Obecné principy řízení projektů

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Obecné principy řízení projektů

Studijní text – část 2

Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů

EU

LEK

PRO

Evropská unie a evropské projektování pro lektory

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Obecné principy řízení projektů Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.

Autor: Doc. Ing. Jaroslav Pakosta, CSc.

Pardubice 2008

Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou.

EU

LEK

PRO


Obsah

Úvod …………………………………………………………………………………………………………… 2 1.

Hlavní důvody neúspěchu projektů ……………………………………………………… 2

2.

Změny a doplnění projektu …..…………………………………………………………….. 4 2.1. Typologie změn projektu …………….…………………………………………………….. 4 2.2. Proces řízení změn ……………………………………………………………………………… 5 2.3. Konkrétní příklady změn v rámci OP RLZ ………………………………………………. 8 2.3.1. Nepodstatné změny projektu ……………….………………………………………. 8 2.3.2. Podstatné změny projektu ……………….…………………………………………. 11 2.3.3. Předčasné ukončení projektu …………..………………………………………... 13 2.3.4. Vrácení podpory ….…………………………………………………………………….. 15

3.

Struktura problémů řízení projektů podle fází projektového managementu . 16

4.

Hodnocení projektů v rámci operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost ……………………………………………..…………………… 18

5.

Příloha č. 1 – Přehled hodnotících kritérií ……………………………………………. 21

6.

Příloha č. 2 – Cíle OP VK …………………………………………………………………..

22

7.

Použitá literatura ……………………………………………………………………………..

24


Strana 1

EU

LEK

PRO


Úvod Statistiky vykazují, že ne všechny projekty, bez ohledu na jejich zaměření, končí úspěšně. Podle údajů končí zhruba třetina projektů předčasně, aniž by dosáhla stanovených cílů. Znepokojivé jsou rovněž údaje o

překračování nákladů oproti

počátečnímu rozpočtu, stejně jako prodlužování původního časového plánu. Tolik všeobecně. U projektů čerpajících finance ze zdrojů EU je situace díky přísným pravidlům příznivější. V rámci prevence problémů vznikl následující doplňující text. Je výsledkem praktických zkušeností autora i reakcí na doplňující otázky či poznámky absolventů vzdělávacího programu pro lektory.

1.

Hlavní důvody neúspěchu projektů -

obecně neodborné řízení, hlavně řízení cílů a základních požadavků projektu, zadání a specifikace je nejasné a nekonkrétní nebo se postupně dopracovává

-

nízká úroveň plánování projektu, především z hlediska informací, znalostí, míry neurčitosti projektu, zkušeností s řízením podobných projektů a uplatňování všech osvědčených plánovacích metod

-

nekompletnost a neodpovídající detailnost plánu projektu

-

nedostatečné materiální a finanční zdroje projektu nebo nízká úroveň připravenosti a kvalifikace projektového týmu

-

špatné řízení změn – změny v průběhu projektu sice nejsou žádoucí, ale existují


Strana 2

EU

LEK

PRO


-

nevhodné procedury pro podporu realizace těch změn, které jednoznačně přinesou další hodnotu, ale pouze s přiměřeným a odůvodněným dopadem do stávajících projektových plánů

-

nedostatečný systém řízení kvality – nejsou správně definovány ani požadavky na kvalitu, ani procesy jejího dosažení

-

nevhodné monitorovací a kontrolní systémy včetně reportingu

-

špatně nastavené kontrolní priority, především u nákladů a času

-

neodpovídající sdílení vize projektových cílů

-

malý prostor pro řízení projektu na nižších řídících úrovních

-

málo tvořivosti a aktivity, u všech témat, která vyžadují diskusi a kooperaci projektového týmu

-

nevhodné komunikační techniky, použité v daném okamžiku

-

ztráta mezilidských vztahů v týmu, absence motivace

-

slevování a ustupování z požadované kvality všech prací.

I když se výše zmíněné důvody týkají především práce projektového manažera, jsou inspirativní pro všechny zúčastněné.

