OFS

31 Maart 2014

Onderzoeksrapport OFN/OFS

Tutorgroep 10 Maartje van Deursen Guus van Hassel Jelle Gerritse Tamara Gouda Remco Meulendijk Karlijn Verlouw Onderzoekstutor: Kris Bogaerts Procestutor: Roland van Dalen Docent Logistiek: Dennis Moeke Docent HRM: Paul van Miert Docent Recht: Ivo de Leeuw

Voorwoord

Als studenten van de Academie voor HRM en Bedrijfskunde hebben wij een kwaliteitsverbeteringsplan opgesteld voor Outdoor Furniture Nederland (OFN) te Buren en Outdoor Furniture Service (OFS) te Andelst. Door middel van het opstellen van goede onderzoeksvragen, hebben wij ons verder verdiept in de onderwerpen die van belang waren voor het onderzoeksrapport. We hebben opdrachten gemaakt die betrekking hebben op de vakken Human Resource Management, Logistiek, Recht en Bedrijfseconomie. Het onderzoeksrapport is geschreven in opdracht van Avans Hogeschool in samenwerking met OFN te Buren en OFS te Andelst. Uiteindelijk zullen OFN en OFS baat hebben bij dit kwaliteitsverbeteringsplan. Graag zouden wij iedereen die zijn medewerking heeft verleent hartelijk willen bedanken. Wij willen de docenten van de Academie voor HRM en Bedrijfskunde en de tutor bedanken voor alle hulp. Ook willen wij de gastbedrijven, OFN en OFS, bedanken voor de kans die ze ons gegeven hebben. BDK2BV Tutorgroep 10 Karlijn Verlouw Tamara Gouda Remco Meulendijk Maartje van Deursen Guus van Hassel

Jelle Gerritse

Onderzoeksrapport OFN/OFS Tutorgroep 10, Bedrijfskunde MER Avans Hogeschool ‘s Hertogenbosch

Pagina 1

Inhoud

Voorwoord ................................................................................................................. 1 Inleiding .................................................................................................................... 4 1 Organisatiebeschrijving ........................................................................................ 5 1.1 Algemene beschrijving OFN/OFS .......................................................................... 5 1.2 Externe beschrijving ........................................................................................... 6 1.3 Interne beschrijving ........................................................................................... 7 2 Onderzoekverantwoording 2.1 Aanleiding ......................................................................................................... 7 2.2 Centrale vraag ................................................................................................... 8 2.3 Doelstelling ....................................................................................................... 8 2.4 Deelvragen ........................................................................................................ 8 2.5 Onderzoeksmethoden ......................................................................................... 9 3 Beschrijving huidige situatie .............................................................................. 11 3.1 Recht .............................................................................................................. 11 3.2 HRM ............................................................................................................... 11 3.3 Logistiek ......................................................................................................... 12 4 Beschrijving gewenste situatie ........................................................................... 14 4.1 Recht .............................................................................................................. 14 4.2 HRM ............................................................................................................... 14 4.3 Logistiek ......................................................................................................... 15 5 Beschrijving knelpunten ..................................................................................... 16 5.1 Recht .............................................................................................................. 16 5.2 HRM ............................................................................................................... 16 5.3 Logistiek ......................................................................................................... 16 6 Literatuuronderzoek ........................................................................................... 17 6.1 Recht .............................................................................................................. 17 6.1.1 Rechtsuitspraken binnendienst ..................................................................... 17 6.1.2 Rechtspraken buitendienst ........................................................................... 19 6.1.3 Literatuuronderzoek .................................................................................... 22 6.2 HRM ............................................................................................................... 23 6.3 Logistiek ......................................................................................................... 24 7 Benchmarkresultaten ......................................................................................... 25 7.1

Recht .......................................................................................................... 25

7.2 HRM ............................................................................................................... 26 7.3 Logistiek ......................................................................................................... 26 8

Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen inclusief risico-analyse ............................... 27 8.1

Recht .......................................................................................................... 27


Pagina 2

8.1.1 Risicoanalyse ............................................................................................. 27 8.1.2 Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen .................................................................. 27 8.2 HRM ............................................................................................................... 29 8.2.1 Risico-analyse ............................................................................................ 29 8.2.2 Kwaliteitsverbeterigsvoorstellen ................................................................... 30 8.2

Logistiek ..................................................................................................... 33

8.2.1 Risico-analyse ............................................................................................ 33 8.3.2 Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen .................................................................. 33 Literatuurlijst ........................................................................................................... 38 Bijlagen ................................................................................................................. 41 Begrippenonderzoek Recht ...................................................................................... 41 Begrippenonderzoek HRM ....................................................................................... 42 Begrippenkader Logistiek ........................................................................................ 43 Benchmarks .......................................................................................................... 45 MRP-I systeem ...................................................................................................... 49


Pagina 3

Inleiding Dit onderzoeksrapport is vervaardigd in opdracht van OFN uit Buren en OFS uit Andelst. OFN/OFS heeft opdracht gegeven kwaliteitsverbeteringsvoorstellen te formuleren, met daarbij een plan van implementatie volgens de PDCA-cyclus. Ingegaan zal worden op de vakgebieden logistiek, recht en HRM. Het doel van dit onderzoeksrapport is om oplossingen te bedenken om het inkoopen voorraadbeleid te verbeteren, het arbobeleid te laten voldoen aan de veiligheidseisen en het verloop van het personeel bij OFS te verminderen. Naast het bedenken van oplossingen dienen deze ook onderbouwd te worden en weergegeven hoe ze geïmplementeerd kunnen worden. Het onderzoeksrapport is opgedeeld in verschillende hoofdstukken. De volgorde van deze hoofdstukken geven tegelijkertijd aan in welke volgorde het onderzoek is uitgevoerd. Na het beschrijven van de organisatie zal de verantwoording van het onderzoek worden beschreven. Om te komen tot goede kwaliteitsverbeteringsvoorstellen is onderzoek gedaan naar de huidige en gewenste situatie. Het gat hiertussen en de knelpunten zijn gedestilleerd. Met behulp van literatuuren benchmarkonderzoek is gezocht naar oplossingsmogelijkheden. Tot slot zijn er kwaliteitsverbeteringsvoorstellen geformuleerd inclusief een risicoanalyse. De voorstellen zijn opgebouwd aan de hand van de PDCA-cyclus.


Pagina 4

1 Organisatiebeschrijving 1.1 Algemene beschrijving OFN/OFS Outdoor Furniture Nederland (OFN) Bezoekadres: Kornewal 20 4116 BJ Buren

Outdoor Services Nederland Bezoekadres: Industrieweg 4 6673 DE Andelst

Postadres: Postbus 703 4116 ZJ Buren

Postadres: Postbus 59 6670AB Zetten

Telefoon: (0344) 57 66 77 fax: (0344) 57 66 88 Mail: [email protected] www.ofn.nl K.v.K. 11050384

Telefoon: (0488) 42 18 26 Fax: (0488) 42 23 48 Mail: [email protected] www.ofs-services.nl/contact K.v.K.: 09119677

OFN is in 2001 opgericht door Henk Baars. Outdoor Furniture Nederland (OFN) is een middelgrote projectorganisatie die aanbestedingen op het gebied van OV-meubilair binnenhaalt en verantwoordelijkheid neemt voor het uitvoeren van deze opdrachten. OFN is een familiebedrijf en gaat innovatief en efficiënt te werk, met een focus op kwaliteit en duurzaamheid. OFN heeft als doel een totaal pakket aan de klant te kunnen bieden van ontwerp tot montage en onderhoud. Dit is uniek binnen deze branche en de voornaamste reden van het succes van OFN/OFS. Om dit totaal pakket te kunnen bieden verzorgt Outdoor Furniture Service (OFS) de montage en het onderhoud. OFS is een zusteronderneming van OFN en is ontstaan ten behoeve van kostenbesparing en kwaliteitsverhoging. Outdoor Furniture Services BV is opgericht in 2007 door OFN en onderhoudt in totaal ongeveer 6500 objecten voor diverse instanties, zoals ProRail en gemeenten in Nederland. Outdoor Furniture Services BV is een van de grotere Nederlandse zakelijke dienstverleners op het gebied van beheer en onderhoud van straatmeubilair en reizigersvoorzieningen. Het servicepakket van OFS bestaat uit diverse disciplines waaronder plaatsing, montage, technisch onderhoud, schadeherstel, periodiek reinigen en totaal beheer van OV-meubilair. OFS is werkzaam vanuit de hoofdvestiging in Andelst, maar ook vanuit Drachten, Rotterdam en Zaandam. OFN heeft een jaaromzet van ongeveer 8 miljoen euro en is nationaal georiënteerd. Op kantoor in Buren zijn 12 medewerkers en meestal 2 stagiairs werkzaam. OFS heeft een jaaromzet van ongeveer 3 miljoen euro en is nationaal georiënteerd. OFS heeft 45 medewerkers werkzaam, waarvan de meest actief zijn in de buitendienst. OFN is een besloten vennootschap waarvan de aandelen voor 100% in handen zijn van de familie Baars. OFS is een besloten vennootschap waarvan de aandelen voor 50% in handen zijn van de familie Baars. De overige aandelen zijn in handen Reclamebureau Brouwers & Partners/Clear Channel die vooral bekend zijn van het verzorgen van reclamemateriaal dat door OFS in de bushokjes geplaatst wordt. OFN/OFS heeft de ambitie uitgesproken om een verdubbeling van de omvang te bewerkstelligen binnen twee jaar. Tevens bestaat de wens een efficiënter systeem te implementeren voor het beheer van de inkoop en de voorraad. De kwaliteit van de dienstverlening zal structureel verbeterd moeten worden om aan de eisen van de opdrachtgevers te kunnen voldoen. Verder wenst met name de directie van OFN/OFS een beter HR-beleid voor personeel van OFS, om zodoende het verloop in het personeelsbestand te reduceren. (Baars D. , Gastcollege, 2014). OFN/OFS wil voorop lopen als het gaat om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Hiervoor zijn reeds diverse certificaten behaald zoals: ISO 14001, ISO 9001, VCA ** BTR en CO2 prestatieladder niveau 5. Ook klanttevredenheid staat hoog in het vaandel. (http://www.ofn.nl/) (www.ofs-services.nl).


Pagina 5

Bij OFS is sprake van een rolgerichte cultuur (Harisson, 1992). Dit blijkt uit de stabiele omgeving die OFS biedt. Regels, procedures en afspraken worden standaard door alle werknemers toegepast. Er is bij OFS sprake van gelijke behandeling en duidelijke taakverdeling. Bij OFS werken voornamelijk laagopgeleide werknemers die werken volgens protocollen. OFN daarentegen kent een machtsgerichte cultuur (Harisson, 1992). De heer Baars heeft duidelijk de leiding en verdeeld de taken nauwgezet. Dit ondanks de grotendeels hoogopgeleide medewerkers. Voor OFN geldt dat zij de afgelopen jaren erg gegroeid zijn. Het afgelopen jaar heeft het bedrijf een groei doorgemaakt van 25%. De doelstelling voor OFN is voor de komende twee jaar de verwachte groei op organisatorische en uitvoerend gebied in goede banen te leiden, zodat aan de eisen van de opdrachtgevers voldaan kan blijven worden. (Baars D. , Gastcollege, 2014) De door OFN/OFS gehanteerde concurrentiestrategie richt zich op differentiatie (Porter, 1980). De differentiatie komt tot uiting in het presenteren van het unieke totale pakket. De waarde strategie van OFN/OFS is Costumer Intimacy. Het totaal pakket zorgt voor gemak voor de klant. De groeistrategie van OFN/OFS is marktpenetratie (Ansoff, 1956). Door bestaande producten voor bestaande markten te leveren, het zij dienstverlenend, het zij uitvoerend. Bij OFN is er sprake van een Professionele Bureaucratie. De directie heeft wel veel te zeggen, maar de medewerkers van OFN hebben zodanige kennis dat iedereen binnen OFN met elkaar moet samenwerken. Bij de indeling van het organogram is een F-indeling gemaakt. In de top zit de directie, daaronder zijn twee stafafdelingen ingedeeld: Financiën en KAM. Onder de directie zijn twee afdelingen te vinden: projecten en verkoop. Bij OFS is er sprake van een machine bureaucratie. Er is sprake van standaardisatie van de werkprocessen en daarnaast van routine werkzaamheden. De buitendienstmedewerkers hebben allemaal dezelfde taken. Bij de indeling van het organogram is een F-indeling gemaakt. In de top van OFS zit de bedrijfsleider. Deze wordt ondersteund door de stafafdelingen: Personeelsmanagement, KAM management, Financiën en Accountmanagement. Tot het middenkader behoort de assistent bedrijfsleider van OFS. In de uitvoerende kern is onderscheidt gemaakt tussen de afdelingen: kantoor (posterwissel, onderhoud en schadeherstel) hiertoe behoren de buitendienstmedewerkers, magazijn en kantoor (montage). Onder deze twee laatste afdelingen zijn de magazijnmedewerkers en technische dienst ingedeeld. 1.2 Externe beschrijving Door een uniek totaal concept aan te bieden, zijn er geen concurrenten die exact hetzelfde doen als OFN/OFS. Echter kunnen productiebedrijven gericht op straatmeubilair als voornaamste concurrent worden gezien. Zij kunnen dezelfde producten leveren, met uitzondering van het projectmanagement. Binnen de branche voor straatmeubilair zijn geen substituten voor handen, wat de positie van OFN/OFS versterkt. De barrière om toe te kunnen treden tot de markt versterkt de positie van OFN/OFS nog meer. Veel kapitaal is nodig om toe te treden. Niet alleen om de materialen te kunnen voorfinancieren, maar ook om voldoende opslagruimte te hebben om een breed product aanbod te kunnen hanteren. De markt van het projectmanagement is eenvoudiger te betreden, omdat de kapitaalinvestering hiervoor minimaal is. Echter blijft veel kapitaal nodig om het totaal pakket aan te kunnen bieden, zoals OFN/OFS dit doet. De leveranciers van OFN/OFS zijn zeer divers, doordat de productie van alle onderdelen wordt uitbesteed. Daarbij is er ook veel wisseling tussen de leveranciers, aangezien ze voor elk onderdeel bekijken wat het meest geschikte bedrijf is. (Baars D. , Gastcollege, 2014) De afnemers van OFN/OFS zijn vooral collectieve en quasi-collectieve bedrijven. De grootste afnemer van is Prorail, waarbij OFN/OFS ook de hoofdleverancier is. Daarbij zijn gemeenten en vervoersbedrijven zoals Arriva, Connexxion en Veolia afnemers van OFN/OFS. (Baars D. , 2014) De andere afnemers van de reclame-exploitatie van OFN/OFS zijn reclamebureaus. Deze kopen de reclameplaatsen in de abri’s op. (Reclameborden) Doordat OFN/OFS zo afhankelijk is van quasi-collectieve en gesubsidieerde bedrijven, zijn de politiekjuridische factoren zeer belangrijk. In 2014 zal het station Utrecht Centraal, Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Breda en Arnhem aangepast worden. Dit zal in 2014 €106 miljoen zijn en er zal in de komende jaren nog meer geld voor weggezet worden. (Miljoenennota 2014, 2014) Dit is voor OFN/OFS een belangrijk besluit van de tweede kamer, aangezien dit voor OFN/OFS nieuwe project kan opleveren. Verder worden gesprekken gevoerd die mogelijk leiden tot een verandering van het studentenreisproduct. Mogelijkerwijs kan dit leiden tot minder openbaar vervoer en dus ook een


Pagina 6

terugname van de investeringen in OV-infrastructuur. Dit zou bijzonder nadelig zijn voor OFN/OFS. Positief punt is dat het reizen met het openbaar vervoer nog steeds toeneemt. Zaak is wel om mee te kunnen gaan met technologische ontwikkelingen en trends. Door techniek te implementeren in het straatmeubilair neemt het reizigersgemak toe. Er liggen kansen voor OFN/OFS om in deze trend mee te gaan en te voorzien in de behoefte. Tevens wordt MVO voor de branche steeds belangrijker. De overheid wil hier een voorbeeldfunctie uitstralen door het meubilair in te kopen bij bedrijven die een MVO-beleid hanteren. Er wordt hier gekeken naar de gebruikte materialen en of er slechte werkomstandigheden zijn geweest bij de productie. Om aanspraak te maken op aanbestedingen zal hier aan voldaan moeten worden. 1.3 Interne beschrijving De primaire activiteiten van OFN bestaan uit het inschrijven op aanbestedingen, het inventariseren van de vraag van de klant, het eventueel ontwikkelen van nieuwe producten en het uitbesteden van de productie van halffabricaten. OFS heeft als primaire activiteiten de uitvoerende taken, het assembleren van de halffabricaten, het transporteren van de producten, het monteren van de producten op locatie en tot slot het onderhoud van deze producten en het herstellen van schades. OFN verzorgt de ondersteunende activiteiten voor OFS. Binnen de organisatie zijn specialisten op het gebied van boekhouding en marketing & communicatie werkzaam. (http://www.ofn.nl/) Ook proces en productverbetering wordt in eigen beheer gedaan. Dit behoort ook tot een van de primaire taken van OFN. Door het relatief beperkte personeelsbestand worden HRM zaken door de directie van OFN gedaan. Voor OFN kan de gehanteerde leiderschapsstijl worden getypeerd als participerend/ ondersteunend. De eigenaar van OFN draagt een deel van zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden over aan het personeel en maakt ze onderdeel van een team. Deze teamleden dienen als sparringpartner voor de eigenaar en hebben daardoor directe invloed op het te voeren beleid (Hersey & Blanchard). OFS kent een geheel andere leiderschapsstijl. De laagopgeleide medewerkers opereren met name in de buitendienst grotendeels zelfstandig. Er wordt exact gezegd hoe iets uitgevoerd moet worden. De leiderschapsstijl die gehanteerd wordt kan dus ook als sturend en delegerend worden getypeerd (Hersey & Blanchard). OFN/OFS blinkt uit in het unieke concept wat zij hebben door van begin tot einde van het project alles te verzorgen. Het bedrijf groeit hierdoor flink. Om de groei bij te kunnen blijven zullen de knelpunten die op dit moment spelen weggewerkt moeten worden. Deze knelpunten zullen verderop in het onderzoek uitgewerkt worden en hiervoor zullen aanbevelingen gedaan worden. 2 Onderzoekverantwoording 2.1 Aanleiding Outdoor Furniture Nederland en Outdoor Services Nederland, hierna te noemen OFN/OFS, zijn sinds de oprichting in 2001 en respectievelijk in 2007 alleen maar gegroeid. De organisatie is flexibel, maar niet altijd duidelijk ingericht. Van de activiteiten van de medewerkers is niet altijd duidelijk of deze in de praktijk optimaal bijdragen aan de realisatie van de doelen. En het management vraagt zich af of zij precies op de hoogte is van wat er in de organisatie speelt ofwel: beheerst zij de bedrijfsprocessen en heeft zij de juiste managementinformatie? De omzet stijgt jaarlijks nog met 30%, er worden ieder jaar meer mensen aangenomen (in 2012 waren dat er 28) en er zijn al externe magazijnen gehuurd om de voorraad op te kunnen slaan. Het succes van OFN/OFS resulteert echter ook in een hoog verloop van de medewerkers, het niet kritisch zijn op de eigen interne organisatie. Dat heeft er toe geleid, dat de totale waarde van de voorraad is opgelopen naar € 1.000.000,- , dat offertes niet worden nagebeld, marges krimpen maar nog wel hoog genoeg zijn, het aantal klachten toe neemt, levertijden niet altijd worden nagekomen, er geen inzicht is in de kostenstructuur en afspraken niet afdoende worden geregistreerd. Het management bezint zich op een nieuwe strategische visie in de toekomst: business planning en financiële doorrekening, kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur, managementinformatie, planning en control en management: leiding geven, taken verdelen en coördineren, delegeren. De directie van OFN/OFS vraagt met name advies met betrekking tot Logistiek, HRM en Recht.


