Návrh strategií výrobního podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategií výrobního podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Monika Věrná

Brno 2015

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi Ph.D., vedoucímu mé bakalářské práce, za jeho cenné rady, doporučení, ochotu a lidský přístup, které mi poskytoval po celou dobu vedení této práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti Lima plus s.r.o. za spolupráci, poskytnutí informací a to zejména panu Liboru Bujáčkovi, jednateli společnosti. V neposlední řadě velice děkuji celé své rodině za trpělivost, finanční podporu a toleranci v době mého studia.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh strategií výrobního podniku vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 5. května 2015

_______________________________

Abstract Věrná, M. Proposal strategies of manufacturing company. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2015. The topic of thesis is “Proposal strategies of manufacturing company” for Lima plus Ltd. The aim of this thesis is to propose strategy for this company, which produces paraffin candles. Based on the external and internal analysis was created strategies via SWOT analysis and Porter´s approach to generic strategies. Keywords Strategy, SWOT analysis, competiton, PESTE analysis, external and internal environmental analysis, strategic management, generic strategies

Abstrakt Věrná, M. Návrh strategií výrobního podniku. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Tématem práce je „Návrh strategií výrobního podniku“ pro podnik Lima plus s.r.o. Cílem této práce je navrhnout strategii pro tento podnik, který vyrábí parafinové svíčky. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, byly vytvořeny pomocí SWOT analýzy a Porterova přístupu ke generickým strategiím vhodné strategie. Klíčová slova Strategie, SWOT analýza, konkurence, PESTE analýza, analýza vnějšího a vnitřního prostředí, strategický management, generické strategie

Obsah

5

Obsah 1

Úvod a cíl práce

9

1.1

Úvod ................................................................................................................................................. 9

1.2

Cíl práce ......................................................................................................................................... 9

2

Metodika

10

3

Literární přehled

11

3.1

Podnikavost a podnikání .....................................................................................................11

3.1.1

Podnikání a management .........................................................................................11

3.1.2

Poslání podniku a jeho cíle ......................................................................................12

3.2

Strategie a strategický management .............................................................................12

3.2.1

Složky strategického řízení ......................................................................................13

3.2.2

Strategická analýza ......................................................................................................13

3.3

Prostředí podniku ...................................................................................................................14

3.3.1

Vnější prostředí .............................................................................................................14

3.3.2

Makroprostředí .............................................................................................................14

3.3.3

Oborové (odvětvové) prostředí.............................................................................17

Model pěti sil podle Portera.......................................................................................................17 3.3.4

Situační analýza vnějšího prostředí ....................................................................20

3.3.5

Vnitřní prostředí ...........................................................................................................21

Marketingový mix ...........................................................................................................................21 Produkt…………………………………………………………………………………………………..21 Cena…………….. ..................................................................................................................................23 Distribuce ............................................................................................................................................24 Propagace ...........................................................................................................................................25 3.3.6 3.4

Situační analýza vnitřního prostředí ..................................................................25

SWOT analýza ...........................................................................................................................26

3.4.1

Druhy strategií ...............................................................................................................26

3.4.2

Matice SWOT ...................................................................................................................27

3.5

Obecné konkurenční strategie ..........................................................................................27

Obsah

6

3.6

Výběr strategií a hodnocení ...............................................................................................29

4

Výsledky práce

31

4.1

Základní údaje o firmě ..........................................................................................................31

4.2

Analýza vnějšího prostředí .................................................................................................34

4.2.1

PESTE analýza ................................................................................................................35

4.2.2

Model pěti sil podle Portera ....................................................................................40

4.2.3

Situační analýza vnějšího prostředí ....................................................................43

4.3

Analýza vnitřního prostředí ...............................................................................................44

4.3.1

Marketingový mix.........................................................................................................44

4.3.2

Situační analýza vnitřního prostředí ..................................................................50

4.4

SWOT analýza ...........................................................................................................................52

4.5

Navrhované strategie ............................................................................................................52

4.5.1

Podle SWOT matice .....................................................................................................52

4.5.2

Konkurenční strategie dle Porterova konceptu generických strategií55

5

Diskuze

56

6

Závěr

58

7

Literatura

59

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Hybné síly konkurence v odvětví podle Portera

18

Obr. 2

Životní cyklus produktu

22

Obr. 3

Logo společnosti

31

Obr. 4

Přesné umístění firmy na mapě

32

Obr. 5

Pohled na společnost

34

Obr. 6

Schéma organizační struktury řízení podniku Lima plus

34

Obr. 7

Logo Český výrobek

46

Obr. 8

Náhled webových stránek firmy Lima plus

48

Obr. 9

Náhled na facebookový profil firmy

48

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1

Matice SWOT

27

Tab. 2

Porterovy obecné typy strategií (1994)

28

Tab. 3

Vývoj sazeb DPH v ČR od roku 2000

36

Tab. 4

Obecná míra nezaměstnanosti v letech 2005 – 2015

37

Tab. 5

Vývoj HDP v letech 2005 - 2014

37

Tab. 6

Vývoj inflace v ČR v letech 2005 – 2014

38

Tab. 7 Počet obyvatel a porodnost ve Zlínském kraji v letech 2009 2014

38

Tab. 8

Investice do životního prostředí v ČR v letech 2007 – 2013

40

Tab. 9

SWOT matice

52

Úvod a cíl práce

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

V této bakalářské práci budu popisovat vnitřní a vnější prostředí podniku Lima plus s.r.o., který se zabývá výrobou a prodejem parafinových svíček. Tento podnik jsem si vybrala hlavně proto, že sídlí v mém rodišti, v malebné vesničce na Slovácku – v Drslavicích. Tento podnik zaměstnává převážně lidi z okolních vesnic, čímž tedy přispívá k prosperitě a menší nezaměstnanosti v okolí. Pracovala zde i moje babička, takže by se dalo říci, že mám k tomuto podniku vztah už od dětství. Proto bych chtěla Limě plus pomoci, aby se udržela na trhu co nejdéle, aby prosperovala a provoněla ještě spoustu domácností svými kvalitními svíčkami. Jelikož se jedná o malý podnik, chybí zde strategické řízení, a právě touto bakalářskou prací bych chtěla poukázat na důležitost správně stanovené strategie i v malých podnicích. Protože podnik, který si stanoví strategii, ví, co a jak chce dělat z dlouhodobého hlediska, tento cíl je reálnější, více promyšlený a stojí na dané konkurenční výhodě. Takový podnik více sleduje, co se děje v jeho okolí, více se zaměřuje na trendy a vývoj ve svém oboru, zná více své zákazníky a konkurenty. Proto se také rychleji rozrůstá, má větší výkonnost a větší ziskovost. I když je nynější vývoj české ekonomiky vcelku pozitivní, odborníci predikují hospodářský růst a více pracovních pozic, neznamená to, že by měl podnik polevit, ale naopak využít této příznivé situace a snažit se co nejvíce se rozvíjet a to je možné i právě díky vhodně stanovené strategii.

1.2

Cíl práce

Cílem práce bude navrhnout strategie pro rozvoj zvolené výrobní firmy na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. K analýze vnějšího prostředí budou využity metody PESTE a Porterův model hybných sil konkurence v odvětví, a analýza vnitřního prostředí bude provedena na základě analýzy rozšířeného marketingového mixu. Následně budou formulována doporučení prostřednictvím aplikace Porterova přístupu ke generickým strategiím, která budou upřesněna s pomocí SWOT matice. Vybraná strategie bude rozpracována do podoby doporučení pro implementaci.

Metodika

10

2 Metodika První část této práce se bude zabývat teoretickým základem dané problematiky z odborné literatury. Přesný výčet této literatury bude uveden na konci bakalářské práce. Z nastudované literatury bude kladen důraz hlavně na použité konkrétní metody. Součástí literární rešerše budou také pojmy, definice a nástroje, které budou stěžejní pro vypracování praktické části. Čerpáno bude hlavně z literatury, která popisuje management, zejména strategický management, dále bude použit stěžejní výtisk od Portera a literatura o marketingu. Druhá část, nazvaná Výsledky práce, bude uvádět teoretická východiska do praxe. Nejprve zde budou uvedeny základní údaje a představení podniku, poté analýza vnějšího prostředí, která bude zpracována na základě PESTE analýzy a Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Z tohoto bude vyvozena situační analýza vnějšího prostředí, tj. budou definovány příležitosti a hrozby plynoucí z vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí bude analyzováno pomocí rozšířeného marketingového mixu, který dá základ pro vytvoření situační analýzy vnitřního prostředí. Pomocí situační analýzy vnitřního prostředí budou identifikovány silné a slabé stránky podniku. Situační analýzy vnějšího a vnitřního prostředí budou nápomocny při tvoření SWOT matice, na jejímž základě budou navrženy strategie vycházející z jednotlivých kombinací identifikovaných faktorů. Další strategie bude navržena pomocí konkurenčních strategií dle Porterova přístupu ke generickým strategiím. Kdy ze tří možných strategií bude subjektivně vybrána jedna, která je pro daný podnik nejvhodnější. Informace o podniku, které budou potřebné k vypracování této práce, budou poskytnuty majitelem společnosti Liborem Bujáčkem prostřednictvím osobní schůzky.


11

3 Literární přehled 3.1

Podnikavost a podnikání

Podle Částorála (2009) je podnikavost úzce spjatá s podnikatelem, s určitými dispozicemi a v určitém prostředí. Podnikavost je podle něj spjatá také se schopnostmi, ale i nadáním každého jedince. Martinovičová (2006) uvádí, že podnikání se skládá z hledání, objevení a využití podnikatelských příležitostí k zaplnění mezer na určitém trhu, podnikatelská rozhodnutí o znovurozdělení disponibilních zdrojů a překonávání tradičních stereotypů. Dodává, že vyžaduje také připravenost podnikatele vzít na sebe nevyhnutelné riziko spojené s podnikáním, které může být spojeno s ekonomickým úspěchem. Podnikání je v České republice upraveno obchodním zákoníkem 1. Podnikání se zde chápe jako soustavná výdělečná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. 3.1.1

Podnikání a management

Pojetí významu slova „management“ je poněkud složité a těžce přeložitelné do ostatních jazyků. Podle Pošváře a Chládkové (2011) označuje management nejen funkci, ale i lidi, kteří ji vykonávají. Pošvář a Chládková (2011) také uvádějí, že je u nás pojem management chápán jako:  řízení,  vedení podniku (organizace),  vědní disciplína. Dle Pošváře a Chládkové (2011) je management ve smyslu řízení možno definovat jako rozhodovací proces a prosazování vůle vedoucího subjektu vůči řízenému objektu. Přitom vedoucím subjektem může být např. vláda, vlastník, představenstvo, ředitel, výrobní manažer aj. A řízeným subjektem může být např. podnik, vnitropodniková jednotka, výrobní proces, pracovní skupiny aj. Řízení můžeme charakterizovat jako proces plánování, organizování, vedení a kontrolování využití zdrojů, který se zaměřuje na zajišťování funkce a plnění cílů organizace. Je to také proces přeměny vstupů na výstupy, zdrojů na výsledky, schopností a znalostí na výkony, který má stěžejní vliv na úspěch či neúspěch každé organizace a jehož cílem je vytváření hodnoty pro zákazníky.

1

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů.


