Obsah 1 Úvod Cíl práce a metodika Literární p ehled Vlastní práce Diskuze Záv

Obsah 1 2

Úvod.............................................................................................2 Cíl práce a metodika ..................................................................3 2.1 2.2

3

Cíl práce................................................................................................................. 3 Metodika................................................................................................................ 3

Literární přehled........................................................................4 3.1 Podstata komunikace ............................................................................................. 4 3.2 Komunikace v oblasti managementu..................................................................... 6 3.3 Formální a neformální komunikace....................................................................... 8 3.4 Vazby interní a externí komunikace...................................................................... 8 3.5 Specifika interní komunikace ve firmě.................................................................. 9 3.6 Souvislost interní komunikace a firemní kultury ................................................ 10 3.7 Komunikační formy používané v interní komunikaci ve firmě .......................... 11 3.7.1 Porady.......................................................................................................... 12 3.7.2 Intranet......................................................................................................... 14 3.7.3 Oběžníky...................................................................................................... 15 3.8 Moderní způsoby vnitropodnikové komunikace ................................................. 15 3.8.1 Týmová spolupráce...................................................................................... 16 3.8.2 Brainstorming .............................................................................................. 17 3.9 Úloha komunikace ve firmě a její účinnost ......................................................... 18

4

Vlastní práce .............................................................................20 4.1 Charakteristika firmy, kde se bakalářská práce realizuje .................................... 20 4.2 Používané formy komunikace ............................................................................. 22 4.2.1 Porady.......................................................................................................... 23 4.2.2 Intranet......................................................................................................... 24 4.2.3 Oběžník........................................................................................................ 24 4.3 Aktuální stav vnitřní komunikace ve firmě ......................................................... 25 4.3.1 Funkčnost týmové spolupráce v podniku .................................................... 27 4.3.2 Struktura týmu a funkce v týmu .................................................................. 29 4.3.3 Hlavní nástroje a metody používané v týmech............................................ 30 4.3.4 Přínosy týmové spolupráce.......................................................................... 31 4.4 Vyhodnocení dotazníku....................................................................................... 31 4.4.1 Charakteristika zkoumaného souboru ......................................................... 31 4.4.2 Popis dotazníku ........................................................................................... 31 4.4.3 Výsledky a jejich interpretace ..................................................................... 32

5 6 7 8

Diskuze ......................................................................................53 Závěr..........................................................................................54 Seznam použité literatury .......................................................55 Přílohy .......................................................................................56

1 Úvod Proč právě toto téma? Protože o mezilidské komunikaci se v poslední době mluví jako o hlubokém nedostatku. Komunikace často vázne, nefunguje nebo dokonce zcela chybí v situacích a v prostředí, kde je důležité, nebo dokonce životně důležité komunikovat. Komunikace bývá zdrojem nedorozumění, neshod i konfliktů. S jistou nadsázkou lze říci, že je to věčný mezilidský problém. Na druhé straně je v komunikaci obsažena obrovská šance jak zlepšit vzájemné porozumění, řešit neshody a konflikty, jak lépe jednat s lidmi, jak lépe vést lidi, řídit a jak prostřednictvím lepšího vedení a řízení pomoci firmě k lepším výsledkům a k trvalé úspěšnosti. Vnitropodnikovou komunikaci řadíme mezi faktory, na kterých závisí úspěšné fungování firmy. Takové procesy jako je rozhodování, stanovování cílů, ukládání úkolů, kontrola, získávání zpětné vazby, vedení lidí, to vše je v podstatě komunikace. Komunikace je podstatou managementu. V dobrém managementu jde vždy o obousměrnou komunikaci. Interní komunikace představuje totiž odrazový můstek pro zvyšování kvality práce, produktivity a výroby při nízkých nákladech. Dobrá komunikace je předobraz a předpoklad dobré spolupráce mezi lidmi. V účinné mezilidské komunikaci je cesta jak od individuální aktivity dospět k efektivní týmové spolupráci. I malé zlepšení, které se podaří v praxi uskutečnit, může být proto podstatným přínosem.

2

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce na téma komunikace ve firmě je analýza obecných faktorů komunikace a dále zjištění toho, jak funguje v konkrétní firmě. V teoretické části své práce jsem zmapovala základní pojmy mezilidské komunikace. Především jsem zde chtěla osvětlit, co se skrývá pod pojmem vnitropodniková komunikace, co je její podstatou, jaká jsou její specifika, vazby a souvislosti. Dále pak jaké formy komunikace se v podniku používají a jakou úlohu vlastně komunikace ve firmě hraje. V neposlední řadě jsem se pokusila pojednat o účinné komunikaci, tedy o tom, jak komunikovat, aby naše komunikace byla co nejefektivnější a napomáhala dosáhnout společného podnikového cíle. Neboť v podniku má jít vždy o společné cíle. Cílem mé vlastní práce je zjistit uplatnění interní komunikace ve vybrané firmě. Zhodnotila

jsem

zde

celkovou

úroveň

vnitropodnikové

komunikace

z pohledu

zaměstnanců zkoumaného souboru: v čem vidí nedostatky komunikace na pracovišti, jak vnímají ostatní zaměstnance v roli svých komunikačních partnerů. Výsledky mého šetření by měly posloužit jako podněty pro dosažení co nejefektivnější komunikace v našich firmách. Měly by především ukázat na nedostatky a slabá místa komunikačních systémů. Celá moje práce by měla sloužit jako stanovisko nezávislého pozorovatele a měla by naznačit cestu vedoucí k dokonalejší komunikaci.

2.2 Metodika Při zpracování literárního přehledu jsem použila metodu studia literárních pramenů a stěžejní metody vědecké práce jakou jsou analýza, syntéza, komparace a zobecňování. Jako literární prameny jsou použity odborné publikace zejména z oblasti vnitropodnikové komunikace. Následně jsem ve vlastní práci použila nástroj dotazníku, který jsem si na dané téma sama vytvořila. Odpovědi respondentů jsem vyhodnotila a výsledky uvedla v přehledných tabulkách a grafech.

3

3 Literární přehled 3.1 Podstata komunikace Veškeré naše chováni je komunikováním a dá se říci, že ,,člověk nemůže nekomunikovat s druhým člověkem“. Komunikace znamená dorozumívání, sdělování. Psychologie ji popisuje jako přenos myšlenek, emocí a postojů od jedné osoby k druhé. Na komunikaci lze pohlížet různými způsoby. Například novodobý autor ADAIR , J. (2004) tvrdí, že samotné slovo komunikace vychází z latinského slova „comumunicare“. V překladu znamená sdělit, oznámit nebo účastnit se. MIKULÁŠTÍK, M. (1998) chápe komunikaci jako sdělení, sdílení, spojování, společnou účast na skutečnosti. V současné době představuje základní spojovací článek mezi lidmi. PAVLÍČKOVÁ, H. (2001) říká, že komunikací rozumíme sdělování určitých významů v procesu přímého nebo nepřímého sociálního kontaktu. V tomto smyslu je podle ní komunikace základní složkou mezilidské interakce a vyvíjí se v průběhu fylogenetického a ontogenetického vývoje člověka. V původním významu nešlo jen o to jednostranně něco oznamovat, ale šlo o sdílení informací, spoluúčast. V tom je důležitý podnět k formování systému interní komunikace. S velmi nevšední citací komunikace přichází ADAIR, J. (2004). Cituje podstatu komunikace takto: „ Komunikace obvykle implikuje jak záměr, tak prostředek. V užším slova smyslu bychom mohli říci, že komunikace je v podstatě schopnost jedince navázat kontakt s druhým a dorozumět se.“ Proces komunikace je proces, který popisuje to, že se komunikace mění a je v neustálém pohybu. Proces komunikace má několik fází a úrovní. Každý autor pojímá tento proces po svém. MIKULÁŠTÍK, M. (1998) pojal komunikaci jako akt probíhající vždy mezi dvěma nebo více lidmi. Monolog lze považovat za určitou formu přípravy na komunikaci s jinými lidmi nebo za akt vyrovnávání se s vnitřními rozpory. Toto vzájemné působení je ukázkou procesuálního charakteru komunikace, protože každý ze dvou komunikujících lidí se snaží druhého ovlivňovat, hledat u něj podporu, sebepotvrzování.

4

Komunikace je proces, který obsahuje dva důležité okamžiky. V těchto okamžicích je udělovatel a posléze příjemce nucen vybírat z možných komunikačních prostředků. První tak ,,kóduje“ své sdělení, které musí druhý ,,dekódovat“. Kódování neznamená nic jiného než napsání nebo vyslovení slova, ale můžeme jej vyjádřit také schématem, gestikulací, mimicky apod. To ve svém díle popisuje TUREČEK, J. (1997). ADAIR, J. (2004) definuje proces komunikace následovně: „Komunikace je proces, pomocí něhož dochází k výměně významů mezi lidmi prostřednictvím užívání předem dohodnuté soustavy symbolů.“ Soustava symbolů je jazyk. Komunikovat lze i mimoslovně (gesta, hlas, postoj, atd.). Záměr je to, čeho chceme komunikací dosáhnout. Náš záměr je přitom v převážné většině slovní komunikace mezi lidmi a ne vždy si svůj komunikační záměr zcela uvědomujeme. Určitou výhodou je, je-li komunikační záměr vyjádřen. Autor upozorňuje, že kromě slov se však při komunikaci mezi lidmi vyměňují i emoce. Emoce často nepotřebují slova. Emoce či pocity nemají materiální povahu. Zcela jistě je sdělujeme, komunikujeme, někdy záměrně, ale častěji je tomu naopak. V jejich případě rozhodně neplatí pevně daná soustava symbolů. Emoce tvoří mnohem širší komunikační prostředí, jež zahrnuje rovněž fenomén neintencionálního a přímého přenosu stavů mysli a pocitů. MILKULÁŠTÍK, M. (1998) zastává názor, že proces komunikace je po formální stránce cesta od komunikačního záměru ke komunikačnímu efektu nebo také od produkce informací k jejich recepci. Proces komunikace se odehrává v dílčích komunikačních aktech v podobě sinusoidy. Počátek působí novost a konec komuniké jsou vnímány pozorněji, lidské podvědomí reaguje tak, že se snaží zachytit co nejvíce informací v okamžiku, kdy zjistí, že už nebude nic dalšího. Komunikační proces mezi dvěma jedinci je výstižně popsán jako sled 7 fází v knize „Management“ od KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. (1993) - viz příloha č. 1. Úvodem ke komunikaci je vznik myšlenky, či pocitu v mysli jednoho z účastníků, myšlenka je zakódována do slov, slova jsou přenesena na příjem k druhému z účastníků, který je musí dekódovat, správně pochopit a pak na základě těchto slov uskutečnit odezvu. V každé z těchto 7 fází může působit nějaký rušivý element, například komunikační šum. Protože oba účastníci komunikace mají v hlavě různou myšlenkovou náplň, je dost pravděpodobné, že dojde k chybnému výkladu úvodní myšlenky, když se přenos uskutečnil bez jakéhokoliv rušení. Proto se doporučuje zařadit do komunikačního procesu zpětnou vazbu. Ta může být charakterizována například otázkou: „Jak jste moje sdělení pochopil(a) a co uděláte?“

5

Je zřejmé, že zpětná vazba je klíčem k podstatně účinnější komunikaci. Formy komunikace, které s ní nepočítají, jsou náchylné na nedorozumění. Podle PAVLÍČKOVÁ, H. (2001) má komunikace dvě formy, jedná se o formu verbální a neverbální. Neverbální komunikace je vývojově starší. Můžeme-li komunikovat pomocí slov, tedy řečí, pak jde o komunikaci slovní, verbální, například rozhovor. A nebo používáme neslovních, neřečových prostředků, pak jde o komunikaci neverbální, příkladem můžou být sympatie a antipatie, pocity dojetí nebo ponížení. Člověk tyto pocity projevuje například výrazem tváře, postojem těla, gestikulací nebo hlasem.

