Nemezetközi vállalati stratégiák Nemzetközi vállalati mőködés és stratégiák Dr. Juhász Krisztina
Az elıadás fıbb témái •
Milyen a stratégiaalkotás nemzetközi környezte?
•
Miért van szükség nemzetközi stratégiára?
•
Miért különbözik a
küzdıtér – Globalizáció-regionalizációloklaizáció II. Nemzetközi stratégia
nemzetközi stratégia a
– Fogalma, szükségessége
tisztán hazai üzleti
– Stratégiai tervezés
stratégiától? •
I. Nemzetközi stratégiai
Melyek a nemzetközi stratégiaalkotás szintjei?
– Nemzetköziesedés és lokációs stratégiák – Stratégiaalkotás szintjei
1
A vállalati stratégia alapfogalmai Stratégia : A célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása, egy átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külsı körülmények mellett, vagy azok ellenére lehetıvé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt mőködését. Stratégiai cél: fennmaradás és fejlıdés, a piaci részesedés, profit, részvényárfolyam növelése Nemzetközi vállalati stratégia: társaság egész tevékenységét átfogja, valamennyi iparágban, szektorban, térségben Nemzetközi üzleti stratégia: egy-egy ágazathoz vagy országhoz kapcsolódik
I. Nemzetközi stratégiai küzdıtér
2
Nemzetközi stratégiai küzdıtér •
• •
• •
Vállalatirányítás – hadsereg – Csatatér a piac, ahol a küzdelem folyik – Szakszavak átvétele Vállalati stratégia versenystratégia is! „Hiperverseny” világa – új kompetitív elınyöket teremteni, amelyek elavulttá teszik, lerombolják az ágazat vezetı vállalatainak elınyét – Fogyasztó: jobb minıség, olcsóbb, értékesebb áru – Gyors technológiai fejlıdés – Tıke könnyő és gyors biztosíthatósága – Lieberalizáció – könnyebb piaci belépés Helytállás: gyors reagálás!! „A történelem tele van azoknak a társaságoknak a holttesteivel, amelyek eddig léteztek, de már eltőntek. Ha gyorsuló sávban vagy, naponta érzékeled a halandósági rátát.”
Globalizáció-regionalizáció-lokalizáció •
• •
„Államok világszerte növekvı gazdasági kölcsönhatásait fejezi ki, melynek révén növekszik a határokon átnyúló tranzakciók volumene és variációja” Javak, szolgáltatások, tıkemozgások, technológiai diffúzió Világszintő folyamatok, világszintő jelenlét kell
3
Globalizáció - Regionalizáció •
Regionalizáció : – Országok között nemzetközi egyezmények alapján létrehozott intézmények (NAFTA, ASEAN) – Országok régióiból létrehozott szubrégiók – „Növekedési zónák” • Divíziók földrajzi kialakításánál! • Új regionalizmus – Vállalati tevékenység expanziója országok közötti integrációhoz vezet – Gazdaságos sorozatnagyság elérése- regionális tendenciákat indít!! • Vállalati stratégiák szerepe kettıs: 1.) régiók kialakulásához hozzájárul 2.) Stratégiájuk kialakításánál alkalmazkodni kell a regionális sajátosságokhoz!
A globális – lokális paradoxon fıbb jellemzıi GLOBÁLIS 1.
A piaci verseny a legtöbb ágazatban globálissá válik :
•
A vállalatok globális stratégiáikkal versenyeznek
LOKÁLIS 1.
A nemzetek, régiók, városok gazdasági teljesítményében:
•
Jelentıs különbségek
•
Fıleg a „nem tárgyi javak” válnak döntıvé
⇔
•
Ezek átlépik a nemzeti határokat
2.
A hagyományos termelési tényezık elvileg korlátlanul elérhetık:
2.
Bármelyik üzletág vezetı globális vállalatainak:
•
A mobil tényezık szállíthatók
•
Hazai bázis megadható
•
Immobilhoz részlegeket telepítenek
•
A tulajdonosok országa nem mérvadó
4
A globális – lokális paradoxon fıbb jellemzıi 2 3.