12

Pošvář a Chládková (2011) dodávají, že management vždy realizují jednotlivé osoby (manažeři, řídící či vedoucí pracovníci) nebo skupiny osob (orgány řízení), označované pojmem management ve významu vedení organizace. Dle Pošváře a Chládkové (2011) představuje management jako vědní disciplína uspořádaný soubor poznatků. Je to nauka o obsahu, metodách a technikách řízení podniků. Vznik a rozvoj řízení (managementu) je úzce spjatý s rozvojem podnikání. 3.1.2

Poslání podniku a jeho cíle

Jak říká Tichá a Hron (2012, s. 20) poslání podniku je „integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a mise podniku (poslání) v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle.“ Podle Tiché a Hrona (2012) vize podniku vyjadřuje to, čím by podnik měl být; je orientována do budoucnosti, představuje snahu nebo úsilí, aniž by blíže specifikovala způsob naplnění tohoto úsilí. Vize jsou většinou vnitřní mentální představy manažerů o budoucnosti, nesnadno uchopitelné, rychle pomíjející, ale inspirující. Tichá a Hron (2012) definují misi (poslání) jako zformulovanou a napsanou vizi. Dedouchová (2001) říká, že poslání podniku vymezuje, na co se má podnik zaměřit a kterým směrem jít. Tím pádem i všechna strategická rozhodnutí vyplývají z poslání podniku. Podle Šuláka a Vacíka (2005) musí poslání směřovat k cílům, kterými jsou velmi často: postavení na trhu, produktivita, výkonnost, ekonomické výsledky, sociální program, jasně vyjádřená strategie. Uvádějí také, že strategie musí být téměř vždy inovativní, musí být z ní evidentní úkoly pro manažery, musí zajistit sociální odpovědnost, musí být kapacitně a organizačně zvládnutelná. Strategické cíle je nutné určit ve všech oblastech, na kterých závisí přežití a rozvoj podniku, a na všech úrovních řízení. Je také vhodné stanovit tyto cíle pro dlouhý a krátký časový horizont.  Dlouhodobé cíle určují, co je třeba udělat teď pro dosažení stanovených výsledků v budoucnu.  Krátkodobé cíle směřují pozornost k výsledkům, které očekáváme v blízké budoucnosti. (Tichá, Hron, 2012)

3.2

Strategie a strategický management

Tradiční definice popisuje strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou definovány dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů potřebných pro splnění daných cílů. Avšak moderní definice pojímá strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou tedy určeny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nutných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela


13

z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně vhodným způsobem odpovídala na změny v okolí podniku. (Dedouchová, 2001) Podle Tiché a Hrona (2012) je strategie zaměření a rozsah činností podniku z dlouhodobého hlediska, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky. Tito autoři také uvádějí, že základní smysl strategického řízení je vytvoření konkurenční výhody jako nejdůležitější podmínky podnikatelského úspěchu. Na serveru poradenské a vzdělávací společnosti mbpconsulting.cz (2015) je uvedeno, že optimální model strategického řízení, ideální pro všechny typy a velikosti organizací nejspíš neexistuje - každá organizace musí důsledně uvážit faktory, které ovlivňují její vlastní existenci a nalézt si svůj vlastní model. 3.2.1

Složky strategického řízení

Strategické řízení se skládá podle Tiché a Hrona (2012) z pěti různých složek: 1.

Definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání jako základ pro určení rámce, ve kterém podnik působí a kam směřuje.

2.

Stanovení strategických a výkonových cílů.

3. 4.

Formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů. Zavádění a realizace zvolené strategie.

5.

Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti.

Protože každá ze složek strategického řízení v sobě obsahuje zvažování, zda pokračovat v určité činnosti nebo ji změnit, je strategické řízení dynamický proces – všechna strategická rozhodnutí jsou předmětem budoucí změny. (Tichá, Hron, 2012) I když jsou tyto složky zdánlivě odděleny, probíhají do určité míry současně a vzájemně se ovlivňují. Robbins (2004) odpovídá ve své knize na otázku, proč je strategický management tak důležitý. Uvádí, že obsahuje všechna rozhodnutí, která management dělá. Strategické plánování je tedy důležité, protože uvede konkrétní cíle a vizi pro zaměstnance. Průzkum o efektivnosti strategického plánování a strategického managementu zjistil, že firmy, které měly formulován systém strategií, pak měly i větší finanční výnosy než ty, které tento systém neměly. 3.2.2

Strategická analýza

Podle Bělohlávka (2006) napomáhá strategická analýza podniku zjistit, kde se nyní nachází, najít odpověď na otázku, kam se chce dostat, a především jak se tam dostat. Je důležité si k tomu ještě uvědomit vlivy okolního prostředí a lépe se informovat o nynější situaci. Keřkovský (2015) uvádí na serveru stateg.cz společné znaky vymezující strategickou analýzu. Jsou to:  Shledání, že smyslem strategické analýzy je identifikace a vyhodnocení fakt, relevantních z hlediska formulace strategie.


14

 Charakteristika vnějšího a vnitřního prostředí objektu analýzy (většinou firmy).  Určení nejdůležitějších metod analýzy, které je nutné při strategické analýze uskutečnit. Častorál (2009) uvádí, že analýza tvoří první fázi manažerských funkcí. Na ni a její výsledky pak navazuje rozhodování a implementace uskutečňované v dalších fázích. Analýza zajišťuje počáteční rozborové poznatky pro všechny druhy manažerských funkcí. Přístupy analýzy mají většinou pevně stanoveny metodické postupy, které jsou založeny na systémové analýze. V podmínkách globalizace, turbulentního ekonomického prostředí a sílící konkurence narůstá podle Častorála (2009) význam analýzy a mění se podstata jejího zaměření. Analýza odkrývá cesty k nalezení a uchování konkurenční výhody a poukazuje na řiditelné charakteristiky ve zdrojích, schopnostech a postavení podniku.

3.3

Prostředí podniku

Stejně jako všichni lidé, skupiny lidí, rodiny, podniky, společnosti atd. působí v nějakém prostředí a jsou také jeho součástí – toto prostředí je ovlivňuje a naopak oni ovlivňují ho, tak také vedoucí pracovníci (manažeři) a organizace, v kterých pracují, patří do určitého prostředí. Prostředí managementu je prostor, kde manažeři provozují manažerské funkce a naplňují manažerské role. Jsou to všechny vlivy vnějšího okolí, které manažery obklopují, ovlivňují je a spoluvytvářejí předpoklady k tomu, aby splnili úkoly, které si naplánovali a které očekávají. Patří zde vše, co vytváří podmínky pro vznik, udržení organizací a taktéž umožní jejich vývoj. (Pošvář, Chládková, 2011) 3.3.1

Vnější prostředí

Jako vnější prostředí podniku bychom mohli charakterizovat všechno, co je vně podniku. Pro strategickou analýzu jsou však důležité jen ti činitelé, kteří mají vliv na podnik, tzn. vztah činitel (faktor) podnik. (Tichá, Hron, 2012) Podle Pošváře a Chládkové (2011) se vnější prostředí managementu skládá z faktorů, které mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a oborovém prostředí. 3.3.2

Makroprostředí

Makroprostředí managementu je část vnějšího prostředí, kterou tvoří činitelé vznikající v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Většinou jsou to faktory, které působí na majoritní část organizací přímo, ale na určitý výrobek nebo službu působí obvykle nepřímo. (Pošvář, Chládková, 2011) Dedouchová (2001) uvádí, že makrookolí se skládá z více prvků, které jsou pro strategii podniku důležité. Mezi tyto prvky řadíme makroekonomické okolí,


15

technologické okolí, okolí sociální politiky, demografické okolí, politické a legislativní okolí a celosvětové okolí. K analýze makroprostředí se používá PESTE (nebo také STEPE) analýza. Vžilo se třídění na: P – politické a právní prostředí, E – ekonomické prostředí, S – sociální, demografické a kulturní prostředí, T – technické a technologické prostředí, E – ekologické prostředí. (Pošvář, Chládková, 2011) 1.

Politické a právní prostředí Tvoří mnoho faktorů, které určují směry rozvoje podniku a vytváří politický a právní rámec pro jeho vývoj. Určí, zda se společnost bude řídit spíše příkazovou či tržní anebo smíšenou ekonomikou. Převážně vláda vytváří toto prostředí, vymezuje určitá pravidla (např. pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrana trhu, ochrana spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a přikazuje jejich dodržování. Na manažery jsou kladeny vysoké nároky na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů a na jejich využívání při řízení společností, v organizaci práce aj. Pokud je nerespektují, tak jsou postihováni manažeři i organizace. (Pošvář, Chládková, 2011) Jako příklad je možné uvést následující skupiny politických faktorů podle Čartorála (2009) :  politická stabilita,  daňová politika,  ochrana spotřebitele,  antimonopolní politika,  obchodní a pracovní právo,  ochrana podnikání.

2.

Ekonomické prostředí Tvoří faktory, které spojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Ovlivňují vývoj a působí na strukturu národního hospodářství. Na podniky a manažery působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky, které ovlivňují jejich rozhodování. Významné faktory jsou HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj. (Pošvář, Chládková, 2011) Častorál (2009) ještě dodává příklady ekonomických faktorů jako:  devizové kurzy,  úrokové sazby,  míra nezaměstnanosti,  vývoj cen energií a surovin,  životní cyklus podniku.


3.

16

Sociální prostředí Do tohoto prostředí patří sociální, demografické a kulturní faktory, které úzce souvisí s životní úrovní společnosti. Na rozhodování manažerů a na společnosti působí obzvláště počet, věkové, vzdělanostní a sociální složení obyvatelstva, rozmístění a stěhování pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, tradice a preference odlišných skupin obyvatelstva aj. Tyto faktory mají velký vliv na podniky, když rozhodují, co a pro koho budou vyrábět. (Pošvář, Chládková, 2011) K tomu Častorál (2009) ještě dodává tyto sociálně kulturní faktory:  péče o zdraví,  využití volného času,  hodnoty a životní styl.

4.

Technické a technologické prostředí Do technického a technologického prostředí patří faktory, které nejvíce mění to, jak žijí lidé a organizace. Vývoj techniky a technologie si žádá, aby vlastníci organizací a manažeři sledovali stále tento vývoj, modernizovali výrobu a služby, a tím pádem vytvářeli podmínky pro dlouhodobou životnost a působení organizací. Technický a technologický rozvoj je spjat s produktivitou práce, s kvalitou výrobků a služeb a náklady. Technický rozvoj může zkrátit dobu výroby, dobu vyřízení zakázky a vyhovění požadavků zákazníka. Jedním z rozhodujících faktorů konkurenceschopnosti je faktor času. Podniky musí stále více investovat do výzkumu a vývoje, do informačních a výrobních technologií a tím zlepšovat podmínky pro efektivnější využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. (Pošvář, Chládková, 2011) Tichá s Hronem (2012) k tomu přidávají následující faktory:  vývoj materiálů,  vývoj know – how,  vládní výdaje na vědu a výzkum,  nové objevy, vynálezy a patenty,  míra zastarávání výrobních prostředků.

5.

Ekologické prostředí Pošvář a Chládková (2011) řadí do ekologického prostředí faktory, které jsou stále významnější v souvislosti s tvorbou a ochranou trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Výdaje na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy a kulturních památek pořád rostou. Na péči o životní prostředí stále častěji dohlížejí státní orgány, různá aktivistická hnutí a také veřejné mínění. Stát ztěžuje některým organizacím podmínky soutěže tím, že vydává zákony na ochranu životního prostředí, a naopak vytváří příležitosti pro organizace, které se rozhodly, že budou podnikat v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí


17

(např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj.). Tichá, Hron (2012) uvádějí výhody a nevýhody PESTE analýzy. Mezi výhody patří to, že věnuje nejvíce pozornosti širšímu prostředí a jeho změnám, které nejsou vždy při pozorování odvětví zřejmé. Další výhodou je také to, že uvažuje i takové okolnosti, které nejsou brány jako „podnikatelské“ (př. životní styl, životní prostředí). A jako poslední výhodu uvádějí fakt, že napomáhá pochopit faktory, které ovlivňují to, jak se konkrétní odvětví vyvíjí. Naopak jako jedinou nevýhodu shledávají tito autoři ve faktu, že analýza někdy neobjeví nic nového a tak pouze váže čas, který jsme mohli věnovat analýze faktorů, které jsou strategicky významnější. 3.3.3

Oborové (odvětvové) prostředí

Obor či odvětví podle Portera (1994) je skupina firem, které produkují stejné nebo lehce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jde o firmy, jejichž produkty se uchází o totožné zákazníky. (Pošvář, Chládková, 2011) Jak říká Dedouchová (2001) toto mikrookolí přímo obstupuje podnik. Skládá se z podniků, které spolu většinou navzájem soutěží a jejichž výrobky jsou substituty. Složkami mikrookolí jsou také další subjekty jako dodavatelé, zákazníci podniku atp. Model pěti sil podle Portera Dedouchová (2001) uvádí, že Porter z Harvard School of Business Administration vytvořil tzv. model pěti sil, který napomáhá manažerům analýzu zrealizovat. Model se zaměřuje na analýzu:  rizika vstupu možných rivalů,  soupeření mezi stávajícími firmami,  smluvní síly kupujících,  smluvní síly dodavatelů,  hrozby substitutů. Porter (1994, str. 3) uvádí, že „souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Všechna odvětví nemají stejný potenciál konečného zisku.“ Cíl konkurenční strategie pro podnik je nalezení takové pozice v odvětví, kdy podnik nejlépe čelí všem konkurenčním silám, nebo jejich vliv umí otočit ve vlastní prospěch. (Porter, 1994)


18

Obr. 1 Hybné síly konkurence v odvětví podle Portera (Porter, 1994, převzato z vlastnicesta.cz, 2015)

