NieuweHR-professional volgtandercarrièrepad OPLEIDINGEN MISSEN DE BOOT: HR-ROLLEN VERANDERENSNEL
Het HR-werkveld binnen bedrijven verandert snel. Veel
HR-rollen na Ulrich
bedrijven centraliseren HR-activiteiten
Het Nederlandse HR-Iandschap zal naar onze verwachting nog
of leggen ze buiten
de deur neer. HR-specialisten staan vaak niet meer op de
ingrijpender veranderen. Een aantal grote multinationals
payroll van de bedrijven zelf. De overgebleven HR business
begonnen zijn HR-activiteiten anders in te vullen, te centraliseren
partners richten zich op organisatieontwikkeling
of te outsourcen. Andere bedrijven zullen dit voorbeeld volgen.
-verandering
en
en op coaching van leiders en leiderschapsteams.
is
In veel gevallen is het model van Ulrich daarbij leidend geweest.
Deze veranderingen hebben implicaties voor de carrièrepaden
UIrich onderscheidt vier HR-rollen: strategisch partner, admi-
van huidige HR-managers en pas afgestudeerde HR-talenten.
nistratief expert, employee champion en change agent. Op basis van deze vierdeling ontstaan er in onze optiek drie
door Jille Tabak en Maarten van Beek
nieuwe rollen in het HR-veld: de HR business partner, de administratieve expert in de SSO's en de strategische expert. De HR business partners worden ook wel change managers
De
HR-rollen in Nederlandse bedrijven zijn vanaf dejaren
of people champions genoemd. Zij houden zich bezig met veran-
negentig van de vorige eeuw sterk onderhevig aan veranderingen.
dermanagement,
Deze veranderingen zijn onder meer geïnspireerd en gebaseerdop het werk van Ulrich (1998, 2005), Brockbank (2005) en Boudreau
coaching, leiderschapsontwikkeling
de lokale ondernemingsraad,
teambuilding,
en competentieontwikkeling.
en transformatieve. Het ontstaan van zogeheten shared service
Twee rollen van UIrich - de change agent en employee champion - worden hiermee samengevoegd. De rol van de HR business partner zal als enige in de organisa-
organisaties (550's) is een van de meest tastbare resultaten hiervan.
tie blijven wanneer de rest is uitbesteed.
(2004). Deze auteurs splitsen HR-activiteiten op in transactioneIe
Multinationals
zoals ABN Amro, Philips, 5hell, Unilever en
Dat komt omdat deze HR
business partner met grote regelmaat contact heeft met medewer-
grote nationale bedrijven en overheidsorganisaties zijn begonnen
kers en lijnmanagers,
met het centraliseren van hun operationele HR-activiteiten in deze
gement kan alleen worden gerealiseerd
550's. Een logische volgende stap is het onderbrengen van deze
sen zelf en wanneer de people champion verantwoordelijk deze relaties.
activiteiten bij bedrijven die HR-operaties als kernactiviteiten
onder andere als coach. Ook change manadoor contact met de menis voor
hebben en gespecialiseerd zijn in het outsourcen van HR-activiteiten voor grote (internationale) bedrijven. Er zijn al bedrijven die delen van hun expertiserollen (Ieren, belonen, talentmanagement) outsourcen. De wereld die Friedman (2005) beschrijft blijkt ook voor human
Fig. 1 Model van Ulrich future/strategis
. L...
tocus
resources realiteit te zijn geworden. Lopend door het Indiaase Bangalore ziet Friedman tientallen bedrijven uit de grond schieten die de transacties voor Amerikaanse en Europese bedrijven strategie partner
overnemen en dit beter en goedkoper doen. De meest strategische expertrollen zoals recruitment, organisatie-effectiviteit
change agent
en advi-
sering blijven meestal binnen de eigen muren. Minder zichtbaar, maar van groter belang, is dat langzaam de
I
__
people
processes
rol van HR-managers verandert. Zij krijgen steeds meer verantwoordelijkheid en dat maakt hun rol in de organisatie meer cru-
administrative expert
employee relations expert
ciaal. Ze gaan steeds minder tijd besteden aan operationele zaken. Meer tijd zal er in coaching, organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling gaan zitten: een droom voor veel HR-mana-
day to day operational focus
gers, maar vooralsnog voor weinigen weggelegd. Gids voor Personeelsmanagement
jrg.85 nr.7/8 - 2006
13
De tweede rol zien we in de 550's. Daar werken de administratieve experts. Zij zijn verantwoordelijk voor alle transactionele zaken op het gebied van salaris- en personeelsadministratie, recruitment en training. Deze specialisatie moet de levering van effectieve en hoogwaardige HR-processen en HR-producten garanderen. De rol van administratieve experts wordt vaak als minder belangrijk of minder interessant gezien. Wij bestrijden dit en benadrukken dat deze werkzaamheden tot de basis van HR behoren. Het schort in veel bedrijven aan deze basis, terwijl de 'basis op orde hebben' van groot belang is. In de expertiseteams vinden we tenslotte de derde rol: de strategische experts zorgen voor beleidsontwikkeling
en -uitvoering.