V souladu s publikovanými zkušenostmi bychom mohli uzavřít:


1)

Strana 3

EU

LEK

PRO


Metodologie projektového managementu přinášejí spoustu pravidel a doporučení, v praktickém životě však obvykle nestačí jen správně a rychle reagovat na vzniklou situaci a vybrat tu nejlepší možnou variantu dalšího postupu. Úspěšný manažer projektu, a nejen on, je proaktivní a nastavuje preventivní opatření a vytváří příznivé prostředí, ve kterém je většina negativních vlivů pod kontrolou. Tento manažer projektu nečeká na závěrečnou akceptaci a hodnocení splnění projektových cílů, ale cíleně vede projekt v podmínkách, které mu nedovolí z úspěšné cesty příliš vybočit.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5, str. 252, 253 ----------------------------------------------------------------------------------------------Uvedený výčet by mohl být pro tvořivé účastníky prací na projektu

dostatečně inspirativní k odpovídající akci. Aby byly pro projekt vytvořeny podmínky, ve kterých bude možno eliminovat výše uvedené, je nutné mít zajištěnou dostatečnou podporu nadřízeného managementu, konstruktivní ovzduší spolupráce s liniovými manažery a rovněž korektní vztahy a důvěru v projektovém týmu. Podívejme se proto detailněji na některé oblasti.

2. 2.1.

Změny a doplnění projektu Typologie změn projektu

Skupina příčin změn, které autoři většinou nejsou schopni ovlivnit, jsou změny externí. Mezi ně patří především:

1. změny v chování konkurentů, 2. změny na trhu, 3. změny u zákazníků (jejich preference a potřeby),


Strana 4

EU

LEK

PRO


4. technologické změny, 5. ekonomické nebo politické změny, 6. změny legislativy.

Další skupina jsou ovlivnitelné, interní změny vyplývající z:

1. špatného plánování, 2. nevhodné metodologie, 3. špatných strategických rozhodnutí, 4. nerealistických očekávání, 5. špatné specifikace zadání, 6. změny časových dimenzí.

2.2. Proces řízení změn Prvním krokem procesu řízení změn je vznesení požadavku na úpravu zadání projektu. Po jeho schválení, zapracování potřebných úprav

do plánových

dokumentů již rozběhlého projektu a spuštění všech následných činností spojených s jejich realizací je podstatné zjistit: -

jakým způsobem se změní cíle projektu

-

jak změna ovlivní harmonogram a rozpočet projektu

-

budou-li nutné další změny

-

jak změna ovlivní předpokládané datum ukončení projektu

Změny v průběhu projektu sice nejsou žádoucí a oblíbené, ale existují a patří k naprosto obvyklým tématům diskusí projektových jednání. Vznikají i u dobře připravených a vedených procesů, buď jako


Strana 5

EU

LEK

PRO


plíživé

změny

–

řada

drobných

přehlédnutelných

nebo

úmyslně

nepovšimnutých změn, která může vytvořit zcela zásadní změnu předmětu projektu; doporučení k řešení a odstranění problému je stanovení měřítek pro to, co je a co není změna předmětu projektu, nebo jako komplikované zdlouhavé změny zaměřené na rozšíření projektu, nebo naopak zúžení či stupňování požadavků na členy projektového týmu z hlediska požadovaného rozsahu, kvality, času, nákladů apod.

Změny přináší do každého projektu nové nejasnosti a rizika a největší chaos v projektu způsobují ty, které nejsou pod kontrolou. Aby se zabránilo vzniku nežádoucích zmatků, je nutno:

1)

-

pečlivě hodnotit předložené požadavky na změny,

-

správně definovat a praktikovat rozhodovací a schvalovací procesy,

-

komunikovat změny a související vlivy se všemi účastníky,

-

připravit

metodiky

zapracování

změn

do

příslušných

projektových

dokumentů.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle: WIEGERS, KARL, E., Software Reguirements, Microsoft Press. 1999. -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 6

EU

LEK

PRO


Základní fáze procesu řízení změn jsou zachyceny na následujícím obrázku.

