Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezető-és Továbbképzési Intézet
JUHÁSZ TIBOR
Vezetői önismeret
Budapest, 2014
A tananyag az ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú közszolgálati előmenetel című projekt keretében készült el. Szerző: © Juhász Tibor 2014 Kiadja: © NKE, 2014 Felelős kiadó: Patyi András rektor
Tartalom 1. Bevezetés és tartalmi összefoglalás................................................................................................................4 2. A vezetői tulajdonságok alapja: az önismeret...............................................................................................5 3. Az „ideális vezető” tulajdonságai.................................................................................................................8 3.1. A vezetői szerepek .......................................................................................................................................9 4. A helyzettől függő vezetési stílus................................................................................................................12 5. A Johari-ablak............................................................................................................................................19 6. Értékek, feltételezések, hiedelmek..............................................................................................................21 7. Az együttműködés .....................................................................................................................................23 7.1. Az együttműködés és a versengés meghatározása........................................................................................23 7.2. A nyereségmátrix........................................................................................................................................24 8. A bizalom: a szervezeti együttműködés hosszú távú alapja ������������������������������������������������������������������������27 8.1. A bizalmi légkör megteremtésének szakaszai...............................................................................................27 8.2. A bizalom összetevői..................................................................................................................................29 8.3. A bizalom kognitív összetevői.....................................................................................................................30 8.4. Befolyásolás és hatalom..............................................................................................................................30 9. Ajánlott irodalom......................................................................................................................................33
3
Vezetői önismeret
1. Bevezetés és tartalmi összefoglalás A vezetők fejlődése a menedzser-tréningek látogatásánál jóval többet igényel: szakadatlan tanulási folyamat ez, s magában foglalja az új tudásanyag alkalmazását és gyakorlását a munkahelyen is. Ez a tréning arra ad alkalmat, hogy jobban megismerje önmagát, mint egyént és mint a közfeladatok ellátásának keretében dolgozó vezetőt. Nem célja a tréningnek, hogy a vezetői kompetenciák terén készségeit a gyakorlati szinten fejlessze. Az Vezetői önismeret tréning munkájában való részvétel eredményeképpen arra számíthat, hogy: tt Képes lesz meghatározni, mekkora a különbség a köz szolgálata által kívánt kompetenciák, illetve az Ön által pillanatnyilag birtokolt jellemzők, attitűdök és jártasságok között, s magabiztosan és adekvát módon tud majd helyzeteket értékelni és azokra reagálni. tt Megérti tulajdon viselkedési stílusát, s azt, hogy annak milyen konzekvenciái vannak a vezetői magatartásra nézve. tt A korábbiaknál jobban tudatosulnak Önben saját erősségei, s az, hogy mely területeken kell még fejlődnie. Az egész fejlődési folyamat kulcsa maga a vezető személye. Egy példával illusztrálva: a vezetői alkalmasság egyik mutatója az lehet, hogy a csapat, az egység a vezető jelenléte nélkül is jól végzi feladatait. Jogosnak tűnhet a kérdés: „akkor mi szükség a vezetőre…?” A válasz egyszerű: az emberi tényezőket nem lehetséges gépi – mechanisztikus – vezérlőelvekkel menedzselni. A vezető jelenléte nem nélkülözhető az interakciókban, távolléte esetén a megfelelő szintű működés csak azért lehetséges, mert előzetesen jól alakította ki beosztottjaiban a hozzáállás és az elköteleződés miértjeit és hogyanjait. A vezető személye magára a vezetőre tartozik – de személyének hatása a környezetre is kiterjed. Gyakran tapasztalhatjuk, hogy nehéz helyzetek esetén olyan magyarázatokat alkotunk esetleges problémáink megokolására, hogy „vele nem lehet dolgozni…” de olyat is gyakran hallani, hogy „én csak vele szeretnék dolgozni.” Szimpátia, antipátia, megértés, meg-nemértés, elfogadás, elutasítás, megelégedettség, stressz – folytathatnánk a sort. Ahhoz, hogy a vezető megértse milyen hatást kelt a csapatban, vezetettjei közt, először önmagát kell megértenie, megismernie. Az önismeret a legnehezebb megismerés. Ami legközelebb van hozzám, azzal foglalkozom a legkevésbé. Ráadásul a világ a külsődleges, tárgyi eredményeket díjazza leginkább. A belső fejlődés legtöbbször rejtve marad és csak áttételesen, később, lassabban jut felszínre és hoz változást a mindennapokban. Mint ahogy a világban minden élő organizmus belülről növekszik kifelé – úgy belső életünk, készségeink, érzelmeink ismerete és fejlesztése jelenti az alapot ahhoz, hogy kívül, munkánkban is sikeresek legyünk. Az utóbbi az előbbi nélkül nem megy. Emlékeztető: A vezetői kompetenciák rendszere tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt tt
Stratégiai gondolkodás Felelősségteljes magatartás Problémaérzékenység Üzleti szellem Műveleti hatékonyság Folyamat- és teljesítmény-orientáltság Változások vezetése Emberek irányítása, vezetése Bizalom- és kreativitás erősítése Kapcsolatok építése Integritást sugárzó viselkedés Csapatépítés Kommunikációs hatékonyság Mások befolyásolása Emberismeret. pszichoszociális készségek
Felismerés: Az önismeret, nem más, mint önmagam megismerése, hogy hatékonyan tudjak befolyásolni másokat.
4
Vezetői önismeret
2. A vezetői tulajdonságok alapja: az önismeret A vezetői tulajdonságok legfontosabb elemeként az önismeretet és önkifejezést jelölhetjük meg. Ez nem más, mint az én-tudatosság, ami az egyén önmagáról való tudása és ismerete, amely az önértékelésre épül. Ez azt jelenti, hogy az egyén az önmagáról birtokolt ismeretei alapján tudatosan vállalja önmagát külsőleg és belsőleg, s mindaz, amit tesz, az őt tükrözi. Mindazt, amit mások látnak, tapasztalnak tevékenységéről, megnyilatkozásai alapján, az nem más, mint önmaga. A külsőleg megjelenő tényezők az adott egyént tükrözik – a jó önismeretre alapozott fellépés szerint belsőjével szinkronban –, és így hitelessé válik mindaz, amit a másik lát egy adott személlyel azonosítva. Az én-tudatosság alapfeltétele a hiteles személyiségnek. Felismerés: Az önismeret az érzelmekkel való bánás képességén alapszik. Az önismeret képezi az érzelmi intelligencia személyes elemei sorában legfontosabb tényezőt, vagyis azt, hogy az érintett egyén mennyire ismeri a rá jellemző faktorokat. Az önismeret az egyén saját jellemének, képességeinek ismeretét jelenti. Széles körben kell gondolkodni önmagunkról, az örökletesen kapott adottságoktól kiindulva a tevékenység minden vonatkozásáig. Ebbe a sorba tartoznak a tulajdonságok – készségek, jártasságok, képességek, jellemvonások stb. – sora, amelyek érvényesülését befolyásolja az életvitel. Számba kell itt venni a teljesítő-, teherbíró-képességet, ezek tudatosságának szintjét. Ide szükséges sorolni az egészségi állapotot is, amely nagyban befolyásolja az összes itt említett tényező érvényesülését – bár a mai kutatások állása szerint itt nem egyirányú okság létezik, hanem a testi egészség és a lelki állapot egymást kölcsönösen alakítják. Az önértékelés fontos, hisz ez segíti érvényesülni az én-tudatosságot, ami szinkronban van az önismerettel. Az önértékelés az egyén saját képességeinek és teljesítményének megvalósulási, megjelenési szintjére vonatkozó tudása. Az önértékelésnek objektívnek kell lennie, hisz az egyén tevékenységét meghatározza az, hogy reális, vagyis egészséges az önértékelése, vagy alul- illetve túlértékelő. Az önértékelés képessége – önmaga és cselekvései mintegy «kívülről» látása - nélkülözhetetlen az adott egyén számára, hisz ennek működése biztosítja a reális önképet. Az önismeret és önértékelés, valamint a hitelesség jó szintjét az önbizalom és a magabiztosság mutatja. Az önbizalom valakinek az a tulajdonsága, hogy hisz saját erejében, képességeiben, ennek alapján célkitűzései és feladatai olyan mértékben reálisak, amennyiben meghatározásuk a helyes, reális önértékelésből indul ki. Ez egyfajta hitbéli energia, azaz saját erőnkben, képességeinkben való hit. Lényegében annak a bizonyossága, hogy képesek vagyunk az adott feladat megoldására (elvégzésére), az elvárt viselkedésre, a kívánt teljesítmény elérésére. Magasabb szinten ez önbizalmat jelent, a kihívások vállalásának készségét, továbbá azt a felkészültséget, hogy tudjuk az elkövetett hibákat elemezni, képesek vagyunk a hibákból való tanulásra és a szükséges következtetések megállapítása alapján újabb tervek kialakítására, azok maradéktalan megvalósítására. A megfelelő szintű önbizalomhoz szilárd én-tudatosságra, reális önismeretre és önértékelésre van szükségünk. Felismerés: Az önbizalom és az önérvényesítés között az a viszony, hogy az előbbi nélkül az utóbbi nem létezhet. Az önbizalom tartalma az, hogy merjünk valamit vállalni és azt céltudatosan végigvinni. Az önbizalom és az akarat szoros egységben van, az önbizalmat akaratlagosan lehet befolyásolni. Az önérvényesítés megvalósítása csak elegendő és reálisan megalapozott önbizalmon múlik. Az önbizalom kiegyensúlyozottságot, elégedettséget biztosít, segítségével tudatosul bennünk, hogy képesek vagyunk megfelelni különböző kihívásoknak. A szilárd önbizalom pedig fejleszti versenyszellemünket, mindenekelőtt eddigi eredményeink, sikereink felülmúlására buzdít. Az önbizalom hiánya negatív, irreális önismeretből, önértékelésből táplálkozik, és ez bizonytalanságot alakít ki, labilissá tesz bennünket. Az alacsony önbizalom törekvéseink útjában áll, megfelelő szintű önbizalom hiányában soha sem leszünk képesek elérni céljainkat és élvezni sikereinket. Felismerés: Gyengeség-e az alkalmazkodás és megfelelés? Ha az iránymegfelelő, akkor nem. Azaz: befele megfelelünk saját értékrendszerünknek és céljainknak – így aktívan alkalmazkodva teljesítjük a külső elvárásokat. Az alkalmazkodás a lelki és viselkedéses fékek erejét és állapotát mutatja. Itt az önkontrollról van szó, azaz hogy mennyire vagyunk képesek várni, lemondani, saját érdekeinket a helyzet által igényelt elvárások fényében háttérbe helyezni. Az önkontroll a saját viselkedés, tevékenység nyomon követése, az önmegerősítés alkalmazása a magatar-
5
Vezetői önismeret
