NÁVRH VYBRANÉHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

NÁVRH VYBRANÉHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Draft of a chosen business plan Diplomová práce

Vedoucí práce: doc. Ing. Petr Pirožek

Autor: Bc. Veronika Pultarová

Brno, 2015

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Akademický rok: 2014/2015 Studentka:

Bc. Veronika Pultarová

Obor:

Podniková ekonomika a management

Téma práce:

Návrh vybraného podnikatelského záměru

Téma práce anglicky:

Draft of a chosen Business Plan

Cíl práce, postup a použité metody:

Cíl práce: Cílem diplomové práce je analyzovat prostředí a navrhnout vybrané podnikatelské aktivity s podložením ekonomických dat a navržením managementu firmy pro uvedený podnikatelský záměr. Postup práce:Vypracování podnikatelského záměru na zvolené téma dle standardních požadavků spojených s jeho vypracováním. Zpracování podnikatelského záměru s vypracováním základních částí v oblasti analýzy prostředí, popisem produktu, marketingu a s tím spojeného obchodního plánu, managementu a ekonomickým vyhodnocením. Předpokladem je vlastní návrh, připadně simulace potencionálního záměru.

Rozsah grafických prací:

Podle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Literatura:

VYSUŠIL, Jiří. Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1997. 91 s. ISBN 8085235-18-8. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. KORÁB, Vojtěch a Marek MIHALISKO. Založení a řízení společnosti :společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. vii, 252 s. ISBN 80-251-0592-X. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. KORÁB, V, J PETERKA a M REŽŇÁKOVÁ. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.

Vedoucí práce:

doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.

Pracoviště vedoucího práce:

Katedra podnikového hospodářství

Datum zadání práce: 6. 1. 2014 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

.................................. vedoucí katedry

V Brně dne: 17. 12. 2014

.................................. prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan

Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Veronika Pultarová Návrh vybraného podnikatelského záměru Draft of a chosen business plan Podnikové hospodářství doc. Ing. Petr Pirožek 2015

Anotace Hlavním cílem diplomové práce na téma „Návrh vybraného podnikatelského záměru“ je navržení aktivit pro podnikatelský záměr, zajišťující rozšíření podnikatelské činnosti soukromého zdravotnického zařízení, které budou podloženy vypracovaným podnikatelským plánem. V první části jsou shrnuty teoretické poznatky k problematice podnikání a k účelu, struktuře a tvorbě podnikatelského plánu, které jsou následně aplikovány v části praktické. Praktická část této práce obsahuje zejména popis podniku a jeho současných aktivit, analýzu prostředí, marketingovou a obchodní strategii pro vybraný záměr, finanční vyhodnocení a zhodnocení rizik projektu. Závěrem jsou vyhodnoceny stanovené hypotézy a celková efektivita navrženého podnikatelského záměru. Annotation The main aim of the thesis "Draft of a chosen business plan" is to suggest activities for business the plan. The written plan is composed to extend business activities of a private medical facility. The first part summarizes theoretical knowledge about entrepreneurship and its purpose, structure and creation of a written business plan. The practical part of the thesis includes description of the company and its current activities, environmental analysis, marketing and business strategy for the chosen plan, financial evaluation and risk assessment of the project. The conclusion evaluates the hypothesis and the overall efficacy of the chosen business plan. Klíčová slova Podnikatelský záměr a plán, podnik, projekt, strategie, analýza prostředí, marketing, finanční analýza, oftalmologie, laser, operace Keywords Business plan, enterprise, project, strategy, environmental analysis, marketing, financial analysis, ophthalmology, laser, operation

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Návrh vybraného podnikatelského záměru vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 19. 12. 2014

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petru Pirožkovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala MUDr. Vladimíru Kordovi, Ph. D., Mgr. Lence Rubášové a Markétě Jelínkové za poskytnuté odborné informace, rady a podporu, kterými umožnili zdárné dokončení práce.

OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................................ 10 1

OSOBA PODNIKATELE A PODNIKÁNÍ ................................................................... 10 1.1 1.2

2

PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR A PLÁN ......................................................................... 14 2.1 2.2

3

ÚČEL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ................................................................................. 14 ZÁSADY VYPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ..................................................... 15

OBSAH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ..................................................................... 17 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14

4

PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ .......................................................................................... 11 PODNIKATELSKÁ ČINNOST SOUKROMÝCH ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ....................... 12

EXEKUTIVNÍ SOUHRN ................................................................................................... 18 POPIS PODNIKU ............................................................................................................. 18 ORGANIZACE PODNIKU ................................................................................................. 19 HISTORIE PODNIKU ....................................................................................................... 20 PODNIKOVÁ INFRASTRUKTURA .................................................................................... 20 PRODUKTY A SLUŽBY PODNIKU .................................................................................... 20 TRHY PODNIKU ............................................................................................................. 21 KONKURENCE............................................................................................................... 22 MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE .................................................................... 23 ODHAD TRŽEB .............................................................................................................. 24 FINANČNÍ PLÁN ............................................................................................................ 25 HARMONOGRAM........................................................................................................... 27 HODNOCENÍ RIZIK ........................................................................................................ 27 PŘÍLOHA ....................................................................................................................... 28

ANALYTICKÉ A VÝZKUMNÉ NÁSTROJE.............................................................. 29 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

SWOT ANALÝZA.......................................................................................................... 29 PEST ANALÝZA............................................................................................................ 30 PORTEROVA ANALÝZA ................................................................................................. 31 MARKETINGOVÝ VÝZKUM ............................................................................................ 32 UKAZATELÉ PREVALENCE A INCIDENCE ....................................................................... 33

PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 35 5

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ...................................................................... 35

6

PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................................................................................. 36 6.1 TITULNÍ STRANA........................................................................................................... 36 6.2 OBSAH .......................................................................................................................... 37 6.3 EXEKUTIVNÍ SOUHRN ................................................................................................... 37 6.4 POPIS PODNIKU ............................................................................................................. 38 6.4.1 Aktuální základní informace ................................................................................. 38 6.4.2 Struktura firmy OFTEX ........................................................................................ 38 6.4.3 Poslání, vize, cíle a hodnoty společnosti .............................................................. 39 6.5 ORGANIZACE PODNIKU ................................................................................................. 40 6.5.1 Organizační struktura ........................................................................................... 40

6.5.2 Personální zajištění...............................................................................................41 6.6 HISTORIE PODNIKU .......................................................................................................41 6.7 PODNIKOVÁ INFRASTRUKTURA.....................................................................................42 6.8 PRODUKTY A SLUŽBY ...................................................................................................43 6.9 TRHY PODNIKU .............................................................................................................44 6.9.1 PEST analýza ........................................................................................................44 6.9.2 Analýza celkového trhu .........................................................................................50 6.9.3 Analýza dostupného trhu ......................................................................................51 6.9.4 Segmentace a určení cílového trhu .......................................................................52 6.9.5 Analýza cílového trhu ...........................................................................................53 6.10 KONKURENCE ...............................................................................................................55 6.10.1 Analýza konkurence ..............................................................................................55 6.10.2 Porterův model pěti konkurenčních sil .................................................................57 6.11 SWOT ANALÝZA ..........................................................................................................58 6.12 MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE ....................................................................59 6.12.1 Marketingové cíle a strategie ...............................................................................59 6.12.2 Marketingový mix .................................................................................................60 6.13 ODHAD TRŽEB ..............................................................................................................64 6.14 FINANČNÍ PLÁN ............................................................................................................66 6.14.1 Plánované náklady ................................................................................................67 6.14.2 Zhodnocení investice.............................................................................................70 6.14.3 Plánované účetní výkazy .......................................................................................72 6.14.4 Finanční analýza...................................................................................................75 6.14.5 Analýza bodu zvratu..............................................................................................76 6.15 HARMONOGRAM ...........................................................................................................77 6.16 HODNOCENÍ RIZIK ........................................................................................................77 ZÁVĚR ....................................................................................................................................79 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................81 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................87 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................88 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................89 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................90 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................91 PŘÍLOHY ................................................................................................................................92

ÚVOD Tématem diplomové práce je návrh vybraného podnikatelského záměru. Toto téma bylo zvoleno na základě konzultace s vedením společnosti, u které pracuji již třetím rokem, a které si přálo využít moji diplomovou práci jako podklad pro rozšíření své činnosti podnikání do nové oblasti. Jedná se o společnost působící v oboru očního lékařství. Centrální pobočkou společnosti je Oční klinika v Pardubicích, kde jsou kromě běžných vyšetření zraku, diagnostik a měření očních vad pomocí moderních přístrojů prováděny i chirurgické zákroky zaměřené na léčbu a odstranění těchto dioptrických vad a vad estetických. Součástí Oční kliniky jsou pobočky soukromých očních ordinací a očních optik, které společnost provozuje převážně ve Východních Čechách. Všechny pobočky očních center jsou významným dodavatelem klientů pro Oční kliniku v Pardubicích. Na tuto kliniku jsou však odkazování také pacienti konkurenčních ordinací z důvodu provedení operace nebo v případě řešení závažnějších problémů. I přesto, že Oční centrum prochází za posledních několik let dynamických rozvojem, výsledky podnikatelské činnosti jsou významně determinovány především závislostí společnosti na proplácení výkonů zdravotními pojišťovnami a legislativních opatřeních ovlivňujících tuto oblast. Cílem společnosti je tedy v současnosti především snaha zprostit se závislosti na platbách zdravotních pojišťoven a politických opatřeních a soustředit se na klientelu, která je schopna a ochotna hradit výkony z převážné většiny z vlastních zdrojů, ať už z důvodu zdravotního či estetického. Z tohoto důvodu bude pro podnik vypracován podnikatelský záměr zaměřený na zařízení laserového centra a doplnění poskytovaných služeb o laserové výkony, které jednak nespadají do zákroků hrazených pojišťovnami a zároveň umožní rozšířit stávající trh o zacílení i na klientelu samoplátců ve věku 20-40 let. Cílem diplomové práce je provést analýzu podniku i okolí, navrhnout vybrané podnikatelské aktivity s podložením ekonomických dat, navrhnout management firmy a vypracovat tak návrh, který bude sloužit jako podklad pro realizaci podnikatelského záměru. K ověření úspěšnosti a zhodnocení naplnění vybraného podnikatelského záměru jsou formulovány následující hypotézy: Hypotéza č. 1 Pro nové služby existuje poptávka ze strany stávajících klientů očních center a oční kliniky, i ze strany nových potenciálních klientů, kteří budou schopni a ochotni hradit tento zákrok z vlastních zdrojů. Hypotéza č. 2 Zavedení laserových operací zvýší podíl tržeb zákroků hrazených klienty na celkových výkonech o 10%. Hypotéza č. 3 Investice vynaložené na zřízení laserového centra budou navráceny do 5-ti let od jeho zakoupení.

8

Postup práce Nejprve bude vypracována rešerše zdrojů odborné literatury zabývající se charakteristikou, funkcí, obsahem podnikatelského záměru a metodami využitými v této práci. Tato část bude sloužit jako podklad pro zpracování části praktické. V druhé části práce bude představena společnost, pro kterou bude podnikatelský záměr vypracován, provedena vnitřní a vnější analýza této společnosti a popsána služba, která bude zákazníkům poskytnuta. Následně bude provedeno šetření týkající se zhodnocení a odhadu velikosti poptávky, které bude sloužit jako podklad pro vypracování marketingové strategie a finančního plánu s odpovídajícími účetními výkazy. Finanční plán bude sloužit pro ověření ekonomických výsledků. K ověření první hypotézy bude na základě epidemiologického šetření a výsledků činnosti společnosti OFTEX zhodnoceno množství pacientů, kteří by vzhledem k očním vadám byli vhodnými kandidáty pro aplikace nové služby a následně na základě dotazníkového šetření zjištěn podíl klientů, kteří jsou schopni a ochotni uhradit zákrok z vlastních zdrojů. Výše uvedené bude navíc doplněno analýzou oborového okolí trhu, konkurence a vypracováním marketingového mixu. Pro ověření druhé a třetí hypotézy bude vypracován finanční plán obsahující základní účetní výkazy, který mi jsou rozvaha, výkaz zisku a ztráty a cash-flow, finanční analýzu podniku, analýzu bodu zvratu. Diplomová práce je rozdělena na veřejnou teoretickou část, a část praktickou, která nebude spolu s přílohami zveřejněna z důvodu zamezení poskytnutí interních informací o společnosti a informací k plánovanému záměru třetím osobám.