1)

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5, str. 263 -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 7

EU

LEK

PRO


Charakteristiky základních fází procesu řízení změn jsou následující: -

fáze iniciace – tvorba návrhu požadavků, specifikace návrhu změny, zdůvodnění a posouzení vztahů a souvislostí k zadaným cílům projektu nebo k výstupům projektu

-

fáze specifikace změn – posouzení dopadů do harmonogramu, rozpočtu, zvážení vlivu změn na již realizované částí projektu, vlivy na dosud nezahájené části projektu, vlivy na rozhraní s jinými systémy

-

fáze vypracování variant řešení

-

fáze schvalovací s posouzením návrhu z pohledu vlivu a souvislosti s cíli projektu, změn harmonogramu a rozpočtu rozpracovaného projektu, nutnosti

následných

změn,

aktualizace

projektových

dokumentů

a

zapracování změn.

Dobře

zvládnutý

proces

řízení

změn

je

charakteristický

přehledností,

managementem přípravy návrhu změn, efektivností komplexní informovaností všech zainteresovaných, úplností podkladů, možností další aktualizace, koordinací,

komunikací

v projektovém

týmu,

požadovanou

úrovní

dokumentace změn.

2.3. Konkrétní příklady změn v rámci OP RLZ 1) 2.3.1.

Nepodstatné změny projektu

Příjemce podpory je oprávněn projekt upravit a pozměnit bez předchozího souhlasu poskytovatele podpory pouze za předpokladu, že taková změna neovlivní dosažení cílů projektu, vč. naplňování schválených monitorovacích indikátorů (ukazatelů výstupů a výsledků). ----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Zpracováno podle Příručky pro příjemce finanční podpory projektů OP RLZ,

identifikační číslo MHD 31, MPSV Praha 2005 -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 8

EU

LEK

PRO


Příjemce podpory je nicméně i v případě těchto nepodstatných změn

projektu povinen o takové změně písemně informovat v nejbližší průběžné monitorovací zprávě poskytovatele podpory. Součástí této informace musí být zdůvodnění, proč ke změně došlo a případně doložení další požadované dokumentace.

Za nepodstatnou změnu projektu, která nezakládá povinnost změnit, či doplnit Poskytnutí podpory, je považována: •

změna rozpočtu projektu omezená na přesun prostředků v rámci jedné kapitoly

1)

rozpočtu nebo přesun prostředků mezi jednotlivými

kapitolami do výše 15 % částky příslušných subkapitol původního rozpočtu (blíže viz. pozn. za kap. 2.3.1.). Součástí oznámení o změně rozpočtu musí být aktualizovaný rozpočet projektu. •

změna adresy, telefonního čísla příjemce podpory

•

změna kontaktní osoby projektu

•

uzavření a změny smluv s partnery

•

změna auditora (pokud je povinností příjemce projektu nechat provést audit)

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Kapitola rozpočtu – část struktury výdajů rozpočtu shrnující jeho jednotlivé,

podobně zaměřené, položky a jejich seskupení (jinak též – třída) -----------------------------------------------------------------------------------------------

Záměr změnit banku je příjemce podpory povinen předem oznámit poskytovateli

podpory.

Pokud

poskytovatel

podpory

nevznese

do

7

kalendářních dnů proti tomuto návrhu námitky, je možné navrhovanou změnu uskutečnit.


Strana 9

EU

LEK

PRO


Příjemce podpory zašle do 7 kalendářních dnů poskytovateli podpory oznámení o provedené změně bankovního účtu, jejíž součástí musí být kopie smlouvy o zřízení nového účtu, doložení převodu všech prostředků z původního účtu projektu a nová finanční identifikace. Změna bankovního účtu musí být specifikována v následných žádostech o platbu.

V případě, že změna banky je vynucena uzavřením bankovních operací banky, u které byl otevřen původní účet projektu, oznámí to příjemce podpory bezodkladně a do 5 pracovních dnů zašle poskytovateli podpory oznámení o provedené změně bankovního účtu, jejíž součástí musí být kopie smlouvy o zřízení nového účtu a nová finanční identifikace.