MIKULÁŠTÍK, M. (1998) hovoří o následujících prostředcích neverbální komunikace: •

mimiku, tj.různé výrazy obličeje,

•

tělesné přiblížení se či oddálení,

•

natočení těla k partnerovi nebo odvrácení, fyzický postoj (sklon hlavy, nakročení),

•

přímý dotek, tj. pohlazení, podání ruky, poklepání na rameno,

•

gestikulaci nebo mluvou rukou,

•

pohledy, tj. přímý pohled, uhýbání očima, slýcháme, že oko je oknem do duše,

•

úpravy zevnějšku.

PAVLÍČKOVÁ, H. (2001) zároveň upozorňuje na to, že obě složky by měly být zpravidla v souladu. Mnohdy nastane však případ, že si odporují a proto je důležitější v takovém případě věřit složce neverbální, ta je totiž spojena s lidskou psychikou a není snadné ji oklamat.

3.2 Komunikace v oblasti managementu Snad nejzávažnější myšlenku týkající se mezilidské komunikace ve vztahu k její účinnosti vyslovil G. B. Shaw: „Největším problémem komunikace je iluze, že jí bylo dosaženo“. V oblasti managementu firem je tento citát zvláště aktuální, poněvadž mnohé pokusy o komunikaci mezi managementem a zaměstnanci se považují za úspěšné a účinné, přestože ke skutečnému porozumění v daném případě nedochází. Jak uvádí TUREČEK, J. (1997) pojem management nemá přesnou definici, jako je to u jiných vědních disciplín, nelze vyjádřit jednou větou, či souvětím, co slovo management znamená. Jen na ukázku, při vyslovení slova management může mít člověk na mysli

6

koordinaci a vedení lidí nebo souhrn aktivit zvané též manažerské funkce a nebo také označení pracovníků, kteří ve firmě vykonávají tyto manažerské funkce a činnosti. Jak je vidět, slovo management má mnoho různých významů. Ve většině případech je však management interpretován jako řízení, vedení nebo správa. Autorové KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. (1993) ve své knize tvrdí, že každý management, chápán ve smyslu vedoucích, či řídících pracovníků, vykonává ve firmě určité manažerské funkce a plní manažerské role. Na jejich teorii navázal ZUCHA, O. (1993) se svým manažerským řídícím okruhem na obr č. 1. Podle tohoto okruhu jsou základní manažerské funkce: stanovení cílů, plánování, rozhodování a realizace zahrnující organizování, motivování a kontrolu. Nejdůležitější částí kruhu je komunikace, neboli výměna informací. Bez komunikace by management nemohl plnit všechny funkce.

Obr. č. 1: Manažerský řídící okruh

TUREČEK, J. (1997) přichází s významnou myšlenkou: „Každý chce mluvit, málokdo chce přemýšlet a nikdo nechce naslouchat.“ V oblasti managementu se často implicitně staví problém interní komunikace takto: „My, manageři, jsme tady od toho, abychom mluvili, a vy, zaměstnanci, jste tady od toho, abyste naslouchali.“ V současné době se mění podmínky pro interpersonální dovednosti a pro komunikaci ve firmách. ZUCHA, O. (1993) vidí tyto změny v souvislosti s novými komunikačními technologiemi a také s mírou připravenosti manažerů na komunikační interakce a se zvyšující se mírou informovanosti a redundance dat. Management ovlivňuje komunikaci jako takovou, ať už v pozitivním nebo negativním smyslu. 7

3.3 Formální a neformální komunikace Neformální komunikace funguje pouze na bázi osobních sympatií, kamarádství, obdivu, soucitu a nenávisti a zloby. Využívá se zejména při komunikaci s lidmi na symetrické úrovni. Například ve škole mezi spolužáky nebo mezi přáteli. V případě formální komunikace jde zpravidla o řešení nějakého úkolu. Důležité je zde nadosobní hledisko. Tato forma komunikace je označována jako „studená“. Je používána při komunikaci na symetrické úrovni. Hodí se zejména při obchodních schůzkách, komunikaci s nadřízeným, atd. V rámci managementu a při obchodních jednáních funguje komunikace formálně i neformálně. Manažeři často záměrně usilují o získání neformálního vztahu mezi svými kolegy, s nadřízenými nebo i s podřízenými, protože správně tuší, že pak všechno může fungovat mnohem účinněji. Když dostane pracovník od svého šéfa úkol a má k němu neformální, lidský vztah, bude ho plnit už proto, aby šéfovi pomohl k úspěchu. Management bez neformálních forem komunikace si lze představit jen ztěžka.

3.4 Vazby interní a externí komunikace Tajemství úspěšné vnitropodnikové komunikace ve své knize podrobně popisuje HLOUŠKOVÁ, I. (1998). O úspěchu nebo neúspěchu firmy se rozhoduje ve vnějším prostředí firmy tj. u zákazníků, investorů, obchodních partnerů a veřejnosti. Z hlediska přežití firmy je důležitá externí komunikace a způsob, jak je napojovaná na interní komunikaci. Na vstupu procesu interní komunikace jsou signály z vnějších zdrojů, například požadavky zákazníků. Přičemž na výstupu jsou nejrůznější komunikační výstupy, například jednání se zákazníkem o poskytnutí služby nebo výrobku. V mnoha odborných publikacích zabývajících se problematikou komunikace ve firmě, resp. obecněji v ekonomických podmínkách, se zdůrazňuje význam poskytování a přenášení informací, zejména u manažerů. Interní komunikace, má za úkol propojit všechny zaměstnance v podniku tak, aby ve správný čas dostali správnou informaci pro svou práci. Manažeři pak působí jako „vyhledavači“ důležitých informací a také díky dnešní záplavě informací jako informační filtr pro řízené pracovníky. Tato část spadá do výše jmenované interní komunikace. Druhou významnou komunikační oblast v podniku představuje komunikace se zákazníky. V tomto případě se jedná o tzv. externí komunikaci, v jejímž rámci dochází

8

ke sdělování informací a ovlivňování vnějšího komunikačního partnera a cílem je zajistit realizační výstupy podnikového dění.

3.5 Specifika interní komunikace ve firmě HLOUŠKOVÁ, I. (1998) zastává názor, že v interní komunikaci se jedná o propojení jednotlivých pracovníků firmy, které umožňuje vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci, a ne jen formální plnění povinností. Charakteristickým znakem je, že si zaměstnanci podniku utvářejí a vyjasňují názory, postoje ke všemu, co se v podniku děje. TUREČEK, J. (1997) si představuje interní komunikaci jako celek tří složek verbální a neverbální komunikace všech zaměstnanců v rámci firmy a komunikačního vlivu firemní kultury. Podniková kultura je komplexem vlastních názorů, hodnot, norem, chování a jednání, způsobu podnikání, které jsou pro každou firmu jedinečné a vytvářejí pro ni specifický osobitý podnikatelský styl. Komunikace ve firmě podle HLOUŠKOVÉ, I. (1998) vyžaduje efektivní organizaci práce a jasně stanovenou personální strategii vycházející z cílů firmy. Významnou roli hraje kvalita managementu a osobní zainteresovanost všech vedoucích pracovníků, těsná spolupráce a v neposlední řadě osobní příklad a dodržování etických zásad komunikace. Nepravdivost informací, jejich vědomá zadržování, laxnost těch, kteří informace předávají, to vše jsou postupy, které mohou vážně poškodit realizaci strategických cílů podniku. Mezi hlavní problémy v interní komunikaci patří nedostatečná otevřenost komunikace, nedostatečná zpětná vazba, nedostatečná snaha o pochopení a zastaralá organizace práce či organizační struktura podniku a rozhodovací proces, neodborná a nesystémová personální práce vedoucích pracovníků a další. Za efektivnost interní komunikace z velké části odpovídají manažeři, což dále ovlivňuje efektivnost celého podniku. Základní problém spočívá v tom, že management dostatečně necítí odpovědnost za svůj přínos a vliv na úroveň kvality interní komunikace. Nevytváří dostatečný zpětnovazebný systém, který by poskytl všem informace o fungování společného díla. Nereagují-li spolupracovníci na komunikační aktivity svého vedení tak, jak si manažeři představují, pak je nutno hledat příčinu v 80 % případech v nedokonalé komunikaci vrcholového managementu. Základní způsoby komunikace uvnitř podniku jsou zobrazeny na obrázcích č. 2 až 4. Jde o tok informací fungující na principu zpětné vazby. Obrázek č. 1 znázorňuje komunikaci na vertikální úrovni. Zbylé dva na úrovni horizontální.

9

Obrázek č. 2: Vertikální komunikace Manažeři

Zaměstnanci

Obrázek č. 3: Horizontální komunikace Manažeři

Manažeři

Obrázek č. 4: Horizontální komunikace Zaměstnanci

Zaměstnanci

Interní komunikace znamená vnitřní propojení firmy pomocí komunikace. Narozdíl od externí komunikace je interní komunikace častěji podceňována a její potřeba je opomíjena. Na informování zákazníků si firma bez velkého váhání najme specializovanou reklamní agenturu a zajišťuje tuto funkci na vysoké profesionální úrovni. Naproti tomu pro informování zaměstnanců se svolá pár tradičních porad, na nichž mluví převážně jen vedoucí, a soudí, že to stačí. Nicméně v osvícených organizacích se v tomto ohledu mění věci rychle k lepšímu. Další specifikou interní komunikace je, že komunikační potřeby jsou vždy nějak uspokojeny. Pokud ji neuspokojí informace z důvěryhodných zdrojů, tj. od manažerů, ať formální nebo neformální cestou, uspokojí tyto potřeby šeptanda nebo si lidé sami zaplní informační mezery chmurnými představami třeba o propouštění, kterým pak začnou věřit.

3.6 Souvislost interní komunikace a firemní kultury MIKULÁŠTÍK, M. (1998) předpokládá, že interní komunikace je sítí kontaktů, která umožňuje nejen spolupráci, ale dokonce samotnou existenci organizace. Autor upozorňuje na úzké propojení interní komunikace a podnikové kultury. Spojení komunikace a firemní kultury je podle něj významnou konkurenční výhodou. Interní komunikace je součást podnikové firemní kultury. Tuto myšlenku dále rozvádí HLOUŠKOVÁ, I. (1998) v tom, že firemní kultura je subjektivní stránkou společnosti - klima ve společnosti, způsoby vykonávání práce, chování zaměstnanců k sobě navzájem a jejich spokojenost. Ovlivňuje, do jaké míry se většina zaměstnanců firmy drží psaných, ale i nepsaných pravidel. Vyjadřují ji také firemní hodnoty, normy a postoje. MIKULÁŠTÍK, M. (1998) tvrdí, že firemní kultura má za úkol vytvořit pro zaměstnance takové pracovní prostředí, které umožní nasměrovat co nejvíce lidské

energie, talentu a kreativity pro dosažení společných firemních cílů a spokojenosti zákazníků firmy. Kontext podnikového prostředí, firemní kultura a etika jsou úzce spjaty se způsoby interní komunikace. Podle tohoto autora vedle vlivu podnikových na komunikační prostředí působí i celá řada dalších externích faktorů. Jsou to například globalizace, diverzifikace pracovní síly, byrokracie, regionální i celospolečenská konkurence, změny technické a technologické. Podniková kultura a kultura práce ve firmě je jedním z důležitých vlivů na chování jedince. Její vliv je zřetelný jak v efektivním chování z hlediska výkonnosti, tak bezpečnosti. Silou podnikové kultury se rozumí, nakolik jsou dané názory, hodnoty, postoje a normy a z nich vyplývající vzorce chování v podniku sdíleny. Je-li společné sdílení ve vysoké míře, je podniková kultura silná a má významný vliv na fungování a směřování podniku. Silná kultura zejména vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Tím je usnadněna komunikace a jsou redukovány konflikty uvnitř organizace, urychluje se rozhodování v organizaci, realizace přijatých rozhodnutí a usměrňuje chování lidí. Dále je také zabezpečen neformální způsob kontroly, což snižuje míru potřeby formálních kontrol a zvyšuje soudržnost organizace a motivuje pracovníky. Chceme-li účinně formovat kulturu firmy, měli bychom nejprve provést analýzu všech jejích klíčových složek, zdokumentovat a posoudit současný stav a následně plán nutných kroků k jejich dosažení.