9

TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část této diplomové práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol. První se zabývá vysvětlením základních pojmů souvisejících s podnikáním a specifikami podnikatelské činnosti nestátních zdravotnických zařízení. Následující dvě kapitoly se pak zabývají samotným podnikatelským záměrem, jakožto investičním projektem podnikatele, významem a obsahem podnikatelského plánu, který tvoří nezbytnou část realizace podnikatelského záměru. Poslední kapitola teoretické části je zaměřena na analytické a výzkumné nástroje, využité k vypracování praktické části této diplomové práce.

1 OSOBA PODNIKATELE A PODNIKÁNÍ Všeobecně uznávanou úpravou problematiky týkající se podniků a jejich činnosti je úprava legislativní. Ta je dána Zákonem o obchodních korporacích1, jenž se věnuje úpravě obchodních společností a družstev. Otázky související s podnikáním upravuje také Občanský zákoník2, který převzal především úpravu obsaženou v Obchodním zákoníku3. Nový Občanský zákoník vymezuje osobu podnikatele v následujícím pojetí „kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele“. Oproti původnímu znění dané obchodním zákoníkem není pojem podnikatel primárně vymezen zápisem v obchodním rejstříku a výkonem činnosti na základě oprávnění, ale především je dán chováním osoby v právním styku. Nový občanský zákoník považuje pojem podnik za obchodní závod, jenž je vymezen jako „organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a který z jeho vůle slouží k provozování jeho činnosti. Má se za to, že závod tvoří vše, co zpravidla slouží k jeho provozu“. Zákon tak mění nejen věcné, ale i terminologické vymezení podniku. Výklad terminů souvisejících s osobou podnikatele a jeho činnosti je také předmětem odborné literatury a liší se v závislosti na koncepci jednotlivých autorů. Existují dva možné úhly pohledu uplatněné při výkladu pojmu podnikatel. První je dán jednoduše funkcí podnikatele, tedy osoby vykonávající podnikatelskou činnost, druhé pojetí nabízí hlubší pohled zahrnující interakce podnikatele s obchodními partnery, jeho vystupování v právních a sociálních vztazích, postavení ve společnosti a další4. I přesto že výklad podnikatele jako osoby vykonávající podnikatelskou činnost se jeví jako velmi stručný, spočívá především ve výkladu a definování vykonávané podnikatelské činnosti. Veber a kol.5 definuje pojem podnikání jako „zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty.“ Oproti tomu výklad Barona a Shana6 neprosazuje ekonomické hledisko a podnikání považuje za souhrn aktivit realizovaných často v dlouhém časovém období, vyvolaných ideou něčeho nového, nového produktu nebo služby. Podnikání může být také chápáno jako schopnost vycítit nové příležitosti, jako činnost, která spočívá v rozhodování, přijímaní

1

Zákon č. 90/2012, Sb. o obchodních korporacích, ze dne 25. ledna 2012 Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, ze dne 3. února 2012 3 Zákon č. 513/1991, Sb. obchodní zákoník, ze dne 5. listopadu 1991 4 CASSON, M. The entrepreneur: an economic theory, str. 19 5 VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy, str. 15 6 BARON, R. SHANE, S. Enterpreneurship: A Process Perspective, str. 3-4 10 2

výzev i rizik z nich plynoucích, budování organizace, inovování a mobilizaci zdrojů7. Mckenzie8 shrnuje pojem podnikání do tří koncepcí nejčastěji uváděných odbornou literaturou. První považuje za podnikání vytváření nových organizací. Jádrem druhé je poznání a přenesení příležitostí do budoucích produktů a služeb. Poslední koncepce uvádí, že podnikání spočívá ve vytváření a řízení nových podniků, založených na realizaci nápadů a strategií i přijetí rizik s nimi spojených. K výše uvedenému přidává vlastní vymezení, dle kterého podnikání „zahrnuje jednotlivce i skupiny osob, které jsou schopny vyhledat a zužitkovat ekonomické příležitosti“. Podnikatel je tak v závislosti na koncepci pojmu podnikání chápán jako osoba schopná vyhledávat příležitosti a využít jejich potenciál, přijímat riziko, osoba ochotná investovat prostředky a schopná je následně zhodnotit, budovat organizaci, vynakládat určité úsilí, být odpovědná za vlastní jednání. Uvedené definice a výklady pohlížejí na pojem podnikání z různého úhlu, každý však zahrnuje určitý prvek nezbytný pro vykonávání podnikatelské činnosti a vystihují skutečnost, že na podnikání není možné pohlížet pouze z ekonomického hlediska jako na prostředek tvorby hodnoty. Podnikatelská činnost je dána především schopnostmi podnikatele a využitím příležitostí, které trh nabízí, ale také jeho osobností a vlastním uspokojením z vykonávané činnosti. Právě od tohoto se následně odvíjejí i výsledky této činnosti a míra zhodnocení vložených prostředků.

1.1 Právní formy podnikání Legislativní úprava podnikání v České republice je dána od 1. 1. 2014 Zákonem č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích, Zákonem č. 89/2012 Sb., občanským zákoníkem a Zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Občanský zákoník obsahuje především obecná ustanovení týkající se úpravy fyzických a právnických osob. Úprava podnikání právnických osob (obchodních korporací) je zakotvena v Zákoně o obchodních korporacích a úprava podmínek živnostenského podnikání je zakotvena v posledním zmíněném zákoně, o živnostenském podnikání. Dle výše uvedených zákonů jsou rozlišovány dvě základní formy podnikání, podnikání fyzických a právnických osob. Fyzická osoba může provozovat podnikatelskou činnost na základě živnostenského oprávnění a splnění všeobecných podmínek provozování živnosti, kterými jsou dle zákona o živnostenském podnikání9 dovršení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a trestní bezúhonnost. Živnosti tento zákon dělí na ohlašovací a koncesované. Ohlašovací živnosti je možné provozovat při splnění stanovených podmínek na základě ohlášení, k provozování koncesovaných živností je nezbytné udělení koncese. Podnikání právnických osob je rozděleno na podnikání obchodních společností a družstev, přičemž zákon o obchodních korporacích10 rozlišuje čtyři druhy obchodních společností, osobní a kapitálové, evropskou společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Za osobní společnost je považována veřejná obchodní společnost a komanditní společnost. Osobní společnosti se vyznačují neomezeným ručením společníků za závazky společnosti. Do kapitálových společností řadíme společnost s ručením omezením a akciovou společnost, kde naopak společníci neručí za závazky společnosti celý svým majetkem, ale pouze do výše 7

MOHANTY, S. K.. Fundamentals of entrepreneurship, str. 10-12 MCKENZIE, B. Who is entrepreneur and who is not? Is it still a wrong question?, str. 23-43 9 Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ze dne 2. října 1991 10 Zákon č. 90/2012, Sb. o obchodních korporacích, ze dne 25. ledna 2012 11 8

svých nesplacených vkladů zapsaných v Obchodním rejstříku. U společnosti s ručením omezeným však výše uvedený zákon o obchodních korporacích, který nově stanovuje minimální základní kapitál ve výši 1,- Kč, upravuje také z důvodu zabezpečení ochrany věřitele ručení jednatelů, a zavádí tak ustanovení o zvýšené odpovědnosti a možném ručení jednatelů i celým svým majetkem a nová ustanovení týkající se správy majetku a péče řádného hospodáře. Výběr vhodné právní formy lze posuzovat podle řady kritérií v závislosti na druhu provozované činnosti. Před započetím podnikatelské činnosti by tak měl podnik zvážit především následující11:  minimální výši základního kapitálu;  počet osob potřebných k založení společnosti;  ručení za závazky společnosti a jeho rozsah;  obtížnost založení podniku z hlediska formálních náležitostí a výdajů spojených se založením;  míru právní regulace;  zastupování subjektu navenek a povinně vytvářené orgány společnosti;  rozsah plánovaných aktivit podnikatele;  obor činnosti a zákonem stanovené konkrétní požadavky;  povinnost zveřejňovat údaje z účetní závěrky, povinný audit a další stanovené požadavky na vedení účetnictví.

1.2 Podnikatelská činnost soukromých zdravotnických zařízení Soukromá zdravotnická zařízení jsou považována za podnikatelský subjekt, jenž se v základu neliší od podnikatelských subjektů podnikajících v jiných odvětvích, může být tak provozováno jak fyzickou, tak právnickou osobou, z hlediska uchování hodnoty a možnosti převodu podílu je však výhodnější forma právnické osoby. Činnost nestátních zdravotnických zařízení je kromě zákonů uvedených v předchozí kapitole upravena také zákonem o zdravotních službách12 a dalšími právními předpisy, mezi které patří například13:  Vyhláška č. 99/2012 Sb., o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb, v platném znění;  Vyhláška č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče;  Zákon č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích, ve znění pozdějších předpisů;  Zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, ve znění pozdějších předpisů;  Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Z toho vyplývá, že na rozdíl od podniků fungujících v jiných odvětvích musí splnit celou řadu dalších specifických požadavků. Tato specifika musí být zohledněna už při zakládání zdravotnického zařízení, kde jsou kladeny velké požadavky především na odbornost. 11

VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy, str. 67 Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování, ze dne 6. listopadu 2011 13 Poskytování zdravotních služeb krok za krokem. Businessinfo.cz [online]. 12 12

Oprávnění k poskytování zdravotních služeb je uděleno fyzické nebo právnické osobě krajským úřadem na základě jejich písemné žádosti, při dodržení a splnění podmínek uvedených v § 16, Zákona o zdravotních službách14. Náležitosti žádosti o udělení oprávnění k poskytování zdravotních služeb nestátního zdravotnického zařízení jsou stanoveny stejným zákonem, §18, přičemž nezbytnou součástí žádosti jsou následující přílohy15:  doklady o způsobilosti k výkonu zdravotní péče;  doklady o vzdělání;  lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k výkonu povolání;  doklad o bezúhonnosti;  provozní řád schválený příslušným orgánem ochrany veřejného zdraví;  oprávnění užívat prostory k poskytování zdravotních služeb;  prohlášení o technickém a věcném vybavení zdravotnického zařízení;  seznam zdravotnických a dalších odborných pracovníků vykonávajících zdravotnické povolání ve vztahu k žadateli. Rozhodnutí o udělení oprávnění k poskytování zdravotních služeb je zpracováno do 30 až 60 ti dnů ode dne podání žádosti, poskytovatel má možnost podat odvolání do 15 ti dnů ode dne doručení rozhodnutí16. Cílem převážné většiny nestátních zdravotnických zařízení je uzavření smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami, na základě kterých je pojišťovna povinna hradit služby svým pojištěncům prostřednictvím poskytovatelů. Uzavření smluvního vztahu poskytovatele se zdravotní pojišťovnou je podmíněno podáním žádosti, obsahující požadované přílohy, a dáno výsledkem konaného výběrového řízení vyhlášeného krajským úřadem, případně Magistrátem hlavního města Prahy, přičemž důležitými kritérii při posuzování žádosti je především praxe a dobrá pověst uchazeče, dostupnost zdravotnického zařízení a jeho potřebnost v daném regionu17. Zdravotní pojišťovny však zpravidla uvádějí na svých webových stránkách všechny informace, žádosti a další podklady pro uzavření smluvního vztahu s poskytovatelem zdravotních služeb a zároveň uvádějí informace k výběrovým řízením a kritéria, která jsou při posuzování žádostí o uzavření smluvního vztahu zohledňována.

14

Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování, ze dne 6. listopadu 2011 Poskytování zdravotních služeb krok za krokem. Businessinfo.cz [online]. 16 Poskytování zdravotních služeb krok za krokem. Businessinfo.cz [online]. 17 Zákon č. 48/1997 Sb. o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ze dne 7. března1997 13 15

2 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR A PLÁN Termíny podnikatelský plán a záměr bývají často ztotožňovány, někteří autoři však nepovažují tyto dva termíny za synonyma. Orlík18 uvádí: „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem“. Nývltová a Režňáková19 popisují podnikatelský plán jako písemný dokument prezentující podnikatelský záměr podniku z investičního hlediska. Odlišné pojetí uvádí Fotr a Souček20, kteří definují podnikatelský plán jako „dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti firmy a jejich žádoucí vývoj“ a teprve v případě, kdy je podnikatelský plán vypracován v souvislosti s investičním projektem, který hodlá podnikatel nebo podnik realizovat v rámci své stávající nebo nové podnikatelské činnosti, nabývá označení podnikatelský záměr. U zahraničních zdrojů se v souvislosti s podnikatelským plánem, záměrem, a s problematikou podnikání se setkáváme s pojmem business plan. I v tomto případě je koncepce autorů různá, převážně je však business plan definován způsobem, jaký uvádí například McKeever21, tedy jako písemný přehled shrnující a analyzující vlastní podnikatelskou činnost, její předpokládaný budoucí vývoj, a v neposlední řadě i finanční aspekty. Oproti tomu například Crego a kol.22 uvádí rozdíl mezi samotnou myšlenkou a písemnou prezentací této myšlenky, a pojem business plan definují jako soubor manažerských rozhodnutí týkajících se budoucí činnosti podniku, zajišťující jeho úspěšné působení na trhu, které jsou prezentovány písemným dokumentem. V rámci této práce budou oba pojmy rozlišeny a podnikatelský záměr tak bude chápán jako prvotní myšlenka podnikatele, investiční projekt, který chce realizovat v rámci své podnikatelské činnosti. Oproti tomu za podnikatelský plán bude považován písemný dokument sloužící k prezentaci podnikatelského záměru i jako podklad nezbytný pro jeho úspěšnou realizaci.

