offices van de organisaties – is een ander verhaal. Het gaat om beroepsmensen, van hen mag verwacht worden dat ze gericht zijn op permanente informatie-uitwisseling. Het gezamenlijke back office moet gaan functioneren naar analogie van een commercieel adviesbureau: alle stafkrachten zijn in staat om meer klanten te bedienen; natuurlijk kunnen ze zich in portfolio’s specialiseren, maar onderlinge aanvulling, versterking en vervanging moeten ‘order of the day’ worden. Een gedeeld back office wil ook zeggen fysieke nabijheid en gezamenlijk gebruik van de infrastructuur (een shared service centre). Eigenlijk was dat altijd al de bedoeling van de ontwikkeling van de Stationsweg tot ‘ondernemershuis’. Maar het is even wachten geweest op het momentum. In het eindbeeld hebben alle afzonderlijke stichtingen geen afzonderlijke directeur, manager of makelaar meer, maar maken ze gebruik van capaciteit van een gedeeld back office. Daarbinnen kan – nogmaalsspecialisatie en portfoliovorming plaats vinden, maar de huidige centrummanager, cultuurmakelaar, citymarketeers en anderen moeten op collegiale voet met elkaar omgaan. Ze moeten ook geselecteerd worden op hun vermogen om samen te werken (in plaats van positiebepalend werken) en ze moeten van hun besturen nadrukkelijk de opdracht krijgen die samenwerking te zoeken.

65

Elk bestuur houdt z’n eigen begroting, verantwoording naar financiers, opdrachtgevers en achterban. In het eindbeeld zou het mooi zijn wanneer alle beleidsstukken gebundeld beschikbaar komen (bijvoorbeeld alle jaarverslagen en jaarrekeningen in mei gereed); maar de bestuurlijke pluriformiteit blijft de komende jaren bestaan: belangenbehartiging, deskundigheidsbevordering, ontmoeting, marketing, opbouwwerk, cultuurmakelaardij en topsportbevordering zijn te verschillende takken van bedrijvigheid om in een bestuur te verenigen. Een verenigd back office naast een bestuurlijke pluriformiteit is in de Nederlandse verhouding een normaal verschijnsel. Om de analogie met het adviesbureau door te trekken: dat een adviesbureau voor verscheidene klanten werkt, wil niet zeggen dat die klanten moeten fuseren. De vorming van het gedeelde back office van centrummanagement en Leiden Marketing kan onmiddellijk beginnen. Conform de regel dat er aan de Stationsweg alleen met wel-willers wordt gewerkt, worden andere organisaties uitgenodigd om zich erbij te voegen, maar wordt er niet op voorhand een overall-plan gemaakt waar ook andere besturen zich aan moeten committeren.

4.

Een ‘shared service centre’ We werken de gedachte van een fusie tussen de back offices iets verder uit. We sluiten daarbij – nogmaals - nauw aan bij de oorspronkelijke visie op het pand van de kamer van koophandel aan de Stationsweg als het ondernemershuis van Leiden. Een mogelijkheid zou zijn om de centrummanager, de directeur van Leiden Marketing en al hun ondersteuning in dienst te laten komen van de kamer van koophandel. De besturen van CML en LM zouden daartoe een contract kunnen aangaan met de kamer. Er bestaat in Leiden ervaring met deze constructie (ondernemersfonds). Maar deze mogelijkheid ligt minder voor de hand, zolang de kamer zelf in een reorganisatiediscussie verkeert. Het alternatief zou zijn een beheersstichting ‘Shared Service Centre Leiden’ op te richten (dan wel een passende Nederlandstalige naam). Het personeel komt in dienst van die stichting. Het wordt inhoudelijk aangestuurd door de afzonderlijke besturen. De namen ‘centrummanager’ en ‘directeur marketing’ kunnen blijven bestaan, maar dat wil niet zeggen dat ze een eigen toko hebben. Ze maken deel uit van een ploeg functionarissen die onderling samenwerken en elkaar ook onderling vervangen. Het shared service centre is nooit met vakantie en de telefoon wordt altijd aangenomen. De directeur van de kamer van koophandel kan gevraagd worden om het management van het shared service centre op zich te nemen. Zijn taak is in

66

hoge mate die van huisbaas: faciliteiten, ziektevervanging, aansturen ondersteunend personeel. Hij zal de in het ‘centre’ werkende professionals bijstaan in het opstellen van jaarstukken (en mogelijk efficiency-voordelen boeken door synchronisering van administraties), maar de financiele verantwoording wordt door de portfoliohouders aan hun besturen voorgelegd. Personeelsaanstelling en personeelsbeoordeling is in deze constructie een zaak van goed overleg tussen het bestuur waar de portfoliohouder voor werkt of gaat werken en de directeur van het shared service centre. Formeel is dat een verandering ten opzichte van de huidige situatie, maar in de praktijk niet, omdat de kamer van koophandel ook nu al betrokken is bij zowel CML als LM en ook bij de meeste andere mogelijke partners van het shared service centre. De vraag is of het in deze constructie nog lukt om ‘zware’ mensen te vinden voor de functies die vanuit het shared service centra worden uitgeoefend. Met name de bedrijfsmatige verantwoordelijkheid wordt in deze constructie immers gedeeld met de directeur van de kamer van koophandel. We kunnen daar twee dingen over zeggen, iets ten negatieve en iets ten positieve. Ten negatieve: de roep om een zwaar of sterk iemand heeft in Leiden iets vileins. Er zijn regelmatig mensen hoog te paard binnen gehaald en relatief korte tijd later weer door de achterdeur uitgezwaaid. Het is tijd om met soberheid naar het werk te kijken. Uiteindelijk zijn ook management en marketing gewoon werk, waarin productie geleverd moet worden. En ten positieve: de functionarissen komen niet terecht in een miniclub, maar in een stevig collegiaal verband , waarin ze zich op hun kerktaken kunnen concentreren. Los daarvan: het delen van de bedrijfsmatige eindverantwoordelijkheid is het krachtigste signaal dat de besturen van de organisaties kunnen geven dat het de komende jaren om samenwerking gaat en niet meer om posities. Tenslotte herhalen we nog een keer dat met het ‘poolen’ van de staf van centrummanagement en Leiden Marketing in een shared service centre weliswaar al een sterk en geïntegreerd ‘back office’ ontstaat, maar dat daarmee de boot niet vol zit. Andere partijen aan en rondom de Stationsweg – cultuurfonds, Bio Science Park Foundation, Museumgroep, Ondernemersfonds, Stichting Topsport, Stichting Communicatiestad) worden uitgenodigd zich op samenwerking in het shared service centre te oriënteren.