3.7 Komunikační formy používané v interní komunikaci ve firmě U různých autorů se setkáváme s více či méně podobným rozdělením forem komunikace. Jeden ze způsobů, který používá HLOUŠKOVÁ, I. (1998) může být standardizovaná nebo nestandardizovaná. Do první skupiny řadíme oběžníky, pravidelné porady, podnikové dopisy nebo výroční zasedání. Tento způsob komunikace má svá jasná pravidla. Vydávané pokyny jsou přesně (písemně) dány a příliš velká diskuze nebývá nutná. Nevýhodou je ale právě tato sterilita, která může zaměstnance stavět do role pasivních posluchačů a „řešitelů“ zadaných příkazů. Z toho důvodu je dobré vhodně využívat i nástrojů komunikace nestandardizované. Do té patří neformální pohovory, rozhovory, ale i šeptandy či pomluvy. Zde se projevuje postoj zaměstnanců k firmě, jejich soudy jsou většinou upřímnější nežli na oficiální poradě, z níž je vytvářen přesný zápis.

11

Odlišně rozděluje formy vnitropodnikové komunikace MIKULÁŠTÍK, M. (1998). Vychází z členění forem komunikace na:

1. osobní, 2. písemnou, 3. elektronickou (telefon, počítač).

1. Komunikace osobní (face to face) - je nejdůležitější formou vnitropodnikové komunikace. Probíhá obousměrně, a proto je u ní největší účinnost. Nevýhodou je značná časová náročnost. Tato forma komunikace je považována za nejdůležitější v manažerské praxi. V podstatě se jedná o bezkonkurenční řešení firemní komunikace. 2. Písemná komunikace - má hlavní výhodu v tom, že poskytuje sdělení, které může být pečlivě připraveno a doručeno značnému množství příjemců. 3. Elektronická komunikace - je velmi efektivní forma komunikace, bez které bychom se v dnešní době neobešli. Umožňuje rychlost a možnost doručení sdělení velkému počtu příjemců.

Elektronická komunikace nahrazuje písemnou, zčásti může nahradit i osobní komunikaci, ale osobní komunikace je nezastupitelná a pokud bude zatlačena neúměrně do pozadí, je to špatně. To je například stav, kdy jeden druhému pošle mail, přestože by mohl udělat pět kroků a vstoupit do jeho kanceláře a říci mu to ústně.

3.7.1 Porady Jsou obecným pojmem, konkrétněji můžou označovat schůze, mitingy, workshopy, konference, výrobní porady, shromáždění zaměstnanců atd. JAROŠOVÁ, E. (2001) hovoří o poradách jako o shromáždění se určitého počtu lidí na určitém místě a řešení konkrétních pracovních problémů. Denně podle ní probíhá na celém světě statisíce porad. Jeden z Murphyho zákonů říká o poradách, že i naprosto triviální problém se stane neřešitelným, pokud se o něm diskutuje na dostatečném počtu zasedání. Proto je současným

trendem

progresivních

manažerů

v

zájmu

úspory

času

upouštět

od pravidelných porad organizačních jednotek a klást důraz na akční porady pracovních týmů týkající se dílčích problémů. Výsledky přináší rovněž individuální setkávání šéfa s jednotlivci.

12

Pracovní porady jsou podle MIKULÁŠTÍK, M. (1998) nezbytnou součástí koordinace práce, organizace práce, inspirace práce a příležitosti ke změnám myšlení. Cílem porady může být přesvědčování účastníků, orientování, podněcování, podpora, ujasnění názorů, sjednocení postojů, urovnání sporů, rozhodnutí o dalších krocích a aktivitách činnosti firmy.

Z hlediska formálnosti rozlišuje JAROŠOVÁ, E. (2001) dva základní druhy porad, přičemž každý z nich klade specifické nároky na vedení a řízení:

1. formální porada - většinou jde o setkání členů vedení firmy, poradních skupin apod. Je pro ně příznačná přesně strukturovaná agenda s jasně stanoveným cílem, programem i časem vymezeným pro jednotlivé příspěvky a jejich diskuzi. Vedení těchto porad předpokládá poměrně striktní, důsledné a často silně realizovatelné formy usměrňování jednání všech zúčastněných osob. 2. neformální porada - jde o příležitostná setkání motivovaná potřebou prodiskutovat či začít řešit něco aktuálního. Je pro ně typická atmosféra volné diskuze a výměny názorů bez pevně vymezené role vedoucího. Výsledkem podobných setkání obvykle bývá dohoda o dalším postupu - může jít třeba o určitý plán, ale také o identifikaci potřeb připravit a svolat formálnější poradu.

Naproti tomu MIKULÁŠTÍK, M. (1998) uznává i další hlediska rozlišení porad. Takovými typy porad mohou být: malé, velké, operativní, porada ke konkrétním rozvojovým problémům, periodická, informativní, účelová, problémová, řešitelská, taktická, brainstormingová. Ještě než je uspořádána taková porada, je nutno ji naplánovat. Z hlediska nároků na organizaci a vedení lidí je třeba věnovat pozornost právě přípravě a průběhu „plánovaných neformálních porad“. Manažer či vedoucí takové porady by se při její přípravě měl zabývat následujícím okruhem otázek: •

identifikace porady a cíle,

•

volba vhodného prostředí setkání,

•

výběr účastníků porady,

•

příprava místnosti a vybavení,

•

příprava programu porady,

•

záznam průběhu jednání.

•

příprava účastníků,

13

MIKULÁŠTÍK, M. (1998) uvádí moudro: „Dobrý manažer by neměl zapomenout na vyhodnocení porady, přiznat si, zda skutečně byl program porady a časový rámec dodržený, zda skutečně bylo dosáhnuto plánovaného cíle a hlavně se z případných chyb poučit, aby se příště neopakovaly. Zvládnutí vedení porad patří mezi základní manažerské dovednosti a mělo by být v zájmu všech vedoucích pracovníků, aby si tuto oblast osvojili.“

Na závěr je důležité se také zmínit o formálních nebo spíše neformálních rozhovorech s jednotlivci nebo s malými skupinami lidí. V jistém smyslu je můžeme chápat jako specifický druh porad. 1. Rozhovory s jednotlivci - volíme v situacích, jestli že chceme sdělit informace pouze určitému člověku. Ať už jde o formu konzultace nebo diskuze. Je ušetřen čas, protože odpadá svolání a organizace podnikových porad. 2. Rozhovory s malou skupinou - se odlišují od předchozích tím, že se sdělení nepřenáší jen na jednotlivce, ale přímo na celou skupinu. Skupinový rozhovor je základní způsob komunikace vedoucího skupiny s týmem. Formálních nebo spíše neformální rozhovory s jednotlivci nebo s malými skupinami lidí jsou jednou z hlavních forem komunikace, neboť jsou formou mimořádně účinnou.

3.7.2 Intranet Intranety budujeme ze dvou hlavních důvodů a to pro: • efektivnost, • produktivitu. Intranet je chápán autory PAVLOVSKÝ, R., SKLENÁK, V. (1998) jako soukromá počítačová síť, používající internetové způsoby komunikace a umožňující zaměstnancům firmy efektivně komunikovat a spolupracovat a zvyšovat tím produktivitu práce. Autoři zastávají názor, že pokud je intranet řádně spravován, přináší nejaktuálnější informace o firmě, které slouží převážně zaměstnancům. Intranet umožňuje především informovat o cenách a produktech, o počtu volných míst, o vnitřních směrnicích firmy. Závisí pouze na požadavku klientů, jaké požadavky uplatní. Firma si kromě běžných věcí může sjednat prohledávání dokumentů, adresářů a databáze z jednoho místa nebo umožnit přístup k části svých údajů partnerům a dalším.

Nespornou výhodou je možnost rychlého sdělení celé řady informací rychlou zpětnou vazbou. Jde rovněž o poměrně široký komunikační kanál. Nevýhodou je finanční náročnost, dále pak potřeba určitých znalostí a dovedností k tomuto typu komunikace. Negativní stránkou může být i pocit odosobnění u některých pracovníků při častém příjímání takto vedených informací, zpráv, příkazů a sdělení.

3.7.3 Oběžníky Představují způsob komunikace písmem. Poskytují dostatek času na formulaci, precizaci sdělení a skýtají možnost archivace (umožní nám tak návrat ke sdělení, možnost zpětné kontroly). Pod pojmem oběžníky si lze představit příkazy, směrnice, sdělní, informace, atd. Jsou typickým představitelem zejména formálních sdělení, kdy může informace získat mnoho příjemců najednou. Nevýhodou je absence nonverbálních složek komunikace, hodí se proto pouze k některým typům sdělení. V případě nepochopení, respektive zkreslení předané písemné informace není možnost rychlé reakce či nápravy, rychlé zpětné vazby, okamžité a bezprostřední výměny názorů. Je proto žádoucí doplnit obsah oběžníků osobní komunikací manažera se zaměstnanci, získávat tak zpětnou vazbu, vyjasňovat případná nedorozumění.

Dalšími komunikačními formami používanými v interní komunikaci ve firmě jsou také dopisy, natištěné tabule, audio nebo video nahrávky, firemní časopisy a noviny. Každá z těchto forem má svá specifika, svoje výhody a nevýhody, svůj růstový potenciál.

3.8 Moderní způsoby vnitropodnikové komunikace V současné době je mnoho způsobů, jak mohou zaměstnanci a vedení podniku mezi sebou komunikovat. Každá firma se liší svým způsobem komunikace. Jedné vyhovuje tento způsob, jiné zase odlišný. Některá má komunikaci předem promyšlenou, jiná ji nechává plně na svých zaměstnancích, kterým dává absolutní volnost. Jiná zase preferuje určitý způsob či metodu. Neexistují dobré ani špatné způsoby komunikace. Každé odvětví, každá firma a její pracovníci vyžadují jiný způsob. Způsob, který považuje za nejlepší a pro ně nejvhodnější.

15

3.8.1 Týmová spolupráce Týmovou práci chápeme jako efektivní formu organizace lidské práce. V centru zájmu týmové práce je člověk jako bytost nadaná vlastním rozumem, tvůrčími schopnostmi, zkušenostmi, znalostmi a vůlí pracovat na určité motivační úrovni. Slovo tým znamená v původním staroanglickém termínu „spřežení, potah“. V přeneseném smyslu týmem rozumíme sportovní mužstvo. V obou případech působí jejich složky (koně či hráči) jako celek a plní společný cíl. Slovo tým naznačuje, že tu jde o přesah jednotlivce. Že tým je víc než jedinec, to nelze popřít. Není sporu, že týmová práce je moderní způsob interní komunikace, ale je třeba uvědomit si, proč tomu tak je. Týmová práce je hlavně nová forma organizace práce. Tím, že mění vztahy mezi lidmi, jejich myšlení a jednání, i vztahy řídící, stává se i novou formou komunikace. Tj. komunikace vertikální viz obrázek č. 2 a zároveň i horizontální, která je znázorněna na obrázku 3. a 4. To lze považovat za de facto malou revoluci v interní komunikaci.

DRUCKER, P. (2000) ukazuje problematiku týmů na třech případech. Pro všechny případy lidské práce existují tři hlavní druhy týmů, které si můžeme přiblížit na následujících příkladech :

1. První typ týmu lze přirovnat k baseballovému týmu, každý hráč má své místo, které nikdy neopouští, nebo k týmu štafety na 4 x100 m, ve které má každý atlet přidělen svůj pevný úsek, na kterém běží úplně sám bez pomoci ostatních a který nesmí dokonce ani přeběhnout!

2. Druhým typem týmu je fotbalový nebo hokejový tým. Také v tomto týmu mají všichni členové týmu pevně určené místo. Ale úroveň součinnosti spolupráce je nepochybně vyšší než v předchozím typu týmu.

3. Třetí typ týmu je tým typu plážového volejbalu, jehož členové se „vykrývají“, přizpůsobují se přednostem a slabinám svých spoluhráčů a oba umějí všechno potřebné z abecedy plážového volejbalu.