tás, a cselekvés módjának megerősítése, vagy megváltoztatása céljából. Lényegében ellenőrzés, irányítás, amelyet az egyén a saját érzelme, cselekvése felett gyakorol. Az önkontroll önmagunk magatartásának, helyzetünk értékelésének képessége változó feltételek között. Képesnek kell lenünk arra, hogy időszakonként számot vessünk önmagunkkal, megállapítsuk, hogy melyek azok a pozitív tényezők, amelyeket meg kell erősítenünk, illetve azok a hátrányos (negatív) jelenségek, amelyeket háttérbe kell szorítanunk, amelyek ellen harcolnunk kell feladataink jobb, hatékonyabb ellátása érdekében. Ki kell alakítanunk a lekedvezőbb megoldást az önmagukkal való rendszeres szembenézésre. Vannak, akik naponta, vannak, akik hetente, havonta tekintik át, hogy mit tettek és milyen volt annak minősége. Az időgazdálkodással kapcsolatos képzések egyebek közt azt szokták javasolni, hogy egy időszakra (naptár-módszer) készítsünk feljegyzést tennivalóinkról, és az adott idő lejártakor tekintsük át azok megvalósítását mennyiségi és minőségi tekintetben egyaránt, s az elmaradt feladatokkal indítva készítsünk újabb szakaszra feladatsort, esetleg arra is utalva, hogy a minőség vonatkozásában mire kell ügyelnünk. Felismerés: Az alkalmazkodás az önszabályzáson alapul. Az önszabályozás alapvetően azt tartalmazza, hogy mennyire tudjuk uralni a helyzetet, mennyire tudunk emberi, szakmai vonatkozásban konzekvensek lenni. (Ez az önkontrollal szoros egységben jelenik meg munkánk, életvezetésünk során.) Az önszabályozás tartalmát bizonyos önmagunknak feltett kérdések és az azokra adott válaszok képezik, mint „Milyen volt a viselkedésünk? Milyen konfliktusokat kellett kezelni? A konfliktus megoldása miként történt, a folyamatot sikerült-e lezárni? Tudtunk-e uralkodni önmagunkon vagy sem? Az önuralom csorbulását mi okozta? Hitelesek voltunk-e önmagához viszonyítva ezekben a helyzetekben?”. A helyes alkalmazkodás a viselkedés kiszámíthatóságát adja. A megbízhatóság a ránk ruházott feladat ellátására való alkalmasság (képesség), az a tulajdonság, hogy tennivalóinkat a legjobb belátásunk szerint valósítjuk meg. Felismerés: A megbízhatóság a következetes cselekvés mértéke, annak tudata, hogy konzekvensen az elvárt teljesítményt nyújtjuk, megfelelő magatartást tanúsítunk. Más megközelítéssel a megbízhatóság azt jelenti, hogy szorgalmas munkával, felelősségvállalással, megfelelő együttműködéssel összekapcsolva valósul meg tevékenységünk a változó körülmények között, amelynek feltétele, hogy képzettségünket folyamatosan növeljük a mennyiségi és minőségi követelmények teljesítése érdekében. Megbízhatóságunk szintjét mások (a környezetünkben élő társak) érzékelik és értékelik, valamint folyamatosan kontrollálni tudják viselkedésünk kimeneteit, vagyis megbízhatóságunk kivetül a környezetre, személyünk azonosságának részét képezi mások számára. A megbízhatóság megfelelő szintjének elérése hosszabb kitartó önismereti munka nyomán alakul ki, fejlődik tovább. A tapasztalat azt mutatja, hogy a megbízhatóság csorbulása nehéz helyzetet teremt, mert mások megítélésében negatív tényezőként jelenik meg, a továbbiakban tevékenységünkkel kapcsolatban kételyek merülnek (merülhetnek) fel. A részben elveszett megbízhatóság visszaszerzése hosszabb folyamat, nehezen állítható helyre egy hosszabb időtartamú tevékenység nyomán. Könnyebb a megbízhatóság megőrzése, mint annak visszaszerzése. Az alkalmazkodás valakihez, valamihez, a különböző körülményekhez való folyamatos igazodás képessége. Az alkalmazkodás azt jelenti, hogy egyéni viselkedésünkkel, tulajdonságainkkal valakihez, valamihez igazodunk, s ennek során személyiségünk a feltételeknek megfelelően módosul, alakul. Találkozunk olyan megközelítéssel is, hogy az alkalmazkodás a környezethez, a létfeltételekhez és az adott szervezethez való azonosulás, identifikáció. Az alkalmazkodás a személyiség adott környezetbe illeszkedését jelenti és akkor jár előrevivő, személyiséget fejlesztő értékkel, ha belátjuk és pontosan tudjuk: előnytelen és hiteltelen felvett szerepet játszani, s nem önmagunkat adni. Az egymáshoz, a körülményekhez, a feltételekhez való alkalmazkodás nem egyszerű, de teljesíthető. Az alkalmazkodás nem meghunyászkodást jelent és csak személyiségünkkel harmóniában valósulhat meg őszintén. Fel kell tennünk magunknak azt a kérdést, hogy meddig mehetünk el, hol a határ. Tudjunk beilleszkedni az adott (személyes és tárgyi) környezetbe önmagunk feladása nélkül. Fogadjuk el a követelményeket, de a magunk önismeretének, önértékelésének megfelelő módon alkalmazkodjunk. Nagyon fontos, hogy a nehéz helyzetekben se adjuk fel, ön-értékrendünk megőrzése mellett legyünk képesek a sikeres küzdelemre.
6
Vezetői önismeret
Összefoglaló kérdések 1. Mi a kapcsolat az önbizalom és az önérvényesítés között? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Milyen következményekkel járhat, ha az önértékelésünk nem reális, nem objektív? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Mit jelent a gyakorlatban a megbízhatóság? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Miért nem jelent az alkalmazkodás önfeladást? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
7
Vezetői önismeret
3. Az „ideális vezető” tulajdonságai A személyiségközpontú elméletek az alapján különböztetik meg a vezetőket, hogy mire fókuszálnak leginkább: a feladat teljesítésére, vagy a beosztottakra. Ezek az elméletek két dimenzió alapján különböztették meg a vezetői stílusokat, mégpedig a feladat strukturálására való törekvés és a beosztottakra való figyelem dimenziója szerint. A feladat formálására és teljesítésére való törekvés azt jelenti, hogy a vezető pontosan meghatározza, kijelöli a feladatokat, majd megszervezi és folyamatosan nyomon követi a munkatársak munkáját. Felismerés: Ha csak a feladat megvalósítására figyelünk és az emberekkel nem törődünk – az olyan, mintha a karmester egy hifitoronynak dirigálna. Ilyenkor lehet, hogy a karmester fölösleges? A beosztottakra nagy figyelmet fordító vezetőre az jellemző, hogy érdeklődik alkalmazottai igényei, képességei iránt, figyel az érzelmeikre, a problémáikra, törődik a jólétükkel, karrierjükkel és képes a kölcsönös bizalom, valamint a pozitív, barátságos légkör megteremtésére. Vizsgálatok mutatják, hogy a beosztott-centrikus vezetőnél a dolgozók elégedettek és motiváltak voltak, jól érezték magukat a csoportban, együttműködtek egymással, kreatív légkör alakult ki és alacsony volt a hiányzások száma. A feladat-orientált vezető bár sikeresen biztosította a feladat hatékony teljesítését, a beosztottak körében azonban elégedetlenséget és magasabb fluktuációt eredményezett. Ez a vezetői magatartás leginkább akkor volt eredményes, ha előre ismert, rutinszerű feladatokat kellett gyorsan megoldani és végrehajtani. A vizsgálatok eredményei alapján azonban a legideálisabbnak az a vezető bizonyult, akire egyszerre volt jellemző a strukturáló és gondoskodó vezetési stílus. tt Az előbb említett két dimenzió mentén két amerikai kutató Robert Blake és Jane Mouton – öt vezetési stílust különböztetett meg. (Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.) Ezek a vezetési stílusok abban különböznek egymástól, hogy milyen mértékben jellemző rájuk a feladat-, illetve az emberközpontúság. A Blake – Mouton - féle vezetői viselkedésmátrix a következőképp néz ki:
+ Személyre, emberre fókuszáló
“Country Club menedzser”
“Team-központú vezető”
“Közönyös vezető”
“Teljesíts vagy kirúglak” stílusú menedzser
-
Feladatra, folyamatra fókuszáló
+
A „közönyös vezető” kerüli a beavatkozást, nem próbálja meg irányítani, befolyásolni a beosztottait a munkavégzés során, tehát sem a feladat teljesítésére, sem a munkatársaira nem fordít figyelmet. Így elég hamar anarchia alakulhat ki a munkacsoportban – vagy a szervezeten – belül, aminek beláthatatlanok a következményei. A „teljesíts vagy kirúglak” stílusú vezető kizárólag a feladat teljesítésére fókuszál, így a munkafeltételek hatékony megszervezése mellett az emberi tényezőket teljes mértékben figyelmen kívül hagyja.
8
Vezetői önismeret
A „Country Club menedzser” kitüntetett figyelmet szentel az emberi tényezőnek, foglalkozva az emberek problémáival, érzelmeivel, a baráti légkör megteremtését tartja a legfontosabbnak. Ennél a vezetői stílusnál, bár elégedettek a dolgozók és kellemes a munkatempó, a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. Felismerés: Az ideális vezető egyszerre tartja fontosnak az egyént, a csapatot és a feladatot. Az arany középutat választó vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény elérése között. Ez a vezetési stílus hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé a jó team-légkör mellett. A „team-központú” vezetésre az jellemző, hogy megteremti a kölcsönös bizalmat, a közös célokat, és így egy olyan összetartó csoportot hoz létre, amelyre a teljesítményre való törekvés, a kölcsönös támogatás, és az elégedettség jellemző. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyul a legeredményesebbnek, mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvés az egyén belső normájává válik, így a dolgozók belülről lesznek motiválva, ami a megfelelő pozitív munkahelyi légkörrel párosulva még inkább növeli az alkalmazottak elégedettségét és teljesítményét. Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus, mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait. Összefoglalva az előzőekben leírtakat a vezetői szerepből adódóan megkerülhetetlen, hogy a vezető ne fókuszáljon a feladatok teljesítésére, az azonban, hogy ezt hogyan teszi, a beosztottait hogyan irányítja, értékeli, motiválja az eredményes feladatteljesítés és a célok elérése érdekében, jelentős mértékben meghatározza a vezető hatékonyságát. Így a munkatársak egyéni szükségleteinek függvényében a vezető eredményes működése érdekében nélkülözhetetlen az emberekkel való törődés, a humán problémák, konfliktusok eredményes kezelése. Felismerés: A feladat-, illetve kapcsolatorientáció mértékét a beosztott érettsége szabja meg. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. Azon beosztottak esetében, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására, az előíró, diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb – magas feladat- és alacsony kapcsolat-orientáltság – ami azt jelenti, hogy a vezető egyértelmű utasításokkal látja el beosztottjait. Ez akkor szerencsés, ha tapasztalatlan munkavállalókról van szó, akik nem igénylik az önállóságot, akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. Azoknál a beosztottaknál, akik motiváltak, hajlandóak, de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem tudják teljesíteni a feladatokat, a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb – erős kapcsolat- és feladatorientáltság –, mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget, ellenőrzi a dolgozókat. Leginkább a tapasztalatlan, új munkaerőnél érdemes alkalmazni ezt a vezetési stílust. Ha a beosztott már képes a feladatokat megfelelően teljesíteni, csak épp nem motivált és nincs benne hajlandóság, akkor a bevonó vezetés lehet hatékony. Ekkor a vezető magas szintű kapcsolatorientáltságára van szükség a dolgozók megnyerése, motiválása céljából. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással, a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. Abban az esetben, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására, akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. A dolgozó, magas szintű önállósága, felelősségvállalása, motiváltsága, szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen direkt irányítást, támogatást nem igényel.