2.1 Účel podnikatelského plánu Podnikatelský plán, jakožto výsledek plánovacího a rozhodovacího procesu, popisuje všechny podstatné faktory související s plánovanou činností podnikatele. „Můžeme jej přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme.“23 Uplatnění při založení nového podniku vychází především z potřeby financovat záměr podnikatele cizím kapitálem, přičemž poskytovatelem jsou zpravidla banky, které pečlivě zvažují, do jakého projektu kapitál investují. V zájmu těchto subjektů je především velikost rizika projektu, výnosnost a návratnost vložených investic. Z tohoto důvodu je zapotřebí, aby interpretace podnikatelského záměru byla kvalitní a schopna přesvědčit potenciální investory o plnění jejich zájmů a výhodnosti daného projektu.24 18

SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ I. SKOPAL P. ORLÍK T. Podnikatelský plán a strategie, str. 14 NÝVLTOVÁ, R. REŽŇÁKOVÁ, M. Mezinárodní kapitálové trhy: zdroj financování, str. 113 20 FOTR, J. SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 305 21 MCKEEVER, M. P. How to write a business plan, str. 8 22 CREGO, E. T., SCHIFFRIN, P. D. KAUSS, J. C. How to write a business plan: EBook edition, str. 7 23 SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů, str. 59 24 FOTR, J. a SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str 305 14 19

Vypracování podnikatelského plánu však není vázáno pouze na potřebu prezentace záměru pro získání prostředků, ale také na zhodnocení úspěšnosti zamýšlených aktivit a jejich efektivnější implementaci. Z tohoto důvodu nenachází sestavení podnikatelského plánu využití pouze při zahájení podnikatelské činnosti, ale má velký význam také v dalších důležitých či zlomových fázích života podniku, například při:  růstu podniku, plánování v období rozvoje podniku, následujícím po období založení;  plánování v období hrozícího úpadku, jehož cílem je obrat k prosperitě pomocí vhodného plánování, rozvrhování a definování aktivit a cílů organizace;  zhodnocení realizace nového projektu25. Kvalitně vypracovaný podnikatelský plán by měl poskytnout potřebné informace týkající se vnitřního i vnějšího okolí podniku, informace o riziku a slabinách, potřebě finančních prostředků záměru i jeho výnosech. Slouží především managementu společnosti jako nástroj plánování, podklad pro rozhodování a následnou kontrolu, který napomůže k ujasnění současného stavu podniku, stanovení cílů a způsobů jejich dosažení. Plán interpretovaný zaměstnancům může navíc usnadnit jeho realizaci a implementaci a zároveň zvýšit sounáležitost zaměstnanců k podniku jako celku.26 Vypracování podnikatelských plánů jako součást plánování obecně je tak možné považovat za opakující se proces každé podnikatelské činnosti, mající význam ať už pro začínajícího podnikatele, či již fungující podnik, jednak z hlediska potřeby zhodnocení potenciálu vlastního záměru a rozhodnutí, zda jej skutečně realizovat či nikoliv, z hlediska potřeby prezentovat záměr třetím osobám za účelem získání prostředků nezbytných k uskutečnění zamýšlené činnosti, a nakonec i při vlastní realizaci k usnadnění implementace zamýšlených aktivit. Nutno podotknout, že v této fázi skutečné formulace nápadu a vytvoření jeho písemné podoby pro potřebu vlastní realizace se tak podnikatelský záměr stává písemným dokumentem, podnikatelským plánem.

2.2 Zásady vypracování podnikatelského plánu Každý podnikatel či management podniku by měl při sestavování podnikatelského plánu dodržovat určité náležitosti a požadavky, na které by nemělo být nahlíženo jako na omezující prvky, nebo striktně daný návod. Tyto požadavky by měly nasměrovat autora záměru k jeho správné formulaci a vytvoření takového plánu, který bude skutečně plnit svůj účel nejen při založení nového podniku, ale také v dalších situacích uvedených v předchozí kapitole, se kterými se při provozování podniku vlastníci i management potýkají. Mezi základními zásadami, které by se měl podnikatel při sestavení plánu dodržovat, uvádějí Veber a Srpová27 především:  srozumitelnost, jednoduché vyjadřování a využívání tabulek pro lepší přehlednost;  logika, návaznost myšlenek podložených fakty, grafické znázornění časového průběhu s využitím digramů;  stručnost, ovšem ne na úkor podstatných faktů;  věrohodnost a reálnost záměru.

25

KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 25-35 26 SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů, str. 59 27 VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 96-97 15

Kromě uvedeného je důležitá také obsahová stránka plánu. Fotr a Souček28 doporučují v plánu uvést především následující informace:  identifikace slabých míst, rizik projektu a nápravných opatření;  demonstrace výhod produktu či služby pro zákazníka;  zobrazení výhod podniku oproti konkurenci, jeho silné stránky a kompetence manažerského týmu;  prokázání návratnosti vložených investic. Při sestavení podnikatelského plánu by měla být zohledněna jak funkční, tak obsahová stránka, přičemž je důležité, aby autor přistupoval k sestavení plánu skutečně reálně a zahrnul veškerá možná rizika, bez sklonu k přílišnému optimismu, který by mohl snížit věrohodnost záměru nejen pro investory, ale i další zainteresované osoby podílející se například na implementaci projektu, a ohrozit tak následnou realizaci.

28

FOTR, J SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 309 16

3 OBSAH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU V současnosti na trhu působí obrovské množství podniků s nejrůznějším zaměřením své podnikatelské činnosti, přičemž každý je svým způsobem jedinečný. Z tohoto důvodu není možné určit ani přesnou strukturu podnikatelského plánu, kterou by bylo vhodné aplikovat na všechny projekty těchto podniků a podnikatelů. Odborná literatura předkládá nejrůznější možné návrhy, i přesto však existují určité části, které je možné považovat za základ každého podnikatelského plánu. V zásadě je tak každý podnikatelský plán složen z úvodu, obsahové, analytické, návrhové části a finančního ohodnocení. Například Pinson29 staví podnikatelský plán na třech základních plánech, organizačním, marketingovém a finančním. Obsah dílčích plánů je pak doplněn v závislosti na potřebě zpracovatele. Oproti tomu Megginson30 uvádí hutnou strukturu plánu zahrnující dále členěné informace týkající se dosavadní činnosti podniku, definování činnosti podniku a jeho trhů, popis produktů, strukturu managementu, cíle podniku a informace týkající se finanční situace podniku. Zatímco předchozí, obecné pojetí struktury plánu, může posloužit jako východisko při sestavení většiny plánů bez ohledu na dobu trvání činnosti podniku, takto strukturovaný podnikatelský plán zahrnující historii podniku a jeho stávající produkty, či současnou finanční situaci, je upraven pro potřeby již fungujícího podniku. Je tedy nezbytné, aby každý podnikatelský subjekt zohlednil při formulaci záměru základní části plánu a zároveň přizpůsobil obsah jeho účelu a specifikům vlastního projektu. Stejně tak je i následující obsah podnikatelského plánu sloužící jako podklad části praktické strukturován s ohledem na jeho interní využití a předmět záměru. Východiskem je obecná struktura plánu a zároveň vzorová šablona plánu strukturovaná pro potřeby již existujícího podniku následovně31: I. Exekutivní souhrn; VIII. Konkurence podniku; II. Popis podniku; IX. Marketingová a obchodní strategie; III. Historie podniku; X. Odhad tržeb; IV. Organizace podniku; XI. Finanční plán; V. Podniková infrastruktura; XII. Harmonogram; VI. Produkty a služby; XIII. Hodnocení rizik; VII. Trhy podniku; XIV. Příloha. Součástí plánu předloženého vedení podniku, ale i externím a dalším uživatelům, by měla být také titulní strana udávající formu dokumentu, jenž odpovídá formátování dokumentů v daném podniku, uvádějící především název a logo. Zvláště u rozsáhlých podnikatelských plánů je vhodné za titulní stranu uvést také jeho obsah, kontaktní informace, seznam zkratek, definice pojmů a řízení dokumentu určující pravomoci a nakládání s dokumentem.32

29

PINSON, L. Anatomy of a business plan the step-by-step guide to building your business and securing your company's future, str. 6 30 MEGGINSON, L. C. Successful small business managemen, str. 157 31 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 36-38, 98 32 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 98 17

3.1 Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn je chápán jako abstrakt podnikatelského plánu popisující to nejdůležitější, co plán obsahuje. Z tohoto důvodu, ačkoliv je tato kapitola řazena za titulní stranu podnikatelského plánu, je vypracován zpravidla až po jeho sestavení, kdy jsou již definovány jednotlivé cíle, způsob realizace podnikatelského záměru, a vyčísleny potřebné prostředky. Vypracování této kapitoly má význam zejména v případě prezentace záměru za účelem získání investorů pro jeho financování. Exekutivní souhrn je však vhodné vypracovat i v případě interního využití podnikatelského plánu, nejen že poskytne přehled o záměru osobám, které nejsou zainteresovány a například posuzují proveditelnost záměru nebo se následně podílejí na jeho implementaci, ale také pomůže vytvořit obraz o budoucí činnosti podniku a směru, kterým se chce společnost ubírat.33 Stejně jako v případě struktury podnikatelského plánu, i struktura souhrnu je závislá na činnosti podniku, účelu plánu a konečných uživatelích. Srpová34 i Koráb35 shodně uvádějí následující obsah exekutivního souhrnu, který je vhodný pro splnění účelu externího využití:  poskytované produkty, jejich konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka;  zhodnocení konkurence, trhu a jeho trendů;  klíčové osobnosti podniku a jejich dosažené úspěchy;  informace týkající se finanční náročnosti projektu, finanční zdroje podniku, návratnosti investic.  V případě interního využití podnikatelského plánu již není nutné popisovat například klíčové osobnosti a jejich úspěchy, měla by být zobrazena především současná činnost podniku, jeho cíle a způsoby jejich dosažení. Exekutivní souhrn by tak měl obsahovat stručné informace o společnosti, hlavních cílech, službách a produktech, marketingové strategii, provozování podniku, managementu a finančním odhadu36. Ani v tomto případě tedy nelze obsah jednoznačně určit, autor plánu však může obdobně vycházet ze základních bodů a dále je přizpůsobit vlastní potřebě a účelu plánu. Bez ohledu na obsahu exekutivního souhrnu je však velmi podstatné, aby byla dodržena stručnost a byl poskytnut co nejlepší přehled o navrhovaném záměru a efektivnosti jeho realizace.

