Obecné principy řízení projektů

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Obecné principy řízení projektů

Studijní text – část 1

Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů

EU

LEK

PRO

Evropská unie a evropské projektování pro lektory

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Obecné principy řízení projektů Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.

Autor: Doc. Ing. Jaroslav Pakosta, CSc.

Pardubice 2007

Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou.

EU

LEK

PRO


Obsah Obsah …………………………………………………………………………………………………………

1

Úvod …………………………………………………………………………………………………………… 2 1.

Terminologie ……………………………………………………………………………………… 2 1.1. Project Management ………………………………………………………………………..

2

1.2. Projekt …………………………………………………………………………………………….

6

1.3. Management projektu ………………………………………………………………………

7

1.4. Manažer projektu ……………………………………………………………………………. 10 1.5. Projektový tým ………………………………………………………………………………… 13 1.6. Organizační struktury projektového managementu ……………………………… 17 1.7. Projektové zásady ……………………………………………………………………………. 28 2.

Fáze a oblasti řízení projektu …………………………………………………………….. 31 2.1. Fáze projektu ………………………………………………………………………………….. 31 2.2. Činnosti projektového managementu ………………………………………………… 34 2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu …………………………………. 37 2.4. Zahájení projektu ……………………………………………………………………………. 41 2.4.1. Cíle projektu ……………………………………………………………………………. 46 2.4.2. Stanovení nákladů a ceny projektu ……………………………………………. 48 2.4.3. Pořízení projektu ……………………………………………………………………... 49 2.5. Plánování projektu ………………………………………………………………………….. 51 2.6. Řízení projektových prací ………………………………………………………………... 61 2.6.1. Obsah řízení projektových prací ……………………………………………….. 61 2.6.2. Proces monitorování a kontroly projektu ……………………………………. 67

3.

Konkrétní příklad projektu ……………………………………………………………….. 74

4.

Závěr kapitoly ………………………………………………………………………………… 74

5.

Použitá a doporučená literatura ……………………………………………………….. 75


Strana 1

EU

LEK

PRO



Úvod Trendem moderního managementu je přechod od funkčního pojetí řízení k řízení projektovému. Projektové řízení a projektoví manažeři tak nahrazují staré manažerské formy ve všech řídících oblastech. Přechod k procesnímu řízení je obzvláště patrný v průběhu celého projektu v řadě specializovaných činností nutných pro úspěch projektu.

1.

Terminologie

1.1. Anglický termín Project Management lze přeložit do češtiny jako: - management projektu, nebo - projektový management. Pojem management projektu chápeme především jako filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě a při současném využití specifických postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých projektů. Managementem projektu máme na mysli specifickou metodiku pro plánování projektu a řízení jeho realizace. Pojem managementu

projektový jednotlivých

management projektů

má

zahrnuje

širší i

význam

jejich

a

vedle

organizování

a

koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých projektů. Jednotlivý projekt je přitom možné řídit pomocí „managementu projektu“.


Strana 2

EU

LEK

PRO


Uvedené formulace lze schematicky znázornit takto: Plánování projektu

[

Management projektu ---

Řízení, realizace projektu

[

Projektový management --Organizování a koordinování projektů

Tvorba organizace

[

---

Koordinace

projektů

Obr. 1 Schéma projektového managementu

Řízení projektu vyžaduje: -

projektovou komunikaci

-

týmovou spolupráci

-

logicky navazující fáze a úseky projektu

-

využití technik a nástrojů řízení projektů

-

organizační činnosti

Z hlediska podstaty lze projektový management charakterizovat následujícími technikami a nástroji:

1)

-

požadavky, koncepty, předpisy, zadání,

-

varianty organizační struktury

-

projektový tým – komunikace a spolupráce členů projektového týmu,

-

metodiky plánování projektu a jejich aplikace,

-

příležitosti, rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro preventivní opatření,

-

projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení změn, aplikace opravných opatření,


Strana 3

EU

LEK

PRO


-

projektová přehlednost – průběžná kontrola a informovanost, včasná iniciace jednání o potřebě nasazení opatření,

-

okamžitý stav projektu – komplex metod a postupů pro měření a kontrolu stavu

projektu, hodnocení

odchylek, měření

stavu

rozpracovanosti

projektu, -

opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu s odstraněním možnosti jejich opětného výskytu,

-

manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu.

----------------------------------------------------------------------------------------------Podle: MOOZ,H.;FORSBERG,K.; COTTERMAN,H. Communicating Project Management. New Persey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0. -----------------------------------------------------------------------------------------------

1)

Základními elementy projektového managementu jsou: -

předmět projektu,

-

čas,

-

náklady,

-

zdroje,

-

míra neurčitosti a rizika,

-

kvalita realizovaných výstupů.

Projektový management se liší od běžného řízení v liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí. Pro projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje většinou spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů. Úspěšný projektový management může být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů.


Strana 4

EU

LEK

PRO


Jako výhody projektového managementu jsou obvykle uváděny: 1. Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace. 2. Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu. 3. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů. 4. Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu. 5. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a problémů umožňuje plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu. 6. Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů. 7. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní akce.

Mezi nejčastěji uváděné nevýhody projektového managementu patří: 1. rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy, 2. plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací, 3. komplexnost a rozsah projektů a tvorba hierarchie projektů, 4. organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu.


Strana 5

EU

LEK

PRO


1.2.

Projekt Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle předních světových teoretiků se mohou v konkrétních formulacích lišit. Většinou se shodují v tom, že projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace.

Projekt je vymezen:

1)

•

jasně stanovenými konkrétními cíli,

•

definovanou strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů,

•

stanovenými termíny zahájení a ukončení,

•

omezenými zdroji a náklady,

•

specifikací přínosů jeho realizace – konkurenční výhoda, zvýšení zisku, zavedení moderní technologie, ekologické aspekty apod.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Kromě toho je projekt charakterizován jedinečností, systémovostí, omezenými zdroji, nejistotou a rizikem. Cílového stavu musí být dosaženo během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Je unikátním a jedinečným souborem činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i cílovým zaměřením. Projekt je tedy jedinečná aktivita, která nemá vzor v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat.

Vzhledem ke své jedinečnosti a neopakovatelnosti, v sobě zahrnuje značné prvky neurčitosti a rizika, má dočasný charakter i v případech, kdy má dlouhou dobu trvání. Všechny zdroje, ať už lidské, materiální či finanční jsou organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů. Po Obecné principy řízení projektů

Strana 6

EU

LEK

PRO


jejich dosažení bude organizace využívání zdrojů zrušena. Projekt je pracovní proces směřující k dosažení stanovených cílů. Během tohoto procesu prochází projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění se i úkoly, organizace a zdroje, které se na projektu podílejí.

Vyžaduje sjednocení úsilí a dovednosti mnoha odborníků z různých oblastí lidského konání. Projektové činnosti se prolínají organizačními liniemi. Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností, což s sebou přináší nové a unikátní problémy. Periodicky se opakující práce, rutinní práce, není projektem.

Dalšími aspekty projektu jsou: -

rozsáhlost

-

různorodost

-

množství různých vazeb

-

většinou omezené zdroje

-

specifická organizační struktura

1.3. Management projektu Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností: 1. Plánování projektu 2. Řízení realizace projektu

Zdůrazněme: plánování projektu není popis toho co se stane, ale toho, co chceme, aby se stalo


Strana 7

EU

LEK

PRO


řízení realizace projektu je proces, kterým chceme dosáhnout toho, aby se plánované události skutečně staly a aby nedocházelo k neplánovaným událostem.

Plánování projektu zahrnuje: a) stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení, b) zpracování strukturované dekompozice činností projektu, c) vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu, d) zpracování implementačních plánů projektu, tj. časových plánů včetně definování vzájemných vazeb (Ganttův graf, síťový graf), plánu nákladů, alokace zdrojů a matice zodpovědností (explicitní přiřazení zodpovědnosti1) a pravomocí jednotlivým subjektům, které se na projektu podílejí), e) specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu, f) identifikaci možných omezení a rizikových oblastí projektu a návrh způsobů eliminace těchto vlivů, g) plán kontroly projektu.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

V praxi se v češtině velmi často zaměňují, směšují a nejasně používají pojmy „zodpovědnost“ a „odpovědnost“. Je vhodné, pokud si pracovní tým zvykne používat tyto pojmy tak, že „zodpovědnost“ souvisí s morálním závazkem jednotlivce a jeho osobní snahou o kvalitní a efektivní výkon, zatímco „odpovědnost“ je výrazem pověření ke splnění úkolu se zadanými parametry, a to formou vlastního pracovního výkonu nebo delegováním na další osoby. Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 8

EU

LEK

PRO


Zmíněné pojetí zodpovědnosti a odpovědnosti koresponduje s pojetím Kerznera1), který rozlišuje: -

autoritu (angl. Authority) – moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby tento mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci,

-

zodpovědnost

(angl.

Responsibility)

–

morální

povinnost

přijatá

jednotlivcem spočívající v efektivním splnění uloženého úkolu, -

odpovědnost (angl. Accountability) – schopnost plnění pověření – stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem završit určité pověření tím, že má současně dostatek autority i schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání. Přičemž: Accountability = Autority + Responsibility.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

KERZNER, H. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Plánování projektu zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí uděláno. Začíná v předběžném plánování, kdy musí jednotliví manažeři projektu s jistotou určit co, kdy, jak a za kolik je třeba vykonat a pokračuje při podrobném plánování, kde zahrnuje přesné rozvržení jednotlivých činností v čase s explicitně definovanými vazbami, přiřazenými zodpovědnostmi, pravomocemi, náklady a zdroji. Podle rozsáhlosti projektu se může jednat o celou časovou škálu plánů (dlouhodobé střednědobé, krátkodobé event. operační) implementace.


Strana 9

EU

LEK

PRO


Řízení realizace projektu zahrnuje následující činnosti: a) realizace

implementačních

plánů

projektu

a

koordinace

subjektů

podílejících se na jeho realizaci, b) identifikace a analýza aktuálních dat, c) řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování, analýza a korekce průběhu projektu – kontrola stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů, d) řešení konfliktních a nestandardních situací, e) technická a administrativní podpora projektu, f) změnová řízení, g) koordinace postupné integrace výsledků do systému, h) závěrečné vyhodnocení dílčích etap projektu a návrh úprav.

1.4.

Manažer projektu Manažera projektu můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátora, kontrolora, koordinátora a vyjednavače projektových prací, který řídí pracovníky projektového týmu. Jeho hlavním úkolem je projektové práce řídit – ne je vykonávat! Měl by jím být někdo, kdo delší dobu pracoval jako člen projektového týmu.

Pod jeho přímým vlivem je veškeré projektové dění od tvorby projektového plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů, finalizaci a předání výstupů projektu zákazníkovi, až po administrativní uzavření projektu.


Strana 10

EU

LEK

PRO


Manažer projektu zodpovídá za: -

řízení realizace implementačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů, zodpovědnosti a pravomoci),

-

identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhů a realizace nápravných opatření,

-

poskytování informací o průběhu realizace projektu,

-

formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí,

-

předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení,

-

vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů projektového týmu,

-

sledování a vyhodnocování vynaložených nákladů vzhledem k danému rozpočtu,

-

vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení.

Oblast jeho manažerské činnosti tkví v: a) Řízení zdrojů projektu (času – prostřednictvím řízení harmonogramu, pracovní síly představované projektovým týmem, finančních prostředků přidělených projektu,hmotných prostředků – materiálu, budov a zařízení, informačních technologií). b) Plánování a kontrola postupu projektu (efektivní využití zařízení a optimálního výkonu subjektů účastnících se projektu, koordinace a integrace subdodávek, snížení projektových rizik a optimalizace řešení problémových situací, předcházení nežádoucím konfliktům nebo řešení nevyhnutelných konfliktů ku prospěchu projektu). c) Řízení ostatních subjektů a procesů (spolupráce s okolními systémy, pokud to požadavky zadání obsahují, vztahů mezi projektem a jeho okolím,


Strana 11

EU

LEK

PRO


včetně vztahů k managementu společnosti a

všech informačních toků

s vazbou na projekt).