Pagina 7

2.2 Centrale vraag Welke kwaliteitsverbeteringen zijn noodzakelijk op het gebied van logistiek, HRM en recht, met zicht op de financiële consequenties en risicoanalyse, om de snelle groei van OFN/OFS in goede banen te leiden? 2.3 Doelstelling Op 31 maart 2014 een kwaliteitsverbeteringsplan opleveren met aanbevelingen op het gebied van logistiek, HRM en recht, met zicht op de financiële consequenties en risicoanalyse, teneinde de snelle groei van OFN/OFS in goede banen te leiden. 2.4 Deelvragen 1. Wat dient OFN/OFS te verbeteren op het gebied van haar Arbobeleid met betrekking tot de veiligheid van de medewerkers buitendienst, om te voldoen aan de gestelde zorgplicht alsmede de aansprakelijkheid van de werkgever? 1.1. Wat zijn de definities van Arbobeleid, zorgplicht, art. 7:658 BW, en de verschillende certificaten die reeds door OFN/OFS behaald zijn? 1.2. Wat is de huidige situatie op het gebied van Arbobeleid, omtrent medewerkers buitendienst, en in welke mate dekt dit beleid de zorgplicht? 1.3. Wat is de gewenste situatie op het gebied van Arbobeleid zodat in de dekking van de zorgplicht wordt voldaan? 1.4. Wat moet er allemaal gebeuren om het ‘gat’ tussen de huidige en gewenste situatie te dichten? 1.5. Wat zijn de knelpunten op het gebied van Arbobeleid met betrekking tot de veiligheid van de medewerkers buitendienst in relatie tot de zorgplicht bij OFS, rekening houdend met verloop van de medewerkers? 1.6. Hoe kan de gewenste situatie bereikt worden vanuit het theoretisch kader? 1.7. Hoe gaan andere bedrijven om met soortgelijke problemen op het gebied van Arbobeleid, met betrekking tot de veiligheid van de medewerkers buitendienst, om te voldoen aan de zorgplicht? 2. Wat dient OFN/OFS te verbeteren op het gebied van duurzame inzetbaarheid, door middel van de doorstroominstrumenten Performance Management en Competentiemanagement, en hoe kan dit optimaal ingezet worden? 2.1. Wat zijn de definities van: Performance Management, Performance Managementcyclus, Competentiemanagement, doorstroominstrumenten en randvoorwaarden communicatie en motivatie? 2.2. Wat is de huidige situatie op het gebied van doorstroom medewerkers buitendienst OFS? 2.3. Wat is de gewenste situatie op het gebied van doorstroom medewerkers buitendienst OFS? 2.4. Wat moet er allemaal gebeuren om het ‘gat’ tussen de huidige en gewenste situatie te dichten doormiddel van Performance Management en Competentiemanagement? 2.5. Wat zijn de knelpunten op het gebied van doorstroom medewerkers buitendienst OFS? 2.6. Hoe kan de gewenste situatie bereikt worden doormiddel van de doorstroominstrumenten Performance Management en Competentiemanagement? 2.7. Hoe gaan andere bedrijven om met soortgelijke problemen op het gebied van doorstroom medewerkers buitendienst? 2.8 Is Competentiemanagement van toegevoegde waarde? Zo ja, waar en op welke manier? 3. Welke veranderingen dienen voor de inkoopmethode en voorraadbeheer van OFN/OFS plaats te vinden om efficiënter en effectiever te kunnen werken, met behulp van een MRP-I systeem gericht op reizigersbanken voor het project Rotterdam Centraal? 3.1. Wat zijn de definities van: MRP-I systeem, MRP-I berekening en Bill Of Materials (BOM)? 3.2. Hoe ziet een MRP-I systeem opgebouwd in Excel eruit, met betrekking tot reizigersbanken? 3.3. Wat is de huidige situatie op het gebied van inkoopmethode en voorraadbeheer?


Pagina 8

3.4. Wat is de gewenste situatie op het gebied van inkoopmethode en voorraadbeheer gelet op het MRP-I systeem? 3.5. Wat zijn de knelpunten op het gebied van inkoopmethode en voorraadbeheer? 3.6. Hoe kan de gewenste situatie bereikt worden vanuit theoretisch kader? 3.7. Hoe hebben andere bedrijven de inkoopmethode en voorraadbeheer geregeld? 3.8. Is het MRP-I systeem een goede oplossing voor het probleem met betrekking tot de inkoopmethode en het voorraadbeheer? 4. Wat zijn de kwaliteitsverbeteringsvoorstellen, inclusief risicoanalyse, op het gebied van de deelvraag eerdergenoemde aspecten op het gebied van Recht, HRM en Logistiek? 4.1. Wat zijn de kwaliteitsverbeteringsvoorstellen op het gebied van Recht, HRM en Logistiek? 4.2. Wat is de risicoanalyse op het gebied van Recht, HRM en Logistiek? 4.3. Wat zijn de financiële consequenties op het gebied van Recht, HRM en Logistiek? 2.5 Onderzoeksmethoden Literatuuronderzoek. Om een beeld te krijgen van OFN en OFS is er een literatuuronderzoek gedaan. De volgende middelen zijn geraadpleegd: bibliotheek, internet, archieven, folders, verslagen, rapporten en sheets van colleges. Het literatuuronderzoek heeft voornamelijk gefunctioneerd als oriëntatie op de probleemsituatie en als theoretische onderbouwing van de onderzoeksopzet. Door het gebruik van, zowel interne als externe, wetenschappelijke bronnen is de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek behouden gebleven. Er is voornamelijk onderzoek gedaan op meso- en macro niveau. Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk: branche informatie en Arbowetgeving. Om de juiste literatuur te vinden is er onder ander gebruik gemaakt van de volgende zoektermen:  OFN  OFS  Arbowetgeving  Kostenverdeelstaat  Zorgplicht  BOM  ISO 9001  VCA  MRPI-systeem/ -berekening  Performance management (cyclus)  Duurzame inzetbaarheid  Competentiemanagement  Instroom, doorstroom, uitstroom  Belonen werknemers  Motiveren van werknemers  Verloop medewerkers  Inkoop-/voorraadsystemen  Risicoanalyse Interview: Benchmark Door limieten in het literatuuronderzoek zijn er ook benchmarks/interviews afgenomen. Om de betrouwbaarheid en validiteit te verhogen is er naast de theorie van het literatuuronderzoek naar de praktijk gekeken. Er zijn interviews afgenomen met verschillende bedrijven waarin vergelijkbare situaties en processen bekeken zijn, de vorm hiervan is Operational Benchmark. Deze interviews zijn afgenomen om inzicht te krijgen in hoe andere bedrijven met deze soortgelijke situaties omgaan. Hierdoor is er bewijs gegenereerd, dat de door hun gekozen oplossingen werken in de praktijk. Enkele van deze oplossingen zijn in het rapport ook toegepast op OFN/OFS. Het interview is half-gestructureerd afgenomen. Dit houdt in dat er een aantal onderwerpen bepaald zijn, maar dat er nog wel ruimte was voor vrije inbreng. Om aan deze onderwerpen te toetsen is er voor elk gebied een topic-list opgesteld. De interviewer stelde zich flexibel op waardoor de geïnterviewde alle ruimte heeft gehad zijn verhaal te doen en de interviewer in kon spelen op de situatie. Op deze manier is het grootste resultaat bereikt en wordt de objectiviteit verhoogd. Er zijn drie interviews afgenomen worden. De onderwerpen hiervan


Pagina 9

waren HRM, Recht en Logistiek bij respectievelijk AAE bv in Helmond, Albert Heijn Arnhem en Robarcko in Almere. De benchmarks zijn terug te vinden in hoofdstuk 6 van dit rapport. De resultaten van de benchmark zijn gebruikt om de aanbevelingen op het gebied van HRM, Recht en Logistiek te onderbouwen. Interview Daarnaast is er informatie gehaald uit het vragenuurtje en gastcollege dat gegeven is door David Baars, directielid van OFN/OFS. Hieruit kon de nodige informatie gehaald worden over het bedrijf zelf. Deze twee vormen van informatiewinning vallen onder de onderzoeksmethode interview. Toepassing deelvragen De opgestelde deelvragen zijn allemaal door middel van literatuuronderzoek en de resultaten van de interviews beantwoord. Doordat er verschillende methoden zijn gebruikt die zowel theorie en praktijk bevatten, is de betrouwbaarheid en validiteit zo hoog mogelijk gehouden en is er triangulatie toegepast. Verder zijn de uitkomsten uit het literatuuronderzoek vergeleken met de uitkomsten van de interviews en andersom zodat gecontroleerd kon worden of de theorie (literatuuronderzoek) klopte met de praktijk (benchmark en informatie OFN/OFS)


Pagina 10

3 Beschrijving huidige situatie In dit hoofdstuk zal de huidige situatie beschreven worden van OFN/OFS op het gebied van Recht, HRM en Logistiek. Dit houdt in dat er per deelgebied de problemen die OFN/OFS op dit moment ondervindt, beschreven en uitgediept worden. 3.1 Recht Zoals in elk bedrijf is veiligheid bij OFN en OFS erg belangrijk. In deze paragraaf zal er ingegaan worden op de huidige situatie van OFN en OFS in het kader van veiligheid. Er zal specifiek gekeken worden of OFN/OFS op dit moment voldoet aan de eisen van de Arbowet, gericht op veiligheid. In de huidige situatie wordt al veel gedaan aan veiligheid. Hoewel OFN en OFS allebei niet zijn aangesloten bij een cao is OFN bijvoorbeeld wel ISO 9001 en 14001 gecertificeerd. Dit heeft niet direct te maken met de veiligheid van het personeel van OFN/OFS. Maar het getuigd wel dat OFN/OFS bezig is met het verbeteren en beheren van de kwaliteit van processen en milieuvriendelijkheid. Verder is OFS VCA** BTR gecertificeerd. Dit wil zeggen dat zij bevoegd zijn voor Prorail te werken in de buurt van het spoor. VCA staat voor VeiligheidsCheckList en is een algemeen certificatieprogramma voor aannemers die risicovol werk doen, of werken op risicoplekken. BTR gaat over specifieke risico’s nabij het spoor. (Prorail, 2005) Het VCA** BTR certificaat heeft dus zeer veel te maken met veiligheid van de medewerker en getuigd dat OFS hier ook mee bezig is. Buiten de maatregelen die OFN en OFS hebben genomen om de veiligheid te waarborgen, zijn er wel voorvallen geweest waarbij een medewerker schade heeft geleden tijdens werkzaamheden. Voldoen OFN en OFS dan wel aan de Arbowetgeving? Dit is de vraag die OFN en OFS zichzelf op het moment afvraagt. Voor het arbobeleid zijn er enigszins richtlijnen vanuit OFN en OFS onder het kopje Arbo en Welzijn. Deze staan beschreven in het bedrijfsreglement. Ook in het Handboek wordt gesproken over de Arbo en toetsing huidige wetgeving. (OFN/OFS, 2012) Echter is er in de huidige situatie nog niet duidelijk of er voldoende aan deze wet voldaan wordt. Er kan ook gekeken worden naar art. 7:658 Burgerlijk Wetboek. Hierin wordt beschreven dat de werkgever alles moet doen om alles waarmee de werknemer werkt, zodanig in te richten dat mogelijke ongevallen worden voorkomen (zie voor meer informatie het begrippenonderzoek in de bijlage). In het bedrijfsreglement van zowel OFN als OFS staan punten die te maken hebben met veiligheid. Bij OFN is dit minimaal, omdat hier alleen op kantoor wordt gewerkt en hier minder over te zeggen valt. Bij OFS is het tegendeel waar. Hier zijn mensen buiten aan het werk. In de organisatiebeschrijving van OFS wordt de veiligheid in het werk uitgebreid besproken. Het hoofdstuk heet dan ook ‘Arbo: Welzijn en veiligheid. Ook hieruit blijkt dat OFN en OFS al veel probeert te doen aan veiligheid. Zoals gezegd is er een groot verloop van de medewerkers in de buitendienst, waardoor het moeilijk is procedures in het kader van veiligheid te blijven handhaven. Buiten dit is het al moeilijk om zicht te houden op de medewerkers die in de buitendienst werken. Er zijn namelijk weinig contact momenten en OFS weet dus niet hoe de medewerkers buitendienst precies te werk gaan en hoeveel zij doen om hun eigen veiligheid te waarborgen. David Baars geeft ook aan dat er erg weinig gedaan wordt om de veiligheid van de medewerkers buitendienst echt te waarborgen, behalve een boekje met telefoonnummers wanneer er iets is (bijvoorbeeld 112, politie). (Baars D. , Gastcollege OFN/OFS, 2014) Hoewel er al veel gedaan wordt aan het waarborgen van de veiligheid van de medewerkers van OFN en OFS is het nog niet duidelijk of ze voldoen aan art. 7:658 Burgerlijk Wetboek. Ook is het nog niet duidelijk of er voldoende wordt voldaan aan de eisen die de Arbowet voorschrijft. 3.2 HRM Om de huidige situatie van OFS op het gebied van het verloop van de medewerkers buitendienst goed in kaart te kunnen brengen, zal eerst de organisatiestructuur van OFS toegelicht moeten worden. Vervolgens zal er dieper ingegaan worden op instroom, doorstroom en uitstroom van de medewerkers buitendienst. Er zal specifiek gekeken worden naar de buitendienst van OFS, omdat hier het probleem van het verloop geldt.


Pagina 11

Bij OFS is er sprake van een machine bureaucratie. Er is sprake van standaardisatie van de werkprocessen en daarnaast van routine werkzaamheden. (Baars D. , PP presentatie OFN/OFS, 2014) Op het moment (de huidige situatie) werken er 53 medewerkers, waarvan tien medewerkers op kantoor en 43 in de buitendienst werken. Het buitendienstpersoneel wordt aangestuurd door twee leidinggevenden: een leidinggevende voor het personeel dat schoonmaak/schadeherstel/posterwisseling uitvoert en een leidinggevende voor de montagewerkzaamheden. Omdat er veel minder sprake is van verloop bij het montagepersoneel, zal hier niet meer verder op ingegaan worden. De medewerkers in de buitendienst zijn laagopgeleid, wat betekent dat ze mbo geschoold zijn of lager. Dit wil ook zeggen dat vrijwel iedereen dit werk zou kunnen uitvoeren, geschoold of niet. De functies posterverwisseling en schoonmaak worden door één medewerker uitgevoerd en schadeherstel met twee of meer medewerkers. Er zijn richtlijnen voor de medewerkers buitendienst. Zo worden er voor de medewerkers doelen gesteld. Bij de posterverwisseling worden er op een reguliere dag 100 tot 150 posters per dag verwisseld. Hierbij is de fouttolerantie 1%. Dit wil zeggen dat 99% of meer goed moet hangen. Deze norm is opgelegd door de klanten van OFS en is vastgelegd in het contract die OFS en de klant hebben. In de huidige situatie zit OFS boven de 1% fouttolerantie. De consequentie hiervan is dat OFS hier geldboetes voor krijgt. Het doel bij de schoonmaak is om alle objecten (denk hierbij aan bushokjes, bankjes etc.) één keer in de vier weken schoon te maken. Bij de schadeherstel is het doel schade te herstellen, binnen 72 uur (drie dagen) nadat de melding is binnengekomen. Deze norm is, net zoals de 1% fouttolerantie vastgesteld door de klant en is verwerkt in het contract. Binnen OFS is duurzaamheid een belangrijke kernwaarde. Duurzaam ondernemen heeft betrekking op Planet, People en Profit. People heeft onder andere betrekking op de medewerkers van een bedrijf, waarbij employability (duurzame inzetbaarheid) erg belangrijk is. Er is echter geen sprake van duurzame inzetbaarheid bij OFS als het gaat om de buitendienst. In tegendeel, het verloop is namelijk gemiddeld 40% over de periode 2010 t/m 2013. OFS is dus niet ‘in controle’. Hiermee wordt bedoeld dat er geen controle over het verloop van deze laagopgeleide medewerkers is. (Blackboard, College Risicomanagement, 2014) Dit hoge verloop brengt negatieve consequenties met zich mee, bijvoorbeeld: Hoge kosten Verloren ervaringen; Het is lastig om de productiviteit en kwaliteit op peil te houden Door de snelle groei en de hoge verloop wordt op de HRM afdeling de nadruk gelegd op de in- en uitstroom. Dit resulteert erin dat er in de doorstroom adhoc beslissingen worden genomen op het gebied van het doorstroombeleid en de instrumenten die hierbij horen. Ook dit is één van de redenen dat er geen sprake is van duurzame inzetbaarheid. (Blackboard, Situatie en knelputbeschrijving, 2014) Wel is er elk jaar een gesprek met de medewerkers. Naast dit alles heeft OFS weinig zicht op de motivatie van de medewerkers in de buitendienst: waarom werken ze bij OFS, waar zijn zij wel en niet tevreden over, waardoor zijn ze geboeid of zouden ze geboeid kunnen worden en waarom willen ze de organisatie eigenlijk al zo snel weer verlaten? (Blackboard, Situatie en knelputbeschrijving, 2014) Wanneer er gekeken wordt naar bijvoorbeeld doorstroom en duurzame inzetbaarheid kan OFS nog veel betekenen voor de buitendienst. Dit wil zeggen dat hier meer aandacht voor moet komen. Er zal gezorgd moeten worden dat OFS ‘in controle’ is over de verloop van de laagopgeleide medewerkers die in de buitendienst werken. 3.3 Logistiek Op het gebied van logistiek is er veel veranderd de afgelopen jaren. Dit heeft te maken met het steeds groter worden van projecten. Kon de inkoop en voorraad eerst nog handmatig gedaan worden, nu is het overzicht over wat er ingekocht moet worden en wat er in de voorraad zit kwijt. Om een zo goed mogelijk inkoopen voorraadbeleid te voeren wordt op dit moment gebruik gemaakt van het Microsoft Access systeem. Dit systeem biedt de mogelijkheid om relatief eenvoudige desktopdatabases te bouwen, gericht op de bedrijfsvoering. Gegevens worden binnen dit systeem automatisch opgeslagen en kunnen eenvoudig gedeeld worden met andere onderdelen binnen het


Pagina 12

bedrijf die ook toegang hebben tot het systeem. (Microsoft, 2014) De mogelijkheden die Microsoft Access biedt worden door de medewerkers van OFN/OFS nog niet optimaal benut. Inkoop vindt in de huidige situatie plaats op basis van gevoel. (Baars D. , Vragenuur OFN/OFS, 2014) Binnen het bedrijf heerst een cultuur dat gemachtigden bestellen wat ze nodig denken te hebben, zonder uitgebreid onderzoek te doen naar de bestaande voorraden. Het gevolg is dat er onnodig grote voorraden ontstaan en dat brengt diverse risico’s met zich mee. De risico’s zijn grofweg samen te vatten in de 3 R’en: Ruimte, Rente en Risico. (Goor, 2011) Met name ruimte en rente zorgen voor kapitaalverspilling bij OFN/OFS. Opslagruimtes moeten gehuurd worden en het kapitaal dat in de voorraad zit levert geen rendement op. Afgelopen jaar is wel geïnformeerd naar een MRP I systeem, maar een besluit tot aanschaf is nog niet genomen. (Baars D. , Gastcollege OFN/OFS, 2014) Een ander probleem op het gebied van logistiek is de grote verscheidenheid aan producten. Het design van met name de abri’s verschilt per regio. Voor al deze verschillende abri’s dienen voorraden gehanteerd te worden om eventuele reparaties uit te kunnen voeren. Deze reparaties betreffen bijvoorbeeld het vervangen van ruiten. Buiten de verschillende vormen van de abri’s, zijn veel ruiten van deze abri’s voorzien van logo’s. deze logo’s verschillen wederom per regio. Zo hanteert de provincie Zuid-Holland een abri waarbij het provinciewapen in het glas van de abri’s geslepen is. Dergelijke bijzonderheden aan het OV-meubilair, die door OFS onderhouden worden, brengen forse extra voorraden met zich mee. (Baars D. , Vragenuur OFN/OFS, 2014)


Pagina 13

4 Beschrijving gewenste situatie In dit hoofdstuk worden de gewenste situaties beschreven van de drie probleemgebieden. Wat moet er gebeurd zijn als de problemen zijn opgelost? 4.1 Recht Zoals in de huidige situatie in beschreven wordt er al veel gedaan aan de veiligheid van de medewerkers van OFN en OFS. Hier zijn certificaten voor om dit te bewijzen. Ook staan er beschrijvingen in de bedrijfsreglementen en het handboek die door OFN en OFS zijn samengesteld. In de gewenste situatie zullen deze regelementen verder uitgewerkt worden, zodat wanneer er een ongeval is geweest OFN en/of OFS zich goed in kan dekken en niet aansprakelijk kan worden gesteld. Hiermee voldoen zij dan aan art. 7:658 BW. OFN/OFS streeft naar een zo veilig mogelijke werkomgeving. 100% veiligheid valt nooit te garanderen, maar door te voldoen aan alle gestelde Arbo richtlijnen moeten ongevallen voorkomen worden. De arbo-richtlijnen dienen vastgelegd te worden in het handboek en regelementen, zoals in de vorige alinea is beschreven. Medewerkers en in het bijzonder de medewerkers buitendienst, zijn in de gewenste situatie op de hoogte van de richtlijnen zoals omschreven in het handboek en regelementen en handelen hier ook naar. OFN en OFS willen aansprakelijkheid voor geleden schade van werknemers gedurende hun werkzaamheden uitbannen. In de gewenste situatie heeft OFN/OFS zoveel mogelijk maatregelen getroffen om ongevallen te voorkomen. Verder dienen medewerkers aangesproken te worden, indien zij niet conform de vastgestelde richtlijnen te werk gaan. Op dit punt komt het Human Resource Management probleem ook aan de orde. In de gewenste situatie op het gebied van HRM zal de verloop van medewerkers buitendienst teruggedrongen worden en zullen medewerkers beter weten hoe zij met situaties om moeten gaan en te handelen zodat er geen ongevallen gebeuren. Als laatst zal er in de gewenste situatie goede controle zijn op medewerkers van de buitendienst. Met medewerkers buitendienst is op het moment geen overzicht op activiteiten en mogelijk gevaarlijke situaties waar zij zich dagelijks in bevinden. Hier zal in de gewenste situatie meer aan gedaan worden dan het toegankelijk stellen van het nummer 112, wat nu het geval is. Samengevat komt het erop neer dat OFN en OFS wensen te voldoen aan de Arbo wetgeving, zodat aan de zorgplicht wordt voldaan en aansprakelijkheid bij eventuele schade kan worden voorkomen. 4.2 HRM In de gewenste situatie zal OFN/OFS meer doen aan duurzame inzetbaarheid. Hiervoor is het van belang dat zij medewerkers binden en boeien en meer gebruik gaan maken van doorstroominstrumenten als Performance Management en Competentiemanagement. Zoals in hoofdstuk 3.2 beschreven, wordt nog niet veel aandacht besteed aan de doorstroomfase. Er worden adhoc beslissingen genomen. Hier komt in de gewenste situatie verandering in. Door heel bewust na te denken over hoe de doorstroominstrumenten op een passende en effectieve manier kunnen worden toegepast, kunnen medewerkers op een duurzame manier worden ingezet. Hiermee wordt eveneens het verloop van de werknemers teruggedrongen. De doorstroominstrumenten die gebruikt kunnen worden zijn performancemanagementcyclus en competentie management. Wanneer er aan performancemanagement en competentiemanagement gedaan wordt, zal er tegelijkertijd ook nagedacht worden over: de prestatie, de beloning, de beoordeling, ontwikkeling (Fombrun). Een ander probleem wat door middel van de PMC opgelost kan worden zijn de functioneringsgesprekken, die op dit moment maar één keer per jaar gehouden worden. In de gewenste situatie zullen dit er mogelijk meer worden. Door de PMC te gebruiken wordt duidelijk wie de gesprekken van de cyclus voeren en wat de frequentie zal zijn. Ook zal er duidelijk zijn wat de inhoud van deze gesprekken is. Per fase zal duidelijk zijn hoe de randvoorwaarden ingezet kunnen worden. De voordelen van het gebruiken van de PMC zijn dat er op korte termijn specifieke resultaten bepaald kunnen worden en medewerkers zich kunnen ontwikkelen in de huidige functie. Op lange termijn zal het vooral de duurzame inzetbaarheid sterk bevorderen. Door het uitwerken van de cyclus die bij het