Poznámka:

Změny rozpočtu Při každé změně rozpočtu musí být splněna následující zásadní podmínka:

změnou nesmí být narušen charakter a hlavní záměr projektu. V rámci rozpočtu jsou možné tři typy změn: •

uvnitř kapitol rozpočtu bez omezení (nesmí být při tom překročeny stanovené limity)

•

přesun mezi jednotlivými kapitolami do výše 15 %

•

přesun mezi kapitolami vyšší než 15 %.

Níže uvedené postupy změnách rozpočtu se vztahují i na přesun příjemce podpory do skupiny plátců DPH v průběhu projektu.

Přesun mezi jednotlivými kapitolami do výše 15 % Rozpočtová změna, kterou se provede přesun prostředků mezi jednotlivými kapitolami nesmí přesáhnout 15 % objemu původního rozpočtu kapitoly, z níž jsou finanční prostředky přesouvány. Rozpočtová změna přitom nesmí překročit stanovené limity celého rozpočtu (viz. dále).


Strana 10

EU

LEK

PRO


Přesun mezi kapitolami vyšší než 15 % Pokud bude přesun mezi kapitolami rozpočtu vyšší než 15 % jednotlivých částek kterékoli ze všech dotčených kapitol původního rozpočtu, je třeba předchozího schválení této operace poskytovatelem podpory. Tento přesun prostředků musí být zachycen v dodatku Poskytnutí podpory projektu.

I v případě přesunu prostředků mezi kapitolami rozpočtu musí zůstat zachován povolený procentuální podíl všech limitovaných položek: •

Výdaje kapitoly 3 „Zařízení a vybavení“ (kromě položek 3.5. Amortizace vlastního majetku a 3.6. Náklady na opravy a údržbu), nesmí překročit 25 % z celkových uznatelných výdajů projektu.

•

Výdaje kapitoly 5 „Služby“ (kromě položek 5.3 a 5.5), nesmí subkontrakty překročit 49 % z celkových uznatelných výdajů projektu (pokud ŘO neudělil výjimku a odlišný limit byl publikován vyhlašovatelem grantového schématu ve výzvě k podávání žádostí).

•

Režijní výdaje celkem nesmí překročit 7 % celkových uznatelných výdajů projektu.

Konec poznámky.

2.3.2.

Podstatné změny projektu

Podstatné změny projektu (které nejsou uvedeny výše) zakládají povinnost upravit Poskytnutí podpory písemným dodatkem. Věcný návrh dodatku připraví příjemce podpory a doloží jej písemnou žádostí o změnu, včetně vysvětlení, proč k uvedeným změnám dochází.


Strana 11

EU

LEK

PRO


Poskytovatel podpory návrh zváží, případně jej po diskusi s navrhovatelem upraví. Dodatek nabývá účinnosti datem podpisu oprávněnou osobou poskytovatele podpory, resp. Dnem jeho akceptování příjemcem podpory.

Tyto změny projektu by měly být odsouhlaseny partnery příjemce podpory ještě před podáním příslušných návrhů změn Poskytnutí podpory. V případě, že takového souhlasu nebylo dosaženo, musí žadatel tuto informaci uvést při předkládání žádosti o schválení změn a odůvodnit, proč k získání souhlasu partnerů nedošlo.

Návrh na změnu či doplnění Poskytnutí podpory se žádostí o změnu projektu a případnými přílohami může být poskytovateli podpory předložen nejpozději 60 kalendářních dnů před termínem ukončení projektu.

Změny textu Poskytnutí podpory reagující na průběh projektu musí mít těsnou vazbu na charakter a hlavní cíle projektu, které jsou předmětem původního schváleného návrhu projektu a smlouvy.

Přijaté změny projektu mohou vést k úpravám struktury rozpočtu, event. K jeho snížení. Navýšení uznatelných nákladů v rozpočtu projektu není možné.

Nárokovat navýšení poskytnutých prostředků podpory není možné ani v případě prodloužení projektu (do maximální možné doby trvání projektu). Změny nelze provést se zpětnou platností.

O případném zamítnutí žádosti o změnu musí být příjemce podpory písemně informován poskytovatelem podpory do 21 kalendářních dnů od

doručení žádosti o změnu.


Strana 12

EU

LEK

PRO


2.3.3.