3.1. A vezetői szerepek Felismerés: Szerepet vissza is lehet utasítani. Saját személyiségünket és felelősségünket soha. Az ideális vezető képének felrajzolásakor nem szabad megfeledkeznünk a felvett és azonosuláson keresztül megerősödött szerepekről sem. A vezetői szereprepertoár szűk vagy tág volta, azaz szegénysége vagy gazdagsága nagyban hozzájárul ahhoz, hogy megértsük a hatékony vezetéshez szükséges faktorok működését. A vezetői szerepek azonosítása, valamint gyakorlása hozzájárulhat ahhoz, hogy a vezető eredményesebben tudja végezni a munkáját, bár egyes megközelítések szerint a személyiség belső lényegével kongruens (megegyező) magatartás a legcélravezetőbb. Így ha a vezetői szerepnek való megfelelés színjáték csupán, mert a vezető a személyiségével nem tartja összeegyeztethetőnek, akkor nem igazán éri meg hosszútávon, hogy az egyén fenntartsa az énjével ellenté9
Vezetői önismeret
tes képet magáról. A vezetői szereppel kapcsolatos elvárásoknak való megfelelés azonban nemcsak azért lehet nehéz, mert az egyén nehezen tudja felvállalni a szükséges szerepeket a személyiségével való össze-nem illése miatt, hanem azért is, mert egyszerre nagyon sokfélék, néha akár ellentmondóak is lehetnek a szerepelvárások. A vezetői szereppel kapcsolatos elvárások nagyjából három fő csoportba sorolhatók, amik a következők: személyközi, információs és döntési szerepek. Felismerés: Csak úgy bővíthetem szerep-repertoáromat, ha magammal teljesen tisztában vagyok. A személyközi szereppel kapcsolatos elvárás, hogy a vezető különböző csoportos rendezvényeken nyilvánosan megjelenjen és szerepeljen, hogy a főnöki szerepnek eleget téve részt vegyen a dolgozók felvételével és elbocsátásával kapcsolatos döntésekben, hogy ösztönözze a beosztottjait, és hogy mind a szervezeten belül, mind a szervezeten kívül ápolja a kapcsolatokat, építse bizalmi hálóját. Az információs szereppel kapcsolatos elváráshoz tartozik, hogy a vezető megszerezze a döntéshozatalhoz szükséges információkat, amelyek jelentős része olyan információ, amit a vezető kizárólag szóbeli kommunikáció útján tud megszerezni. Az írásos formában begyűjtött információk előnye, hogy gyorsan a vezető tudomására juthatnak a szükséges információk. A szóbeli információgyűjtés előnye az írásossal szemben éppen az, hogy a dolgozók attitűdjét, véleményét, a munkahelyen uralkodó hangulatot leginkább így lehet megismerni, feltárni. Az információ-terítő szerep szintén nélkülözhetetlen a hatékony működéshez. Így juttatja el a vezető az általa begyűjtött fontos információkat a beosztottjaihoz és így tudatja a döntéseket másokkal. A kommunikátor szerep gyakorlása során a vezető szintén információkat juttat el, csak ekkor nem a szervezet alkalmazottaihoz, hanem a szervezeten kívüli személyekhez. Az ügyfelekkel, partnerekkel való tárgyalás, valamint a közvélemény informálása nagyon fontos a szervezeti célok elérése érdekében. A külső személyek, szervezetek esetében is a vezető a kulcsszereplője a szükséges információk továbbításának. A döntési szerep által meghatározott tevékenységek nagyon szerteágazóak. A vezetői szerep tekintetében szinte mindenkinek legelőször a döntési feladatok jutnak az eszébe. Az információs szerep betöltése során megszerzett adatok és tények ahhoz szükségesek, hogy a vezető a dolgozók különböző mértékű bevonása mellett meg tudja hozni a legmegfelelőbb döntést. A döntési szerepek egyike, a kezdeményezés, ami azt jelenti, hogy a vezető folyamatosan figyelemmel kíséri a környezeti változásokat és ötleteivel vezető szerepet vállal a változások megtervezésében, beindításában és véghezvitelében. A problémakezelői szerepben a vezető szervezeti- és a szervezeten kívüli napi problémák megoldásával foglalkozik, ami a gördülékeny, eredményes működéshez elengedhetetlen. Az erőforrás elosztó szerep biztosítja,hogy a vezető alapos mérlegelés után a legjobban ossza szét a rendelkezésre álló erőforrásokat (anyagi, pénzügyi, emberi, idő) a szervezeti célok elérése érdekében. A tárgyaló, megegyező szerep nagyon összetett mivel magában foglalja a dolgozókkal és a szervezeten kívüli ágensekkel való kapcsolattartást, a tárgyalások megszerezését és lebonyolítását.
Összefoglaló kérdések 1. Mitől függ, hogy milyen arányban legyünk feladat- vagy személyorientáltak? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
2. Mi jellemzi azt a helyzetet, amiben magas szintű feladat-orientáció szükséges? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
10
Vezetői önismeret
3. A „Country Club menedzser” mire fókuszál elsősorban? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Mikor alkalmazzuk a „magyarázó vezető” stílusjegyeit? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mik a szóbeli információgyűjtés előnyei és hátrányai? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
11
Vezetői önismeret
4. A helyzettől függő vezetési stílus Önmagában nem létezik «legjobb» vezetési stílus. Az nevezhető hatékony vezetői viselkedésmódnak, amely megfelel annak a helyzetnek, amelyben a vezetőnek működnie kell. Két viselkedési kategória létezik, amelyeknek a felhasználásával a vezető hatékonyságát maximálisra lehet növelni: Kapcsolatorientáltság személyes bátorítás, támogatás és elismerés, stb. Feladatorientáltság
irányítás, szervezés, feladatkiadás, stb.
Ha a két viselkedési kategóriát különböző esetekben különböző mértékben alkalmazzuk, akkor, mint vezetők hatékonyabbá válhatunk és segíthetünk munkatársainknak is, hogy hatékonyabban végezzék el feladataikat. A feladatorientált és kapcsolatorientált viselkedésmódok közötti összefüggést az alábbi ábra mutatja, amely a négy alapvető vezetési stílus áttekintésére ad módot:
alacsony Kapcsolatorientáltság
EGYÜTTMŰKÖDŐ
MEGGYŐZŐ
SZERVEZŐ
IRÁNYÍTÓ
magas alacsony
Feladatorientáltság
magas
A négy vezetési stílus közül bármelyik hatékony lehet, ha megfelelő időben és helyen használják. Azt, hogy egy stílus mennyire hatékony, a következő feltételek határozzák meg: 1. az emberek mennyire akarják és mennyire képesek elvégezni a rájuk bízott munkát 2. milyen a munka jellege, amit végeznek, 3. milyen annak a szervezetnek az légköre, amelyben dolgoznak. Nagyon fontos tudni, hogy a vezető viselkedésmódját hogyan érzékelik az emberek, mivel ők az érzékelésre reagálnak és nem a vezető szándékára. Felismerés: Johann Sebastian Bach mondta egyszer, hogy az orgonálás egyszerű: csak a megfelelő billentyűt kell a megfelelő időben lenyomni. Ilyen az emberek irányítása is.
12
Vezetői önismeret
S1
Irányító (strukturáló) vezetői stílus
Az irányító vezetői stílusnál a vezetőé a főszerep. Először meghatározza, hogy a feladatot hogyan kell megoldani, és utána közli a beosztottal, hogy mi az elvárása, hogyan lehet elérni a célkitűzéseket. Jellemzője: Szoros és rendszeres ellenőrzés, amelynek során megmutatják, vagy megmondják a „hogyan tovább”-ot, utána pedig szigorúan ellenőrzik, illetve megerősítik a megfelelő és elfogadható cselekedeteket. A munkatársak „fejlesztése” elsősorban arra irányul, hogy az alapvető, a feladattal összefüggő követelményeket, műveleteket megtanítsák. A STÍLUSNAK MEGFELELŐ MAGATARTÁSFORMA: A beosztottat elsősorban arra kell megtanítani, hogy a feladatát megfelelően el tudja végezni, de ha ezt már megtanulta, akkor teljesítményét jutalmazni kell és el kell ismerni. A feladat teljesítésének betanítása során nem célszerű dicséretet vagy elismerést addig adni, amíg nem tapasztalunk előrehaladást a feladat teljesítésében. Ez nem jelenti azt, hogy, a felépítő viselkedésmód hideg, barátságtalan vagy kellemetlen. Ezzel a stílussal azt kell megértetnünk beosztottunkkal, hogy őszintén hozzá akarjuk segíteni ahhoz, hogy jó munkát végezzen és sikert érjen el. Mikor alkalmazzuk? AZ IRÁNYÍTÓ STÍLUS ALKALMAZÁSA A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN A LEGMEGFELELŐBB: 1. Ha egy új munkatársat vagy az adott feladat megoldásában csekély tapasztalattal rendelkező személyt vezetünk. 2. Ha egy nem motivált személyt vagy olyan személyt vezetünk, aki nem szívesen végez bizonyos feladatokat. 3. Önmagában bizonytalan, kevés önbizalommal rendelkező személy vezetésénél. 4. Olyan személynél, aki messze az átlagos követelményszint alatt teljesít. Mikor NE alkalmazzuk? AZ IRÁNYÍTÓ STÍLUS A KÖVETKEZŐ HELYZETEKBEN FELEL MEG LEGKEVÉSBÉ: 5. A feladatát végző személy szakképzett és tapasztalt. 6. Motivált személynél, aki bizonyos abban, hogy képességei révén teljesíti, illetve túlteljesíti az átlagot. 7. Ha a teljesítményt és a fejlődést nehéz lemérni rövidtávon. 8. Ha a határidő nem elsőrendű fontosságú. A szükségtelen irányítás nem csak elvesztegetett időt és energiát jelent, hanem kommunikációs problémákat is előidézhet. Olyan személyeknél, akik egy bizonyos munkaterületen az átlagos vagy azt meghaladó szinten dolgoznak, ellenérzést, sértődést válthat ki a vezető állandóan ellenőrző magatartása és ennek következtében elgondolásaikat nem közlik és nem lesznek hajlandók az együttműködésre. Olyan beosztottak, akik igénylik vagy sokra értékelik a barátságos és személyes viszonyt kapcsolataikban, elveszthetik az ambícióikat és bizalmukat, ha felettesükkel folytatott érintkezésük vagy az onnan érkező visszajelzések egy adott feladattal kapcsolatban csak rideg, személytelen „gyerünk, csináljátok” stílusban merül ki. A beosztottak feladatteljesítésre irányuló viselkedésének felépítését és irányítását nagyon sokféleképpen lehet megvalósítani. Egyesek akkor tanulják meg leggyorsabban a feladatot, ha lépésről lépésre elmagyarázzák és bemutatják nekik a feladat elvégzését, mielőtt maguk megpróbálnák, míg mások szívesebben vesznek egy általános bevezetőt és utána gyorsan „fejest” ugranak a mélyvízbe. Felismerés: A meggyőzés csak akkor eredményes, ha a másik nem legyőzésnek érzi azt.