67

5.

‘Zakenbestuur’ van Leiden Marketing Hoogleraar Hospers signaleert de politieke valkuil voor city marketing: “We hebben hier zoveel moois te bieden, alleen bijna niemand weet het. Daarom gaan we de wereld vertellen hoe prachtig het hier is. Dan komen we eindelijk op de kaart te staan”. Zo’n redenering – Hospers schrijft hem aan wethouders toe – leidt tot een opdracht aan een bureau om een slogan te bedenken, resulteert in een mini-campagne van een seizoen en verzandt dan weer. Hospers signaleert dat één van de succesvoorwaarden voor de ontwikkeling van een gezaghebbende paraplu-organisatie voor citymarketing een overheid die wel financiert en als opdrachtgever eisen stelt, maar in aansturing en inhoud ruimte geeft en op afstand blijft. Maar het is niet helemaal eerlijk om deze valkuil alleen aan de politiek toe te schrijven. Ook andere complexe organisaties met meervoudge belangen kunnen zich er aan vertillen. De huidige bestuurders van Leiden Marketing komen elkaar institutioneel om de haverklap tegen in deze kleine stad. Ze spelen onderling allerlei rollen. Dat wordt allemaal als complicerende factor het bestuur van Leiden Marketing binnen gebracht. Uiteindelijk is Leiden Marketing gewoon een taakorganisatie; maar dan moet je daar wel aan toe komen… Het pleidooi van Hospers is om het bestuurlijk discours in een stad op afstand te zetten van de city marketing. Dat noemt hij ‘ liefdevolle verwaarlozing’. Zo’n benadering heeft consequenties voor de samenstelling van het bestuur van Leiden Marketing. De huidige samenstelling van het bestuur met ‘vertegenwoordigers van…’is op zich goed verklaarbaar, vanuit de oorspronkelijke opzet van Leiden Marketing als een club voor horizontale programmering van de marketingactiviteiten van de deelnemende organisaties. Maar de keuze voor doorontwikkeling van Leiden Marketing tot een ‘leading practice’ betekent wel dat het anders moet. Leiden Marketing heeft een ‘zakenbestuur’ nodig, van drie, vijf of zeven personen zonder binding aan een van de grote opdrachtgevers of financiers. Het moeten onafhankelijke mensen zijn met een ondernemende achtergrond, in commerciële of culturele zin. Tegenover de staf van Leiden Marketing moeten ze zich opstellen als een Raad van Commissarissen, in de zin dat van de staf een hoge mate van zelfsturing en professionaliteit wordt verwacht. Tegelijkertijd moet het bestuur in staat zijn om het vertrouwen van de financiers, opdrachtgevers en belanghebbenden te verwerven en te behouden. Doel moet niet zijn dat iedereen het eens is met wat Leiden Marketing kiest en doet; dat lukt in deze eigenzinnige stad toch niet. Doel moet zij dat iedereen erkent dat er kwalitatief uitstekend werk verricht wordt door Leiden Marketing.

68

In de kern komt het er op neer dat Leiden Marketing de komende jaren niet meer als een bestuurlijke opgave moet worden gezien, maar als een club die een interessante ‘business proposal’ aan Leiden doet. Niet de politiek, maar de ondernemers moeten de duwkracht uitoefenen, althans in deze fase van de ontwikkeling We beperken het pleidooi voor een bestuurlijke reconstructie tot Leiden Marketing. Het centrummanagement heeft, zoals gezegd, veel meer de trekken van een vereniging. Het is terecht dat het bestuur van het centrummanagement weldegelijk een herkenbare representatie vormt.

6.