Pagina 14

Performance management hoort zal de medewerker zich meer betrokken voelen bij OFS. (Manders, 2013) Buiten het implementeren van een goede PMC aangepast op het bedrijf en het type medewerkers zal er ook gekeken worden of het gebruik van competentiemanagement van toegevoegde waarde is. Dit houdt in dat competenties van medewerkers en de ontwikkeling hierin gemanaged en beoordeeld worden, om zo een win-win situatie voor medewerker en bedrijf te creëren. Een subdoel van competentiemanagement is voornamelijk de duurzame inzetbaarheid bevorderen. Deze competenties worden vastgesteld, gemanaged, beoordeeld en beloond tijdens de gesprekken van de PMC. Er zal gebruikt worden van competentiemanagement door middel van vijf stappen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties  POP 5. Werken met competenties 4.3 Logistiek Om door te kunnen blijven groeien en te kunnen voldoen aan de aankomende projecten wil OFN/OFS de bedrijfsvoering verder professionaliseren. Half 2014 wordt gestart met de aanbesteding van een groot Prorail project. Dit project zal tientallen stations behelzen. Het proefproject hiervoor is reeds door OFN/OFS uitgevoerd en bevatte onder meer de inrichting van de perrons van Rotterdam Centraal. Gedurende de uitvoer van dit project kwamen problemen omtrent het logistiek proces naar boven. Om het logistieke probleem op te lossen is het van belang dat de deels handmatige processen voor inkoop en voorraad geautomatiseerd worden. In de gewenste situatie zijn deze logistieke processen geautomatiseerd zodat de gewenste groei doorgezet kan worden. Om de gewenste nauwkeurigheid te kunnen bieden moet er één systeem komen waarin zowel de inkoop als de voorraad beheerd wordt. Daarbij wordt onder andere gekeken naar de verwachtte vraag, levertijd en bestelgrootte. Het inkoopbeleid dient dus verfijnd te worden waardoor nauwkeuriger het juiste bestelmoment gekozen kan worden. Rationeel inkopen, in plaats van inkopen op basis van gevoel. Deze nauwkeurigheid kan door middel van een geautomatiseerd systeem bereikt worden. Het reduceren van de voorraad door rationeel in te kopen zal zorgen voor meer efficiëntie. De efficiëntie leidt tot besparingen op het gebied van ruimte, rente en risico. Dure opslagruimte kan worden verminderd indien er minder fysieke voorraad aanwezig is. Reductie van de voorraad zorgt ook voor minder financiële middelen die in de voorraad vastzitten. Deze financiële middelen kunnen hierdoor voor andere zaken gebruikt worden. Daarnaast wordt het risico op veroudering van de voorraad verminderd. Kortgezegd betekent minder voorraad minder risico. Efficiëntie kan nog verder worden uitgebreid door de diversiteit aan producten terug te brengen. Hoe dit verder uitgewerkt dient te worden is op dit moment nog niet bekend bij OFN/OFS. Uiteindelijk is en blijft OFN/OFS afhankelijk van haar klanten en zullen zij ook de partij zijn die de definitieve doorslag zullen geven. De gewenste situatie leidt dus tot een reductie van het aantal verschillende producten zonder dat dit leidt tot ontevredenheid bij de klanten. Tot slot zou OFN/OFS graag zien dat er duidelijkheid komt in de rolverdeling op het gebied van inkoopen voorraadbeheer. Het moet duidelijk zijn wie hiervoor verantwoordelijk is en besluiten die betrekking hebben op deze gebieden mogen niet buiten deze persoon om genomen worden. Geautomatiseerde systemen kunnen de verantwoordelijke persoon helpen bij het koppelen van diverse gegevens. In de gewenste situatie zijn interne gegevensstromen en processen gekoppeld in één overkoepelend systeem.


Pagina 15

5 Beschrijving knelpunten 5.1 Recht Er wordt niet aan de volledige veiligheidsvoorschriften voldaan en hiermee wordt dus niet volledig voldaan aan artikel 7:658 BW De medewerkers zijn niet voldoende op de hoogte van de veiligheidsvoorschriften Medewerkers handelen niet voldoende naar de richtlijnen omtrent de veiligheid. 5.2 HRM Medewerkers buitendienst werken vaak alleen (medewerkers binden en boeien) Er wordt geen aandacht besteedt aan duurzame inzetbaarheid. Bij OFS wordt niet gericht gezocht op competenties die medewerkers nodig hebben. De klachten van klanten nemen toe, norm van 1% wordt niet gehaald. OFS gebruikt geen doorstroom middelen OFS heeft maar een gesprek per jaar met de medewerkers buitendienst 5.3 Logistiek Er is niet voldoende inzicht in de voorraad. Inkoop vindt plaats op basis van gevoel, terwijl een rationeel inkoopbeleid gewenst is. Er is een te grote diversiteit aan producten. Duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor het inkoopen voorraadbeleid ontbreekt. Inkopen worden niet altijd op tijd gedaan, waardoor klanten in sommige gevallen te laat worden bedient. Het inkoopen voorraadsysteem op dit moment is niet genoeg geautomatiseerd waardoor er niet efficiënt gewerkt wordt.


Pagina 16

6 Literatuuronderzoek 6.1 Recht Om te bekijken of OFN/OFS aan de Arbowetgeving voldoet zijn vijf rechtsuitspraken binnendienst en vijf rechtsuitspraken buitendienst vergeleken met de situatie bij OFS. 6.1.1 Rechtsuitspraken binnendienst Rechtspraak 1 Inhoud zaak Het onderwerp van deze zaak is arbeidsrecht. De werknemer is uitgegleden over een opstapje tussen de kantoorruimte. De werkgeversaansprakelijkheid is terug te vinden in artikel 7:658 BW. Deskundige heeft als oordeel dat door de afmetingen van het opstapje een onveilige situatie ontstond voor de werknemers die van de kantoorruimte in de ene portacabin over het opstapje liepen naar de kantoorruimte in de andere portacabin. De medewerker krijgt €465,49 aan voorschotten en €2.600,aan salaris. Analyse Dit ongeval had ook kunnen plaatsvinden bij OFN/OFS. Gezien het feit dat een medewerker zomaar kan uitglijden over een opstapje tussen de kantoorruimtes, kan dit overal gebeuren. Voor OFN/OFS is het dus van belang om te kijken of dat zij de juiste afmetingen hebben gehanteerd bij de bouw. Aan de hand van de uitspraak kan geconcludeerd worden dat dit bedrijf zich niet aan de Arbonormen heeft gehouden, gezien het feit dat er niet gezorgd is voor een veilige werkomgeving. Voor OFN/OFS is het belangrijk dat zij de werkruimtes juist gebouwd en ingericht hebben voor de medewerkers. Zo kunnen dit soort ongelukken voorkomen worden. Dit maakt dan dat OFN/OFS niet aansprakelijk is voor dit soort ongevallen. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) Rechtspraak 2 Inhoud zaak Het onderwerp van deze rechtszaak is een bedrijfsongeval. De medewerker kreeg tijdens het in elkaar zetten van een computerstelling een handschroevendraaier in het oog. Dit behoort tot zijn normale werkzaamheden. De werknemer heeft SCW aansprakelijk gesteld op grond van het bepaalde in artikel 7:658 BW voor de gevolgen van voorgenoemd bedrijfsongeval. De kantonrechter heeft in het bestreden vonnis de vorderingen van de werknemer, strekkende tot vergoeding van schade en toekenning van een voorschot daarop, afgewezen en daartoe overwogen, kortweg, dat SWC niet te kort is geschoten in haar zorgplicht als bedoeld in dit artikel. Het hof concludeert met de kantonrechter dat de zorgplicht die in artikel 7:658 BW is neergelegd, niet door SCW is veronachtzaamd. Met dit artikel wordt niet beoogd een absolute waarborg te scheppen voor de bescherming van de werknemer tegen het gevaar van ongevallen die hem kunnen overkomen door het gebruik van werktuigen en gereedschappen waarmee de werkgever de werknemer de arbeid laat verrichten. Hetgeen dat de werknemer is overkomen, moet worden gezien als een dramatisch bedrijfsongeval te wijten aan pech, waarvoor zijn werkgever niet kan worden aangesproken. Analyse Er is bij deze zaak sprake van een bedrijfsongeval. Dit ongeval kan ook plaatsvinden bij OFN/OFS, zowel op kantoor als in het magazijn. Medewerkers werken bij OFN/OFS met verschillende soorten gereedschap. Dit betekent dat ook de medewerkers van OFN/OFS een soortgelijk ongeval kunnen meemaken. Voor gereedschappen zoals een schroevendraaier, zaag of boormachine weet ieder persoon hoe deze gebruikt moeten worden. Waar OFN/OFS zich mee kan indekken is het vastleggen van processen. Zo kunnen ze een standaard procedure hanteren dat elke nieuwe medewerker moet meelopen met een collega voordat zij zelf met het gereedschap gaan werken. Ook kan er een handleiding gemaakt worden, waarin het gebruik van het gereedschap wordt uitgelegd. Volgens de uitspraak heeft het bedrijf zich aan de Arbonormen gehouden. Deze ongelukken kunnen altijd gebeuren dus is het bedrijf niet aansprakelijk. Dit geldt ook voor OFN/OFS. Als zij opdracht geven aan hun medewerkers om met dit soort gereedschap te werken moeten zijn een goed instructie en handleiding geven. Als er in het vervolg een ongeluk mee gebeurt, dan is dit te wijten aan pech. Dit kan iedereen overkomen. (http://uitspraken.rechtspraak.nl)


Pagina 17

Rechtspraak 3 Inhoud zaak De werknemer heeft zonder daartoe opdracht gekregen te hebben, onnodig en op onverantwoordelijke wijze een apparaat verplaatst, dat is gekanteld. De werknemer is onder het gekantelde apparaat terecht gekomen en heeft daar letsel aan overgehouden. In aanmerking genomen dat de werkgever zijn werknemer niet tegen ieder hem bekend gevaar moet beschermen, had in dit geval niet in redelijkheid van de werkgever hoeven te worden verwacht dat hij de werknemer extra had gewaarschuwd omdat niet kon worden voorspeld dat een weldenkend mens in de gegeven omstandigheden in zijn eentje tot verplaatsing van het apparaat zou overgaan. Geconcludeerd wordt dat het begrip bewuste roekeloosheid in artikel 7:658 lid 2 BW een loze bepaling is. Ook het beroep op artikel 7:611 BW kan geen doel treffen omdat de eisen gesteld aan het goed werkgeverschap van artikel 7:611 BW niet meer of iets anders inhouden dan die gesteld aan de zorgplicht van artikel 7:658 BW. Van bijzondere omstandigheden, waardoor de werkgever die aan zijn zorgplicht heeft voldaan maar als goed werkgever wel aansprakelijk zou kunnen worden gehouden voor door de werknemer geleden schade, is in deze zaak geen sprake. De rechter veroordeelt de werknemer tot betaling van de proceskosten, €500,Analyse Dit ongeval zou ook plaats kunnen vinden bij OFN/OFS. Medewerkers kunnen apparatuur of andere dergelijke spullen verplaatsen waarbij een ongeval plaatsvindt. Waarop gelet moet worden is dat OFN/OFS dit net zoals in deze zaak zonder opdracht kan doen, maar ook kan het in opdracht van OFN/OFS gebeuren. Daar moet OFN/OFS wel rekening mee houden. Als zij medewerkers een taak gaan geven op apparatuur te verplaatsen moeten ze daar een handleiding voor maken. Het bedrijf heeft zich aan de Arbonormen gehouden en dus niet verkeerd gehandeld. Als medewerkers dit bij OFN/OFS zouden overkomen, dan is ook OFN/OFS niet aansprakelijk. Dit omdat er geen opdracht toe is gegeven. Wel moet OFN/OFS rekening houden met het feit dat als een dergelijke opdracht gegeven wordt, gezorgd wordt voor de goede begeleiding en genoeg medewerkers die hierbij helpen. Anders kan het zijn dat OFN/OFS wel aansprakelijk gesteld kan worden. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) Rechtspraak 4 Inhoud zaak Tijdens uitoefening van werkzaamheden op kantoor is de medewerker op de trap uitgegleden en gevallen. In de schadestaatprocedure heeft de kantonrechter in het tussenvonnis van 4 mei 2005 geoordeeld dat wel ingevolge het vonnis van 17 mei 2001 vaststaat dat werkgever aansprakelijk is voor de schade die de werknemer heeft geleden als gevolg van het ongeval, maar dat het nu gaat om de door de rechtbank niet beantwoorde vraag welke schade (letsel en beperkingen) daardoor is veroorzaakt. Daartoe oordeelde de kantonrechter een medisch deskundigenbericht nodig waarvan het voorschot door de werknemer moest worden voldaan. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) Analyse Voor zover bekend is of dat het kantoor bij OFN/OFS trappen heeft, kan dit ongeval mogelijk zijn bij het bedrijf. Ook als het kantoor geen trappen heeft, kan er de mogelijkheid zijn tot uitglijden op een andere plek bij OFN/OFS. Wat OFN/OFS als maatregel moet nemen, is te controleren of alles wel volgens de Arbonormen is gebouwd. Volgens de uitspraak is een medisch deskundigen nodig die een oordeel kan doen. Het is dus lastig vast te stellen of de fout bij de werkgever ligt. Voor OFN/OFS is het van belang dat dit soort ongevallen vermeden worden. Daarvoor is het van belang dat er goed gecontroleerd wordt op de Arbonormen waar het gebouw aan moet voldoen. Rechtspraak 5 Inhoud zaak In deze zaak is er sprake van arbeidsrecht. De werknemer heeft schade opgelopen als gevolg van blootstelling tijdens uitoefening werkzaamheden aan voor de gezondheid gevaarlijke concentratie van stoffen. Ingevolge art. 7:658 lid 2 BW dient de werknemer te stellen en zo nodig te bewijzen gedurende zijn werkzaamheden te zijn blootgesteld aan voor de gezondheid gevaarlijke stoffen en aannemelijk te maken dat hij lijdt aan een ziekte of gezondheidsklacht die door die blootstelling kan zijn veroorzaakt.


Pagina 18

Analyse Dit ongeval kan niet plaatsvinden bij OFN/OFS omdat OFN/OFS niet werkt met stoffen die schadelijk zijn voor de gezondheid. Omdat dit ongeval in een laboratorium heeft plaatsgevonden, is het moeilijk te bepalen of dit de schuld van de werkgever is. Dit risico lopen de medewerkers als ze dit werk uitvoeren. Daarom is het moeilijk om hier volgens de Arbonormen te werken. Voor OFN/OFS geldt dit risico dus niet, omdat er niet met gevaarlijke stoffen wordt gewerkt. (Rechtspraak.nl) 6.1.2 Rechtspraken buitendienst Rechtspraak 1 Inhoud zaak Bij deze rechtzaak was er sprake van een ongeval met hoogwerker bij een bouwbedrijf met onderaannemers. De feiten waren dat de onderneming Cluistra in 2003 een onderaanneming een staalconstructie heeft laten bouwen. Daarnaast heeft Arendsen Staalbouw B.V. aan Cluistra een hoogwerker ter beschikking gesteld. Deze was weer gehuurd bij het bedrijf Arbeidsbühnen GmbH en Co. Deze hoogwerker kon op eigen kracht voortbewegen. Deze werd door een werknemer van Cluistra verplaatst waardoor er met het werkbakje een kolom werd geraakt. Deze raakte een andere kolom die een metselaar heeft geraakt welke in dienst was van Bau. Deze metselaar heeft hier blijvend letsel aan overgehouden. Cluistra heeft met de hoogwerker over de grond gereden en uit die toedracht wordt Cluistra aansprakelijk gesteld voor de geleden schade die is veroorzaakt door of met de hoogwerker. Analyse Dit ongeval zou ook kunnen gebeuren bij OFS. OFS plaatst abri’s, bankjes en borden. Deze worden vaak door middel van een hoogwerker neergezet. Daarnaast worden er ook attributen in de hoogte in elkaar gezet. Hiervoor is een hoogwerker een hulpmiddel. Als een medewerker deze hoogwerker gaat verplaatsen is er altijd een kans dat deze een ander bouwwerk of zoals in deze case een kolom raakt. Deze kan omvallen en daardoor kunnen er gewonden vallen. Het bedrijf in deze case heeft zich net als andere bedrijven aan de Arbo wetgeving te houden. De werkgever is verplicht om de werktuigen en gereedschappen waarmee arbeid wordt verricht te onderhouden en aanwijzingen te geven zodat de werknemer geen schade kan lijden. De werkgever is aansprakelijk als er geen opzet of bewuste roekeloosheid was van de werknemer. Doordat er niet was beschreven hoe er met de geleende hoogwerker moest worden gewerkt, is er geen goede aanwijzing gegeven. Hierdoor is er door de werkgever niet aan de zorgplicht voldaan. OFN/OFS moet deze ongevallen voorkomen. Hierbij kan gedacht worden aan extra regelementen voor de werknemers buitendienst. Hierin kan worden beschreven dat er niet mag gereden worden met een hoogwerker als het bakje uitsteekt. Ook kan erin worden geschreven dat er een extra persoon nodig is om te kijken of er niets wordt geraakt met de hoogwerker. Hierdoor zouden de ongevallen kunnen worden verminderd door OFN/OFS. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) Rechtsuitspraak 2 Inhoud zaak Bij deze case is er een werknemer bij het gebruik van een aardappelpootmachine gewond geraakt. Hierbij was er een bunker met een hydraulisch klepmechanisme. Om een fout in het hydraulische systeem te voorkomen moesten er veiligheidsstangen in de bunker gezet worden. De werknemer wilde bij deze machine een stip met sensoren verplaatsen. Hiervoor wilde die werknemer een gaatje boren in de bevestigingsplaat van de hydraulische cilinder. Deze was geplaatst onder de klep die op dat moment niet met veiligheidsstangen was vastgezet. De werknemer had hierbij in de cilinder geboord en de olie kwam uit het circuit spuiten. De bunker viel naar beneden en de werknemer raakte hierbij bekneld tussen deze bunker en het onderstel. Hierdoor liep hij ernstig letsel aan over en overleed aan deze verwondingen. Analyse Dit ongeval zou bij OFN/OFS niet met een aardappelpootmachine kunnen gebeuren, aangezien zij die niet gebruiken. Ander materiaal wat OFN/OFS gebruikt kan wel gebruik maken van een hydraulisch circuit. Hiervoor zou een gelijk soortig ongeval kunnen gebeuren, wanneer het hydraulisch circuit niet meer werkt en er een beknelling kan volgen. Het bedrijf heeft zich niet aan de Arbeidsomstandighedenwet gehouden, aangezien het verplicht is om de veiligheidsstangen te plaatsen. De werkzaamheden waren onveilig en zijn in strijd met de wetgeving. In art. 7:658 BW wordt de werkgever dan ook aansprakelijk gehouden voor dit ongeval. De