Popis jednotlivých sil:  Ohrožení ze strany nových potencionálních konkurentů Nově vstupující podniky přináší do určitého sektoru novou kapacitu, snaží se získat podíl na trhu a mnohdy disponují hojnými zdroji. To se může projevit ve snížení cen, nebo v růstu nákladů, a to vede k poklesu ziskovosti. Hrozba vstoupení nových konkurentů na trh se odvíjí od existujících překážek vstupu v kombinaci s tím, jak zareagují stávající účastníci. Pokud jsou překážky vstupu do odvětví vysoké, nebo když nový účastník očekává tvrdou reakci od stávajících firem, snižuje se tím hrozba vstupu nových účastníků. Je šest (hlavních) zdrojů překážek vstupu: o Úspory z rozsahu o Diferenciace produktu o Kapitálová náročnost o Přechodové náklady o Přístup k distribučním kanálům o Nákladové znevýhodnění, které není závislé na rozsahu  Soupeření mezi stávajícími organizacemi Konkurenti používají tyto metody pro „boj“ s konkurencí: reklamní kampaně, cenová konkurence, zavedení produktu, lepší servis zákazníkům nebo garance záruky. Podniky soupeří, protože vnímají tlak, anebo chtějí vylepšit svou pozici na trhu. Některé metody tohoto „boje“, obzvláště cenová konkurence, jsou


19

velice nejisté a nejpravděpodobněji způsobují pokles ziskovosti odvětví. Oproti tomu reklamní kampaně mohou způsobit větší poptávku, což přináší užitek všem firmám v odvětví. Soupeření je důsledek množství propojených činitelů a to jsou: o Početní nebo vyrovnaní konkurenti. o Pomalý růst odvětví. o Vysoké fixní nebo skladovací náklady. o Nedostatečná diferenciace nebo přechodové náklady. o Rozšíření kapacity ve velkých přírustcích. o Různorodost konkurentů – lišící se strategií, původem, cíli. o Vysoké strategické záměry – více firem vyčlení na dosažení úspěchu vysoké částky. o Vysoké překážky výstupu – nutí konkurující společnosti k rivalitě, to vede k nadbytečné kapacitě v odvětví a tím pádem i nízké ziskovosti.  Ohrožení ze strany substitutů Substitut je produkt, který může splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Náhradní výrobky limitují možné výnosy v sektoru tím, že stanoví cenové stropy. Substituční produkty limitují zisk v dobách normálních, ale také klesá prosperita odvětví v době rozmachu.  Dohadovací schopnost odběratelů Odběratelé soupeří s odvětvím tak, že tlačí na pokles cen, aspirují na vyšší kvalitu nebo lepší služby a konkurenty staví proti sobě – čímž dochází k újmě ziskovosti odvětví. Odběratelé jsou silní, pokud platí tyto podmínky: o Jsou koncentrovaní a nakupují velké množství k celkovému objemu prodeje – stoupá tím důležitost uzavřeného obchodu. o Produkty, které nakupují, tvoří důležitou část odběratelových výdajů nebo nákupů. o Produkty, které nakupují, jsou standardní nebo nediferencované – mohou jednoduše nalézt náhradní dodavatele. o Jestliže jim nehrozí velké přechodové náklady, které je zavazují k určitému dodavateli. o Jestliže dosahuje nízkého zisku, protože ten pak vytváří podnět ke snížení vstupních výdajů. o Odběratelé hrozí zpětnou integrací – mohou požadovat ústupky. Hrozí, že si určitý díl začnou vyrábět sami. o Produkt odvětví je nedůležitý s ohledem na kvalitu odběratelovy produkce – pokud je tato kvalita ovlivněna určitým produktem, jsou odběratelé méně citliví na cenu.


20

o Pokud je odběratel zcela informován o poptávce, tržních cenách, nákladech, velice to posílí jeho vyjednávací schopnost.  Dohadovací schopnost dodavatelů Dodavatelé mohou pohrozit zvyšováním cen nebo snižováním kvality nakupovaných produktů či služeb a tím uplatnit převahu při vyjednávání. Silní dodavatelé tak mohou vytlačit ziskovost z odvětví, které není schopné vyrovnat růst nákladů tak, že zvýší vlastní ceny. Okolnosti posilující postavení dodavatele, jsou následující: o Nabídku ovládá několik málo společností a je více koncentrovaná než odvětví, kterému dodává. o Dodavatel nemusí čelit jiným substitutům při dodávkách. o Určité odvětví je pro dodavatele nedůležitým zákazníkem z jeho dodavatelské skupiny. o Produkt, který vyrábí dodavatel je významným vstupem pro odběratele. o Dodavatelé mají diferenciovanou produkci nebo vytvořili přechodové náklady. Tyto podmínky podléhají změnám a jsou často mimo kontrolu firem. Nicméně firma může zlepšit své postavení pomocí strategie. (Porter, 1994) 3.3.4

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza vnějšího prostředí má za úkol zjistit, co se v okolí organizace odehrává a na základě toho se snažit předpovědět, co by se mohlo stát, jak by to ovlivnilo činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by měla zareagovat a jaké kroky by měla podniknout. Účelem situační analýzy vnějšího prostředí je, jak zdůrazňuje Simon (1994), zjistit, zda se organizace nachází na atraktivním trhu. Pošvář a Chládková (2011) definují příležitosti a hrozby následovně: Příležitosti definujeme jako vlídný moment pro realizaci určitého cíle nebo uskutečnění určitého účelu. Nutností je ji poznat a využít, protože poskytuje nové možnosti. Hrozba je stav, který vzniká v okolním prostředí a má negativní vliv na podniky. Např. snižuje poptávku, zvyšuje náklady atd. V extrémních případech může způsobit i zánik společnosti. Příležitosti a ohrožení jsou nestálé jak v čase, tak v prostoru. Příležitosti a hrozby je nezbytné vztahovat k určitému podniku, protože totožná situace může být pro jeden podnik příležitostí, pro jiný zase ohrožením. (Pošvář, Chládková, 2011)


3.3.5

21

Vnitřní prostředí

Pošvář a Chládková (2011) uvádějí, že vnitřním prostředím rozumíme „množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě vstupů a výstupů (transakcí), které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí.“ Vnitřní prostředí je tím pádem jedinečné pro každý podnik. Marketingový mix Podle Slavíka (2014) slouží marketingový mix k naplnění cílů marketingu. Je vymezen v angličtině čtyřmi „P“, které vyjmenovává Kotler (1998) následovně:  produkt (product) – tudíž zboží nebo služba, kterou zákazník kupuje,  cena (price), za níž je produkt prodáván, nebo nakupován,  místo (place) – je trh, na který je produkt umístěn, a cesty po kterých se tam dostane,  propagace (promotion) – neboli způsob, jak informovat cílový trh o produktu a jeho dodavateli. Někteří autoři, například Chapman (1995), k těmto čtyřem P přidávají ještě dvě další:  plánování (planning),  lidé (people). Tyto nástroje jsou určeny k naplnění dlouhodobých a krátkodobých cílů. Jsou považovány za kontrolovatelné a ovlivnitelné, což neplatí u ekonomických skutečností. (Horáková, 1992) Produkt Dle Foreta a kol. (2004) zaujímá výrobek (produkt) mezi prvky marketingového mixu nepochybně dominantní pozici. Bez výrobku by to nešlo, jelikož je to základní složka. Pro Kotlera (1991) je výrobek vše, co můžeme nabídnout na trhu, co vyvolá zájem, co může být určeno ke spotřebě, co může uspokojit nějaké přání nebo potřebu. Marketing považuje za výrobek nejen hmotný statek, ale vše, co jde nakoupit a prodat. Produkt má z pohledu zájmu spotřebitelů, a tudíž prodeje, svůj životní cyklus, který názorně ukazuje následující obrázek 2:


22

Obr. 2 Životní cyklus produktu Zdroj: Slavík, 2014, str. 19

Popis pěti základních fází (viz Kotler, 1998): 1. Fáze zavádění - potřeba informovat trh o novém produktu, aby si zvykl na jeho užívání. Dodavatel investuje do nového produktu, ale má také malou konkurenci. 2.

Fáze růstu - trh začne dávat najevo rostoucí zájem o nový produkt, náhlý rozvoj prodeje, ale také konkurence. Jelikož trh roste, tak jsou ceny celkem stabilní.

3.

Fáze zralosti - trh je nasycený a tempo růstu se zpomalí, až se následně zastaví a začne klesat. Konkurence mezi dodavateli je na maximu. Jak můžeme vidět na obrázku 2, tak je tato fáze životního cyklu nejdelší a ve skutečnosti je v ní umístěna většina výrobků.

4.

Fáze poklesu – mnoho firem opouští trh. Buď z důvodu zastarávání produktu, nebo kvůli silné konkurenci.

5.

Fáze omlazení – zásluhou inovací může dojít k vylepšení výrobku, čímž se cyklus začne opakovat na nové úrovni.

Foret a kol. (2004) zmiňují vrstvy produktu, které postihují, co všechno produkt přináší svým spotřebitelům. Rozdělení provedl holandský profesor Leeflang následovně:  Fyzický produkt (jádro) – reprezentuje typické fyzické rysy výrobku jako: velikost, váhu, barvu, chuť a vůni.  Rozšířený produkt – v sobě zahrnuje fyzický produkt a další znaky jako: obal, značka, záruka, poprodejní služby a cena.


23

 Totální produkt – znázorňuje rozšířený produkt doplněný o symbolické rysy jako: životní styl, statut a vnímaná délka životnosti. Cena Dle Foreta a kol. (2004) je cena jediný element marketingového mixu, který ztělesňuje zdroj příjmů pro organizaci. Všechny ostatní složky znamenají náklady. Pro správné stanovení ceny musí firma propojit racionální kalkul s uměním odhadu reakce budoucího zákazníka. Cena podle Slavíka (2014) zrcadlí, kolik je spotřebitel za určitý výrobek či službu ochotný zaplatit. Cena produktu lze stanovit trojím způsobem:  Na základě nákladů. Poměrně nejjednodušší způsob, jelikož firma zná všechny vstupní údaje. Nevýhoda je, že nám neříká o tom, kolik je spotřebitel ochotný za určitý výrobek zaplatit nebo jestli je cena konkurenční. Někdy stačí, pokud cena pokryje pouze část výdajů a to ty, které jsou závislé na objemu výroby (tzn. variabilní náklady). Platí jedno důležité pravidlo: „Cena by neměla být nižší než variabilní náklady.“ (Slavík, 2014)  Na základě poptávky. Tato metoda vychází podle Stehlíka (2003) z významu, který připisuje spotřebitel produktu. Tato metoda používá cenovou pružnost poptávky. Cena je především orientována na trh, přesněji na případné zákazníky. Náklady se stávají podle Foreta a kol. (2004) cenotvorným faktorem až když začnou zákazníci výrobkům přikládat velmi malou hodnotu, tj. taková, která neumožní společnosti dosáhnout přiměřený zisk.  Na základě konkurence. Tato metoda tvorby ceny představuje podle Stehlíka (2003) cenu, která skoro nezávisí na individuálních nákladech i na poptávce. Řídí se totiž podle cen konkurence. Máme dvě základní formy:  

Orientace na cenu v oboru – pro trh s velice stejnorodým zbožím a z velké části velice oligopolistickou2 nebo polypolistickou3 konkurencí. Orientace na cenového vůdce – stanoví cenu, které se všichni přizpůsobí.