13
Vezetői önismeret
S2
Meggyőző vezetői stílus
Az előkészítő vezetői stílus a személyek közötti kölcsönhatásra (interakciókra) koncentrál. A vezető–beosztott viszony két cél köré összpontosul: 1. a feladat elvégzésére és a feladatmegoldó képesség, 2. az elkötelezettség kifejlesztésére. Annak érdekében, hogy ezt a célt a vezető elérje: 1. meg kell magyarázni a feladat mögött álló hogyant és miértet, 2. reális, de erőfeszítésre késztető követelményeket kell felállítani, 3. segíteni kell a beosztottakat az átlagkövetelmény elérésében, 4. elismeri a jó teljesítményt és jutalmazni azt. A STÍLUSNAK MEGFELELŐ MAGATARTÁSFORMA: 1. felszínre hozza és meghallgatja a beosztottak véleményét a feladattal kapcsolatban, 2. érdeklődést tanúsít az iránt, amit a beosztottak tanulnak, 3. gyakori visszajelzést ad arról, hogy hogyan végzik munkájukat és az hogyan illik bele a tágabb tervekbe, 4. fejlődésüknek megfelelően egyre jobban engedi őket részt venni az adott megbízással kapcsolatos tervezésekben és döntéshozatalban. Ez a stílus azt a bizalmat fejezi ki, hogy „meg van munkatársunknak a feladat ellátásához szükséges képessége, de kemény munka és tanulás kell ahhoz, hogy a feladatot megfelelő szinten megoldja”. Ennél a stílusnál azonos mértékben kell elkötelezettnek lennünk mind a feladat megoldása, mind a beosztottak továbbfejlődésének biztosítása iránt. Mivel ez a stílus erős kölcsönös befolyáson és elkötelezettségen alapul, gyakran kell értekezleteket tartani, és a vezető egyik fontos módszere kell, hogy legyen a személyközi és csoportkapcsolatok kifejlesztése annak érdekében, hogy fenntartsuk a részvételt és a lelkesedést. Mikor alkalmazzuk? EZ A STÍLUS A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN A LEGMEGFELELŐBB: 1. Ha egy személy bizonyos képzettséggel és tapasztalatokkal rendelkezik a feladat elvégzéséhez, de az átlag alatt teljesít. 2. Olyan személynél, aki előtt a vezető tekintéllyel rendelkezik, és aki elismeri a vezető tudását és beosztását. 3. Olyan személynél, aki meg akarja osztani a felelősséget, és a vezetővel kölcsönös függőségi viszonyban akar dolgozni. 4. Ahol az idő nem kritikus tényező. Mikor NE alkalmazzuk? A MEGGYŐZŐ STÍLUS A KÖVETKEZŐ HELYZETEKBEN FELEL MEG LEGKEVÉSBÉ: 1. Jól képzett és a feladat elvégzésében tapasztalt személynél. 2. Olyan személynél, aki erősen motivált abban, hogy a lehető legjobban végezze munkáját. 3. Olyan személynél, akinek nincs szüksége a vezető bevonására ahhoz, hogy jó munkát végezzen, vagy nem kívánja abba bevonni a vezetőt. 4. Az adott területen rosszul képzett, képzetlen, tapasztalatlan vagy önbizalom nélküli személynél. A meggyőző stílus nagyon sok időt és energiát igényel. Ha tehát nem megfelelő esetben használják, akkor nagyon nagy energiát és sok időt használunk fel haszontalanul. Például, ha egy új, tapasztalatlan személyt akarunk bevonni a munkájával kapcsolatos tervezésbe, akkor azt megrémíthetjük. Tehát a túlzott bevonás az ügyekbe személyes csalódáshoz és szükségtelen késedelmekhez vezethet. Nagyon jól képzett beosztottak a meggyőző viselkedést tolakodónak, manipulálónak és beavatkozónak érezhetik és így elveszíthetik motiváltságukat és elkötelezettségüket. 14
Vezetői önismeret
A beosztottak különböző okokból igényelhetik a meggyőző stílust. Némelyek képzettsége, gyakorlata lehet kevés, vagy erősen motiváltak az előkészítésre. Mások birtokában lehetnek a feladat elvégzéséhez szükséges minden alapvető képességnek, de hiányozhat belőlük a felelősségvállaláshoz szükséges önbizalom. Minden egyes esetben más és más kell, hogy legyen a feladatra és a kapcsolatra irányuló viselkedésmód. Felismerés: Az együttműködés csak akkor jön létre, ha azt bizalom alapozza meg. Hogy képes megcsinálni és én azt el is hiszem.
S3
Együttműködő (participatív) vezetési stílus
Az együttműködő vezetési stílus elsődleges célja az, hogy növekedjen a beosztottak önbizalma és képessége egy bizonyos feladat kiváló és független megoldására. Ez a cél igen jól elérhető olyan módon, hogy elismerjük az eredményeket és hagyjuk, hogy döntéseket hozzanak és problémákat oldjanak meg a számukra kijelölt feladatokkal kapcsolatban. A bátorító stílus szükségessé teszi a meghallgatás és a kétirányú kommunikáció képességének meglétét. A vezető a problémákkal kapcsolatban érdeklődést tanúsít, beosztottjait erőfeszítésre készteti, kész meghallgatni a problémát, elismeri a feladatok teljesítését. Ennek a stílusnak jellemzője a nyílt, támogató viselkedés, gyakori dicséret a jó teljesítményért, tervezésért és saját munkájuk végrehajtásáért. Mikor alkalmazzuk? EZ A STÍLUS A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN A LEGMEGFELELŐBB: 1. Ha olyan személlyel vagy csoporttal dolgozunk, ahol megfelelő képzettség és tapasztalat áll rendelkezésre a feladat megoldásához. 2. Olyan személynél, aki motivált és önálló felelősséget vállal a feladat elvégzéséért. 3. Olyan személynél, aki az átlagos követelményeknek megfelelően vagy afelett teljesít. 4. Olyan esetben, ahol számos különböző úton haladva lehet elvégezni ugyanazt a feladatot. Mikor NE alkalmazzuk? EZ A STÍLUS LEGKEVÉSBÉ A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN ALKALMAZHATÓ: 1. Olyan személynél, aki átlagon alul teljesít. 2. Olyan személynél, aki nem rendelkezik elég tudással vagy tapasztalattal, hogy megfelelően dolgozzon irányítás nélkül. 3. Olyan személynél, aki nem rendelkezik kezdeményezőkészséggel az adott területen. 4. Olyan személynél, aki nem képes ezen a területen az eredményekért felelősséget vállalni. Az együttműködő stílus helytelen használata emberi és szervezeti tartalékok elpocsékolásához vezethet. Így például, ha olyankor tartunk konszenzus (közös vélemény) kialakítására szolgáló értekezletet, amikor a résztvevők nem képesek vagy nem akarnak aktívan részt venni, akkor rossz megoldásokkal vagy hosszú késedelmekkel kell számolni. Sok beosztott igényli bizonyos területeken a megfelelő kereteket, (világos „szabad – nem szabad” utasításokat). Ha a vezetőtől nem kapják meg az elvárt irányítást, akkor annak gyakran tekintélycsökkenés és a teljesítmény romlása lehet az eredménye. Önmagában az, hogy csapatunkban több személy teljesít azonos szinten és azonos fejlettségi szinten áll egy olyan feladat megoldásánál, amelyiknél az együttműködő stílust kell alkalmazni, nem jelenti azt, hogy mindegyiket ugyanazzal a kapcsolatorientált viselkedéssel lehet motiválni. Egy magas társas igényű, magabiztos személy a leginkább a szóbeli dicséretre és a csoportdöntésekbe történő bevonásra reagálhat, míg egy tartózkodó és szerény személy számára a legtöbbet egy írásos elismerés jelent és nem a csoportos, hanem személyre szabott feladatok motiválják leginkább. Felismerés: Amikor én mint vezető lemondok az operatív feladatvégzésről – csak saját vezetői hitelességemet növelem.
15
Vezetői önismeret
S4
Szervező (delegáló) vezetői stílus
Ennek a vezetési stílusnak lényeges eleme az, hogy megbízzuk a feladattal a megfelelő beosztottat, és utána hagyjuk, hogy azt saját maga oldja meg. Esetenkénti ellenőrzés lehetővé teszi a vezető számára, hogy informált maradjon és hogy biztosítsa a beosztott számára a szükséges feltételeket és kontrollt. ANNAK ÉRDEKÉBEN, HOGY EZT A CÉLT A VEZETŐ ELÉRJE: Meg kell engednie, hogy beosztottjai: 1. saját maguk tűzzenek ki maguknak célokat a feladat teljesítése során, 2. minden tervezési vagy döntéshozatali kérdésben maguk dönthessenek. A vezető elsődleges célja, hogy a szervezeti célokat és célkitűzéseket elérjék, valamint az, hogy ne legyenek a feladatok teljesítését akadályozó összetűzések a csoportban. A vezetési stílusok közül a szervező stílus alapul a legkevésbé a személyek közötti kölcsönhatáson (interakción). Alkalmazása azt a bizalmat fejezi ki, hogy a „beosztott” el tudja végezni a munkáját a vezető aktív irányítása vagy ellenőrzése nélkül is. Napi szinten keveset találkozik vezető és beosztottja. A vezető és a beosztott közötti minden kapcsolat tényszerű, feladat centrikus síkon mozog. A vezető a nagy tapasztalatú beosztottja tudását elismeri azzal, hogy minden lényeges problémát megbeszél vele és szükség esetén bevonja a szervezetet érintő tervezésbe és döntéshozatalba. A szervező vezetői stílus nem zárja ki a baráti légkört, vagy a megbecsülés és támogatás kifejezésre juttatását, de ez a viselkedés csupán mellékes és nem képezi kulcsfontosságú részét a vezetésnek úgy, mint a bátorító és az előkészítő stílus. Mikor alkalmazzuk? EZ A STÍLUS A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN A LEGMEGFELELŐBB: 1. Olyan személynél, aki rendelkezik minden, a kiváló munkavégzéshez szükséges tudással, képességgel és tapasztalattal. 2. Olyan személynél, aki megfelelő önbizalommal rendelkezik és igen nagymértékben motivált. 3. Olyan személynél, aki büszke arra, hogy bizonyos területen kiváló és jóval az átlag felett teljesít. 4. Olyan személynél, akit a feladat cselekvésre késztet és felelősséget vállal az eredményért. Mikor NE alkalmazzuk? EZ A STÍLUS LEGKEVÉSBÉ A KÖVETKEZŐ ESETEKBEN ALKALMAZHATÓ: 1. Adott területen új, tapasztalatlan vagy képzetlen személynél. 2. Olyan személynél, aki nem akar felelősséget vállalni saját terveiért és termelékenységéért az adott területen. 3. Olyan személynél, aki nem találja kényelmesnek vagy nincs önbizalma ahhoz, hogy a feladatot maga végezze el. 4. Olyan személynél, aki a feladatokat nem átlagon felül teljesíti. Ha a munka során szükség van irányításra és/vagy támogatásra, de azt nem kapják meg elegendő mértékben a beosztottak, akkor ez mindenki számára csalódást és sikertelenséget fog eredményezni. Például a beosztott úgy érzi ilyenkor, hogy a vezető el akarja hárítani a felelősséget vagy szándékosan eltitkolja a „miérteket” és „hogyanokat”. A vezető távolléte azt a benyomást keltheti a dolgozóban, hogy a vezetőt nem érdeklik problémái, hogy a megbízás tulajdonképpen nem is fontos. Ha a beosztott valóban nem akarja, vagy nem képes elvégezni feladatát, akkor a megbízó stílussal nem érjük el azt, hogy a munkát jól elvégezze. Csak abból, hogy két beosztottat egyaránt nagyon magas képességűnek és képzettségűnek minősítünk, nem következik, hogy azonos vezetői viselkedést kell velük szemben alkalmazni. Az egyiket az motiválhatja, ha állandóan tájékoztatjuk a „nagy egészről”, míg a másikat jobban érdekli, hogy a vezetője biztosítsa a szükséges feltételeket a munkához. Mindegyik vezetői stílusnál szükséges, hogy nyílt légkört teremtsünk, mert csak így lehet hatékonyan meghatározni, hogy milyen vezetői stílust vagy viselkedésmódot célszerű alkalmazni. A légkör olyan legyen, hogy az Irányító, Meggyőző, Együttműködő és Szervező stílus alkalmazásának szükségességét meg lehessen beszélni a beosztottal.