Pagina 19

werkgever moet maatregelen nemen om te voorkomen dat de werknemer schade lijdt. Dit is niet een absoluut waarborg voor bescherming, maar wel redelijkerwijze maatregelen voor de bescherming van deze werknemer. Aan de zorgverplichting is er deels niet tekortgeschoten. De werknemer werkte al 35 jaar als monteur, was goed opgeleid en had veel ervaring. De reparatie van de aardappelpootmachine behoorde tot zijn werkzaamheden. Maar als het verplaatsen van deze strip sensoren niet tot zijn opdracht behoorde dan is het niet een uitoefening van zijn werkzaamheden. Al hadden de veiligheidsstangen ook zonder het verplaatsen van deze sensoren geplaatst moeten zijn. Er waren daarnaast diverse toolboxmeetings en de werknemer was in het bezit van een veiligheidscertificaat. Onder die omstandigheden heeft het bedrijf aan de zorgplicht voldoen. Extra of andere maatregelen of extra toezicht en instructies waren redelijkerwijs niet nodig om die soort ongevallen te voorkomen. OFN/OFS heeft om de veiligheid te waarborgen VCA-certificaten. Over de ervaring van de werknemers is niets te zeggen, maar omdat het een jong bedrijf is zal het voor de bedrijfsactiviteiten zelf niet zo zijn dat er zeer ervaren mensen zijn. Daarnaast zou het voor de zekerheid altijd beter zijn om dit in de veiligheidsvoorschriften te zetten en het in meetings naar voren te laten komen. In deze case is aan de zorgplicht voldaan omdat het een zeer ervaren werknemer was en daarbij diverse veiligheidscertificaten had. Bij een andere werknemer was er waarschijnlijk niet aan de zorgplicht voldaan. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) Rechtsuitspraak 3 Inhoud zaak Bij een bouwbedrijf is er een ongeval gebeurd met de werknemer. Een werknemer was werkzaamheden aan het verrichten aan een woning. Er moesten naden en oneffenheden in de muurplaten en de aansluiting van de eerste en tweede verdieping opgevuld worden met pur schuim en folie. Hierbij struikelde de werknemer over een uit de vloer stekend draadeinde. Hierdoor viel hij op de 60 cm lagere valbescherming en daarna op de 2,25 cm lagere steigervloer. Het niet verwijderen van het draadeinde levert een onnodig gevaarlijke situatie. Daarnaast was de valbeveiliging aan de rand niet voldoende en waren er geen andere waarschuwingen, instructies of andere maatregelen te nemen. Analyse Dit ongeval zou bij OFS ook kunnen gebeuren. Struikelen kan in elke situatie en op elke plaats gebeuren. Omdat het hier op een hoge hoogte afspeelt is het extra gevaarlijk. Bij OFS hebben ze ook te maken met hoogtes bij het plaatsen en monteren van OV-meubilair. Het gevaar bestond dat de werknemer van een hoge hoogte kon vallen, doordat er ter plaatse een steigerconstructie voor de gevel van de woning stond opgesteld, was dit valgevaar vermindert tot 2,25 meter. De steigervloer was vrij van obstakels waardoor het gevaar te vallen op of langs uitstekende delen van het bouwwerk niet of nauwelijks aanwezig was. De arbeidsomstandighedenwetgeving is niet overtreden. Dit is niet voldoende om aan te nemen dat geen sprake is geweest van een gevaarlijke situatie. Voordat de muurplaat was bevestigd, was er een randbeveiliging aanwezig terwijl de steigerconstructie ook toen reeds aanwezig was. Zonder nadere toelichting, die ontbreekt, is dit feit niet te rijmen met de stelling dat de steigerconstructie afdoende bescherming bood tegen valgevaar. Voorts kan een muurplaat, waarmee klaarblijkelijk wordt gedoeld op een houten balk die over de volledige breedte van de tweede verdiepingsvloer aan de voor- en achterkant van de woningen met metalen beugels wordt aangebracht om het dak te fixeren aan de betonnen verdiepingsvloer. Het bedrijf heeft niet voldaan aan haar zorgplicht. OFS moet deze ongevallen voorkomen. Hierbij kan gedacht worden aan extra reglementen voor de werknemers buitendienst. OFS heeft VCA-certificaten, dat staat voor veiligheid, gezondheid en milieu checklist aannemers. (http://uitspraken.rechtspraak.nl/) Rechtsuitspraak 4 Inhoud zaak Een medewerker is door de werkgever gestuurd naar een klus in Dronten. De werkgever had beoordeeld dat de medewerker dat werk in zijn eentje kon doen. Ter plaatse bleek dat geboord moest


Pagina 20

worden door breekplaten. Dat zijn betonplaten met opstaand ijzerwerk. Ter plaatse bleek ook dat op een gedeelte waar de medewerker moest werken, al vlechtwerk op de breekplaten was aangebracht. Dat was ongebruikelijk en voor de medewerker nieuw. De medewerker heeft dit aangekaart bij de opdrachtgever, maar deze zei dat de vloer er gauw in moest komen en dat het zo – zonder hulp – gedaan moest worden. Dat het vlechtwerk al aangebracht was, heeft het werken bemoeilijkt. Het ongeval is gebeurd bij het opruimen. Bij andere plekken waren de plaatsen waar geboord moest worden toegankelijk. De laatste stukken waren dit niet. De medewerker had gereedschappen die een aantal kilo’s wogen. In dergelijke omstandigheden zijn die lastig te hanteren. De medewerker was bezig zijn gereedschap op de fundering te leggen en zijn haspel op te ruimen (in te rollen). Op het moment dat hij de haspel naar zich toetrok, bleef het snoer achter het vlechtwerk hangen, waardoor de medewerker zijn evenwicht verloor. Hij wilde balanceren op de fundering, maar gleed naar beneden. Hij wilde dit corrigeren en stapte toen op de fundering. Hij stapte mis en kwam op de buitengrond , 80 cm lager terecht, waardoor hij door zijn enkel ging. Ter plaatse heeft hij melding gemaakt van zijn misstap. Analyse Dit ongeval zou bij OFS ook kunnen gebeuren. Er wordt bij OFS gebruik gemaakt van gereedschap en de medewerkers worden ook vaak alleen naar een opdracht gestuurd. Het verliezen van evenwicht kan altijd gebeuren. Omdat deze medewerker op een verhoging stond viel hij naar beneden en ging hij door zijn enkel. De medewerkers van OFS moeten bij het werken met het gereedschap rekening houden met mogelijk evenwichtsverlies en het gereedschap zo min mogelijk inpakken bij het staan op een verhoging. Evenwichtsverlies kan bij OFS ook voorkomen, een medewerker kan dan ook van bijvoorbeeld de stoeprand vallen. Met betrekking tot de zorgplicht heeft de werkgever –voor zover thans van belang– het volgende aangevoerd: De werkgever heeft in het geval van de werknemer invulling gegeven aan haar zorgplicht door de begeleiding van de werknemer in en op het werk na indiensttreding in 2001; De VCA cursus die de werknemer in opdracht van het bedrijf heeft gevolgd; Het organiseren van Toolboxmeetings en de mogelijkheid te bieden contact op te nemen met kantoor, te overleggen en zo nodig af te zien van het uitvoeren van de opdracht als een medewerker een bouwterrein gevaarlijk beoordeelde. Het is immers vaste rechtspraak dat in het kader van de zorgplicht telt dat niet alleen veiligheidsinstructies moeten worden gegeven, maar dat ook rekening moet worden gehouden dat werknemers in de dagelijkse routine licht de optimale veiligheid uit het oog kunnen verliezen, hetgeen leidt tot extra alertheid van de werkgever. In het onderhavige geval is precies gebeurd wat de zorgplicht beoogt te voorkomen: dat een werknemer door de opdrachtgever wordt overgehaald werkzaamheden toch maar uit te voeren omdat er haast bij is, ondanks relevante bezwaren. Er wordt dus niet voldaan aan de zorgplicht. Bij dit ongeluk is de medewerker alleen op de locatie van zijn opdracht. Bij OFS worden medewerkers vaak ook alleen naar een werk gestuurd waardoor dit soort ongelukken goed bekeken moeten worden want er is grote kans dat er geen getuigen bij zijn. (http://uitspraken.rechtspraak.nl/) Rechtsuitspraak 5 Inhoud zaak Op 15 juli 2010 heeft er een bedrijfsongeval plaatsgevonden op een bouwplaats, waar werknemer van verdachte, om het leven is gekomen. Tijdens zijn werkzaamheden op een trap, brak geheel onverwachts een betonnen trap boven hem doormidden en viel in twee stukken op hem. Het onderste deel van de trap kwam op het onderlichaam van de slachtoffer terecht en het bovenste deel viel verticaal op hem. Hij is ter plaatse overleden aan zijn verwondingen. Een andere werknemer van verdachte, is door de trap geschampt en liep hierbij lichte verwondingen op. Analyse Dit kan bij OFS ook gebeuren. Er kan altijd iets losschieten of een medewerker kan bekneld raken. Ze werken ook in gebouwen en met materialen. Het is belangrijk dat een medewerker of werkgever gevaarlijke situaties mededelen aan de collega’s. De werkgever heeft handelingen verricht in strijd met de Arbeidsomstandighedenwet. De verdachte


Pagina 21

heeft in ieder geval niet afdoende maatregelen getroffen om voornoemd gevaar te voorkomen en/of zoveel mogelijk te beperken, terwijl daardoor, naar zij, verdachte, wist of redelijkerwijs moest weten, levensgevaar en/of ernstige schade aan de gezondheid van één of meer haar werknemers ontstond of te verwachten was. De werkgever had aan moeten geven dat die trap niet goed vast zat. De werkgever had ook moeten weten dat de trap los kon schieten. Er is hier niet voldaan aan de zorgplicht, de werknemers moesten op de hoogte gesteld worden over die trap. Er moeten duidelijke regels gesteld worden waardoor de werknemer beschermd word tegen gevaar voor lijf, eerbaarheid en eigendommen. OFS zal gevaarlijke situaties moeten vermijden door goede afspraken te maken. Deze afspraken moeten worden opgenomen in een regelement. Daarnaast moet OFS werken met gevaaraanduidingen zoals linten of borden. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen zodanig in te richten en te onderhouden alsmede zodanige regels te stellen dat de werknemer beschermd is tegen gevaar voor lijf, eerbaarheid en eigendommen. (Keijzer,2012) Uit bovenstaande rechtsuitspraken blijkt dus dat OFN/OFS voor een deel wel al voldoet aan de zorgplicht, bijvoorbeeld door middel van certificaten. Echter blijkt ook dat het erg belangrijk is duidelijke veiligheidsvoorschriften te hebben waarvan alle medewerkers op de hoogte zijn en waarin zo veel mogelijk gedekt is. Er kunnen veel verschillende ongelukken gebeuren zo blijkt, dus een uitbreiding van het handboek is zeker nodig. (http://uitspraken.rechtspraak.nl) 6.1.3 Literatuuronderzoek Om de aanbevelingen te kunnen onderbouwen is er naast de rechtsuitspraken ook een literatuuronderzoek gedaan. De invulling van de zorgplicht is voor ieder bedrijf anders. Dit is ook logisch, omdat ieder bedrijf met andere ‘zorgen’ te maken heeft. Er worden door de overheid dus ook weinig tot geen specifieke handelingen voorgeschreven om aan de zorgplicht te voldoen. (Timmer, 2013) Er zal dus door OFN/OFS goed bekeken moeten worden hoe zij kunnen voorkomen dat er iets gebeurd op het gebied van veiligheid. Hiervoor zullen doelen gesteld moeten worden. De verantwoordelijkheid voor het opstellen van deze doelen, de uitvoering en controle van de zorgplicht ligt bij de werkgever. Het is dus belangrijk dat er een verantwoordelijke aangesteld wordt die zorgt voor naleving en controle van de wet. Hierdoor wordt de kans op ongelukken verkleind. Een andere manier om ervoor te zorgen dat de zorgplicht nageleefd wordt is de zorgplicht te beschrijven samen met een aantal medewerkers. Medewerkers kunnen veel voorkomende gevallen bespreken en hiervoor oplossingen bedenken, weten hierdoor waar ze aan toe zijn en wat er voor hen geregeld dient te zijn. Hierdoor zullen de werknemers zich beter aan de voorschriften houden (Timmer, 2013) De zorgplicht zoals beschreven in art. 7:658 BW is vrij breed. Hier zijn wel de kelderluikcriteria bijgekomen, maar hoe deze precies getoetst moeten worden is niet geheel duidelijk. (Jansen & Loon, 2006) De schuld komt hierdoor vaak te liggen bij de werkgever. Het is om deze reden erg van belang goede voorschriften op te stellen, zodat zeker aan de zorgplicht voldaan kan worden. In het artikel van Jansen & Loon over de reikwijdte van de zorgplicht, worden een aantal criteria genoemd om de zorgplicht in te kunnen richten. Dit is hieronder schematisch weergegeven. Met dit schema kan per situatie bekeken worden hoe belangrijk het is maatregelen te treffen en hoe waterdicht de maatregelen moeten zijn.


Pagina 22

(Jansen & Loon, 2006) OFN/OFS heeft al verschillende maatregelen om veiligheid te garanderen, zoals de certificaten. Echter, zoals eerder genoemd, wordt de werkgever vaak als schuldige aangewezen. De invulling van de zorgplicht is voor elk bedrijf vrij, maar wel zo dat er bewezen kan worden dat de werkgever aan de zorgplicht heeft voldaan als er een ongeval plaats vindt. Voor OFN/OFS is het dus belangrijk met medewerkers te bekijken waar frequente en minder frequente knelpunten zitten op het gebied van veiligheid en hoe deze voorkomen kunnen worden. Zo kunnen zoveel mogelijk problemen voorkomen worden. 6.2 HRM Zoals in de opdracht beschreven staat is het grote probleem bij OFS op het gebied van HRM het hoge verloop (40%) van de medewerkers buitendienst. Om dit probleem op te lossen moet er onderzocht worden hoe dit gedaan kan worden door middel van Performance Management en competentiemanagement en wat doen andere bedrijven hiervoor. In dit hoofdstuk zal middels een literatuuronderzoek bekeken worden hoe Performance Management kan worden toegepast en of daarbij competentiemanagement van toegevoegde waarde is. Zoals in het begrippenkader benoemd is, is Performance Management een methode om op systematische wijze de prestaties van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Hierbij draait het om een jaarlijkse Performance Management Cyclus van vier fasen. Deze cyclus bevat vier fasen: plannen, functioneren, beoordelen en belonen. Kort weergegeven gaat het er bij Performance Management om dat de leidinggevende en de medewerker aan het begin van de cyclus doelstellingen afspreken. Dit moet ervoor zorgen dat er succesvol gepresteerd wordt. Gedurende het jaar volgen een of meer gesprekken om te coachen en eventueel bij te sturen. Aan het eind van de cyclus staan de beoordeling en de daaraan gekoppelde beloning op het programma. (Biemans, 2014) Voordeel van Performance Management is dat door het gebruik van Performance Management gestelde doelstellingen op een effectievere en efficiëntere manier behaald worden. Daarnaast kan Performance Management zorgen dat positieve effecten worden gerealiseerd op het vlak van motivatie, een hogere personeelstevredenheid en een sterkere identificatie van de medewerker met de organisatie. Gelet op de actieve rol van de medewerker in het interactief dienstverleningsproces leidt een hogere motivatie bij de medewerker tot een positief effect op de kwaliteit van de dienstverlening. (A. Decramer) Aan de hand van Performance Management Cyclus (PMC) kan Performance Management worden toegepast. Om succesvol Performance Management toe te passen, liggen er een aantal kansen voor OFS: Op het moment is OFS niet bezig met Performance Management. Met elke medewerker wordt nu een keer per jaar een gesprek gehouden. Voor OFS valt op het gebied van Performance Management dus veel te halen. Als zij Performance Management op de juiste manier gaan gebruiken, kan dit veel verbetering laten zien bij de medewerkers buitendienst. Medewerkers buitendienst hebben weinig binding met het bedrijf. Ze zijn de hele week buiten aan het werk en komen maar een paar keer per week bij het magazijn. Om medewerkers te binden met het bedrijf is het dus belangrijk dat er meer contactmomenten komen tussen de leidinggevende en de werknemer. De medewerkers buitendienst werken alleen, ze hebben weinig contact met hun collega’s. Om als medewerkers meer contact krijgen met hun collega’s krijgen zij ook meer een binding met het bedrijf. Wat een gevaar kan zijn bij Performance Management is het terugvallen in oude gewoonten en gedragspatronen kenmerkend voor iedere cultuur en een valkuil voor iedere vernieuwing. Volgens Stephanie Nieboer (Hogeschool van Amsterdam 2012), zie je in de praktijk te vaak dat Performance Management niet het verwachte resultaat oplevert en na verloop van tijd wordt gezien als een extra administratieve last. De keuze en inrichting van een performance managementsysteem is organisatie, afdeling en situatieafhankelijk. Maar uiteindelijk is het niet het systeem dat meerwaarde geeft, dat zijn de medewerkers. Hoe ze denken en doen, dat zijn zaken die deel uitmaken van de culturele opmaak van organisaties. Daarom is het, naast de keuze en inrichting van het performance managementsysteem, noodzakelijk om aandacht te besteden aan de organisatiecultuur. (Nieboer, 2012) Voor OFS geldt dat zij meer tijd in hun medewerkers moeten steken. Niet alleen moet Performance Management toegepast worden, ook moet dit in combinatie met de organisatie en afdeling gaan. Om


Pagina 23

de medewerkers op de juiste manier te begeleiden moet dus de juiste inrichting gekozen worden voor Performance Management. Daarnaast kan bij Performance Management gebruik worden gemaakt van competentiemanagement. Zoals in het begrippenkader is omschreven is competentiemanagement het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Het is van belang dat de medewerker de juiste competenties heeft bij de functie. De competenties van een medewerker zijn een combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie. (Biemans, 2014) Door competentiemanagement toe te passen kan de juiste persoon makkelijker op de juiste plek ingezet worden. Een ander voordeel van competentiemanagement is de ondersteuning van de kernwaarden en kerndoelen van de organisatie, duidelijkheid voor de werknemers wat er van hen wordt verwacht, eigen groei en ontplooiing, integreren van Human Resources processen en objectieve kwalificatie voor selectie en mobiliteit. (De Jong, 2007) Hieruit blijkt dat competentiemanagement niet geschikt is voor OFS. Doordat de medewerkers weinig of geen opleiding nodig hebben om de functie uit te voeren, maakt dit lastig om eisen aan de functie te stellen. Doordat OFS geen visie en missie heeft opgesteld voor de organisatie, kan hier ook geen terugkoppeling worden gemaakt naar competentiemanagement. Er moet voor OFS eerst concreet worden vastgesteld wat hun visie en missie is. Dit maakt het lastig om competenties vast te stellen voor medewerkers buitendienst. Er kan dus geconcludeerd worden dat competentiemanagement niet van toepassing is bij OFS. Dit alles maakt dat OFS veel tijd en geld kwijt zal zijn om competentiemanagement toe te passen, wat als gevolg heeft dat dit weinig uit zal halen op het hoge verloop. Competentiemanagement is dus niet geschikt voor OFS. 6.3 Logistiek Zoals eerder beschreven liggen de problemen op het gebied van logistiek met name bij de manier van inkoop en voorraadbeheer. Het is (nog) effectief, maar verre van efficiënt. In dit hoofdstuk zal middels een literatuuronderzoek bekeken worden of een MRP-systeem hiervoor een oplossing kan zijn en zo niet, wat dan een oplossing kan zijn. Zoals in het begrippenkader benoemd staat MRP voor Material Requirements Planning. Het doel van MRP is een zo optimaal mogelijke planning maken voor het inkopen en bevoorraden van producten, waardoor er zo efficiënt en effectief mogelijk gewerkt kan worden. Voordelen van een MRP-I systeem voor OFN/OFS zijn dat het een goed inzicht geeft in de voorraden en wat er ingekocht moet worden. Echter zijn er ook een aantal kanttekeningen te zetten bij een MRPI systeem. MRP is gebaseerd op de werkelijkheid. Zoals elk model is MRP een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Er moeten dus aannames gedaan worden om het model in te kunnen vullen. Om een MRP-systeem te kunnen gebruiken is het dus van belang te bekijken of aan de voorwaarden van een MRP-systeem voldaan kan worden. (Donselaar, 1993) Een aantal van deze voorwaarden die invloed hebben op OFN/OFS zijn: Doorlooptijden en levertijden moeten constant zijn Bij OFN/OFS zijn de doorloop- en levertijden in principe constant. Echter is OFN/OFS wel afhankelijk van leveranciers. Als een leverancier niet volgens de planning levert, klopt het MRP-systeem al niet meer. Een MRP-systeem is niet flexibel omdat het te maken heeft met veel vaste gegevens. Er mogen daarom niet veel fouten optreden bij de levering van producten. MRP is gebaseerd op voorspelling, de kans dat deze voorspelling juist is, is zeer klein De projecten van OFN/OFS worden vaak voor lange tijd vooruit gepland. Omdat het hier om een lange periode gaat is het zeer de vraag of de voorspellingen die gedaan worden ook werkelijk nageleefd worden. MRP is weinig flexibel. Het werkt met vaste gegevens. Als deze vaste gegevens ineens worden aangepast kunnen de uitkomsten sterk wijzigen, waardoor er paniek kan ontstaan op de inkoopafdeling en ineens hoge kosten gemaakt moeten worden. Verder zijn er grote veiligheidsvoorraden nodig om aan de zekerheden in het MRP-systeem te kunnen voldoen. Aangezien OFN/OFS met kleinere voorraden wil gaan werken, is het de vraag of een MRP-I systeem flexibel genoeg is voor OFN/OFS. Naast de planning van het materiaal is het voor OFN/OFS ook raadzaam om te kijken naar het ontwerpproces. OFN/OFS heeft veel te maken met dezelfde soort producten. Echter heeft de klant vaak specifieke wensen, waardoor er grote voorraden ontstaan voor het onderhoud. Dit kan efficiënter.