Új ismeretek és technológiák globálisan terjednek:
3.
Az ágazatok többségében a vezetı cégeknek:
•
Az új eljárások, eszközök szinte minden ország, minden ágazatát alakítják
•
•
A piaci szereplık közötti infók áramlása +egyidejő és határtalan”
Kulcsrészlegei, innovációs kapacitása csak néhány országban, sıt néhány centrumtérségben koncentrálódnak
•
Termelı és kiszolgálórészlegek dekoncentrációja
⇒Globális verseny és piac
⇒Új regionális/lokális specializáció
⇒Bárhonnan-bármit-bárhol-bárhová
⇒ Tartós versenyelınyök forrásai lokálisak!!!
A globális – lokális paradoxon • Alig változó területi különbségek • „nem anyagi javak” szabadalmak, védjegyek, szervezeti kultúra, kapcsolatrendszer • Szellemi tevékenység marad! • Versenyelıny forrásai a hazai bázisban koncentrálódnak • A gazdasági tevékenységek globalizálódnak,DE! a tartós versenyelınyök forrásai lokalizálódnak!! • „A sztenderd inputok, információ, technológiák azonnal elérhetık a globalizáció révén, míg a verseny fejlettebb diemneziói földrajzilag lehatároltak maradnak” (Porter 1998)
5
II. Nemzetközi stratégia
•Miért van szükség nemzetközi stratégiára? •Miben különbözik a tisztán hazai üzleti stratégiától?
6
1. A nemzetközi stratégia fogalma, szükségessége A változó nemzetközi üzleti környezet értékelése alapján megfogalmazott – megvalósítani tervezett - jövıbeli, nemzeti határokon túlnyúló vállalati reagálások és folyamatok összefoglalása” • Miként vívja meg a vállalat a harcát az éles versennyel jellemzett piacon? • Irányítási rendszer nemzeti hagyományai + • nemzetközi piaci és kulturális hatások + • ország-és szektorspecifikus követelmények+ • az anyaország és a fogadóország jogrendszere és kormányai által kialakított keretekkel
Stratégiai tervezés • • • •
II. vh. Után stratégia és operatív menedzsment szétválása Stratégiai tervezık: társaság lehetıségeit kutatják, informálják a vezetést Prognózisok készítse, versenytárs elemzés, STRATÉGIAI TERV kimunkálása – Hosszútávú fejlesztési célok, prioritások meghatározása; – Pénzügyi elıirányzatok (összjövedelem, osztalék); piaci részesedés, új piacra való belépés elıirányzata; – Elıirányzatok az üzleti forgalomra, profitabilitásra – Fogyasztókhoz való viszony és marketingrendszer fejlesztése – Befektetések jellege és finanszírozása, kockázati tényezık kezelése – K+F fıbb irányai és céljai – Emberi erıforrásai és fejlesztési szükségletei – Társadalmi felelısséggel összefüggı célok és tennivalók – Rendkívüli helyzetek kialakulása esetén követendı lépések
7
2. A nemzetköziesedés a stratégiai döntések alapkérdése
A nemzetköziesedés • •
Nemeztközi piacokra való kilépés Több fokozata, típusa létezik – Nem beruházás jellegő külföldi értékesítés (Közvetítı vagy saját termék exportja) – FDI-ra épülı értékesítés (Értékesítést szervezı LV, Készeletezı LV, Értékesítı LV) – Nem beruházás jellegő külföldi termelés (Licencek átadására épülı termelés, Franchise-őveletek, Közös termelés, Termelırészleg kialakításában közremőködés, Kulcsrakész vállalatok exportja) – FDI-ra épülı termelési mőveletek (Összeszerelı, termelı LV) – LV komplexebb tevékenysége (K+F, design, export)
•
Nemzetköziesedést meghatározza a piac és a vállalat jellege (vállalatméret!)