3.2 Popis podniku Účelem této kapitoly je především charakterizovat podnik a jeho činnost, přičemž obsah se opět odvíjí od účelu plánu. Pokud je plán vypracován pro externí posuzovatele, investory, je důležité uvést základní údaje o podniku jako je název společnosti, datum založení, případně výši základního kapitálu, jednatele a další důležité informace. Tyto údaje je ovšem zbytečné uvádět v případě, že je plán vypracován pro interní užití již existujícího podniku, jelikož jsou všem známé. V takovém případě je vhodné poskytnout stručný obraz o podniku a shrnutí činnosti například pomocí mise podniku, obchodního modelu společnosti, podnikové strategie, strategických vztahů a SWOT analýzy37. 33

PINSON, L. Anatomy of a business plan the step-by-step guide to building your business and securing your company's future, str. 22-26 34 SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, str. 16 35 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 75 36 MEGGINSON, L. C. Successful small business management, str. 165-167 37 PINSON, L. Anatomy of a business plan the step-by-step guide to building your business and securing your company's future, str. 32 18

V obou případech by tedy měla být charakteristika podniku orientována především na budoucnost prostřednictvím formulace dlouhodobých cílů, kterých chce podniku dosáhnout a způsobů jejich dosažení. Ke správné formulaci cílů podniku je využívána technika SMART38, podle které by měly být cíle:  S (specific) – specifické a konkrétní, určujícího čeho chce podnik dosáhnout;  M (measurable) – měřitelné, aby bylo možné pomocí monitorování zjistit, kde se podnik při dosahování cílů nachází, či zda svých cílů dosáhl;  A (agreed) – akceptované zainteresovanými osobami, které musí pochopit určené cíle a shodnout se na jejich relevantnosti a adekvátnosti;  R (ralistic) – reálné, aby bylo možné stanovených cílů skutečně dosáhnout s danými zdroji a prostředky;  T (timed) – termínované, omezené časovým obdobím, ve kterém by mělo být stanoveného dosaženo. Dlouhodobé cíle jsou stanoveny na základě poslání a vize podniku. Mise podniku by měla vyjadřovat především důvod jeho existence, respektive účel, za jakým byl založen, ale také hodnotu podniku pro jeho vlastníky, hodnoty dlouhodobě uznávané podnikem jako celkem, normy chování organizace, i vztah k ostatním subjektům působícím na trhu39. Vše uvedené by mělo být podáno takovým způsobem, aby konečná formulace mise podniku vzbudila pozornost, nadšení a inspiraci, a sloužila jako nástroj pro plánování i komunikaci, z formálního hlediska by pak prohlášení o poslání podniku mělo být přímé a prosté40. Oproti tomu vize by měla nastiňovat směr, neboli čeho chce podnik v budoucnu dosáhnout, jaké má ambice. „Vize představuje základní soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filosofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy“41. Mise a vize podniku, stejně jako jeho cíle, by měly být v souladu a vodítkem pro určování firemních strategií ve všech oblastech plánování. Zároveň by však měly vyjadřovat skutečné hodnoty podniku, se kterými se mohou zaměstnanci ztotožnit a uznávat je. Nejde tak jen o pouhou formulaci několika vět vztahujících se k činnosti podniku.

3.3 Organizace podniku Organizace podniku by měla být efektivní a odpovídat potřebě záměru, musí být zachyceny veškeré personální změny související s realizací záměru, například v případě rozšíření společnosti. Z tohoto důvodu by mělo být součástí této kapitoly zobrazení personálních zdrojů ve formě přehledného schéma vystihujícího organizační strukturu společnosti.42 V případě již zmíněných personálních změn a potřeby získat nové zaměstnance je vhodné vypracovat popisy jednotlivých pracovních míst obsahující název pracovní pozice, pracovní náplň, požadavky na tyto zaměstnance co se vzdělání, praxe a odborných požadavků týče, fází, ve kterých budou najati, jejich finančního ohodnocení, ale také například odpovědného supervizora a další potřebné informace.43 38

DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA, str. 65 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: [strategie a trendy], str. 20-21 40 WALLACE, L. K. Libraries, mission: writing mission statements that work, str. 6-13 41 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: [strategie a trendy], str. 20-21 42 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 103-104 43 MCKEEVER, M. P. How to write a business plan, str. 153-156 19 39

Na základě výše uvedených informací je možné sestavit personální plán, zahrnující informace o současném stavu a struktuře zaměstnanců podniku a potřebě nových zaměstnanců, které vyžaduje realizace záměru, jehož součástí může být kromě personálního obsazení také seznam činností jednotlivých zaměstnanců.

3.4 Historie podniku Předchozí kapitola byla orientována především na budoucnost podniku, uvedená kapitola se naopak obrací k již dosaženým výsledkům. Je zřejmé, že informace o historii jsou uváděny u již existujícího podniku a hlavní uplatnění nacházejí především v případě externího použití. Pro zobrazení historie externímu uživateli by měly být vystiženy události, které měly významný vliv na činnost podniku, jakými jsou například změna právní formy společnosti, změny vlastnické struktury, proniknutí na nové trhy, získání nové technologie, zavedení nových produktů a další. Zároveň mohou být za účelem poskytnutí věrohodnějšího obrazu o historii podniku uvedeny také finanční údaje o činnosti podniku za posledních tři až pět let ve formě standardních účetních výkazů popřípadě zjednodušené tabulky obsahující údaje o ročním obratu, zisku, vývoji nákladů, plateb úroků a míře zadluženosti.44 Historická data však mohou být poskytnuta i v případě interního užití. Nejde ani tak o připomenutí důležitých milníků společnosti, ale především shrnutí výsledků a získání přehledu o podnikatelské činnosti pomocí základních účetních výkazů sloužící jako podklad pro další plánování.

3.5 Podniková infrastruktura Pro posouzení realizace záměru je nezbytné zhodnotit nejen personální zdroje, ale také zdroje nepersonálního charakteru. Při analýze podnikové infrastruktury by měla být zahrnuta hmotná aktiva, jakými jsou budovy, prostory, vybavení podniku, ale také nehmotná aktiva typu patentů, licencí a dalších práv k vlastnictví45. Takto vypracovaná analýza infrastruktury je opět důležitá nejen pro externího uživatele, který získá přehled o stávajícím majetku podniku, ale také z hlediska interní potřeby pro zobrazení a vyčíslení majetku podniku.

3.6 Produkty a služby podniku Tato kapitola by měla obsahovat všechny podstatné údaje o nabízených stávajících produktech a službách. Popis jednotlivých nabízených produktů může být doplněn například tabulkovým přehledem stručně charakterizující jednotlivé výrobky a zároveň odrážející jejich přínos z finančního hlediska46. V případě, že podnik nabízí určité produkty, je vhodné popsat jednotlivé druhy produktů, výrobkové skupiny, ale také například výběr dodavatele. Obdobně je zapotřebí informovat i o poskytovaných službách, jakým způsobem a kdo bude služby poskytovat, zda k tomu má podnik odpovídající kompetence, případně i místo poskytování služeb.47 44

KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 102-103 45 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 105 46 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 105 47 PINSON, L. Anatomy of a business plan the step-by-step guide to building your business and securing your company's future, str. 34-36 20

3.7 Trhy podniku Aby mohl podnik na trhu fungovat, musí mít pro své produkty a služby odbyt, tedy zákazníky, kteří budou mít o výstupy podniku zájem a budou ochotni a schopni za ně zaplatit. Tudíž je nezbytné zmapovat trhy, na kterých bude podnik působit. Úkolem této kapitoly je stanovit odhad potenciálního, dostupného a cílového trhu, přičemž tyto trhy musí být dostatečné velké v současnosti, ale musí mít také potenciál pro růst i do budoucnosti. Abychom mohli určit cílové zákazníky, je nezbytné nejprve vymezit potenciální a dostupný trh. Potenciální trh zahrnuje všechny zákazníky, jejichž potřebu by mohl náš výrobek, produkt nebo služba uspokojit. Tedy všechny zákazníky mající o výrobek zájem.48 Oproti tomu dostupný trh zahrnuje všechny možnosti využití daného produktu. Potenciální trh je tak zúžen na zákazníky, kteří nejen že mají o výrobek zájem, ale jsou i schopni si výrobek skutečně pořídit. V souhrnu se tedy jedná o zákazníky, kteří mají z výrobku nebo služby užitek, jsou ochotni za produkt nebo službu zaplatit a zároveň je pro ně služba nebo produkt dosažitelná a snadno přístupná.49 Pokud má podnik jasno o celkovém dostupném trhu, je možné pomocí segmentace určit cílový trh, neboli skupinu zákazníků majících stejné nebo podobné charakteristiky, a na tyto se v rámci svého podnikatelského záměru zaměřit. Prvním krokem při segmentaci je stanovení segmentačních kritérií, přičemž trh je dle Blažkové50 možné segmentovat z hlediska:  geografického (země, regiony, podnebí);  demografického (věk, pohlaví, národnost, náboženské vyznání, etnická příslušnost);  socioekonomického (zaměstnání, příjem, dosažené vzdělání, počet členů rodiny);  psychologického (osobnost člověka a jeho zájmy, životní styl, uznávané hodnoty);  charakteristik chování (hledané benefity, loajalita ke značce, frekvence užívání) . Geografická segmentace ve zdravotnictví je dána zdravotními potřebami v jednotlivých regionech a dostupností péče. Socioekonomické hledisko umožňuje segmentaci dle příjmových skupin, a má význam zejména pro soukromá zdravotnická zařízení a u výkonů, které jsou částečně nebo plně hrazeny pacientem. Z hlediska psychologické segmentace ve zdravotnictví jsou pro poskytovatele významné poznatky o náklonnosti některých skupin obyvatelstva, zejména v preferencích využívání soukromých zdravotnických zařízení před veřejnými.51 Při segmentaci trhu zdravotnického zařízení je také vhodné zohlednit možnost indikační a výkonové segmentace, komunikační a časové konvenience, role kvality péče pro pacienta52. V případě že jsou specifikována kritéria, je možné využít následující postup segmentace trhu53:  „segmentace trhu dle zadaných kritérií;  definování jednotlivých segmentů; 48

KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 65 49 SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, str. 22-27 50 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, str. 74 51 GLADKIJ, Ivan. Management ve zdravotnictví, str. 352-353 52 EXNER, L. RAITER, T. STEJSKALOVÁ, D. Strategický marketing zdravotnických zařízení, str. 30-31 53 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, str. 74 21

  

hodnocení atraktivity a vhodnosti jednotlivých segmentů; výběr vhodných segmentů, na které se bude firma zaměřovat, tzv. cílové trhy; definování, čím zaujmout potenciální zákazníky na vybraných trzích“.

Poté, co je vymezen trh, na kterém bude podnik působit, je nezbytné o něm získat co nejvíce informací, které jsou dostupnější v případě, kdy podnik již působí na ustáleném trhu. Jako vhodné zdroje informací pak mohou posloužit například informační materiály statistického úřadu, zprávy poskytující informace o jednotlivých regionech, informační materiály ministerstev a jiných vládních institucí, oborové statistiky, sběr dat z úředních a neúředních zdrojů, informace vědeckých a ekonomických ústavů, informace bank a dalších. V závislosti na potřebě informací a druhu podnikatelského záměru je možné k jejich získání využít také dotazníkové šetření, či rozhovory s experty.54 Na základě získaných dat o velikosti vybraného trhu je následně možné stanovit odhad poptávky po produktu nebo službě podniku. Tento odhad bude také sloužit jako podklad pro vypracování finančního plánu, především pak pro odhad výnosů. Součástí analýzy trhu není jen nejbližší okolí podniku, které je s jeho činností úzce spjato, ale také nejširší okolí, které působí na podnik nepřímo, přesto však může jeho činnost ovlivnit například působením na cílové zákazníky podniku, čímž může vyvolat změnu v jejich preferencích a tedy i změnu v poptávce. V rámci tohoto pojetí by tak měla být zmapována především ekonomie, politika a demografie obyvatel zemí, ve kterých bude podnik realizovat vlastní záměr a zároveň technologická vyspělost ovlivňující činnost a výstup podniku. Součástí analýzy trhu by tak měla být také tak zvaná PEST analýza okolí podniku.

3.8 Konkurence Pokud má podnik identifikovány cílové trhy, je nezbytné zaměřit se na konkurenční podniky působící na těchto trzích. Úkolem je identifikace hlavních konkurentů, analýza jimi nabízených produktů, jejich tržních podílů, strategií vůči zákazníkům a získání dalších nezbytných informací o konkurenci, aby byl podnik schopen se vůči ní prosadit. Je však důležité se zaměřit nejen na stávající konkurenci, ale i na podniky, které by se mohly stát konkurenty v budoucnu, tedy na potenciální konkurenty. Poté co jsou identifikovány hlavní konkurenční podniky, je zapotřebí získat o těchto konkurentech co nejvíce dostupných informací a vypracovat přehled o jejich silných a slabých stránkách, výhodách a nevýhodách. Evans a Tracy55 uvádějí následující výčet informací, které by měly být získány pro vytvoření konkurenčních profilů:  informace o prodejích;  provozní nebo čisté zisky;  informace o vlastnictví podniku a jeho finanční základně;  segmenty, na které je podnik zacílen v současnosti a na které se plánuje zaměřit;  umístění a dostupnost;  majetek podniku;  strategie, zaměření podniku, poslední investice a plány podniku;  pozice na trhu, cenová politika. 54

WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start, str. 66-67 EVANS, V. TRACY, B. The standout business plan: make it irresistible, and get the funds you need for your startup or growing business, str. 65-68 22 55

O své konkurenci však většinou podnik získá jen omezené množství informací dostupných například na internetových stránkách, v brožurách a podobně. Interní informace týkající se například strategií podniku, jejich cílů, chystaných nových produktů a obdobné jsou jen stěží dostupné a podniky si tyto informace často chrání. Celková konkurence není pouze otázkou konkurujících podniků na cílovém trhu, ale také dodavatelů, odběratelů a dalších faktorů v celém odvětí. Z tohoto důvodu je vhodné pro poznání míry konkurence využít Porterův model pěti konkurenčních sil, analyzující hybné síly konkurence v odvětví, jenž určuje intenzitu konkurence i potenciál tvorby hodnoty56.