Pagina 24

Een belangrijke ontwikkeling op het gebied van productontwerp is het modulair bouwen. (Visser & Goor, 2011) Met modulair bouwen worden er standaard halffabricaten gemaakt die in een zo laat mogelijk stadium in elkaar gezet worden. Dit maakt het mogelijk om diverse soorten producten door elkaar te bouwen waar steeds van dezelfde bouwstenen gebruik gemaakt wordt. Het voordeel van modulair bouwen is dat het ruim toepasbaar is. Het wordt bijvoorbeeld gebruikt voor het in elkaar zetten van auto’s, maar ook steeds vaker voor het opbouwen van software. Met modulair bouwen kan dus veel voorraad en hiermee rente, ruimte en risico bespaard worden. Ook kosten voor het maken van de producten kan hiermee omlaag. Er wordt niet meer met specifieke, maar met standaardproducten gewerkt, die goedkoper zijn om te produceren. Om modulair bouwen toe te kunnen passen, zullen er goede afspraken gemaakt moeten worden met de leveranciers en de ontwerpers van de producten en zal de assemblageafdeling binnen OFN/OFS veranderingen door moeten maken om dit zo optimaal mogelijk in te kunnen zetten. Om het inkoop- voorraadprobleem op te lossen is het belangrijk verder te kijken dan alleen naar inkoop en voorraad. Inkoop en voorraadbeheer hebben invloed op de hele bedrijfsvoering. Natuurlijk heeft het invloed op kosten, maar ook op verkoop, logistiek etc. Als er bijvoorbeeld te laat ingekocht wordt, kan een product niet op tijd geleverd worden, waardoor de planning van het project onderbroken wordt, de klant niet meer tevreden is en er eventueel kosten gemaakt moeten worden voor een spoedlevering. Hierdoor loopt de voorraad op en is er weer sprake van een negatieve invloed op de ruimte in het magazijn, rente over de ingekochte goederen en risico op niet verkochte voorraad. (Visser & Goor, 2011) Van de andere kant is het voor de inkoopafdeling erg belangrijk op tijd de juiste en volledige informatie te krijgen van de juiste afdeling, zodat er op het juiste tijdstip ingekocht wordt en de voorraad nooit te hoog of te laag wordt. (Paur, Mittelmeijer, Stratum, Leeftink, Korstjens, & Paape, 2013) Hieruit blijkt dat een goede afstemming binnen het bedrijf zeer van belang is om de inkoop en het voorraadbeheer zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Om deze reden zal er nu ingegaan worden op ERP: Enterprise resources planning. ERP is de laatste jaren ontzettend in ontwikkeling. Steeds meer bedrijven maken gebruik van dit systeem. ERP beheerst de goederen en gegevensstromen met name binnen, maar ook buiten het bedrijf. ERP wordt als hulpmiddel gebruikt om de bedrijfsresultaten te verbeteren. Voor OFN/OFS kan het invoeren van een ERP-systeem betekenen dat de organisatie effectiever wordt en de operationele kosten worden verlaagd. (Visser & Goor, 2011) Dit zijn precies die punten die volgens OFN/OFS aangepakt moeten worden op het gebied van logistiek. In het ERP-systeem zijn verschillende afdelingen opgenomen, dus ook de inkoopafdeling. In dit systeem kan dan een MRP-I systeem opgenomen worden, die vervolgens gekoppeld zit aan de verkoopafdeling, het magazijn etc. Het voordeel hiervan is dat iedereen die er belang bij heeft inzicht heeft in de materiaalplanning, die daarbij altijd up to date is. Ook vanuit de inkoopafdeling heeft het voordelen: zij kunnen altijd up to date gegevens zien van de verkoopafdeling en van het magazijn, zodat zij zeker weten dat zij nooit te veel of te weinig bestellen. Natuurlijk zijn er ook nadelen aan een ERP-systeem. Een ERP-systeem is vaak vrij technisch en complex. Het gevolg hiervan kan zijn dat niet iedere medewerker het systeem snapt en goed gebruikt. Echter zijn leveranciers van ERP-systemen steeds meer bezig om het voor iedereen toegankelijk te maken. (Visser & Goor, 2011) In een bedrijf als OFN/OFS, is het steeds meer van belang de processen aan elkaar te koppelen. Projecten worden groter en de kwaliteit staat onder druk. Door automatisering zoals hierboven benoemd kan er veel opgelost worden en effectiever en efficiënter gewerkt worden. 7 Benchmarkresultaten Er zijn bij drie bedrijven Benchmarks uitgevoerd om informatie in te winnen over hoe de betreffende bedrijven met de drie probleemgebieden zijn omgegaan. In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste uitkomsten benoemd die zijn gebruikt voor de aanbevelingen. De volledige uitwerking van de interviews is te vinden in de bijlage. 7.1 Recht Het hoofdkantoor van Albert Heijn bepaalt de procedures en stelt de handboeken vast als het gaat om veiligheid van medewerkers. Ook zorgen zij ervoor dat alles goed gecommuniceerd word naar de leidinggevenden onder hen, zodat er nergens onduidelijkheid over bestaat. Alle medewerkers kunnen inloggen op AH Plaza. Hier is alles te vinden omtrent wetgeving Albert Heijn werkt met veiligheidsprotocollen. Albert Heijn is ISO gecertificeerd en heeft het keurmerk voor veilig ondernemen.


Pagina 25

-

Het belangrijkste voor Albert Heijn is het handboek. Dit schept duidelijkheid bij zowel leidinggevenden als medewerkers en voorkomt dat er misverstanden ontstaan.

7.2 HRM Bij AAE is er bewust veel duidelijkheid voor de werknemer. Er zijn verschillende afdelingen (businessunits) met verschillende missies, visies en strategieën. Een medewerker werkt bewust maar bij één businessunit zodat hij ook maar met één visie, missie en strategie te maken heeft. Hierdoor wordt de focus vergroot en de prestaties verbetert. AAE is constant bezig met uitdagen van de medewerkers. Dit door middel van interne opleidingen, doorgroeimogelijkheden, motiveren door middel van korte informele gesprekjes etc. AAE maakt hun medewerkers heel duidelijk dat zij onderdeel zijn van het succes. Zonder medewerkers ben je nergens, en dat weten ze ook. Er wordt veel aandacht besteed aan secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals een grote kantine met veel faciliteiten, elk jaar een winstuitkering, groot kerstpakket etc. Er heerst een platte structuur waardoor de lijntjes kort zijn en er een warme en open cultuur heerst AAE heeft een OR. Deze hebben over het algemeen niet veel inspraak, maar wel als het personeel betreft. Fouten maken mag, als de werknemer maar duidelijk heeft voor zichzelf hoe hij zichzelf de volgende keer kan verbeteren Instroom is bewust allemaal intern Het verloop bij AAE is erg laag. Mocht er toch iemand vertrekken wordt er altijd een exitgesprek gevoerd waar beide partijen van kunnen leren AAE blijft bewust heel erg de ontwikkelingen bij op alle gebieden. Hierdoor kunnen zij hun snelle groei combineren met goede medewerkers die voldoende aandacht krijgen. 7.3 Logistiek Robarcko heeft een duidelijk pakket van eisen waaraan een leverancier moet voldoen Robarcko heeft producten van concurrenten op voorraad om de klant zo optimaal mogelijk te kunnen voorzien Robarcko koopt vaak overproductiepartijen in tegen een lage prijs Om ervoor te zorgen dat er altijd voldoende voorraad is, wordt er gewerkt met een MRP-I systeem Er wordt een extra programma gehanteerd om de voorraad op orde te houden. Als extra controle houdt de magazijnmeester de voorraad nauwlettend in de gaten


Pagina 26

8 Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen inclusief risico-analyse In dit hoofdstuk zullen per probleemgebied de aanbevelingen beschreven worden om de knelpunten van OFN/OFS op te lossen. Begonnen wordt met een risico-analyse om vervolgens door middel van de PDCA-cyclus te verwoorden hoe dit risico het best aangepakt kan worden. 8.1 Recht 8.1.1 Risicoanalyse Inventarisatie risico´s

Prioriteit

Waarschijnlijk heid

Potentiele impact

Niet voldoen aan de veiligheidsvoorschriften overeenkomstig de Arbowetgeving

Midden

Laag

Midden

Status getroffen maatregelen Handboek OFN/OFS VCAcertificering

Verantwoordelijken Directie

In de vorige hoofdstukken is er al geschreven dat er veel onduidelijkheden zijn over hoe er is voldaan aan de veiligheidsvoorschriften overeenkomstig de Arbowetgeving. Er zijn bedrijfsreglementen en een handboek door OFN/OFS samengesteld. Deze moeten uitgebreid worden zodat OFN/OFS zich kan dekken tegen de schade aan werknemers. De prioriteit voor dit risico is gesteld op ‘midden’. De reden hiervoor is dat het bij een ongeval met schade aan een werknemer het zeer veel geld kan kosten. Daarnaast schaadt het ongeval ook het imago van OFN/OFS. Er is in de rechtsuitspraken naar voren gekomen, dat een ongeval snel kan gebeuren en vaak de werkgever aansprakelijk wordt gesteld. Door deze aansprakelijkheid kunnen er hoge bedragen worden geëist door de andere partij. De waarschijnlijkheid van dit risico is laag, omdat een zwaar ongeval niet vaak voorkomt. Een zwaar ongeval zal niet jaarlijks voorkomen, aangezien OFN/OFS weinig gevaarlijk werk doet. Bij de analyse van dit risico moet er van het ‘gezond verstandaanpak’ worden uitgegaan. Er moet worden uitgegaan van realistische en niet van de meest extreme situaties. Hierdoor zal je eerder verwachten dat een werknemer een kneuzing oploopt dan zeer zwaar letsel bij zijn werkzaamheden. De impact van dit risico is gesteld op ‘groot’, de boetes en de schadevergoedingen voortkomen uit een ongeval kunnen hoog oplopen, zoals te zien is in de rechtsuitspraken. Door OFN/OFS zijn er al diverse maatregelen genomen om zich aan de veiligheidsvoorschriften te houden. Er is een handboek opgesteld en voor de afdelingen magazijn en buitendienst geldt dat de medewerkers van die afdelingen in het bezit dienen te zijn van een VCA-certificering. Als dit niet het geval is, wordt door de werkgever een mogelijkheid geboden om dit certificaat te behalen. Dit is alleen nog niet voldoende om aan alle voorschriften te voldoen. 8.1.2 Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen Het verbeteren van de kwaliteit heeft als doel dichter bij de gewenste situatie te komen. Op het gebied van de veiligheidsvoorschriften omtrent de Arbowetgeving liggen de huidige en de gewenste situatie niet heel ver uit elkaar. Er zijn een paar mogelijke oplossingen naar voren gekomen. 1. Verbeteren van de richtlijnen in het handboek omtrent de veiligheid. Plan Voor december 2014 moet er een verbeterd handboek komen waarbij alle veiligheidsvoorschriften omtrent de Arbowetgeving goed beschreven zijn en het op de hoogte stellen van de medewerkers van deze voorschriften. Dit komt voort uit de kritische succesfactoren van de onderneming. Hierbij werd beschreven dat OFN en OFS zich aan de Arbowet houden. Dit is op dit moment nog niet het geval. De Acceptance Quality Limit, voor het beschrijven en het inlichten van de medewerkers, is 95% aangezien het maken richtlijnen die de Arbowet afdekken door middel van professionele hulp goed kan worden gedaan. Door het inlichten van de medewerkers weten zij automatisch ook over de richtlijnen en regels in het handboek.


Pagina 27

Do Voor dit verbeterde handboek moet er een specialist ingeschakeld worden op het gebied van de Arbowetgeving. De specialist zal zich, samen met de directie van OFN/OFS bezighouden met het handboek, dat moet voldoen aan de Arbo-wet. De directie zal samen met een aantal medewerkers eerst voorwerk doen, door te bekijken wat veel voorkomende ongevallen zijn binnen OFN/OFS. Daarna zal de specialist alles gaan beschrijven en uitwerken. Als dit vernieuwde handboek met de veiligheidsvoorschriften is gemaakt moet het personeel hiervan worden ingelicht. De werknemers zullen bijeen geroepen worden en er zal gezamenlijk aandacht aan het handboek worden gegeven, zodat iedereen hier van op de hoogte is. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de AO-maatregel richtlijnen en procedures. De kosten voor het realiseren van dit vernieuwde handboek en het inlichten van de medewerkers bestaat uit het inhuren van een specialist op het gebied van Arbowetgeving en het fabriceren van het handboek. De kosten van deze specialist zullen, als we kijken naar een gemiddeld uurloon voor een jurist dat ligt tussen de €70 en €180 (Uurtarieven in 50 beroepen, 2014), tussen €10.000 en €25.000 liggen. Dit is voor iemand die voor 4 weken fulltime het handboek verbeterd. Wij verwachten dat in 4 weken een Arbospecialist dit handboek kan verbeteren zodat het minimaal voor 95% aan de Arbowetgeving voldoet. De inhoud van het nieuwe handboek zal via de email verzonden worden naar de medewerkers waardoor de kosten te verwaarlozen zijn. De controle van dit handboek zijn indirecte kosten. Deze kun je niet direct aan een kostendrager geven aangezien ze voor diverse kostendragers nuttig zijn. Hierdoor moeten deze kosten worden toegerekend worden aan de afdeling KAM. Dit staat voor kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu. Dit is precies waar deze Arbo-regels ook over gaan. Check De richtlijnen in het handboek worden gecontroleerd door een ingehuurde professional. Een Arboprofessional weet alles van de Arbo-wet en werkt hier dagelijks mee. Hierdoor kun je aannemen dat de regels die deze Arbo-professional opstelt aansluiten bij de Arbowetgeving. Deze Arbowetgeving is op meerdere manieren te interpreteren, waardoor je nooit helemaal sluitende regels kan vormen. Het kan dus nooit helemaal foutloos, hierbij kan er een foutenpercentage van 5% op de Acceptance Quality Limit worden gerekend. Doormiddel van de AO-maatregel oog-toezicht kan er eens per half jaar een vergadering met de medewerkers die worden gemobiliseerd naar deze vergadering. Deze vergadering kan tegelijk met de toolboxmeetings worden gehouden, zodat iedereen al gemobiliseerd wordt voor deze vergadering. In deze vergadering zullen alle medewerkers aanwezig moeten zijn en daarbij worden de regels doorgenomen. Act Als er wordt vastgesteld dat de medewerkers zich niet aan de regelgeving houden of zich niet inlezen op deze regelgeving, dan wordt er een waarschuwing gegeven en bij verdere negering van deze regelgeving kan dit uitlopen op een boete. Dit kan ook tot ontslag leiden, maar hierbij zijn diverse voorwaarden aan verbonden. Zo moet er al een waarschuwing en een boete zijn gegeven. Daarnaast moet het bedrijf zich veel met de veiligheid bezighouden, maar als ze deze veiligheid verbeteren zoals beschreven in de gewenste situatie, dan is dat geen probleem. (Onstlag vanwege negeren veiligheidsbeleid, 2014) 2. Het controleren van de medewerkers of ze zich aan de veiligheidsvoorschriften uit het handboek houden. Plan: Elke maand moet er een controle plaats vinden waarin word gekeken of de medewerkers zich aan de veiligheidsvoorschriften uit het handboek houden. Dit komt voort uit de kritische succesfactoren van de onderneming. Hierbij werd beschreven dat OFN en OFS zich aan de Arbo-wet houden. Dit is op dit moment nog niet het geval. De Acceptance Quality Limit, voor het controleren van de medewerkers of ze zich aan de veiligheidsvoorschriften uit het handboek houden, is 95%. De medewerkers dienen zich namelijk aan dat handboek te houden. Omdat de Arbowetgeving op meerdere manieren te interpreteren is, kan het dus nooit helemaal foutloos. Een medewerker van OFN zal deze controle houden op de plaats waar de werkzaamheden plaatsvinden op dat moment. De controles worden onverwacht uitgevoerd, zodat de werknemers nooit weten wanneer er precies gecontroleerd word.


Pagina 28

Do: Het personeel moet eerst ingelicht worden van het handboek (zie voorstel één). Nadat het personeel volledig op de hoogte hiervan is, zullen zij rekening moeten houden met dit handboek tijdens hun werkzaamheden. Elke maand worden controles gehouden waarin gekeken wordt of de werknemers zich aan de Arbowetgeving houden. De controles zullen gehouden worden door een opgeleid medewerker van OFN. De werknemers van OFS worden onverwachts op de plaats van de werkzaamheden gecontroleerd. Deze persoon zal duidelijk moeten weten wat de veiligheidsvoorschriften uit het handboek inhouden. Check: Nu moet er worden gecheckt of de werknemers zich werkelijk aan dit handboek houden. Dit zal gebeuren door middel van oogtoezicht. De Arbowetgeving is op meerdere manieren te interpreteren, waardoor je nooit helemaal sluitende regels kan vormen. Het kan dus nooit helemaal foutloos, hierbij kan er een foutenpercentage van 5% worden gerekend. De medewerkers die zich niet aan de veiligheidsvoorschriften blijken te houden, zullen een waarschuwing krijgen. Negeren zij deze waarschuwing, en gaan zij nog eens de fout in, dan kan dit oplopen tot hoge boetes en ontslag. Het is belangrijk dat de controles onverwachts worden uitgevoerd door iemand die zich verdiept heeft in de veiligheidsvoorschriften uit het handboek. Het lijkt dus vanzelfsprekend dat dit een medewerker van OFN zal zijn, of dat hiervoor iemand zal worden aangenomen. Ook kan de controle worden uitbesteed aan een professional. De kosten zullen hieronder worden afgewogen. Aangezien een Arbo-specialist een uurloon heeft van tussen de €70 en €180 (Uurtarieven in 50 beroepen, 2014) is dit voor een controle een hoog bedrag, terwijl er binnen OFN en OFS iemand voor zou kunnen worden opgeleid wat in de kosten zou schelen. Deze controle kosten kun je niet zien als een directe kostenpost, aangezien ze niet aan een bepaalde kostendrager kan berekend worden. Hierdoor moeten we deze kosten zien als indirecte kosten. Deze kosten kunnen het beste worden toebedeeld worden aan de kostenplaats KAM (kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu). Act: Als er wordt vastgesteld dat de medewerkers zich niet aan de regelgeving houden, dan wordt er een waarschuwing gegeven en als een werknemer deze regelgeving steeds blijft negeren, kan dit uitlopen tot een boete of ontslag. Een boete zal de werknemers stimuleren de werkzaamheden op de juiste manier uit te voeren. Omdat een werknemer niet zomaar ontslagen kan worden moet er goed naar de voorwaarden gekeken worden. Dit betekent dat er al een waarschuwing en een boete moet zijn gegeven. (Onstlag vanwege negeren veiligheidsbeleid, 2014) 8.2 HRM 8.2.1 Risico-analyse Inventarisatie risico´s

Prioriteit

Waarschijnlijk heid

Potentiele impact

Hoog verloop

Midden

Hoog

Midden

Status getroffen maatregelen Tot op heden zijn er nog geen maatregelen getroffen

Verantwoordelijken Directie OFN/OFS

Toelichting. Zoals er in de eerdere hoofdstukken al naar voren is gekomen is een probleem van OFS dat het verloop van de medewerkers buitendienst erg hoog is, namelijk 40% per jaar. Deze medewerkers buitendienst zijn laag opgeleid of niet opgeleid. Het kenmerk van deze groep mensen is dan ook dat ze makkelijk van werkgever ruilen. Dit kan allerlei redenen hebben. Dit hoge verloop is een risico voor OFS en hier zitten meerdere consequenties aan vast. Het kost bijvoorbeeld veel geld continu mensen te moeten rekruteren en op te leiden voor de baan die deze mensen gaan bekleden. De prioriteit van het bovenstaande risico is niet hoog, maar ook zeker niet laag. Dit risico kost aan de ene kant veel geld en zorgt ervoor dat er weinig continuïteit is binnen de buitendienst van OFS op het gebied van personeel. Dit gezegd kan OFS de extra kosten zich wel veroorloven, omdat het erg