16
Vezetői önismeret
Összefoglaló kérdések 1. Milyen helyzetekben szükséges az irányítói stílust alkalmaznunk? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Mikor élhetek hatékonyan a delegálással? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Milyen feltételek esetén ne éljünk a meggyőzéssel? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. A beosztott tapasztalatának és képzettségének magas szintje hogy érinti a vezetői stílusomat? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Miért fontos a nyílt vezetői légkör megteremtése? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
17
Vezetői önismeret
KAPCSOLATORIENTÁLT
HELYZETTŐL FÜGGŐ VEZETÉSI STÍLUSOK
S3 magas kapcsolat-,
S2 magas kapcsolat-,
alacsony feladat- orientáltság
magas feladat- orientáltság
EGYÜTT-MŰKÖDŐ
MEGGYŐZŐ
S4
S1
alacsony kapcsolat-,
alacsony kapcsolat-,
alacsony feladat-orientáltság
magas feladat- orientáltság
SZERVEZŐ
IRÁNYÍTÓ
FELADATORIENTÁLT
18
Vezetői önismeret
5. A Johari-ablak Az emberek közötti kapcsolatokban való tájékozódás alapjai: 1. Érzékenység annak felmérésében, hogy a többi ember miképpen reagál viselkedésünkre. 2. Érzékenység annak bemérésére, hogy éppen milyen a különböző emberek egymás közti viszonya. 3. Érzékenység a helyzet által megkívánt viselkedés minél célravezetőbb kivitelezésében. A Johari-ablak jól alkalmazható eszköz az emberi kapcsolatok tanulmányozásához. (A modell alkotói Joseph Luft és Harry Ingham, az ő keresztnevük elejének kiejtés szerinti összevonásából származik az elnevezés.) Ez egy kétdimenziós modell, amelynek egyik dimenzióját a Te önmagadról való, a másik dimenzióját a Másik rólad való tudás alkotja. Én
Mások
Ismerem
Nem ismerem
Ismerem
Nyílt terület
Vak terület
Nem ismerem
Elkerült, vagy rejtett terület
Ismeretlen terület
A Johari-ablak azt szemlélteti, hogy a fenti két dimenzióban személyiségünk, viselkedésünk, önmagunk négy mezőre osztható: 1. A nyílt terület: a saját magunk és mások által is ismert tulajdonságaink, tevékenységeink, motivációink. 2. A vak terület: mások által észlelhető viselkedésink, cselekedeteink, amelyeknek mi magunk nem vagyunk tudatában. 3. Az elkerült vagy rejtett terület: olyan érzések, gondolatok, amiket mi ismerünk, de szándékosan elrejtünk mások elől. 4. Az ismeretlen terület: sem mi, sem mások nincsenek tudatában bizonyos viselkedéseknek, motívumoknak. A négy mező közötti határ függ: tt az egyéntől, tt az előzményektől, tt a helyzettől, tt az Én és a Másik közötti kapcsolat jellegétől. Egy új kapcsolat vagy alakuló csoport esetén az első negyed kicsi. Ahogy a kapcsolat vagy a csoport fejlődik – az első negyed mérete is növekszik, ami azt jelenti, hogy szabadabban vállaljuk magunkat és inkább képesek vagyunk mások viselkedését megfigyelni és elfogadni. A zárt terület úgy csökken, ahogy a nyílt növekszik, kevésbé tartjuk fontosnak, hogy elrejtsük érzéseinket, véleményünket. A növekvő bizalom lehetőséget ad a felmerülő gondolatok kifejtésére. A vak terület csökkentése több időt vesz igénybe, mert hajlamosak vagyunk vakká válni bizonyos dolgokra, amiket csinálunk, vagy érzünk. A vak területnek a nyílt javára történő csökkentéséhez visszajelzésre van szükség másoktól. Egyúttal adunk is visszajelzéseket – csökkentve ezzel a saját rejtett területet. Felismerés: Az embereket általában a másik ember érdekli. Akár kiválóságuk-, akár gyarlóságaik okán. A változás alapelvei 1. Bármely negyed nagyságában bekövetkező változás hatással lesz a többi negyedére is. 2. A viselkedésmódok, érzések, gondolatok elrejtése, tagadása energiát igényel. 3. Az erőltetett kitárulkozás nem kívánatos és rendszerint hatástalan. 4. Ha elég nagy a felszabadultan végzett tevékenységek köre, ez jótékonyan hat a közösen végzett munkára, a tagok erőforrásai és képességei a feladatmegoldásnál könnyebben alkalmazhatóvá válnak. 5. Minél kisebb az első negyed, annál szegényesebb a kommunikáció. Az ismeretlen területekre mindenki kíváncsi, de a kíváncsiság kielégítése a társadalmi gyakorlat és a különböző félelmek miatt korlátozott. 19
Vezetői önismeret
Az érzékenység azt jelenti, hogy tekintettel vagyunk a viselkedés második, harmadik és negyedik negyedének rejtett aspektusaira és méltányoljuk másoknak azt a törekvését, hogy ezeket változatlan formában tarthassák meg. Az egymás közötti viselkedésből, a csoportfolyamatokból a tapasztalatok alapján levont tanulságok emelik a tudatosságot egyéni és csoport szinten egyaránt.
Összefoglaló kérdések 1. Miről szól a „JOHARI ablak” modellje? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Milyen káros következményei vannak a vakfolt-terület növekedésének? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Milyen összefüggés állapítható meg a kommunikáció minősége és mennyisége, valamint az egyes negyedek közt? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Mit érhetünk el az erőltetett kitárulkozással? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Értékek, feltételezések, hiedelmek .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
20
Vezetői önismeret
6. Értékek, feltételezések, hiedelmek Az érték fogalmával kapcsolatban fontos, hogy észrevegyük: az értékek nem azonosak közvetlenül a dolgok (tárgyak, személyek, viszonyok, tevékenységek, stb.) belső tulajdonságaival, hanem olyan eszmei tulajdonítások, amelyek az ember által a dolgokban felismert minőséget fejezik ki. Jól mutatja az értékek eszmei – és ennek kapcsán egyszerre szubjektív és objektív természetét – Karl Marx példája a mágnesességről, amiben rámutat, hogy a mágnes tulajdonsága, miszerint vonzza a vasat, csak akkor lett hasznossá, amikor segítségével felfedezték a mágneses polaritást. Az alábbi ábrán jól követhetjük azt a szabályszerűséget, ami felszíni külső tulajdonságoktól a belső, mélyen rögzült jellemzőkig halad. Minél centrálisabb egy-egy érték meghatározott személyek és csoportok gondolkodásában és életvitelében, annál valószínűbb, hogy azonosulnak a szóban forgó értékekkel. A központban levés kritériumát tehát az én-közeliség, én-involváltság szolgáltatja. További vizsgálódás tárgya lehet, hogy adott populációban miért éppen az adott értékek a centrális jelentőségűek. Ez utóbbi szempontjából viszont lényeges az, amire több kutató is, kivált Milton Rokeach mutatott rá: egy személy számtalan beállítódással (attitűddel) rendelkezhet, de személyes valóját, énazonosságát, identitását csak néhány centrális értékkel való azonosulása fejezheti ki. Ugyanez vonatkozik a társadalmi csoportokra, sőt népekre, nemzetekre is.
1. Rítusok, klisék 2. Információk, tények
A személyiség zónája
3. Feltételezések, hiedelmek
5. Központi értékek 4. Érzelmek, érzések
Felismerés: A számomra fontos érték az, ami miatt képes vagyok cselekedni is. Belső értékeim szabják meg választásaimat, döntéseimet. Alapelvek 1. Minél közelebb van egy kommunikációs szint a középponthoz, annál ritkábban lépjük át a szint határát; 2. Az embereknek általában kevés gyakorlatuk van a belsőbb szinteken történő kommunikációban; 3. A vezetőnek a hatékony kommunikációhoz képesnek kell lennie a hiedelmek és feltételezések szintjén biztonsággal kommunikálni; 4. Kritikus helyzetekben (pl. amikor szeretné kapcsolatát fejleszteni, konfliktusokat kezelni, megváltoztatni mások vélekedéseit, viselkedését) tudnia kell az érzelmek szintjén is megfelelően kommunikálnia. Ehhez „érzelmi intelligenciára” van szüksége. 5. Belsőbb kommunikációs szint nagyobb biztonságot, tiszteletet, elfogadást nyújtó kapcsolatot igényel.
21
Vezetői önismeret
Az értékek fő jellemzői: 1. Meghatározzák választásainkat, döntéseinket 2. A szervezeti kultúra fő erőforrásai 3. Dinamikusan változnak Az értékek fő fajtái: 1. Kulcsértékek - amik a szervezet működése szempontjából kiemelten fontosak 2. Egyedi értékek - amik megkülönböztetnek bennünket a piacon 3. Felemelkedő értékek - amik a jövőben válnak fontossá 4. Letűnő értékek - amik az eltelt időszakban játszottak szerepet és mára csökkent intenzitással vannak jelen
Összefoglaló kérdések 1. Mi mindent határoznak meg a centrális értékek? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Hogyan képviselem értékeimet a közösség előtt? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. A feltételezések és a hiedelmek értékeket tükröznek? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Hogyan változnak az értékek – az egyed- és a társadalmi fejlődés során? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Folytathatunk-e a munkahelyen meggyőzést a centrális értékekkel kapcsolatban? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
22
Vezetői önismeret
7. Az együttműködés A kilencvenes évek elején egy igen érdekes rádióműsort hallgathattak az érdeklődők. A rejtett kamerás riport tulajdonképpen egy több európai fővárosban elvégzett kísérlet magyarországi felvonásáról szólt, amit a forgalmas Kossuth Lajos utcán ejtettek meg, élő közvetítéssel. A „magányos hős” kísérletről volt szó, amelyet abból a célból rendeztek meg, hogy kiderüljön, mennyi idő telik el, míg egy személy feladja egyéni érdekeit és a közösségért hajlandó áldozatot tenni. A kísérlet lényege az volt, hogy a forgalmas, többsávos utcán egy haladást akadályozó tárgyat – egy kukát – helyeztek el és azt mérték, hányadik autós áll meg, hogy saját idejét és kényelmét feladva elhúzza a közös forgalmat akadályozó szeméttárolót – biztosítva és lehetővé téve ezzel a többi autós gördülékeny, folyamatos haladását. Az autósok úgy viselkedtek, ahogy az a nagykönyvben meg van írva: pillanatokon belül hosszú sor torlódott föl, egyenként kerülgették a kukát az autók, villogtatva, dudálva jobbra és balra ügyeskedve, de senki se szánta rá magát arra, hogy amikor a kukához ér, kiugorjon az autóból s félrehúzza az akadályt az útból. Negyven-ötven autós kerülte ki nagy üggyel-bajjal az akadályt, míg végre akadt valaki, aki vállalta, hogy kikászálódjék a vezetőüléséből, elszalasszon egy zöld lámpát, csak azért, hogy valami olyasmit tegyen, amiből neki nem, csak az utána jövőknek, a többieknek lesz hasznuk. (A rádióközvetítés csattanója nagy meglepetés volt a történéseket kommentáló szociológus számára is: az autós ugyanis a kukát nem az út szélére rakta, hanem autója csomagtartójába… Eszerint mégis volt haszna a magányos hősnek.)