3.9 Marketingová a obchodní strategie V předchozích kapitolách byly vytyčeny potenciální trhy, na kterých by podnik mohl uplatnit svou činnost, současná kapitola určuje strategie, jak těchto potenciálů využít. Marketingové a obchodní strategie vycházejí z analýz, které byly předmětem předchozích kapitol, tedy analýzy podniku a prostředí, ve kterém uplatňuje svoji podnikatelskou činnost, především pak z analýzy trhu, která pomocí segmentace definuje cílový trh, na který se chce podnik v souvislosti s realizací projektu zaměřit. Pokud je podniku zřejmé, kdo jsou jeho cíloví zákazníci a má k dispozici všechny potřebné informace o trhu, konkurenci, ale také o vlastních silných a slabých stránkách, je možné určit strategie vlastního podnikatelského záměru. Základem pro vytvoření marketingové strategie je stanovení marketingových cílů v oblasti tržeb, podílu na trhu, růstu, či zisků, které by měly být v nejlepším případě v souladu s podnikatelským záměrem a zároveň s firemními cíly.57 Marketingová strategie je dána čtyřmi prvky (viz Tabulka 1), určujícími a usnadňujícími vztah mezi podnikem a jeho zákazníky, které jsou součástí marketingového mixu 4P (product, price, place, promotion). Účelem mixu je konkretizovat všechny kroky, které podnik využívá k představení produktu na trhu za účelem vyvolání poptávky po tomto produktu. „Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle.“ 58 Tabulka 1 Marketingový mix 4P Prvky marketingového mixu

Obsah strategie

Produkt/product

Popis produktů, které bude firma nabízet zákazníkům, určení přínosu výrobku pro zákazníka, řešení jeho problému.

Distribuce/place

Popis způsobu distribuce výrobku, využití mezičlánků, cest jakými bude produkt zákazníkovi nabízen.

Cena/price

Stanovení platebních podmínek, cenové politiky.

Propagace/pomotion

Volba struktury komunikačního mixu (reklama, podpora prodeje, přímý marketing, práce s veřejností, osobní prodej).

Zdroj: vlastní zpracování dle ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing, str. 29-30

56

NÝVLTOVÁ, R. MARINIČ, P. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy, str. 194 WONG, H. Y., a kol. Building a marketing plan a complete guide, kap. č. 1 58 BÁRTA V. PÁTÍK L. POSTLER M. Retail marketing, str. 26. 23 57

Pro vypracování obchodní strategie zaměřené na služby může být využit tak zvaný rozšířený marketingový mix 7P, který je doplněn o procesy (processes), lidé (people) a vzhled (physical evidence). I přesto že se základní mix 4P zdá být nedostačující a se objevují tendence tento základ doplňovat a modifikovat, je důležité si uvědomit, že v souhrnu je marketingový mix 4P zjednodušením původního konceptu dvanácti prvků obsahující plánování produktů, cenu, značku, osobní prodej, reklamu, propagaci, obaly, představení produktu, servis, fyzickou manipulaci, distribuční kanály a analýzy.59 V souvislosti s činností zdravotnických zařízení je často uplatňován koncept marketingového mixu 4C (customer value, communication, convenience, cost). Tento koncept lépe odráží celkovou hodnotu pro zákazníka a zároveň je efektivněji aplikovatelný na služby. Customer value udává hodnotu pro zákazníka, a spočívá v užitku, který zákazník získá koupí produktu nebo služby. To je důležité zejména ve zdravotnictví, kdy je na prvním místě vyléčení nebo odstranění problému pacienta, tudíž by zdravotnické zařízení mělo nabízet především užitek pro něho plynoucí60. Communication, komunikace, plní ve zdravotnickém zařízení kromě marketingové i další role, manažerskou, terapeutickou i etickou. Důležitá je tak nejen strategická komunikace zahrnující využití komunikačního mixu uvedeného v tabulce 1, ale především spontánně a profesionálně vedená komunikace mezi pacientem a lékařem o možnostech léčby a očekávaném užitku. Convenience „znamená způsob, situaci, ale také vhodnost, přiměřenost nebo pohodlí, za jakého je služba poskytována“, v rámci tohoto prvku je stěžejní dostupnost zdravotnického zařízení, čekací doby a objednací systémy, informační konvenience, a v neposlední řadě následná konvenience odrážející dostupnost informací, stížnosti, věrností programy. Cost jsou posledním prvkem marketingového mixu 4C a představují náklady pro zákazníka. Zejména v případě zdravotnických služeb je cílem zákazníka získat užitek odpovídající vynaloženým nákladům, ve srovnání s alternativami. Cena je zde indikátorem kvality, pacienti již nevyhledávají pouze plně hrazené služby, často se dožadují nadstandardního druhu péče. Na druhé straně nízké náklady pro zákazníka jsou také strategicky uplatňovány, a to především tam, kde jsou ostatní prvky marketingového mixu limitovány. 61 Prvky marketingového mixu by měly být stanoveny především s ohledem na předmět podnikatelského záměru takovým způsobem, aby byla marketingová strategie co nejefektivnější a podnik se tak dostal co nejblíže svým zákazníkům. Na druhé straně však záleží na pojetí uvedených prvků danou organizací, které by vždy mělo být směřováno na zákazníky a hodnotu, kterou při realizaci obchodní vztahu s podnikem získají.

3.10 Odhad tržeb Odhad tržeb navazuje na kapitolu 3.7, kdy byl určen cílový trh a jeho velikost. Na základě poznatků o trhu je možné predikovat, jak vysoké tržby může podnik v souvislosti se svým podnikatelským záměrem očekávat. Následující dvě kapitoly podnikatelského plánu vyčíslující ekonomické výsledky záměru, jsou opět v zájmu investora, ať se jedná o banku, tichého společníka, nebo majitele podniku, protože tržby a výsledky činnosti podniku jsou zdroje jeho další existence. 59

KHAN, M. The Concept of 'Marketing Mix' and its Elements. International journal of information, business and management: IJIBM 60 BOROVSKÝ, J. SMOLKOVÁ, E. JAKUBŮV, L. Marketing ve zdravotnictví, str. 39-40 61 EXNER, L. RAITER, T. STEJSKALOVÁ, D. Strategický marketing zdravotnických zařízení, str. 61-69 24

Pro odhad budoucích tržeb podniku musí být tedy nejprve provedena prognóza trhu, jejímž výsledkem je informace o celkovém tržním podílu. Od prognózy velikosti poptávky se následně odvíjí plán prodeje, který by měl obsahovat optimistickou, pesimistickou a realistickou předpověď prodejů. Posledním krokem před sestavením odhadu tržeb je vypracování vlastní cenové politiky, tedy stanovení cenového vývoje poskytovaných výrobků a služeb. Výsledný odhad tržeb tedy vychází z plánovaného prodeje a cenové politiky podniku a obdobně jako plán prodeje by měl být vypracován ve třech variantách.62 Odhad tržeb je základem finančního plánování, tudíž nemusí být v podnikatelském plánu vypracován jako samostatná kapitola, ale jako součást finančního plánu uvedeného v kapitole následující. Je možné jej považovat za první fázi finančního plánování.

3.11 Finanční plán Na odhad tržeb navazuje finanční plán, který je také nezbytnou součástí podnikatelského plánu a spolu s odhadovanými tržbami poskytuje celkový obraz podnikatelského záměru ve finanční podobě. Z toho vyplývá, že také finanční plán je v centru zájmu především těch, kteří investují do realizace podnikatelského záměru finanční prostředky. Základním výstupem transformace podnikatelského záměru do finanční podoby je plánovaná rozvaha, plán peněžních toků a plánovaný výkaz zisku a ztráty. Uvedené plánované výkazy mohou být doplněny také výpočtem bodu zvratu, finanční analýzou, hodnocením efektivnosti investic, plánem financování a dalšími.63 Plánovaná rozvaha poskytuje pohled na očekávaný vývoj majetku podniku a zdrojů, kterými bude majetek financován. Účelem sestavení tohoto výkazu je tak poskytnutí informací o zdrojích financování při založení podniku, o struktuře majetku, předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů.64 Plánovaná výsledovka vyčísluje výnosy a náklady a následně výsledek hospodaření jako jejich rozdíl za jednotlivá období ve stupňovité struktuře, členící výnosy a náklady na provozní, finanční a mimořádné. Účelem sestavení výkazu zisku a ztráty je především poskytnutí informace o kladné či záporné výši výsledku hospodaření, na základě kterého bude pak možné odvodit například schopnost podniku splácet úvěry a hradit další závazky.65 Plánované cash-flow poskytuje přehled o plánovaných příjmech a výdajích souvisejících s podnikatelskou činností podniku, sledovaných jako peněžní toky v provozní, investiční a finanční oblasti. Plán příjmů a výdajů napomáhá určit, zda bude mít podnik dostatek finančních prostředků pro zajištění činnosti podniku a tedy i realizaci daného záměru, ale také ke zhodnocení v rámci určení čisté současné hodnoty investice a doby návratnosti vložených prostředků.66

62

GRÜNWALD, Rolf. Finanční analýza a plánování podniku, str.246-251 SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, str. 28 64 SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, str. 30 65 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 132 66 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu, str. 136 25 63

Vyčíslením nákladů a jejich rozdělením v závislosti na změně objemu výkonů na fixní a variabilní je možné stanovit objem výroby, při kterém jsou tržby rovny celkovým nákladům, neboli určit bod zvratu. Kvantifikací bodu zvratu podnik stanoví objem výroby (prodeje), kterého je nutné dosáhnout, aby se tržby rovnaly nákladům a podnik nevykázal ztrátu. Bod zvratu je dán podílem fixních nákladů a rozdílu mezi prodejní cenou a variabilními náklady. V případě, že se jedná o různorodou produkci, je vycházeno z variabilních nákladů připadajících na korunu tržeb. Bod zvratu daný objemem výroby v Kč je pak dán podílem fixních nákladů a jednicovou marží, danou podílem variabilních nákladů připadajících na korunu tržeb (viz Obrázek 1).67 Obrázek 1: Grafické vyjádření bodu zvratu při různorodé výrobě

Zdroj: vlastní zpracování dle ŠIMAN, J. PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi, str. 91

Pro zhodnocení efektivnosti podnikatelského záměru je možné doplnit finanční plán také finanční analýzou, prokazující příznivý vývoj finanční situace podniku pomocí poměrových finančních ukazatelů vycházejících z účetních výkazů. Pomocí finanční analýzy tak bude možné zhodnotit stabilitu podniku a efektivnost, s jakou dokáže podnik využívat investované prostředky. Analýza poměrovými ukazateli by měla obsahovat především ukazatele mající největší vypovídací schopnost, tedy ukazatele likvidity, rentability, zadluženosti, aktivity. Ukazatele likvidity vyjadřují krátkodobou rovnováhu podniku vyjádřenou schopností dostát svým závazkům. Ukazatele rentability poskytují informace o schopnosti podniku vytvářet zisk a zhodnotit vložený kapitál. Ukazatele zadluženosti určují, v jakém rozsahu jsou aktiva financována cizími zdroji porovnáním rozvahových položek a poskytují tak informace o stabilitě podniku. Ukazatele aktivity měří vázanost jednotlivých složek kapitálu v aktivech a pasivech a zároveň schopnost podniku využívat vložené finanční prostředky.68 V případě, že je podnikatelský plán sestavován pro již existující podnik, je důležité zohlednit nejen data zobrazující současnou finanční situaci a data plánovaná, vztahující se k budoucímu stavu podniku, ale také data historická, zohledňující minulou činnost podniku. Naopak pokud se jedná o podnik, který na trhu teprve začíná působit, musí být stanoveny také náklady 67 68

ŠIMAN, J. PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi, str. 89 RŮŽIČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi, str. 47 26

související s jeho založením a náklady nezbytné na pořízení majetku a zahájení podnikatelské činnosti. Finanční plán tak poskytuje informace reálnosti podnikatelského záměru a jeho výnosnosti, a zároveň vyčísluje potřebu finančních prostředků pro jeho realizaci.