Pagina 29

winstgevend is en nog steeds aan het groeien is. Ook de continuïteit van het personeel wordt enigszins opgevangen door de functie zelf en de competenties die hiervoor nodig zijn. Een medewerker die bij OFS in de buitendienst komt werken heeft niet heel veel moeilijke taken waardoor er niet veel tijd in het inwerken van mensen zit. Echter moet dit risico niet te licht genomen worden en zeker iets aan gedaan worden. Om deze reden is de prioriteit ‘midden’. De waarschijnlijkheid is vanzelfsprekend hoog, aangezien het een feit is dat het verloop 40% per jaar is. De potentiele impact is van dit risico is net zoals de prioriteit van dit risico ‘midden’. De reden hiervoor is ook hetzelfde. De impact is wel enigszins groot, maar voor een bedrijf als OFS is deze erg goed op te vangen door de hoge winsten die elk jaar behaald worden. Dit is de reden dat de potentiele impact middelmatig is. Binnen OFS zijn er nog geen maatregelen genomen om het hoge verloop tegen te gaan. Om deze reden staat er een streep bij het kopje ‘status getroffen maatregelen’. De verantwoordelijke voor het hoge verloop is de directie van OFS. De aanbeveling om dit probleem en risico op te lossen zullen in de volgende paragraaf worden uitgewerkt. 8.2.2 Kwaliteitsverbeterigsvoorstellen OFS heeft een hoog verloop van personeel buitendienst medewerkers. Voor OFS is het belangrijk om zich te gaan verdiepen in duurzame inzetbaarheid. De maatregelen die wij aanbevelen voor OFS zijn Performance Management en groepswerk. 1. Performance Management Plan Om het verloop terug te dringen moet OFS maatregelen nemen. OFS moet de werknemers ervan bewust maken dat zij belangrijk zijn voor de organisatie. Door de medewerkers een duidelijk beeld te geven van wat OFS van hun verwacht. De medewerkers moeten uitgedaagd worden. (Pijnenburg, 2014) Om het risico van het verloop te verkleinen moet OFS Performance Management toe gaan passen. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat deze methoden helpt om medewerkers te motiveren. (A. Decramer) Om deze reden wordt Performance Management aangeraden voor OFS. Het verloop moet met toepassing van Performance Management binnen een jaar teruggedrongen zijn. Performance Management heeft vier fasen: plannen, functioneren, beoordelen en belonen. Doordat voor de medewerkers een persoonlijke loopbaanplanning gemaakt wordt kunnen zij gemotiveerd worden om voor de organisatie te werken. (Biemans, 2014) Bij het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat competentiemanagement niet geschikt is om toe te passen bij OFS. Doordat de medewerkers weinig of geen opleiding nodig hebben om de functie uit te voeren, maakt dit het lastig om eisen aan de functie te stellen. In principe kan iedereen namelijk medewerker buitendienst worden, zonder enige competenties te bezitten. Dit alles maakt dat OFS veel tijd en geld kwijt zal zijn om competentiemanagement toe te passen, wat als gevolg heeft dat dit weinig uit zal halen voor het hoge verloop. De teamleiders bij OFS moeten deze gesprekken gaan voeren met de medewerkers buitendienst. Zij moeten deze gesprekken gaan plannen met de medewerkers. In de huidige situatie wordt een keer per jaar een gesprek gehouden met de medewerkers. Door toepassing van Performance Management wordt dit verhoogd naar 2 gesprekken per jaar. Door intensief contact met de medewerkers en OFS zorgt dit voor een betere binding en dus een betere motivatie om het werk uit te voeren voor de medewerkers. Het doel van Performance Management is het verloop terugdringen binnen een jaar. Do: Voor OFS geldt dat er een invulling gegeven moet worden aan de twee gesprekken die gevoerd gaan worden met de medewerkers. Allereerst is het belangrijk dat wordt vastgelegd wie deze gesprekken gaan voeren. Zoals genoemd zullen de teamleiders deze gesprekken gaan voeren met de medewerkers buitendienst. De vier fasen van Performance Management zullen terugkomen in twee gesprekken per jaar. Deze fasen moeten verdeeld worden over de twee gesprekken. In het eerste gesprek, begin van het jaar, moet de persoonlijke planning van de medewerker worden besproken. Hierin worden doelen vastgelegd waaraan de medewerker het komende jaar kan werken. Deze doelen zullen een uitdaging geven aan de medewerker. In het tweede gesprek wordt het functioneren van de medewerkers besproken. Hierbij wordt een terugkoppeling gemaakt naar het eerste gesprek. Er moet worden ingegaan op de doelen, of deze behaald zijn door de medewerker ja of nee. Vervolgens zit de beoordeling daaraan vast. Als stimulans voor de medewerker kan OFS een beloning geven aan het


Pagina 30

eind van het jaar als de medewerker goed gepresteerd heeft en zijn doelen heeft behaald. Een jaar nadat deze gesprekken zijn gehouden moet door de directie vervolgens het verloop gemeten worden. Als deze gesprekken achter de rug zijn kan in het nieuwe jaar opnieuw begonnen worden met het eerste gesprek. Dit kan gebeuren door te kijken naar het aantal medewerkers van de binnendienst dat de organisatie heeft verlaten. Als dit percentage afneemt heeft Performance Management al succes. Dit middel kost relatief weinig voor OFS. Er gaat voor de teamleiders iets meer tijd en werk in zitten. Dit zal ruim gecompenseerd gaan worden met de kosten die bespaard worden bij het terugdringen van het verloop. Later in het rapport komen de financiële consequenties uitgebreid aan bod. Check: Om te kijken of Performance Management gewerkt heeft kan de directie van OFS controleren of de doelstelling behaald is. Dit kan aan het eind van het jaar door het percentage verloop medewerkers buitendienst te vergelijken met het jaar daarvoor. Daarnaast kan de directie reflecteren hoe de gesprekken gevoerd zijn en wat dit voor een invloed heeft op de medewerkers. Act: Mocht het geval zijn dat bij de reflectie geconcludeerd is dat Performance Management niet goed is toegepast, dan kan OFS naar een alternatief gaan. Dit kan zijn de frequentie van de gesprekken te verhogen of te verlagen. Dit zou OFS zelf moeten bepalen aan de hand van de reflectie. 2. Groepswerk Plan: Het hoge verloop heeft te maken met de lage mate waarin medewerkers binding hebben met OFS. Dit komt doordat zij maar weinig aanwezig zijn bij het bedrijf zelf. Zij zijn hele dagen op pad en maar ongeveer een keer per week komen zij naar het magazijn. Het is van belang dat de medewerkers zich meer betrokken gaat voelen bij OFS. Door meer contactmomenten te creëren voor de medewerkers, zullen de medewerkers zich meer betrokken gaan voelen. Dit contactmoment zal elke maandagochtend tijdens een koffiepraatje zijn tussen de teamleiders en medewerkers buitendienst. Doordat de medewerkers weten wat er in het bedrijf speelt, kan hun interesse in het werk worden verhoogd. Als leidinggevende meer interesse tonen in hun medewerkers kunnen zij er ook achter komen wat bij hun medewerkers speelt. (Pijnenburg, 2014) Naast dat de medewerkers weinig contactmomenten hebben met OFS, hebben zij ook weinig contact met hun collega’s. Om dit contact te verhogen zullen de medewerkers buitendienst in teamverband gaan werken. Dit zal het groepsgevoel van de medewerkers verhogen en de band met zowel de collega’s als OFS verhogen. Deze maatregelen hebben als doel om het verloop van 40% eind van het jaar terug te dringen. Do: Om de binding te verhogen zullen de teamleiders dus elke maandagochtend in het magazijn een koffiepraatje houden. Dit moeten de teamleiders dus elke week doen om de band met de medewerkers te versterken. In dit koffiepraatje moeten de werkzaamheden aan bod komen die de medewerkers moeten doen. Maar ook moet het resultaat van de afgelopen week teruggekoppeld worden aan de medewerkers. De medewerkers moeten ook de gelegenheid krijgen om bijzondere mededelingen te kunnen doen. Daarnaast moet OFS teams opstellen die de werkzaamheden gaan uitvoeren. Per gebied kunnen 4 a 5 mensen samen een gebied dekken. De medewerkers in een team kunnen hierdoor onderling contact houden en bijvoorbeeld een keer samen lunchen, werk van elkaar overnemen als het nodig is en af en toe met elkaar praten. Dit zal het groepsgevoel versterken. Om de motivatie van de medewerkers te verhogen kan een koppeling gemaakt worden naar Performance Management. Omdat er in teamverband gewerkt gaat worden, kunnen de beste teams beloond worden. Dit kan in het eerste gesprek van het jaar worden vastgelegd. Dit zorgt voor meer stimulatie van de medewerkers om hun werkzaamheden goed en toch zo snel mogelijk uit te voeren. Er zitten weinig financiële consequenties aan vast, dit komt later in het rapport aan bod. Door de binding te verhogen zullen medewerkers minder snel het bedrijf verlaten. Dit zal het verloop van 40% terugdringen.


Pagina 31

Check: De directie van OFS kan kijken of het verloop van de medewerkers buitendienst aan het eind van het jaar is teruggedrongen. Er moet gereflecteerd worden hoe dit groepswerk het individuele werk van de medewerkers beïnvloed. Dit kan gedaan worden door de prestaties van de medewerkers te bekijken. Act: Mocht het plan met groepswerk niet werken, zal er met de medewerkers om tafel gezeten worden om te kijken wat dan een oplossing kan zijn om de medewerkers te binden en te boeien. Financiële analyse Er zijn kosten verbonden aan het voorstel dat hiervoor is gedaan. Voor HRM zullen dit niet de grootste kosten zijn, omdat het voorstellen zijn waar niet direct geld in zit. Het is bijvoorbeeld niet zo dat er een nieuw systeem aangeschaft moet worden zoals bij het logistieke voorstel het geval is. Wanneer bovenstaand voorstel uitgewerkt zou worden gaat dit vooral extra arbeid als gevolg hebben. Dit betekent dat de kosten hiervan ook zullen stijgen. De arbeid van degene die gesprekken gaat voeren aan de hand van de PMC, maar ook de tijd die de extra contacturen met het bedrijf gaat kosten. Zoals in de Kosten verdeelstaat te zien is worden de kosten van arbeid doorberekend aan zo´n beetje elke andere post, zoals: posterverwisseling, onderhoud en schadeherstel, maar ook aan de directie en P&O. Dit betekent dat het gevolgen heeft voor alle hoofdkostenplaatsen, maar miniem. Uiteindelijk, wanneer het verloop af zal nemen, zullen de kosten die gemaakt worden, terugverdient worden met de verminderde kosten die eerder gemaakt werden door het hoge verloop.


Pagina 32

8.2 Logistiek 8.2.1 Risico-analyse Inventarisatie risico’s klanttevredenheid

Invloed op werkzaamheden

Prioriteit

Waarschijnlijkheid

Potentiele impact

HOOG

HOOG

HOOG

MIDDEN

MIDDEN

HOOG

Status getroffen maatregelen Automatisering door aanschaf Microsoft Access systeem

Verantwoordelijken

Richtlijnen zijn bepaald welke de veiligheidsvoorraad weergeeft.

De medewerkers die de inkopen doen zijn verantwoordelijk. Echter is er geen duidelijke eindverantwoordelijke en kan de verantwoordelijkheid worden getypeerd als onduidelijk.

Geen duidelijke verantwoordelijke, meerdere medewerkers zijn bevoegd tot het doen van inkopen

Toelichting Indien OFN te weinig, te veel of onjuiste materialen inkoopt voor omvangrijkere projecten leidt dit tot een onoverzichtelijke situatie. Duidelijkheid over de bestaande voorraad en de reeds bestelde goederen zal steeds verder afnemen, met als gevolg dat de voorraad te groot of te klein wordt. Een te grote voorraad leidt tot extra kosten, onder te verdelen in de drie R’s; Rente, Ruimte en Risico. Een te kleine voorraad brengt nog meer problemen met zich mee. Klanten kunnen niet tijdig bediend worden en projecten kunnen vertraging oplopen. OFN/OFS is afhankelijk van een relatief kleine groep klanten. Indien een bedrijf als Prorail ontevreden is over OFN/OFS, doordat projecten vertraagd worden of doordat verkeerde producten geleverd worden, kan dit leiden tot een beëindiging van de samenwerking. Dit zorgt niet alleen voor belemmering van de groei van OFN/OFS, maar kan zelfs een krimp teweeg brengen. Het belang voor OFN/OFS om haar klanten tevreden te houden is dus groot. Verder zorgt te weinig, te veel of onjuiste inkoop van materialen voor problemen op de werkvloer. Zo leiden te veel ingekochte materialen tot grote voorraden. Deze voorraden dienen opgeslagen te worden. Doordat de opslagcapaciteit beperkt is dient in sommige gevallen gekeken te worden naar tijdelijke noodoplossingen. Dit betekent niet alleen extra voorraadkosten, maar ook een extra belasting op het personeel. De medewerkers dienen deze plannen te bedenken en uit te voeren en zodoende gaat kostbare tijd en energie verloren. Te weinig ingekochte materialen leiden tot stilstand op de werkvloer. Als er geen materialen zijn, kan er niet gewerkt worden, maar het personeel zal wel betaald worden. Hierdoor moet er loon betaald worden aan medewerkers die niet effectief en efficiënt werken aangezien er materiaal tekort is. Dit zijn onnodige kosten. 8.3.2 Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen 1. Invoeren ERP-systeem Plan Uit eerdere hoofdstukken is gebleken dat op logistiek gebied de doelstelling voor OFN/OFS is dat naast de kleine projecten, ook grote projecten efficiënt en effectief uitgevoerd kunnen worden. Dit zodat deze op tijd af zijn, klanten tevreden zijn en weinig fouten gemaakt worden. De voorwaarde om dit te bereiken is het automatiseren van het inkoopen voorraad systeem. In de vorige hoofdstukken is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor het automatiseren van het inkoopen voorraad


Pagina 33

systeem. Ten eerste is de mogelijkheid MRP-I systeem onderzocht. Dit geeft inzicht in de voorraad en inkoop. Inzicht in de voorraad en inkoop is al een grote verbetering voor OFN/OFS, maar om het inkoopen voorraad beheer echt optimaal te kunnen krijgen, zal er in het hele bedrijf samengewerkt moeten worden. Uit het literatuuronderzoek is dan ook gebleken dat een MRP-I systeem alleen niet voldoende is. Volgens de literatuur is een MRP-I systeem niet flexibel. Als er plots veranderingen optreden, kan dit systeem hier niet voldoende op inspelen. Echter blijkt bijvoorbeeld uit de benchmark dat MRPsystemen wel vaak gebruikt worden Echter wordt er in dit geval gebruik gemaakt van een systeem wat gebaseerd is op het MRP-I systeem. Daarbij is het MRP-I systeem dan onderdeel van een groter geheel, namelijk een ERP-systeem. Een ERP-systeem verbindt de verschillende afdelingen met elkaar. Zo hebben de medewerkers die daar bevoegd voor zijn ook inzicht in gegevens van andere afdelingen en kunnen zo hun eigen gegevens beter afstemmen. Omdat OFN/OFS met steeds grotere projecten te maken heeft en het bedrijf steeds groter wordt, is het zeer van belang dat er onderling meer samengewerkt gaat worden. Om deze reden adviseren wij een ERP-systeem. ERP-systemen kunnen door de verschillende aanbieders op maat gemaakt worden voor OFN/OFS. Het argument dat een ERP-systeem te complex zou zijn, klopt in deze tijd niet meer. Aanbieders van ERP-systemen ontwikkelen zich continu. Er is de laatste jaren al veel bereikt in het vereenvoudigen van het ERP-systeem, zodat het voor elke medewerker bruikbaar is. Dit betekent voor OFN/OFS dus een grote investering, maar wel een investering die vlug zijn vruchten afwerpt. Op het financiële gedeelte zal later ingegaan worden. Implementatie van een ERP-systeem is een intensief proces waarbij goede afwegingen gemaakt moeten worden. Gebeurt dit niet, kunnen de kosten ontzettend hoog worden en het pakket veel te uitgebreid. (http://www.logistiek.nl) Als doel kan gesteld worden: Binnen één jaar maakt OFN/OFS gebruik een werkend ERP-systeem met hierin een op OFN/OFS aangepast MRP-I systeem voor een efficiënt en effectief beheer van de voorraad en inkoop. Do Om een ERP-systeem te implementeren is er al veel voorwerk vanuit OFN/OFS nodig. Er moet nagegaan worden door de directie wat nu eigenlijk de visie, missie en strategie van OFN/OFS is. Wat zijn de doelstellingen die bereikt moeten worden en hoe kan een ERP-systeem hierin helpen? Gekeken naar het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) zit OFN/OFS qua projecten op KOOP 5, oftewel pas gaan inkopen als een er een klantorder binnenkomt. Belangrijk bij deze KOOP is dan bijvoorbeeld te letten op: mogelijkheden de order te kunnen aanpassen; planningsmogelijkheden, waarbij een continue ‘on the fly’ aanpassing aan de nieuwe realiteit mogelijk moet zijn, zodat met resources ‘door middel van drag en drop’ geschoven kan worden en er betrouwbare schattingen afgegeven kunnen worden over de levertijd en er continu vergelijkingen tussen voor- en nacalculaties kunnen worden gemaakt (http://www.zbc.nu) Als de directie, samen met betreffende medewerkers, keuzes heeft gemaakt in wat wel en wat niet nodig is, zal er een ROI-berekening (return of investments) gemaakt moeten worden. Hiermee wordt berekent hoe lang het duurt voordat een bedrijf de investering terug kan verdienen. Dit wordt bij investering in een ERP-systeem vaak niet gedaan, terwijl dit wel erg belangrijk is. Een ERP-systeem is een behoorlijke investering voor de meeste bedrijven, dus is het belangrijk te weten wanneer het zijn vruchten afwerpt. (http://www.logistiek.nl) Ook is het belangrijk een goede financiële analyse te maken, de zogenaamde Total Costs of Ownership. Hierin worden naast de kosten van aanschaf en implementatie ook de kosten van gebruik meegenomen. Hierbij valt te denken aan onderhoud licenties, systeembeheer, opleidingen en upgrades. (http://www.logistiek.nl) Op deze manier is er een duidelijk financieel overzicht en kan er een bedrijf ingeschakeld worden die het ERP-systeem komt implementeren. Het is van belang dat er goede afspraken worden gemaakt met het bedrijf zowel over het systeem zelf als over het financiële gedeelte. Zo kunnen kosten voor implementatie bespaard blijven. Tijdens het implementeren van het systeem zullen een aantal mensen opgeleid worden om met het ERP-systeem te kunnen werken, onder andere de logistiek manager. Zie hiervoor het volgende kwaliteitsverbeteringsvoorstel.


Pagina 34

Check Het onderdeel check begint eigenlijk al bij het bekijken wat er allemaal wel en niet in het ERP-systeem moet komen. Hierbij wordt zoals eerder genoemd naar de doelstellingen van OFN/OFS gekeken: wat moet er bereikt worden en hoe kan het ERP-systeem hierin bijdragen? Verder is het van belang een goede planning op te stellen met het bedrijf dat het ERP-systeem gaat implementeren en deze tussentijds te controleren. Zo wordt er voorkomen dat het implementeren van het systeem te lang gaat duren. Act Mocht het voorkomen dat het ERP-systeem toch te laat geïmplementeerd is of dat er nog niet goed mee gewerkt kan worden, kan er nog altijd gebruik gemaakt worden van een MRP-systeem in Excel zoals te zien in de bijlage. Dit is verre van optimaal, maar geeft wel al veel inzicht in de voorraad en inkoop. 2. Aanstellen logistiek manager Plan Om de verbanden die het ERP-systeem legt goed af te kunnen lezen is het zaak één verantwoordelijke aan te stellen die zich hier mee bezig gaat houden. Deze logistiek manager dient op het juiste moment aan de inkoopafdeling door te geven wanneer de voorraad aangevuld dient te worden en bestellingen dus geplaatst dienen te worden. Op dit moment beschikt OFN/OFS nog niet over een logistiek manager. Het ontbreken van duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is leidt tot onduidelijkheden wat betreft de inkoop. Concreet gezegd zal OFN/OFS voor half 2014 een logistiek manager aan moeten stellen, die verantwoordelijk is voor een juiste implementatie van het ERP-systeem en het correct naleven van de processen en richtlijnen rondom dit systeem. Daarna zal diegene verantwoordelijk zijn voor het invoeren van betrouwbare en juiste informatie in het systeem, zodat de inkoop en voorraad beheersing effectief en efficiënt verloopt. Door één persoon verantwoordelijk te maken voor de inkoopen voorraadbeheer wordt voorkomen dat dubbele of onjuiste orders geplaatst worden. Een evenwichtig logistiek beleid zal OFN/OFS in staat stellen haar klanten te kunnen bedienen, ook bij grotere projecten. Klanttevredenheid kan door middel van een evenwichtig logistiek beleid bewerkstelligd worden. Uit het benchmark onderzoek bij Robarcko bleek dat zij wel varen bij de duidelijkheid die een logistiek manager met zich meebrengt. Daardoor zijn zij in staat een snelle levertijd te garanderen, overal ter wereld. OFN/OFS zal een duidelijk streefdoel moeten hebben wat inhoudt dat zij altijd op tijd de juiste producten kunnen leveren, zonder een onnodig grote voorraad te hanteren. Deze perfectie zal naar alle waarschijnlijkheid niet haalbaar zijn. Het implementeren en juist hanteren van de nieuwe systemen zal tijd kosten. Maar binnen drie jaar zou een juiste leveringspercentage in 99% van de gevallen haalbaar moeten zijn. Do Allereerst zal een vacature opgesteld moeten worden door OFN/OFS waarin de functieomschrijving en eisen duidelijk kenbaar worden gemaakt. De daadwerkelijke werving en selectie kan vervolgens op diverse manieren worden uitgevoerd. Zo zou gebruik gemaakt kunnen worden van een wervings- en selectiebureau, maar zou ook gekeken kunnen worden naar de mogelijkheden binnen de eigen gelederen. Het is een pré als de logistiek manager al eerder met een ERP-systeem gewerkt heeft. Wel zal dit proces snel in gang gezet moeten worden om voor half 2014 een logistiek manager aan te kunnen stellen. Na de aanstelling zal de logistiek manager op de hoogte gebracht moeten worden van de bedrijfsvoering binnen OFN/OFS. De huidige kennis zal moeten worden overgedragen en de logistiek manager zal op de hoogte gebracht moeten worden de huidige systemen, processen en richtlijnen. Om dit te realiseren is het zaak om één contactpersoon aan te stellen die waar nodig hulp kan bieden aan het inwerkproces van de nieuwe logistiek manager. Als de logistiek manager is ingewerkt kan deze overgaan op het implementeren van het nieuwe ERPsysteem binnen OFN/OFS. Medewerkers dienen op de hoogte gesteld te worden van het belang van een ERP-systeem en directe betrokkenen dienen opgeleid te worden om juist te kunnen werken met een dergelijk systeem.