Leiden Marketing als organisator van het debat We hebben het structureren van het identiteitsdebat – wat voor stad is Leiden eigenlijk en wat wil je daarover aan de buitenwacht vertellen – ook als taak voor Leiden Marketing beschreven. Leiden Marketing is daar de aangewezen plek voor: je moet zo’n identiteitsdebat niet alleen voeren vanuit je eigen intenties (wat willen we als stad zijn), maar vooral kijkend en luisterend vanuit de klanten, de potentiële bezoekers, inwoners en bedrijven. Het slothoofdstuk van dit rapport begint met een vlijmscherp commentaar op Leiden van de Haagse wethouder Baldewsingh. Zo’n commentaar is veel leerzamer dan honderd Leidenaren die elkaar vertellen dat de binnenstad zo mooi is. Leiden Marketing is de interface met de klanten, de club die onderzoek doet, klanten bevraagt, percepties waarneemt. Dat soort bevindingen zijn uitstekende voeding voor het debat over wat Leiden voor stad is. Er moet – nog zo’n succesfactor van citymarketing – verband zijn tussen identiteit en marketing. En daarnaast geeft een identiteitsdebat met enkele goed voorbereide bijeenkomsten per jaar de gelegenheid om de broodnodige convergentie tussen alle partijen met hun afzonderlijke marketingdoelen op gang te brengen. Besluitvorming of overeenstemming is daarbij niet aan de orde. Alleen al met transparantie, met explicietheid en met het goed delen van empirische informatie is al veel gewonnen. Tegelijkertijd moet dat identiteitsdebat niet vrijblijvend zijn. Die vrijblijvendheid was een van de problemen van de laatste jaren: wel veel meningen, maar weinig commitments. Er moet dus een niet-vrijblijvende manier gevonden worden om het identiteitsdebat productief te maken. Daartoe kan gebruik worden gemaakt van de nu al bestaande structuur van partnerschappen. Leiden Marketing heeft, los van de grote financiers en opdrachtgevers (gemeente, Rabobank, ROC, universiteit, kamer van

69

koophandel), een groot aantal ‘kleinere’ partners, ingedeeld in categorieën A, B en C al naar gelang hun financiële bijdrage. Die ‘kleine’ partnerschappen zouden kunnen worden omgezet in een lidmaatschap van een ‘Vereniging Vrienden van Leiden Marketing’. Dat lidmaatschap wordt vervolgens ook opengesteld voor andere bedrijven, scholen, ondernemersverenigingen, groepen burgers (wijkverenigingen), met een staffel met een substantieel bedrag (zeg: € 500) als instapniveau. Daarmee krijgt de vriendenvereniging een budget om zelf onderzoek te doen, sprekers aan te trekken, vergelijkingen te laten maken met andere steden, deskundigheid te bevorderen, enzovoort.

7.

Profiel van staf en bestuur Bij de doorontwikkeling van Leiden Marketing hoort een bepaald soort mensen. We geven hier enkele profielkenmerken. Voor de duidelijkheid: we sommen niet de profielpunten op van de ‘best mogelijke marketeer’, we sommen profielpunten op van de mensen die Leiden in deze fase van de ontwikkeling van de marketing nodig heeft. Citymarketing is net zo beweeglijk als de economie: het kan over een paar jaar weer anders zijn. Voor de bestuursleden:



ondernemersachtergrond



samenwerker, geen positiedenker



niet noodzakelijk een ’beroepsleidenaar’; het is veel belangrijker dat de bestuursleden in staat te zijn om vanuit de klant van de lange termijn marketing (de nu niet actieve inwoner en ‘koopkrachtwegbrenger’, de aanstaande student, de toekomstige inwoner, de academische bezoeker en de bedrijven) naar de stad te kijken



handelen op basis van een lange termijn visie



ruimte geven voor professionalisering van de staf



geloofwaardig ambassadeur naar de gemeente, universiteit en andere grotere instituten



vaardig in het gesprek met het midden- en kleinbedrijf.

Voor de manager: 

commerciële achtergrond, met vermogen zich snel perspectieven van culturele en kennis-instellingen eigen te maken



breed en vergelijkend inzicht in de mogelijkheden en technieken van lange termijn marketing



vanuit het klantperspectief naar Leiden kijken



dienstbare opstelling, geen goeroe of baas

70



vermogen om vertrouwen te winnen van en soepel samen te werken met alle betrokkenen bij korte termijn marketing.

8.

Financiering Op dit moment gaat er in leiden Marketing 1.275.000 euro om. ‘Grootaandeelhouder’ is de gemeente. Er zijn grote bijdragen van de Rabobank, de universiteit, het ROC en de kamer van koophandel en kleinere bijdragen van 1500 tot 6000 euro van het LUMC, Museumgroep Leiden, centrummanagement, Bio Science Park Foundation, Hogeschool Leiden, Webster University, Stichting Pieterskerk, Koninklijke Horeca Nederland, Hoteloverleg, Stadspodia, Portaal en HDC Media. Het vertalen van de route uit dit rapport in een financiële betrokkenheid zou tot een groter aantal partijen leiden, maar ook tot een andere rolverdeling. Op enig moment in het proces zal aan alle partijen gevraagd worden hoe zij zichzelf willen verhouden tot Leiden Marketing, zowel financieel als in termen van prestaties. Eer zijn mogelijkheden genoeg. We beginnen bij de gemeente. De Gemeente Leiden heeft als hoofdfinancier van Leiden Marketing aangegeven door te willen gaan en vertrouwen te hebben in een doorontwikkeling van Leiden Marketing op basis van de thans reeds verkregen resultaten. Dat is een goed vooruitzicht. De gemeente heeft eveneens aangegeven meer op afstand te willen gaan staan, niet meer in het bestuur te willen zitten en een minder gedetailleerde prestatieovereenkomst met Leiden Marketing te willen afsluiten. De gemeente gaat dus werk maken van de in dit rapport bepleite ‘liefdevolle verwaarlozing’. Overigens past bij dat woord ‘hoofdfinancier’ wel een kanttekening. Het grootste deel van het gemeentelijk subsidiebedrag bestond tot op heden uit de opbrengst van de toeristenbelasting. Formeel is de toeristenbelasting een algemeen dekkingsmiddel en dus overheidsgeld. Maar de toeristenbelasting verschijnt in de meeste hotels afzonderlijk op de rekening die de gast krijgt en wordt in de portemonnaie gevoeld van zowel de gast als het hotel. Er kan dus ook worden geargumenteerd dat de toeristenbelasting privaat geld is. We komen daar zo op terug. De gemeente draagt verder bij aan de exploitatie van het Visitors Centre Leiden. Dat bedrag is onomstreden. Op de begroting van Leiden Marketing verschijnt voorts een bedrag van twee ton aan gemeentegeld bedoeld voor de organisatie van twee Leidse festivals, de Cultuurmaand en het wetenschapsfestival. De aanwijzingen