8
A TNC-k fejlıdési modellje 1.) Export - közvetett (külföldi közvetítık) - közvetlen (vevıszolgálat, kereskedelmi társaságok) 2.) Összeszerelı üzemek 3.) Teljes termelés külföldön - helyi piacra 4.) Fejlesztés, termék design 5.) LV.: Export és kutatás 6.) Globális vállalat - világszintő termelés - marketingtev.: globális termék - lokális vevıorientáció - vezetés nemzetközi szakemberek
A nemzetköziesedés kérdései 1. MIT? - Milyen termékkel akar külsı piacra lépni? • Kereslet nagysága és várható növekedése • Helyi adaptáció szükségessének mértéke és költsége 2. HOVÁ? - Mely piacra kíván elıször bejutni? • Értékestési potenciál (piac felvevıképessége9 • Tanulási potnciál (Igényes fogyasztók? Versenyre késztetnek? Technikai fejlıdés üteme? ) • Belépési korlátok (állami, nyelvi korlátok) • Hídfıpiacok, ami hasonló stratégiai célpiachoz (Pl: Finnország Európában)
9
A nemzetköziesedés kérdései 3. HOGYAN? - Mi lesz a piacralépés optimális módja? • Export vagy FDI? • Tulajdonhányad mekkora? • Tıkeerı • Fizikai, nyelvi, kulturális távolság • Helyi partner különleges képességei (pl.: K+F, magasan képzett munkaerı) • Nem engedélyezett 100%
A nemzetköziesedés kérdései 4. MILYEN GYORSAN? - Milyen ütemben nemeztköziesedjen? • Gyorsan, ha van kellı menedzsment-tapasztalat • Gyorsan, ha könnyen behozhatók a stratégiai elınyök • Gyorsan, ha a márka vonzereje nagy és növekvı
10
Export vagy FDI? Mikor érdemes helyi vállalatot létrehozni, ahelyett, hogy exportálnánk?? • a.) helyi termelés létrehozásának költsége és kockázta vs. b.) Elıny, amit a helyi termelés nyújt (költség és stratégiai, piaci elıny) • FDI, ha b> a • FDI, ha: piacrajutás költsége magas és/vagy alacsony a helyi termelés költsége
Az életciklusgörbe és a vállalatok nemzetközi tevékenysége
11
Dunning eklektikus elmélete (1993) (OLI paradigma) • Részmagyarázatok, különbözı megközelítési módokat ötvözi • vállalat-, kereskedelem-, lokalizációs elméletek szintézise • Tıke-kihelyezést és vonzást is magyarázza • Magyarázza a beruházások – okait és – típusait
Dunning: OLI-paradigma I. FDI oka: ha 3 feltétel teljesül – Tuladonspecifikus-elıny (Ownership-specific) törvényben védet jogok, kereskedelmi monopólium, méret, technológia (!) - termelés, marketing, know how
– Internalizációs elıny (Internalisation) • export vagy license helyett, vertikális integráció! • Ok: tökéletlen piacok: kockázat, bizonytalanság, K+F
– Lokalizációs elıny (Localisation) • termelés helyére vonatkozó • helyben felhasználandó források • piac, erıforrások, termelési költség
12
Dunning: OLI- paradigma II. Beruházás típusai 1.) Erıforrásorientált beruházás munkaerı, természeti erıforrás
2.) Piacorientált beruházás Vámok megkerülése, követı beruházás
3.) Hatékonyság növelı beruházás Világszinten leghatékonyabb kombináció!