Pagina 35

Uiteindelijk zal na implementatie de logistiek manager moeten zorgen voor een correcte naleving van de gestelde richtlijnen en het waarborgen van juist invoeren van de benodigde gegevens. Dit is noodzakelijk om het ERP-systeem de juiste verbanden te laten leggen. Deze verbanden dienen door de logistiek manager afgelezen te worden en moeten zorgen voor een correct inkoopbeleid, welke efficiënt en effectief is . Check Door middel van gesprekken met de leiding binnen OFN/OFS dient de voortgang gecontroleerd te worden. Gekeken zal moeten worden naar het functioneren van de nieuwe medewerker binnen het bedrijf. Daarbij dient specifiek gekeken te worden naar de gestelde doelen, zoals het juist hebben geïmplementeerd van het ERP-systeem, het correct hebben nageleefd van de processen en de richtlijnen rondom het systeem en het voldoende controleren van andere medewerkers met betrekking tot het juist invoeren van noodzakelijke gegevens om betrouwbaarheid van het systeem te kunnen garanderen. Act Maatregelen zullen moeten worden genomen indien de logistiek manager niet naar behoren, of op de gewenste manier, te werk gaat. Te denken valt hierbij aan het verscherpen van richtlijnen en meer duidelijkheid verschaffen omtrent kaders en normen. Indien er twijfel bestaat over het functioneren van de logistiek manager zelf is het verstandig te kijken naar de mogelijkheid om oogtoezicht toe te passen. 3. Modulair bouwen Plan Tot slot was er nog het probleem dat de voorraad maar groter en groter werd. Het overzicht over de voorraad was zoek en maakte het inkoopbeleid complex. Daarom is het aan te bevelen om de voorraad te reduceren, zonder dat dit leidt tot een vermindering van het aanbod. Dit is te realiseren door gebruik te gaan maken van modulair bouwen. Bij modulair bouwen worden de losse onderdelen, die in de eindproducten verwerkt worden, gestandaardiseerd. Hierdoor zijn minder verschillende onderdelen nodig en kunnen voorraden dus verkleind worden. Modulair bouwen kan in kleine mate worden toegepast, door bijvoorbeeld altijd dezelfde soort schroeven te gebruiken. Echter is het ook mogelijk dit verder door te trekken. Zo zouden bijvoorbeeld frames en glasplaten standaardformaten kunnen krijgen. Concreet gesteld kan worden dat voor een optimale implementatie van modulair bouwen de volgende doelstelling uitgevoerd dient te worden: Vanaf nu alle nieuwe ontwerpen standaardiseren met een beperkte diversiteit aan materialen, zodat voor verschillende producten dezelfde materialen gebruikt kunnen worden en de materiaaldiversiteit wordt teruggebracht met minimaal 10% binnen drie jaar. Do Om dit te realiseren dienen de productontwerpers te gaan kijken naar de mogelijkheden tot standaardisatie van materialen. Verder zullen de wensen van de klant aangepast moeten worden aan de doelstelling. Het ik zaak een balans te vinden tussen de doelstelling en de wensen van de klant. Specifieke details die in de huidige situatie in het glas verwerkt zitten kunnen bijvoorbeeld in het frame verwerkt worden. Zo kunnen de schadegevoelige delen, welke een groot deel van de beschikbare voorraad ruimte in beslag nemen, enorm worden gereduceerd. Hiervoor dient OFN/OFS kritisch te zijn omtrent de mogelijkheden naar haar klanten toe; veel is mogelijk, maar niet alles. Modulair bouwen zonder dat de klant hier hinder van ondervindt in de mogelijkheden kan bereikt worden door materialen te standaardiseren. Van bevestigingsmateriaal tot framelengtes. Door dit principe gedurende elk nieuw ontwerp te hanteren kan de diversiteit van de voorraad op termijn steeds verder teruggebracht worden en is het eenvoudiger met de beschikbare middelen grotere projecten aan te kunnen. Check Door de ontwerpen te beoordelen en te kijken of het modulair bouwen zo veel mogelijk is geïmplementeerd kan de directie van OFN controleren of de ontwerpers aan de nieuwe richtlijnen hebben voldaan. Verder kan gekeken worden naar het daadwerkelijke resultaat. Met hoeveel procent is de diversiteit van de voorraad daadwerkelijk verminderd?


Pagina 36

Act Indien dit niet het geval is zullen maatregelen getroffen worden. Mocht bijvoorbeeld de tien procentnorm niet gehaald worden is het verstandig om opnieuw te kijken naar de ontwerpen. Misschien dienen, buiten de nieuwe ontwerpen, ook de reeds bestaande ontwerpen aangepast te worden om zo sneller resultaat te boeken. Financiële analyse De invoering van een ERP-systeem brengt kosten met zich mee. Naast de eenmalige aanschafkosten dient jaarlijks betaald te worden voor een licentie. Deze licentie bevat de kosten voor het up-to-date houden van het ERP-systeem. De gemaakte kosten voor het ERP-systeem zullen worden ondergebracht bij de kostenpost ICT. De logistiek manager die verantwoordelijk is voor het goed laten functioneren van het ERP-systeem zal qua kosten worden ondergebracht bij de kostenpost P&O. De kosten die gemaakt worden bij de uitvoer van deze verbeteringsvoorstellen, houden niet direct verband met de productieomvang. De kosten zijn onafhankelijk van de vraag en dus indirect. De maandelijkse kosten voor het ERP-systeem zullen bestaan uit de licentiekosten en de afschrijvingskosten. In de KVS zullen de extra kosten, die deze verbeteringsvoorstellen met zich meebrengen, worden onderverdeeld volgens dezelfde verdeelsleutel als in de huidige situatie wordt gehanteerd. Dit houdt in dat vrijwel alle kostenposten verband houden met de extra kosten. Dit is te verklaren doordat het ERP-systeem voor heel het bedrijf is en alle bedrijfsonderdelen zodoende gebruik zullen maken van het systeem. Indirect maken ze daarmee ook gebruik van de diensten van de logistiek manager. Modulair bouwen zorgt niet voor extra kosten. Het vraagt enkel en alleen een andere manier van werken van de ontwerpers. De kostenbesparingen zullen vooral zichtbaar worden bij de voorraadkosten. Door een afname van de 3R’s zal een kostenbesparing bewerkstelligd worden.


Pagina 37

Literatuurlijst

(sd). Opgeroepen op maart 25, 2014, van arboportaal: www.arboportaal.nl (sd). Opgeroepen op maart 21, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:HR:2008:BC9344&keyword=kanto or+ongeval&keyword=7%3a658 (sd). Opgeroepen op maart 21, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBASS:2009:BK6597&keyword=ka ntoor+ongeval&keyword=7%3a658 A. Decramer, A. V. (sd). Opgeroepen op maart 21, 2014, van https://biblio.ugent.be/input/download?func=downloadFile&recordOId=2082929&fileOId=2120 699 adhetec. (2014, Maart 19). Opgehaald van http://www.adhetec.nl/advanced-rail-technology/iso90012008-vca-en-btr/ Arboportaal. (2014). www. arboportaal.nl. Opgehaald van www. arboportaal.nl: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en-regelgeving/arbowet/arbowetgeving.html Baars, D. (2014, Januari 30). Gastcollege. 's Hertogenbosch: OFN/OFS. Baars, D. (2014, 2 11). Vragenuur OFN/OFS. Biemans, F. M. (2014). HRM voor managers. In F. M. Biemans, HRM voor managers (p. 129). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Blackboard. (2014, maart 12). College Risicomanagement. Introductiecollege risicomanagement H3 Blackboard. Blackboard. (2014, 03 12). Situatie en knelputbeschrijving. 2013-2014 Situatie- en knelpuntbeschrijving HRM def. Den Bosch. De Jong, H. (2007). Universiteit Hasselt. Opgeroepen op maart 23, 2014, van https://uhdspace.uhasselt.be/dspace/handle/1942/1864 Donselaar, K. (1993). MRP: Wanneer wel en wanneer niet? Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/396912.pdf Goor, H. V. (2011). Werken met logistiek. Groningen: Noordhoff uitgevers. http://global.sap.com. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://global.sap.com/netherlands/sme/whysap/foryourneeds/improvevisibility.epx http://it.toolbox.com. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://it.toolbox.com/blogs/saplibrary/mrp-in-sap-business-one-a-business-scenario-10625 http://uitspraken.rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op maart 21, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHARN:2007:BA6596&keyword=ka ntoor+ongeval&keyword=7%3a658


Pagina 38

http://uitspraken.rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op maart 21, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2007:BB3125&keyword=k antoor+ongeval&keyword=7%3a658 http://uitspraken.rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op maart 23, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBZLY:2012:BW0088&keyword=on geval+medewerker http://uitspraken.rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op maart 23, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSGR:2011:BQ9953&keyword=o ngeval+medewerker http://uitspraken.rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op Maart 23, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBMID:2009:BK2881&keyword=on geval+medewerker http://uitspraken.rechtspraak.nl/. (sd). Opgeroepen op Maart 23, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBZUT:2012:BW0226&keyword=o ngeval+medewerker http://uitspraken.rechtspraak.nl/. (sd). Opgeroepen op Maart 23, 2014, van http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBARN:2012:BX7857&keyword=on geval+medewerker http://www.logistiek.nl. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://www.logistiek.nl/SupplyChain/erp/2008/6/Het-verschil-tussen-ERP-en-APS-LOGDOS100162W/ http://www.logistiek.nl. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://www.logistiek.nl/SupplyChain/algemeen/2013/10/5-Hoe-selecteer-je-een-ERP-systeem-LOGDOS112434W/ http://www.logistiek.nl. (sd). Opgeroepen op 3 27, 2014, van http://www.logistiek.nl/SupplyChain/erp/2008/6/De-kosten-van-ERP-LOGDOS100082W/ http://www.ofn.nl/. (sd). http://www.sap.com. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van http://www.sap.com/netherlands/solution/lob/procurement.html http://www.zbc.nu. (sd). Opgeroepen op maart 27, 2014, van http://www.zbc.nu/ict/selectie-enimplementatie-erp-systeem/selectie-erp-pakket-begint-bij-de-keuze-voor-het-goede-type-erpsoftware/ Jansen, C., & Loon, C. (2006). De zorgplicht van de werkgever op grond van artikel 7:658 BW. BJu Tijdschriften. Keizer, M. J. (2012). Bedrijf en Recht. Den Haag: Sdu uitgevers bv. Kluwer college bundel wetteksten Privaatrecht. (2012). Deventer: Kluwer BV. Manders, F. &. (2013). HRM voor managers. Lemma uitgevers.


Pagina 39

Microsoft. (2014). microsoft office. Opgeroepen op 3 11, 2014, van http://office.microsoft.com/nlnl/microsoft-access-databasesoftware-en-toepassingen-FX010048757.aspx (2014). Miljoenennota 2014. Nieboer, S. (2012, Juni). Hogeschool van Amsterdam. Opgeroepen op maart 21, 2014, van http://www.hva.nl/kenniscentrum-dmr/wpcontent/uploads/2012/06/Artikel_Organisatiecultuur-en-Performancemanagement_HvA_juni2012.pdf OFN. (sd). bedrijfsregelement OFN. bedrijfsregelement OFN. OFN/OFS. (2012). Handboek. Handboek 2012 Index. OFS. (sd). Bedrijfsregelement OFS. Bedrijfsregelement Outdore Furniture Service Versie AHB. Onstlag vanwege negeren veiligheidsbeleid. (2014). Opgeroepen op maart 27, 2014, van Rendement: http://www.rendement.nl/arbo/nieuws/id11037-ontslag-vanwege-negerenveiligheidsbeleid.html Overheid. (2014, maart 18). www.overheid.nl. Opgeroepen op maart 18, 2014, van www.overheid.nl: http://wetten.overheid.nl/BWBR0008498/Hoofdstuk1/Afdeling1/Artikel11/geldigheidsdatum_1 8-03-2014 Paur, M., Mittelmeijer, M., Stratum, R. v., Leeftink, C., Korstjens, J., & Paape, L. (2013). Beginselen van de administratieve organisatie. Groningen: Noordhoff Uitgevers bv. Prorail. (2005, oktober 31). www.prorail.nl. Opgeroepen op maart 18, 2014, van www.prorail.nl: https://www.prorail.nl/leveranciers/aanbesteden-en-inkoop/certificering Rechtspraak.nl. (sd). Opgeroepen op maart 19, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:HR:2011:BQ3517&keyword=binne ndienst&keyword=7%3a658 Timmer, W. (2013). Zorgplichten aan het werk. BJu Tijdschriften. Uurtarieven in 50 beroepen. (2014). Opgeroepen op maart 27, 2014, van Loonwijzer: http://www.loonwijzer.nl/home/eigenbaaswijzer/tarief-check/uurtarieven-in-50-beroepenzzpers-vergeleken-met-werknemers Visser, H., & Goor, A. v. (2011). Werken met logistiek. Groningen: Noordhoff Uitgevers bv.


Pagina 40

Bijlagen Begrippenonderzoek Recht De Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) heeft als doel het ziekteverzuim en de hoge kosten daarvan terug te dringen. Alle ondernemingen moeten een schriftelijke risico-inventarisatie en evaluatie maken om gevaren in beeld te brengen die zich tijdens de arbeid kunnen voordoen. Dit is niet alleen op het gebied van veiligheid maar ook op het terrein van gezondheid en welzijn. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen zodanig in te richten en te onderhouden alsmede zodanige regels te stellen dat de werknemer beschermd is tegen gevaar voor lijf, eerbaarheid en eigendommen. Overtreding van de bepalingen van de Arbo heeft, naast de aansprakelijkheid van de werkgever voor de vergoeding van daaruit voortvloeiende schade, tevens een strafrechtelijke aansprakelijkheid als gevolg. (Keizer, 2012) Er zijn daarnaast nog relevante wetten die met de Arbowet te maken hebben. Zo is er de wet WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO. Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. (Biemans, 2014)art 7:658 BW, Bescherming tegen gevaar: - 1. De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. (Arbeidsomstandighedenwet) - 2.De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. - 3. Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken. - 4. Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid. (Kluwer college bundel wetteksten Privaatrecht, 2012) De werkgever is verplicht om de veiligheid en gezondheid van de werknemers te beschermen, dit valt onder de zorgplicht. Zorgplicht is een breed begrip. Op het gebied van veilig en gezond werken kan het gaan om werkdruk, werkomstandigheden, pesten, maar ook werken met giftige stoffen. De werkgever moet ervoor zorgen dat er een veilige omgeving gecreëerd wordt voor de werknemer. (arboportaal) VCA staat voor Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM) Checklist Aannemers en is bedoeld om u veiliger te laten werken en het aantal ongevallen te verminderen. De Branchegerichte Toelichting Railinfrastructuur (BTR) is een aanvulling op het VCA certificaat specifiek gericht op het werken in of nabij het spoor. Het VCA-certificaat is een checklist waarmee toeleverende bedrijven worden getoetst op hun veiligheidsbeleid. Het biedt voldoende garantie voor een functionerend veiligheidszorgsysteem, maar houdt onvoldoende rekening met de typische spoorse situatie en regelgeving. Deze regelgeving vindt zijn oorsprong in de Spoorwegwet en het Reglement Rail Verkeer (RVV). Op basis van het RVV en andere overheidsregelgeving (onder andere de Arbowet) heeft ProRail aanvullende reglementen opgesteld waar aannemers zich aan moeten houden. Dit zijn: - Het Reglement Veilig Werken aan railinfra (RVW); - Het Veiligheidsvoorschrift voor werkzaamheden aan (of in de nabijheid van) elektrische hoogspanningsinstallaties van ProRail. Om veilig te kunnen werken, is het vereist dat aannemers ook de aanvullende reglementen en de typisch spoorse aspecten opnemen in hun veiligheidszorgsysteem. In het VCA-certificeringsschema komen deze aspecten niet expliciet aan de orde. Daarom hebben ProRail, NS Stations en een aantal brancheorganisaties van opdrachtnemers de BTR opgesteld. Om te mogen werken in of nabij het spoor moeten bedrijven dus zowel een VCA-certificaat bezitten als een certificaat van de Branchegerichte Toelichting Railinfrastructuur. (adhetec, 2014) De nieuwste ISO standaard is dus de ISO 9001: 2008 certificering. Het kwaliteitsmanagementsysteem binnen onze organisatie, dat is opgezet vanuit de ISO9001:2008/VCA*/BTR, is zodanig ontworpen, dat de bedrijfsvoering met al haar processen continu kunnen worden beheerst en verbeterd. De techniek die hiertoe wordt toegepast, is proces-management. Kwaliteit is bovenal een mentaliteit: De wil om continu te verbeteren en continu te voldoen aan de


Pagina 41

vereisten van de klant. Iedere medewerker moet zich dan ook bewust zijn van zijn of haar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en hiernaar handelen. Verder zijn de processen ingericht en worden de prestaties continu gemeten. ISO 9001 is gebaseerd op 8 verschillende kwaliteitsmanagement principes, die de basis vormen: - Klantgerichtheid - Leiderschap - Betrokkenheid van medewerkers - Procesbenadering - Systeembenadering van managen - Besluitvorming op basis van feiten - Win-win-relaties met leveranciers - Continue verbetering (adhetec, 2014) Begrippenonderzoek HRM Performance Management is een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Hierbij draait het om een jaarlijkse Performance Management Cyclus van vier fasen van plannen, functioneren, beoordelen en belonen. Kort weergegeven gaat het er bij Performance Management om dat de leidinggevende en de medewerker aan het begin van de cyclus doelstellingen afspreken. Dit moet ervoor zorgen dat er succesvol gepresteerd wordt. Gedurende het jaar volgen een of meer gesprekken om te coachen en eventueel bij te sturen. Aan het eind van de cyclus staan de beoordeling en de daaraan gekoppelde beloning op het programma. Enkele doelstellingen bij Performance Management zijn: - Meer helderheid scheppen in wederzijdse verwachtingen tussen leidinggevende en medewerkers. - Meer transparantie scheppen in beoordelen en belonen. - Meer resultaatgericht werken tot stand brengen. (Biemans, 2014) Van medewerkers wordt verwacht dat ze zich binnen de organisatie kunnen ontwikkelen en dat ze door leidinggevenden beïnvloedbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen. Dit kan bereikt worden door middel van competentiemanagement. Competentiemanagement is het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Er zijn hiervoor twee benaderingen, de strategische en de dynamische benadering. De strategische benadering gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen. De dynamische benadering is primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. Bij competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaatsvindt op het niveau van organisatorische functies, functieniveau en persoonsniveau. Competenties van een medewerker is een combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie. Om succesvol te zijn binnen de organisatie moet iemand de juiste competenties hebben die bij de functie gevraagd worden. Het hoofddoel van competentiemanagement is om een win-win situatie te scheppen, zoveel voor de organisatie als voor de medewerker. Door succes en ontwikkeling van medewerkers wordt er ook voor succes en ontwikkeling binnen de organisatie gezorgd. Subdoelen van competentiemanagement is voornamelijk duurzame inzetbaarheid:  Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom  Verbeteren van prestaties  Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie  Verbeteren van de loopbaanplanning  Effectievere gesprekken met medewerkers  Medewerkers voelen zich meer verbonden!  Vergroten van de concurrentiekracht  De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Door middel van vijf stappen/fasen kan competentiemanagement worden gebruikt: Vaststellen kerncompetenties organisatie 1. Bepalen functie- en competentieprofielen 2. Bepalen individuele competenties