Při konečném stanovení ceny musíme brát v úvahu i působení psychologického faktoru. Spousta spotřebitelů totiž spoléhá na cenu, pokud nemůže nebo nemá čas posuzovat kvalitu. I způsob, jakým cenu vyjádříme, značně ovlivňuje chování zákazníka. (Foret a kol., 2004)

Oligopol = struktura trhu na straně nabídky, charakteristická malým počtem prodávajících. (SCS.ABZ.cz, Slovník cizích slov, 13. 3. 2015) 3 Polypol = na trhu je mnoho prodávajících a mnoho kupujících, nastává dokonalá konkurence, to znamená, že ani jeden účastník není dost silný na to, aby určoval cenu. 2


24

Distribuce Distribuce je jeden z dalších prvků v marketingovém mixu. Podle Stehlíka (2003) pojem distribuce znamená „umístění zboží na trhu nebo trzích.“ Zahrnuje tedy soubor různých metod a zákroků, díky kterým se produkt přemístí z místa vzniku do místa určení, kde se spotřebuje nebo užije. Tento pojem chápeme nejen jako pohyb zboží ve fyzickém stavu, ale také pohyb nehmotných toků, které k operacím spojeným s distribucí neodmyslitelně patří. Jsou to například: pohyb informací, propagační tok, převod vlastnických práv nebo platby za zboží. Tyto operace a opatření na sebe jednak navazují a jednak se prolínají. Do distribuce tedy patří všechny operace, které jsou nutné pro přesun produktů od výrobce/dodavatele a to buď přímo, nebo skrze mezistupně. Foret a kol. (2004) chápou marketingovou distribuční cestu jako souhrn organizací, které zprostředkovávají pohyb zboží a služeb až ke konečnému zákazníkovi. Úrovně marketingových distribučních cest Stehlík (2003) uvádí, že pokud výrobce/dodavatel a spotřebitel/uživatel komunikují přímo spolu, tak se jedná o distribuční cestu přímou: VÝROBCE/DODAVATEL

SPOTŘEBITEL/UŽIVATEL

Pokud mezi výrobce a konečného nakupujícího vstupuje distribuční mezičlánek (mezičlánky) a cesta se tak protáhne, tak se jedná o distribuční cestu nepřímou. VÝROBCE/ DODAVATEL

DISTRIBUČNÍ MEZIČLÁNEK

SPOTŘEBITEL/ UŽIVATEL

Typy distribuce (Stehlík, 2003):  Intenzivní (usilovná) Používá se v případech, kdy jde o distribuci běžného standardního zboží s rychlým obratem. Toto zboží slouží k uspokojování základních a častých potřeb spotřebitele. Je tedy k dispozici na „skoro všech“ prodejních místech.  Selektivní (výběrová) Týká se omezeného počtu míst, kde je dané zboží k dispozici. Tato místa jsou vybrána podle specifického charakteru výrobků nebo také na základě povahy trhu. Využívá se více mezičlánků, ale zdaleka ne všech, které by přicházely v úvahu pro nabídku určitého výrobku. Výrobce je ve spojení s méně mezičlánky a má možnost s nimi navázat lepší vztah.  Exklusivní (výhradní) Je zde velmi malý počet míst, kde je produkt k dispozici. Dalo by se říct, že se jedná o jednoho distributora ve vybrané tržní oblasti. Tento typ se týká pouze určitých druhů zboží (zvláště luxusního zboží a osobních služeb) a je spojen s vyššími cenami.


25

Propagace Slavík (2014) uvádí, že „propagace komunikuje s cílovým trhem o produktu a jeho dodavateli. Cíle propagace jsou: informovat, přesvědčit a připomenout.“ Tím pádem se propagace dělí na tři základní typy:  Informativní – cíl: informovat zákazníka o produktu, objasnit používání, neboli vytvoření poptávky po produktu. Tento typ propagace řadíme v prvních stádiích životního cyklu produktu – fáze zavádění a růstu.  Přesvědčovací – cíl: přesvědčit zákazníka o přínosech produktu oproti ostatním, nebo přesvědčit k bezprostřednímu nákupu. Zařadíme ve fázi zralosti.  Připomínací – cíl: připomenout existenci již zavedeného výrobku. Podstatná role ve fázi zralosti a poklesu. Foret a kol. (2004) používají výraz komunikační mix namísto slova propagace. O komunikačním mixu říkají, že v sobě zahrnuje všechny propagační nástroje, kterými lze předat jakékoliv sdělení a také vyjadřuje, v jakém poměru tyto nástroje využíváme. Propagační nástroje jsou podle Stehlíka (2003):  Reklama – určitá neosobní forma, kterou komunikuje firma se zákazníkem skrze různá média. Jde o záměrnou činnost, která zákazníkovi přinese informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, výhodách, kvalitě atp. Poté se věcnými či emocionálními argumenty snaží vzbudit zájem a přimět spotřebitele, aby učinil kupní rozhodnutí.  Podpora prodeje – činnosti nebo materiály, které působí jako podnět, nabízející dodatečnou hodnotu pro výrobek prostředníkům na distribuční cestě, prodejcům nebo spotřebitelům. Lze sem zařadit nástroje jako: kupóny, vzorky zdarma, dárky, spotřebitelské soutěže atd.  Osobní prodej – jde o přímou komunikaci a udržování obchodního vztahu mezi dvěma nebo několika osobami, která má za cíl prodat výrobek/službu a také vytvořit pozitivní vztah.  Public Relations (PR) – jedná se o činnosti, které se snaží o vytvoření pozitivních představ o podniku a dobrých vztahů s veřejností. Tato činnost by měla být řízena vrcholovým managementem organizace, být systematická, zacílena na nějaký segment a prováděná externími nebo interními odborníky za odměnu.  Přímý marketing – jsou to aktivity na trhu, které vytváří přímou komunikaci s cílovým segmentem. Nástroje přímého marketingu jsou např.: katalogový marketing, zásilkový prodej, telemarketing atp. 3.3.6

Situační analýza vnitřního prostředí

Pošvář a Chládková (2011) míní, že účelem situační analýzy vnitřního prostředí je zjistit, jestli má podnik vše potřebné k tomu, aby byl úspěšný na tomto


26

trhu. Podle Druckera (1968, 1998) je účel situační analýzy vnitřního prostředí lépe poznat svou společnost. Specifickým cílem situační analýzy vnitřního prostředí podniku je, dle Pošváře a Chládkové (2011), identifikovat faktory úspěchu, poté je zhodnotit a definovat silné a slabé stránky dané organizace. Silné stránky znázorňují to, v čem je společnost lepší než ostatní, kde generuje bez většího snažení lepší výsledky než konkurence, nebo je úspěšná tam, kde ostatní společnosti nejsou. Dají se charakterizovat jako: o Podstatné vlastnosti společnosti a výrobků (služeb), které jako podstatné vnímá a posuzuje zákazník. o Podstatné výhody společnosti, které nemůže v krátké době napodobit nebo dosáhnout konkurence. o Výhody, které zabezpečí dlouhotrvající rozmach společnosti. Slabé stránky jsou záporné interní podmínky, kvůli kterým může mít podnik nižší výkonnost. Jedná se o rizika, která mohou způsobit ztrátu konkurenceschopnosti podniku. Situační analýza vnitřního prostředí podniku je vlastně interní audit, jehož objektem zkoumání je buď celý podnik, nebo jeho subsystémy, procesy aj. Analýza se má dopracovat ve vypracování a realizaci opatření na odstranění nedostatků. (Pošvář, Chládková, 2011)

3.4

SWOT analýza

Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí udává vstupní informaci pro SWOT analýzu, která se opírá o analýzu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které vytváří základ pro plánování určitých kroků (strategií) a reakcí podniku na změny vnějšího prostředí. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji v podobě matice. (Pošvář, Chládková, 2011) SWOT analýza udává podle Bělohlávka (2001) určitý mechanismus pro uspořádaný pochod myšlenek. 3.4.1

Druhy strategií

Pošvář s Chládkovou (2011) uvádějí, že na základě vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplynou z matice čtyři možné skupiny strategií (opatření), jak může podnik reagovat na měnící se vnější prostředí: 1.

Strategie SO - zaměřuje se na využívání silných stránek k nabytí výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

2.

Strategie ST – zaměřuje se na využití silných stránek a na odstranění nebo snížení negativních účinků ohrožení z vnějšího prostředí.


27

3.

Strategie WO – zaměřuje se na překonání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

4.

Strategie WT – zaměřuje se na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se ohrožení z vnějšího prostředí.

3.4.2

Matice SWOT

Tab. 1

Matice SWOT

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

1. 2. 3.

Příležitosti Opportunities 1. 2. 3.

1. 2. 3.

Silné stránky – Strengths

1. 2. 3.

Strategie SO maxi-maxi 1. 2. 3.

Hrozby - Threats 1. 2. 3.

Slabé stránky – Weaknesses

Strategie WO mini-maxi 1. 2. 3.

Strategie ST maxi-mini

1. 2. 3.

Strategie WT mini-mini

Zdroj: Pošvář, Chládková, 2011

3.5

Obecné konkurenční strategie

Pošvář a kol. (2006) uvádějí, že Porterovy konkurenční strategie (1994) vycházejí z analýzy odvětví a jejich základem je určení toho, na čem bude společnost stavět svou konkurenční výhodu. Porter založil svou typologii na domněnce, že společnost může dosáhnout konkurenční výhody v podstatě třemi způsoby:  cestou nízkých nákladů (cost leadership),  odlišením vlastní produkce od konkurenční (differentiation),  nebo soustředěním pozornosti (focus).

Literární přehled Tab. 2

28

Porterovy obecné typy strategií (1994)

Cílový trh Celý trh Tržní segment

Konkurenční výhoda Nízké náklady Odlišení se Nákladové vedení Diferenciace Soustředění pozornosti

Zdroj: Pošvář, Tomšík, Žufan, 2006

Strategie prvenství v celkových nákladech Účel této strategie je minimalizace nákladů (výdajů). Cíl podniku je mít nižší náklady než konkurence a dosáhnout tak vůdčího postavení v celkových výdajích. Tento strategický přístup mnohdy požaduje, aby podnik dosáhl velkého podílu na trhu a používal levné vybavení. (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2006) Tichá a Hron (2012) charakterizovali 9 hlavních faktorů ovlivňující náklady následovně:  úspory z rozsahu,  zkušenostní křivka,  míra využití kapacit,  napojení na jiné aktivity v řetězci,  sdílení příležitostí s ostatními jednotkami v podniku,  rozsah vertikální integrace,  vhodné načasování spojené s výhodami a nevýhodami prvního tahu,  strategické volby a operativní rozhodování,  faktory lokalizace. Porter (1994) dodává, že nízké náklady (výdaje) ochrání podnik od vlivu všech pěti konkurenčních sil, jelikož všechno smlouvání může zredukovat zisk jen do takové hladiny, jakou má další nejúspěšnější konkurent, a z toho plyne, že ostatní méně úspěšní konkurenti se podvolí tlakům konkurence první. Strategie diferenciace Firma, která využívá tento přístup, se snaží přijít s jedinečnou nabídkou výrobků/služeb v daném odvětví. (Pošvář a kol. 2006) Tichá s Hronem (2012) k této strategii uvádí, že je požadováno, aby firma vytvořila ojedinělý výrobek/službu, který budou kupující vysoce hodnotit. Nastiňují také možné způsoby dosažení takové konkurenční výhody:  komfortnější a jednodušší užívání,  volitelné doplňky, které uspokojí občasné potřeby,  způsobilost uspokojit neekonomické potřeby jako status, image, prestiž, vzhled, pohodlí apod.


29

Podle Portera (1994) se v ideálním případě diferencuje podnik hned v několika ohledech najednou. Odlišnost chrání podnik proti konkurenčnímu boji, jelikož kupující jsou oddáni známé značce, a proto i méně cenově citliví. Zákazníkova loajálnost a fakt, že potenciální konkurence bude muset překonat ojedinělost výrobku, vytvářejí vstupní překážky. Strategie soustředění pozornosti Podnik se soustřeďuje na určitý tržní segment, nenabízí výrobky/služby na celkovém trhu. (Pošvář a kol. 2006) Tato strategie je dle Portera (1994) založena na snaze uspokojit potřeby pečlivě zvoleného objektu. Tento přístup vychází z toho, že takovýto podnik je schopen fungovat efektivněji a účinněji oproti konkurentům, kteří mají široký záběr činnosti. Nevyhnutelným dopadem tohoto přístupu je najít bilanci mezi ziskovostí a objemem prodeje. Charakteristiky segmentů pro realizaci této strategie dle Tiché a Hrona (2012):  má dostatečný rozsah a kupní sílu – to zabezpečí ziskovost podniku,  má určitý potenciál růstu,  není středem zájmu hlavní konkurence,  firma, která se rozhodne pro tuto strategii, musí mít dostatečné zdroje a způsobilost, aby vyhověla efektivně danému segmentu,  takový podnik se může bránit konkurenci, jelikož má dobré jméno u zákazníků a ojedinělé možnosti, jak uspokojit potřeby zákazníků v daném segmentu.