Autorita manažera projektu je dána:

zákonnou autoritou – implicitně danou legislativou a podnikovými metodikami a pravidly,

projektovou autoritou – výslovně danou iniciačními dokumenty projektu,

neformální autoritou – danou úrovní profesionality, znalostmi a kvalifikací, vybudovanými aliancemi, osobním přístupem k členům projektového týmu, schopností řídit efektivně konflikty.

Autoritu manažera projektu zmiňujeme proto, že špatně formulovaná či nedostatečná autorita manažera projektu může vést: -

k problémům řízení předmětu projektu a následnému nesplnění cíle projektu, neboť rozhodnutí podléhají náhodným vlivům zájmových skupin a je obtížné v nich udržet jednotnou linii,

-

k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém lidé inklinují k výkonu pokynů svých liniových nadřízených a projekt se pak dostává do časového skluzu a následného překročení rozpočtu,

-

k obtížně zvladatelným mezilidským konfliktům, neboť v diskusích pak vítězí „nejsilnější“ nebo „nejhlučnější“ skupina,

-

k nedorozuměním

při

zpracování

projektu,

neboť

existuje

mnoho

nekoordinovaných komunikačních kanálů, ve kterých dochází k chybným interpretacím stavů a skutečností, -

k vážným nedostatkům v oblasti řízení kvality a řízení rizik projektu.


Strana 12

EU

LEK

PRO


1.5. Projektový tým Základním

předpokladem

optimálního

průběhu

rozsáhlých

komplexních

záměrů, tedy projektů různých druhů a kategorií, je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Účelem této spolupráce je dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie, vedoucí k dosažení těchto cílů při omezených disponibilních zdrojích. Tato forma vzájemné spolupráce je realizována prostřednictvím projektového týmu, uvnitř kterého se spolupráce rozvíjí podle určitých principů, obecných zásad a regulí, na nichž je nutné se v týmu dohodnout.

Při obsazování jednotlivých členů týmu rozhoduje: 1. odbornost vzhledem k požadovanému výkonu, 2. dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu, 3. náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu.

Při tvorbě týmu dále dodržujeme následující pravidla:1)

Projektový tým je uskupení jednotlivců do pracovního týmu s platností po dobu existence projektu.

Pracovní fond jednotlivce může být vyčleněn na práci v projektovém týmu až do 100 % jeho kapacity. Případné vyšší nároky mohou nastat pouze se souhlasem tohoto jednotlivce, jeho liniového manažera a manažera projektu, a to v souladu s rozpočtem projektu.

V rámci časového fondu vyhrazeného pro realizaci konkrétního projektu podléhá tento jednotlivec řízení manažera projektu.

Pokud není jednotlivec přidělen na plnění projektového úkolu na svou plnou pracovní kapacitu, pak ve zbývající kapacitě podléhá řízení svého


Strana 13

EU

LEK

PRO


liniového manažera, nebo manažera jiného projektu. Pokud dojde ke konfliktu potřeby času na výkon jednotlivých úkolů a ohrožení termínu splnění úkolu, pak toto dotyčný jednotlivec oznámí manažerovi projektu, který situaci projedná s příslušným liniovým manažerem nebo manažerem konkurujícího projektu.

Za kvalitu a odbornost pracovního výkonu jednotlivce v čase přiděleném na realizaci konkrétního projektového úkolu odpovídá jeho liniový manažer.

Pokud je jednotlivec obsazen po dohodě manažera projektu a liniového manažera pro realizaci určitého pracovního úkolu projektu, stává se členem projektového týmu a musí být seznámen s předmětem úkolu a s jeho předpokládaným rozsahem z pohledu vynaloženého času.

Případné připomínky, dotazy, upřesnění, požadované změny nebo úpravy předpokládané pracnosti projednává člen projektového týmu s manažerem projektu, a to v okamžiku, kdy tyto skutečnosti nastanou.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle: SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 33

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Jednotliví členové projektového týmu se mohou na realizaci projektu podílet pouze částečně nebo na celý svůj pracovní úvazek. S pracovníky, kteří se na realizaci projektu podílejí pouze částečně, bývají spojeny tyto problémy: -

jen obtížně se sžívají s ostatními stálými členy projektového týmu

-

jejich hlavní pracovní náplň se dostává do konfliktu s prací na projektu, a to zejména tehdy, vykonávají-li projektové práce na svém stálém pracovišti, protože se neustále snaží dávat prioritu těm pracím, za které zodpovídají svému liniovému manažerovi,


Strana 14

EU

LEK

PRO


-

protože mají dva nadřízené, je pro manažera projektu obtížné získat jejich spontánní zapojení do projektových prací zejména proto, že s ukončením projektu obvykle končí i jejich pracovní vztah,

-

částečně angažovaní pracovníci obvykle nejsou z časových důvodů schopni absolvovat všechny porady, takže jim často chybí některé důležité informace (zápisy z porad nejsou plnohodnotnou náhradou za neúčast na poradě).

Při formování projektového týmu je nutné nejdříve pečlivě identifikovat potřebné znalosti a dovednosti a teprve pak hledat ty pracovníky, kteří tyto požadavky splňují. Lépe je mít v projektovém týmu lidi, kteří mají možnost se projektové práci plně věnovat a mají o danou práci zájem, než osvědčené odborníky, kteří bývají nadměrně přetíženi a další úkoly by pro ně znamenaly značné psychické vypětí.

Velmi zajímavý pohled na charakteristiky členů projektového týmu je uveden dále1): o Člen týmu, který neví a neví, že neví – zde se jedná o osobu, která se stala členem týmu buďto omylem, nebo prostě z toho důvodu, že nebyl právě k dispozici nikdo jiný. Takový člen týmu bude většinou pasivní, nebude mít zájem na zavádění a používání moderních nástrojů a metod. Jsou známy případy, kdy tento typ člověka byl jmenován manažerem projektu, funkci musel samozřejmě po čase opustit, ovšem mnoho rozhodnutí provedených za jeho řízení projektu se již velice těžko napravovalo.

o Člen týmu, který ví a ví, že ví – tato osoba je pravým opakem předcházející. Jeho přítomnost v týmu dává určité záruky, že reálně


Strana 15

EU

LEK

PRO


naplánované úkoly budou plněny v požadovaném množství, čase, kvalitě a nákladech. Současně zde ale vzniká riziko jeho přetíženosti a hrozba jeho odchodu za „lepším“.

o Člen týmu, který neví a ví, že neví – takový typ může být postupně pro tým přínosem, protože zpravidla má snahu učit se a má potřebu seberealizace. Z počátku je nutné věnovat mu vyšší pozornost, což může mít za následek určitá zdržení v úvodu projektu. Po dosažení potřebných znalostí a zkušeností se pak z těchto osob stávají jedni z nejvíce platných členů projektového týmu.

o Člen týmu, který neví, že ví – u těchto lidí je nejdůležitější je dostatečně motivovat, aby byli ochotni využívat své znalosti ve prospěch daného projektu. Pak se z nich stávají stěžejní prvky projektového týmu.

o Člen týmu, který neví a tvrdí, že ví – pozdní identifikace takovéhoto člena týmu může zapříčinit mnohé těžkosti při realizaci projektu. Jedná se o osoby, které bez ostychu tvrdí, že daný úkol bez problémů splní a při přebírání „hotového“ úkolu se zjistí, že daný problém zcela nepochopily. Při identifikaci tohoto typu člena projektového týmu doporučujeme urychleně hledat náhradu. ----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 67

-----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 16

EU

LEK

PRO


Charakteristiky úspěšných členů projektových týmů lze následovně taxativně vymezit: 1. místo hledání důvodů, proč něco nelze udělat, hledají veškeré možnosti, jak to udělat co nejlépe, 2. nedělají dvakrát stejnou chybu, 3. dokáží naslouchat jeden druhému, 4. dokáží vnímat a zvažovat vnější vlivy, ovlivňující výsledky jejich práce 5. jsou

přesvědčeni,

že

lze

vytyčených

cílů

úspěšně

dosáhnout, 6. mají v manažera projektu důvěru, 7. vzájemně spolupracují, 8. dobře vědí, co se od nich požaduje, 9. mají své projektové práce (činnosti) dobře naplánované, organizované, koordinované, sledované a kontrolované, 10. jsou schopni předvídat vznik potenciálních problémů.

1.6. Organizační struktury projektového managementu Aby byla organizační struktura projektového managementu úspěšná a plně zajišťovala dosahování stanovených cílů, je nutné aplikovat takový model, který odpovídá komplexnosti a rozsahu realizovaných projektů. V rámci zvoleného modelu organizační struktury projektového managementu je nutné především delegovat pravomoci a odpovídající zodpovědnosti. Manažeři pověření vytvářením nového typu organizačního uspořádání, využívajícího projektového managementu, musí pečlivě zvažovat, zda má zvolený model


Strana 17

EU

LEK

PRO


odpovídající řídicí vazby, zda jsou vyváženy pravomoci a zodpovědnosti a zda jsou dostatečně zabezpečeny kontrolní funkce.

Ve

zvolených

formách

organizačního

uspořádání

projektového

managementu zůstávají obvykle v určité míře zachovány liniové vztahy přímé podřízenosti a nadřízenosti, kterými se v potřebném rozsahu zajišťuje požadovaná jednota řízení. Vytvářejí se i vztahy přechodné prostřednictvím „druhotných“ organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů. Současně jsou liniovým pracovníkům přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařízení.

Nejčastěji používané možné typy organizačního uspořádání projektového managementu jsou tyto: a) Útvarový projektový management. b) Maticový projektový management. c) Ryzí projektový management. d) Síťový projektový management.

ad a) Útvarový projektový management Tento model organizačního uspořádání prakticky nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře. Jeho aplikace je vhodná pro řízení a koordinaci menších projektů, které mohou být realizovány převážně v jednom odborném oddělení organizace. Neklade si zvláštní nároky na koordinaci, ale zároveň ukazuje, že je nevýhodný pro větší a komplexnější projekty. Projektový

management

využívající

tohoto

organizačního

uspořádání je realizován prostřednictvím pracovních porad pracovníků,


Strana 18

EU

LEK

PRO


kteří se podílejí na realizaci projektů. Tito pracovníci setrvávají na svých stálých, liniových pozicích, mají vysokou míru autonomie a jsou řízeni prostřednictvím svých liniových vedoucích. Prostředkem projektového managementu jsou především pracovní porady, které mají koordinační charakter. Procesy plánování, realizace a kontroly projektových činností bývají často zabezpečovány liniovými manažery. Grafické znázornění je na obr. 2.

X

X

X

X

X

X

–

útvary

liniové

organizační

struktury

zapojené

do

projektového

managementu. Mezi

nimi

existují

dílčí

vztahy

odborných

útvarů.

Je

možné

doplnění o koordinátora.

Obr. 2 Útvarový projektový management


Strana 19

EU

LEK

PRO


Výhody: Možnost využití kvalifikovaných odborníků. Jistoty členů projektového týmu (zůstávají v liniové organizační struktuře).

Nevýhody: Celkově slabá projektová organizační forma (z hlediska koordinace a přikazovací pravomoci eventuálního koordinátora). Větší zatížení liniových manažerů.

ad b) Maticový projektový management Model maticové organizační struktury vzniká v situaci, kdy stávající funkcionální liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další projektovou (doplňkovou) organizační strukturu. Tuto „vloženou“ organizační strukturu tvoří manažeři projektů a ti členové projektových týmů, kteří jsou zodpovědní za řízení jednotlivých projektů.

Maticový projektový management rozděluje oprávnění vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Jeho využívání je vhodné v případech, kdy v organizaci probíhá současně několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné disponibilní lidské zdroje. Maticový projektový management klade vysoké nároky na komunikační

a

koordinační

schopnosti

projektových

i

liniových

manažerů.

Ke

specifikům

modelu

maticové

organizační

struktury

projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní rutinní i projektové úkoly.


Strana 20

EU

LEK

PRO


To je výhodné zejména tehdy, je-li pro splnění projektových cílů nutná účast vysoce kvalifikovaných odborníků (nebo potřeba speciálního zařízení), kteří ovšem bývají dostatečně vytíženi svými běžnými úkoly. Grafické znázornění je na obr. 3.

Maticový management Projekt 1

X

Projekt 2

X

X

X

Projekt 3

Projekt 4

X

X

X – útvary zapojené do maticového projektového managementu

Obr. 3 Maticový projektový management

Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a specialistů z různých oddělení i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale


Strana 21

EU

LEK

PRO


současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky pro vznik komunikačních a zájmových konfliktů.