Pagina 42

3. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 4. Werken met competenties (Biemans, 2014) Doorstroom van personeel is een belangrijk onderdeel van het FOMBRUN-model. Hierbij staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. Dat kan gaan om veranderingen binnen de organisatie, maar ook groeien. Dit kan besproken worden met de medewerker aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Binnen een organisatie is doorstroom op twee manieren mogelijk, horizontaal en verticaal. Bij verticale doorstroom maakt een medewerker meer stappen op de ladder en in hiërarchie binnen de organisatie. Bij horizontale doorstroom gaat een medewerker een soortgelijke functie bij een andere organisatie uitvoeren. Bij doorstroom van personeel moet er rekening gehouden worden met twee randvoorwaarden: communicatie met medewerkers en motiveren van medewerkers. Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Dit kan op verschillende manieren zoals mondeling of schriftelijk, formeel of informeel en door middel van werkoverleg. De functie van een werkoverleg kan verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden. Vervolgens is het motiveren van medewerkers van belang. Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om goed te presteren en te blijven werken voor de organisatie. Begrippenkader Logistiek Het MRP I systeem staat voor Material Requirements Planning. Zoals het woord al zegt wordt er met dit schema gekeken naar de behoefte aan materialen voor een bepaald product. De onderdelen van het product worden bepaald door de stuklijst, oftewel de Bill of Materials. Hierin zijn alle onderdelen los uitgewerkt en is te zien hoeveel van elk onderdeel nodig is om het eindproduct mee te kunnen maken. Dit is de basis voor het MRP-I systeem. Het MRP-I systeem hangt samen met een aantal factoren, te weten: de onafhankelijke vraag, de afhankelijke vraag en de tijdsfasering. Hierbij betekent de onafhankelijke vraag de behoeften aan eindproducten. Deze wordt bepaald door de klant, de laatste schakel in de keten. Vaak wordt de onafhankelijke vraag middels prognoses bepaald. De afhankelijke vraag kan berekend worden aan de hand van de onafhankelijke vraag. Om deze afhankelijke vraag te berekenen, kan er een MRP-I systeem worden toegepast. Het systeem geeft namelijk inzicht in hoeveel voorraad er nog is, wanneer bepaalde onderdelen besteld moeten worden en wat de brutobehoefte is, oftewel de behoefte van de klant. Het MRP-I systeem wordt ingedeeld in tijdsperiodes, ook wel de tijdsfasering genoemd. Afhankelijk van het soort product en, de doelstellingen van het bedrijf en de nauwkeurigheid van de planner, wordt de tijdsfasering bepaald. Het kan dus bijvoorbeeld zo zijn dat er elke dag bekeken wordt hoe het staat met de voorraad en wat er nog besteld moet worden, maar er kan ook maar eens in de twee weken gekeken worden. Feit is wel dat het altijd gelijke perioden zijn over een lange bepaalde tijd. (Goor, 2011)


Pagina 43

Hieronder is een voorbeeld te zien van een MRP-I systeem. Te zien is de tijdsfasering middels weeknummer 0 tot en met 10. Verder is er een veiligheidsvoorraad gegeven. De veiligheidsvoorraad houdt in dat er altijd een minimale voorraad moet zijn. In dit geval is er geen veiligheidsvoorraad. De levertijd is één week en de minimale bestelhoeveelheid 150 stuks. In week 0 is de voorraad 220 stuks. In week 1 is de brutobehoefte 180 stuks, wat inhoudt dat er 180 stuks uit de voorraad gehaald worden. Hierdoor blijven er 40 stuks over. Ook is er in week 1 een bestelling gedaan, de vrijgave van de order van 150 stuks. Hier wordt in week 1 verder nog niks mee gedaan, er zijn alleen nieuwe producten besteld. Verder staat er nog bij week 1 ‘in bestelling’ van 100 stuks. Dit houdt vaak een nalevering in, of een levering waarvan de order is gedaan voordat deze periode inging. Deze worden bij de voorraad opgeteld, waardoor voorraad gelijk wordt aan de voorraad van week 1, namelijk 130. In week 2 komt de geplande order binnen. Er kunnen dus 150 stuks toegevoegd worden aan de voorraad, evenals de 50 stuks van ‘in bestelling’. 140+150+50 = 340 aan voorraad. Hier gaat de brutobehoefte van 210 stuks weer vanaf en zal de voorraad voor week 2 130 zijn. Enzovoorts. Een planner houdt zich met name bezig te kijken wanneer er weer producten besteld moeten worden en wat de brutobehoefte is. Het voordeel van dit systeem is dat het snel inzicht geeft in de voorraad en wanneer er besteld moet worden. Een nadeel kan zijn dat er niet wordt gekeken naar de capaciteit, maar alleen naar materiaal. In het geval van OFN/OFS speelt dit geen rol, aangezien zij met name producten inkopen en niet zelf produceren.


Pagina 44

Benchmarks Recht Geïnterviewd bedrijf: Albert Heijn Drieslag Arnhem Albert Heijn Drieslag is onderdeel van de supermarkt keten Albert Heijn. Albert Heijn valt onder het moederbedrijf Ahold. De winkel wordt aangestuurd door supermarktmanager Yeliz Atez waar wij het interview mee hebben gehouden. Voor Albert Heijn geldt dat alles voor het filiaal vastgelegd staat in handboeken. Omdat Albert Heijn een grote organisatie is, heeft het hoofdkantoor alle procedures vastgelegd. Zo weten wij als leidinggevende waar wij rekening mee moeten houden. Ook zorgt het ervoor dat er nergens onduidelijkheid over bestaat. Alles kan opgezocht worden en zo kan de juiste procedure gevolgd worden. Zowel naar de klant toe als naar de medewerkers. Voor de medewerkers bij Albert Heijn is er veel vastgelegd betreffende de Arbowet. Als ze bij ons komen werken dan hebben zij een online pagina: AH plaza. Hierop kunnen zij inloggen en kunnen zij op hun persoonlijke pagina zien waarop zij allemaal recht hebben. Hierop staat onder andere: arbeidsomstandigheden, arbeidstijd, beloning, beoordeling, medewerkersvoordeel en cao. Voor de medewerkers zijn goede arbeidsvoorwaarden vastgelegd. Alles is op AH plaza te vinden waar de medewerkers mee in aanraking komen en waar ze recht op hebben binnen de Albert Heijn. Veiligheid binnen de organisatie is van groot belang. In de winkel kan op een dag veel fout gaan. Zo geldt dat op de versafdelingen en achter de kassa, volgens de wet, de medewerkers minimaal 16 jaar moeten zijn. Dit in verband met hun werkzaamheden. Voor elke medewerker die in dienst komt geldt dat hij/zij een toets moet maken over de werkzaamheden die zij moeten gaan verrichten. Voor elke afdeling gelden andere procedures. Voor bijvoorbeeld de broodafdeling geldt dat het gebruik van de broodmachine wordt uitgelegd, de ovens etc. Voor vakkenvullers komt aan bod hoe zij moeten tillen, containers moeten verplaatsen in de winkel en hoe om te gaan met de papierpers. Daarna gaan de medewerkers pas echt meehelpen in de winkel. De eerste paar keren dat zij komen worden is dit nog onder begeleiding van een collega, als ze er aan toe zijn dan mogen ze zelfstandig werken. Voor verschillende situaties geldt een veiligheidsprotocol. Binnen Albert Heijn is er een aparte afdeling die voor deze veiligheidsprotocolen zorgen: Risk en Security. Albert Heijn kan ook te maken krijgen met claims. Dit kan zowel vanuit de medewerker komen maar ook van de klant. Zo kan een medewerker bijvoorbeeld zijn broek open halen tijdens het werk. Ook kunnen klanten terugkomen met een product waarover zij niet tevreden zijn. Voor simpele mededelingen kunnen ze terecht in de winkel, maar er zijn ook situaties geweest waarbij dit niet het geval is. Dan wordt de klant doorverwezen naar de klantenservice van het hoofdkantoor. Hier zit de juridische afdeling die de klant verder helpt. Albert Heijn heeft het keurmerk veilig ondernemen (KVO). Dit houdt in dat Albert Heijn als filiaal lokaal betrokken is en een positieve bijdrage levert aan de buurt waar de winkel gevestigd is. Hierbij wordt niet alleen naar de winkel gekeken maar ook naar gemeente, politie, brandweer en lokale winkeliersvereniging. Daarnaast is Albert Heijn ISO gecertificeerd voor kwaliteit, welke precies weet ze niet zeker maar dacht ISO 11014-1. Binnen de organisatie is hier ook een aparte afdeling voor. Of Albert Heijn een VCR certificaat heeft. Aan de zorgplicht voldoet Albert Heijn zeker. Dit kan ook niet anders bij zo’n grote organisatie. Voor de medewerkers heeft Albert Heijn veel geregeld. Tuurlijk staat veel in de wet maar welke artikelen daarbij horen weet Yeliz niet. Vanuit het hoofdkantoor wordt dit vastgelegd in de handboeken, daar staan de wetsartikelen niet bij. Zo moet de supermarktmanager de procedures die bij ziekmelding gelden volgen. Allereerst meld de medewerker zich ziek bij zijn of haar teamleider. Deze zet dit in ons planningsprogramma: R&R. Vervolgens wordt in Poortwachter een melding gemaakt dat deze persoon ziek is. Afhankelijk van de situatie kunnen er verschillende maatregelen getroffen worden. Als de medewerker zich ziek meld met bijvoorbeeld griep, dan bellen wij op een bepaald moment naar huis om te controleren of de medewerker inderdaad ziek is. Als de medewerker voor langere tijd niet kan werken wordt, stelt de bedrijfsarts na 6 weken een probleemanalyse op. Uiterlijk week 8 stellen de medewerker en leidinggevende een plan van aanpak op voor re-integratie.


Pagina 45

Als dit ziekte proces langer dan 42 weken duurt, wordt de medewerker automatisch aangemeld bij het UWV. Wat het belangrijkste voor Albert Heijn is, is het handboek. Omdat alles zo goed staat beschreven in processen weten wij in de winkel wat wij het beste kunnen doen in bepaalde situaties. Dit scheelt allereerst veel tijd, maar daarnaast zorgt het ook voor veel duidelijkheid. Zo kunnen er geen misverstanden ontstaan. HRM Geïnterviewd bedrijf: AAE b.v., Helmond AAE is een bedrijf wat technisch hoogwaardige machines produceert. Van onderdelen maken tot assemblage van de machine, alles zit onder één dak. AAE produceert onder andere voor LEGO, Heineken, ASML en grote farmaceutische bedrijven. Het bedrijf telt zo’n 180 medewerkers. Hoogopgeleiden, maar ook veel laagopgeleiden die onder andere zorg dragen voor de productie van de machines. Wij interviewen de directeur van het bedrijf William Pijnenburg en HR-manager Manon Pijnenburg. Duidelijk beeld voor werknemers AAE werkt met drie businessunits. In elke businessunit vindt een onderdeel van het proces plaats. Er is een first tier, second tier en OEM businessunit. Deze zijn bewust losgekoppeld van elkaar ondanks dat zij samen de keten zouden kunnen vormen op het gebied van het produceren van machines. De reden daarvoor is ten eerste dat zij dan een zwakke concurrentiepositie zouden krijgen in de branche. De tweede reden is dat er op deze manier een duidelijk beeld gecreëerd wordt voor medewerkers. Per businessunit is er een aparte missie, visie en strategie. Een medewerker werkt voor één businessunit, met die anderen hoeft hij dus geen rekening te houden. Dit vergroot de focus op het eigen werk waardoor betere prestaties volgen. Een ander voordeel van de businessunits is dat medewerkers binnen hetzelfde bedrijf in een keer een heel andere functie of hogere functie kunnen gaan doen door te switchen van businessunit. Voor medewerkers is dit fijn omdat zij bij hetzelfde bedrijf kunnen blijven werken, met dezelfde cultuur en regels, maar weer opnieuw uitgedaagd worden door een nieuwe en/of hogere functie. Uitdagingen en opleidingen AAE ziet zijn personeel als één van de belangrijkste factoren om het bedrijf tot een succes te brengen. Om personeel binnen te houden moeten de medewerkers constant uitgedaagd worden. Dit gebeurt onder andere door opleidingen aan te bieden. Op dit moment werker er bijvoorbeeld 13 BBL-ers. Zij krijgen de opleiding volledig betaald vanuit AAE met als gevolg dat zij na hun opleiding waarschijnlijk in het bedrijf zullen blijven werken. Ook zijn er veel mogelijkheden voor stages op alle niveaus. Hierdoor wordt er nieuwe kennis gegenereerd en kunnen de ontwikkelingen bijgebleven worden, ook op HR-gebied. Medewerkers zijn onderdeel van het succes Volgens meneer Pijnenburg is het erg belangrijk werknemers ervan bewust te maken dat zij degene zijn die een grote bijdrage leveren aan het succes van AAE. Immers, zij zorgen ervoor dat opdrachten voltooid worden. Zonder medewerkers ben je nergens, aldus meneer Pijnenburg. Secundaire arbeidsvoorwaarden Er wordt veel aandacht besteed aan secundaire arbeidsvoorwaarden. Zo is er een grote kantine met veel faciliteiten, mogelijkheden tot buiten zitten en te roken, is er elk jaar een winstuitkering, wordt er een mooi groot kerstpakket gegeven en ga zo maar door. Het zijn kleine dingen, maar ook dit draagt zeker bij aan de motivatie van de werknemers. Platte structuur De organisatie is plat van aard. Ook al zijn er 180 medewerkers, de lijntjes zijn kort en niemand is meer dan iemand anders. Als je dat als werknemer wel denkt, pas je niet binnen het bedrijf. De platte structuur zorgt ervoor dat medewerkers willen leren en gemotiveerd blijven. Een voorbeeld van zo’n kort lijntje is dat meneer Pijnenburg vaak zelf door de businessunits loopt om te kijken of alles nog wel goed verloopt. Hij maakt een praatje met zijn medewerkers en stelt ze op hun gemak. De kloof tussen werknemer en werkgever vermindert hierdoor aanzienlijk. De stijl van leidinggeven speelt hierin ook


Pagina 46

een belangrijke rol: motiveren, inspireren, controleren en coachen en de medewerkers dus niet opleggen wat ze moeten doen. OR Binnen AAE is er een OR. De invloed van de OR is niet heel groot. De reden hiervan is dat er al veel in de cao vaststaat en er een bedrijfsreglement is. Echter, bij een aantal onderwerpen wordt de OR bewust betrokken. Zo speelt nu het onderwerp ‘flexibel werken’. AAE vindt het erg belangrijk dat de mening van het personeel hierin telt. Zij zullen immers in de toekomst degenen zijn die flexibel moeten gaan werken. Fouten maken mag Werknemers en ook de werkgever mogen fouten maken. Van fouten kan geleerd worden, in principe wordt een werknemer daar alleen maar beter van. De nadruk ligt dus echt op leren, verbeteren, iets bereiken en dus niet op ‘het moet allemaal perfect gebeuren, er mogen geen fouten gemaakt worden. Instroom Instroom wordt allemaal intern gedaan en bewust niet uitbesteed. Er worden wel vacaturesites gebruikt, maar liever niet. De reden hiervoor is dat AAE een goed beeld heeft van wat voor personeel er binnen komt bij AAE. Zij kunnen zelf het best bepalen wie buiten de functie-eisen het beste bij AAE past. Sollicitaties worden altijd uitgevoerd door de HR-manager en de leidinggevende van de betreffende afdeling. Een belangrijk onderdeel bij de sollicitatiegesprekken is het bekijken of de persoon binnen de bedrijfscultuur past. Heeft de kandidaat de perfecte vaardigheden en kennis maar past hij niet in de cultuur, wordt hij niet aangenomen. Tijdens de sollicitatie wordt er al meteen een rondje door het bedrijf gedaan en wordt de kandidaat voorgesteld aan de medewerkers. Zo is er van beiden kanten een goed beeld en kan er ook bekeken worden of de kandidaat past binnen de cultuur. Doorstroom Zoals eerder benoemd worden opleidingen en doorleren gestimuleerd. Verder wordt er op het gebied van doorstroom ook veel voor de gezondheid van de medewerkers gedaan. Hiermee wordt bijvoorbeeld gehoor- en mondbescherming, maar ook fietsplannen en fitness voor personeel. Uitstroom Binnen AAE is er zeer weinig verloop van personeel. Mocht er toch iemand weggaan wordt hier heel goed mee om gegaan. Er vindt een exitgesprek plaats waarin wordt besproken waarom degene graag weg wil en wordt er een outplacementtraject besproken. Dit geeft de werknemer een goed gevoel bij vertrek en AAE kan hiervan leren in de omgang met hun personeel. Snelle groei in relatie tot personeel AAE maakt, net als OFN/OFS, een snelle groei door. Om deze snelle groei bij te blijven is het belangrijk om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen de branche en hierop in te spelen, ook op HRgebied. Verder is, zoals eerder genoemd, het zelf werven van personeel erg belangrijk. Door goede keuzes te maken op het gebied van instroom van personeel, te weten wat je in huis hebt en deze vervolgens op alle vlakken te ondersteunen, wordt het personeelsbestand stabiel. Door deze stabiele factor, kan er meer op groei gericht worden. Logistiek Geïnterviewd bedrijf: Robarcko, Almere Om informatie in te winnen over inkoopen voorraadbeleid, hebben we een bezoek gebracht aan Robarcko in Almere. Robarcko is de wereldwijde marktleider op het gebied van handel in startmotoren en dynamo’s voor auto’s. De eigenaren zijn Robert en Omar van der Weert (vader en zoon). Zij zijn 24 jaar geleden begonnen met het reviseren van startmotoren en dynamo’s. Dit is in de loop der jaren uitgegroeid tot de groothandel die het nu is. De productie van de startmotoren en dynamo’s vindt voornamelijk plaats in China. De stap van produceren naar het bedienen van de klant is groot. Deze stap is onder te verdelen in vele processen.


Pagina 47

Robarcko is continu bezig met het verbeteren van de kwaliteit van de producten en de veranderende wensen van de klant. De klanten van Robarcko zijn vrijwel alle auto productie bedrijven en garages. De grote orders komen vanuit de auto productie bedrijven en worden verkregen uit aanbestedingen. Om daadwerkelijk te produceren in China, word eerst een Bill of Materials opgesteld. Een agent van Robarcko in China behartigd de belangen en verzorgt de inkoop van met name het materiaal, zodat de onderdelen zoals genoemd in de Bill of Materials gemaakt kunnen worden. Omdat kwaliteit van de private labels voorop staat worden de producten uitvoerig getest. Door middel van een testrapport wordt er gecommuniceerd met de leverancier over de kwaliteit en eisen van de producten. Deze eisen hebben niet alleen betrekking op de kwaliteit maar ook over het welzijn van medewerkers en het minimaliseren van verspilling en afval. Om producent van Robarcko te mogen zijn dient aan de gestelde eisen voldaan te worden. Na productie dienen de goederen vervoerd te worden naar Nederland. Dit transport vindt plaats over zee en de containers worden na aankomst in Rotterdam per vrachtwagen vervoerd naar Almere. Magazijnmedewerkers controleren de ladingen en verplaatsen deze naar het vier verdiepingen tellende magazijn. Elk verschillend product heeft een unieke code. Al deze codes samen vormen het voorraadbeheersysteem Accountview. Hierin is exact te zien welke producten voorradig zijn en in welke hoeveelheid. Naast de eigen geproduceerde producten heeft Robarcko ook vrijwel alle producten van concurrerende bedrijven als Bosch en Hella op voorraad. Dit wederom om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen. De klant wil snelle service, goede kwaliteit en de juiste prijs voor het product. Door een grote voorraad te hanteren kan snel geleverd worden, zelfs speciale artikelen zijn voorradig. Tevens koopt Robarcko overproductiepartijen in. Uiteraard tegen lagere prijzen. Dit betekent echter wel een vaak onnodig hoge voorraad. De lage inkoopprijs dient de extra voorraadkosten te dekken. Deze overproductiepartijen worden handmatig ingekocht en gaan buiten het MRP-I systeem om. Uiteraard worden de voorraadwijzigingen wel ingevoerd waardoor er geen dubbele bestellingen plaats zullen vinden. Er dient dus altijd voldoende voorraad te zijn. Daarom werkt Robarcko sinds kort met een MRP-I systeem. De voorraadstatus zoals aangegeven in Accountview wordt vergeleken met de verwachtte vraag. Het systeem houdt nauwgezet de besteltermijnen in de gaten en zelfs wordt rekening gehouden met eventuele Chinese feestdagen. Hierdoor worden bestellingen in vrijwel alle gevallen tijdig gedaan. Als extra controle houdt de magazijnmeester de wijzigingen in de voorraad nauwlettend in de gaten en controleert regelmatig de werkelijke voorraad met de status in Accountview. Inkopen geschieden dus automatisch. Het transport van Robarcko naar de klant echter niet. Orderpickers verzamelen de bestelde producten en door middel van het scannen van de unieke productcodes worden de voorraad wijzigingen doorgegeven in Accountview. De producten worden vervolgens naar de verpakkingsafdeling gebracht waar de klaargemaakt worden voor transport. Het transport wordt uitgevoerd door DHL waardoor wereldwijd binnen 72 uur na bestelling geleverd kan worden. Opvallend blijft de keuze voor een grote voorraad. De extra kosten die dit met zich meebrengt wegen voor Robarcko niet op tegen het principe om klanten binnen 72 uur wereldwijd te kunnen bedienen. Te allen tijde dient dit gewaarborgd te worden.


Pagina 48

MRP-I systeem


Pagina 49


Pagina 50

OFS

Recommend Documents