Předčasné ukončení projektu

Ukončení projektu příjemcem podpory Příjemce podpory může ukončit projekt pouze ze závažných důvodů a se souhlasem poskytovatele podpory podáním písemného návrhu na ukončení projektu s dvouměsíční lhůtou na uzavření aktivit projektu, která počíná běžet dnem doručení návrhu na ukončení projektu poskytovateli podpory.

V takovém případě bude mít příjemce podpory nárok na vyplacení prostředků jen za tu část projektu, která již byla provedena v souladu s Poskytnutím podpory.

Poskytovatel podpory může podmínit vyplacení této části prostředků alespoň částečným dosažením cílů projektu odpovídajícím vynaloženým prostředkům.

Poskytnuté zálohy a průběžné platby musí být řádně vyúčtovány a prostředky nevyužité ve prospěch projektu do ukončení smlouvy o financování projektu musí být do 30 kalendářních dnů po ukončení projektu vráceny na účet poskytovatele podpory.

Pokud byl projekt financován v režimu zálohování, musí příjemce při vyúčtování zálohy, event. Poslední průběžné platby odděleně evidovat výdaje uskutečněné po dni odeslání návrhu na ukončení projektu. K tomuto vyúčtování musí být přiložen komentář odůvodňující uskutečněné výdaje. Vyúčtování těchto výdajů, pokud nebudou řádně zdůvodněny, nemusí být akceptováno.

V případě neoprávněného odstoupení od realizace projektu (např. nepodání řádného návrhu na ukončení projektu) může poskytovatel podpory vznést nárok na plné či částečné vrácení již vyplacených částek.


Strana 13

EU

LEK

PRO


Ukončení projektu poskytovatelem podpory Poskytovatel podpory je oprávněn v odůvodněných případech preventivně pozastavit platby příjemci podpory.

Jako další krok (nenastala-li náprava) je možné zrušit Poskytnutí podpory se

lhůtou stanovenou poskytovatelem podpory na ukončení aktivit projektu. Tato lhůta počíná běžet dnem doručení příjemci podpory. Nárok Příjemce podpory na proplacení uznatelných výdajů ve výši, která odpovídá hodnotě dokončené části projektu, je posuzován poskytovatelem podpory individuálně.

Poskytnuté zálohy a průběžné platby musí být příjemcem podpory řádně vyúčtovány a prostředky nevyužité ve prospěch projektu do ukončení Poskytnutí podpory musí být do 30 kalendářních dnů po ukončení projektu vráceny na účet poskytovateli podpory.

Pokud byl projekt financován v režimu zálohování, musí příjemce při vyúčtování zálohy, event. Poslední průběžné platby, odděleně evidovat výdaje uskutečněné po dni doručení výpovědi smlouvy. K tomuto vyúčtování musí být přiložen komentář odůvodňující uskutečněné výdaje. Vyúčtování výdajů, které nebudou řádně zdůvodněny, nemusí být akceptováno.

Poskytovatel podpory může v dále uvedených případech zrušit Poskytnutí podpory projektu bez poskytnutí výpovědní lhůty, s nabytím účinnosti dnem doručení zrušení příjemci podpory, jestliže příjemce podpory: -

bezdůvodně nesplní některou ze svých povinností, a to ani během 30 kalendářních dnů následujících po odeslání písemné výzvy, směřující k nápravě takových závazků, případně v této lhůtě nepodá uspokojivé vysvětlení;


Strana 14

EU

LEK

PRO


-

je v úpadku nebo v likvidaci nebo v jiné podobné situaci;

-

změní právní subjektivitu, aniž by předložil ke schválení písemný dodatek ke smlouvě;

-

bude-li kontrolou zjištěno, že uvedl do smlouvy nepravdivé nebo neúplné údaje;

-

zjistí-li kontrola, že se dopustil finančních podvodů nebo jiných nekalých jednání;

-

projekt již nesplňuje podmínky, za nichž byla podpora přidělena a příjemce podpory nenavrhne jeho uspokojující modifikaci k dosažení původních cílů projektu.