71

voor deze festivals zijn redelijk gedetailleerd. Dat past minder in de lijn van het ondernemerschap en de ‘liefdevolle verwaarlozing’ uit dit rapport. De indruk bestaat dat er meer uit het geld te halen is dan met de huidige instructies het geval is. Daarnaast zou Leiden Marketing zich, conform de taakopvatting uit dit rapport, moeten beperken tot de marketing van deze festivals en terughoudend moeten zijn in het organiseren of aanbesteden van de organisatie. Er is dus nader overleg nodig over de toekomst van de festivals en hun financiering. Omdat zeker de organisatie en de aanbesteding van de festivals niet tot de kerntaak van Leiden Marketing hoort, ligt het in de rede dat Leiden Marketing samen met betrokkenen in de stad het initiatief neemt voor een ‘redesign’ en dat voorlegt aan de gemeente. De gemeente zal zich nader beraden op de vraag hoeveel ‘eigen geld’ los van de opbrengst van de toeristenbelasting, de bijdrage aan het Visitors Centre en de beide festivals naar Leiden Marketing zal gaan. De gemeente zal gevraagd worden om een dubbel vertrouwensignaal af te geven; 

Een subsidiebedrag vaststellen dat een herkenbare prioriteit uitdrukt



Aan dat bedrag slechts die prestatievoorwaarden te verbinden, die ook door de andere ‘founding fathers’ worden gesteld.

Feitelijk wordt de gemeente dus gevraagd om zich als ‘grootste ‘founding father’ van Leiden Marketing op te werpen. We komen zo op dat netwerk terug. Tot zover de gemeente. Een lossere verbinding van de gemeente met Leiden Marketing schept ruimte voor een veel nadrukkelijker private adoptie van Leiden Marketing. En dat is een voorwaarde, wil Leiden Marketing tot ‘leading practice’ uitgroeien. Er moeten twee dingen gebeuren. Ten eerste moet er meer privaat geld naar Leiden Marketing. En ten tweede moet dat private geld ook nadrukkelijk tot articulatie komen in prestatiedruk op Leiden Marketing. Ondernemers snappen heel goed dat dingen geld kosten. Maar dan moet er wel kwaliteit geleverd worden. Kwaliteit is in dit geval: geloofwaardig bijdragen aan het verdienvermogen van alle bedrijven en instellingen op de langere termijn. En korte termijn marketing ondersteunen met advies en capaciteit, vanuit de lange termijn visie.

We zien vijf bronnen voor private financiering en prestatiedruk:

72



De toeristenbelasting. Deze belasting per toeristische overnachting wordt door de hotels afgedragen aan de gemeente. Er is veel te doen geweest over de vraag of het met de toeristenbelasting nu om een algemeen dekkingsmiddel gaat of om een financiering van marketinginspanningen. In de huidige financiering van Leiden Marketing gaat een gefixeerde opbrengst van de toeristenbelasting naar Leiden Marketing. De gemeente Leiden is van plan om die fixatie op te heffen en in het vervolg de opbrengst van de toeristenbelasting een-op-een door te geven aan Leiden Marketing. Dat is voor Leiden Marketing gunstig, omdat er een stijging van het aantal overnachtingen wordt verwacht. Bovendien wordt het nu de moeite waard om de hotels als belangrijke marketingpartner tot articulatie te brengen. Natuurlijk bestaat het risico dat de hotels hun versterkte invloed op de citymarketing zullen gebruiken om vooral de korte termijn marketing te dienen, met voorbijgaan aan bijvoorbeeld de studentenmarketing. Maar de Leidse hotels leven meer van het zakelijk toerisme en het congrestoerisme dan van het recreatief toerisme en dat zijn takken van bedrijvigheid die zeker gediend zijn met lange termijn marketing. Bovendien geeft de huidige opstelling van de hotels in het marketingnetwerk geen reden tot zorg. We kunnen een versterkte prestatiedruk op Leiden Marketing vanuit de hotels voorlopig alleen maar verwelkomen.



Een ‘founding fathers netwerk’. Met ‘founding father’ bedoelen we partijen die het belang van een goede gebiedsmarketing inzien, er over mee willen denken, er in willen investeren maar geen bemoeienis willen hebben met de dagelijkse bedrijfsvoering of resultaten. Op dit moment dragen vier partijen (niet-overheid) substantieel aan Leiden Marketing bij: de Rabobank, ROC Leiden, de universiteit en de kamer van koophandel; universiteit en kamer doen dat ‘in natura’, door capaciteit en ruimte beschikbaar te stellen. Het streven is om deze groep van vier uit te breiden tot een ‘founding fathers netwerk’ van acht tot tien grotere bedrijven en instellingen. Dat zou een Leidse vertaling zijn van de les uit Groningen en Eindhoven; financiële banden tussen grote bedrijven en citymarketing zijn een belangrijk instrument voor de vitaliteit en de continuïteit van citymarketing. Maar het moet – alweer – niet zomaar om sponsoring gaan. De lange termijn marketing moet een reële propositie zijn voor deze bedrijven, een verhaal waar ze iets aan hebben. En er moeten pakketten met bijzondere acties komen waarmee de bedrijven hun band met Leiden Marketing zichtbaar kunnen maken. We hebben al opgemerkt dat de Gemeente Lieden een belangrijk vertrouwensignaal zou afgeven door de eigen subsidie ook als ‘founding father’ te willen besteden.