3.6

Výběr strategií a hodnocení

Pošvář a kol. (2006) uvádějí, že výběr strategií je rozhodnutí, které zaštiťuje výběr kritérií, hodnocení možností a vlastní výběr jedné nebo více použitelných strategií (opatření). Podle Dedouchové (2001) je rozhodovací proces o výběru varianty strategie stěžejní a odvíjí se od něj budoucnost organizace. Toto rozhodnutí jde ale ruku v ruce s rizikem, že se organizaci nepodaří dosáhnout těch cílů, které si vytyčil. Před samotným uskutečněním dané strategie je proto klíčové zhodnotit co nejobjektivněji varianty strategie a vybrat tu, která nejvíce přispěje k dosažení určených cílů. Žádoucí strategie by měla v první řadě splnit tři podmínky, u kterých jde nalézt i odpovídající hodnotící kritéria, která jsou podle Dedouchové (2001) následující:  vhodnost (suitability) - jeden ze zásadních cílů strategie je co nejlépe pochopit společnost jako takovou, ale i její okolí. Vhodnost je kritériem pro hodnocení velikosti, v jakém daná strategie koresponduje se situací, která byla iden-


30

tifikovaná prostřednictvím strategické analýzy. Posouzení vhodnosti strategie reprezentuje první pohled na strategii.  přijatelnost (acceptability) – je velmi spojena s očekáváním lidí. Dá se říci, že jsou zájmové skupiny uvnitř a vně společnosti, které k ní mají nějaký vztah. Jedná se o skupiny uvnitř jako: zaměstnanci, manažeři, vlastníci, akcionáři apod. Vně podniku to jsou např. zákazníci, obce, obecní úřady, vláda. Dílčí skupiny se mohou změnit a proto také zaujmout odlišné postavení.  proveditelnost (feasibility) – definuje, zda může být daná strategie zdárně uskutečněna. Navržené zákroky v rámci strategie musí být posouzeny z hlediska dostupnosti zdrojů a možností společnosti.

Výsledky práce

31

4 Výsledky práce 4.1

Základní údaje o firmě

Název společnosti: Lima plus spol. s.r.o. IČO: 27748987 DIČ: CZ 27748987 Adresa: Drslavice 215, 687 33 Hradčovice Společníci: Libor Bujáček (obch. podíl 65%) a Vojtěch Toral (obch. podíl 35%) Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět činnosti: výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Základní kapitál: 200 000 Kč Živnostenský úřad: Městský úřad Uherský Brod Zapsáno: 19. 10. 2007 Počet zaměstnanců: 25 (Podle zdrojů: axis4 – firemní katalog, rejstrik.finance.cz)

Obr. 3

Logo společnosti (Zdroj: podklady firmy)

Společnost Lima plus spol. s.r.o. je tradičním výrobcem kvalitních českých parafinových svíček. Lima plus byla založena v roce 1993 v Uherském Brodě. Na trhu se tedy pohybuje již přes 20 let a patří k největším českým výrobcům svíček jak tradičních, tak moderních. Tato společnost se zabývá nejenom výrobou tradičních parafinových svíček, ale je také velkoobchodním prodejcem tohoto sortimentu. Vize podniku je hlavně uspokojení svých zákazníků, čehož se snaží dosáhnout právě vysokou kvalitou vyráběných produktů, která je zajištěna používáním jen těch nejlepších surovin a výrobou v nové moderní hale s nejlepší nynější technologií. Firma se soustřeďuje na dokončení každého výrobku ručně, tzn., že každá svíčka zde projde skrze zručné ruce jedné z pracovnic výroby těsně před expedicí.

Výsledky práce

32

V nabídce je nepřeberné množství zdobení, vzorů a způsobů zpracování. Zákazník si může vybrat z mnoha sérií zdobených svíček dle určitého tematického řazení. Největší část sortimentu ale tvoří svíčky vonné s širokou škálou výběru vůní. Svíčky jsou v provedení v různých velikostech, barvách, aby tak co nejvíce uspokojily požadavky náročného zákazníka. Velkou část výroby tvoří i svíce kostelní, které zahrnují veškerý sortiment, který je v tomto odvětví požadován. Mezi zdobené svíčky můžeme zařadit i svíčky reklamní, svatební, anebo jubilejní, které se všechny vyrábí specificky podle zákazníkových představ na míru. Novinkou je řada „Hobby program“, která je určena zručným zákazníkům, kteří mají kreativní myšlení a chtějí si svou svíčku nazdobit sami, podle svých představ. Poslední v nabídce jsou svíce náhrobní prodávány i s náplněmi a skleněnými lampami jako hotový výrobek. (www.lima.cz, 2015)

Obr. 4

Přesné umístění firmy na mapě. (lima.cz, 2015)

Historie Lima plus byla založena v roce 1993 dvěma společníky: Vojtěchem Toralem a Liborem Bujáčkem. Zprvu se zaměřovala pouze na výrobu náhrobních svící a to v Uherském Brodě – Újezdci. Postupným růstem společnosti a investováním do stále modernějšího strojového vybavení vznikla potřeba větších prostor k výrobě svíček. To vedlo společníky k rozhodnutí o přestěhování se v roce 1995 do budovy bývalé školy v Drslavicích. Další stěhování proběhlo o pár let později a to do areálu Horní Dvůr v Uherském Brodě. V tomto okamžiku se sortiment rozšířil o klasické svíčky nejrůznějších tvarů, vůní a barev. Proběhla i další změna a to rozšíření obchodních aktivit, která zahrnovala lepší prezentaci výrobků. Tato prezentace byla prováděna pomocí účasti na veletrzích v Anglii, Německu a tuzemsku. Tento fakt napomohl společnosti růst, jelikož se mnohonásobně zvětšil export velkoobchodního prodeje.

Výsledky práce

33

Vývoz probíhal do takových zemí jako Japonsko, Anglie, Norsko, Rumunsko, Island atd. Ve stejném roce došlo i k otevření podnikové prodejny v Drslavicích. V roce 2009 došlo k největšímu mezníku v celé historii společnosti a to vybudování a následovné přestěhování celé výroby do zcela nově postavené výrobní haly v průmyslové oblasti za obcí Drslavice. Byla to doposud největší investice v dějinách firmy. Jednalo se o první prostory, které měli společníci své vlastní a ne pronajaté. Součástí těchto prostor je výrobní hala, kanceláře a podniková prodejna. (www.lima.cz, 2015) Portfolio výrobků (výrobkové skupiny):  TOP série,  vonné svíčky,  zdobené svíčky,  hladké svíce – gastro,  adventní svíčky,  svatební svíce,  kostelní svíce,  valentýnské svíčky,  magické svíčky,  náhrobní svíce,  svíčky proti komárům,  standardní hladké svíce,  plovoucí svíčky,  jubilejní a dortové svíčky,  odlévané svíčky Rustik.

Výsledky práce

Obr. 5

34

Pohled na společnost (lima.cz,2015)

Organizační struktura řízení společnosti

Libor Bujáček jednatel

Účetní oddělení: Bc.Věra Javorová

Obchodní oddělení: Vojtěch Toral

Michal Nikl - obch. zástupce

Richard Mikulec obch.zástupce

Obr. 6

4.2

Vojtěch Toral jednatel

Výrobní oddělení: Jarmila Matyášová

Marek Polák obch. zástupce

Milan Matyáš technik

17 pracovnic výroby

Schéma organizační struktury řízení podniku Lima plus (Libor Bujáček, majitel, 2015)

Analýza vnějšího prostředí

Pro zajištění prosperujícího podniku je nutné znát jeho okolí, jelikož podnik není od vnějšího prostředí izolován, nýbrž je jím obklopen. Jak bylo již uvedeno v teoretické části práce, pro analýzu vnějšího prostředí bude použita PESTE analýzu a následně bude vytvořen model pěti konkurenčních sil podle Portera.

Výsledky práce

4.2.1

35

PESTE analýza

 Politické a právní prostředí Politické a právní klima ovlivňuje velkou mírou vůbec motivaci pustit se do podnikání a také samotný průběh podnikání. Toto prostředí může buď ulehčit, či naopak ztížit podnikateli jeho dráhu. V České republice je moc rozdělena do tří vyvážených mocí: zákonodárná, výkonná a soudní. Zákonodárná moc je představována parlamentem, výkonná vládou a soudní soustavou soudů. Podnikatele negativně ovlivňují náhlé, nekoncepční obměny právního prostředí, což může mít tak za příčinu špatnou přehlednost a srozumitelnost zákonů. Tím, že Česká republika vstoupila v roce 2004 do Evropské unie, došlo k větší otevřenosti ekonomiky, navzdory tomu je vláda a parlament kritizována za stále velké zásahy do ekonomiky. Další kritika vlády se týká neschopnosti prosadit a obhájit zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU. Legislativní prostředí v ČR je vyznačováno nízkou efektivností vymáhání práva a vysokou byrokracií. Nejvíce posiluje nedůvěru veřejnosti korupce, která se v tomto prostředí občas vyskytuje. Zaměstnávání zaměstnanců představuje pro podnikatele velkou zátěž kvůli rozsáhlé administrativě. Zaměstnavatelé také kritizují vysokou ochranu zaměstnanců při ukončování pracovního poměru, která ovlivňuje pružnost trhu práce. Daňový systém v České republice je velmi podobný systémům vyspělých evropských států, nicméně je pro podnikatele složitý a neprůhledný, často se mění, což také zhoršuje jeho přehlednost. (ipodnikatel.cz, 14. 4. 2015) Právní předpisy upravující podnikání (podle Kurzu: Právní minimum I.): o Živnostenský zákon o Nový občanský zákoník o Obchodní zákoník o Zákoník práce Podmínky fungování jednotlivých obchodních společností jsou upraveny v Obchodním zákoníku (zákon č. 513/1991 Sb., v platném znění). Velkou důležitost pro podnikatele (zaměstnavatele) má i pracovní právo, které se řídí Zákoníkem práce (zákon č.262/2006). Dalším důležitým činitelem, který ovlivňuje podnikatele, je daňový systém, který se poslední dobou neustále měnil. V ČR se řídí vývoj sazeb Zákonem č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Výše sazby DPH ovlivňuje cenovou politiku podnikatele, proto je jedním z klíčových faktorů. V následující tabulce můžeme vidět, jak se sazba DPH měnila v průběhu let.

Výsledky práce Tab. 3

36

Vývoj sazeb DPH v ČR od roku 2000

Rok 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Sazba daně Snížená První 15 % Druhá 10% 15 % 15 % 14 % 10 % 10 % 9% 9% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Základní 21 % 21 % 21 % 20 % 20 % 20 % 19 % 19 % 19 % 19 % 19 % 22 % (do 30. 4), 19 % (od 1. 5.) 22 % 22 % 22 % 22 %

Zdroj: www.ucetnikavarna.cz, 2015

Z tabulky vyplívá, že základní sazba se historicky moc neměnila, stále oscilovala okolo 20 %. Zatímco snížená sazba se změnila zásadně. Další významná daň je daň z příjmu. Patří k nejsložitějším daním, se kterými se můžeme setkat a vychází ze Zákona č. 586/1992 Sb., o dani z příjmu (novelizován na konci roku 2013). Sazba daně činí v roce 2015 19%, u příjmů, které zahrnujeme do základu daně podle § 20a činí sazba daně 15 %. (www.businessinfo.cz, 14. 4. 2015)  Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí formují jak makroekonomické charakteristiky, tak i stav finančního sektoru, který vytyčí přístup podniků ke kapitálu. Makroekonomické faktory jsou např.: výše úrokových sazeb, inflace, rozmístění kupní a pracovní síly, cenová hladina spotřebitelského zboží atd. Ekonomické prostředí dále ovlivňuje výše nezaměstnanosti v regionu, výší mezd a také HDP státu. (www.ipodnikatel.cz, 14. 4. 2015) Nezaměstnanost – nejnovější údaje potvrzují klesající trend nezaměstnanosti v ČR zapříčiněný mírným ekonomickým růstem, který jsme pozorovali

Výsledky práce

37

minulý rok. Tento růst dokázal snížit nezaměstnanost díky novým pracovním místům v průmyslu a ve službách, ale také pozvolna roste počet podnikatelů. Nezaměstnanost v ČR patří k nejnižším v EU. (www.finexpert.cz, 14. 4. 2015) Úřad práce evidoval k 31. 3. 2015 celkem 525 315 uchazečů o zaměstnání. Je to o více než 22 000 uchazečů méně než v únoru o 83 000 méně než v březnu 2014. (Podíl nezaměstnaných v březnu 2015 byl 7,2%, v únoru 2015 7,5%, březen 2014 8,3%). Neustále roste počet volných pracovních míst. Tuto situaci ovlivňuje hlavně začátek sezónních prací ve stavebnictví, zemědělství atd. Takže nezaměstnanost bude pravděpodobně ještě klesat. Tab. 4

Obecná míra nezaměstnanosti v letech 2005 – 2015

Rok 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Míra 7,7 7,2 nezam. 7, 65 5,98 5,96 9,24 9,57 8,62 9,36 8,2 V% Zdroj: www.kurzy.cz, 2015