Zij ontwikkelen competitieve en innovatieve HR-tools en HR-
traditionele HR-managers niet was weggelegd. Efficiency, uitstekende serviceverlening en hoogwaardige producten en processen tegen zo laag mogelijke kosten zijn hierbij het uitgangspunt. Dit alleswordt gemetenmet servicelevel agreementsen keyperformance indicators, zoals gebruikelijk in de productie. Voor veel HR-professionals is dit nieuw en vaak beangstigend, maar toch is er geen wezenlijk verschil met het 'produceren' van brood, margarine, ballpoints of met het managen van financiële diensten en producten. We zien steeds vaker dat managers met een logistieke of dienstverlenende achtergrond - in plaats van HRprofesssionals - de leidinggevende functies in HR shared service organisaties invullen. De vaardigheden van deze managers sluiten beter aan dan die van de 'traditionele' HR-manager.
processen in lijn met de organisatiestrategie.
Shared services In de 550's vinden de transactionele HR-processen plaats, de basis van het vak. Een 550 moet voor klanten zeer goed bereikbaar zijn - doorgaans via telefoon, fax, e-mail of op afspraak. Een 550 heeft verschillende typen klanten: vakgenoten (business partners en experts) en ook medewerkers met allerlei vragen over bijvoorbeeld salaris, wijzigingen in persoonlijke gegevens of opleidingen. De 550's kunnen het best worden vergeleken met productieorganisaties die HR-diensten als kernproduct hebben. Deze parallel gaat ook op voor verschillende carrières binnen een 550. We zien daarbinnen zowel experts die verantwoordelijk zijn voor een bepaaldeHR-dienstof HR-product,als lijnmanagersdie productgroepenof processenaansturen. HR-professionals binnen een 550 kunnen zich ontwikkelen tot volwaardig lijnmanager, een uitdaging die voorheen voor meer
Expertiseteams In expertiserollen komen verschillende onderdelen van het HR-vak terug. De belangrijkste zijn: belonen, arbeidsverhoudingen, talentmanagement en leren. Daarnaast worden organisational excellence of organisational effectiveness steeds belangrijkere expertisegebieden. Deze expertises zijn deels onderdeel van bedrijven en deels van externe, gespecialiseerde adviesorganisaties. De daar werkzame HR-professionals beschikken over grondige kennis ten aanzien van onderwerpen als diversiteit, competentiemanagement, beloningssystemen, change management, benchmarking, belonen van talent en het behouden en ontwikkelen van talent. Zijzijn op de hoogtevan de nieuwsteinnovatiesin hun vakgebieden, meestal opgedaan via brede vak netwerken. Deze teams zijn proces- en beleidseigenaar van hun gebieden. Zij adviseren de business partners waar nodig. Business partners en 550's gebruiken producten en processen die deze professionals ontwikkelen.
Fig.2 De drie HR-rollen die leidend zijn voor de nieuwe carrières
HRB Partners
HR Experts
Training Administratie
Marketing
Belonen
Verkoop
Arbeidsverhoudingen Talent
Recruitment EtSelectie
Finance
Management Leren
PersoneelAdministratie
Organisatie Effectiviteit
Salaris Administratie
Supply Chain
Klanten
Bron:VanBeek,Tabak,2006
14
SSO
Gids voor Personeelsmanagement
jrg.85 nr. 7/8 - 2006
'I
ERBLIJVENDRIE HR-ROLLENOVER: DE BUSINESSPARTNERHOORTIN DE ORGANISATIE; DE ADMINISTRATIEVEEN OOK DE STRATEGISCHE EXPERTSTEEDSMEER ER BUITEN Business partners
Zo ontstaan ook meer startfuncties. Naast de rol van business
De HR-businesspartners zijn primair verantwoordelijk voor organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling. Zij moeten zorgen dat een team of organisatiede stap van goodnaar greatkan maken (Collins, 2001).