Výhody: Možnost využívání vysoce kvalifikovaných specialistů. Možnost lepšího využití disponibilních zdrojů. Možnost průběžné konfrontace projektových cílů s celkovými cíli organizace. Jednotliví členové mají pocit jistoty a zároveň mají pocit uznání jejich odbornosti a osobního přínosu.

Nevýhody: Náročné vymezování pravomocí a zodpovědností vede ke zvyšování administrativy. „Dvojí“ podřízenost pracovníků (zařazení v rámci projektu a funkční zařazení) může vyvolávat konfliktní situace. Velké zatížení členů projektového týmu vedoucí často ke stresu. Obtížné rozhodování o přidělování finančních zdrojů. Nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními manažery. Časová náročnost řešení konfliktních situací.

ad c)

Ryzí projektový management Ryzí projektový management využívá organizační strukturu vytvořenou výhradně pro projektové účely. V rámci této organizační struktury jsou


Strana 22

EU

LEK

PRO


jednotliví členové projektových týmů po celou dobu trvání projektu zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení.

Rozlišujeme dvě formy ryzího projektového managementu. Prvá forma – ryzí projektový management vzniklý ve stávající organizaci – vzniká v reálně působící organizaci s vlastním výkonným liniově štábním managementem a kdy vrcholový management se rozhodl realizovat jedinečný, zcela ojedinělý projekt či projekty. Tento model je vhodné realizovat v případech, kdy daný projekt je do té míry rozsáhlý, že je výhodné uvolnit jednotlivé členy projektového týmu na celý pracovní úvazek. Tato skutečnost však předpokládá, že stávající liniová organizační struktura má k dispozici dostatečný počet odborníků, kteří zajistí, aby dočasné vyčlenění pracovníka pro projektové práce neohrozilo stávající operativnost organizace.

Přechod pracovníků ze svého stálého pracovního zařazení do projektového týmu, jehož základním rysem je dočasnost, nese s sebou určitou dávku rizika. Po dobu působení v projektovém týmu musí být na jejich původním místě zajištěna náhrada, která svou podstatou může do určité míry ohrozit pracovníkův návrat zpět. Na druhé straně účast na realizaci ojedinělého a výjimečného projektu může členům projektových týmů přinést nové příležitosti pro osobní realizaci. Po dokončení projektu může mít řada projektových pracovníků šanci uplatnit svoje znalosti při realizaci výstupů projektu. Následující obrázek znázorňuje tuto formu.


Strana 23

EU

LEK

PRO


Druhou formou je vznik ryzího projektového managementu jako zcela nové organizační struktury, bez návaznosti na stávající liniovou organizaci. Většinou se uplatňuje při realizaci velmi rozsáhlých projektů investičního charakteru. Charakteristickým znakem je skutečnost, že ekonomicky samostatná projektová organizace vzniká často zároveň se zahájením

projektu.

Základem

její

organizační

struktury

jsou

specializované útvary vytvořené výhradně pro splnění úkolů daného projektu. Výhodou této organizační struktury je zcela jasné přiřazení zodpovědností a pravomocí, čímž se předchází potenciálním sporům a nejasnostem. Také případné nutné změny a úpravy plánu jsou díky zcela jasným vztahům realizovány v krátkém časovém horizontu.

Po splnění projektových cílů se projektová organizace rozpadá, nebo je transformována pro realizaci jiného rozsáhlého projektu. S výstupy realizovaného projektu zůstávají spojeni obvykle pouze manažeři projektu a několik specialistů, kteří jsou nepostradatelní při zajišťování funkcí projektových výstupů.


Strana 24

EU

LEK

PRO


Ryzí projektová organizace

Projektový management

Stávající liniová organizace

Obr. 4 Ryzí projektový management (prvá forma)

Výhody: Jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Jasné přiřazení zodpovědností a pravomocí za realizaci projektů. Jednoznačné rozhodovací procesy. Dobré podmínky pro osobní rozvoj a motivaci. Obecné principy řízení projektů

Strana 25

EU

LEK

PRO


Příležitost osobní prezentace jednotlivých členů projektových týmů. Přímé kontrolní vztahy. Omezené konflikty z důvodu střetů zájmů.

Nevýhody: Specializace pouze na problematiku spojenou s projektem potlačuje rozvoj pracovníků v dalších oblastech. Nejistota členů projektových týmů z důvodu rizika ztráty původních pozic (pracovních míst). Nebezpečí nevyužitých kapacit vysoce kvalifikovaných odborníků a speciálních zařízení. Je poměrně obtížné sestavit optimální projektový tým.

Základním

předpokladem

projektového

managementu

zodpovědností

a

pravomocí

vytvoření je za

projektové

jednoznačné realizaci

struktury

přiřazení

projektu

do

ryzího

rozhodujících jediné

role

projektového manažera. Manažer projektu je zodpovědný za vykonávání veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících s realizací daného projektu.

ad d) Síťový projektový management Síťový projektový management je odrazem současných turbulentních změn. Měnící se podmínky interního a externího charakteru nutí organizace neustále rozvíjet a v široké míře uplatňovat modely projektové organizace a projektového myšlení, protože jedině tímto


Strana 26

EU

LEK

PRO


způsobem budou připraveny na změny, které s sebou přináší dynamicky se rozvíjející okolí.

Z původně dočasné projektové organizační struktury se stává organizační struktura trvalou i přesto, že je jím prostřednictvím jsou realizovány časově ohraničené projekty. Projekty a projektové týmy se mění, vznikají a zanikají, nicméně svojí podstatou jsou neustále přítomny.

Tento

model

organizační

struktury

projektového

managementu je síťový projektový management nebo dokonce model řízení organizace podle projektů.

Na 5 obrázku je schematické znázornění síťového projektového managementu.

Management

Management

projektu A

projektu B

Síťový projektový management

Management

Management

projektu C

projektu D

Obr. 5

Síťový projektový management a jeho řídicí, kontrolní

komunikační vazby


Strana 27

EU

LEK

PRO


Síťový projektový management je charakteristický dynamickou organizační strukturou. Využívá a dává do souvislosti výhody modelů maticové a čisté projektové organizační struktury. Je vytvářen vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je tvořena vrcholovým vedením organizace a odbornými odděleními. Tento model organizačního uspořádání má vysoký stupeň flexibility, umožňující vyřešit složité projektové problémy v požadovaném čase, kvalitě a při minimálních nákladech.

Nové role projektově zaměřeného managementu organizace spočívají v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit projektů, alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci, motivaci apod. Jsou zde uplatňovány nové kvalitativní metody projektového managementu.

1.7. Projektové zásady Důležitým rysem řízení projektu jsou zásady. Na základě zkušeností lze formulovat 5 projektových zásad, které by měly být respektovány a využívány ve všech fázích projektových prací.

1. Klást si relevantní otázky 2. Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit 3. Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu 4. Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu 5. Schvalovat jednotlivé fáze projektu


Strana 28

EU

LEK

PRO


Klást si relevantní otázky Uveďme příklad otázek, které by si měl v každé fázi projektu klást manažer projektu1) •

Jakého (jakých) cíle(ů) má být dosaženo?

•

Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout?

•

Je tento cíl reálný?

•

Co by měli jednotliví pracovníci dělat?

•

Jsou moje instrukce (příkazy, doporučení) jasné?

•

Je tento postup efektivní?

•

Kdy by měl být úkol ukončen a proč?

•

Jaká je moje úloha?

•

Kdo má pravomoc vybírat pracovníky a kdo může disponovat finančními prostředky?

•

Mám vzhledem k dané projektové zodpovědnosti dostatečnou personální a finanční pravomoc?

•

Je finanční rozpočet dostatečný?

•

Co je v dané situaci důležitější, peníze nebo čas?

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 26

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit Pro manažera projektu jsou tabu úvahy typu: -

myslel jsem, že to udělá …

-

nepředpokládal jsem, že náklady budou …

-

atd.


Strana 29

EU

LEK

PRO


Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu Otázka „proč?“ by měla neustále prověřovat účelnost jednotlivých činností a potřebu jednotlivých zdrojů a specifických podmínek. Mnohdy se tímto způsobem zjistí, že se plánují činnosti, které nejsou třeba, nebo, že je možné některé činnosti dělat efektivněji jiným způsobem.

Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu, hlavně: Informovat ty, jichž se realizace projektu týká, prezentovat důsledky realizace projektu a poskytnout informace. Tak je možné předejít možným konfliktním situacím vzniklým neočekávanými důsledky realizace projektu. Poskytnout včas informace manažerům ostatních projektů – v případě, že jsou současně realizovány ještě další projekty, je nezbytné, aby manažeři těchto projektů byli nepřetržitě informováni o všech významných vlivech, potřebách a důsledcích daného projektu.

Schvalovat jednotlivé fáze projektu Během každé fáze projektu by měl manažer projektu prověřit (v případě potřeby doplnit či změnit) výchozí požadavky. Veškeré změny je třeba předložit vrcholovému managementu ke schválení. Manažer projektu by měl rovněž trvat na protokolárním potvrzení ukončení jednotlivých fází. Je to závažná skutečnost, která zabraňuje pozdějším konfliktům a nedorozuměním.


Strana 30

EU

LEK

PRO


2.

Fáze a oblasti řízení projektu

2.1.

Fáze projektu Fáze projektu z procesního hlediska odpovídají životnímu cyklu projektu. Životní cyklus projektu lze definovat různě. Systémově pojato lze použít následující dělení fází:1) •

Návrh koncepce – formulace základních záměrů, hodnocení přínosů a dopadů realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní realizaci, předběžná analýza rizik.

•

Formulace projektu – v podstatě se jedná o zpřesnění výstupů první fáze – diversifikace cílů, výčet subsystémů a jejich vnitřních rozhraní, příprava metodik a disponibilních znalostí a dovedností, identifikace zdrojů, nastavení realistického časového rámce a propočet nákladů, definice rizik a předpokladů omezení jejich dopadů, příprava detailních plánů na realizaci projektu.

•

Řízení projektu – vlastní realizace neboli pořízení projektu – řízení prací a subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení komunikace a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a účinnosti dosažení jednotlivých dílčích cílů, testování výstupů, pořízení dokumentace jako podklad pro užívání předmětu projektu a tvorba plánu podpory v operačním období.

•

Realizace projektu – vlastní užívání předmětu projektu – integrace předmětu projektu do existujících organizačních systémů společnosti uživatele, hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů realizovaného projektu v rámci předpokladů daných v konceptuálním období, zpětná vazba pro plánování dalších projektů a hodnocení úrovně spolupracujících systémů.

•

Ukončení projektu – převedení předmětu projektu do stadia podpory a do případné odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, převedení


Strana 31

EU

LEK

PRO


zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty, zpracování poučení a získaných zkušeností z řízení daného projektu. ----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Uvedené členění fází odpovídá názoru autorů: CLELAND,D.I.; KING,W.R. Systems Analysis and Project Management.2nd edition. New York: McGraw-Hill, 1975.ISBN 0-478-33935-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Členění životního cyklu projektu na fáze zlepšuje podmínky pro kontrolu jednotlivých procesů a zároveň usnadňuje orientaci všech účastníků ve vývojových stadiích projektu a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu. Podle fází životního cyklu projektu určujeme jaký typ práce má být vykonán v příslušném

stupni

rozvoje

projektu,

jaké

konkrétní

výstupy

jsou

v jednotlivých fázích generovány, jak jsou ověřovány a hodnoceny a kdo se zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích.

Přehled možného členění fází projektu, vstupů a výstupů je na následujícím obrázku.