7.1. Az együttműködés és a versengés meghatározása Felismerés: A versengés a fejlődés motorja, de csak akkor, ha az, aki lemaradt segítséget kap a győztestől. Együttműködésnek nevezzük azt a magatartást, amely a legnagyobb közös előnnyel jár az érdekelt felek számára. A másik lehetőség az, hogy csak a saját érdekeinket követjük és nem vagyunk tekintettel a másik óhajaira. További lehetőség az, hogy azzal a szándékkal tesszük mindezt, hogy az eredmény számunkra előnyösebb legyen, mint a másiknak. Azt a magatartást, amely a legnagyobb relatív előnnyel jár – versengésnek nevezzük. Amennyiben az érdekek különbözőek, nem egyeznek meg, mi készteti az embereket arra, hogy viselkedésükkel az együttműködés lehetőségeit kutassák, vagy inkább a versengést válasszák? A szociálpszichológiában ezt a dilemmát a matematikai döntéselmélet – konkrétan a játékelmélet – modelljein keresztül lehet tisztázni. Ha meg szeretnénk vizsgálni, hogyan intézik el az emberek az érdekkonfliktusokat, akkor az egyik legkézenfekvőbb módszer az lenne, hogy kérdéseket teszünk fel nekik arról, hogy mit éreznek, és mit gondolnak a helyzetről, a partnerről. Azonban ez a módszer csak közelítő lehet, csak részlegesen tárhatja fel az érdekkülönbségek elintézését vezérlő mechanizmusokat, hiszen nem tudjuk feltenni az összes lehetséges kérdést, nem deríthetünk fényt az összes szituációs és személyes indítékra, részletre. Az érdekütközések vizsgálatában a kutatók az utóbbi évtizedekben a játékelmélet segítségét vették igénybe. Eszerint bármely kölcsönös függésen alapuló helyzet a következők szerint jellemezhető: 1. az érintett felek számával, 2. a rendelkezésre álló cselekedetek, stratégiák számával, 3. a cselekedetek összes lehetséges kombinációjából levezethető kimenetekkel, 4. az egyes résztvevők kimenetekre vonatkozó preferenciáival. A kimenet fogalma itt olyasmit jelent, ami a résztvevő számára pozitív vagy negatív értékkel bír, legyen akár ez anyagi jellegű jutalom (pénz), vagy más nem anyagi természetű dolog, például hatalom, státusz vagy elismerés, presztízs. A játékelmélet feltételezi, hogy minden egyén önző olyan értelemben, hogy a legnagyobb mértékben igyekszik saját érekeit érvényesíteni. Egyszerűbben, ha több cselekedet közül választhat, akkor nagy valószínűséggel azt a stratégiát választja, amelyik a legnagyobb szubjektív sikerrel kecsegteti. Mivel az emberek egymástól kölcsönösen függenek, így választásuk attól függ, hogy preferenciáik, céljaik, vágyaik ütköznek-e – és ha igen, akkor mennyire és hogyan. A kölcsönös függés viszony-szerkezete adja meg a különféle helyzetek stratégiai tulajdonságait és azt, hogy mi az egyik fél lehetséges legjobb stratégiája – a többiek stratégiáinak fényében.
23
Vezetői önismeret
A saját nyereség maximalizálására törekvő emberkép nagyon mélyen gyökerezik az európai kultúrában. A vizsgálatok a játékelmélet hátterén alapulva több tipikus játszmát határoztak meg –, amelyek a mindennapi életben, a tárgyalások során is meghatározzák döntéseinket.
7.2. A nyereségmátrix Nézzünk egy kétszemélyes szituációt, ahol a résztvevők két feltétel közül választhatnak. A kísérleti elrendezés szerint a felek egymástól elkülönítetten, egymással nem érintkezve döntenek arról, hogy A vagy B kártyát választják-e. Mindkettejük számára adott a táblázat, ami meghatározza a nyereségek mértékét. Ez a következő: X személy A-t választ – nyereménye 3 pont Y személy A-t választ – nyereménye 3 pont
X személy A-t választ – nyereménye 1 pont Y személy B-t választ – nyereménye 4 pont
X személy B-t választ – nyereménye 4 pont Y személy A-t választ – nyereménye 1 pont
X személy B-t választ – nyereménye 2 pont Y személy B-t választ – nyereménye 2 pont
Ha mindketten A-t választanak, akkor mindketten 3 pontot szereznek, ha különböznek választásaik, akkor a B választását 4 ponttal, az A választását 1 ponttal jutalmazzák, végül, ha mindketten a B mellett döntenek, akkor mindketten 2 ponttal zárják a játszmát. Ezt az elrendezést a „fogoly dilemmájának” hívják a döntéselméletben. A klasszikus fogolydilemma a következő: Egy súlyos bűntény kapcsán két gyanúsítottat letartóztat a rendőrség. Mivel nem áll rendelkezésre elegendő bizonyíték a vádemeléshez, ezért elkülönítik őket egymástól és mindkettejüknek ugyanazt az ajánlatot teszik. Amennyiben az első fogoly vall, és társa hallgat, akkor az előbbi büntetés nélkül elmehet, míg a másik, aki nem vallott, 10 év börtönt kap. Ha az első tagadja meg a vallomást és a második vall, akkor a másodikat fogják elengedni és az első kap 10 évet. Ha egyikük sem vall, akkor egy kisebb bűntényért 6 hónapot kapnak mindketten. Ha mindketten vallanak, mindegyikük 6 évet kap. Visszatérve az A – B választási helyzetre és a pontnyereményekre, az a kiindulási pont, hogy amíg mindkét résztvevő a legtöbb pont elérésére törekszik, addig nem okoz problémát a két kártya közötti választás. Tegyük fel, hogy mindketten B-t választanak, így X személy vagy 2 pontot kap (ha Y is a B-t választja), vagy négyet (ha Y az A mellett dönt). És ez Y személy nézőpontjából is ugyanígy van. Tehát a B választása az uralkodó stratégia, mert az emellett való döntés a másik választásától függetlenül előnyös. A B választásával mindkét fél elkerüli a legrosszabb kimenetelt, azaz az 1 pont nyereséget, ami az A választásával járhat. B választása így kielégíti az un. minimax szabályt, ami szerint: „azt a stratégiát kell választani, amelynél a legkevésbé előnyös kimenetel jobb, mint a többi stratégia legrosszabb kimenete”. Ezzel gyakorlatilag elkerüljük a legnagyobb veszteséget – a minimax szabály tehát egyfajta biztonsági stratégia. A helyzetben az a legmeglepőbb, hogy a legnagyobb pontszámot az A választásával érnék el – feltéve, ha mindkét személy így gondolkodik. Az A –A mátrixpontnál ugyanis nincs kedvezőbb kombináció a két fél számára! Felismerés: A dilemma a következő: a saját nyereség maximalizálására törekvő emberkép csap itt össze a biztonságra törekvés stratégiájával – választhatom az A-t, így maximális pontot érhetek el, de mi van akkor, ha partnerem B-t választ? Visszatekintve a „letartóztatottak” helyzetére: Láthatjuk, hogy így mindkét fogoly érdeke az, hogy valljon – ezzel elkerülik a legrosszabbat, a 10 év börtönt. Épp emiatt a stratégiai jellemző miatt fontolják meg és tiltják némely országokban a vádalku intézményét, ugyanis ha az egyik fogoly ártatlan, nyilván nem fog vallani a másikra, míg a másik bűnös és vall – tehát az ártatlan jár a legrosszabbul. Az eredeti és tiszta fogoly dilemmája mátrix csak abban az esetben működik a minimax szabály szerint, ha a feleknek nincs módja kommunikálni egymással. Amennyiben van, úgy mód nyílik az együttműködés erősítésére – de az egyéni nyereségmaximalizálás fokozására is! A helyzet még bonyolultabbá válik, ha nem kettő, hanem több szereplő vesz részt a játszmában. Az egyik leghíresebb példa a többszereplős fogoly-dilemma– összeütközésekre az egyéni és a közérdek mentén a „Közlegelő esete”.
24
Vezetői önismeret
A Garrett Hardin cikkéből (Hardin, Garrett, Tragedy of the Commons, Science, 162, 1968.) eredő modell-szituációnak egy közlegelő a kulcsa, amely tíz tehenet tud eltartani, és így mindegyik tehén tíz liter tejet ad. A legelőn kiinduláskor 10 gazda tart egy-egy, azaz összesen 10 tehenet. Az egyik gazda egyszer csak kicsap még egy tehenet a legelőre – egyéni érdeke az, hogy fokozza a tejmennyiséget. Ekkor egy-egy tehénnek már kevesebb fű jut, ezért mindegyik 10 helyett csupán 9 liter tejet ad naponta – de az a gazda, amelyik két tehenet legeltet, 10 helyett 18 liter tejhez jut, tehát jól járt. Ezt idővel észreveszi egy másik gazda, és az is kicsap még egy tehenet a közlegelőre. Ekkor már minden tehén csak 8 liter tejet ad, de a két dezertőrnek fejenként 16 liter teje lesz. Ez így folytatódik tovább, azonban amikor már legalább hatan cselekednek így, akkor azok is az eredeti 10 liternél kevesebb tejet kapnak, akiknek két tehenük van. Végül, amikor már nyolc gazda tart két tehenet, a kéttehenes gazdák csak négy liter tejet kapnak az eredeti tízhez képest. Ennek ellenére, ha egy gazda úgy döntene, hogy visszavonja az egyik tehenét, rosszul járna. A közlegelő mint erőforrás addig működik optimálisan, amíg minden felhasználó betartja a közös megegyezéssel megállapított szabályokat. Azonban egy szabályokat betartó szereplő számára bármely időpontban egyénileg nyereségesebb a szabályszegés, mint a szabályok betartása – miközben a szabályokat betartó többi szereplő számára egyénenként csak mérsékelten (esetenként alig érzékelhetően) romlik a helyzet. Végső soron a szereplők azáltal, hogy individuális érdekeiknek megfelelően cselekednek, saját maguknak ártanak. A közlegelő tehát csapdahelyzetet mutat be. Ez a hatás, amit a „közlegelők helyzetében” láthatunk erőteljesen függ az érintettek közötti viszonytól, azaz a kommunikációtól, az egyes lépések viszontreakcióitól és a bizalomról. Tehát, ha azt látom, hogy más megszegi a megállapodásokat és jól jár, így felmentve érezhetem magam a közös normarendszerek kényszerítő hatása alól és ráléphetek az egyéni nyereségmaximalizálás útjára. Történik mindez addig – amíg a közös normarendszer annyira sérül, hogy lehetetlenné teszi az erőforrások kooperatív kihasználását és gyakorlatilag a teljes veszteség állapotához vezet. Felismerés: A potyautasok az együttműködés legnagyobb gátjai. Mit lehet ez ellen tenni? Kétszemélyes szituációban az egyik fél együttműködési készségét nagyban befolyásolja a másik fél viselkedése, valamint kettejük viszonya, és a köztük lévő bizalmi szint. A kommunikációnak erőteljes hatása van a az együttműködésre. Általánosságban azt mondhatjuk, hogy minél több lehetőségünk van arra, hogy megismerkedjünk partnerünk szándékaival és attitűdjeivel, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a közös helyzetben a kooperatív működés fog teret nyerni. Alapos bizonyítékul szolgál erre az a fogoly-dilemmára alapozott kísérlet-változat, ahol a kommunikációt megengedték a feleknek. Az együttműködés mértéke látványosan javul, ha a kommunikáció gyakoribbá válhat, tartalma mélyül és hitelessége javul. Ugyanezt mutatkozik a többszemélyes játszmákban, - így csapat- és társadalmi méretekben is segíti a bizalom növekedését, valamint az önérvényesítő, individualista stratégiák csökkenését. Az egymással közeli viszonyban álló emberek esetében nyilván könnyebb az együttműködés, mint ha teljesen ismeretlenek vesznek részt a játszmában. Az együttműködést még inkább fokozza az, ha a felek kedvelik egymást, azaz érzelmileg is ismerik és elfogadják a másik személyét. A kísérletek egyik érdekes tanulsága az, hogy a csoportnagyság növekedésével egyre nehezebbé válik az együttműködés kiváltása és fenntartása. A nagy csoportokban tehát nem meglepő, hogy az együttműködés alacsony fokával találkozunk. A tömegben az egyén sorsa sok más ember viselkedésének függvénye, az egyes individuumnak csak csekély befolyása van a többiekre. A nagy csapatokat érintő konfliktusok résztvevői között szinte lehetetlenné válik a teljes körű kommunikáció, a résztvevők szinte teljesen idegenek egymásnak. Az összeütközéseket vizsgáló kutatások bebizonyították, hogy a közérdekkel, a normákkal összhangban álló konfliktusmegoldás hajlama növekszik, ha 1. csökken a saját – és a mások érdekei közötti összeütközés, 2. a kooperáció nagyobb jutalmat kap, 3. a másik is részt vesz az együttműködésben, 4. a felek megismerhetik egymás személyét, igényét, érzelmeit, 5. mód van intimebb, kisebb létszámú közösségben eljárni közös megoldás érdekében. Ez mind arról szól, hogy az egyéni- vs. közérdek kettősség között feszülő látszólagos kibékíthetetlen ellentétet a bizalom növelésével lehet megszelídíteni. Ahol a felek között – még nagy létszám esetén is – létrejöhet a személyes megismerésnek egy bizonyos foka, ott sokkal könnyebb a közös megoldások útját megtalálni. Továbbmenve: a bizalom kialakulásának alapfeltétele pedig az egymás iránt érzett tisztelet és elfogadás. És itt érhető tetten a vezetői viselkedésmintának a szerepe. Ahogy a társadalomban is – úgy a szervezeti, munkahelyi keretek között is a felhatalmazott
25
Vezetői önismeret
vezetők viselkedése és hozzáállása szolgál mintaként a közösség számára. Ha a vezető nem tiszteli egyenrangúként a hierarchiában alatta lévőket – akkor a bizalom kialakulása és a kooperáció szinte lehetetlenné válik.