Betaalde dienstverlening. Er zijn vormen van publiciteit denkbaar waarbij de belangen van individuele bedrijven gebaat zijn, maar die veel krachtiger zijn

73

wanneer ze als city marketing concept verkocht worden. De eerder genoemde periodieke paginagrote advertentie waarmee overheden, bedrijven en kennisinstellingen gezamenlijk naar hooggekwalificeerd personeel zoeken, gevat in de termen en de vormgeving van de marketingcampagne, is daar een voorbeeld van. Groningen en Zuid-Limburg doen dat al een aantal jaren en die personeelsacquisitie geldt als ‘leading practice’ in de gebiedsmarketing. Natuurlijk is er een overlap tussen deze ‘business cases’ en het netwerk van ‘founding fathers’. Dat is een zaak van verdere uitwerking. Zo ligt het voor de hand dat partijen die als ‘founding father’ optreden, tegen aanzienlijke kortingen gebruik kunnen maken van de ‘business cases’. 

Een vriendenvereniging. Er is al een flink aantal organisaties die als partner verbonden zijn met Leiden Marketing, maar financieel slechts bescheiden bijdragen. Een Vereniging Vrienden van Leiden Marketing is een aangewezen weg om het commitment van deze partijen gestalte te geven. De vorm van ene vereniging of platform maakt het ook mogelijk om de kring van partners flink uit te breiden, ook met kleinere organisaties. We opperden eerder een entree van 500 euro jaarlijks. Hoofdtaak van de vereniging zou worden het voeren van het identiteitsdebat: onderzoek laten doen, sprekers, deskundigheidsbevordering, een marktplein van ideeën en uitwisseling. We achten het voeren en structureren van het identiteitsdebat noodzakelijk: op langere termijn is het huidige, warrige zelfbeeld van Leiden niet geschikt voor marketing. Maar het is ook wel te begrijpen dat ‘founding fathers’ en andere financiers hun geld niet in een debatclub, maar in een werkorganisatie willen stoppen. Met het onderbrengen van de debattaak bij de vereniging wordt het huisje bij het schuurtje gehouden.



Een aanvullende brede financiering. Met de Vriendenvereniging, de hotellerie, de ‘founding fathers’ en de business zijn veel verankeringen mogelijk tussen de lange termijn marketing en de bedrijven. En er zijn ook mogelijkheden voor grotere en kleinere bedrijven en instellingen om zich op vrijwillige basis met Leiden Marketing te verbinden. Maar juist in die vrijwilligheid wringt iets: lange termijn marketing is voor de hele stad belangrijk. Dat er tal van bedrijven vrijwillig bijdragen, mag niet leiden tot een nieuw soort ‘freeriders’. Een mogelijke route is het bestemmen van een zeker bedrag uit het ondernemersfonds voor Leiden Marketing. Alle ondernemersverenigingen ontlenen een groot deel van hun financiële positie aan dit fonds. Een financiële relatie tussen het fonds en Leiden Marketing zou bij gevolg alle verenigingen tot stakeholders van Leiden Marketing maken. Natuurlijk vergt zo’n ingreep een zorgvuldig gesprek met alle betrokkenen, maar het op elkaar betrekken van alle verenigingen in de stad – met hun belangen in de korte termijn marketing – en de stadsbrede

74

lange termijn marketing, is een vergaande garantie voor samenhang en draagvlak. Een praktische vorm voor de betrokkenheid van de ondernemers zou zijn het automatisch lidmaatschap van de vriendenvereniging voor alle bestuursleden van de ondernemersallianties die vanuit het fonds betaald worden. Dat zou betekenen dat ook de kleinere verenigingen van ondernemers op bedrijventerreinen en winkelgebieden een directe relatie met Leiden Marketing zouden krijgen.

75

II – 5

SLOT “WIE ALLEEN MAAR GLOBAAL LEEFT, SLAAT OP DRIFT. WIE ALLEEN MAAR OP Z’N WORTELS ZIT, WORDT ARM”

Het is een Wet van Meden en Perzen uit de marketing handboeken dat je een eenduidige boodschap en een eensluidend beeld van je doelgroep moet hebben, wil je als stad aan effectieve marketing doen. En het is een wet van het leven dat dat in ons soort steden – eigenwijs, hoogopgeleid, individualistisch, zelfsturend – een onmogelijke opgave is. We hebben de Leidse identiteit getypeerd als nog onvast, nog in beweging, nog niet goed te omschrijven, na de razendsnelle veranderingen in de stad. Het is zoeken naar marketeers die het wat minder met de Meden en Perzen en wat meer met het leven hebben. We hebben het hierboven gehad over inspiratieconferenties, waar wel beelden, meningen en feiten met elkaar gedeeld moeten worden, maar niet krampachtig naar overeenstemming gestreefd moet worden. Nier de raadszaal, maar het marktplein moet de metafoor worden voor het debat over citymarketing. Citymarketing is uiteindelijk een ‘business proposal’, niet een politieke consensus. Misschien moet Leiden juist van z’n ondefinieerbaarheid maar eens z’n handelsmerk maken. Maar toch. We horen uit onze omgeving ook kritiek op Leiden: doods, dorps, eenzijdige woonstad, vrijblijvend, een Zoetermeer, niet-ondernemend, naar binnen gekeerd. Kritiek moet onder ogen worden gezien. We kijken naar een recente casus. Op 23 november 2011 organiseerde de International Organization for Migration in het gebouw van de kamer van koophandel in Den Haag een symposium met als spreker Doug Saunders. Deze Canadese journalist heeft een mooi en invloedrijk boek geschreven over ‘steden van aankomst’: de steden waar internationale migranten hun proces van integratie en emancipatie beginnen. De Haagse wethouder Baldewsingh hield op die 23

ste

november de openingsspeech en vertelde

over zijn eigen aankomt, op 3 oktober 1975, als dertienjarige. Niet in Den Haag, maar in Leiden. Op 3 oktober!