Know how Projektový tým

→

definice , , ,

Cíle Metodiky Zdroje , , ,


Návrh koncepce

→

DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ

→

Formulace projektu →


Potřebné formulace a

, , ,

Plán projektu Rozpočet , , ,

Strana 32

EU

LEK

PRO


Práce Subdodávky Dokumentace , , ,

→

Řízení projektu

→

Postupy Komunikace


, , ,

Materiální → prostředky Integrace do systému , , ,

Realizace projektu →

Zpětná vazba

Převedení zdrojů projektu

Ukončení projektu →

, , ,

→


SCHVALOVÁNÍ

Akceptace , , ,

Schválení Předání do užití Zkušenosti , , ,

Obr. 6 Členění fází životního cyklu projektu

Vlastní členění životního cyklu projektu na jednotlivé etapy není pevně vymezeno a je otevřeným procesem. V každé fázi je možné identifikovat další podrobnější dílčí fáze – např. strategickou, koncepční, taktickou, podrobného plánování, realizační apod. Každá fáze je vlastním minicyklem, který má svůj začátek a konec. Řízení projektu v celém jeho životním cyklu se tak neustále mění v souvislosti s přechodem z jedné fáze do druhé. Integrujícími prvky celého životního cyklu řízení projektu jsou kvalita, náklady a čas, které se spolu se stanovenými cíli prolínají celým životním cyklem projektu.


Strana 33

EU

LEK

PRO


2.2. Činnosti projektového managementu Logický model řízení projektu, ze kterého vychází další text, lze znázornit takto:

VSTUP → ZAHÁJENÍ → PLÁNOVÁNÍ → KOORDINACE →

MONITORING, KONTROLA →

→

UZAVŘENÍ → VÝSTUP

Základem tohoto členění je projektový cyklus Plánování – Koordinace/Řízení – Monitorování/Kontrola, který na základě zadaných vstupních požadavků aplikuje metody, znalosti a technologie na zdroje a jejich prostřednictvím pak dosahuje stanovených cílů. Požadavky vstupují do tohoto cyklu z okolí projektu prostřednictvím fáze Zahájení. Vyhodnocení požadovaných výstupů, jejich převedení mimo projekt a ukončení jeho aktivit pak probíhá ve fázi Uzavření. Charakteristika uvedených činností projektového managementu:

(VSTUP – požadavky na projekt plynoucí z okolí)

ZAHÁJENÍ – hlavním účelem tohoto procesu je vytvoření základní definice projektu a získání zdrojů pro jeho realizaci.

PLÁNOVÁNÍ – tento proces užívá strategických výsledků ze zahájení a přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Ve fázi plánování dojde k zpřesnění definice předmětu projektu, která je podrobena detailnímu rozboru


Strana 34

EU

LEK

PRO


z hlediska času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů. Výstupem je podrobný a závazný projektový plán.

KOORDINACE (VLASTNÍ ŘÍZENÍ V PRŮBĚHU PROJEKTU) – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na výkon a koordinaci dříve naplánovaných prací projektu. Jeho součástí je projektová komunikace, motivace členů týmu a řízení kvality.

MONITORING, KONTROLA – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na soulad výkonu realizačních složek projektu s projektovým plánem, a to z pohledu cílů projektu, času a nákladů, působících rizik a úrovně dosažené kvality.

UZAVŘENÍ – je vyvrcholením všeho projektového snažení a jako takové má rovněž své náležitosti, přičemž akceptace výsledků projektu zákazníkem a závěrečná fakturace jsou jen jednou jeho částí.

(VÝSTUP – produkt, služba či jiný výsledek, který byl cílem realizace projektu. Synergicky vedle těchto hlavních výstupů však existují další vlivy a vazby, které mění podobu podniku a odrážejí se zpět v jeho vnitřním prostředí. Jedná se zejména o aktualizace procesů a pracovních metod, vlivy na podobu podnikové kultury, změny majetkové struktury podchycené ve finančních nebo hmotných ukazatelích podnikového hospodaření nebo jiné hodnoty vytvářející tržní výhodu zadavatele projektu.)


Strana 35

EU

LEK

PRO


Nejdůležitějším principem při aplikaci činností řízení v praxi a jejich případné interakci je cyklus „Naplánuj – Udělej – Zkontroluj – Zasáhni“. Tento cyklus je propojen výsledkem, a to tak, že výsledek jedné činnosti se stává vstupem pro další činnost.1)

„Naplánuj“ pokrývá proces plánování projektu, „Udělej“ odpovídá procesu řízení a koordinace projektu, „Zkontroluj“ je přiřazena procesu monitorování a kontroly, „Zasáhni“ obsahuje výběr a aplikaci korekčního opatření.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999. ISBN 0-409-13312-7. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Procesy Zahájení a Uzavření projektu jsou potom považovány za úvodní a závěrečnou sekvenci projektu a nejsou přímou součástí popisovaného cyklu.

Ve skutečném životě není situace tak jednoduše přehledná, procesy a jejich skupiny se prolínají, cyklicky opakují a doplňují a jejich integrace je založena na sdílení cílů projektu. Množství interakcí mezi jednotlivými procesními skupinami závisí na míře jejich zapojení v příslušné fázi projektu.

Na míře interakcí se kromě fáze, ve které se projekt nachází, podílí rovněž projekt samotný – zejména z pohledu rozsahu, složitosti a míry neurčitosti. Jednoduché projekty, při jejichž realizaci bylo možno použít znalosti a zkušenosti z předchozích podobných projektů, nejsou zatíženy takovým množstvím změn, které požaduje některá ze zájmových skupin nebo realizačních stran projektu.


Strana 36

EU

LEK

PRO


Zrovna tak se na množství interakcí podílí míra rizik a rozsah neurčitosti projektu – při tvorbě zcela nových produktů nebo vytváření neopakovatelných služeb nastává celá řada situací, které není v lidských silách předvídat a dopředu posoudit v jejich souvislostech. Když však nastanou, je potřeba se vždy vrátit do procesů skupiny plánování, navrhnout a vybrat vhodnou alternativu řešení, tu realizovat za dohledu kontrolních procesů a integrovat do celkového řešení projektu.

2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu Pro objektivní posouzení realizovatelnosti projektu je využívána řada metod, které v převážné většině vycházejí ze zhodnocování vloženého kapitálu v reálném čase. Pomocí těchto metod je možné analyzovat a porovnávat různé fáze a etapy projektu.

Jsou to následující metody:

-

Projektové příležitosti (Project Opportunity)

-

Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti (Pre Feasibility Study)

-

Úvodní (předběžná) studie financování (Pre Investment Study)

-

Studie proveditelnosti (Feasibility Study)

-

Projekt financování (Financing Project)

-

Analýza finančního toku (Cash Flow Analysis)

-

Analýza zisku (Ratio Analysis)

-

Závěrečný rozbor (Final Analysis)


Strana 37

EU

LEK

PRO


Realizovatelnost projektu musí být ověřována od samého počátku projektových prací. Je třeba si klást otázky zaměřené na jeho potřebu, účelnost, vhodnost a možnosti realizace. Mezi nejvíce propracované a v široké míře používané metody posuzování realizovatelnosti projektu patří „studie

proveditelnosti“ (Feasibility Study). Studie proveditelnosti je pouze jedním z nejdůležitějších podkladů pro rozhodnutí, zda projekt realizovat či nikoliv., Přitom není explicitně stanoveno, že na základě negativních výsledků studie proveditelnosti musí být uvažovaný projekt odmítnut.

Možný obsah studie proveditelnosti je následující:

Studie proveditelnosti projektu ------------(Feasibility Study)

Cíle, strategie, historie a pozadí projektu________________ cíle, strategie projektu iniciátor a nositel projektu pozadí a historie projektu

------------------------------------------ Marketingová strategie, kapacita trhu, produkce marketingové průzkumy

marketingová

strategie očekávané náklady marketing.strategie


Strana 38

EU

LEK

PRO


-------------- Materiálové vstupy projektu a jejich zabezpečení____________________ identifikace materiálových vstupů odhad roční potřeby materiálových vstupů strategie zjištění a očekávané náklady

----------------------------------------- Technologie a technické zajištění projektu popis a kapacita „výrobního programu“ vyhodnocení variant technologie rozsah stavebně-montážních prací

--------------- Vliv projektu na životní prostředí lokality____ popis uvažované lokality pro projekt vyhodnocení vlivu projektu na životní prostředí vyčíslení nákladů

---------------------------------------- Organizační uspořádání a model řízení_______ návrh organizačního uspořádání projektu návrh modelu řízení odhad správní režie

---------------- Pracovní síly nutné pro zajištění provozu projektu__ kategorie pracovníků dostupnost pracovních sil tréninkové programy pro nové pracovníky očekávané náklady


Strana 39

EU

LEK

PRO


--------------------------------------- Plán implementace projektu________ věcný a časový plán projektu stanovení milníků a identifikace činností ležících na kritické cestě odhad nákladů impl.

-------------- Finanční a ekonomické vyhodnocení projektu________ investiční náklady provozní náklady propočet výsledovky, rozvahy a cash-flow druhy financování vyhodnocení projektu

Rozsah a podrobnost studie proveditelnosti jsou závislé na velikosti, specifičnosti a složitosti projektu. U některých projektů (většinou rozsáhlejších) je výhodné zpracovat „úvodní studii proveditelnosti“, která má stejnou skladbu jako studie proveditelnosti, liší se však rozsahem a podrobností jednotlivých analyzovaných oblastí. To umožní přijmout dílčí rozhodnutí při nižších nákladech. Rovněž existují projekty, o jejichž realizaci bývá rozhodnuto bez studie proveditelnosti (politické důvody, nevyhnutelnost změny, „malé projekty“, havarijní stav apod.). Vždy je však nutné provést úvodní systémovou analýzu zamýšlené změny (projektu), která by měla potvrdit reálnost cílů, správnost uvažovaného postupu, navrhnout úpravy stanovených cílů a postupů apod.


Strana 40

EU

LEK

PRO


Projekty mohou být úspěšně realizovány, jestliže:

má

manažer

alternativní

projektu

řešení,

možnost

podpořená

prezentovat ekonomickými

svá

doporučení

údaji,

a

příslušnému

vrcholovému vedení,

manažer projektu má vynikající odbornou pověst a dobré postavení ve vrcholovém vedení,

manažer projektu dokáže efektivně využívat informací zpětné vazby (kontrolních informací),

je manažer projektu přesvědčen o reálnosti projektových cílů,

se podaří v projektovém týmu vytvořit pocit sounáležitosti,

je ustavena kontrolní skupina, v níž jsou vedle zástupce vrcholového managementu i další zaměstnanci, kterých se budou týkat důsledky realizovaného projektu,

jsou k dispozici základní pravidla, určující vztahy nadřízenosti a podřízenosti, pravomoci a zodpovědnosti.

2.4. Zahájení projektu Zahájení projektu je souborem činností, které jsou zaměřené na stanovení cílů projektu a vytváření základních předpokladů jeho realizace. Patří mezi ně formulace podmínek a omazujících kritérií, uzavření potřebných kontraktů a přidělení hlavních odpovědností souvisejících s realizací budoucího projektu. Jedná se o fáze, během nichž se vytváří představy zadavatele projektu o tom, co má být realizací projektu dosaženo, volí se optimální varianta pořízení projektu – od realizace vlastními silami po nákup projektu „na klíč“, podle ní se vybírá vhodný dodavatel a uzavírá kontrakt mezi oběma stranami projektu.


Strana 41

EU

LEK

PRO


V průběhu procesu zahájení nebo též iniciace projektu jsou vykonány tyto základní činnosti: -

zváženy strategické potřeby podniku a vytyčeny konkrétní cíle, jichž má být dosaženo,

-

rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, a to vyhlášením interního projektu, nebo pořízením produktu – předmětu, služby nebo jejich kombinace zvenku,

-

vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu,

-

jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho životním cyklu odpovědné,

-

sestaven dokument, který blíže specifikuje projekt a vlastnosti a funkce budoucího produktu, který má v rámci realizace projektu vzniknout nebo být dodán.

Odpovědnost za naplnění činností, které jsou součástí této projektové fáze, je obecně rozdělena mezi podnikový management, liniové manažery a manažera budoucího projektu následovně: 1. odpovědnost top managementu zadavatele projektu: (vykonat potřebná strategická

rozhodnutí,

rozhodnout

o

způsobu

realizace

projektu,

specifikovat projekt a jeho charakteristiky), 2. odpovědnost manažera projektu, která může být v části přípravy podkladů delegována na specialisty: formulovat cíle projektu, navrhnout hlavní milníky, definovat potřeby a požadavky, hlavní předpoklady a omezení, definovat časový a nákladový rámec projektu, dohodnout znění kontraktu o realizaci projektu, 3. odpovědnost top managementu zákazníka, jejíž část přípravy podkladů opět může být delegován na specialisty: zpracovat hlavní požadavky


Strana 42

EU

LEK

PRO


projektu a navrhnout jeho cenu podle zadání, porozumět rizikům projektu, rozhodnout o jejich přijatelnosti a navrhnout případná opatření pro jejich eliminaci, dohodnout znění kontraktu o realizaci projektu.