Összefoglaló kérdések 1. Milyen helyzetekben választom a nyereségmaximalizálás stratégiáját? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Mit jelent számomra a „minimax szabály”? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Mit teszek azzal a beosztottal, aki saját egyéni érdekeit a közösség érdekei elé helyezi? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Mire mutat rá a „közlegelők tragédiája”? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. A kommunikáció nyílttá és intenzívvé tételével hogyan változik az együttműködés szintje? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
26
Vezetői önismeret
8. A bizalom: a szervezeti együttműködés hosszú távú alapja Felismerés: Fontos, hogy tisztázzam viszonyomat a lenini mondáshoz: „a bizalom jó, de az ellenőrzés még jobb.” A bizalom érzelmi, racionális és társas működési keretek között épül ki – illetve ezek problémái miatt csökkenhet le és semmisülhet meg. A gyakorlati tapasztalat is azt mutatja, hogy a bizalmat létrehozni nem olyan könnyű, viszont a bizalmi légkört hiteltelen viselkedéssel, megbízhatatlansággal rövid idő alatt is sikerülhet összetörni. A bizalom felépülésének kétféle iránya létezik: 1. vannak emberek, akik 100 százalékos bizalommal indítanak mindenki felé – és ők azok, akik az idő múlásával bizony bizalomvesztést és így csalódásokat kénytelenek elviselni, 2. mások pedig bizalmatlanul indítanak, és lassan, fokozatosan adják meg a bizalmat kollégáiknak, társaiknak. Az érzelmi tényezőket olyan faktorok befolyásolják, mint a korábbi tapasztalatok, amelyek a családi, iskolai és munkahelyi környezetben megélt biztonságérzetet és kiszámíthatóságot tükrözik. A befektetett bizalommal kapcsolatban szerzett élmények meghatározóak abban, hogy az illető milyen módon indul neki a bizalom felépítésének. Nagyban változtatják bizalmi állapotunkat az aktuális helyzetben a bizalom tárgyához fűződő érzelmek. A számunkra fontos, érzelmileg közelálló személyekben jobban megbízunk, mint az idegenekben – gondoljunk csak a fogoly-dilemma kísérletek tanulságaira. A racionális, tudatos bizalom-menedzsmentet az előnyök és hátrányok összevetése, valamint a kockázati tényezők számba vétele jelenti, aminek során elemző – értékelő gondolkodási folyamaton keresztül súlyozzuk jövőbeni hozzáállásunkat az adott személyhez. Ebben a döntési műveletben fontos faktor a bizalom tárgyához fűződő addigi tudás és tapasztalat. A társas, szociális keretekben pedig a kommunikációnak és a viszony leképezésének van nagy szerepe. A kommunikációnak főleg a nem-verbális síkján tudunk releváns információkat szerezni arról, hogy van-e lehetőség a bizalom épülésére. Ilyen a partner hitelessége, hogy partnerem testbeszéde mennyire erősíti meg a szóbeli, tartalmi közlést. Ugyanígy nagy befolyásoló tényező a másik meggyőző ereje – amelyben nem csak a domináns karakterjegyeknek és irányítási készségeknek, hanem a pozicionális bizalomnak is kiemelkedő súlya van. Jól ismert az a tény, hogy sokszor a pozíciónak hiszünk (pl. a tanácsadóban megbízom...).
8.1. A bizalmi légkör megteremtésének szakaszai A bizalmi feltételek kialakításának szakasza 1. Tegyük lehetővé mindenki számára, hogy megélje a bevonódást; 2. Támogassuk a csoportba, teambe való beilleszkedést; 3. Határozzuk meg és adjuk át a célokat; 4. Alkossuk meg azokat a szabályokat, amelyek lehetővé teszik mindenki számára, hogy biztonságban érezze magát (a szabályok legyenek világosak); 5. A vezető legyen felelős a szabályok betartásáért; 6. Alkossuk meg a védő szabályokat: 1. Meghallgatás, 2. A hozzászólási és véleményezési jog megadása, 3. Állítsunk fel szabályokat az információátadásra, 4. Alakítsuk ki a tolerancia és tisztelet légkörét, 5. Védjük meg az egyéneket a csoportnyomástól, 6. A csapat életéhez rendeljünk működési szabályokat, 7. Álljunk a csoport rendelkezésére. Bátorítsuk az egyének érzelmeinek, érzéseinek, nehézségeinek, hibáinak, sikereinek, óhajainak, kérdéseinek kifejezését és teremtsünk lehetőséget, fórumot a nézetek nyílt megnyilvánulására! A vezető szerepe ebben a szakaszban a keretek egyértelmű és pontos kialakítása.
27
Vezetői önismeret
Az ellenvetések, különbözőségek kezelésének szakasza 1. Bátorítsuk a nézetek megosztását: 1. Segítség a csapatnak a megegyezéshez („Én hogyan látom a helyzetet?); 2. Szabályozás: újrafogalmazás, rávilágító kérdések feltevése, a hozzászólások megkönnyítése; 3. A nézeteltérések megnevezése, az emberek ösztönözése arra, hogy beazonosítsák, elemezzék és kibeszéljék nézeteltéréseiket. 2. Célok kiformálása: 1. A csapat általános létjogosultságához szükséges vízió kialakítása; 2. Segítség a döntéshozatalhoz; 3. A közös és az egyéni feladatok egymáshoz illesztése. A vezető szerepe itt egyértelműen a mobilizálás, az ütközések és a merev álláspontok továbblendítése. Az egyén elismerése, odafordulás és meghallgatás 1. Foglalkozzunk az egyénnel! 2. El kell fogadtatni azt, hogy lehet a problémákról beszélni. Ehhez meg kell hallgatni az egyént, a felmerült problémákat meg kell érteni, el kell fogadni. 3. A bizalomépítéshez hozzunk létre megfelelő légkört és legyünk hitelesek, őszinték. A vezető ebben a szakaszban egyfajta tanácsadó szerepet vesz fel. A problémamegoldás és a kreativitás támogatásának szakasza 1. Célunk a munkatársak önállóságának fejlesztése, ez irányba fejlesszük őket és adjunk nekik lehetőséget, hogy saját felelősségüket tudatosíthassák. 2. Közös munkamódszerek bevezetése a vitákhoz, a problémamegoldáshoz, a döntéshez. A vezető szerepe ebben a szakaszban az eszközök biztosítása, facilitálás, az erőforrások biztosítása. Az értékelés, visszajelzés és az eredmények elismerésének szakasza 1. Elemzés, visszatekintés és az eredmények értékelése – az objektív, előre lefektetett kritériumok szerint 2. A közös célok elérésének megünneplése 3. A további fejlődési célok kijelölése és a tanulási igények felkeltése A vezető ebben a szakaszban segíti kollégáit abban, hogy átérezzék a megelégedettséget és megerősíti őket abban, hogy erőforrásaikat, képességeiket továbbra is az együttműködésben, csapatként fókuszálják a közös célok elérésére. Az együttműködés és bizalom előremozdításában a vezető számára elengedhetetlenül fontos, hogy pontosan azonosítsa nemcsak közetlen környezetének, hanem egész szervezeti kapcsolati hálójának érintettjeit, csomópontjait – abból a szempontból, hogy megfelelőképp tudja menedzselni interakcióit. A két fő fogalom, amelynek mentén jó diagnózist lehet készíteni társas rendszerünk állapotáról az az ún. „Bizalom – Egyetértés” mátrix.