partner in een organisatie liggen startfuncties bij expertisebedrijven als Hay of Berenschot en bij SSO's voor de hand voor startende HR talenten. Een HR-manager zal zich de eerste tien jaar van zijn carrière zoveel mogelijk van het HR-palet eigen moeten maken om zich te ontwikkelen tot een allround HR-directeur of
Om verantwoordelijkheden goed uit te voeren moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Allereerst is een goed begrip van het bedrijf vereist. Een business partner moet zich verdiepen in zowel de 'harde' feiten - bedrijfscijfers, strategie, concurrentieomgeving, huidige organisatiestructuur,
processen
- als in
de
'zachte' feiten als organisatieklimaat en -cultuur. Daarnaast zijn constructieve relaties met de leiders van het bedrijf van groot belang. Nam de traditionele HR-manager in het verleden vaak een objectieve plaats in tussen management en medewerkers, nu staat hij naast dat management. Daarmee is de rol van vertrouwenspersoon definitief verleden tijd. De business partner is er voor het bedrijf en zal dat ook moeten uitstralen. Constructieve relaties met het management maken dat de business partner anticiperend kan werken en zo bijdraagt aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Ook zal de business partner moeten vertrouwen op en bijdragen aan het succes van de experts en de SSO.De business partner kan immers zelf pas succesvol zijn als de basis op orde is. Als salarissen niet op tijd worden betaald, dan heeft hij niets te zoeken aan de strategischetafel. Covey(1989) noemtdit wederzijdseafhankelijkheid. Niet alleen de business partner, maar ook zijn collega's in de SSO's en de experts zullen moeten wennen aan deze afhankelijkheid. Dat niet allen in dezelfde organisatie werken maakt dat wederzijds vertrouwen nog belangrijker. De parallel met leveranciers en afnemers in productietermen dient zich aan. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden van HR-professionals. Huidige HR-professionals moeten zich opnieuw afvragen hoe zij hun carrière willen vormgeven en welke rol hen het beste past. Ook moeten zij bezien of hun skills en competenties de juiste zijn én van het gewenste niveau. Velen ontberen vooralsnog de benodigde managementvaardigheden en een goed begrip van bedrijfs- en financiële processen.
senior manager. Het wordt steeds waarschijnlijker dat dit pad via meerdere werkgevers verloopt, die elk verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden. De grotere multinationals zullen operationele HR-ontwikkeling niet meer bieden, behalve in starterprogramma's, stages of projecten bij (externe) SSO's en expertisegebieden. Zij kunnen ook geen diepgaande kennis en expertise meer bieden wanneer deze werkzaamheden buiten de deur zijn gelegd. Hoe werkt dat nu straks in de praktijk? Wel, neem bijvoorbeeld Boris. Hij is net afgestudeerd en ambieert een carrière in HR. Hij begint bij een gerenommeerd adviesbureau om zich expertisegebieden als belonen, organisatieontwikkeling en -excellence eigen te maken. Na drie jaar verandert hij van werkgever. Zijn nieuwe baan: HR-manager voor finance bij een internationale zakelijke dienstverlener. Boris kan zijn adviesvaardigheden goed gebruiken en heeft al een grondige kennis van diverse HR-expertisegebieden. In zijn functie als business partner ontwikkelt hij zijn vaardigheden en kennis vooral als adviseur en coach van het leiderschapsteam. Boris doet leidinggevende en verdere operationele ervaring op wanneer hij vervolgens resourcing manager wordt bij een SSO. Naast het aansturen van een team van professionals leert hij hier HR ook als product kennen. Ook ontwikkelt hij een goed beeld van de basisprocessen van HR zoals salarissen. Kennis die van groot belang is om zich tot een brede HR-professional te ontwikkelen. Service, kosten en het leveren van hoogwaardige producten zijn de belangrijkste uitdagingen in deze baan. Na zo'n jaar of tien heeft deze starter zich ontwikkeld tot een breed inzetbare senior HR-manager. Nog een paar jaar en Boris is geschikt voor een functie als HR-directeur.