Vývoj HDP – Hrubý domácí produkt je základní národohospodářský ukazatel výkonnosti ekonomiky a je vyjádřen v peněžních jednotkách. Je to součet nově vytvořených statků a služeb za určité období na daném území. Je to vlastně suma korunové spotřeby, investic, vládních výdajů a čistých vývozů. (www.finance.cz, 2015) Pro zajímavost Zlínský kraj tvoří asi 5% HDP České republiky. Po vstupu ČR do EU (rok 2004) zaznamenal mezinárodní obchod velký nárust z důvodu otevření ekonomiky a odstranění bariér. Tento fakt přispěl ke zvýšení výkonnosti ekonomiky. Z následující tabulky můžeme vyčíst i to, jak se projevila světová krize na české ekonomice. V roce 2009 došlo k velkému propadu, kdy domácnosti začali vlivem krize méně utrácet a více šetřit. Po tomto propadu začala ekonomika zase růst s malými výkyvy. Tab. 5

Rok HDP y/y v%

Vývoj HDP v letech 2005 - 2014

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

6,8

7,0

5,7

3,1

-4,5

2,5

1,8

-1

-0,9

2,05

Zdroj: ČSÚ, 2015

Míra inflace – Kvůli inflaci klesá hodnota našich příjmů, protože se jedná o opakovaný růst cen. Míru inflace vyjadřujeme pomocí indexu spotřebitelských cen, ten měří, podle tzv. tržního koše výrobků a služeb, naše náklady. Vysoká inflace také snižuje poptávku a tím pádem i reálný produkt. V tabulce 6 můžeme vidět, že

Výsledky práce

38

největší inflace „trápila“ ČR v roce 2008, což způsobilo zejména zvýšení cen potravin a očekávaný vzestup sazby DPH. Nyní je inflace nejnižší za poslední dobu a to s hodnotou 0,3% (březen 2015). Tab. 6

Vývoj inflace v ČR v letech 2005 – 2014

Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Míra inflace 1,9 2,5 2,8 6,3 1,0 1,5 1,9 3,3 1,4 0,4 v% Zdroj: ČSÚ , 2015

Podle aktuálních informací vzrostly ceny v březnu 2015 proti únoru 2015 o 0,1%. Tento vývoj měl největší vliv na zvýšení cen v dopravě, u alkoholických nápojů a tabáku. Meziroční nárust spotřebitelských cen byl o 0,2%. (kurzy.cz, 2015)  Sociálně kulturní prostředí Sociální prostředí ovlivňuje naše životní a pracovní podmínky, úroveň příjmů a vzdělání. Patří sem demografický vývoj populace, změna životního cyklu, přístup k práci a volnému času atp. Česká republika měla k 31. 12. 2014 10 538 275 obyvatel, z toho žije 585 261 ve Zlínském kraji (286 361 mužů a 298 900 žen). V porovnání s předchozími lety počet obyvatel ve Zlínském kraji neustále klesá a to je zapříčiněno menší porodností. V následující tabulce porovnám počet obyvatel ve Zlínském kraji a porodnost. Tab. 7

Počet obyvatel a porodnost ve Zlínském kraji v letech 2009 - 2014

Rok 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Počet obyvatel 591 412 591 042 590 361 589 030 587 693 586 299 585 261

Počet narozených 6274 6091 6118 5581 5512 5605 5999

Zdroj: ČSÚ , 2015

Z tabulky můžeme usuzovat nadále klesající trend v počtu obyvatel, který by se za pár let mohl změnit na rostoucí, jelikož od roku 2013 se zvedala porodnost. Podle aktuálních dat se porodnost stále mírně zvyšuje i v roce 2015. Vzdělanost – V České republice je všeobecně rostoucí trend počtu vysokoškolsky vzdělaných lidí. Nicméně je jejich podíl u lidí ve věku 30 až 34 let pátý nejnižší v EU. Za námi je Malta, Slovensko, Rumunsko a Itálie. Podíl vysokoškolsky vzděla-

Výsledky práce

39

ných lidí je v této kategorii 28,3%. Zato evropský průměr je 37,9%. Mezi lety 2003 a 2013 tento podíl v ČR vzrostl o 14,2 procentního bodu. (ČSÚ, 2015) Otázkou zůstává, zda se snažit o stále větší počet vysokoškolsky vzdělané mládeže. Na nynějším pracovním trhu je totiž neustálý nedostatek kvalifikovaných vyučených zaměstnanců, jelikož většina dnešní mládeže touží studovat vysokou školu a zajistit si tak lepší peněžní ohodnocení.  Technologické prostředí V dnešní době se technologie a technika vyvíjí nejrychleji v celé historii lidstva. Největší vývoj je zaznamenám v oblasti informační technologie a informační techniky. Což má stěžejní význam pro malé a střední podnikání, jelikož právě tyto podniky používají každodenně počítače k různým operativním úkonům. (např. objednávky, účetnictví, správa skladu atd.) Pro firmu Lima plus je technologické prostředí zásadní i z důvodu investic do stále novějších a výkonnějších strojů, které jim zajistí rychlejší a kvalitnější výrobu. Pan majitel mi svěřil, že vlastní nejmodernější CNC stroj na výrobu svíček, co se dá na trhu sehnat. Znamená to tedy, že inovace je jejich privilegium. Další aspekt technologického prostředí jsou dopravní prostředky, úroveň této služby je neustále na vzestupu, doprava je rychlejší a kvalitnější. Lima plus si ji zajišťuje interně pomocí 3 aut značky IVECO Daily. Podstatný vliv na podnikání má i stále vzrůstající vliv internetu. Většina společností disponuje webovými stránkami a komunikuje se svými zákazníky skrze sociální sítě. Další oblíbená možnost, jak si zvýšit prodej, je použití internetového obchodu (e-shopu) na svých stránkách, kdy spotřebitelé mohou objednat zboží přímo od výrobce. Kupříkladu v roce 2014 nakoupilo 75% lidí na internetu alespoň jednou za ¼ roku, 6% lidí nakupuje jedenkrát týdně, pouze 7% nakupuje méněkrát než jednou za rok a jen 3% nenakupovala na internetu nikdy. Obecně více na internetu utrácejí muži a pouze 1% tázaných má s nákupem na internetu špatné zkušenosti. (www.ceskeinfografiky.cz, 2015)  Ekologické prostředí Otázka životního prostředí a ekologie získává stále na významu. V dnešní době se ty největší a nejúspěšnější společnosti nejvíce zajímají, jaký mají dopad na své okolí a snaží se tuto problematiku řešit (např. skrze společenskou odpovědnost, dary, podpora nadací atd.). ČR se jako všechny ostatní vyspělé země zabývá otázkou ekologie a proto se každoročně zvyšují výdaje na ochranu životního prostředí – viz tabulka 8.

Výsledky práce Tab. 8

40

Investice do životního prostředí v ČR v letech 2007 – 2013

Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Investice 19 900 20 327 23 491 22 647 24 814 25 617 27 047 v mil. Kč Zdroj: ČSÚ, 2015

Společnost Lima plus s.r.o. svou výrobou a činností nijak nezatěžuje životní prostředí. Parafin, který se vyrábí destilací ropy, firma dováží z celého světa v cisternách (př. Čína, Malajsie) a knot, který je z bavlny, je dovážen z USA. Důvodem je výrobní náročnost a nedostatečné vybavení firmy pro vlastní výrobu parafinů a knotů. Následná úprava do podoby svíčky už není vůbec ekologicky náročná. Další výhoda je, že nevzniká žádný odpad. Pokud se nějaký výrobek nepodaří, nebo nejde na odbyt, tak se jednoduše zpátky roztopí na parafin a může se použít znovu. 4.2.2

Model pěti sil podle Portera

Metoda pěti konkurenčních hybných sil podle Portera analyzuje oborové prostředí podniku Lima plus s.r.o.  Ohrožení ze strany nových potencionálních konkurentů Pro vstup nových firem je zapotřebí, aby disponovaly dostatečným kapitálem, jelikož se jedná o výrobní podnik, který má poměrně velkou kapitálovou náročnost na pořízení vybavení. Další nevýhoda pro nově vstupující firmy by mohlo být i nákladové znevýhodnění, jelikož Lima plus má vlastní výrobní halu, sklad i stroje a u nové firmy je pravděpodobné, že by si toto vybavení musela pronajímat, což by pro ni znamenalo další náklady oproti stávající firmě. Pro vstup do tohoto odvětví jinak neexistují žádné velké administrativní či právní překážky. Plus pro Limu je také to, že je na trhu dlouho, má svou věrnou klientelu a certifikáty kvality. Získání důvěry zákazníků a osvědčení by nové firmy trvalo delší časový úsek.  Soupeření mezi stávajícími podniky Ve Zlínském kraji existuje pouze jeden přímý konkurent firmy Lima plus. Je to firma Unipar z Rožnova pod Radhoštěm, což je od sídla Limy (Drslavic) vzdáleno asi 87 km. Unipar je na trhu od roku 1992, takže je to stabilní, zaběhlá společnost. Svíčky zde vyrábí ručně, dbají na kvalitu a jsou držiteli certifikátu RAL, certifikované evropskou asociací výrobců svíček. Část webové prezentace je i v němčině, takže lze předpokládat, že jejich největším exportním trhem je právě Německo, Rakousko a Švýcarsko. V ČR obchodují s maloobchody jako: My – Tesco, TARRA Pyrotechnik, Vinotéka Robert Janota atd. Mají dvě vlastní prodejny v Rožnově pod Radhoštěm a v Českém Krumlově. V obou prodejnách nabízí možnost zákazníkům nahlédnout do výroby. V Rožnově je to přímo do výrobní haly, v Krumlově je to prostřednictvím televizního okna, což je považováno za velmi atraktivní jak pro místní, tak i pro turisty. Nabídkou se velmi

Výsledky práce

41

podobá Limě plus, jelikož nabízí i reklamní svíčky, dárkové svíčky s potiskem. Jediný rozdíl v sortimentu je, že Unipar nevyrábí paškály do kostelů a hřbitovní svíce jako Lima plus s.r.o. Součástí webových stránek je i e-shop, stejně jako u Limy. Další nepřímý konkurent ve Zlínském kraji je živnostník Nikola Andreev, který vyrábí gelové svíčky. Na trhu je poměrně krátce a tím pádem nedisponuje tolika odběrateli jako předchozí firma. Součástí webových stránek není ani e-shop pro potencionální zákazníky, nicméně výhoda je, že vyrábí svíčky přímo na zakázku, podle vkusu každého spotřebitele. Jelikož Lima plus obchoduje i se zahraničím, tak se musí potýkat s velkým množstvím konkurentů na celosvětovém trhu. Největším konkurentem je firma Bispol z Polska, která vyrábí svíčky velmi levně a tím kazí ceny. Dalším významným konkurentem je Yankee Candle z USA, což jsou u spotřebitelů světově nejoblíbenější a nejznámější svíčky. Tyto svíčky jsou ve vyšší cenové kategorii, za to disponují nepřeberným množství sortimentu, jsou trendy a kvalitní.  Ohrožení ze strany substitutů Odvětví výroby svíček se potýká vcelku s velkým množstvím výrobků, které svíčky mohou nahradit. Produkt jako svíčka plní více funkcí, kvůli kterým je lidé kupují. Je to vůně, osvětlení a navození atmosféry. Tyto aspekty ale splňuje více výrobků. K provonění interiéru mohou lidé použít: o vonná stébla, která jsou jak dekorativní, tak jejich vůně vydrží i po několik týdnů. Mohou se použít tam, kde není vhodné umístit svíčku – riziko zapálení, domácnost s malými dětmi, domácími mazlíčky. Cena: okolo 600 Kč. o osvěžovače vzduchu, které jsou na trhu k dostání i s pohybovým čidlem, takže se zbytečně neplýtvá náplní, když není nikdo na blízku. Dodá vůni až na 60 dní. Nevýhodou ale je, že nejsou velmi dekorativní, jelikož jsou většinou z bílého plastu. Cena: 100 – 200 Kč. K osvětlení mohou použít: o petrolejovou lucernu, která se hodí spíše na osvětlení venkovních prostor. Je to tradiční, navodí to také příjemné tlumené světlo, ale použití je o něco složitější než u běžných svíček. Cena: záleží na provedení, 200 – 800 Kč. o svíčky na baterie, u kterých nehrozí nebezpečí zapálení, ale nenavodí tak specifickou a příjemnou atmosféru jako svíčky. Cena: 50 – 150 Kč Je patrné, že na trhu je velké množství těchto výrobků nahrazující některou z funkcí svíčky. Nicméně není žádný takový, který by splňoval obojí. Můžeme zde uvést například aromalampy, které jak provoní domácnost, tak i autenticky osvětlí míst-