“Ik moest mijn Nederlandse nationaliteit inleveren omdat ik als minderjarige de pas van mijn vader moest overnemen. Ik was eenzaam, uit balans, voelde me niet thuis. Ik werd op 26 juni 1980 18 jaar en ging een dag later naar het

76

stadhuis om weer Nederlander te worden. Dat lukte binnen een half uur. Toen nam ik het misschien wel beste besluit van mijn leven : ik ging naar de plek waar ik mijn kracht terug kon vinden. Ik ging naar Den Haag, daar was een stichting voor Surinamers, daar waren rotishops, werden Bollywood films bekeken. Die dingen, die stedelijke structuur, had ik nodig om te kunnen ‘inwortelen’. Leiden is een incident in mijn emancipatieproces. Net als wij hindoestaanse Suriname als een incident beschouwen in ons emancipatieproces. Den haag is een open stad, die zorgt dat mensen wortel schieten omdat ze zelfvertrouwen krijgen. Den Haag gaf mij de mogelijkheid om iets toe te voegen”. We kunnen argumenteren dat 1975 wel erg lang geleden is. Maar kennelijk is het beeld sindsdien niet gecorrigeerd: de wethouder van een bevriende stad zet voor een zaal vol ‘opinion leaders’ en ‘decision makers’ Leiden weg als een kil incident. We kunnen het signaal afdoen als oncollegiaal, we kunnen ons ook afvragen of Leiden wel klaar is om zich te vermarkten als open, kosmopolitisch, bezoekersvriendelijk en ondernemend. Laten we eens een goed omschreven en vermarktbare stadsidentiteit aanhalen die exact appelleert op het probleem waar Baldewsingh het over heeft. Het is een aanhaling uit een geprojecteerde toekomst. Bij het vijfjarig bestaan van het intergemeentelijk samenwerkingsverband Holland Rijnland – in 2009 – publiceerde Holland Rijnland een toekomstvisie: waarin onderscheidt de regio zich in 2030 en wat voor besluiten moeten er in de daaraan voorafgaande jaren worden genomen om dat onderscheidend vermogen te realiseren? De visie kreeg de vorm mee van een denkbeeldig ‘bidbook’: Holland Rijnland wil in 2030 een van de meest prestigieuze internationale ondernemingen – het wateragentschap van de Verenigde Naties - acquireren. Dat moet in concurrentie met internationale tegenspelers. Wat heb je als stad en regio in huis om een geloofwaardig bod op tafel te leggen? Centraal in dat ‘bidbook’ staat de balans tussen de ‘sense of place’ en de participatie in een grote, onderling verbonden buitenwereld. “Wie alleen maar globaal leeft, slaat op drift. Wie alleen maar op z’n wortels blijft zitten, wordt arm”. De denkbeeldige selectiecommissie van het wateragentschap wil op 12 punten een bod zien van Leiden en regio. Dat zijn de selling points waarmee steden zich internationaal moeten vermarkten, willen ze aanspraak maken op de meest kapitaalkrachtige en kennisintensieve bedrijven en bezoekers. Samen vormen ze de hoogst denkbare ambitie in de placemarketing. Het gaat om:

77

Vermogen om een

Er wordt van de kandidaatsteden of -regio’s verwacht dat zij

deal te sluiten over

een bijdrage leveren aan de stichtingskosten. Dit kan op een

stichtingskosten

aantal manieren gebeuren, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van ruimte of grond of met subsidie. De selectiecommissie geeft aan dat hoe meer partijen een bijdrage leveren aan de stichtingskosten, hoe meer de bijdrage wordt beschouwd als een teken van bestuurlijk draagvlak en vertrouwen.

Veiligheid

De Verenigde Naties dicteert haar veiligheidseisen op twee schalen: op een internationaal diplomatieke schaal en op een lokale schaal. Landen of regio’s waar geen stabiel politiek klimaat heerst, komen niet in aanmerking voor vestiging. Maar er moet ook een veiligheidsgarantie zijn voor de werknemers van het agentschap: een veilige woon- en werkomgeving. De selectiecommissie laat doorschemeren dat ook het veiligheidsgevoel van de werknemers belangrijk onderdeel is van de afweging.

Politieke stabiliteit

Het landelijk en lokaal bestuur moet onomstreden

en

democratisch verkozen zijn en een overeenstemming hebben

bestuurlijke

bereikt over de kandidatuur voor het nieuwe agentschap. De

eenduidigheid

selectiecommissie wijst op het belang van bestuurlijke eenduidigheid in de vestigingskeuze.

Woningmarkt

Een gezonde regionale woningmarkt is niet alleen belangrijk voor vaste werknemers, maar ook voor de tijdelijke krachten die het agentschap aan zal trekken. Behalve de long-stay moeten dus ook de short-stay voorzieningen in orde zijn. De selectiecommissie wijst op het internationale karakter van de werknemers en hun verschillende wooneisen: gedifferentieerde woningbouw is een pré.