Všimněme si blíže následujících dílčích manažerských činností v rámci této subkapitoly. A. Rozhodování o strategických potřebách firmy: o vychází z následujících vstupních podniku,

hlavní

faktory

informací: strategické cíle

podnikatelského

prostředí,

soubor

podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky, lidské zdroje podniku, finanční a materiální zdroje podniku, podnikové systémy, historické informace o jeho výstupem jsou konkrétní údaje strategického plánu podniku

B. Rozhodování o způsobu pořízení projektu: o vstupními informacemi jsou: strategické cíle podniku, soubor podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky o výstupem je dokumentace k pořízení projektu, hodnotící kriteria výběru dodavatele, dokumenty řízení podniku

C. Zachycení základních identifikačních dat projektu: o jako vstup použijeme: strategické cíle podniku, soubor podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky, dokumenty taktického řízení podniku, souhrn znalostí a zkušeností podniku, popis práce, která má být provedena, rozsah pověření sponzora projektu o výstupem je souhrn identifikačních dat projektu jejichž obsah a rozsah je závislý na podnikových metodikách a zvyklostech, součásti se rovněž mohou lišit jak podle hospodářského sektoru, minimálně však by měl tento dokument obsahovat specifikaci: - o jaký projekt se jedná,


Strana 43

EU

LEK

PRO


- kdo je pověřen jeho realizací, - jaký je rozsah jeho pravomocí, - jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace.

Doporučená struktura identifikačních dat projektu je následující: - název projektu, - přehled výchozích podmínek, které mají vztah k budoucímu projektu, - cíle projektu a účel, který má být jeho realizací naplněn, - organizační vztahy a prvotní přidělení autorit vzhledem k projektu: - přidělení autority sponzorovi projektu, - přidělení autority projektovému manažerovi, - přidělení

rozsahu

odpovědností

liniovým

manažerům vzhledem k projektu, - nastavení vztahů mezi manažerem projektu a funkčními manažery, - základní rámec pro vymezení finančních nebo jiných zdrojů krytí, - základní časový rámec, např. k jakému datu by měl být projekt ukončen a jeho výstupy budou k dispozici jeho uživatelům, - výčet základních omezení a předpokladů, - jiná strategická kritéria, která je nutno při tvorbě zadání projektu brát v úvahu, pokud taková existují, - závěrečná ustanovení a explicitní prohlášení managementu o schválení tohoto dokumentu.


Strana 44

EU

LEK

PRO


D. Předběžné definování předmětu projektu: o vychází z identifikačních dat projektu, souboru platných podnikových procesů a z podnikových pravidel a metodik o výstupem je předběžné definování předmětu projektu, které srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle projektu a je jedním z nejdůležitějších dokumentů, které provázejí projekt ve všech fázích jeho životního cyklu. Podle něj se na konci projektu posuzuje, zda bylo jeho cílů dosaženo, či nikoliv. Na základě dosud známých skutečností je v něm v podstatných znacích popsán budoucí předmět projektu.

Hlavním účelem tohoto dokumentu je získat všechna potřebná schválení vyššího managementu pro realizaci projektu. Z tohoto důvodu by měl tento dokument obsahovat všechny informace v detailu potřebném pro nastavení priorit, pro rozhodnutí o tom, která z nabídek projektu bude realizována, a pro rozhodnutí o přidělení zdrojů, případně o zahájení jednání o sjednání kontraktu.

Předběžná definice předmětu projektu standardně obsahuje

1)

o popis problému, požadavek zákazníka nebo tržní příležitost, která je příčinou vzniku požadavku o globální cíl projektu – obvykle jediný hlavní cíl projektu, který určuje celkový směr projektu a jeho konečný výsledek, účel, který má být jeho realizací naplněn, o konkrétní cíle projektu – podrobnější členění globálního cíle do komponent, které jasný

přesněji

popíší

rozsah

řešeného

tématu,

a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného

druhu výstupu, a to na úrovni poznání v okamžiku sestavení dokumentu,


Strana 45

EU

LEK

PRO


o kritéria

dosažení

úspěchu

–

kvantifikovaná

kritéria,

jejichž

dosažením budou naplněny cíle projektu, o předpoklady, rizika a omezení – seznam a popis potenciálních problémů a známých omezení, jimiž může být projekt zatížen, a to: - finanční a časové limity, pokud se jedná o otevřené informace pro okolí projektu (zpravidla nebývají součástí zadání výběrových řízení, kde jsou tyto položky předmětem soutěže účastníků), - jiná kritéria, která je nutno při tvorbě zadání projektu brát v úvahu, pokud taková existují.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

WYSOCKI,R.;BECK,R.;JR.,CRANE,D.B.Effective Project Management.New York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7. -----------------------------------------------------------------------------------------------

2.4.1.

Cíle projektu

Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím realizace projektu dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek projektu.

Cíle projektu hrají svou důležitou úlohu v průběhu celého životního cyklu projektu, nejdůležitější úlohu však hrají ve fázi: -

zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt,

-

plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací dokumenty,


Strana 46

EU

LEK

PRO


-

uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je měřen a akceptován podle stupně splnění těchto cílů.

Formulování projektových cílů a strategií vedoucích k jejich dosažení by mělo respektovat tyto zásady.

1)

Zásada č. 1:

Cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a na závěr vyhodnotit míru jejich dosažení. Nejasná formulace cílů silně ohrožuje průběh a náklady projektu.

Zásada č. 2:

Dokud nejsou jasně stanoveny a dobře známy cíle projektu, není možné posuzovat, která varianta řešení problému je optimální.

Zásada č. 3:

Při formulaci projektových cílů je nutné vždy zvažovat, zda je jejich dosažení reálné.

Zásada č. 4:

Cílový stav projektu je třeba chápat jako strukturovaný systém dílčích cílů (strom cílů).

Zásada č. 5:

Při formulování cílů projektu je nutné zvažovat veškeré důsledky realizace projektu – pozitivní i negativní.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996

-----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 47

EU

LEK

PRO


Cíle projektu mají hierarchickou strukturu (strom cílů), od cílů vrcholových (primárních) k dílčím cílům měřitelným. Pomocí stromu cílů se definují bezprostřední účinky, úkoly, výstupy projektu a jeho vazby na vnější okolí projektu,. K jednotlivým definovaným cílům jsou přiřazeny ověřitelné parametry času, množství, kvality a nákladů.

Cíle mají být specifické a konkrétní. Mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. Cíle mají být přidělitelné

jedinému

subjektu

s odpovědností

a

autoritou

k výkonu

rozhodnutí. Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické, a časově ohraničené.

Zmíněná hierarchická struktura cílů (strom cílů) tvoří systém od: strategického globálního cíle – přes bloky cílů – skupiny cílů – až po podrobné dílčí měřitelné cíle.

2.4.2.

Stanovení nákladů a ceny projektu

Náklady projektu jsou součtem všech nákladů, které jsou vynaloženy na: a) vývoj nebo návrh předmětu projektu, které se obvykle soustředí do studie proveditelnosti, průzkumy návratnosti apod. b) výrobu předmětu projektu podle návrhu, který může zahrnovat: náklady na tvorbu předmětu projektu – náklady na práci a materiál, na výrobu nebo pořízení podpůrných technologií, na výstavbu nebo adaptace budov, testování, dokumentaci, školení obsluhy, dopravu a manipulaci, apod.


Strana 48

EU

LEK

PRO


c) provoz a údržbu, například: náklady na práci – drobné změny a úpravy, testování a prevence, materiál a náhradní díly, provoz podpůrných technologií, budov, dopravu a manipulaci, apod. d) náklady na vyřazení likvidaci (například recyklace, rozebrání, doprava, pozemní úpravy).

Rozpočet projektu se skládá z nákladových položek, které tvoří: náklady na pořízení pracovní síly potřebné na realizaci i řízení projektu, a to s rozložením v čase, kvantifikace nákladů na nákup nebo pronájem technologií a vybavení potřebného pro vlastní realizaci projektu vycházejících ze současných známých cen těchto položek na trhu nebo z odhadu nákladů na jejich pořízení nebo pronájem v budoucnosti, kvantifikace nákladů na subdodávky – zpravidla podle podkladů od subdodavatelů, režijních náklady společnosti, kvantifikace nákladů na krytí rizik spojených s realizací projektu a ostatních nákladové položky.

2.4.3.

Pořízení projektu

Mezi důležitá rozhodnutí při přípravě projektu patří rozhodnutí o způsobu pořízení projektu. Pro takové rozhodnutí je nutné posoudit informace, týkající se: •

Pořizovacích

nákladů

a

kapitálové

náročnosti

jednotlivých

možností neboli hledání optimální varianty z hlediska nákladů a jejich rozložení v čase. •

Možnosti integrace do stávajících systémů – potřebujeme standardní řešení, které nabízí trh běžně, nebo naprosto specifický systém „šitý na míru“?


Strana 49

EU

LEK

PRO


•

Disponibilní kapacity pro realizaci v časovém rámci strategických potřeb – máme volné kapacity na realizaci do termínu, kdy je produkt nezbytný?

•

Disponibilní technologie, metodologie a znalostí potřebných k pořízení

–

umíme takový

produkt realizovat s použitím

vlastních technologií a personálu? •

Realizace vlastními silami (vytvoření strategické výhody na trhu) – získáme nějakou výhodu proti svým konkurentům na trhu, když překonáme všechny překážky pro realizaci vlastními silami?

•

Nároků na řízení v průběhu realizace projektu – jsme schopni uřídit takový projekt v potřebném termínu a s předpokládanými náklady?

•

Potřeby dalších subdodavatelů a nároků na jejich řízení – pokud je pro realizaci produktu potřeba řada dalších dodavatelů, je pro nás výhodné se do věci pouštět vlastními silami?

•

Rizika

změn

vnějších

(technologie,

ekonomické

prostředí,

konkurence a trh) i vnitřních (ostatní organizační a technologické změny uvnitř společnosti) – lze najít dodavatele, který si na základě svých zkušeností a znalostí lépe poradí s riziky realizace projektu?

Parametrů pro rozhodování je celá řada, navíc každý z těchto parametrů může mít pro určitou společnost jinou váhu – ta se nakonec může lišit i podle individuálního pohledu každého z manažerů společnosti nebo podle času a momentální ekonomicko-politické situace společnosti. To znamená, že lze najít varianty lepší a horší a že je potřeba se rozhodnout pro variantu optimální v daném čase.

V současnosti existuje na trhu dostatečně velká skupina firem, které nabízejí zpracování projektu za různých podmínek. Většina těchto firem


Strana 50

EU

LEK

PRO


zohledňuje i specifickou situaci u projektů čerpajících finanční prostředky z EU – tj. rozlišení, zda bude projekt přijat či nikoli.

2.5. Plánování projektu Plánování projektu detailně rozpracovává projektový záměr z hlediska: času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů.

Výsledkem plánování projektu je jednak definování předmětu projektu a dále vlastní plán projektu.