Důležité je uvědomit si, že každý z těchto tří typů je pro jinou situaci.

16

Týmová

práce

je

efektivní

forma

organizace

lidské

práce,

která

má

vícedimenzionální charakter, probíhá v trvalém rozvoji pracovních vztahů členů týmu, kteří mají určité pracovní role, nebo si je sami rozdělují a mění dle vlastní volby. Týmová práce je založena na principu oboustranného a otevřeného toku informací. Týmová organizace je charakterizována tím, že kompetence, zodpovědnost i vlastní organizace a plánování práce jsou delegovány na nižší řídící úrovně. Týmově organizovaná společnost je potom organizační strukturou založenou na týmu jako základní organizační jednotce a na vytváření podmínek pro správnou funkci týmů. Skutečná týmová práce znamená především souhru, součinnost jednotlivců. Specifika týmové práce spočívá v tom, jak se této součinnosti dosahuje. Týmová práce je tedy další možností, jak trvale zlepšovat procesy pomoci motivace pracovníků.

3.8.2 Brainstorming Brainstorming jako skupinovou techniku popisuje i PAVLÍČKOVÁ, H. (2001). Podle této autorky je brainstorming asi nejznámější a nejrozšířenější technikou tvořivého řešení problému v týmu. Tento název lze volně předkládat jako „bouře mozků“. Brainstorming je efektivní technikou týmové práce. V týmu má každý člen zájem pomoci s řešením problému a sdílí s ostatními členy vše, co zná a umí. Autorka doporučuje optimální velikost týmu okolo 12 osob. Důležitější roli než velikost hraje složení skupiny. Skupina by měla být pestrá, je dobré, když jsou v ní odborníci na daný problém, zástupci jiných profesí, kterých se problém týká a lidé ze zcela jiných oborů. V týmu musí být přítomen vedoucí, který je dobře obeznámen s technikou týmové práce brainstormingu. Na začátku takovéto porady se zadá pečlivě zformulovaný problém. Po jeho formulaci vyzve vedoucí tým k produkci nápadů. V průběhu této fáze platí 4 základní pravidla: 1. neposuzovat - je zakázáno kritizovat, ale i chválit navrhované náměty, 2. množství - čím více nápadů tým vyprodukuje, tím je vidina řešení kvalitnější, 3. rozlet - je preferováno povolení uzdy fantazie, 4. návaznost - vyslovený nápad by měl inspirovat vznik další myšlenky.

Zcela samostatnou etapou takovéto týmové spolupráce je hodnocení, které přichází po ukončení produkce nápadů. Nápady se hodnotí rovněž ve skupině, které je však menší, autorka doporučuje lichý počet lidí (cca 5). Každý nápad se důkladně zváží, než je zavrhnut. Redukce námětů představuje jejich kritiku, kdy je každý námět označen kritérii

17

např. E (efektivnost vzhledem k cíli), R (reálnost), N (co nejmenší ekonomická náročnost) nebo například + (námět pokračuje k dalšímu zpracování), - (námět se zamítá), Z (námět se zařazuje do zásobníku). Náměty s největším počtem kritérií postupují k dalšímu zpracování. Brainstorming je především způsob řešení problémů a vyhledávání nových nápadů. Je to samozřejmě také forma komunikace, ale hodně specifická a omezená na malou skupinu lidí, kteří se sejdou na brainstormingovém sezení (což může být jeden tým, ale nemusí). Brainstorming, pokud je dobře zorganizován a moderován, uvolňuje komunikaci a vztahy mezi lidmi.

3.9 Úloha komunikace ve firmě a její účinnost Komunikace ve firmě je provázána a souvisí s organizačním chováním, základními sociálními procesy probíhajícími v organizaci, firemní kulturou, strategií zavádění změn v organizaci, informačními systémy a stylem vedení a řízení firmy, strategiemi a koncepcí, s lidmi, kteří firmu tvoří. Je podmínkou funkčnosti organizace a současně nástrojem pro její ovlivňování. Podle ADAIR, J. (2004) je úlohou vnitropodnikové komunikace v prvé řadě registrovat a přenášet informace potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů každého pracovníka organizace. Jinak řečeno, aby každý člen firmy věděl, co je třeba dělat, kdy je to potřeba udělat a ve spolupráci s kým. Taktéž v návaznosti na koho to má udělat a koho informovat nebo kam uložit informaci o výsledku. Druhou neméně důležitou úlohou je, aby vnitrofiremní komunikace byla schopna říci svým pracovníkům na jakékoli úrovni organizační hierarchie nejen co, ale také proč je třeba to dělat. K formálním komunikačním tokům a prostředkům se přidávají i neformální osobní kontakty a nepřetržitá, nikdy nekončící vzájemná komunikace. Vnitrofiremní komunikace usiluje nejen o to, aby se informace dostaly tam, kam mají, ale i o propojení pracovníků firmy, které umožní vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci. Pomocí komunikace si pracovníci utvářejí názory a postoje k tomu, co se ve firmě děje. Proto je komunikace významným nástrojem při vytváření firemní kultury, vyjasňování firemních hodnot, nástrojem pro utváření a změnu postojů a s ním i pracovního chování zaměstnanců, bez komunikace je nemyslitelná motivace a prosazování měn v organizaci. ADAIR, J. (2004) hovoří o tom, že podmínkou účinnosti ve vztahu k vnitrofiremní komunikaci je neomezovat se pouze na oficiální a formálními prvky komunikace, psaná

18

pravidla, zásady, procesy, normy, popisy činností, kompetenční modely, ale soustředit se zejména na neformální stránku, to, co si lidé v organizaci předávají mimo oficiální struktury. Předávají si především každodenní kontakt, vzájemné působení, chování, jednání a vztahy, atmosféra a jak se lidé ve firmě cítí, jak jsou loajální, jak si vzájemně důvěřují, jaké hodnoty společně respektují.

HLOUŠKOVÁ, I. (1998) shrnula hlavní úkoly vnitropodnikové komunikace do čtyř bodů: •

utváření a změna postojů,

•

vzájemné pochopení,

•

informační a motivační propojení podniku,

•

fungování zpětnovazebního komunikačního systému.

K tomu, aby bylo dosaženo výše zmiňovaných cílů je však třeba vytvořit příznivé podmínky. Jde například o informování pracovníků o podnikových cílech, o jejich poslání a o tom, co od nich firma očekává. Všichni musí znát takzvaná základní pravidla hry, tedy vše, co se smí a co se nesmí, co se oceňuje a co se trestá. K účinné komunikaci je nutné, aby měl každý pracovník od ostatních spolupracovníků dostatek informací, které potřebuje pro svou práci. Vedoucí pracovníci musí mít představu o tom, jaké změny v budoucnu podporovat a v jakém pořadí, jde hlavně o využití zpětnovazebních informací od svých podřízených. Vedoucí musí znát dobře předpoklady svých podřízených. Nutnou podmínkou vedoucí k naplnění hlavních úkolů je hlavně podpora formálních i neformálních vztahů způsobem vedoucím k žádoucí podnikové kultuře.

19

4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika firmy, kde se bakalářská práce realizuje Grammer CZ, s.r.o. je společnost s ručením omezeným zapsanou do obchodního rejstříku u Krajského soudu v Ústí na Labem, Česká republika. Sídlo společnosti se nachází v Mostě. Hlavním předmětem činnosti je dle zápisu do obchodního rejstříku koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a výroba a prodej opěrek hlavy a dalšího vnitřního vybavení osobních automobilů, stejně jako sedadlových systémů. Vlastníkem společnosti je Grammer Aktiengesellschaft, Amber a Grammer Automovie GmbH. Společnost Grammer CZ s.r.o. tvoří čtyři závody: •

závod Most

•

závod Dolní Kralovice

•

závod Tachov

•

závod Horažďovice

Moje bakalářská práce byla realizována v závodě Dolní Kralovice.

Historie Historie společnosti GRAMMER začíná již v roce 1954, kdy dvacetitříletý Georg Grammer převzal sedlářství svého otce a ještě v tom roce založil podnik na výrobu sedacích polštářů pro sedačky traktorů. Historie závodu v Dolních Kralovicích byla započata dnem 13. září 1995, kdy byla společnost zapsána do obchodního rejstříku jako firma BUTZ CZ spol. s.r.o., 17. února 1999 se stala součástí GRAMMER AG jako jedna ze čtyř dceřinných společností v České republice, v roce 2003 se pak připojila ke společnosti Grammer CZ, s.r.o.

Oblast výrobně obchodní Oblast výrobně obchodní je směřována především k těmto klíčovým zákazníkům: •

BMW

•

AUDI

•

JAGUAR

•

ŠKODA

•

FIAT

•

FORD

•

VOLKSWAGEN

•

DAIMLER

•

LAND ROVER

•

SEAT

CHRYSLER

20

Hlavními hodnototvornými výrobky, které jsou předmětem obchodních vztahů společnosti Grammer CZ, s.r.o. jsou: •

Hlavové opěrky

•

Loketní opěrky

•

Integrované dětské sedačky

•

Čalounění zadního podběhu

Obr. 5: Hlavové opěrky

Obr. 6: Loketní opěrky

Obr. 7: Dětské sedačky

Způsob vnitropodnikové komunikace vychází z uspořádání společnosti, nebo-li z její organizační řídící struktury viz obr. 8. K současnému dni má společnost 515 zaměstnanců.

Ředitel

Recepční

Sériové plánování

Kontrolling

Hlavní účetní

Asistentka

Vedoucí výroby

Vedoucí logistiky

Vedoucí kvality

Personální

Inf. technologie

Obr. č. 8: Organizační a komunikační struktura GRAMMER CZ, s.r.o. závod Dolní Kralovice

21

Vize firmy Grammer CZ, s.r.o. 1. Naše výrobky zaručují komfortní a bezpečnou jízdu. 2. Náročností k sobě i ostatním překonáváme očekávání partnerů. 3. Rozvojem všech pracovníků efektivně řídíme procesy. 4. Naše vize uskutečňují věci oddaní lidé spolupracující jako tým.

Politika kvality firmy Grammer CZ, s.r.o. 1. Usilujeme o spokojenost zákazníků a to stejnou měrou jak externích, tak interních. 2. Zavazujeme se pro kvalitu, kterou vnímáme jako náš hlavní úkol. 3. Důsledně odstraňujeme chyby v rámci strategie „nulových vad“. 4. Provádíme neustále zdokonalování se zřetelem na naše zadané cíle. 5. Zprostředkujeme požadované znalosti.

4.2 Používané formy komunikace Společnost Grammer CZ, s.r.o. používá všechny tři formy komunikace. Osobní, písemnou i elektronickou. Konkrétněji jde o nepřeberné množství forem komunikace jako je: •

•

rozhovor,

•

porada,

•

diskuze,

•

telefonický rozhovor,

i neanonymní dotazy, návrhy

•

firemní noviny, časopis,

zaměstnanců,

•

písemná sdělení: vzkaz, příkaz,

firmy se zaměstnanci, •

•

nástěnka,

•

komunikace přes PC,

•

videofilm,

•

dotazníkové akce a sociologické

schránky na anonymní

společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce,

oběžník, směrnice, dopis, •

mítinky vrcholových managerů

•

firemní rituály.

šetření, •

návštěvy vrcholových managerů na pracovišti,

•

společné porady různých útvarů,

22

Páteří této firmy je specifický druh vnitropodnikové komunikace založený na týmech a jejich spolupráci. Týmová spolupráce v podniku Grammer CZ s.r.o. je stěžejní bod, o který se opírá jak vedení, tak mistři, tak samotní dělníci. Základní stavebním kamenem jsou především porady.

4.2.1 Porady Jsou základem celé vnitropodnikové komunikace firmy Grammer CZ s.r.o. Porady umožňují tok informací shora dolů a až dorazí k poslednímu článku (dělníkovi) firmy, tak se díky zpětné vazbě ve formě zápisu vrací opět nahoru. Tím je zabezpečeno, že informace dorazila a zároveň zpětná vazba mezi podřízeným a nadřízeným. Spád informací však musí nejdříve projít přes několik odpovědných pracovníků, kteří jsou pověřeni informace dále zprostředkovávat. Nejjednodušším nástrojem je proto porada. Porady v této firmě jsou rozděleny do několika úrovní:

1. fáze porada vedení •

Porada vedení se koná jednou týdně ve středu.