Carrièrepaden starters
Nieuwe HR-generatie
De rollen van HR-professionals in SSO's en expertiseteams en die van business partners verschillen flink. Deze drie rollen en de interactie ertussen zijn evenwel essentieel om een organisatie goed te laten functioneren. Het is daarom van belang dat de afgestudeerde talenten van nu die een carrière in HR ambiëren, tijdens
Dit voorbeeld illustreert dat mogelijkheden voor startende HR-
hun eerste werkjaren ervaring opdoen met al deze rollen.
professionals anders en vooral ook breder zijn geworden. Ook verduidelijkt het dat de nieuwe generatie HR-managers en directeuren niet vanzelfsprekend altijd bij dezelfde organisatie heeft gewerkt. Naast een opeenvolging van carrièrestappen binnen de consultancy en het bedrijfsleven zien we bij de HR-shared-serviceGids voor Personeelsmanagement
jrg.85 nr. 7/8 - 2006
15
BEROEPSOPLEIDINGEN EN UNIVERSITEITEN RICHTEN ZICH OP GEDATEERDE HR-VRAAGSTUKKEN organisaties dat er steeds meer managers met een supply chainof customer-serviceachtergrond werken. Zij brengen kennis en vaardigheden mee die voor deze SSOvan groot belang zijn en die HR-professionals vrijwel altijd ontberen. De interne opleidingsprogramma's van bedrijven zorgen voor een goede introductie in het HR-werkveld. Het eigen maken van de verschillende nieuwe HR-rollen en HR-gebieden vereist in de nabije toekomst mogelijk zelfs meerdere werkgevers. Het ontwikkelen binnen een te beperkt werkveld leidt op den duur tot carrièrebeperkingen. Dat neemt niet weg dat een HR-professional er ook bewust voor kan kiezen zich te specialiseren in een van de werkvelden. Kennis van de business, adviesvaardigheden, leidinggevende kwaliteiten en diepgaande proceskennis: het zijn maar enkele voorbeelden van gebieden die een uitdaging zijn voor de nieuwe generatie HR-professionals. Gebieden die essentieel zijn voor de verschillende nieuwe rollen maar waarop de huidige generatie het laat afweten. Dat komt vooral ook doordat de meeste HRM'ers zich een sociale rol in het bedrijf toedichten. De nieuwe generatie zal veel meer bedrijfsgeoriënteerd moeten zijn. Interviews
studenten
Zowel de hogere beroepsopleidingen als de universitaire opleidingen sluiten onvoldoende aan bij de kennis en vaardigheden van de nieuwe generatie HR-managers. Onze vele interviews (107 in 2005) met studenten die een carrière in HR willen starten, onderstrepen dit beeld. Ook veel van onze pas begonnen collega's bevestigen dit. Zij voelen zich nog niet gewapend met kennis en vaardigheden voor hun nieuwe uitdaging. Het model van UIrich en de hierboven beschreven HR-rollen zijn slechts zelden bekend bij de huidige generatie studenten. De meeste studenten zien een carrière in human resources als
gegeven. Een enkele opleiding biedt een vak als 'Human resources costing en accounting' aan waarin duidelijk moet worden dat een HR-manager keuzes moet maken - zoals elke andere managermet consequenties voor de organisatie en de kosten. Een eenvoudige vergelijking van curricula (bedrijfskundemet de afstudeerrichting human resources en personeelswetenschappen) laat echter zien dat de nadruk nog steeds op de oude personeelskundige vakken ligt en dat aan nieuwe vaardigheden en rollen minder aandacht wordt besteed. Nieuwe professionele masteropleidingen kunnen hier in de toekomst het verschil gaan maken. De splitsing in de verschillende werkvelden en rollen en bijbehorende consequenties lijkt te worden genegeerd. Beroepsopleidingen en universiteiten richten zich op gedateerde HR-vraagstukken. De expertisegebieden lijken nog het best vertegenwoordigd, maar ook hier geldt dat de opleidingen er goed aan doen hun programma's beter te laten aansluiten bij het veranderende werkveld van HR. Nieuwe
selectie