Část definování předmětu projektu obsahuje specifikaci cílového stavu projektu,

soupis

činností

projektu,

jejich

charakteristiky,

požadované

technickoekonomické parametry, dekompozici věcného (dekompozici činností) a organizačního systému projektu atd. Tato část plánovacího procesu projektu řeší „čeho má být dosaženo a jakou formou to má být zabezpečováno.“

Plán projektu říká „jak se bude v rámci projektu postupovat“, abychom dosáhli cíle. Tento plán obsahuje minimálně: 1) 1. Plán řízení projektu s částmi: seznam hlavních milníků, které mají vysokou závaznost, časový rozpis projektu (harmonogram), podle kterého bude realizace projektu probíhat, plán řízení změn harmonogramu projektu, jehož součástí jsou pravidla pro posuzování a schvalování změn s dopadem do časového plánu a jejich vlivy na rozpočet projektu,


Strana 51

EU

LEK

PRO


2. Plán řízení předmětu projektu: podrobný rozpis prací s doprovodnými a vysvětlujícími částmi, jako jsou například seznam a podpisy činností s odhady jejich trvání, plán řízení změn předmětu projektu, který obsahuje nutná pravidla pro definice předmětných změn, posouzení jejich dopadu do rozpracovaných částí projektu a jejich věcné a řídící schvalovací procesy z pohledu času a nákladů, 3. Plán řízení nákladů, jehož základem je: rozpočet projektu, který vychází z podrobného rozpisu prací, odhadů nákladů na činnosti a detailního rozpisu a kalkulací nákladů na zdroje projektu, plán řízení změn a dodatečných požadavků na zdroje pro krytí činností, opět včetně schvalovacích procesů, 4. Plán obsazení projektu, který popisuje: organizační strukturu projektu, popis rolí a odpovědností v organizační struktuře, kalendář zapojení lidských zdrojů, který tvoří vazbu mezi podrobným rozpisem prací a harmonogramem, 5. Plán řízení projektové komunikace, který obsahuje: popis plánovaných komunikačních kanálů a médií, základní pravidla komunikace, povinné časové odezvy, rozdělovníky, apod. 6. Plán řízení subdodávek (pokud jsou součástí projektu), jehož součástí bývají: rozhodnutí o způsobu pořízení částí projektu, základní technické a obchodní požadavky pro iniciaci nákupu, základní pravidla a metody komunikace, koordinace a kontroly subdodávek, 7. Plán řízení rizik, který shrnuje strategie pro eliminaci rizikových vlivů a obsahuje: registr rizik a plán omezení jejich vzniků a dopadů,


Strana 52

EU

LEK

PRO


dohody a kontrakty pro snížení rizik, pokud jsou takové součástí plánu na omezení působení rizik, 8. Plán řízení kvality, který může být vzhledem k povaze předmětu projektu velmi variabilní, ale obvykle obsahuje: ukazatele kvality a kontrolní seznamy měření kvality, obecné plány pro zlepšení procesů.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 120 a další

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Podle složitosti projektu mohou být výše uvedené části dále členěny a doplněny o podrobnosti v rozsahu nezbytném pro jednoznačnou definici řídících, kontrolních a výkonných postupů v průběhu realizace projektu. Naopak plán projektu pro malé projekty může být dokumentem menšího rozsahu, vždy však obsahuje alespoň harmonogram, rozpočet a základní pravidla v oblasti komunikace a řízení změn.

Plán projektu obsahuje dílčí části, které se věnují budoucímu projektu z různých úhlů pohledu: •

rozdělení a zpodrobnění do dílčích úseků práce, specifikace činností ve vazbách na dílčí cíle projektu – vytvoření podrobného rozpisu prací,

•

rozložení jednotlivých pracovních úseků v čase – časový rozpis nebo též harmonogram projektu,

•

přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce a návrh rozpočtu projektu,

•

vytvoření prostředí pracovních vztahů a komunikace, jež přispějí k plnění cílů projektu při aplikaci přiměřené projektové kontroly,


Strana 53

EU

LEK

PRO


•

stanovení metodik a postupů, které povedou k minimalizaci rizik projektu a generování výstupů projektu v požadované kvalitě.

Aby bylo možné provázat časový rámec a rozpočet s konkrétními cíli projektu, je nutno tyto cíle rozpracovat do dílčích úseků práce, jejichž obsah, časová náročnost i úsilí, které musí vynaložit členové projektového týmu pro jeho splnění, bude lépe předvídatelné. Takto rozpracované cíle je potom možno provázat s časovým a finančním plánem, který je základem hlavního dokumentu, podle kterého je pak projekt řízen – projektového plánu. Sestavení podrobného rozpisu úkolů projektu je jedním ze základních metodických přístupů projektového managementu.

Principy, které by měly být při tvorbě podrobného rozpisu prací dodrženy: -

Každý podrobný rozpis prací musí být doplňkem jasného, srozumitelného jednoznačného zadání projektu tak, aby projektový manažer a jeho projektový tým dobře porozuměl tomu, co má být výsledkem projektu.

-

Podrobný rozpis prací rozepisuje v detailu, co má být v rámci projektu vykonáno, a dává základ pro vytvoření časového harmonogramu a rámec obsahu projektového reportingu.

-

Množství realizované práce na určité úrovni podrobného rozpisu kroků projektu je vždy sumou práce na úrovni nižší.

-

Pracovníci, kteří se podílejí na vytváření předmětu projektu, jsou přiřazováni k úkolům na technických úrovních realizace projektu a jsou nositeli odpovědnosti za výkon těchto úkolů z pohledu času a kvality splnění přidělených úloh nebo jejich částí.

-

Elementy struktury na vyšších hierarchických úrovních jsou projektově manažerské povahy a jsou předmětem odpovědnosti z pohledu řízení času, nákladů a celkové kvality.


Strana 54

EU

LEK

PRO


Podle potřeby rozlišujeme hierarchickou strukturu podrobného rozpisu prací: projekt – podprojekt – úloha – úkol – soubor úkonů.

Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu.

Časový rozpis projektu představovaný diagramy a harmonogramy je významnou částí plánu projektu a nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, ze kterých nejdůležitější jsou: ♦ milníky a důležité termíny projektu, ♦ logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů, ♦ údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce, ♦ vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech, ♦ jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na procesy koordinace a řízení a monitorování kontrola po celou dobu životního cyklu projektu.

Jako diagramy se často používají síťové diagramy (PERT, CPM, ADM, PDM, GERT), Ganttovy diagramy, diagramy milníků.


Strana 55

EU

LEK

PRO


Vhodný postup při tvorbě základního návrhu diagramu je pak následující: 1. vytvoření hierarchické struktury podrobného rozpisu prací, 2. přenesení hierarchie činností do příslušného plánovacího nástroje a požadovaného formátu diagramu, 3. navržení sousledností mezi jednotlivými dílčími úseky práce, 4. odhadnutí délky trvání jednotlivých úseků, 5. určení rezervních časů a zjištění kritické cesty.

Pro provedení prací

vymezených podrobným rozpisem prací a

harmonogramem je nutné zajistit potřebné lidské zdroje. Vhodným nástrojem pro formalizaci (vymezení role a pravomocí) projektového týmu je matice odpovědností. Matice odpovědností popisuje vztahy mezi jednotlivými úkoly řešenými v rámci projektu, členy projektového týmu a externími subjekty. Popisuje vztahy jednotlivých pracovníků a institucí k činnostem v rámci daného projektu.

Předností matice odpovědností je, že dává do souvislosti činnosti a jejich nositele, zpřehledňuje vztahy v projektovém týmu a dává každému jejímu členu jasnou představu o jeho roli a podílu na projektu. V průběhu projektu

umožňuje

matice

kontrolu

nad

dodržováním

přidělených

zodpovědností.

Dalším nástrojem, který napomáhá manažerovi projektu v obsazení projektových rolí, je histogram. Tento nástroj obsahuje většina softwarových prostředků podpory řízení projektů.

Jedná se o grafické vyjádření kumulovaných časových údajů a jejich promítnutí na časovou osu. Pro manažera projektu je to velmi účinný a přehledný prostředek pro vyjádření pracovních jednotek plánovaných nebo


Strana 56

EU

LEK

PRO


rezervovaných pro jednotlivé členy projektového týmu rozložených do kratších časových úseků.

Náhled do histogramů je velmi účinným přístupem manažera projektu při řešení některých problémů nebo předložených požadavků, které mohou vyvstat při obsazování projektu a následně při kalkulacích rozpočtu projektu. Obvykle to bývají požadavky optimalizace využití pracovních sil. Nedílnou součástí plánování projektu je rozpočet projektu. Je jednou z nejdůležitějších charakteristik projektu a je naprosto nezbytným podkladem pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí projektu, a pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu. Je tvořen souborem parametrů a číselných údajů, které dávají do souvislosti časová, množstevní a finanční kvanta, která souvisí s plánem a realizací dílčích elementů projektu. Obsahuje jednotlivé druhy nákladů – -

přímé

-

nepřímé (režijní)

-

ostatní.

Cílem plánování projektových nákladů je co možná nejpřesněji, při zvážení všech působících vlivů, stanovit výši nákladů, které bude nutné vynaložit na realizaci projektu. Plánování nákladů je vhodné realizovat ve dvou krocích:

plánování celkových nákladů na projekt,

plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností.

Plánování celkových nákladů na projekt se uskutečňuje již v první fázi současně se zpracováním alternativních předběžných návrhů projektu. V této fázi, kdy se rozhoduje o tom, která varianta návrhu projektu bude realizována


Strana 57

EU

LEK

PRO


(např. pomocí studie proveditelnosti), je stanovení celkových nákladů na realizaci projektu velmi důležité.

Mnohem pracnější je určování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností. Pro tento účel jsou využívány různé postupy a metody, včetně metod matematických výpočtů a kalkulací a metod kvalifikovaných odhadů.

Důležité je, aby se plánování nákladů týkalo všech částí realizace projektu, tj. aby zahrnovalo náklady vynaložené na: •

realizaci projektových činností,

•

zajišťování potřebných zdrojů,

•

na plánovací práce,

•

na řízení projektu,

•

kontrolní operace,

•

technickou a administrativní podporu projektu,

•

externí subdodávky a služby,

•

podíl režijních prací,

•

školení pracovníků,

•

atd.

Vzhledem k charakteru, složitosti a jedinečnosti prováděných projektů není k dispozici „univerzální“ postup na jednoznačné stanovení nákladů. Projekty se nerůzní pouze svou podstatou, ale liší se i jejich zadavatelé a prostředí, ve kterém jsou realizovány. Výsledkem podrobného plánovacího procesu nákladů projektu je rozpočet nákladů, který se (transformován do formy histogramů) stává součástí časových implementačních plánů.


Strana 58

EU

LEK

PRO


Je obvyklé, že při maximálním využití všech nástrojů a metod pro vytvoření odhadu nákladů a po využití všech osobních i historických zkušeností dojde k odchylkám mezi původním odhadem nákladů a rozpočtem projektu a skutečně čerpanými náklady. Možné problémy a zdroje nepřesností odhadů jsou:1) nejasně nebo nedostatečně definovaný předmět projektu, zkreslení v podrobném rozpisu prací, nevhodně navržený nebo příliš optimistický harmonogram, špatně navržená organizační struktura projektu a chyby v obsazení projektových rolí, špatně volené techniky odhadů a početní chyby, nesprávně provedená analýza nebo úplné opomenutí zahrnutí nákladů na rizika projektu, neporozumění nebo opomenutí připočtení méně obvyklých typů nákladů – inflační koeficienty, chyby ve výpočtu koeficientů režijních nákladů nebo jejich nesprávné použití. ----------------------------------------------------------------------------------------------1)

Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 161

-----------------------------------------------------------------------------------------------

K úspěšnému projektovému plánování tedy patří i kvalifikované předvídání, monitorování a omezování důsledků vzniku rizikových událostí. Plán projektových rizik by měl určovat, jaká preventivní opatření je nutné uskutečnit, aby se předešlo výskytu rizikových událostí, nebo aby se alespoň omezilo jejich negativní působení. Při sestavování plánu projektových rizik je nutné se zaměřit především na možnosti, jak potenciální rizika eliminovat a v tomto smyslu hledat příčiny jejich vzniku a navrhovat způsoby jejich odstranění. Existují i rizika, kterým


Strana 59

EU

LEK

PRO


nelze předcházet. V těchto případech je nutné hledat způsoby omezení jejich negativních důsledků.

Dalším

způsobem

eliminace

nepřesností

odhadů,

předpokladů,

nepřesností podkladů použitých při sestavování rozpočtu projektu a vlivů obtížně předvídatelných jevů jsou rezervy na rizika projektu. Podle výsledků analýzy rizik projektu jsou navrženy rezervy potřebné na krytí obtížně předvídatelných vlivů a stavů projektu. Aby mohl manažer projektu aplikovat všechna obranná opatření proti předpokládaným rizikům, je nutno pro každou vybranou alternativu a položku plánu alokovat potřebnou rozpočtovou rezervu.

Rozpočtové rezervy se liší podle typu rizik, vytvoření a způsobu jejich řízení – jsou to:

rezerva na krytí obtížně předvídatelných vlivů, která je rezervou vytvořenou na známá – identifikovaná rizika;

manažerská rezerva je rezervou vytvořenou na neznámá rizika, která se mohou v průběhu projektu objevit, ale jejichž povaha na začátku realizace není známa

Mezi další dílčí části plánování projektu patří: Plán řízení předmětu projektu. Definice předmětu projektu obsahuje ohraničení toho, co je cílem projektu,

a

stanovuje

výstupy

projektu.