•

Účastníci porady vedení - ředitel firmy, vedoucí výroby, personalista, vedoucí logistiky, kontrolling, vedoucí kvality a vedoucí rozvoje.

•

Na poradě se řeší aktuální problémy, otázky dlouhodobé stability, projednává se způsob taktického a strategického vedení firmy a přidělují se úkoly jednotlivým vedoucím oddělení. Tito vedoucí pak úkoly prezentují na svých poradách.

2. fáze porada mistrů •

Účastníci jsou vedoucí a mistři.

•

Mistrům jsou předávány informace z porady vedení, které se jich přímo týkají a jsou důležité pro jejich podřízené pracovníky (koordinátory týmu a jednotlivé členy týmu). Tím je zabezpečeno, že mistři dostanou informace, které jsou určeny přímo jim a nemusí se účastnit porady vedení.

3. fáze porada koordinátorů týmu •

účastníci jsou mistři a koordinátoři týmu.

•

Jednotliví koordinátoři týmu se setkávají na poradách s mistry, kteří jim zprostředkovávají informace od vedení. Pokud však mají dotazy, na které mistři nedokáží odpovědět, mají možnost realizace individuálního pohovoru s vedoucím. 23

4. fáze porada týmu •

Účastníci, koordinátor týmu a jednotliví členové týmu, můžou se jí však zúčastnit i pozvaní hosté.

•

Doba trvání týmové schůzky je zpravidla 20 minut.

•

Projednává se zde otázka plnění závěrů a opatření z poslední schůzky, týmová dohoda týkající se dílčích úkolů a jejich plnění, řešení konfliktů a zlepšení spolupráce, příprava a plánování pracovních úkolů a rozdělení práce, zlepšovací návrhy a jejich realizace atd.

Jak je vidět, systém porad je v této firmě velmi dobře promyšlený a zpracovaný. Nejenže je stanoveno kdo, kdy, s kým bude mít poradu, ale vedení pro své zaměstnance vypracovalo také názornou ukázku ve formě matice porad viz příloha č. 2.

4.2.2 Intranet Ve Společnosti Grammer CZ, s.r.o je intranet samostatnou otázku komunikace. Intranet funguje na bázi celosvětového propojení s ostatními pobočkami podniku v jiných zemích. Přístup má zhruba 65 zaměstnanců. Přihlašování probíhá na základě přihlašovacího jména a hesla. Uživatelské rozhraní pracuje ve všech jazycích, ve kterých má společnost pobočky (němčina, angličtina, čeština, španělština, atd.). Uživatelé zde mohou najít informace o ostatních podnicích jako je organizační struktura, počet zaměstnanců, vnitropodnikové směrnice a další. Součástí celosvětové databáze je i část vlastní podnikové databáze, kterou využívá hlavně personální oddělení. Tato databáze pracuje na bázi sapu, jako samostatného modelu. Obsahuje informace týkající se zaměstnanců (například identifikační údaje, den nástupu do zaměstnání, produktivita, čerpání dovolené, pracovní zařazení), vnitropodnikové směrnice, pracovní řád, atd. Databáze je velmi obsáhlá a neustále v ní přibývají nová a nová data, neboť je neustále aktualizována. Při své práci z ní čerpá hlavně personální oddělení a příslušní technici.

4.2.3 Oběžník Oběžník je nedílnou součástí vnitropodnikové komunikace v této společnosti. Představuje jednoduchý způsob, jak písemnou formou sdělit důležité informace velkému počtu pracovníků. Oběžník jde ve většině případech v první fázi shora dolů, kde jsou s ním jednotliví pracovníci seznámeni na poradách. V druhé fázi putuje ve formě ověřené kopie

24

s podpisem zaměstnanců zpět nahoru k vedení. Taková ukázka kopie je uvedena v příloze č. 3.

4.3 Aktuální stav vnitřní komunikace ve firmě Celá vnitřní komunikace je profesionálně zpracována v dokumentu s názvem Příručka týmové spolupráce, kterou obdrží každý nový zaměstnanec. Poskytuje konkrétní informace o týmové spolupráci koordinátorů a členů týmů, zaměstnanců a vedoucích pracovníků závodu. Společnost Grammer CZ, s.r.o. má vybudovanou specifickou komunikační strategii

vycházející z realizace týmové spolupráce. Nutno dodat, že jejich strategie je velmi dobře propracovaná. Vyvíjí se již několik let a pracuje na ní spousta uznávaných odborníků z oblasti týmové spolupráce, kteří nejen odborně proškolují zaměstnance, ale i kontrolují a evidují celkový vývoj týmové spolupráce v čase. Společnost si dobře uvědomuje, že složitá struktura problémů vyžaduje často pro jejich řešení výměnu informací, proto se rozhodování stává úkolem celého týmu. Skupinová práce tím získává na významu. Důsledkem týmové práce je pak úspora času i peněz a znatelné zlepšení kvality. Motivovanost zaměstnanců a humánnější pracovní prostředí jsou jen některé z jejich výhod.

A jak to všechno začalo? Na počátku všeho bylo rozhodnutí vedení závodu změnit současný systém práce z práce individuální na práci týmovou. Důvodem k zavedení týmové spolupráce je vize zapojit do rozhodovacích procesů a tvorby společné budoucnosti podniku všechny zaměstnance s cílem efektivního využití potenciálu zaměstnanců týmovou spoluprácí na všech úrovních vytvořením přímých a úkolově orientovaných komunikačních sítí. Tento proces je zaměřen na vytváření rovnováhy mezi zájmy zákazníků (vnitřních i vnějších), vlastníků a zaměstnanců. Významným

přínosem

je

i

předpoklad

vytvoření

pocitu

sounáležitosti

mezi zaměstnanci, zaměstnanci a podnikem a tím vytvoření zdravých sociálně - kulturních vztahů. Den 1. 1. 2004 představoval start prvních pěti pilotních týmů. Postupně byly proškoleny a sestaveny další a další týmy v oddělné montáži, šicích dílnách a ve výrobě. V současné době má firma 44 pracovních týmů, ve kterých je zapojeno celkem 343 zaměstnanců.

25

Průběh školení Všechny týmy absolvují vzdělávací program zaměřený na týmovou spolupráci. •

Členové týmů absolvují školení v rozsahu 3 x 1,5 - 2 hodiny po měsíci.

•

Koordinátoři týmu absolvují školení v rozsahu 5 x 4 hodiny po třech týdnech.

Pro tyto účely je vybrána a vyškolena skupina čtyř interních koučů, kteří jsou školení externími odborníky na tuto problematiku.

Viditelné přínosy Možnost srovnání výsledků Benchmarku z minulého roku a výsledků nynějších je ukázána na obrázku číslo 9. Toto srovnání dává společnosti Grammer CZ, s.r.o. určitou jistotu, že cesta týmové spolupráce je cestou správnou. Všechny dosažené výsledky u většiny týmů mají prokazatelně vzrůstající tendenci, což přesvědčuje podnik o správnosti myšlenky zavést týmovou spolupráci v závodě Dolní Kralovice.

Produktivita práce závodu XII.05 X.05

68% 99,80%

Obr. č. 9: Produktivita práce závodu po zavedení týmové spolupráce

Je pochopitelné, že ekonomické přínosy nebyly zřetelné hned po zavedení týmové spolupráce. Nejprve však bylo důležité naučit se pracovat a myslet týmově, odpoutat se od dosavadního individuálního systému práce a přestat myslet jenom sami na sebe. Bylo potřeba naučit se pracovat se systémem týmové spolupráce a naučit se jej co nejefektivněji využívat. K tomuto účelu byla vybrána skupina čtyř interních koučů, kteří se zaměřují na vzdělávání jak současných, tak i budoucích členů a koordinátorů týmů. Podle dosažených výsledků vidíme, že si společnost vybrala ten nejsprávnější způsob, jak komunikovat uvnitř podniku. K výsledkům a současnému stavu komunikace v podniku přispěl positivní a profesionální přístup vedení GRAMMER CZ, s.r.o. Dolní Kralovice.

26

4.3.1 Funkčnost týmové spolupráce v podniku Důležitou otázkou pro mě bylo, proč právě týmová spolupráce? Po realizaci mé návštěvy v Grammeru CZ, s.r.o. Dolní Kralovice, kdy jsem měla možnost vidět funkčnost týmové spolupráce v realitě, snad pochopí každý, že firma v tomto ohledu sáhla po nejefektivnější variantě, jak komunikovat.

Proč týmová spolupráce? Důvody k zavedení týmové spolupráce leží ve třech vzájemně spjatých potřebách:

1. Potřeba jistoty a sociálního zakotvení Ve světě neustálých změn budou lidé stále naléhavěji pociťovat potřebu jistoty a stability. Budou se chtít alespoň na chvíli zastavit, o něco se opřít, nabrat optimismus, nové síly a novou sebedůvěru do dalšího úsilí. V čem hledat jistotu a oporu? Jedině v týmech.

2. Potřeba dynamiky, potřeba uspokojovat a nadchnout klíčové zákazníky Bez neustálého zlepšování, změn a inovací nemůže dnes žádná firma delší dobu přežít. Celý proces inovací se odvíjí od aktuálních a perspektivních potřeb klíčových zákazníků.

3. Potřeba lépe a efektivněji využívat potenciál zaměstnanců Týmová spolupráce vychází především z potřeby co nejlépe využít potenciál zaměstnanců, tj. jejich znalosti, zkušenosti, schopnosti, dovednosti a nápady.

Tým Je skupina lidí, kteří sdílejí společné cíle. Členové udržují a rozvíjejí intenzivní přátelské, férové vztahy, jejich pracovní příspěvky se vzájemně doplňují, ve skupině vládne výrazný kolektivní duch a silný pocit sounáležitosti všech. V týmu se uspokojují tři vzájemně spjaté potřeby. •

Potřeba plnit cíle - úkoly týmu.

•

Potřeba budovat, udržovat a rozvíjet tým.

•

Potřeba stimulovat a umožňovat osobní rozvoj každého člena týmu.

27

Základní prvky týmu

1.

Člen týmu: je každý, kdo vstupuje do týmu. Každý člen má kromě práv a povinností vyplývajících z pracovního řádu, z pracovní náplně a dalších platných právních a závodových norem také svá práva a povinnosti ve vztahu k týmu.

2.

Koordinátor týmu: je jeden z členů týmu, který je pověřen vedením týmu a zastupováním týmu navenek vůči nadřízeným, jiným týmům nebo útvarům. Koordinátor týmu je vybaven konkrétní pravomocí zakotvenou v popisu práce. Má právo zapojovat do výkonu své funkce další členy týmu, zejména určit svého zástupce pro případ své nepřítomnosti.

3. Dohoda o ustavení týmu: je zakládací listina - základní dokument pro vznik týmu. Je to dohoda mezi týmem a managementem závodu.

4. Cílová dohoda: je dohoda týmu a managementu závodu o cílech a úkolech týmu pro určité období. Obsahuje popis cílů a úkolů a podmínky jejich plnění.

5. Týmová schůzka: je základní nástroj formování a vedení týmu. Je to schůzka všech členů týmu. Schůzky se mohou zúčastnit pozvaní hosté. Schůzku může iniciovat koordinátor týmu, kterýkoli člen týmu

prostřednictvím koordinátora týmu nebo

nadřízený vedoucí. Pokud schůzku iniciuje nadřízený vedoucí, má povinnost se schůzky zúčastnit nebo pověřit účastí svého zástupce.

6. Týmová tabule: je prostředek sloužící k prezentaci výsledků týmu. Každý tým má svoji tabuli, která musí povinně obsahovat údaje o denním sledování plnění cílů, graf výkonnosti týmu, přítomnost na pracovišti, zápisy z týmových schůzek, kvalifikační matice, audit týmu, plán úklidových prací a zlepšovatelství a layout pracoviště týmu.