4.) Startégiai elınyöket kiaknázó Hosszútávú stratégiai célt szolgál
Jelenlegi tendenciák a nemzetköziesedésben 1. Gyors reagálás versenyelıny ⇒ ideiglenes hálózatok (termelık, szállítók, értékesítık) költség és piacrajutási lehetıségek megosztása révén feladatmegoldás („virtuális társaságok”) 2. Csökkent a vegyesvállalatok, licenece-megoldások aránya 3. Nı a stratégiai szövetségek, közös vállalkozások fontossága 4. Növekvı M&A-k 5. Sok a 100%-os tulajdonú zöld mezıs beruházás 6. Pénzügyi szféra nemezetköziesedése ⇒ elmosódó határok a pénzügyi tranzakciók között
13
Az egyes vállalati funkciók “nemzetköziesedése”
Funkciók Disztribúciós hálózat Marketing és kereskedelmi tevékenységek Termelés ( összeszerelés) Termelés (részegységek, alkatrészek) Értékesítést követı szolgáltatások Alkalmazott kutatás Adminisztráció Nyersanyag-feldolgozás Alapkutatás A nemzetköziesedés maximuma
Osztályzat 6,0 5,9 5,5 5,3 5,0 3,8 3,6 3,3 2,2 10
Forrás: UNCTAD
A nemzetköziesedés mérése • Tevékenységük mennyire nemzetközi? • Anyaország és a külföldi arány mekkora? • UNCTAD: TOP 100 • Mutatók: – külföldi vagyon alapján rangsor – eladások – foglalkoztatottak
14
A nemzetköziesedés mérése 1. TNI (Trans-nationality Index) – számítási módja: 3 mutató esetén a külföldi arány (%) átlaga – Növekvı külföldi arány a tevékenységben
probléma: csak külföldi vs. hazai!
A világ legnemzetközibb vállalatai
TNI Rang Kf. Vagyon rang 1 42 2 63 3 11 4 90 5 67 6 2 7 28 8 97 9 48 10 100
Vállalat Xstrata PLC Linde AG ArcelorMitta Pernod Ricard SA WPP Group Plc Vodafone Nestlé Akzo Nobel Nokia Thomson Reuters Co.
Anyaország UK Németország Luxemburg Franciaország UK UK Svájc Hollandia Finnország Kanada
Tevékenység Bányászat Vegyipar Fémipar Élelmiszeripar Üzleti szolgáltatás Távközlés Élelmiszeripar Vegyipar Távközlés Üzleti szolgáltatás
15
A nemzetköziesedés mérése 2. NSI (Network Spread Vállalat Deutsche Post Index) – országok száma, ahol a TNC jelen van / országszám, ahol elméletileg jelen lehetne
Ford Nestlé Siemens BASF Shell
Országszám (NSI) 97 (49) 96 (49) 92 (47) 78 (40) 74 (37) 72 (36,)
probléma: mit jelent a jelenlét?
A nemzteköziesedés mértése 3. II (Internalisation Index) – Külföldi leányvállalat /
4. Többdimenziós értelmezés – Reálgazdasági+ – Tıkepiaci nemzetköziesedés (a külföldi befektetık
összes leányvállalat
részvényei, a nemzetközi vállalatirányítási módszerek, nemzetköziesedés mint
Probléma: Mi a leányvállalat?
célkitőzéső, külföldi tızsdéken való jegyzettség)
16
A célországok kiválasztása: a lokalizációs stratégiák •
Vizsgálandó kérdések: 1. Hány helyen célszerő LV-ot létrehozni? 2. Hol kell ezeket létrehozni? 3. Milyen speciális feladatokat kell az LV-nek megldani? 4. Miként koordinálhatók az LV-k egyes térségekben? Ágazati és /vagy nemzeti alapok!? 1. Természeti erıforrások, képzett munkaerı, K+F megszerzése 2. Anyaország „orientációja” – Hagyományos kapcsolatrendszerek?