Pokud

má

definice

nějaké

nedokonalosti, ať již jsou způsobeny momentální neznalostí všech faktů, neúplným výběrem cílů, nebo nedostatkem konkrétních informací a znalostí při jejím sestavení v úvodu plánovací fáze projektu, v průběhu realizace projektu postupně přichází řada požadavků na drobné i větší změny. Ty jsou zachyceny v plánu řízení předmětu projektu.


Strana 60

EU

LEK

PRO


Komunikační plán projektu popisuje jaké informace budou sdíleny – název a účel dokumentu nebo jiné položky komunikačního plánu, jaká je periodicita jednotlivých položek a jaké jsou časové limity pro distribuci a odezvy, kdo je za tvorbu a distribuci jednotlivých položek odpovědný, kdo musí nebo má danou informaci obdržet, případně kdo se k obdržené informaci vyjadřuje, jakou formou budou předávány ostatním členům projektového týmu a případně mimo projekt. Plán řízení kvality je místem, kde jsou popsány postupy, procedury a požadované limity měření kvality podle požadavků.

2.6. Řízení projektových prací 2.6.1. Obsah řízení projektových prací Řízení projektových prací je činnost, která se soustředí na dosahování plánovaných cílů, a to prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí. Je to část projektu, v níž je vytvářen jeho produkt. Vlastní řízení projektu začíná v okamžiku, kdy jsou ukončeny všechny schvalovací procesy plánovací fáze, je ukončeno vyjednávání o přidělení všech potřebných zdrojů projektu a projektový tým je připraven k zahájení prací.

Poslání jednotlivých složek řízení projektových prací lze stručně popsat takto: Systém kontroly průběhu realizace projektu – kontroluje se především plnění termínů, využívání zdrojů, čerpání nákladů a kvalita provedení projektových činností. Kontrolní systém procesu řízení realizace projektu umožňuje identifikovat a odstraňovat disproporce mezi skutečným a plánovaným průběhem realizace projektu a dosahovat vytčené projektové cíle. Informační systém – zabezpečuje identifikaci, sběr, analýzu a vyhodnocování informací o průběhu implementace projektu. Získané


Strana 61

EU

LEK

PRO


informace využívají projektoví manažeři pro rozhodování a řízení průběhu realizace projektu. Systém

usměrňování

–

zabezpečuje

soulad

plánovaného

a

skutečného průběhu realizace projektu. Základní roli zde mají projektoví manažeři. Rozhodovací systém – klade důraz na volbu nejefektivnějších variant realizace projektových činností na základě disponibilních informací a kritérií pro jejich posuzování. Motivační systém – zahrnuje vytváření motivujícího prostředí a sdílení společných vizí všech subjektů, které se na realizaci projektu podílejí. Administrativně-technický systém – důležitá podpůrná složka řízení realizace projektu zahrnující výkaznictví, dokumentační práce managementu, softwarovou podporu, administrativní činnosti atd.

Efektivní

týmová

komunikace

je

jedním

z hlavních

elementů

projektového managementu – představuje kritické pojítko mezi lidmi, myšlenkami a informacemi a je klíčovou podmínkou týmové spolupráce a hybnou silou postupu každého projektu.

Manažer projektu stráví projektovou komunikací 75 až 90 % svého času. Jeho role je v projektové komunikaci naprosto nezastupitelná. Spočívá ve: sběru a distribuce všech projektových informací, jejich integraci a vytvoření podmínek pro sdílení, aktivizace všech hybných sil komunikačních kanálů a odstraňování bariér komunikace,


Strana 62

EU

LEK

PRO


sjednocení procesů návrhů variant, optimalizací, příprav podkladů pro rozhodování a hledání shody v projektových diskusích, vytváření pozitivního komunikačního ovzduší bez zbytečných konfliktů v mezilidských vztazích.

Účelem projektové komunikace je spolehlivé zajištění všech potřeb předání informací, koordinace úkolů, kontroly i všech nezbytných zpětných vazeb. Kanály, kterými prochází všechny informační toky, musí být dostatečně výkonné a spolehlivé a jejich struktura musí být systémová a přitom jednoduchá, aby nedocházelo ke ztrátám informací, zbytečným duplikacím a případným zmatkům.

Důležitým prostředkem pro získávání a předávání informací jsou pracovní porady, které mohou mít různý charakter: pravidelné porady, porady zaměřené na kvalitu, koordinační porady, plánovací porady, informační porady. Pracovní porady by měly být nedílnou součástí managementu projektu a měly by být zaměřeny na: ♦ Kontrolu postupu prací a specifikaci důsledků neočekávaných změn. ♦ Diskuse o alternativních možnostech realizace projektových činností. ♦ Udržování potřebné informovanosti členů projektového týmu a poskytování potřebných rad. ♦ Koordinování potřeby projektu s dalšími zúčastněnými stranami. ♦ Kontrolu a minimalizaci projektových nákladů. ♦ Dodržování kvality. ♦ Řešení konfliktních situací.

Koordinační porady umožňují posoudit, zda realizace projektu probíhá podle plánu a zda se nevyskytují závažné problémy, vyžadující změny plánu. Na


Strana 63

EU

LEK

PRO


těchto poradách získávají zúčastněné strany potřebné informace, které jsou nezbytné pro zajištění návazných činností.

Pracovní porady jsou důležitým nástrojem manažera projektu. Pomocí porad se z členů projektového týmu stává kompaktní skupina, ve které získávají všichni pocit sounáležitosti a pocit osobní zodpovědnosti za dosažení stanovených cílů.

V rámci komunikace, která má charakter řízení prostřednictvím vedení, ovlivňování vztahů a chování, kdy manažer projektu vytváří prostředí aktivní komunikace, zprostředkovává diskuse a ovlivňuje socio-emocionální prostředí, je hlavní silou prosazení projektových zájmů motivace.

Pozitivní motivace ke splnění úkolů je důležitým aspektem řízení projektového týmu. Pro zajištění úspěchu projektu musí být manažer projektu po celou dobu řízení projektu soustředěn na rozvoj tvořivé atmosféry a týmové spolupráce. To někdy bývá složité, zejména u velkých projektových týmů.

Osobní motivace člena projektového týmu je pak činnost, kdy manažer projektu

aktivizuje

zájem

jednotlivců

o

splnění

přiděleného

úkolu

v požadované kvalitě a v předepsaném čase, a je založena na hodnotách, které považují členové projektových týmů za důležité.

V průběhu každého projektu vzniká velké množství konfliktních situací. Některé mohou být malé, zcela neškodné a zmizí stejně rychle, jako se objevily. Jiné mohou způsobit zásadní problém, jehož účinky mohou být srovnatelné s působením některých projektových rizik. I malý konflikt totiž někdy může způsobit porážku týmového ducha a týmové soudržnosti, která se může výrazně projevit na jeho dalším průběhu. Předejít takové situaci nebo alespoň dokázat zvládnout řešení již rozvinutých sporů a nedorozumění a


Strana 64

EU

LEK

PRO


zabránit jejich negativním dopadům na průběh projektu je jednoznačně úlohou manažera projektu. Pro efektivní prevenci negativního vývoje je nutné, aby členové projektového týmu:

chápali nastavené priority projektu a řídili se jimi při své práci a při svých vlastních rozhodovacích situacích,

byli srozuměni s cíli projektu a souhlasili s jejich definicí,

měli k dispozici potřebné kontrolní údaje a hodnocení individuálního výkonu, aby dovedli odlišit dobrou práci od špatné.

Existuje sedm typických zdrojů konfliktu v průběhu projektu:

1)

rozdílný pohled na priority projektu, souvislosti a řazení úseků práce,

manažerské metody a administrativní procedury, názory na to, jak má být projekt řízen,

neshody nad návrhem časového plánu, rozdílné názory na časování, posloupnosti nebo trvání jednotlivých úseků práce,

pracovní zdroje – problémy způsobené potížemi a nedostatky při obsazování projektových rolí a organizační struktury projektu,

spory nad odhady nákladů projektu, diskuse a případný nesouhlas při hlášení odpracovaného času,

technické záležitosti – spory nad návrhy, kvalitou výstupů, výsledky testů, apod.,

osobní konflikty – rozdíly lidských povah a osobní antipatie.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

ADAMS,J.;CAMPBELL,B. Conflict Management for Project Managers. PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9. ----------------------------------------------------------------------------------------------Podle

Ze srovnání aktivity jednotlivých typů zdrojů konfliktu v průběhu projektu vidíme, že některé druhy jsou typické pro úvodní fáze a později ustupují, naopak ke konci projektu získávají na významu problémy s časem,


Strana 65

EU

LEK

PRO


nedostatky v plánování a obsazení pracovními silami a únava vztahů v projektovém týmu. Potenciál vzniku konfliktů podle jednotlivých typů jejich zdrojů se také liší podle zájmových skupin a jejich vztahu k řízení projektu. Pokud se objevují osobní konflikty, pak nerozhoduje místo, doba ani situace; technické konflikty vznikají především mezi členy projektového týmu. Ze zkušenosti většiny projektů je známo, že nejvíce konfliktů v průběhu celého projektu vzniká v oblastech pracovních zdrojů, časového plánu a v technických záležitostech.

Podle

1)

existuje pět standardních technik postupu řešení konfliktní situace: 1. předejít potenciálnímu konfliktu stažením návrhu nebo částečným ošetřením problematického místa před vznikem konfliktu; neřeší problém, který je příčinou konfliktu; 2. zahlazení – zdůraznění oblastí souhlasu a potlačení oblastí nesouhlasu; skutečné řešení problému je pouze oddáleno; 3. kompromis – dohodnutá varianta nebo návrh, který přinese částečné uspokojení oběma stranám sporu; může být definitivní formou řešení problému; 4. konfrontace / řešení problému – téma konfliktu je postoupeno otevřené diskusi k nalezení nejlepší varianty návrhu na řešení; je definitivní formou odstranění vzniklého problému; 5. urovnání silou – zvýrazní jednu z variant a potlačí všechny ostatní z pozice rozhodovací autority; zpravidla je pouze oddálením skutečného řešení problému.

----------------------------------------------------------------------------------------------1)

STUCKENBRUCK,L.;MARSHALL,DAVID. Team Building for Project Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------


Strana 66

EU

LEK

PRO


2.6.2.

Proces monitorování a kontroly projektu Monitorování a kontrolování je třeba chápat jako proces, který probíhá

současně s realizací projektu. Kontrolní procesy musí začít co nejdříve od zahájení realizace projektu zkoumáním a zjišťováním, zda jsou vytvořeny dostatečné podmínky pro dosažení projektových cílů a zda jsou projektové činnosti realizovány včas, v požadované kvalitě a v rámci rozpočtových nákladů.

Proces monitorování a kontroly – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny

na

zjištění

souladu

výkonu

realizačních

složek

projektu

s projektovým plánem, a to z pohledu času, nákladů, kvality a rizik projektu.

Součástí procesu je rovněž monitorování a kontrola rizik a případný návrh takového korektivního opatření, které sníží pravděpodobnost vývoje rizikového stavu a uskutečnění rizikové situace, nebo alespoň sníží závažnost jeho případného dopadu.

Další důležitou částí procesu je integrované řízení změn projektu. Změny vždycky přinášejí komplikace a případná další rizika do již běžícího projektu, jsou však součástí reality a jejich zapracování musí být provedeno tak, aby celkový výsledek projektu a jeho hlavní atribury – harmonogram a rozpočet – byly ovlivněny odůvodněně vzhledem k věcné náplni projektu a v únosné míře vzhledem k původním plánům.

Aby mohla být prováděná kontrola realizace projektu důsledná a efektivní, musí být splněny určité předpoklady, z nichž nejdůležitější jsou: • jasně stanovená srovnávací základna, • jednoznačné přiřazení pravomocí a zodpovědností,


Strana 67

EU

LEK

PRO


• pravidelné konání kontrolních porad, • zpracování aktuálních dokumentů o postupu realizace projektu, • porovnávací analýza plánu a skutečnosti, • definování kontrolovatelných projektových cílů, • stanovení metod zajištění kontrolních dat.