Příjemce podpory má v tomto případě nárok na vyplacení uznatelných výdajů ve výši, která odpovídá hodnotě dokončené části projektu.

2.3.4.

Vrácení podpory

Pokud příjemce podpory poruší podmínky Poskytnutí podpory a jedná se o porušení rozpočtové kázně (jestliže se na něj vztahuje zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech v platném znění), je případ předán k šetření finančnímu úřadu, který vyměří odvod za porušení rozpočtové kázně a přísluší mu další kroky k vymáhání prostředků podle zákona č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků ve znění pozdějších předpisů.

Pokud příjemce podpory neplní podmínky Poskytnutí podpory, ale nejedná se o porušení rozpočtové kázně (např. při naplňování plánovaných hodnot monitorovacích indikátorů projektu), může být poskytovatelem podpory výše podpory snížena a (nebo) si poskytovatel podpory může vyžádat částečné vrácení již vyplacené podpory


Strana 15

EU

LEK

PRO


Je-li příjemce podpory povinen vrátit z nějakého důvodu poskytnutou podporu nebo její část (nespotřebovaná záloha, zrušení projektu, atd.), vrátí tyto prostředky na základě písemného rozhodnutí vystaveného poskytovatelem podpory.

Písemné rozhodnutí o vrácení (části) podpory bude obsahovat: -

identifikační údaje příjemce podpory

-

identifikační údaje projektu

-

zdůvodnění rozhodnutí

-

variabilní symbol pro platbu (číslo smlouvy o financování projektu)

Příjemce podpory musí do 30 kalendářních dnů po obdržení rozhodnutí předložit poskytovateli podpory kopii výpisu z účtu jako doklad o úhradě dlužné částky.

Bankovní poplatky za vrácení částek poskytovateli podpory nejsou znatelnými výdaji (budou v plné výši hrazeny příjemcem podpory).

3.

Struktura problémů řízení projektů podle fází projektového managementu Fáze iniciace projektu V této fázi zvýrazníme na základě praktických zkušeností čtyři problémové oblasti: 1. nevhodná

cenová

strategie

v obou

směrech

(podhodnocení

i

nadhodnocení) 2. nesprávné stanovení cílů (věcně i formálně)


Strana 16

EU

LEK

PRO


3. špatný odhad nároků na zdroje (finanční, personální, věcné apod.) 4. nedostatečné ocenění náročnosti projektu včetně jeho rizik.

Fáze plánování projektu V této fázi se částečně opakují výše uvedené problémy a vznikají další. Konkrétně: 1. Problémy s formulací cílů (nedostatečná, nejednoznačná a nejasná formulace) 2. Chybné zpracování podrobných aktivit (rozpisu prací) s dopadem do časového i věcného harmonogramu i do rozpočtu (většinou podcenění pracnosti) 3. Vynechání některých aktivit 4. Nedostatečné posouzení rizik projektu 5. Plánovací práce pod tlakem a ve spěchu

Fáze řízení projektových prací Obvyklé manažerské chyby promítnuté do projektového managementu: 1. Komunikační chyby (nezvládnutá, nedostatečná komunikace, nevhodné komunikační kanály apod.) 2. Nezvládnutý rozhodovací proces (pomalost, komplikovanost, nejasné priority, slabé vybavení rozhodovacími dovednostmi) 3. Formální nedostatky managementu (nedůsledná odpovědnost, špatné delegování, nevhodně definované pravomoci) 4. Managerské konflikty (nedostatečná autorita manažera projektu, konflikty mezi liniovým a projektovým řízením, slabá podpora top managementu) 5. Mezilidské konflikty (osobní rozpory, ambice, nezdravé soutěžení apod.)


Strana 17

EU

LEK

PRO


Fáze monitoringu a kontroly 1.

Špatná

kontrolní

metodika

(nedostatečné

metody,

nedůslednost,

nepravidelnost, špatná korekční opatření) 2.

Zdlouhavé rozhodování o nápravných opatřeních

3.

Vynechání kontroly v některé oblasti (kvalita, rizika apod.)