7. Týmové hodnoty: jsou v souladu s firemní kulturou i s hodnotami vedení závodu. Tým si je může konkretizovat, případně doplnit podle svých potřeb.

28

4.3.2 Struktura týmu a funkce v týmu Důležité je si uvědomit, že celý tým funguje na základě Partnerského stylu vedení, který uplatňuje přímý nadřízený týmů ve vztahu ke koordinátorům týmů a koordinátor týmu ve vztahu k členům týmu. Tento styl vedení je založen na skutečnosti, že vedený koordinátor nebo člen týmu je rovnocenný partner, tj. člověk s lidskými právy, vědomý si své odpovědnosti za plnění pracovních úkolů a povinností vyplývajících ze zásad týmové spolupráce.

Strukturu týmu tvoří: 1. Koordinátor týmu - vede tým a zastupuje ho navenek při jednání s nadřízenými, s jinými útvary, externisty nebo obchodními partnery. Dále pořizuje písemné záznamy o všech podstatných pracovních úkolech. Je oprávněn ukládat členům týmu závazné příkazy a pracovní pokyny, kontrolovat plnění úkolů, hodnotit aktivitu členů týmu a v případě potřeby udělovat pochvaly, ale i výtky. Koordinátor týmu je navrhován do své funkce přímým nadřízeným týmu. Podmínkou je, aby navržený souhlasil a následně absolvoval potřebný výcvik. Do funkce je jmenován na základě odborných kompetencí, zkušeností, organizačních schopností, kvalifikačních požadavků atd.

2. Člen týmu (stálý člen týmu) - je stálý pracovník, který se podílí na veškeré činnosti i rozhodovací aktivitě týmu, nese spoluodpovědnost za výsledky týmu. V týmu platí zásada, že to, co je v týmu dohodnuto, je závazné. Za to, co člen týmu slíbí udělat a co převezme jako úkol, nese osobní odpovědnost. 1. Pověřený člen týmu - tento stálý člen týmu je pověřen koordinátorem týmu určitými úkoly spojenými s vedením týmu (například vedením evidence, zastupováním koordinátora týmu). 2. Trenér - to je stálý člen týmu, který má pověření pomoci novému členovi týmu s pracovní a sociální adaptací.

3. Hostující člen týmu - je pracovník, který je zařazen do týmu z pracovních důvodů na omezenou dobu (například po dobu nepřítomnosti stálého člena týmu). Na tuto dobu má pravomoc a odpovědnost jako stálý člen týmu.

29

4. Přímý nadřízený týmu - přímým nadřízeným týmu je mistr nebo vedoucí příslušného

útvaru. Mistr, vedoucí útvaru, řídí a vede koordinátory pracovních týmů v dílně, v útvaru partnerským stylem, koordinuje činnost týmů, vytváří vhodné týmové prostředí, řeší aktuální problémy pracovních týmů, které koordinátoři týmů nedokáží vyřešit, kontroluje.

Každý člen týmu, koordinátor a přímý nadřízený zná profil požadavků, kompetence a míru odpovědnosti, která mu náleží.

4.3.3 Hlavní nástroje a metody používané v týmech Program 6S - program 6S představuje šest principů samostatného udržování úklidu, pořádku, čistoty, standardizace, discipliny a bezpečnosti na pracovišti. Cílem programu je změnit postoje členů týmů ke všemu, co je součástí pracoviště, vytvořit racionálně organizované, čisté, bezpečné a motivující pracoviště, předejít vzniku zbytečných nákladů, škod, ztrát, pracovních úrazů.

Workshopy týmu - připravuje koordinátor týmu společně s přímým nadřízeným týmu. V rámci přípravy jsou navrženy především cíle workshopu. Jako hosté jsou pozváni ti, kteří mohou pomoci s řešením problému (například zástupci odborných útvarů). Jejich pozvání zajišťuje přímý nadřízený týmu.

Brainstorming - probíhá přesně jak popisuje PAVLÍČKOVÁ, H. (2001) využívá se především v průběhu porad.

Týmová schůzka - je základní nástroj formování a vedení týmu. Je to schůzka všech členů týmu. Schůzky se mohou zúčastnit pozvaní hosté. Doba jejího trvání je zpravidla 20 minut a koná se dvakrát týdně. Úvodním bodem každé týmové schůzky je zpráva koordinátora týmu o plnění závěrů a opatření z poslední schůzky. Týmová schůzka dává každému členovi možnost přispět svými znalostmi, zkušenostmi a nápady k práci týmu. Z týmové schůzky se vypracovává zápis, jehož kopii dostávají přímý nadřízený týmu a přítomní hosté. V zápise z týmové schůzky se uvádějí nesplněné úkoly z minulých schůzek a stanovisko k těmto úkolům, přijatá nová opatření, závěry ze schůzky, přijatá rozhodnutí a důležité informace.

30

4.3.4 Přínosy týmové spolupráce •

Zvýšení přítomnosti na pracovišti (z dosavadních zkušeností je zřetelné, že se přítomnost na pracovišti zlepšila, a to hlavně díky dohodnutí pravidel uvnitř jednotlivých týmů).

•

Plnění pracovních úkolů a dohodnutých cílů v termínech a dohodnuté kvalitě (členové týmu si sami hledají a domlouvají se na konkrétním řešení problémů týkajících se požadavků na výrobu a kvalitu).

•

Stálé zlepšování - návrhy zlepšení a jejich realizace (týmy samy podávají návrhy ke zlepšení, kde řeší problémy na svém pracovišti. Snaží se zlepšit a zefektivnit pracovní proces tak, aby mohli co nejlépe plnit úkoly a cíle týmu).

•

Vyšší výkonnost (výkonnost týmu si denně sledují týmy na základě výkonu jednotlivých členů týmu). Díky tomu jsou všichni členové týmu informováni o skutečném aktuálním stavu a mohou okamžitě reagovat.

4.4 Vyhodnocení dotazníku 4.4.1 Charakteristika zkoumaného souboru Průzkum mínění na téma vnitropodniková komunikace jsem provedla na základě dotazníkového šetření mezi zaměstnanci firmy Grammer CZ, s.r.o. Mým hlavním cílem bylo získat názory pracovníků na úroveň komunikace. Dále pak zachytit jejich postoje a postřehy týkající se způsobu komunikace. Zvolený soubor tvořilo 52 respondentů. Soubor je složen ze tří úrovní postavení. První skupinu reprezentují pracovníci na nejvyšší úrovni cca 10 % souboru, 60 % souboru představují pracovníci na středním stupni řízení (vedoucí, mistři, koordinátoři) a poslední část souboru respondentů tvoří cca 30 % (dělníci).

4.4.2 Popis dotazníku Pro získání potřebných dat k mé výzkumné části bakalářské práce jsem si zvolila techniku anonymního dotazování . Dotazníkové šetření patří mezi sociologické techniky sběru informací bez přímého styku výzkumníka s respondenty. Ti odpovídají na předem připravené, natištěné otázky standardizované podle cíle výzkumu. Jeho nevýhodou je nepružnost vzhledem k různým situacím, které mohou nastat a které nelze předvídat, jde hlavně o rozdílné chápání otázek. Proto je důležité otázky uvedené v dotazníku formulovat jasně, srozumitelně, jednoznačně,

31

zásadně se musíme vyhnout dotěrným, provokačním a sugestivním otázkám, nesmí být však ani příliš chladné a nesmí jich být příliš mnoho. Těmto možným chybám jsem se snažila vyhnout tím, že jsem udělala menší předvýzkum, kdy jsem se snažila získat informace, jestli bylo dotazování srozumitelné, nebylo moc časově náročné a dotěrné. S ohledem na výsledky předvýzkumu jsem původní dotazník upravila. Cílem dotazníku, který jsem sestavila, bylo zjistit a vyhodnotit způsob, jakým komunikují zaměstnanci ve firmě: jaké používají formy komunikace, zda hodnotí komunikaci ve firmě jako dostatečnou, jak hodnotí informovanost uvnitř podniku. Neméně důležitá je také část, kde se mohou respondenti svobodně vyjádřit v případě, postrádají-li ještě nějaké další komunikační prostředky a navrhnout své vlastní řešení. Sestavený dotazník jsem konzultovala s vedoucí mé bakalářské práce. Podle možnosti výběru jsem v dotazníku použila otázky otevřené, polootevřené i uzavřené. Otevřené otázky vyvolávají volné odpovědi. Tyto otázky jsou náročné na zpracování, ale jejich výhodou je, že nám přináší velké množství informací a nápadů. Polootevřené otázky jsou kombinací otevřených a uzavřených. Tento typ jsem použila u otázek, ve kterých jsem si nebyla jista, zda jsem zachytila všechny potenciální odpovědi, a proto jsem nechala prostor pro další variantu. Uzavřené otázky jsou nejčastějším typem otázek v dotaznících a můj dotazník není výjimkou. Jsou jednoduché, rychle se vyplňují a zpracovávají. Otázky s uzavřeným koncem nabízí dotazovanému hned několik možných odpovědí. Obecné dělení těchto otázek je následující: •

dichotomické - nabízí dvě možné volby (například ano, ne),

•

polytomické - nabízí více možných variant odpovědí, tento druh otázek dále můžeme dělit na kategorie: • výběrové - vybírá se jen jedna možnost, • výčtové - vybírá se jedna nebo více odpovědí. V mém dotazníku jsou otázky převážně polytomické výběrové. Identifikační údaje

jsem umístila nakonec dotazníku. Zajímal mě věk, pohlaví a dosažené vzdělání respondenta. Použitý dotazník je uveden v příloze č. 4.

4.4.3 Výsledky a jejich interpretace Výzkum na základě sestaveného dotazníku jsem provedla mezi zaměstnanci výše zmiňované firmy. Dotazníky mi pomohli rozdat zaměstnanci firmy, osobně jsem si je pak sesbírala.

32

Z rozdaných 60 se mi vrátilo 52, což znamená skoro 90% návratnost. Při hodnocení výsledků jednotlivých otázek byl soubor posuzován jako celek. Výsledky dotazníkového šetření jsem vyjádřila ve formě tabulek, slovně i graficky. V úvodu této části jsem vyhodnotila identifikační údaje respondentů. V dotazníku se tyto informace nacházely na úplném konci. Snažila jsem se zformulovat závěry v přístupech k mezilidské komunikaci a také zformulovat závěry týkající se budování pozitivní komunikační kultury firmy.

I. Identifikační údaje Z tabulek a grafů č. 1 až 3 je patrné složení zkoumaného souboru respondentů. •

VĚKOVÉ SKUPINY

Tabulka č. 1: Rozdělení respondentů z hlediska věku Věk 18 - 25 let 26 - 30 let 31 - 40 let 41 - 50 let Nad 50 let Celkem Počet respondentů 4 15 19 9 5 52 % 8% 29% 37% 17% 10% 100%

•

POHLAVÍ

Tabulka č. 2: Rozdělení respondentů z hlediska pohlaví

Počet respondentů %

•

Muž 25 48%

Pohlaví Žena 27 52%

Celkem 52 100%

NEJVYŠŠÍ UKONČENÉ VZDĚLÁNÍ

Tabulka č. 3: Rozdělní respondentů z hlediska vzdělání Jaké je Vaše nejvyšší ukončené vzdělání? Středoškolské Středoškolské s maturitou Vysokoškolské Jiné Počet respondentů 15 34 3 0 % 29% 65% 6% 0%

Celkem 52 100%

Typickým respondentem je žena ve věku 31 - 40 let s ukončeným středoškolským vzděláním s maturitou.

33

II. Výsledky zpracování jednotlivých otázek dotazníku OTÁZKA Č. 1 Jakou formu ,,komunikace“ ve Vašem zaměstnání obvykle používáte? a) osobní (tváří v tvář) b) písemná (dopisy, vzkazy, směrnice, …) c) elektronická (telefon, počítač)

Jedná se o kontaktní otázku uzavřenou.

Tabulka č. 4 Jakou formu ,,komunikace“ ve Vašem zaměstnání obvykle používáte?