3.12 Harmonogram Vypracování harmonogramu získá podnik přehled o celém průběhu realizace záměru, především pak o klíčových a kritických aktivitách, na které je nezbytné se zaměřit, neboť by mohly zpomalit, či dokonce ohrozit realizaci projektu. Vhodným nástrojem pro vytvoření harmonogramu podnikatelského záměru je například Ganttův diagram. Tento diagram využívá sloupcového grafu k přehlednému zobrazení jednotlivých aktivit určením jejich vzájemné závislosti, na základě které je následně stanoven nejbližší možný začátek a konec těchto aktivit a jejich možné prolínání s cílem využít co nejefektivněji časový horizont určený k realizaci projektu. Pro sestavení Ganttova diagramu musí podnik realizovat následující kroky:  sestavit uspořádaný seznam všech aktivit a milníků projektu;  odhadnout časový horizont nezbytný pro realizaci jednotlivých aktivit;  určit předpokládaný počátek a konec jednotlivých aktivit;  prezentovat výše uvedené informace pomocí sloupcového grafu.69 K vypracování operačního plánu je možné využít další metody, například PERT, síťové diagramy a další. Výběr metody závisí opět na složitosti záměru a především dostupných informacích. Výsledkem by však vždy měl být přehledný diagram zobrazující jednotlivé aktivity, umožňující jejich kontrolu a včasnou reakci v případě výskytu problému.

3.13 Hodnocení rizik V rámci každého nového projektu, který plánuje již existující popřípadě začínající podnik či podnikatel realizovat, se setkáváme s pojmem riziko, vyjadřujícím určitou míru nejistoty v dosažení předpokládaných výsledků. Na jedné straně tak podnik stojí před vidinou dosažení úspěchu a vytyčených cílů, na druhé straně před možným neúspěchem a ztrátou vynaložených prostředků. Cílem zhodnocení rizik je „dospět k vyčerpávajícímu souboru rizikových faktorů, které by mohly (nejen negativně, ale také pozitivně) ovlivnit hospodářské či jiné výsledky firmy, hodnotu jejích určitých aktiv nebo míru úspěšnosti připravovaných, resp. realizovaných investičních projektů“ 70. Při výběru metody hodnocení rizika je podstatné, zda je možné daná rizika kvantifikovat či nikoliv, od této skutečnosti se následně odvíjí i přístup ke stanovení jejich významnosti. Pro hodnocení kvantifikovatelných rizik je využívána analýza citlivosti, oproti tomu v případě rizik, které není možné kvantifikovat je využito expertní hodnocení. Expertní hodnocení posuzuje významnost rizik pomocí dvou hledisek, pravděpodobností výskytu rizika a intenzity negativního dopadu tohoto rizika na projekt nebo podnik. Intenzita dopadu rizika je stanovena pomocí stupnice uvedené v tabulce 2. Souhrnné výsledky

69

HAIK, Y. SHAHIN, T. Engineering design process, str. 56 HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování, str. 28 27 70

expertního hodnocení, obsahující hodnocení pravděpodobnosti a intenzity dopadů souboru rizik (R1 – R10), jsou následně vyjádřeny pomocí matice hodnocení rizik (viz Tabulka 3).71 Tabulka 2: Stupnice hodnocení

Zdroj: HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování, str. 39

Tabulka 3: Matice hodnocení rizik

Zdroj: HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování, str. 40

S rostoucí pravděpodobností výskytu a intenzitou negativního dopadu se stává riziko významnějším. Z pohledu výše uvedené matice tak budou nejvýznamnější rizika spadající do plochy s největší intenzitou zbarvení, naopak tomu bude u plochy bílé.72 Vypracováním této kapitoly získá podnik přehled o možných rizikách, se kterými je zapotřebí počítat, vyvarovat se jim a především přijmout opatření omezující jejich vznik. I tato kapitola je v centru zájmu investorů a majitelů podniku, neboť je pro ně důležité nejen zhodnocení možných rizikových faktorů, ale také samotná informace o tom, že si je podnik těchto rizik vědom a je připraven přijmout odpovídající opatření.

3.14 Příloha Příloha je vždy přikládána k závěru podnikatelského plánu. Jedná o všechny nezbytné dokumenty, na které je v plánu odkazováno a které rozšiřují a dokládají informace v něm uvedené, může tak obsahovat například životopisy klíčových osobností, výpis z obchodního rejstříku podniku, analýzu trhu, podklady týkající se finanční oblasti, obrázky výrobků a prospekty, technické výkresy a důležité smlouvy73. Rozsah příloh se však odvíjí od konkrétního záměru, účelu plánu, a osob, pro které je plán primárně vypracován. Všechny uvedené přílohy tak nemusí být v plánu obsaženy, v některých případech je naopak zapotřebí přiložit další dokumenty, které nejsou výše uvedeny. 71

HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování, str. 32-39 72 HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování, str. 32-39 73 SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, str. 33 28

4 ANALYTICKÉ A VÝZKUMNÉ NÁSTROJE Vypracování podnikatelského plánu je podmíněno využitím řady nástrojů, které umožňují efektivně a věrně analyzovat současnou situaci podniku a prostředí, ve kterém působí. Těmito nástroji se zabývá poslední kapitola teoretické části, která poskytuje stručný přehled nástrojů využitých pro vypracování praktické části diplomové práce a podnikatelského plánu v ní obsaženém.

4.1 SWOT analýza Jedním z nejznámějších nástrojů pro analýzu současné situace podniku je SWOT analýza. Jejím cílem je identifikovat klíčové vnitřní a vnější faktory, které ovlivňují podnikatelskou činnost a usnadnit tak podniku zacílit se na ty nejvýznamnější. Výstupy SWOT analýzy, jak bylo uvedeno již uvedeno v předchozích kapitolách, zároveň slouží jako podklad pro strategické a marketingové plánování. Aby bylo možné SWOT analýzu využít například ke koncipování strategie, marketingovému plánování, či naplnění podnikatelského záměru, musí její aplikace směřovat k „identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí“, přičemž v každém prostředí jsou identifikovány dvě charakteristiky, v rámci vnitřního prostředí jsou to silné a slabé stránky podniku, ve vnějším prostředí příležitosti a hrozby74. Tyto faktory jsou pro přehlednost a další využití získaných poznatků zaznamenány do matice zobrazené na obrázku 2. Obrázek 2: SWOT matice

Zdroj: vlastní zpracování dle ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy, str. 106

Silné stránky zahrnují faktory, které zajišťují konkurenceschopnost podniku, tedy oblasti, ve kterých má výhodu oproti konkurentům. Jde také o schopnosti a zdroje, které mohou být efektivně využity k dosažení podnikových cílů. Naopak slabé stránky stojí v cestě nebo dokonce brání plnění cílů podniku, či představují určitou nevýhodu oproti konkurenci, může však jít i o nedostatky ve vztahu k zákazníkovi. Za příležitosti je možné považovat všechny změny ve vnějším prostředí, které příznivě ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku. Mohou také napomoci k odstranění nebo přeměně slabin. Hrozbou jsou pro podnik naopak situace, které mohou nepříznivě ovlivnit jeho činnost a schopnost konkurovat.75 74

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza, str. 91-92 BENSOUSSAN, B. E. FLEISHER, S. C. Analysis without paralysis: 12 tools to make better strategic decisions 29 75

4.2 PEST analýza Hlavním nástrojem pro analýzu makroekonomického prostředí je tak zvaná PEST analýza (viz Obrázek 3), která by měla být součástí analýzy trhu. „Smyslem analýzy je zjišťovat jak statistická data, tak především trendy, ke kterým dochází a z nichž lze usuzovat na budoucí vývoj“, v rámci analýzy by tak měly být identifikovány a zhodnoceny všechny vlivy působící činnost podniku na daném trhu, vybrány ty nejvýznamnější a odhadnuty jejich trendy a intenzita působení76. Obrázek 3: Prvky SLEPT analýzy

Zdroj: vlastní zpracování

Politické faktory zahrnují legislativu regulující podnikání, zdanění podniků, ochranu spotřebitelů, pracovní právo, konkurenční prostředí, předpisy na ochranu patentů, ale také stabilitu vlády nebo členství v různých hospodářských seskupeních. Zhodnocením ekonomických faktorů by měly být získány například informace o HDP, ekonomickém růstu, výdajích spotřebitelů, monetární politice, výdajích vlády, politice nezaměstnanosti, zdanění na straně spotřebitele, měnových kurzech, inflaci. Při analýze sociálních faktorů bude zkoumána demografická struktura obyvatel, jejich životní styl a úroveň, pracovní mobilita, rozdělení příjmů, vzdělání, záliby lidí, kulturní faktory, spotřební zvyky. Technologické faktory představují trendy ve výzkumu, nových objevech a patentech, vývoji technologií a míře technologického opotřebení, energetických nákladů, informačních technologií, ale také zahrnují zhodnocení například výše výdajů vlády na výzkum a další vlivy mající význam pro činnost podniku. 77 PEST analýza zahrnující základní čtyři faktory je stejně jako tomu bylo u marketingového mixu a dalších nástrojů přizpůsobována potřebám trhu, proto je často doplňována o další prvek ekologický faktor, který v současnosti vysoce nabývá na významu. Někdy se setkáváme také s oddělením legislativních faktorů od politického prostředí. Poté se využívá zkratka SLEPT analýza nebo při zahrnutí ekologických faktorů také zkratka PESTLE.

76

KOZEL, R, MYNÁŘOVÁ, L. SVOBODOVÁ, H.. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu, str. 45 77 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, str. 53-55 30

4.3 Porterova analýza Pro analýzu konkurence a odvětví, ve kterém podnik působí je využíván Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí (viz Obrázek 4), který slouží ke zmapování potenciálních hrozeb, případně příležitostí. Hrozby by měl podnik eliminovat, příležitosti naopak využít k podpoře jeho podnikatelské činnosti. Tento model vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku je dána následujícími faktory:  vyjednávací silou zákazníků  vyjednávací silou dodavatelů  hrozbou vstupu nových konkurentů  hrozbou substitutů  rivalitou firem78. Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví

NÝVLTOVÁ, R. MARINIČ, P. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy, str. 194

Vyjednávací síla zákazníků spočívá především v možnosti ovlivnit cenu produktů a služeb, ale například v požadování lepší kvality produktů a služeb. Možnost zvyšovat tlak na snižování ceny ze strany zákazníků je ovlivněn jejich počtem a významností daného zákazníka pro podnik, možností zákazníka substituovat produkty a služby podniku či je dokonce zajistit jejich vlastní výrobu, jeho celkovými náklady při přechodu k jinému dodavateli. Důležité je také zvážit jejich citlivost na výši ceny, která je vysoká v případě, že odebíraný produkt tvoří významnou část ve struktuře nákladů. Citlivost na cenu je ovlivněna také ziskovostí zákazníka. Stejně tak tomu je v případě, kdy kvalita odebíraného produktu má velký podíl na kvalitě zákazníkova výstupu. Se zvyšujícím se podílem klesá tlak na výši ceny ze strany zákazníka. Protikladem k zákaznickému vlivu je vyjednávací síla dodavatelů, jejichž cílem je především vyvíjejí tlaku na zvyšování ceny nebo limitace kvality. Jejich vyjednávací síla je dána počtem dodavatelů a jejich koncentrací, výší příjmů, které dodavateli zákazník generuje, zákazníkových nákladů na změnu dodavatele, diferencovanost produktů dodavatele a možnost substituce. Vstup nových konkurentů 78

KEŘOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi, str. 53 31

znamená snahu získat podíl na trhu, který je spojen s vyvíjením tlaku na ceny, náklady i míru investic v odvětví. Výše hrozby nové konkurence je dána bariérami, které znesnadňují její vstup do odvětví. Mezi tyto bariéry patří například velkoobjemová výroba v odvětví a z ní plynoucí nízké náklady na jednotku, omezený přístup k distribučním kanálům, vysoké počáteční investice, či výhody stávajících podniků, které mohou být ostatním konkurentům nedostupné, spočívající například v unikátních technologiích, dostupnosti vzácných zdrojů, příznivé geografické poloze, zavedené značce a image podniku a dalších. Hrozba substitutů spočívá v nahrazení výrobků podniku jinými produkty, mající stejné nebo podobné funkce, atraktivní ceny a nízké náklady pro zákazníka při přestupu od stávajících výrobků k těmto substitutům. Rivalita firem v odvětví vzniká cenovou a reklamní politikou firem, uvedením nových produktů na trh nebo rozsahem doprovodných služeb. Intenzita soupeření mezi konkurenty je dána jejich počtem, velikostí a silou, ale také překážkami k odchodu z odvětví, totožností produktů konkurentů a náklady zákazníků na přechod k jinému dodavateli, velikostí fixních a variabilních nákladů a dalšími faktory. 79