Bereikbaarheid

Ook bereikbaarheid heeft een mondiale en een lokale component. De vestigingsplaats moet goed bereikbaar zijn via een internationaal vliegveld, maar ook de lokale bereikbaarheid voor werknemers, leveranciers en partners moet op orde zijn.

Kennisinfrastructuur

Met kennisinfrastructuur doelt de VN selectiecommissie op de fysieke structuur van aanwezige kennisinstellingen, maar ook bijvoorbeeld de aanwezigheid van een hoogopgeleide beroepsbevolking. Aangezien de taken van het wateragentschap niet alleen diplomatiek, maar ook juridisch

78

en technologisch van aard zijn, is de aanwezigheid van juridische en technologische kennisinstellingen een groot voordeel voor een kandidaat regio.

Connectivity

De connectivity heeft te maken met de manier waarop een stad of regio is aangesloten op de rest van de wereld. Dit heeft een fysieke component, bijvoorbeeld een stadsbreed glasvezelnetwerk met gratis internet. Maar connectivity heeft ook een handelingscomponent: wat voor sociale voorwaarden kun je als regio scheppen om wereldburgers met elkaar te verbinden?

Publieke

Een internationale organisatie eist een meertalige

dienstverlening

infrastructuur van haar omgeving, vooral als het aankomt op de publieke dienstverlening. De dienstverlening van zowel nationale als lokale overheden dient daarnaast afgestemd te zijn op vragen van expats, bijvoorbeeld over immigratiezaken of belastingen. Een expat centre of een internationale afdeling van een gemeente zou hierbij goed helpen.

Quality of life

Onder quality of life speelt de kwaliteit van gezondheidszorg en onderwijs een belangrijke rol. Maar ook zaken als recreatiemogelijkheden, cultureel en uitgaansleven, mediaklimaat, stadsinrichting (architectuur, congestie, groen) en goed functionerende en laagdrempelig openbaar vervoer dragen bij aan de leefbaarheid. De selectiecommissie staat nog eens extra stil bij parameters als tolerantie, burgerparticipatie, ondernemerschap en ecologische initiatieven.

Tolerantie

Het niveau van tolerantie is niet concreet meetbaar, maar speelt volgens de selectiecommissie een doorslaggevende rol in haar keuze. De Verenigde Naties heeft multiculturaliteit en tolerantie hoog in het vaandel en verwacht wat dat betreft voor haar organisaties en afdelingen dan ook een passende vestigingsplek. De grote culturele, religieuze en sociale verscheidenheid die een internationale organisatie als deze met zich meebrengt moeten een plek kunnen krijgen.

79

Participatie

De selectiecommissie voor het wateragentschap hanteert ‘burgerlijke participatie’ als afzonderlijk criterium bij de beoordeling van het vestigingsklimaat. Formeel verstaan we onder ‘burgerlijke participatie’ de mogelijkheid voor bewoners (staatsburgers en bezoekers) om daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen en te effectueren voor de inrichting van de leefomgeving, buiten de overheid en buiten het bedrijfsleven om.

Ecologische

Duurzaamheid is voor een voorbeeldorganisatie als de VN een

initiatieven

belangrijk criterium. Gebruik van alternatieve energiebronnen, milieuvriendelijke vormen van transport (tram, metro, lightrail, fiets), goede afvalbehandeling en andere ecologische sleutelinitiatieven geven potentiële vestigingplaatsen een voorsprong. De selectiecommissie wijst er daarnaast op dat affiniteit met de waterproblematiek nier zozeer een vestigingsvoorwaarde is, maar wel een meerwaarde biedt.

Voor het volledige beeld verwijzen we naar de publicatie van Holland Rijnland. We houden het hier op het citeren van een tekst over de factor ‘connectivity’ en over het ‘welcoming program’ dat er in 2030 mee verbonden wordt:

Met connectivity bedoelt de selectiecommissie dat in de kandidaatregio’s alle werkenden en burgers onbeperkt toegang hebben tot wereldwijde kennis- en communicatienetwerken. De vraag is eigenlijk: hoe verbindt je wereldburgers met elkaar? In termen van hardware heeft Holland Rijnland al sinds de begindagen van het internet – de jaren 1980 – een zeer gunstige uitgangspositie. Die is te danken aan de combinatie van veel kennis- en onderwijsinstellingen en aanbieders van contents (laboratoria, musea) met een jonge, innovatiegezinde bevolking, die een krachtige vraag naar nieuwe producten en diensten uitoefende (early adopting). Die voorsprong is behouden gebleven. Holland Rijnland is een testing ground geworden voor talloze nieuwe producten en diensten. Elk huis heeft glasvezel en elke lantaarnpaal ‘praat’ WiFi.