Osobní 38 73%

Písemná 5 10%

Elektronická 9 17%

Celkem 52 100%

INTERPRETACE: U většiny respondentů je osobní komunikace ta nejoblíbenější, nejbližší. Tím se potvrzuje i nezastupitelné místo osobní komunikace v manažerské praxi.

Graf č. 1 Používaná forma komunikace

Odpovědi v %

80% 60% Osobní Písemná

40%

Elektronická 20% 0% Varianta odpovědi

34

OTÁZKA Č. 2 Vyjadřujete svůj názor vlastními slovy snadno? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Jedná se o otázku výběrovou uzavřenou.

Tabulka č. 5


Vyjadřujete svůj názor vlastními slovy snadno? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 24 22 6 0 52 46% 42% 12% 0% 100%

INTERPRETACE: Na tuto otázku většina dotázaných odpověděla kladně. 12 % však uvedlo, že pro ně není až tak snadné vyjadřovat své vlastní názory. Překvapivě, nikdo z dotazovaných nehodnotil své vyjadřovací schopnosti negativně.

Graf č. 2 Vyjadřujete svůj názor snadno?

Odpovědi v %

50 40 Ano 30

Spíše ano

20

Spíše ne Ne

10 0 Varianta odpovědi

35

OTÁZKA Č. 3 Je pro Vás snadné na pracovišti komunikovat s druhými? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Jedná se opět o uzavřenou výběrovou otázku.

Tabulka č. 6


Je pro Vás snadné na pracovišti komunikovat s druhými? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 30 18 4 0 52 58% 35% 8% 0% 100%

INTERPRETACE: Podle výsledků této otázky komunikovat na pracovišti není příliš závažný problém našeho zvoleného souboru. Rovněž z této otázky vyplývá minimum problémů spojených s komunikací s druhými. Dala by se předpokládat i lehká souvislost s předcházející otázkou, kde respondenti uváděli, zda vyjadřují svůj názor snadno.

Graf č. 3 Je pro Vás snadné komunikovat na pracovišti?

Odpovědi v %

60% 50% Ano

40%

Spíše ano

30%

Spíše ne

20%

Ne

10% 0% Varianta odpovědi

36

OTÁZKA Č. 4 Jaké komunikační prostředky ve Vaší firmě existují? (Zaškrtněte všechny prostředky, které jsou ve Vašem podniku využívány) a) rozhovor b) porada c) diskuze d) telefonický rozhovor e) firemní noviny, časopis f) písemná sdělení: vzkaz, příkaz, oběžník, směrnice, dopis g) nástěnka h) komunikace přes PC (elektronické noviny, diskuze či pošta) i) videofilm ( pojednávající o podnikové filozofii, cílech, pravidlech a zásadách) j) dotazníkové akce a sociologické šetření k) návštěvy vrcholových managerů na pracovišti l) společné porady různých útvarů m) mítinky vrcholových managerů firmy se zaměstnanci n) schránky na anonymní i neanonymní dotazy, návrhy zaměstnanců o) společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce p) firemní rituály (způsob zahájení a ukončení roku, vyhodnocení nejlepších pracovníků apod.) q) jiné….uveďte

Jedná se o výčtovou polootevřenou otázku. Respondenti měli zaškrtnout všechny komunikační prostředky, které se v jejich podniku využívají, popřípadě dopsat prostředky, které jsem ve variantách a) až r) neobsáhla.

37

Tabulka č. 7 Komunikační prostředky a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p)

Počet respondentů

%

52

100

52

100

48

92

43

83

11

21

47

90

50

96

40

77

5

10

35

67

31

60

40

77

15

29

39

75

47

90

43

83

rozhovor porada diskuze telefonický rozhovor firemní noviny, časopis písemná sdělení nástěnka komunikace přes PC videofilm dotazníkové akce a sociologické šetření návštěvy vrcholových managerů na pracovišti společné porady různých útvarů mítinky vrcholových managerů firmy se zaměstnanci schránky na dotazy, návrhy zaměstnanců společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce firemní rituály

INTERPRETACE: Touto otázkou jsem chtěla zjistit, v jaké míře se používají jednotlivé komunikační prostředky

v podniku.

Jelikož

základním

stavebním

kamenem

vnitropodnikové

komunikace v podniku Grammer CZ, s.r.o. je týmová spolupráce, odpovědi respondentů tomu napovídaly. Na prvních místech se objevily porady a rozhovory (100 %), na druhém místě skončila nástěnka (96 %), která je nedílným komunikačním nástrojem týmů a třetí pozici obsadila diskuze (92 %). Tyto nejpoužívanější komunikační prostředky jsem pro lepší názornost zvýraznila v tabulce žlutou barvou. Na dalších pozicích se překvapivě umístily společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce a firemní rituály. Tyto dva uvedené komunikační prostředky přispívají k silné firemní kultuře. Znamenají velmi dobré i mimopracovní vztahy podniku se zaměstnanci. To se posléze promítá ve spokojenosti pracovníků a v jejich uvědomělému i neuvědomělému přístupu k podniku.

38

Graf č. 4

Využívané komunikační prostředky v podniku

Odpovědi v %

100 80 60 40 20 0 Varianta odpovědi

OTÁZKA Č. 5 Zavedl-a byste, či postrádáte ještě nějaké další komunikační prostředky ve Vaší firmě? a) ano (uveďte prosím jaké) ……...………………………………………………………………… b) ne

Jedná se o opět o polootevřenou otázku.

Tabulka č. 8 Postrádáte ve firmě další komunikační prostředky?


Ano 7 13%

Ne 45 87%

Celkem 52 100%

INTERPRETACE: Možnosti vyjádřit se plně k této otázce využilo pouze 13 % z dotazovaných, což lze hodnotit pozitivně. Z toho lze odvodit, že většina nepostrádá žádné další komunikační prostředky. Ti, kteří se plně vyjádřili k této otázce, uvedli, že jim v podniku chybí například intranet pouze pro závod Dolní Kralovice, počítačové prezentace na téma problémy a úspěchy, firemní noviny v českém jazyce.

39

Graf č. 5

Postrádáte ve vaší firmě nějaké komunikační prostředky?

Odpovědi v %

100% 80% Ano

60%

Ne

40% 20% 0% Varianta odpovědi

OTÁZKA Č. 6 Souhlasíte s tvrzením: Pracovníci našeho podniku jsou průběžně seznamováni s postoji

vedení firmy k různým aktuálním otázkám a s připravovanými změnami. a) souhlasím b) spíše souhlasím c) spíše nesouhlasím d) nesouhlasím

Otázka patří mezi uzavřené.

Tabulka č. 9 Pracovníci jsou seznamováni s postoji vedení firmy ke změnám. Souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím Celkem Počet respondentů 16 26 10 0 52 % 31% 50% 19% 0% 100%

INTERPRETACE: Z výsledků odpovědí vyplývá spíše příznivé zjištění. 81 % dotazovaných uvedlo, že pracovníci jejich podniku jsou průběžně seznamováni s aktuálními postoji vedení firmy.

40

Graf č. 6

Informovanost o postojích vedení

Odpovědi v %

50% Ano

40%

Spíše ano 30%

Spíše ne Ne

20% 10% 0% Varianta odpovědi

OTÁZKA Č. 7 Souhlasíte s tvrzením: Každý pracovník má od ostatních spolupracovníků dostatek

informací potřebných pro svou práci. a) souhlasím b) spíše souhlasím c) spíše nesouhlasím d) nesouhlasím

Tabulka č.10 Každý pracovník má dostatek informací od spolupracovníků Souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím Celkem Počet respondentů 14 26 12 0 52 % 27% 50% 23% 0% 100%

INTERPRETACE: 77 % souboru si myslí, že informační propojení mezi jednotlivými pracovníky je dostačující. Zbývající část souboru cítí nedostatky v této oblasti.

41

Graf č. 7

Dostatek informací od spolupracovníků

Odpovědi v %

50% 40%

Ano Spíše ano

30%

Spíše ne

20%

Ne


OTÁZKA Č. 8 Z jakých informačních zdrojů obvykle čerpáte při řešení úkolů, či problémů? (Vyberte pouze jednu položku) a) z individuálního rozhovoru s nadřízeným, b) z individuálního rozhovoru se spolupracovníky c) z porad d) jiných ……………………………………………………………………………………

Otázka je polootevřená.

Tabulka č.11 Z jakých informačních zdrojů čerpáte při řešení úkolů? Rozhovor s nadřízeným Rozhovor se spolupracovníky Porady Jiné Celkem Počet respondentů 21 21 1 52 9 % 17% 40% 40% 2% 100%

INTERPRETACE: Stejný počet dotazovaných uvedlo, že čerpá jak z rozhovorů se spolupracovníky, tak z porad. Ostatní čerpají z rozhovorů s nadřízeným a jeden zaměstnanec uvedl, že při řešení úkolů používá pracovní návodky, které zaměstnanci dostávají při přijetí do zaměstnání.

42

Graf č. 8

Informační zdroje, ze kterých se čerpá

Odpovědi v %

50%

Rozhovor s nadřízeným

40%

20%

Rozhovor se spolupracovníky Porady

10%

Jiné

30%

0% Varianta odpovědi

OTÁZKA Č. 9 Jsou pro Vás porady přínosné? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tato otázka je uzavřená.

Tabulka č. 12


Ano 30 58%

Jsou pro Vás porady přínosné? Spíše ano Spíše ne Ne 19 3 0 37% 6% 0%

Celkem 52 100%

INTERPRETACE: Většina zaměstnanců (95 %), až na tři výjimky, vidí v poradách přínos pro svou práci.

43

Graf č. 9

Přínosnost porad

60% Odpovědi v %

50% 40%

Ano

30%

Spíše ano Spíše ne

20%

Ne


OTÁZKA Č. 10 Jste obvykle spokojen s vedením Vašich porad? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 13


Jste obvykle spokojen s vedením Vašich porad? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 25 25 2 0 52 48% 48% 4% 0% 100%

INTERPRETACE: Na otázku, zda jsou respondenti obvykle spokojeni s vedením jejich porad, se 96 % přiklání k tomu, že vedení porad je v podniku na dobré úrovni. Jen 4 % respondentů uvedla, že jsou spíše, ne plně, spokojeni s vedením porad.

44

Graf č. 10 Spokojenost s vedením porad

Odpovědi v %

50% 40% Ano 30%


20%

Ne 10% 0% Varianta odpovědi

OTÁZKA Č. 11 Při přidělování úkolů rozumím tomu, co se ode mne očekává. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 14


Při přidělování úkolů rozumím tomu, co se ode mne očekává Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 32 18 2 0 52 62% 35% 4% 0% 100%

INTERPRETACE: Osmnáct respondentů z 52 uvedlo, že je jim spíše jasné, co se od nich při přidělování úkolů očekává. Tento výsledek se mi jeví jako alarmující. Očekávání nadřízeného při zadávání úkolů by měla být každému vždy jasná.

45

Graf č. 11 Rozumím tomu, co se ode mne očekává

70% Odpovědi v %

60% 50%

Ano

40%

Spíše ano

30%

Spíše ne

20%

Ne


OTÁZKA Č. 12 Nadřízený se snaží, aby moje práce byla zajímavá a motivující. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 15


Nadřízený se snaží, aby moje práce byla zajímavá a motivující Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 14 24 14 0 52 27% 46% 27% 0% 100%

INTERPRETACE: Celých 27 % dotázaných uvedlo, že jejich nadřízený se nesnaží, aby jejich práce byla zajímavá a motivující. Krok k tomu, aby práce byla pro zaměstnance motivující, je zavedení týmové spolupráce - práce v týmech, kde je možné si vzájemně vypomáhat uvnitř týmů i mezi týmy, ,,sdílet“ zkušenosti a získat přes dobré vztahy v týmu radost z práce a ze života. Nadřízení by tomu měli napomáhat. Pak se zde také podporuje zlepšování - to je další nástroj, jak práci zpříjemnit. Lidé si mohou přes různá zlepšení zpříjemnit pracovní prostředí. V týmech člověk nachází určitou lidskou oporu. 46

Graf č. 12 Snaha nadřízeného motivovat mou práci

Odpovědi v %

50% 40% Ano

30%

Spíše ano

20%

Spíše ne Ne


OTÁZKA Č. 13 Na své otázky vždy dostávám odpověď. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 16


Ano 19 37%

Na své otázky vždy dostávám odpověď Spíše ano Spíše ne Ne 30 2 1 58% 4% 2%

Celkem 52 100%

INTERPRETACE: Na své dotazy dostává odpovědi celých 95 % respondentů. Zatímco ostatním dotázaným se požadovaných odpovědí nedostává. Toto není příliš potěšující. Zaměstnanci by měli dostávat odpovědi všichni na každou otázku. Z tohoto důvodu se zde rýsuje podstatná možnost zlepšení.