4.4 Marketingový výzkum Marketingový výzkum zahrnuje řadu aktivit podniku, jejichž účelem je propojení podniku se zákazníky a získání tak informací o jejich potřebách, preferencích, možnostech, složení, spokojenosti, ale také slouží například k analýze tržního podílu a potenciálu podniku, identifikaci příležitostí a hrozeb trhu a získání dalších potřebných informací. Proces marketingového výzkumu je rozložen do čtyř základních fází (viz Obrázek 5). Obrázek 5: Proces marketingového výzkumu Definice problému a stanovení cílů výzkumu

Vytvoření plánu získání informací

Implementace plánu, sběr a analýza dat

Interpertace a sdělení zjištění

Zdroj: KOTLER, P. Moderní marketing, str. 407

Prvním krokem je definování problémů a cílů výzkumu. Na základě stanovených cílů jsou určeny také výzkumné postupy. Zde je možné rozlišit výzkum explorativní, jehož cílem je získat předběžné informace k definování problémů a navržení hypotéz, výzkum deskriptivní, jehož cílem je získat informace o stanovených charakteristikách, například demografických, či tržním potenciálu, a výzkum kauzální, porovnávající vztahy, příčiny a důsledky. Následně by měl být vypracován plán výzkumu, specifikující postup realizace, typ shromažďovaných dat, způsob jejich sběru, metody analýzy, vymezení jednotlivých činností a doby jejich trvání a kontrolní mechanismy. Po vypracování plánu je přistoupeno k jeho realizaci, tedy samotnému sběru dat. Ten může být proveden několika způsoby, dotazováním, pozorováním, nebo provedením experimentu. Nejrozšířenější metodou je dotazování, které může probíhat buď ve formě osobního rozhovoru, telefonicky, online nebo písemně, přičemž je důležité vhodně zvolit výběrový soubor, tedy kdo a v jakém počtu bude sledován, a zároveň kdy a kde výzkum proběhne. Posledním krokem marketingového výzkumu je interpretace výsledků výzkumu.80 79

PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harward Business Rewiev KOZEL, R. MYNÁŘOVÁ, L. SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu, str. 86-90 32 80

4.5 Ukazatelé prevalence a incidence Aby bylo možné určit velikost trhu, je důležité získat o něm co nejvíce informací. Tyto informace jsou dostupné například v materiálech ministerstev, statikách, úřadních a neúřadních zdrojích, vědeckých a ekonomických ústavech a dalších, jak bylo uvedeno v kapitole 3.7. Získané informace je nezbytné následně zpracovat do odpovídajícího formátu. V závislosti na potřebách praktické části při odvození počtu pacientů bude proto využito ukazatelů vyjadřujících frekvenci určitého jevu, ukazatel prevalence a incidence. Prevalence je „proporce osob majících daný klinický stav v určitém čase“, přičemž stanoveným časem může být buď daný okamžik, nebo časový interval, rozlišujeme tak okamžikovou a intervalovou prevalenci, které jsou zobrazeny na obrázku 6. Za okamžikovou prevalenci k 30. 6. jsou považovány případy A, B a G, intervalová prevalence za sledované období je dána všemi případy kromě případu F. Cílem měření jsou tedy všechna již existující onemocnění a doba jejich trvání.81 Incidence je oproti tomu „proporce osob, původně bez daného klinického stavu, který u nich nově vznikl během určitého časového období“, cílem měření jsou tak nové vzniklá onemocnění u sledované populace. Rozdíl mezi incidencí a prevalencí zobrazuje obrázek 7. V první části je incidence za sledované období nízká, pouhé dva případy, oproti tomu prevalence je k 31. 12. vysoká, zahrnuje všech šest případů. Incidence v druhé část zahrnuje všechny případy, prevalence k 31. 12. pouze jeden případ A. Uvedené ukazatele je následně možné využít pro další odhady, vyhodnocení, plánování, či srovnání frekvencí nemocí. Pro odhad vzniku určité choroby u daného jedince je užitečné využít ukazatel incidence, měřící pravděpodobnost, že jedinec skutečně onemocní. Pro plánování naopak vhodný ukazatel prevalence.82 Obrázek 6: Okamžiková a intervalová prevalence

Zdroj: JANOUT, V. Klinická epidemiologie, nedílná součást klinických rozhodovacích procesů, str. 50

81 82

JANOUT, V. Klinická epidemiologie - nedílná součást klinických rozhodovacích procesů, str. 49-56 JANOUT, V. Klinická epidemiologie - nedílná součást klinických rozhodovacích procesů, str. 49-56 33

Obrázek 7: Rozdíl mezi incidencí a prevalencí

Zdroj: JANOUT, V. Klinická epidemiologie, nedílná součást klinických rozhodovacích procesů, str. 50

Oba uvedené ukazatele tak budou součástí především taktického a operativního plánovacího procesu podnikatelského plánu, přičemž výstupem by měl být přehled o pravděpodobném počtu pacientů, jejichž indikace odpovídá využití produktu daného podnikatelského záměru. Konečný výsledek šetření s využitím incidenční a prevalenční studie poslouží především jako podklad pro určení velikosti trhu a odhadu tržeb, od kterého se bude odvíjet i finanční plán navrženého podnikatelského záměru.

34

ZÁVĚR Nezbytnou součástí každého podnikatelského záměru je vypracování podnikatelského plánu, který popisuje všechny podstatné faktory související se záměrem podniku, odhaluje možná rizika a umožňuje zhodnotit úspěšnost plánovaných aktivit. Slouží tak jako podklad ve fázi plánování a rozhodování o tom, zda vybraný záměr skutečně realizovat, či nikoliv. Důležité je dbát především na propracovanost plánu a zohlednění všech faktů. Ovšem ani kvalitně propracovaný plán není zárukou úspěchu projektu a je tak nezbytné jej neustále přizpůsobovat a aktualizovat měnícím se podmínkám a potřebám společnosti. Cílem této diplomové práce bylo navrhnout podnikatelský záměr pro rozšíření činnosti existující společnosti, působící v oboru očního lékařství, který by disponoval s podnikovou strategií společnosti a jejími cíli, podložený podnikatelským plánem obsahujícím analýzu prostředí, návrh vybraných podnikatelských aktivit, marketingové aktivity a ekonomické vyhodnocení záměru. Předmětem navrženého podnikatelského záměru je zřízení laserového centra a zavedení tak nových operativních výkonů, které jsou v souladu se strategií společnosti. Na základě teoretické části diplomové práce byl vypracován podnikatelský plán pro realizaci navrženého podnikatelského záměru, se všemi základními částmi v oblasti analytické a projektové. K ověření úspěšnosti a zhodnocení naplnění vybraného podnikatelského záměru byly formulovány tři hlavní hypotézy. Analýzou prostředí, ve kterém společnost působí, a empirickým šetřením, jež vedly k odhalení nejvýznamnější vnitřních a vnějších vlivů, trendů v okolí podniku, a především k odhalení preferencí cílových zákazníků byla potvrzena první hypotéza, která zněla: „pro nové služby existuje poptávka ze strany stávajících klientů očních center a oční kliniky, i ze strany nových potenciálních klientů, kteří budou schopni a ochotni hradit tento zákrok z vlastních zdrojů“. Druhá hypotéza předpokládající „zvýšení podílu tržeb zákroků hrazených klienty na celkových výkonech o 10%“, byla potvrzena odhadem tržeb. Výše tržeb vychází z předpokládaných počtů provedených výkonů, stanovených na základě odhadu poptávky po nových službách, které byly předmětem podnikatelského záměru, při zohlednění kapacity společnosti a vlivu konkurence. Provedením výpočtů finančního plánování, vedoucích k určení zisku a příjmů plynoucích z vybraného podnikatelského záměru, byl stanoven předpokládaný peněžní tok za dobu životnosti zakoupeného laserového zařízení, který sloužil jako podklad pro potvrzení poslední hypotézy, která zněla „investice vynaložené na zřízení laserového centra budou navráceny do 5ti let od jeho zakoupení“. Z uvedených výpočtů byla stanovena doba návratnosti vynaložených kapitálových prostředků v pátém roce provozu, čímž byla tato hypotéza potvrzena. Doba navrácení prostředků nepřesahuje polovinu doby životnosti zařízení, uvedený podnikatelský záměr je možné považovat za ekonomicky přijatelný. Součástí finančního plánu bylo také vypracování základních plánovaných účetních výkazů, které zobrazují finanční výsledky za všechny prováděné operativní výkony kliniky, se zahrnutím výkonů podnikatelského záměru. Tyto účetní výkazy byly doplněny finanční analýzou poměrovými ukazateli. Z finančního plánu vyplývá, že podnikatelský záměr 79

je za předpokladu dosažení stanoveného počtu výkonů finančně udržitelný a bude generovat zisk, jehož efektivní využití by mělo být předmětem dalšího finančního plánování a rozhodování. Omezením, které je z hlediska efektivity a udržitelnosti nezbytné brát v potaz, je nedostupnost prevalenční studie očních vad v populaci České republiky. Skutečné hodnoty výskytu vad mohou být odlišné od evropské studie. Další faktor, který je nutné brát v potaz a který by mohl výrazně změnit stávající podmínky, je zprovoznění laserového očního centra Pardubickou krajskou nemocnicí. V takovém případě je předpoklad výrazného poklesu celkových provedených výkonů oční klinikou, a s tím spojeným poklesem tržeb. Závěrem je možné konstatovat, že cíl této diplomové práce byl splněn. Výstupem práce je navržený podnikatelský záměr, který je možné považovat za efektivní. Tento záměr je podložen vypracovaným podnikatelským plánem, který bude využit jako podklad pro další rozhodování managementu společnosti, případně jako podklad pro získání prostředků k jeho realizaci.

80

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje 1. BARON, R. SHANE, S. Enterpreneurship: A Process Perspective, Canada: Thomson South-Western, 2008, xv, 476 s. ISBN 03-243-6558-6. 2. BÁRTA, V. PÁTÍK, L. POSTLER M. Retail marketing. Praha: Management Press, 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9. 3. BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007, 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 4. BOROVSKÝ, J. SMOLKOVÁ, E JAKUBŮV, L. Marketing ve zdravotnictví. Praha: České vysoké učení technické, 2011. 98 s. ISBN 978-80-01-04801-6. 5. CASSON, M. The entrepreneur: an economic theory. 2 vyd. Northhampton: Edward Elgar, 2003, xii, 271 s. ISBN 18-589-8910-8. 6. DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2012. 528 s. ISBN 978-80-247-4275-5. 7. EVANS, V. TRACY, B. The standout business plan: make it irresistible, and get the funds you need for your startup or growing business. New York: Amacom Books, 2014. 280 s. ISBN 08-144-3411-8. 8. EXNER, L. RAITER, T. STEJSKALOVÁ, D. Strategický marketing zdravotnických zařízení. Praha: Professional Publishing, 2005. 187 s. ISBN 80-864-1973-8. 9. FOTR, J. SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. 10. GLADKIJ, I. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003, 380 s. ISBN 80-722-6996-8. 11. GRÜNWALD, R. Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Ekopress, 2007. 318 s. ISBN 978-80-86929-26-2. 12. HAIK, Y. SHAHIN, T. Engineering design process. Stamford, CT: Cengage Learning, 2011. 287 s. ISBN 04-956-6814-1. 13. HNILICA, J. FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada, 2009. 262 s. ISBN 978-80-247-2560-4. 14. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.