V rámci projektových integrovaných kontrolních procedur je nutné se především zaměřit na oblasti: •

dodržování stanovených termínů,

•

kvalitu prováděných prací,

•

disponibilitu požadovaných zdrojů,

•

skutečné využívání naplánovaných zdrojů,

•

zajištění plánovaných finančních prostředků,

•

skutečné čerpání rozpočtovaných nákladů,

•

změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu.

Kontrolními procesy zjištěná data jsou následně vyhodnocována a stávají se podkladem pro řídící zásahy do průběhu realizace projektu.

Mezi nejvýznamnější patří: -

kontrola plnění termínů,

-

kontrola zdrojů a nákladů,

-

kontrola kvality,

-

kontrola rizik.

Kontrola plnění termínů Kontrola plnění stanovených termínů spočívá v porovnání získaných aktuálních dat časového postupu prací na projektu s plánovanou „srovnávací“


Strana 68

EU

LEK

PRO


základnou projektu. Aktuální projektová situace může být ve vztahu k plánovaným datům prezentována pomocí aktualizovaných síťových grafů nebo Ganttových diagramů či určitou formou výkazů (zpráva o vývoji projektu, zpráva o stavu apod.). Pro prezentaci aktuálního stavu je stále více využíváno softwarové podpory, jejíž pomocí jsou získaná data rychle a přehledně zobrazena.

Kontrola zdrojů a nákladů Prostřednictvím kontroly postupu prací na projektu je zjišťován jak stupeň dokončení projektových činností, tak čerpání nákladů a zdrojů. Efektivní kontrola nákladů a zdrojů souvisejících s projektovou činností však vyžaduje splnění těchto předpokladů:

Projektové náklady a požadované zdroje musí být stanoveny na samém počátku

managementu

projektu

a

jejich

specifikace

musí

být

uskutečněna ve fázi podrobného plánování.

Je-li odhadovaná výše rozpočtovaných nákladů a požadovaných zdrojů vyšší než disponibilní zdroje, je nutné hledat jinou, méně nákladnou variantu realizace projektu.

Dojde-li v průběhu realizace projektu k neočekávanému zvýšení nákladů a zdrojových požadavků, je nutné identifikovat ty oblasti projektových činností, ve kterých je možné dosáhnout úspor.

Náklady jsou specifickou kategorií realizace projektu, která musí být v popředí zájmu projektových manažerů. Hledání možností jejich snižování je možné chápat jako významný faktor podmiňující úspěšnou realizaci projektu.


Strana 69

EU

LEK

PRO


Jak uvádí Svozilová (2006, str. 233) je kontrola nákladů projektu zpravidla nejobtížnějším a nejsložitějším kontrolním úkolem manažera projektu, proto je vhodné připojit několik praktických rad:

Manažer projektu musí bedlivě sledovat plán a pravidelně vyhodnocovat odchylky, pro správnou volbu korektivní akce je ale nezbytné porozumění příčině vzniku této odchylky.

Zprávy o stavu projektu, které podává manažer managementu, musí být dostatečně podrobné, aby bylo jasné, kde a jak došlo k odchýlení skutečného průběhu od plánu; s tímto by měl být seznámen i projektový tým, aby i tato skupina mohla spolupracovat na budoucí eliminaci vzniku dalších podobných problémů.

Důležitým aspektem sledování a ovlivňování vývoje čerpání jsou změnové požadavky, které mohou i nemusí být důvodem k změně rozpočtu projektu s odrazem do kontraktu a ceny projektu; zohlednění změn a aktualizace podkladů v kontrolních systémech je však naprosto nezbytné a mělo by být zahrnuto v procedurách systému řízení změn projektu.

Většina projektů ve svém průběhu doznává větší nebo menší míry změn a je naprosto běžné, že dochází k prověřování a úpravám některých odhadů; v tomto procesu je nutno znovu projednat všechny odhady a předpoklady s těmi, kterých se tyto změny dotýkají, a zajistit si potřebné souhlasy a schválení.

Ke změnám rozpočtu zpravidla dochází v souvislosti se změnovým řízením a úpravami definice předmětu projektu; stává se ale, že skutečnost je natolik odlišná od plánu, že je potřeba přistoupit k přehodnocení rozpočtu i bez tohoto impulsu.

Problémy řízení rozpočtu a dokumentace volby korektivních akcí by neměly být zapomenuty při tvorbě poučení z realizace projektu, protože jen takovým způsobem se může projekt a zkušenosti získané jeho realizací stát součástí historických znalostí týmu.


Strana 70

EU

LEK

PRO


Kontrola kvality V průběhu řízení realizace projektu je nezbytné dodržovat zásady řízení kvality, protože vytvářejí předpoklady pro dosažení kvalitativních cílových požadavků, které musí být předem jednoznačně definovány.

Mezi důležité požadavky systému kontroly kvality v průběhu realizace projektu patří: •

specifikace kvalitativních požadavků,

•

jednoznačné určení zodpovědností za plnění kvalitativních požadavků,

•

kompetentnost a způsobilost subdodavatelů,

•

stanovení kvalitativních kontrolních kritérií,

•

rychlé předávání aktuálních informací o výsledcích kontrol kvality,

•

počítačová podpora vyhodnocování plnění kvalitativních požadavků.

Kontrola rizik Základním předpokladem řízení a kontroly rizik projektu je plán řízení rizik. Abychom byli schopni aplikovat plán řízení rizik a zavčas volit správné strategie pro minimalizaci dopadů rizik nebo jejich úplné odvrácení, musíme zároveň s kontrolou postupu projektu vzhledem k jeho harmonogramu a rozpočtu věnovat pozornost všem hrozícím rizikům Monitorování a kontrola rizik je zaměřena na stavy a jevy, které jsou pro projekt nežádoucí. Obsahuje:

sledování stavů, jevů a trendů, které mohou vznik rizikového stavu indikovat, a to u vnitřních procesů projektu i mimo něj, hodnocení


Strana 71

EU

LEK

PRO


změn, které mohou mít vliv na dříve stanovené indikátory a úrovně přijatelnosti rizik,

kontrolní měření procesů, které souvisí s potenciálními riziky,

hodnocení všech odchylek mezi plánem projektu a skutečným stavem v průběhu projektu z pohledu jejich vztahu k definovaným rizikům nebo při vzniku potenciálního konfliktu v plánovaných běžných zdrojích projektu,

porovnání aktuálně vzniklého rizika s velikostí rezervních zdrojů přidělených pro eliminaci nebo snížení dopadu rizika, vyvolání eskalačního procesu při případném konfliktu,

iniciaci obranných strategií a provádění vhodných korekčních opatření podle plánu řízení rizik a kontrolu účinnosti obranných a korekčních opatření,

zachycení vzniku dalšího dříve neidentifikovaného rizika,

koordinaci řízení rizik projektu s obdobnými aktivitami na úrovni společnosti (například školení).

Součástí projektové dokumentace jsou monitorovací zprávy chápané jako výstupy kontrolních procesů. Jedná se zpravidla o: 1. Zprávy o stavu projektu, které obsahují pravidelně generované informace určené pro vyšší úrovně managementu. Písemná forma těchto zpráv a hlášení rovněž slouží k podpoře pozice manažera projektu, zejména v problémových a krizových situacích projektu. 2. Zprávy o ohrožení průběhu projektu nebo plnění úkolu, které dávají prostor k oznámení možných hrozeb, kritických stavů, nezdarů, nehod nebo objektivních škod. Pokud jsou generovány a předány na příslušné místo včas, pak mohou být podkladem pro nalezení optimálního řešení bez újmy pro projekt jako celek. Tato zpráva by měla obsahovat nejméně: o popis problému, o postižené oblasti projektu a možné dopady,


Strana 72

EU

LEK

PRO


o čas potřebný na zajištění návrhu alternativ postupu nebo jiného náhradního řešení, o seznam osob, kterým je zpráva poskytnuta. 3. Podklady pro schvalování změn o vypracované návrhy změnových požadavků včetně analýzy jejich dopadů do hlavních parametrů projektu, o předběžné

souhlasy,

doporučení

a

odborná

vyjádření

podle

schvalovacích procedur změnového řízení, o doprovodné technické dokumenty sloužící k bližšímu vysvětlení, pokud je to ke schválení potřeba.

Závěrečná analýza realizace projektu je zaměřena na: -

hodnocení naplnění cílů projektu,

-

porovnání plánovaných a skutečně dosažených hodnot všech měřitelných výsledků,

-

rekapitulace změn předmětu projektu,

-

naplnění plánu kvality,

-

speciální podmínky, uskutečněná a zvládnutá rizika projektu,

-

efektivity procedur projektového managementu.

Při jejím zpracování vycházíme z:

projektové dokumentace a projektových evidencí,

exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek z účetnictví projektu,

projektových výzkumů – souhrny odpovědí z dotazníků strukturovaných podle jednotlivých oblastí řízení projektu,

individuálních

vyjádření

a

komentářů

sponzora

a

nadřízeného

managementu.


Strana 73

EU

LEK

PRO


Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících se k danému projektu. Jeho součástmi jsou: účetní vypořádání ukončení práce členů projektového týmu osobní hodnocení členů projektového týmu administrativní vypořádání výstupů projektu.

3.

Konkrétní příklad projektu Konkrétní příklad projektu je uveden ze skutečné projektové praxe. Jeho stručné vymezení slouží nejen jako inspirativní ukázka, ale bude použito při rozboru řízení projektu a jeho jednotlivých fází jako výchozí bod pro vlastní zpracování a řízení projektu účastníky kurzu. Některé části jsou uvedeny celé, jiné jen svým názvem. Konkrétní příklad projektu je v příloze č. 1.

4.

Závěr kapitoly Tato kapitola je věnována principům, metodám, postupům a technikám managementu projektů, a to v širším systémovém pojetí, které zahrnuje jak specifikum efektivního managementu jednotlivých projektů, tak i problematiku vytváření vhodného organizačního prostředí a otázku jejich koordinace. Toto širší pojetí je reprezentováno strukturou i pojetím výkladu managementu projektu, který obsahuje i problematiku spadající do oblasti projektového řízení, tj. do projektového managementu.


Strana 74

EU

LEK

PRO


Autor při jejím zpracování vycházel a citoval z bohaté literatury (uvedené v následujícím seznamu), ale i z vlastní zkušenosti při tvorbě a řízení projektů (z nichž jeden je konkrétně stručně uvedený v textu)

Při studiu literatury narazí čtenář na řadu úskalí, vyplývajících z určitých názorových rozdílů odborníků na pojetí, strukturu a pojmosloví. Naším cílem však nebylo vytvořit základy obecné teorie a metodologie projektového managementu,

ale

poskytnout

praktický

výklad

postupů

a

technik

s modelovými situačními případy, který čtenáři umožní získat užitečné znalosti a dovednosti pro přípravu a řízení projektů.

5.

Použitá a doporučená literatura 1. ADAMS,J.; CAMPBELL B. Conflict Management for Project Managers. PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9. 2. Kol. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition, (PMBOK Guide), PMI, PA: Newton Square, 2004. ISBN 0-11-0132451. CLELAND,D.I.; KING, W.R. Systems Analysis and Project Management. 2nd edition. New York: McGraw-Hill, 1975. ISBN 0-47833935-5. 3.

4. DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999. ISBN 0-40913312-7. 5. DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5. 6. KERZNER, H. Project Management, A Systéms Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6.


Strana 75

EU

LEK

PRO


7. MOOZ, H.; FORSBERG, K.; COTTERMAN, H. Communicating Project Management. New Jersey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0. 8. PAKOSTA,J. Metody systémového projektování. Praha: SNTL 1991. ISBN 80-205-0633-2. 9. PAKOSTA,J., ROUSOVÁ,M. Social Projection in Firm. In: Project Management Without Boundaries. Florence (Italy): 1992. ISBN 0-00000000-0. 10. STUCKENBRUCK L.; MARSHALL,DAVID. Team Building For Project Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5. 11. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1501-5. 12. WYSOCKI,R.; BECK,R.; JR.,CRANE,D.B. Effective Project Management. New York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7.


Strana 76

EU

LEK

PRO


Příloha č. 1

Konkrétní příklad projektu


Strana 77

Obecné principy řízení projektů

Recommend Documents