Fáze ukončení projektu 1. Nedostatek času vzhledem k rozsahu a náročnosti závěrečných prací 2. Špatné ukazatele pro posouzení naplněnosti cílů projektu 3. Opomenutí některých formálních kroků

4. Hodnocení

projektů

v rámci

operačního

programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost 1) Pro hodnocení projektů je použito 7 kritérií, z nichž každé má několik subkritérií. Hodnotitel u každého subkritéria uvede povinně stručný komentář, doplňující udělený počet bodů.

Pokud má podle názoru hodnotitele projekt negativní vliv na některé horizontální téma (rovné příležitosti, udržitelný rozvoj), označí to v hodnotící tabulce.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle: Pracovní verze příručky pro hodnotitele individuálních a grantových

projektů OPVK. Příloha manuálu OPVK č. 7/3, Praha 2007 -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 18

EU

LEK

PRO


Podle počtu přidělených bodů označí projekt jako vhodný (65 a více bodů) nebo nevhodný (méně než 65 bodů) pro financování a vždy doplní celkový komentář.

V případě, že projekt dosáhne průměrné hodnoty 65 bodů má šanci získat i 10% bonifikaci z celkového bodového ohodnocení za zařazení projektu do IPRM (Integrovaný plán rozvoje měst). Projekty, které nedoloží, že jsou zařazeny do IPRM, tuto bonifikaci nezískávají.

V hodnotící tabulce hodnotitel označí zda projekt doporučuje k podpoře či nikoli: ANO (pokud projekt získá 65 a více bodů) nebo NE (pokud projekt získá méně než 65 bodů).

Poznámka: Projekt nelze doporučit k podpoře, jestliže získá méně než 65 bodů. Pokud projekt podle názoru hodnotitele: -

není přesvědčivě zdůvodněn,

-

zvolené klíčové aktivity a stadia jejich realizace nedávají záruku ani předpoklad dosažení proklamovaných cílů,

-

rozpočet projektu je nepřiměřený anebo nehospodárný ve vztahu k plánovaným aktivitám a očekávaným výstupům a výsledkům,

-

role partnera projektu není jasná, resp. je partner skrytým dodavatelem musí na to hodnotitel upozornit a adresně poukázat.

Výsledný názor hodnotitel uvede v celkovém komentáři.

Pokud projekt získá v průměru 65 a více bodů a postoupí do výběrového řízení, stanovisko hodnotitele může být přehodnoceno výběrovou komisí.

Konec poznámky.


Strana 19

EU

LEK

PRO


Celkový komentář je ze všech komentářů nejdůležitější, protože zdůvodňuje návrh hodnotitele na doporučení nebo zamítnutí podpory projektu. Celkový komentář musí obsahovat i posouzení přiměřenosti a hospodárnosti rozpočtu projektu ve vztahu k plánovaným aktivitám a předpokládaným výstupům a výsledkům projektu. V případě negativního posouzení některé položky rozpočtu a potřeby její redukce musí být uveden návrh na její optimální výši, případně návrh na její úplné odstranění a zdůvodnění tohoto návrhu. Tímto posouzením se řídí výběrová komise při rozhodování o případném snížení rozpočtu projektu.

Pokud je do projektu zapojen partner nebo partneři (což musí být doloženo Prohlášením o partnerství), musí být ve všech částech jasné, jakou roli partner hraje, co je jeho úkolem a jakou má odpovědnost. Je nutné rozpoznat a zamezit skrytým dodavatelským vztahům, které by mohly být podávány jako partnerství. Pokud by byl partner do projektu zařazen ze spekulativních důvodů, například proto, aby mohl být obcházen zákon o veřejných zakázkách, měla by tato skutečnost vést přímo k odmítnutí projektu.

Předpokladem pro dosažení úspěchu je to, že budou podpořeny aktivity, které svým dosahem napomohou splnění základního globálního cíle OP VK. Je jím rozvoj vzdělávání společnosti za účelem posílení konkurenceschopnosti ČR prostřednictvím modernizace systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoživotního učení a zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji.