81

15. JANOUT, V. Klinická epidemiologie - nedílná součást klinických rozhodovacích procesů. Praha: Grada, 1998. 304 s. ISBN 80-716-9353-7. 16. KEŘOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 17. KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: kroky k sestavení úspěšného podnikatelského plánu. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80251-1605-0. 18. KOZEL, R. MYNÁŘOVÁ, L. SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada, 2011. 304 s. ISBN 978-80-247-3527-6. 19. KOTLER, P. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-2471545-2. 20. MCKEEVER, M. P. How to write a business plan. 8 vyd. Berkeley: Nolo, 2007. 273 s. ISBN 978-141-3305-623. 21. MEGGINSON, L. C. Successful small business management. 5 vyd. Plano, Tex.: Business Publications, 1988. xx, 748 s. ISBN 02-560-5813-X. 22. MOHANTY, S. K.. Fundamentals of entrepreneurship. New Delhi: Prentice-Hall of India, 2005. 183 s. ISBN 81-203-2867-1. 23. NÝVLTOVÁ, R. MARINIČ, P. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. Praha: Grada Publishing, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-3158-2. 24. NÝVLTOVÁ, R. REŽŇÁKOVÁ, M. Mezinárodní kapitálové trhy: zdroj financování. Praha: Grada, 2007. 224 s. ISBN 978-80-247-1922-1. 25. PINSON, L. Anatomy of a business plan: the step-by-step guide to building your business and securing your company's future. 7 vyd. Tustin, CA: Out of Your Mind and Into the Marketplace. 2008. ISBN 09-442-0535-6. 26. RŮŽIČKOVÁ. P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada, 2011. 144 s. ISBN 978-80-247-3916-8. 27. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 28. SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ. V. a kol. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-33395. 29. SRPOVÁ, J. SVOBODOVÁ, I. SKOPAL, P. ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. 82

30. ŠIMAN, J. PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8. 31. VEBER, J. SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2012. 332 s. ISBN 978-80-247-4520-6. 32. WALLACE, L. K. Libraries, mission: writing mission statements that work. Chicago: American Library Association. vi, 82 s. ISBN 08-389-0867-5. 33. WUPPERFELD. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-726-1075-9. 34. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 97880-7400-115-4. 35. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada, 2009, 232 s. ISBN 978-80-247-2049-4. Elektronické časopisy a knihy 1. BENSOUSSAN, B. E. FLEISHER, S. C. Analysis without paralysis: 12 tools to make better strategic decisions [online]. 2 vyd. Upper Saddle River, N.J.: FT Press, 2013, xii, 273 s. [cit. 2014-09-19]. ISBN 978-013-3101-027. Dostupné z: http://www.safaribooksonline.com/library/view/analysis-withoutparalysis/9780133086331/ch12.html 2. CREGO, E. T., SCHIFFRIN, P. D. KAUSS, J. C. How to write a business plan: EBook edition [online]. 4. vyd. Watertown: AMACON, 2003. ISBN 978-0-76121526-4. Dostupné z: http://www.safaribooksonline.com/library/view/how-towrite/9780761214281/ 3. KHAN, M. The Concept of 'Marketing Mix' and its Elements. International journal of information, business and management: IJIBM [online]. 2014, vol. 4 [cit. 2014-0907]. ISSN 2076-9202. Dostupný na: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=7355fa9d-9d26-4125-82254d4c1e3c4fd1%40sessionmgr113&vid=3&hid=106 4. MCKENZIE, B. Who is entrepreneur and who is not? Is it still a wrong question? Academy Of Entrepreneurship Journal [online]. 2007, vol. 13 [cit. 2014-08-12]. ISSN: 1087-9595, Dostupný na: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=19c36314-53eb-4b0a-867bebe3200f68c7%40sessionmgr4005&vid=3&hid=4113.

83

5. PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harward Business Rewiev [online]. 2008, vol 86 [cit. 2014-09-20]. ISSN 0017-8012. Dostupný na: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=fe111a9d-60d3-441e-ba739f979912d4b0%40sessionmgr4004&vid=32&hid=4205 6. STODŮLKA, P. Deset let rozvoje oftalmologie v ČR. Medical Tribune CZ [online]. 2014, 2/2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.tribune.cz/clanek/32182 7. WOLFRAM, C. a kol. Prevalence of refractive errors in the European adult population: the Gutenberg Health Study (GHS). British Journal of Ophthalmology [online]. 2014, vol. 98, issue 7, s. 857-861 [cit. 2014-11-26]. ISSN 14682079. Dostupné z: http://bjo.bmj.com/cgi/doi/10.1136/bjophthalmol-2013304228 8. WONG, H. Y. a kol. Building a marketing plan a complete guide [online]. New York, NY: Business Expert Press, 2011 [cit. 2014-09-07]. ISBN 978-160-6491-607. Dostupné na: https://www.safaribooksonline.com/library/view/building-amarketing/9781606491591/ Elektronické zdroje 1. Český statistický úřad [online]. z: http://www.czso.cz/

2014

[cit.

2014-11-21].

Dostupné

2. ČLK: Odchodů lékařů do ciziny letos znepokojivě přibývá. Týden.cz [online]. 2014 [cit. 2014-11-02]. Dostupné z:http://www.tyden.cz/rubriky/domaci/clk-odchodulekaru-do-ciziny-letos-znepokojive-pribyva_315301.html#.VFZZqDSG-So 3. Nejnovější ekonomické ukazatele. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-1121]. Dostupné z: http://www.behounek.eu/news/zmeny-v-danich-pro-rok-2015/ 4. Novela zákona o daních z příjmů od 1. 1. 2015 vychází ve Sbírce zákonů pod č. 267/2014 Sb. Behounek.eu [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z:http://www.behounek.eu/news/novela-zakona-o-danich-z-prijmu-2015/ 5. Oftalmologie/ÚZIS ČR. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. 2013 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z:http://www.uzis.cz/category/tematickerady/zdravotnicka-statistika/oftalmologie 6. Poskytování zdravotních služeb - krok za krokem. Businessinfo.cz [online]. 2014 [cit. 2014-10-05]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/nestatni-zdravotnickezarizeni-13071.html

84

7. ÚSTAV ZDRAVOTNICKÝCH INFORMACÍ A STATISTIKY ČR. Činnost zdravotnických zařízení ve vybraných oborech léčebně preventivní péče 2012. Praha: 2013, 156 s. ISBN 97880-7472-063-5. Dostupné z: http://www.uzis.cz/katalog/zdravotnickastatistika/cinnost-zdravotnickych-zarizeni-ve-vybranych-oborech 8. ÚSTAV ZDRAVOTNICKÝCH INFORMACÍ A STATISTIKY ČR. Lékaři, zubní lékaři a farmaceuti 2012. Praha, 2013, 156 s. ISBN 978-80-7472-089-5. Dostupné z: http://www.uzis.cz/katalog/zdravotnicka-statistika/lekari-zubni-lekari-farmaceuti 9. Věkové složení obyvatelstva. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/publ/130064-14-r_2014 10. Vybrané ukazatele ekonomiky zdravotnictví v mezinárodním srovnání. Ústav zdravotnických informací a statistky ČR [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/vytvorena-kopie-vybrane-ukazatele-ekonomikyzdravotnictvi-mezinarodnim-srovnani 11. Výdaje na zdravotnictví. Ústav zdravotnických informací a statistky ČR [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/category/tematickerady/ekonomika-financni-analyzy/vydaje-na-zdravotnictvi 12. Základní tendence demografického, sociálního a ekonomického vývoje Královéhradeckého kraje 2013. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-1121]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/krajp/330131-14-xh 13. Základní tendence demografického, sociálního a ekonomického vývoje Pardubického kraje 2013. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/krajp/330130-14-xe 14. Změny v daních pro rok 2015. Behounek.eu [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z:http://www.behounek.eu/news/zmeny-v-danich-pro-rok-2015/ 15. Zdravotnictví Královéhradeckého/Pardubického kraje v číslech. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/cr-kraje 16. Zdravotní pojišťovny: náklady na segmenty zdravotní péče. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/zdravotni-pojistovny-naklady-na-segmentyzdravotni-pece-2009-2013

85

Legislativní předpisy 1. Vyhláška č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče, ze dne ze dne 15. března 2012 2. Zákon č. 586/1992 Sb., Zákon České národní rady o daních z příjmu, ze dne 20. 11. 1992 3. Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ze dne 1. 4. 2004 4. Zákon č. 513/1991, Sb. obchodní zákoník, ze dne 5. listopadu 1991 5. Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, ze dne 3. února 2012 6. Zákon č. 90/2012, Sb. o obchodních korporacích, ze dne 25. ledna 2012 7. Zákon č. 48/1997 Sb. o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ze dne 7. března1997 8. Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování, ze dne 6. listopadu 2011 9. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ze dne 2. října 1991

86

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Marketingový mix 4P ..............................................................................................23 Tabulka 2: Stupnice hodnocení.................................................................................................28 Tabulka 3: Matice hodnocení rizik ...........................................................................................28 Tabulka 4: Přehled výsledků činnosti společnosti ....................................................................42 Tabulka 5: Hmotná aktiva společnosti......................................................................................43 Tabulka 6:Procentuální podíl VZP na průměrném počtu pojištěnců ........................................47 Tabulka 7: Demografický vývoj obyvatelstva 2011 - 2013 .....................................................48 Tabulka 8: Věková struktura dle cílových skupin ....................................................................49 Tabulka 9: Činnost v oboru očním ...........................................................................................51 Tabulka 10: SWOT analýza ......................................................................................................58 Tabulka 11: Marketingový rozpočet před zavedením nových služeb ......................................64 Tabulka 12: Marketingový rozpočet na první rok provozu (v Kč) ...........................................64 Tabulka 13: Odhad počtu výkonů .............................................................................................65 Tabulka 14: Pesimistický odhad (v tis. Kč) ..............................................................................65 Tabulka 15: Reálný odhad (v tis. Kč) .......................................................................................65 Tabulka 16: Optimistický odhad (v tis. Kč) .............................................................................66 Tabulka 17: Vliv výnosů podnikatelského záměru na celkové výnosy ....................................66 Tabulka 18: Splátkový kalendář investičního úvěru.................................................................67 Tabulka 19: Vyčíslení nákladů na zřízení sálu .........................................................................67 Tabulka 20: Předpokládané marketingové výdaje ....................................................................68 Tabulka 21: Vstupní hodnoty pro výpočet osobních nákladů ..................................................68 Tabulka 22: Osobní náklady zaměstnavatele............................................................................68 Tabulka 23: Provozní náklady související s podnikatelským záměrem ...................................69 Tabulka 24: Odpisy dlouhodobého majetku .............................................................................70 Tabulka 25: Předpokládané ekonomické výsledky investičního záměru .................................70 Tabulka 26: Diskontované příjmy ............................................................................................71 Tabulka 27: Plánovaná rozvaha ................................................................................................72 Tabulka 28: Plánovaný výkaz zisku a ztráty ............................................................................73 Tabulka 29: Plánované cashflow ..............................................................................................74 Tabulka 30: Ukazatele rentability .............................................................................................75 Tabulka 31: Ukazatel aktivity ...................................................................................................75 Tabulka 32: Ukazatele zadluženosti .........................................................................................75 Tabulka 33: Ukazatele platební schopnosti ..............................................................................76 Tabulka 34: Výpočet bodu zvratu .............................................................................................76 Tabulka 35: Identifikace a hodnocení rizik ..............................................................................78 Tabulka 36: Matice hodnocení rizik .........................................................................................78 87

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Grafické vyjádření bodu zvratu při různorodé výrobě ........................................... 26 Obrázek 2: SWOT matice ......................................................................................................... 29 Obrázek 3: Prvky SLEPT analýzy ............................................................................................ 30 Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví........................................................................... 31 Obrázek 5: Proces marketingového výzkumu .......................................................................... 32 Obrázek 6: Okamžiková a intervalová prevalence ................................................................... 33 Obrázek 7: Rozdíl mezi incidencí a prevalencí ........................................................................ 34 Obrázek 8: Síť společnosti OFTEX .......................................................................................... 38 Obrázek 9: 4P pro kvalitu zdravotní péče................................................................................. 39 Obrázek 10: Harmonogram realizace projektu ......................................................................... 77

88

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Podíl jednotlivých druhů výnosů v roce 2013 ..............................................................42 Graf 2: Podíl jednotlivých výkonů na výnosech oční kliniky ..................................................44 Graf 3: Podíl jednotlivých výkonů na celkových výnosech .....................................................44 Graf 4: Vývoj průměrné měsíční mzdy zdravotnického personálu ..........................................48 Graf 5: Vývoj počtu pacientů/vyšetření v oboru oftalmologie v ČR ........................................50 Graf 6: Vývoj počtu pacientů/vyšetření v oboru oftalmologie v Královéhradeckém a Pardubickém kraji ..................................................................................................................51 Graf 7: Věková struktura pacientů společnosti OFTEX ...........................................................52 Graf 8: Prevalence šedého zákalu .............................................................................................53 Graf 9: Výskyt refrakčních vad v populaci ...............................................................................54

89

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ČR DPH EU FAKO FN HDP IVT NPV PPV ÚZIS VN VZP

Česká republika Daň z přidané hodnoty Evropská unie Fakoemulzifikace Fixní náklady Hrubý domácí produkt Intravitreální injekce Net present value (Čistá současná hodnota) Pars plana vitrektomie Ústavu zdravotnických informací a statistiky ČR Variabilní náklady Všeobecná zdravotní pojišťovna

90

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Laser LenSx Příloha 2: Laser WaveLight Ex 500 Příloha 3: Organizační struktura OFTEX Příloha 4: Popis pracovního místa recepční Příloha 5: Ceník poskytovaných služeb Příloha 6: Vzor dotazníku Příloha 7: Výsledky dotazníkového šetření Příloha 8: Propagační plán Příloha 9: Mzdové náklady Příloha 10: Karty dlouhodobého majetku

91