Výsledky práce

42

nost. Ale jelikož součástí každé aromalampy je právě svíčka, tak bych tento produkt zařadila spíše do komplementů.  Dohadovací schopnosti odběratelů Nejvýznamnějšího zákazník Limy plus patří Jednota. Majitel uvedl, že se jedná o nejlepšího a nejspolehlivějšího zákazníka, který má pravidelný odběr. Specificky se jedná o Jednotu Zlín, Kroměříž a Hodonín. Dalším odběratelem jsou velkoobchody s drogistickým zbožím, květinářství, zahradní centra. Oblíbeným druhem svíček pro společnosti jsou reklamní svíce s potiskem loga firmy. Takovéto svíčky si velmi často objednávají restaurace, wellness centra a hotely (Lima spolupracovala s Ferrero Rocher, Red Bull, Česká Obchodní banka atd.). Pravidelným a periodickým odběratelem jsou farnosti. Ty nejčastěji nakupují paškály (vysoké kostelní svíce) a další svíce, jelikož hoření svíčky má pro křesťany hluboký význam spojení s Bohem. Lima plus obchoduje skoro s celým světem. ČR je samozřejmě prioritní, ale mezi zahraniční odběratele patří země jako: Německo, Norsko, Švédsko, Japonsko a Island. Tento odběr je ovšem nárazový, neperiodický. Posledními odběrateli jsou fyzické osoby. Jejichž vyjednávací síla je velmi malá, jelikož se na celkovém odběru podílejí menšinově. Zboží si mohou koupit buď v podnikové prodejně v Drslavicích, nebo v e-shopu na webových stránkách firmy. Co se týče velkých odběratelů, jako je Jednota, velkoobchody (v ČR i zahraničí), u těch je vyjednávací síla znatelná. Lima plus je závislá na jejich pravidelných objednávkách. Nicméně majitel neuvedl žádná zvýhodnění, které by firmám nabízeli za jejich spolupráci.  Dohadovací schopnosti dodavatelů Od jiných firem nakupuje Lima plus především základní materiál a to je parafin a knoty, které zpracuje pro další výrobu. Mnoho dodavatelů parafínu je ze zahraničí – EU i např. Asie. Mezi přední dodavatele parafinu patří firma Chemact (Liaoning) Petrochemicals, Ltd., která sídlí v Číně a obchoduje s celou Evropou a východní Asií. I přes to, že se ČR zbavila mnoha překážek dovozu tím, že vstoupila do EU, tak stále mohou nastat problémy při dovozu ze třetích zemí, jako je např. Čína. Knoty do svíček, vyráběné z bavlny, nakupuje Lima plus převážně v USA, kde sídlí firma Atkins & Pearce lnc., která je vedoucí na trhu s textilním průmyslem. Vyjednávací síla těchto dodavatelů není nijak zvlášť silná, protože na trhu existuje mnoho stejně orientovaných firem. Tím pádem Lima plus není na dodávkách od těchto firem závislá a tak nehrozí náhlé zvyšování cen, či zhoršení kvality dodávaných výrobků, jelikož by spolupráci mohla při nespokojenosti ukončit. Nicméně výhodou dlouhodobé spolupráce je, že obě strany vědí, co od sebe mohou očekávat a mohou si důvěřovat. Proto je pro firmu z dlouhodobého hlediska výhodné, takovéto pevné obchodní vazby udržovat.

Výsledky práce

4.2.3

43

Situační analýza vnějšího prostředí

Na základě analýzy vnějšího prostředí je níže sestaven výčet příležitostí, které vnější prostředí může nabízet a hrozeb, kterým by mohl podnik čelit. Příležitosti  Ekonomický růst ČR  Malé bariéry mezinárodního obchodu s EU  Nízká inflace  Zvyšující se porodnost  Rozvoj technologií a techniky  Stále více lidí nakupuje na internetu  Dlouhý proces vybudování důvěry u zákazníků a obchodních partnerů pro nově vstupující firmy na trh  Žádný přímý substitut se stejnými vlastnostmi  Mnoho dodavatelů v odvětví, možnost výběru, malá vyjednávací síla Hrozby  Stále velké zásahy vlády do české ekonomiky  Neschopnost vlády prosadit a obhájit zájmy českého podnikatelského prostředí v institucích EU  Velká byrokracie, rozsáhlá administrativa zaměstnávání zaměstnanců  Časté změny daňového systému ČR – složitost, neprůhlednost  Silný konkurent UNIPAR  Silná konkurenční základna na mezinárodním trhu (hlavně Polsko, USA)  Závislost firmy na velkých odběratelích  Žádné výhody pro udržení partnerství se stěžejními odběrateli – malá motivace

Výsledky práce

4.3

44

Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí je provedena pomocí marketingového mixu společnosti Lima plus. V primárním pojetí marketingového mixu se bude jednat o popis produktu, ceny, propagace, distribuce. A v rozšířeném pojetí marketingového mixu se výčet rozšíří o položku lidé a plánování. 4.3.1

Marketingový mix

Produkt Lima plus je výrobní firma, která nabízí jeden základní produkt – parafinové svíčky. Sortiment tedy není široký, zato je velmi hluboký. Produkt je pro ně, z celého marketingového mixu, ta nejdůležitější složka, jelikož se jedná o výrobní podnik a bez výrobku by nešlo v jejich případě podnikat. Jejich krédo je: nejdůležitější je spokojený zákazník. Tím pádem se při výrobě soustředí hlavně na kvalitní suroviny dovážené ze zahraničí, kvalitní zpracovaní, které je zajištěno nejmodernějšími stroji a kvalitní ruční dekorační práce. Produkt se nyní nachází ve fázi zralosti životního cyklu. Znamená to, že konkurence na trhu je na maximu, tempo růstu prodeje se zpomaluje a podnik musí dělat vše pro to, aby neupadl do fáze úpadku. Kategorie sortimentu jsou následující:  TOP série  Zdobené svíčky – Vánoční, Celoroční a Velikonoční  Vonné svíčky – Aroma dreams, Aroma spirála, Mramor, Wellness aroma present, Wellness aroma, Levandule, Fresh line, Sirius, Čakrové svíčky, Tulipán, Květina, Fialka, Vlčí mák, Ozona, Káva  Hladké svíce – gastro  Adventní svíčky  Svatební svíce  Kostelní svíce – Křestní svíce, Svíce k 1. sv. přijímání, Kostelní hladké, Oltářní, Paškály, Velikonoční, Se svatým motivem  Valentýnské svíčky  Magické svíčky  Náhrobní svíce – Parafinové a olejové, Skleněné lampy, Příslušenství  Svíčky proti komárům  Standardní hladké svíce – Válce, Koule, Kužely  Plovoucí svíčky  Jubilejní a dortové svíčky  Odlévané svíce rustik

Výsledky práce

45

Při výrobě používá společnost vlastní halové prostory, nejmodernější stroje a zaškolené zaměstnance. Jelikož je druhů vyráběných svíček opravdu mnoho, při popisu vrstev produktu se autorka práce zaměří pouze na jeden druh a tím jsou kávové vonné svíce. Vrstvy produktu jsou: o Fyzický produkt (jádro) – tato svíčka se vyskytuje ve více variantách a rozměrech: válec 40x90 mm, 50x100mm, 60x120mm. V kartonech jsou baleny buď po 24 kusech, nebo 6 kusech. Cena závisí na velikosti a pohybuje se od 20,80 Kč. Tyto svíčky jsou navoněny příjemnou vůní kávy v barvě slonové kosti. Jsou vyrobeny ze zdravotně nezávadného parafinu vysoké kvality. o Rozšířený produkt – výrobek je balen do průhledné plastové folie, aby si zákazník mohl prohlédnout celý produkt. Značka: Lima plus s.r.o. Reklamační lhůta je 30 dní ode dne převzetí balení. Reklamace se řeší buď opravou, náhradou, nebo vrácením peněz. Lima plus nenabízí žádné poprodejní služby. o Totální produkt – obecně si svíčky pořizují lidé, kteří jsou duchovně založeni. Pobírají vyšší platové ohodnocení a chtějí si zpříjemnit domácnost útulnou atmosférou, kterou svíčky vytvoří. Navíc vůně kávy působí na většinu lidí relaxačně a dobíjí energii. Vnímaná délka životnosti svíček je velmi krátká. Pohybuje se cca okolo měsíce. Produkty Lima plus mají certifikát Český výrobek, kdy jim Nadační fond ČESKÝ VÝROBEK udělil licenci k užívání této značky. Tato značka je registrovaná u Úřadu průmyslového vlastnictví. Aby podnik mohl používat tuto licenci, musí splnit několik podmínek a zaplatit licenční poplatek za užití ochranné známky ve výši 5000 Kč/rok. (www.ceskyvyrobek.cz, 2015)

Výsledky práce

46

Obr. 7 Logo Český výrobek Zdroj: ceskyvyrobek.cz, 2015

Dále získala ochranu průmyslového vzoru, který se většinou vztahuje na řešení designérská, v případě Limy plus je to na osmihrannou svíčku v kalíšku. Podnik má také ochrannou známku na logo. Znak ® (registrovaná obchodní značka) je umístěn v pravém horním rohu loga. Ochranná známka je vlastně typ duševního vlastnictví. Cena Jelikož má společnost velmi hluboký sortiment, každý druh svíčky má jinou cenu. Svíčky jsou vyráběny v různých velikostech, proto se cena mění v závislosti na provedení. To, jakou zvolí podnik cenovou strategii, je často stěžejní v rozhodovacím procesu kupujících. Cena je důležitá i proto, že je to jediný zdroj příjmů pro podnik. Podnik Lima plus zvolil cenovou strategii, která kalkuluje cenu výrobku na základě nákladů. Jedná se o nejjednodušší metodu tvorby ceny, jelikož podnik zná všechny vstupní údaje. Zato ale nevypovídá nic o tom, jestli je cena konkurenceschopná a kolik je zákazník ochoten za výrobek zaplatit. Nebere v úvahu konkurenci ani reálnou situaci v poptávce. Zřídka vede ke stanovení optimální ceny. Lima plus má dvojí ceny – maloobchodní a velkoobchodní. Maloobchodní ceny používá pouze ve své kamenné podnikové prodejně a na e-shopu. S velkoobchodními cenami obchoduje se svými obchodními partnery. Na svém internetovém obchodě poskytuje podnik možnost využít množstevních slev při nákupu určitého množství výrobků. Distribuce Distribuce je další prvek marketingového mixu a jedná se vlastně o cestu produktu k zákazníkovi. Rozlišujeme distribuci přímou a nepřímou. Podnik Lima plus používá obě úrovně distribuční cesty.

Výsledky práce

47

Přímá distribuce je v Limě plus uplatněna skrze podnikovou prodejnu, prodejem přes internet, nebo prostřednictvím vlastních obchodních zástupců. Firma vlastní 3 auta, kterými je tento rozvoz zabezpečen. Mezi výhody přímých cest patří přímý kontakt a komunikace se spotřebitelem, což zajistí lepší vztahy a větší důvěru mezi oběma stranami. Dále podnik může lépe kontrolovat, jak je s výrobkem zacházeno a tak zabezpečit dostatečnou kvalitu výrobku. A největší výhodou je úspora nákladů, které jsou spojeny s mezičlánky. Největší nevýhoda je naopak to, že podnik nedokáže pokrýt tak velký trh, jako s pomocí nějakého mezičlánku. Podnik využívá častěji nepřímou distribuční cestu. A to jak jednoúrovňovou (výrobce - maloobchod – konečný spotřebitel), tak dvouúrovňovou (výrobce – velkoobchod – maloobchod - konečný spotřebitel). Mezi maloobchody patří Jednota, drogerie, zahradnictví, květinářství atd. Příklad konečného spotřebitele jsou domácnosti a farnosti. Nepřímé cesty jsou efektivnější v prodeji, je zde menší potřeba finančních prostředků a výrobce má méně problémů s hledáním zákazníků a následným prodejem. Zato ale výrobce ztrácí kontrolu nad zbožím, může dojít ke komunikačnímu šumu, zkreslení skutečné poptávky a existuje zde riziko neplnění plateb mezičlánků. Dále se jedná o distribuci selektivní (neboli výběrovou). Kdy dané zboží je k dispozici na omezeném počtu míst. Využívá se více mezičlánků (VO, MO). Propagace Propagace slouží ke komunikaci se zákazníkem a přesvědčení o potřebnosti produktu. Propagace má za cíl informovat, přesvědčit a připomenout zákazníkovi daný výrobek. Každý typ propagace se používá v jiné životní fázi produktu. Mezi propagační nástroje, které využívá Lima plus se řadí:  Reklama Lima plus měla minulosti reklamu v radiu Zlín. Od toho však upustila, jelikož to bylo nákladné a nepřineslo to tížené výsledky. Do reklamy můžeme také zařadit webové stránky firmy. Dle mého názoru by mohly být více interaktivní a modernější, aby zaujaly kupujícího na první pohled. Náhled webu je na dalším obrázku. Na webových stránkách je i poměrně málo informací a chybí zajímavosti, které by upoutaly pozornost. Součástí webu je také e-shop, což je velké plus z důvodu jednoduchosti objednání zboží. Je zde také přímý odkaz na Facebook, přes který společnost také komunikuje se zákazníky.