Teljes egyetértés
Kényszerű kapcsolatban dolgozók
Szövetségesek
Nincs egyetértés
Ellenségek
Partnerek
Bizalom alacsony foka
Bizalom magas foka
Abban a helyzetben, mikor a velem kapcsolatban levők mind egyetértenek a közös célokban, mind pedig a bizalom is megvan, úgy szövetségesekről beszélhetünk. Amikor – pont ellenkezőleg – nincs se egyetértés, se bizalom, úgy a viszony ellenséges. A következő két szegmens érdekes jellemzőket mutat. Az egyetértés megléte – a bizalom hiányával együttesen azt jelenti, hogy „kénytelenek vagyunk” együttműködni, mivel nem tudjuk megkerülni a közös szabályokat, normákat, azonban a másik emberben nem bízok meg, tudom, hogy ő is csak nyomás hatására teszi azt, amit kell és amint lehetősége lenne rá, kilépne a helyzetből, vagy egyéni érdekei szerint cselekedne. A bizalom magas foka a partnereim körében állandó – azonban nem értünk mindenben egyet. Ez a kör az, ahol nem nyomás, hanem belső önkéntesség, belátás miatt bízhatok meg a másikban, de nem szükséges feltétlenül egyetértenünk a közös cselekvés mikéntjében. A legtöbb vezető erre a mátrixra pillantva úgy látja, hogy a legelőnyösebb számára az azokkal való együttműködés, akik a szövetségesek mezejébe esnek. Azonban, ha megvizsgáljuk alaposabban a „Bizalom – Egyetértés” mátrix struktúráját, akkor rájöhetünk, hogy a szövetségek többnyire szerződések
28
Vezetői önismeret
mentén tudnak működni. Ha tágabb perspektívában nézzük ezt, akkor a globális nemzetközi térben is világos, hogy a szövetséges országok, hatalmak is lefektetett szerződések mentén tömörülnek szövetségesi együttműködésbe. Ahogy a világtörténelemből tapasztalhatjuk, ezek a szerződések nem tartanak örökké… Felismerés: A partneri kapcsolat olyan erős, hogy még azt is kibírja, hogy nem értünk egyet! A modell szerint a partneri mező az, ahol a legtartósabb kooperáció létrejöhet. Ennek az erősségnek az összetartó cementje a bizalom. Felvetül a kérdés, hogy mi a különbség a „Szövetségesek” és a „Partnerek” bizalma között. A válaszhoz folyamatában kell vizsgálni a bizalom kiépülését. A kiindulópont az ellenségek viszonya, amelyben teljes bizalomhiány van. Mivel ebben a kapcsolatfajtában (mert ez is kapcsolat!) az egyetértés hiányzik, úgy a továbblépés, a fejlődés lehetősége az, hogy minimális közös egyetértési pontokat hozunk létre. Ez lehet felsőbb, hatalmi nyomásra, - és lehet belátásra alapozott is. Nyilvánvaló, hogy két egymást utáló közkatona az őrségben egymás mellé beosztva betartja az őrségadás műveleti szabályait, parancsait, - sőt megegyezhetnek a pihenés rendjében is, de ettől még nem osztják meg nyíltan egymással személyes problémáikat. A belátásra alapozott egyetértési közeledés – azaz megegyezés - nem jön egykönnyen létre, de lehetséges: gondoljunk például arra, hogy két ellenséges focicsapat drukkere abban mindenképp egyetérthet, hogy a foci egy jó dolog. A kényszerű kapcsolatban lévők mezejéből a szerződések elérésével történik a szövetségesi területre történő elmozdulás. Minél erősebb és minél időállóbb egy szerződés, minél nagyobb szeletére vonatkozik a közös együttműködésnek, annál inkább szövetségesnek mondhatjuk kapcsolatunkat. Ebből a kapcsolatfajtából – most már láthatjuk – csak a bizalom mélyülésével juthatunk el arra a szintre, ahol nem a külső, tárgyiasult feltételrendszerek melletti egyetértés és a működési folyamatokba vetett megbízhatóság-érzés, hanem a személyesség, az emberi kapcsolatra, a másik személy érzelmeire, lelki attitűdjére vonatkozó bizalom - és mondhatjuk az intimitás – az, ami erősebbé teszi ezt a viszonyt a szövetségesinél is. Ez a terület a tartós partnerség és a barátság szférája. Egy baráttal pedig bármennyit vitatkozhatunk, a bizalom akkor sem száll el… A partnerség az a viszony, amely az üzleti életben is előtérbe kell, hogy kerüljön. A magas nívójú üzleti együttműködés alapja is az, hogy bár nem értünk egyet, de megbízunk egymásban, az adott szó, az ígéret és a normák betartásának valószínűsége száz százalékos. Összefoglalva: a bizalom mintegy „megolajozza” a kapcsolatokat, könnyebbé és gördülékenyebbé teszi az együttműködést. Ez azonban fordítva is igaz: a bizalom hiánya – mintha homokszemek kerülnének a gépezetbe – nehézkesebbé és költségesebbé teszi az együttműködést. A bizalomvesztésnek magasak a költségei: vonakodás az együttműködéstől, a segítség elmulasztása, konfliktusok, kommunikációs deficitek, információs elakadások, . E költségek megterhelik az együttműködést, és akár a közösség, a szervezeti kohézió széteséséhez is vezethetnek. A modern szervezetek egyik legnagyobb kihívása manapság a bizalom menedzselése. A történelem és a jelen kutatások fényében tisztán előrevetíthetők a bizalomvesztésnek a következményei. Mégis, a szervezetek többsége nem hajlandó finanszírozni azt az erőfeszítést, amit a bizalom építésébe és fenntartásába szükséges tenni. Még mindig sokan hisznek a „Kényszerű együttműködés” parancsok és nyomásgyakorlás általi eredményességében – pedig láthatjuk, a partnerségnél nincs kifizetődőbb hosszú távon. És ez nemcsak anyagi erőforrások, pénzügyi ráfordítások függvénye.
8.2. A bizalom összetevői
Érzelmi tényezők
Korábbi tapasztalatok: a családi, iskolai és munkahelyi környezet kielégítette-e a biztonság és stabilitás igényt? A befektetett bizalommal kapcsolatban szerzett élmények. Az aktuális helyzetben a bizalom tárgyához fűződő érzelmek.
Kognitív tényezők
Előnyök és hátrányok összevetése. Kockázati tényezők számba vétele. A bizalom tárgyához fűződő addigi tudások, tapasztalatok.
Társas, kommunikációs tényezők
A partner hitelessége: a testbeszéd mennyire erősíti meg a szóbeli közlést. A partner meggyőző ereje. Pozicionális bizalom: a pozíciónak hiszünk (pl. a tanácsadóban megbízom...)
29
Vezetői önismeret
8.3. A bizalom kognitív összetevői Az együttműködés választása Előny 1. Szimpátia, az együttlét öröme. 2. Biztonság érzése. 3. Erőforrások megosztása. 4. Idő nyereség. 5. Nagyobb összteljesítmény.
Hátrány 1. Az egyéni szükségletek bizonyos mértékű feladása, halasztása. 2. Kiszolgáltatottság érzése. 3. A nyereség elosztása. 4. Kényszerű specializálódás.
Az együttműködés elutasítása Előny 1. Függetlenség. 2. Harc és győzelem. 3. Irányító, hatalmi pozíció. 4. Széles skálájú saját tevékenység. 5. Nagyobb egyéni nyereség.
Hátrány 1. Több energia szükséges. 2. A vesztés kockázata. 3. Stressz. 4. Alávetett, kiszolgáltatott pozíció lehetősége. 5. Bizonytalanság, nehezebben megjósolható kimenet.
8.4. Befolyásolás és hatalom Hatalom és vezetés A vezetési folyamat megértéséhez elengedhetetlen a befolyásolás és hatalom természetének tisztázása. Az a jó vezető, aki megfelelően tud bánni a hatalommal. Ismeri személyes viszonyát a hatalomhoz, tudja, hogy a hatalomgyakorlás mely módozataiban érzi „OK-nak” önmagát. Hatalom: befolyásolási potenciál A befolyásolás az a folyamat, amely során A személy igyekszik módosítani B személy vélekedését vagy viselkedését. A befolyásolás egyik formája a hatalom. Általánosságban azt mondhatjuk, hogy A személy annyi hatalommal bír B személy felett, amennyire képes B személyt olyasmire rávenni, amit B önmagától nem tenne meg. Ebből azonban kivonódik B hatalma A viselkedése fölött (pl. a szakszervezetek befolyása csökkentheti egy vezető tényleges hatalmát). Egy vezető annyi hatalommal rendelkezik, amennyit beosztottai tulajdonítanak neki, azaz ha egy vezető nem gyakorolja a hatalmát, a beosztottai szemében hatalom nélkülinek tűnhet. A hatalom forrásai Helyzeti hatalom alatt azt értjük, hogy egy vezető milyen mértékben rendelkezik a jutalmazás, büntetés, szankcionálás eszközével egy szervezeten belül. Ezt a hatalmat a vezető felülről kapja, a felettes vezető által leadott hatalmi eszközökről van szó. A helyzeti hatalom formái: 1. Kényszerítő hatalom – a feladatok elvégzésének elmaradását követő szankcionálás beosztottak által észlelt képessége. 2. Jutalmazási hatalom – az adott vezetőről milyen mértékben vélik úgy, hogy képes a beosztottak számára kívánatos dolgokat nyújtani. 3. Legitim hatalom – a dolgozók milyen döntések meghozatalában tekintik jogosultnak a vezetőt a szervezetben elfoglalt beosztása alapján. A beosztottak érzései a helyzeti hatalommal élő vezetővel szemben: félelem, kiszolgáltatottság, egyoldalú függőség, önállótlanság.
30
Vezetői önismeret
A vezető személyes hatalma attól függ, milyen mértékben képes elnyerni beosztottai bizalmát és tiszteletét. Ez a vezető és beosztottai között létrejött kapcsolat minőségét, az összetartozás érzését, a vezető iránti elkötelezettséget jelenti. Alapja, hogy a beosztottak a saját és a vezető céljait mennyire látják azonosnak, vagy egymástól kölcsönösen függőnek. A személyes hatalom mindig a beosztottaktól (alulról) származik. A személyes hatalom formái: 1. Karizmatikus hatalom – a beosztottak mennyire látják megnyerőnek, bátorítónak a vezetőt az interakció során. 2. Kapcsolati hatalom – milyen a vezető és a beosztottai közötti személyes kapcsolat minősége, mennyire kedvelik a vezetőt beosztottjai. 3. Információs hatalom – a munkavégzéshez szükséges információ birtoklásának vagy elérésének észlelt képessége. 4. Szakértői hatalom – a beosztottak azon meggyőződése, hogy a vezető rendelkezik a munkához szükséges képzettséggel, tapasztalattal és szakértelemmel. A személyes hatalom esetén a beosztottak tiszteletet, bizalmat, kölcsönösséget, egyfajta „szeretetet” érezhetnek vezetőjük iránt.
Összefoglaló kérdések 1. Gondolja végig: Ön számára mi a könnyebb? Száz százalék bizalommal indítani, vagy inkább óvatosnak lenni az elején, aztán majd idővel növelni a bizalmat azok felé, akik bizonyítottak? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Milyen jelekből tudjuk észlelni, hogy van esély a bizalom megteremtésére? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Honnan tudom, hogy ha valaki ellenvetésekkel él, még nem jelenti ez egyben azt is, hogy nincs irányomban bizalma? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. A partnerség miért erősebb a szövetségnél? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mi a helyzeti és a személyes hatalom közötti különbség és milyen fő forrásokból táplálkozik a hatalmi erő? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................
31
Vezetői önismeret
Záradék: mi az értelme az önismeretnek? Elgondolkodni egy közös sikeren, élvezni az elismerést anélkül, hogy magunkat előtérbe tolnánk - ez a példánk a hiteles vezetés élményére, amely nem az egocentrikus létből fakad. Az egocentrikus-orientáltságú vezetők birtokolni akarják, akit vagy amit „vezetnek”, - ezért féltékenyek mindarra, ami különb náluk. A birtoklás létmódjában tehát az emberek közötti viszonyt - a dolog természetéből fakadóan - rivalizálás, ellenségesség jellemzi, hiszen az egocentrikus önérdek érvényesítése természetes következménye a birtoklás-orientáltságnak. Az önismeret útjára térve világossá válik, hogy még magamat sem birtokolom teljesen – hiszen belsőm nagy része „terra incognita”. Őseim, ösztöneim, hiedelmeim, katarzisaim, traumáim és szerepeim vezetnek – nem én irányítom önmagam. Ahogy egyre jobban megismerem bensőmet, úgy leszek egyre nyitottabb kifelé is. Úgy válok egyre inkább képessé arra, hogy tudatosan létezzek és így akár irányíthassak másokat is. A hiteles vezetés létmódjában semmi sincsen az egocentrizmusból, mert ahhoz, hogy fejlődjek, nem kell birtokolnom semmit sem, nem kell rivalizálnom senkivel sem. Az önismereti út végső állomása pedig az az állapot, amelyben már nem én számítok – hanem az, amit megindítottam, létrehoztam.
32
Vezetői önismeret
9. Ajánlott irodalom Adair, John: Vezetői készségek, Manager könyvkiadó, 2008 Blanchard, Ken: Vezetés magasabb szinten, HVG Kiadó, 2010 Covey, Stephen R.: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása, Bagolyvár könyvkiadó, 2004 Fukuyama, Francis: Bizalom, Európa Kiadó, 2007 Maxwell, John C.: Önfejlesztés 101, Bagolyvár könyvkiadó, 2012 Roebuck, Chris: Hatékony vezetés, Scolar Kft., 2011 Russell, Bertrand: A hatalom, Typotext, 2005
33