Mede door de slechte aansluiting zal het bedrijfsleven haar HRtalenten meer bij niet-traditionele vooropleidingen selecteren. De hierboven beschreven verandering van rollen vraagt om andere skills en competenties. De business partners moeten over goede advies-, coachings- en managementvaardigheden beschikken en over een uitstekend begrip van bedrijfsprocessen. Algemene managementvaardigheden zijn vereist voor HR-managers in een SSO. Deze verschillen niet wezenlijk van die van een lijnmanager in de productie. Een SSOis immers niets anders dan een productiebedrijf dat HR-producten als salarissen, trainingen en nieuwe werknemers aanbiedt. Bedrijven als Unilever hebben deze leemte ingevuld met interne opleidingsprogramma's. Deze programma's geven aandacht aan: - het begrijpen van de business context in haar competitieve omgeving;
een carrière binnen het bedrijfsleven waarbij 'het bedrijf op de achtergrond staat, en de mens voorop'. Natuurlijk is het menselijk kapitaal mede de verantwoordelijkheid van de HR-manager, maar het is duidelijk dat de nieuwe generatie HR-managers veel meer bedrijfsgericht en commercieel moet zijn ingesteld. Human resources moet worden gezien als commercieel werk dat tegen een hoge kwaliteit en lage kosten kan worden uitgevoerd. Werkzaamheden die het bedrijf van 'Good naar Great' leiden zonder een stafafdeling waarbij procedures, administratie en beleidsvorming centraal staan.
verandermanagement, cultuurverandering, organisatie-effectiviteit en organisatieontwerp ; - het managen van externe HR serviceorganisaties; - adviesvaardigheden. Dat is een set van vaardigheden die noodzakelijk is voor de nieuwe generatie HR-managers die voor een brede HR-carrière kiezen.
Curricula vergeleken Naast de vele interviews die ons een verontrustend beeld geven, vinden we de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden niet terug in de curricula van de verschillende opleidingen die studenten tot HR-professional willen opleiden. Aan competenties als adviesvaardigheden of bedrijfsvoering wordt onvoldoende aandacht
Laatste gedachten HR is als discipline bij uitstek verantwoordelijk voor het afstemmen van tools, skills, competenties en processen op de (veranderende) organisatiestrategie. HR voert de discussie over de toekomst en mogelijkheden van haar eigen functie echter onvoldoende.
16
Gids voor Personeelsmanagement
jrg.85 nr. 7/8 - 2006
-
inzicht in de bedrijfscapabilities,
mensen, cultuur en effectiviteit,
Er wordt in Nederlandse organisaties beperkt nagedacht over welke skills en competenties nodig zijn voor de verschillende rollen waaraan de HR-professional van de toekomst invulling moet kunnen geven. Ook ontbreken carrièrepaden en ontwikkelingsmogelijkheden van en tussen die verschillende rollen. De profielen waarop HR-talenten worden geselecteerd zijn niet aangepast aan de nieuwe werkelijkheid en toekomstige uitdagingen voor HR-professionals. Op dit moment ontbreekt ook de wederzijdse afhankelijkheid van de drie geschetste HR-rollen, waardoor het moeilijk is een nieuwe generatie HR-talenten op te leiden. Maar niet alleen in organisaties gebeurt te weinig. Ook opleidingen die pretenderen studenten op te leiden voor een carrière in HR, hebben hun curricula niet aan de nieuwe rollen en mogelijk-
hedenaangepast.WanneerHRde stap van goodnaar greatvoor haar eigen functie wil zetten, moet er nog veel gebeuren. De HR-discipline moet de discussie over haar eigen toekomst goed en snel starten en haar eigen mogelijkheden verder ontwikkelen.
1. Tabak
MA is HR-Business
MSc is leadership
Partner
voor Unilever
and Organisational
Effectiveness
Europa. Beiden zijn van 2003 tot 2005 betrokken de HR Shared Service Organisatie leiderschapsteam.
België.
M. van Beek MA.
manager voor Unilever geweest bij de start van
van Unilever. Zij maakten
Beide auteurs schrijven op persoonlijke
[email protected];
deel uit van het titel.
[email protected]
literatuur - Ulrieh, D., A new
mandate for Human Resourees (1998) in: HarvardBusiness Review,
Cambridge. - Ulrieh,D.enW.Broekbank,TheHRValueProposition(2005)HBP,Cambridge.