80

Maar connectivity is meer dan alleen de infrastructurele technologie. Om de burgers zowel globaal als lokaal te kunnen verbinden heb je behalve de ‘hardware’ ook sociale voorwaarden nodig, bijvoorbeeld een welcoming program voor nieuwkomers, meertaligheid, de nadruk op tolerantie en civil responsibility, zelfregulering van bedrijventerreinen of het vermarkten van lokale projecten met een globale iconische waarde. Het zijn stuk voor stuk voorbeelden van voorwaarden die er voor zorgen dat de bevolking verbonden is in het globale netwerk en tegelijkertijd wortels heeft in de lokaliteit. Connected in a Global Village, Roots in a Local Village. De kritiek van veel internationals en van de bedrijven die met hen te maken hadden, is lange tijd geweest dat Holland Rijnland te weinig uitnodigend was voor bewoners en nieuwkomers om echte gemeenschappen te vormen. Het bleef los zand. Een symbool daarvan was het vrijwel ontbreken van community magazines. In concurrerende steden hebben community papers vaak de rol overgenomen van de verdwenen regionale dagbladen. Het kan dan gaan om periodieken van de Poolse gemeenschap, de Ierse en Amerikaanse of de Chinese en om doelgroeptijdschriften voor jongeren, homoseksuelen, moslims, sporters enzovoort. Deze magazines zijn in andere regio’s vaak het launching platform voor gemeenschapsvorming en voor de integratie van deze groepen in het grote geheel. We zien nu dat deze ontwikkeling in Holland Rijnland versneld z’n beslag aan het krijgen is. Er is vermoedelijk een verband met het welcoming program zoals dat nu enkele jaren functioneert. Voor het bidbook lijkt het voldoende om daar op te wijzen.

Over het welcoming programma van Holland Rijnland Er is lang kritiek geweest op het ontbreken van een welcoming program. Holland Rijnland was een regio met veel migranten uit binnen- en buitenland, maar gedroeg zich niet als passantenregio. Er ging wel altijd aandacht uit naar city- en regiomarketing, naar promotie- en acquisitiecampagnes en naar het ‘loket’: bezoekerscentra – fysiek en op internet – waarin nieuwkomers kennis konden maken met de regio en doorverwijzingen konden krijgen naar voor hen relevante instituten. Maar er was een hardnekkige bevinding onder de nieuwkomers dat achter die façade te weinig substantie zat. De positieve indruk van het vestigingsmilieu bij sollicitaties en introducties van internationals werd niet gestand gedaan. De klachten kwamen neer op: - De gemeentebesturen legden een flinke nadruk op eigenheid en op het ‘anders zijn’ ten opzichte van elkaar, terwijl ze toch grosso modo het zelfde deden en sociaal-maatschappelijk sterk op elkaar leken. Het ‘anders zijn’

81

werd door nieuwkomers niet begrepen. De lokale autonomiebeleving correspondeerde niet met de beleving van de nieuwkomers, dat zij zich vestigden in een hoogontwikkelde Randstedelijke regio. Voor zover er een regionale identiteit was, was dat vooral een woonidentiteit, met de nadruk op rustige woonmilieus. - De regio had geen oplossing voor een reeks ambivalenties: zijn we nu stad of dorp? Zijn we een gebied ‘sui generis’ of is er een ‘natuurlijke’ samenhang met Schiphol, Amsterdam en Den Haag die we in het beleid moeten honoreren? Zijn passanten en migranten welkom of werken we toch voor de reeds aanwezige bevolking? Het proces van community building kwam bijgevolg niet op gang. De Angelsaksische, Oost-Europese en Aziatische groepen kwamen wel in de regio wonen, maar committeerden zich niet en bleven voor hun culturele en mediale uitingen en voor sociale activiteiten afhankelijk van andere regio’s. - De regio zag zichzelf lange tijd vooral als bestemming voor klassieke toeristen, zoals dagjesmensen. Pas laat rees het inzicht dat het klassieke toerisme wel een grote druk legt op milieu en voorzieningen, maar weinig zoden aan de dijk zet voor het regionaal inkomen. De economische waarde van short stay facilities voor tijdelijke bewoners is veel groter. Het type bezoeker waar de internationale concurrentie om draait – de kenniswerker – stelt twee op het eerste gezicht tegenstrijdige eisen: het klimaat in de ontvangende stad of regio moet open zijn voor de wereld, over grenzen heen reiken en fysieke en mentale verbindingen mogelijk maken. En tegelijk moeten de passanten kunnen wortelen, toegang hebben tot cultuur, media en omgevingsbeheer en actief kunnen zijn in community development. De regio’s die een goede balans aan slaan tussen ‘wereldopenheid’ en ‘wortels’, hebben een groot concurrentievoordeel. Holland Rijnland is dat concurrentievoordeel pas gaan benutten, toen het zich vrij recent ging identificeren als een kennisregio, waar het om innovatie, onderwijs, talent-ontwikkeling en tolerantie gaat. Op die basis is de laatste jaren een welcoming program ontstaan, waarin nieuwkomers snel wegwijs worden gemaakt op de woningmarkt en het zorgstelsel, taalcursussen en andere activiteiten krijgen aangeboden die voor tijdelijk burgerschap noodzakelijk zijn en uitgenodigd worden te participeren in cultuur, media en samenlevingsopbouw. In het programma is nog een verre echo te bespeuren van het oude begrip ‘inburgering’. Dat was een tamelijk schools programma, met name ontworpen voor nieuwkomers uit achterstandsituaties, zoals vrouwen van mediterrane origine. Intussen gaat het om een programma voor alle nieuwkomers, ook uit eigen land en uit eigen regio en ook voor bedrijven of instellingen die verhuisd zijn, zelfs binnen de eigen regio. Het programma is

82

veel massaler geworden, veel meer gedragen door de inwoners zelf en veel meer op wederkerigheid gericht dan ooit denkbaar.

Tot zover deze blik in de toekomst. Dit ‘welcoming program’ is het antwoord op de ‘Leidenkritiek’ van de Haagse wethouder Baldewsingh, waar dit hoofdstuk mee begon. Het zou mooi zijn wanneer Leiden in staat zou zijn zichzelf de komende jaren door de bril van nieuwkomers en reizigers te bekijken en daar de identiteit als gastvrije stad naar te modelleren.

83