47

Graf č. 13 Na svou otázku dostanu vždy odpověď

60% Odpovědi v %

50% 40%

Ano

30%


20%

Ne


OTÁZKA Č. 14 Můj nadřízený dává najevo, že si mé práce cení. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 17


Můj nadřízený dává najevo, že si mé práce cení Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 18 21 11 2 52 35% 40% 21% 4% 100%

INTERPRETACE: Pro dosažení podnikových cílů a dobrého fungování jsou důležité veškeré práce, které pracovníci tohoto podniku vykonávají. I ty nejméně náročné, nezajímavé a „podřadné“. Na to by nadřízení neměli zapomínat, a proto je na místě dát najevo, že si svých podřízených a jejich práce váží. Ať už vykonávají jakoukoliv práci, hlavně ji musí vykonávat dobře.

48

Výsledky mého šetření ukazují, že ¼ zaměstnanců se tohoto uznání nedostává. Nadřízení nesmí zapomínat, že toto patří k základním povinnostem vedoucího, ocenit práci, pochválit, motivovat. Obecně řečeno to nadřízení příliš nedělají u nás, ani v Americe. Je to problém i v Grammeru CZ, s.r.o.

Graf č. 14 Nadřízený si mé práce cení

Odpovědi v %

50% 40% Ano

30%


20%

Ne


OTÁZKA Č. 15 Jsem aktivně povzbuzován k předkládání návrhů a možnostem zlepšení. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 18


Jsem povzbuzován k předkládání návrhů a možnostem zlepšení Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 17 25 8 2 52 33% 48% 15% 4% 100%

INTERPRETACE: Pořád se dá něco zlepšovat. A při řízení podniku by se rozhodně měly využívat i nápady „zdola“. Tedy od podřízených pracovníků. Ti mohou vidět, co ti nahoře nevidí. 49

Samozřejmě záleží na druhu práce, ale vzhledem ke složení souboru jsou výsledky této otázky spíše pozitivní. Zhruba 81 % je podporována v tomto konání.

Graf č. 15 Povzbuzování k předkládání návrhů a zlepšení

Odpovědi v %

50% 40% Ano 30%


20%


OTÁZKA Č. 16 Mám pocit, že jsem členem dobře vedeného týmu. a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Tabulka č. 19


Mám pocit, že jsem členem dobře vedeného týmu Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 24 24 3 1 52 46% 46% 6% 2% 100%

INTERPRETACE: Dobrý tým je základní předpoklad správného fungování celého podniku. Dobré řízení týmu je důležitý prvek pro dobrý tým. Protože týmy jsou už skoro v celém závodě a existuje tým vedení závodu a je snaha prosadit spolupráci v týmech do celé firmy, měli by mít skoro všichni pocit, že jsou členy dobře vedeného týmu. Z výsledků dotazníku 50

vyplývá, že většina, (92 %) pracovníků, pocit, že jsou členem dobře vedeného týmu má. 8 % tento pocit však nemá. Je to signál, že podnik v této otázce není ještě na konci cesty.

Graf č. 16

Jsem členem dobře vedeného týmu

Odpovědi v %

50% 40% Ano

30%


20%


OTÁZKA Č. 17 Jak jste celkově spokojen/a s úrovní Vaší vnitropodnikové komunikace? a) velmi spokojen b) spíše spokojen c) spíše nespokojen d) velmi nespokojen

Tabulka č. 20 Jste celkově spokojen/a s úrovní vnitropodnikové komunikace? Spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Nespokojen Celkem Počet respondentů 8 40 4 0 52 % 15% 77% 8% 0% 100%

INTERPRETACE: Spokojenost nebo nespokojenost? Výsledky jsou různé. Celkem 92 % respondentů je s úrovní komunikace v podniku spokojeno a dalších 8 % je spíše nespokojeno. Nespokojen není však nikdo z pracovníků.

51

Graf č. 17 Spokojenost s vnitopodnikovou komunikcí

Odpovědi v %

80% 60%

Ano Spíše ano

40%

Spíše ne Ne


OTÁZKA Č.18 V komunikaci s nadřízenými nejvíce postrádám: (Uveďte prosím, co Vám nejvíce chybí a co byste chtěli v komunikaci s Vašimi nadřízenými zlepšit) ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Poslední otázka je otevřená. Závěrem byl dán respondentovi prostor, kde mohl uvést vše, co mu chybí a co by chtěl v komunikaci s nadřízenými zlepšit. Většina se k této otázce vůbec nevyjádřila a nebo uvedla, že nic. Z toho lze předpokládat, že většina zaměstnanců je v komunikaci se svým nadřízeným spokojena. Tento prostor využilo 46 % dotázaných. A co nejvíce postrádají?

•

Včasnou informovanost.

•

Více času.

•

Přesné informace.

•

Projevovat více zájmu o lidi (otevřenost, motivace pochvalou).

•

Ochotu porozumět problémům, které práce jejich podřízených přináší.

•

Četnější porady oddělení se zaměřením na hledání společného řešení.

52

5

Diskuze Výsledky mého dotazníku byly překvapivě pozitivní. Firma Grammer CZ, s.r.o. patří

k firmám, které nejsou lhostejné k potřebám svých zaměstnanců, snaží se o získání jejich důvěry, podněcuje jejich aktivitu, iniciativu a angažovanost. Hlavně je zde patrný jeden záměr, a to, naučit své pracovníky, že jsou členem jednoho velkého týmu, že „táhnou za jeden provaz“ a každý z nich má v týmu své místo a svou roli. Výzkumu pomocí dotazníku se účastnilo celkem 52 osob, z toho 27 žen a 25 mužů. Většina z nich má středoškolské vzdělání s maturitou. A jaké byly výsledky dotazníkového šetření? Na začátku je třeba připomenout, že ve firmě Grammer CZ, s.r.o. se využívá specifického druhu vnitropodnikové komunikace založeného na týmech a jejich spolupráci. Členové týmu se setkávají na pravidelných poradách, na kterých řeší aktuální otázky. Výsledky tomu ve většině případech odpovídaly. Tak například na otázku, jaké komunikační formy zaměstnanci nejvíce používají, odpověděla většina, že osobní, neboli „tváří v tvář“. Porady týmu se promítly i v odpovědích na to, jaké komunikační prostředky ve firmě existují. Celých 100 % dotázaných uvedlo porady a rozhovory. Dále pak v drtivé většině nástěnky, které neodmyslitelně patří k vnitropodnikové komunikaci v této firmě, a diskuze. Na dalších místech se umístily společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce, firemní rituály, jako je ukončení roku, či vyhodnocení nejlepších zaměstnanců. Toto je velmi pozitivní zjištění, neboť je vidět, že se podnik snaží organizovat také mimopracovní setkání se svými zaměstnanci. Tím dává částečně najevo, že si svých zaměstnanců váží. Ve výsledcích se však objevilo i pár nepříliš potěšujících zjištění. Zhruba ¼ respondentů si stěžuje, že nadřízený se spíše nesnaží, aby jejich práce byla zajímavá a motivující. Nadřízený jim také nedává dostatečně najevo, že si jejich práce cení. Moje doporučení zní, že nadřízení by neměli zapomínat, že k jejich základním povinnostem patří motivovat, pochválit a ocenit práci svých podřízených. Na závěr lze doporučit firmě, aby změnila pohled na své pracovníky. Na své zaměstnance se nelze dívat jen jako na tým, který je fungující a prosperující celek. Zaměstnanec by měl být brán jako člověk, jednotlivec, individuum. Z pohledu zaměstnanců chybí totiž včasné a přesné informace, projevit více zájmu o lidi, jako například otevřenost, ochota a motivace pochvalou od nařízených.

53

6 Závěr Firem, či organizací, kde je vnitropodniková komunikace na velmi dobré úrovni, nalezneme málo. Vždyť i lidí, kteří se umí s druhými dostatečně domluvit, není mnoho. Podle mého názoru odpovídají za úroveň komunikace ve firmě vedoucí pracovníci, management podniku. Právě oni určují celková „pravidla hry“ ve firmě a nesou odpovědnost za systém komunikačního propojení jednotlivých pracovníků. Společnost Grammer CZ, s.r.o. Dolní Kralovice však patří mezi jednu z mála firem, ve které je komunikace na velmi dobré úrovni. To mimochodem potvrzují i výsledky mé výzkumné části. Výzkum, který proběhl právě v této společnosti, mi poskytl výsledky, které jsou jakoby odrazem systému celé vnitropodnikové komunikace založené na myšlence týmové spolupráce. Pro fungování týmové práce je obzvláště důležité akceptování hodnot jednotlivých členů týmu a to se tady opravdu daří. Jak je vidět na výsledcích srovnání v čase produktivity práce po zavedení týmové spolupráce (viz obrázek č. 9). Lidé a jejich schopnosti často patří k nejméně využívaným zdrojům v podnicích. V centru pozornosti podniku musí stát lidé - zaměstnanci. Čím modernější a progresivnější technika a metody se používají, tím větší význam získává právě personál, protože využití zařízení stoupá úměrně s jeho kvalifikací a motivací. Kvalifikovaní zaměstnanci však představují na druhé straně i potenciál strategické pružnosti. Společnost Grammer CZ, s.r.o. je dynamická a pružná organizační struktura, která je schopna se vyvíjet a měnit. Právě takovým firmám patří budoucnost. Páteří všech moderních organizací je a bude zaručeně týmová práce. Na závěr lze říci, že vnitropodniková komunikace ve firmě Grammer CZ, s.r.o. funguje dobře. Z psychologického hlediska jde o firmu velice zralou a rozhodně nepodceňující důležitost komunikace. Velký důraz klade především na týmovou spolupráci, která se odráží nejen v produktivitě práce, ale také ve spokojenosti zaměstnanců.

54

7 Seznam použité literatury 1.

ADAIR, J. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2004. 175 s. ISBN 808685110-9.

2.

DRUCKER, P. Výzvy managementu pro 21. století. 2. vyd. Praha: Management Press, 2000. 188 s. ISBN 80-7261-021-X.

3.

HLOUŠKOVÁ, I . Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 104 s. ISBN8 0-7169-550-5.

4.

JAROŠOVÁ, E. Trénink sociálních a manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001. 224 s. ISBN 80-7261-048-1.

5.

KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.

6.

MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 224 s. ISBN8 0-247-0180 -7.

7.

PAVLOVSKÝ, R., SKLENÁK, V. Informace a Internet. 1. vyd. Praha: VŠE, 1998. 80 s. ISBN 80-7079-562-X.

8.

PAVLÍČKOVÁ, H. Psychologie. 1. vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita, 2001. 38 s. ISBN8 0-7157-502-X.

9.

TUREČEK, J. Management v informační společnosti. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1997. 228 s. ISBN 80-1079-201-9.

10.

ZUCHA, O. Praktická příprava manažera. 1. vyd. Praha: Management Press, 1993. 190 s. ISBN 80-85603-32-2.

55

8 Přílohy Příloha č. 1: Model komunikace mezi dvěma partnery Příloha č. 2: Matice porad Příloha č. 3: Oběžník - rozhodnutí ředitele společnosti Příloha č. 4: Dotazník

56

Obsah 1 Úvod Cíl práce a metodika Literární p ehled Vlastní práce Diskuze Záv

Recommend Documents