- Boudreau,J.en W.Ramstad,Talentshipand the NewParodigmforHuman Resouree Management:From ProfessionalPractieesto StrategieTalentDecisionSeienee, in: HumanResouree Planning,februari 2005. - Friedman,D.,TheWorldis Flat(2005)Farrer,StausandGiroux,NewVork. - Collins,J.,Goodto great (2001)RandomHouse,london.
- Covey, 5.,The7habitsof highlyeffeetive people(1989)SimonEISehuster,london.
Commentaar:
Menselijk kapitaal mag geen holle frase zijn
doorPetraBiemans
Tabak en Van Beekhebben buitengewoon interessante statements.
wat een HRbusinesspartner nu zou moeten zijn: iemand die vooral
De belangrijkste eye opener vind ik dat zij HRbusinesspartners plaat-
bezig is met facilitering en ondersteuning van de organisatie. zowel
sen aan de rechterkant in het veel gebruikte model van Ulrich. waar velen geneigd zijn de HRbusinesspartner juist links bovente plaat-
in veranderingsprocessenals in hoe medewerkersgemotiveerd kunnen worden. Maar dit zie ik anders dan Tabak en Van Beek.Ik denk
sen. met de nadruk op strategie. Dezeinvulling heb ik in de ontwik-
dat businesspartnersvooral gericht zullen zijn op de lijn en slechts
keling in het vak in de praktijk nooit goed kunnen (h)erkennen.
beperkt direct contact hebben met medewerkers.
Eengroot deel van je tijd strategisch bezig zijn is slechts weggelegd voor een zeer select gezelschap.Er moet immers nog zoveel meer
Kleine en grote organisaties
gebeuren in HR.
Naar een aantal zaken ben ik nog wel zoekende.Ik zie dit model vooral binnen grotere organisatiesworden ingevoerd.en dan vooral organi-
Experts
satiesmet een internationaal karakter en eenAngelsaksischbestu-
De tweede belangrijke aanvulling op het model van Ulrich acht ik de
ringsmodel. (Variantenvan) het door TabakenVan Beekgeschetste
positionering van experts in het kwadrant linksboven. Hier zitten dan
model zijn hier momenteel in opkomst. met inderdaad drie rollen: de
niet alleen de strategische experts maar ook experts op andere gebie-
experts (waaronder strategie en beleid. maar ook flexibel inzetbare
den die (strategisch) belangrijk zijn voor de organisatie. zoals werving
teams van experts die overal in de organisatie kunnen worden ingezet).
en selectie, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Kortom. in
grote SSC'smet alle operationele en een aantal tactische taken gecen-
die zin vind ik het artikel een mooie aanvulling op alle discussiesover
treerd en als derde de HRbusinesspartner die de lijn moet ondersteu-
veranderende rollen die de laatste paar jaar ons vakgebied bezig hou-
nen bij veranderingenen in zijn rol naar medewerkers.
den. Bovendien geeft het een voor mij zeer praktische invulling van
Maar hoe zit het met kleinere organisaties tot 150 à 200 medewer-
HR MOET BALANSTUSSENSHARE- EN STAKEHOLDERS BEWAKEN Gids voor Personeelsmanagement
jrg.85 nr. 7/8 - 2006
17
kers?Dat zijn de organisaties waar het gros van de Nederlandsewerk-
Vakmanschap
nemers werkzaam is. En hoe zit het met de non-profitsector,
Ten slotte vakmanschap. Waar Tabak en Van Beek voor HRM'ers voor-
bijvoor-
beeld de zorginstellingen en gemeenten? Daar mist men de schaal-
al brede opleidingen propageren die management en adviesvaardig-
grootte om met een dergelijk model efficiencywinst (bij een SSC) of
heden centraal stellen, wil ik juist een pleidooi houden voor eerher-
effectiviteitwinst
stel van het échte vakmanschap in ons mooie HR-vak. Maar dan wél
(indeling in experts en business partners) te halen.