Strana 20

EU

LEK

PRO


Příloha č. 1 Přehled hodnotících kritérií Kritérium: Subkritéria: 1.Zdůvodnění 1.1 zdůvodnění záměru a jeho vazba na danou Oblast potřebnosti realizace podpory projektu 1.2 potřebnost a očekávaný přínos projektu pro cílovou skupinu 2. Cílová skupina 2.1 vymezení a přiměřenost cílových skupin 2.2 způsob zapojení cílových skupin 3.Popis realizace 3.1 klíčové aktivity a stadia realizace projektu 3.2 připravenost na možná rizika a jejich řešení 3.3 předchozí zkušenosti žadatele s řízením či realizací obdobných projektů 3.4 publicita 3.5 udržitelnost projektu po ukončení financování z OP VK 4. Finanční řízení 4.1 přiměřenost rozpočtu vzhledem k cílům a obsahu projektu 4.2 provázanost rozpočtu s klíčovými aktivitami projektu 4.3 nastavení vnitřního kontrolního systému 5. Výsledky a výstupy 5.1 kvantifikace výsledků a výstupů 5.2 způsob zajištění plánovaných výsledků a výstupů 5.3 monitorování projektu 6. Horizontální témata 6.1 aktivity podporující rovné příležitosti 6.2 aktivity podporující udržitelný rozvoj 7.Specifické 7.1 subkritérium 1 1) požadavky 7.2 subkritérium 2 7.3 subkritérium 3 7.4 subkritérium 4 subkritérium 5 7.5 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------1) Specifické požadavky mohou být odlišné u jednotlivých prioritních os i u jednotlivých oblastí podpory. Kritérium č. 7 může obsahovat jedno až pět subkritéria. Stanovuje je ŘO (v případě individuálních projektů) a ZS – kraj v případě grantových projektů. --------------------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 21

EU

LEK

PRO


Příloha č. 2

Cíle OP VK

Globální cíl OP VK Globálním cílem OP VK 2007 – 2013 je rozvoj vzdělanostní společnosti za účelem

posílení

konkurenceschopnosti

ČR

prostřednictvím

modernizace

systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoživotního učení a zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji.

Specifické cíle OP VK Specifické cíle představují cesty, které povedou k naplnění globálního cíle.

Specifickými cíli OP VK jsou: 1. Rozvoj a zkvalitňování počátečního vzdělávání s důrazem na zlepšení klíčových kompetencí absolventů garantující uplatnitelnosti na trhu práce a zvýšení motivace k dalšímu vzdělávání.

2. Inovace v oblasti terciárního vzdělávání směrem k propojení s výzkumnou a vývojovou činností, větší flexibilitě a kreativitě absolventů uplatnitelných ve znalostní ekonomice, zatraktivnění podmínek pro výzkum a vývoj a k vytvoření komplexních a efektivních nástrojů, které by podporovaly inovační proces jako celek.

3. Posílení adaptability a flexibility lidských zdrojů jako základního faktoru konkurenceschopnosti ekonomiky a udržitelného rozvoje ČR prostřednictvím podpory dalšího vzdělávání jak na straně nabídky, tak poptávky.


Strana 22

EU

LEK

PRO


4. Vytvoření moderního, kvalitního a efektivního systému celoživotního učení prostřednictvím

rozvoje

systému

počátečního,

terciárního

a

dalšího

vzdělávání včetně propojení těchto jednotlivých částí systému celoživotního učení. Specifické cíle spadají do rámce prioritní osy NSRR1) Otevřená, flexibilní a soudržná společnost a Konkurenceschopná česká ekonomika. Všechny specifické cíle tvoří konzistentní celek obsahového návrhu a zaměření prioritních os OP VK.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

NSRR – Národní strategický referenční rámec České republiky 2007 - 2013

-----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 23

EU

LEK

PRO


Použitá literatura:

SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5

WIEGERS, KARL, E., Software Reguirements, Microsoft Press.1999

Příručka pro příjemce finanční podpory projektů OP RLZ, identifikační číslo MHD 31, MPSV Praha 2005

Pracovní verze příručky pro hodnotitele individuálních a grantových projektů OPVK. Příloha manuálu OPVK č. 7/3, Praha 2007


Strana 24

Obecné principy řízení projektů

Recommend Documents