•
• • • • • • • •
POLITIKAI
•
Gazdasági, politikai és társadalmi stabilitás Picralépést és a tevékenységet szabályzó rendeletek A külföldi vállalatok „kezelése“ Verseny- és M&A politika FDI-ra vonatkozó nemzetközi egyezmények Privatizációs politika Kereskedelem-politika Adópolitika
• •
ÜZLETI Befektetések elõsegítése (pl. szolgáltatások) Járulékos költségek (korrupció, adminisztarív költs.) Befektetéseket követõ szolgáltatások
AZ FDI BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZÕK A FOGADÓ ORSZÁGBAN
GAZDASÁGI Piac-orientált beruházások • Piac nagysága és az egy fõre jutó jöv. • Piac bõvülése • Helyi és regionális piacokhoz való hozzásférés • Helyi fogyasztási szokások
Erõforrás orientált beruházások • Nyersanyagok • Olcsó munkerõ • Képzett munkaerõ • Technológiai szint és ezekhez hozzáférés • Infrastruktúra (közlekedés, távközlés)
Hatékonyság növelõ beruházások • Erõforrások költsége, munkaerõ termelékenysége • Egyéb input költségek (közlekedés, távközlés) • Nemzetközi integrációs tagság – regionális hálózatok kiépítése
17
3. A nemzetközi stratégiaalkotás szintjei
Helyi vs. Nemzetközi stratégia? Milyen pozícióban vagyunk és milyenben kellene lennünk? • •
Összhangot teremteni a környezet jellemzıi és a cég céljai, erıforrásai, képességei között Vezetés feladata olyan stratégiák kialakítása, amelyeket a versenytársak nehezen tudnak utánozni. Mi a stratégiánk az adott országban? Országcsoportban? Összvállalati stratégia?
•
Helyihez: lokálisan alapos ismeretek, általános stratégia: világban uralkodó trendek ismerete
•
Nemzeti stratégiák összessége vs. Nemzeti stratégia a nemzetközi része
18
Generikus nemzetközi stratégiák 2 csoport: • A nemzeti versenystratégia: egy adott ország piacára a stratégiai erısségek kiépítésére, figyelembe véve a nemzeti környezetet • Globális versenystratégia: vállalat környezete, erıforrások nemzetközi felfogása. – Gazdaságos sorozatnagyság – Ötletek, tapasztalatok nemzetközi áramlása – Nemzetközi imázs kialakítása – Erıforrások átcsoportosítása a világ különbözı részei között – Jobb hozzáférés a termelési tényezıkhöz – Nemzetközi szervízhálózat kialakítható
Generikus nemzetközi stratégiák Piaci részesedési cél alapján: • Teljes piacot • A piacnak csak egy szegmensét (niche) támadja meg Magas piaci részesedés
Alacsony piaci részesedés
Globális
Globális nagy piaci részesedéső stratégia
Globális „niche” stratégia
Nemzeti
Nemzeti nagy piaci részesedéső stratégia
Nemzeti „niche” stratégia
19
Generikus nemzetközi stratégiák 1.) Globális stratégia nagy piaci részesedéssel – Világméretben (sok országban) globális célok, globális versenystratégia – Nagy piaci részesedésre tör, az iparági tevékenységi kör teljes egészében – Nagy világcégek (IBM, VW, Tesco) – Fı prioritás a nemzetközi piaci részesedés – Nagymérető piaciok, tömegesen termelt árukmarketingtevékenység ezzel összhangban – Nemzetközi szabványosítás – Termelıegységek regionális vagy globális hálózatban mőködnek – Abszolút értékben magas K+F költségek, relatív alacsony – Más-más szövetséges a helyi piacok meghódítására, technológiaszerzés, beszállítói kör építése
Generikus nemzetközi stratégiák
2.) Globális „niche” stratégia – Globális stratégiát a specializáció valamilyen formájára alapozza – Kerüli a versenyt az óriásokkal – Szövetségesek keresése a K+F költségek megosztására, új technikához való hozzájutás céljára – Termékspecializáció (pl.: Ferrari), életciklus bizonyos szakaszára (no name PC-k), gyártási fázisra (összeszerelés)
20
Generikus nemzetközi stratégiák 3.) Nemzeti nagy piaci részesedéső stratégia – LV független mőködésekor – Cél: jelentıs piaci részesedés az adott országban kiépített stratégiai erısségekre építve – Sikeresek, ha: védett helyi piac; kormányok segítsége; helyi feltételek alapos ismerte, rugalmas reagálás a helyi változásra, fogyasztók hazai preferenciája
4.) Nemzeti „niche” stratégia – Specializáció elınyeit nemzeti piac keretei között aknázza ki – Hatásos, ha a piaci szegmens túl kicsi a globális cég számára a direkt versenyhez – Piacvédelmi eszközök segítik
21