vakmanschap met een nieuw elan. Dus HR-medewerkers die geïnteBalans
resseerd zijn in - en begrip hebben voor - de business en weten wat
Verder ontbreekt een voor mij zeer wezenlijke rol voor HR in het
de lijn beweegt. Naast (zeer essentiële) algemene adviesvaardigheden
verhaal: HR als hét instituut binnen de organisatie dat met verve
zal een HR business partner ook verstand moeten hebben van het vak
bewaakt dat er een goede balans is tussen economische (sharehol-
zelf, zodat beleid en instrumentarium
ders, vaak korte termijn) belangen enerzijds en sociale, maatschappe-
met de business en met elkaar - kan worden overgedragen aan de
lijke (meer langere termijn) belangen anderzijds. Maar dan niet in
lijn. Streven naar een excellente combinatie van interesse voor de
als één geïntegreerd geheel
-
de vorm van de 'oude zorgfunctie' van HR, maar juist op strategisch
business én proces én inhoudsdeskundigheid.
niveau, waar de kaders voor de rest van de organisatie (HRen lijn)
op den duur écht succesvol kunnen zijn. Wat dat betreft onderschrijf
Alleen dan zal ons vak
gesteld worden. Zodat kreten als 'menselijk kapitaal' en 'human
ik de stelling van Tabak en Van Beek dat er in opleidingenland ook de
resources development beleid' geen holle frasen zijn die marketing-
nodige modernisering nodig is.
technisch lekker smoelen, maar daadwerkelijk intrinsiek in het HRMbeleid van een organisatie versleuteld zitten. Dé uitdaging voor HR-
Dr.P.J. Biemans is senior adviseur bij adviesbureau
leeuwendaal
managers de komende jaren! Want wie anders zal dat doen?
---Reactie:
Sociale rol van HRis achterhaald _~I~~~ De reactie van Biemans zien we als een waardevolle aanvulling op ons artikel, en het geeft ons de kans nog een aantal elementen te verduidelijken. Allereerst de gestelde vraag rondom de toegevoegde waarde van dit model voor het midden- en kleinbedrijf (MKB)en de non-profitsector. Van oudsher hadden MKBorganisaties en overheidsinstellingen vaak niet de luxe om transformationele en transactionele HR-activiteiten binnen het bedrijf te ontplooien. In die zin zijn ze de pioniers waar het gaat om het outsourcen van transactionele activiteiten. MKB-bedrijven maken tegenwoordig ook al veelvuldig gebruik van operationele HR-services buiten de eigen muren - denk aan de sala-
risadministratie,training en opleidingof recruitment- simpelweg omdat het economisch niet aantrekkelijk is deze diensten in huis te hebben. Wij menen dat het voor het MKBen overheidsinstellingen vooral van belang is om de toegevoegde waarde van de nieuwe HR business partner te onderkennen. Sociale rol is achterhaald Ten tweede, de notie dat HR als enige de korte termijn en lange termijn van organisaties en haar medewerkers behartigt, vinden wij niet meer van deze tijd. Ook de sociale rol die HR zichzelf toedicht is achterhaald. HR is volwaardig lid van het managementteam en weegt op basis van haar eigen expertise en haar verantwoordelijkheid voor het menselijk kapitaal alle belangen af. Bedrijfsbelang moet hierbij voorop staan. Daarnaast voorzien
wij vanuit HR-perspectief juist dat HR-experts zich in de toekomst bezig zullen houden met de langetermijnbelangen (bijvoorbeeld de levensloopregeling, corporate social responsibility of diversiteit). Human capital zal voor deze strategische experts een van de belangrijkste aandachtgebieden blijven. Vakmanschap Tenslotte het onderwerp vakmanschap. We hebben het gevoel voor hetzelfde te pleiten. Ambachtslieden blinken immers uit in het met aandacht en liefde voor het vak uitvoeren van een gespecialiseerde taak. Het door ons beschreven model stuurt juist aan op diepte-investering in kennis en kwaliteit van gespecialiseerde taken. Ieder z'n eigen ambacht binnen HR, of je nu spreekt van HR services, HR experts of HR business partners. Waar wij elkaar niet vinden is in de stelling dat eenieder moet beschikken over inhoudsdeskundigheid op alle gebieden. Wij zijn van mening dat vertrouwen (wederzijdse afhankelijkheid) in de kunde vanje mede-ambachtslieden de basis moet zijn om optimale synergie van het model te kunnen bereiken. Bij het verbouwen van je huis bijvoorbeeld weet een timmerman onvoldoende van elektra en een elektricien onvoldoende van het timmerwerk maar door op elkaars kennis te vertrouwen wordt de overkoepelende taak geklaard. De HR business partner zorgt als de uitvoerder voor afstemming en bepaalt wat hij van de specialisten nodig heeft. .