Výsledky práce Obr. 8

48

Náhled webových stránek firmy Lima plus (www.lima.cz, 2015)

Dalším komunikačním kanálem firmy je tedy facebookový profil. Sociální sítě nyní ovládají celý internet. Kdo není na sociální síti, jako by nebyl. V tomto ohledu firma zareagovala správně a profil si vytvořila. Takováto sociální stránka slouží nejlépe k propagaci i k vybudování vztahu se zákazníky. Kupující zde mohou daný produkt hodnotit udělením určitého počtu hvězdiček a také jej okomentovat. Nicméně Lima plus se touto cestou moc nepropaguje. Poslední příspěvek je z 29. ledna, což u takto dynamického nástroje je velmi malá aktivita. Tato stránka má 285 fanoušků. Obr. 9

Náhled na facebookový profil firmy (Facebook, 2015)

Výsledky práce

49

 Osobní prodej Je uskutečňován formou ústní konverzace mezi obchodním zástupcem a zákazníkem. Cílem schůzky je představení výrobku a následný prodej výrobku. Lima plus zaměstnává 3 obchodní zástupce (Michal Nikl - Jižní a Střední Morava, Richard Mikulec – Severní a Střední Morava, Marek Polák – Brno, Východní Čechy a Praha). V nynější době hledají další pro oblast Jižní, Západní a Severní Čechy.  Public relations Na Vánoce v roce 2010 uvedla Česká televize reportáž v pořadu Toulavá kamera – což mělo příznivý vliv na propagaci a celkové povědomí o Limě plus v celé České republice. Reportáž je možné shlédnout na následujícím odkazu: http://www.ceskatelevize.cz/porady/1126666764-toulavakamera/210411000321219/. Podnik Lima se dále objevil v roce 2012 v pořadu Do práce, který uvedla ČT2. Kdy si moderátor zkoušel práci dekoratérky svíček. Úryvek z pořadu je možné zhlédnout na následujícím odkazu: http://www.ceskatelevize.cz/ivysilani/10391327839-doprace/412236100141009/obsah/192333-ales-zdobi-svicku/ . Jinak podnik nevyvíjí žádné PR aktivity, což je k jejich škodě, vzhledem k aktivitám, které dělá. V rámci společenské odpovědnosti a goodwill podporuje Lima obec Drslavice, Tělovýchovnou Jednotu Drslavice, Farnost Hradčovice, Mateřskou školu Drslavice a Základní školu Hradčovice. Podpora je ve formě sponzorských darů.  Podpora prodeje V rámci podpory prodeje nabízí Lima plus množstevní slevy pro zákazníky (v internetovém obchodě i při reálném jednání) a vzorky zdarma na otestování kvality výrobku.  Přímý marketing Je prováděn pomocí katalogů, brožur. Katalogy jsou vždy tematicky zaměřeny např. vánoční, velikonoční, jarní, náhrobní svíce atd. Jsou volně k dispozici v podnikové prodejně, nebo si je berou obchodní zástupci na své schůzky. Lima plus nevyužívá žádné další propagační nástroje jako newslettery, letáky apod.  Veletrhy Lima plus se pravidelně účastní veletrhů, ať už v tuzemsku nebo v zahraničí. Jedná se o veletrhy: Veletrh dárků, dekorací a spotřebního zboží – PVA Expo Praha, kterého se účastní už 10 let, dále je to veletrh Christmasworld ve Frankfurtu (Německo) a také Autumn Fair v Birminghamu (VB). Veletrh je výborná příležitost, jak o sobě dát vědět, k prezentování společnosti a získání potencionálních odběratelů. Zákazníci tak mohou výrobek vidět na vlastní oči,

Výsledky práce

50

vyzkoušet si ho, vzít si katalog a kontakt na výrobce. V případě budoucího zájmu o spolupráci jej mohou jednoduše kontaktovat, nebo vytvořit objednávku přímo na místě. Do rozšířeného marketingového mixu dále patří:  Lidé Podnik zaměstnává 24 zaměstnanců. Stěžejní část lidského kapitálu (17 pracovnic) je umístěno ve výrobě, zbývajících 7 se zabývá administrativou a řízením podniku. Lima plus zaměstnává pouze jednoho člověka s vysokoškolským vzděláním a to paní Bc. Věru Javorovou, která pracuje jako účetní. Zaškolování nových pracovníků probíhá pod vedením paní mistrové. Podnik nabírá vždy v období září – prosinec nové pracovníky na dohodu o provedení práce, jelikož se objem zakázek v tomto období vždy zvýší cca pětinásobně - z důvodu blížícího se svátku zesnulých (2. 11.) a Vánoc (24, 12).  Plánování Jak je uvedeno výše, pouze jeden pracovník má vysokoškolské vzdělání s ekonomickým zaměřením a tím pádem je podnik řízen spíše operativně (krátkodobě), nežli strategicky (dlouhodobě). Podnik se tedy nezaobírá dlouhodobou strategií nebo strategickým plánováním. 4.3.2

Situační analýza vnitřního prostředí

Na základě popisu marketingového mixu a současně informací, které poskytl jednatel společnosti Libor Bujáček, byla provedena analýza vnitřního prostředí firmy Lima plus následovně: Silné stránky:  Velmi hluboký sortiment  E-shop  Investice do inovací  Ekologicky nezatěžuje výroba životní prostředí  Kvalitní dovážené suroviny ze zahraničí  Účast na veletrzích v tuzemsku i v zahraničí  Certifikát ČESKÝ VÝROBEK  Ochrana průmyslového vzoru – jedinečnost  Ochranná známka na logo  Sponzorské dary  Členství v Asociaci výrobců a dovozců svíček České republiky (AVDS ČR) a v Evropské asociaci výrobců svíček (AECM)

Výsledky práce

 Firma disponuje nejmodernějším CNC strojem  Ruční dekorační práce  Množstevní slevy  Vzorky zdarma na otestování výrobku  Zájem médií  Vhodně řešená distribuce (přímá i nepřímá)  Vlastní prostory – úspora nákladů Slabé stránky:  Žádný zaměstnanec ve vedení nemá VŠ vzdělání ekonomického směru  Pouze operativní řízení podniku  Velké výkyvy v poptávce kvůli sezónnosti  Malá šířka sortimentu  Pouze jedna nejjednodušší cenová strategie  Specializace na výrobu pouze z parafinu  Žádné komponenty ke svíčkám  Strnulé webové stránky i e-shop, chybí PR články  Neaktualizování facebookového profilu  Chybějí obchodní zástupci pro Jižní, Střední a Západní Čechy  Nedostatečné uveřejnění společensky prospěšných aktivit  Žádné teambuildingy  Nedostatečná propagace v okolí – žádné letáky  Nedostatek vzdělávání zaměstnanců

51

Výsledky práce

4.4 Tab. 9

52

SWOT analýza SWOT matice

Strategie SO MAXI - MAXI

Expanze na nové trhy

Strategie WO MINI - MAXI Začlenění strategického managementu Posílení marketingu

4.5 4.5.1

Strategie ST MAXI-MINI

Strategie WT MINI-MINI

Expanze na nové trhy

Zaměstnání nových obchodních zástupců

Navrhované strategie Podle SWOT matice

Po identifikování příležitostí a hrozeb pomocí analýzy vnějšího prostředí a identifikaci silných a slabých stránek, která byla provedena na základě analýzy vnitřního prostředí, budou níže navrženy strategie sestavené ze SWOT matice. Expanze na nové trhy Podnik v nynější době sice expanduje do zahraničí, ale ne v takové míře v jaké by to bylo optimální. Je zde velký potenciál uchytit se na více zahraničních trzích než doposud, jelikož překážky vstupu na nové trhy v rámci EU jsou minimální. Dovážené zboží nepodléhá celní kontrole, ani clům. Navrhovala bych, aby si Lima plus dala za cíl v horizontu do tří let, proniknout na slovenský trh, jelikož ten ještě nepokryla. Na tomto trhu nemá výroba svíček takovou tradici jako v ČR, a tím pádem je zde i méně domácích konkurentů, což je potencionální příležitost pro podnik. Slovenský trh má pro české podnikatele mnoho výhod. Jednou z nich je jazyk. Český a slovenský jazyk jsou si velmi podobné a tím pádem zde neexistuje jazyková bariéra, což umožňuje snadnou komunikaci. Další nespornou výhodou je legislativa. Jelikož Zákony o podnikání byly vytvářeny ještě v době Československa, tak nesou stejné znaky. Dále máme velmi společné rysy chování, podnikatelskou kulturu a zvyklosti. (Buchta, Horská, 2012) Jelikož se Lima plus nachází asi 30 km od slovenských hranic, je tato pozice pro expanzi na Slovensko přímo ideální.

Výsledky práce

53

Nejprve by bylo vhodné navštívit několik slovenských veletrhů k představení společnosti a ujištění se, že by o tyto výrobky byl zájem. Lima plus by mohla navštívit veletrh MODDOM, který se koná 14. 10. – 18. 10. 2015 v bratislavské Incheba aréně. Jedná se o veletrh nábytku, bytových doplňků a interiérového designu. Cena pro vystavovatele na veletrzích se obvykle pohybuje okolo 20 000 Kč/den. (interní informace) Mohlo by se zdát, že se jedná pouze o další navyšování nákladů pro podnik, ale výnosy, které plynou z této účasti, převyšují náklady v dlouhodobém měřítku. Při vstupu na nový trh je optimální provést průzkum trhu, aby podnik dobře poznal tamní podnikatelské prostředí a konkurenci. Na tuto aktivitu si může podnik najmout společnost, která se analýzou trhu zabývá. Služby těchto poradenských firem jsou ale vcelku nákladné. S možnou expanzí se také pojí nutnost rozšíření kapacity. Podnik má v nejbližší budoucnosti v plánu vystavění nového skladu. To velmi přispěje k možnosti rozšíření výrobní kapacity podniku. Důvod proč má Lima plus reálnou šanci na to být úspěšná v zahraniční expanzi je, že poskytuje zákazníkům kvalitní ručně vyráběné výrobky s dlouhodobou tradicí a navíc má velmi hluboký sortiment ze kterého si vybere i ten nejnáročnější zákazník. Začlenění strategického managementu do řízení podniku Podnik Lima plus se zabývá pouze krátkodobým operativním plánováním a řízením podniku. Je to způsobeno tím, že se jedná o malý podnik a ve vedení je pouze jeden člověk s vysokoškolským vzděláním ekonomického směru (Bc.). Vhodné by tedy bylo začlenit více strategického managementu, cílů a dlouhodobého plánování do řízení podniku. Podnik by si měl určit strategický plán, kde by byly jeho cíle, kterých chce dosáhnout. Např. konkrétní výše obratu, zisku atp. Tento plán by měl být zpracován na období minimálně 4 let. Tzn. do roku 2019. Velmi důležitá je formulace vize, která dokresluje to, jak by měl podnik v budoucnu vypadat. Návrh vize: „Vizí podniku Lima plus je poskytovat kvalitní a ojedinělé výrobky, které jinde na trhu nenajdete. Naše nabídka produktů skýtá i nepřeberné množství doplňků ke svíčkám, čímž se lišíme od své konkurence.“ Je žádoucí, aby byli všichni zaměstnanci s touto vizí obeznámeni a měli možnost se k ní vyjádřit, případně navrhnout změny, doplnění. Důvod, proč strategický management nebyl stále začleněn do chodu tohoto podniku, je nedostatek času a přetížení z důvody plnění každodenních povinností (operativy). Vhodným způsobem řešení je buď doplnění si informací o strategickém managementu formou kurzů, vzdělávacích portálů nebo poradenské firmy. Nejvhodnější pro daný typ podniku je právě využití vzdělávacího portálu. Účelným portálem strategického řízení pro malé a střední firmy je: www.strategy4smes.cz. Kde si za bezplatnou registraci může majitel podniku vyplnit dotazník, na základě kterého se dozví, zda řídí podnik strategicky, nalezne zde porovnání s průměrnými výsledky z malých a středních podniků z ČR, Slovenské republiky, Finska a Švédska. Dále je zde možnost online lekcí, které jej naučí, jak vytvořit strategii a jak řídit podnik strategicky. (strategy4smes.cz, 2015)

Výsledky práce

54

Posílení marketingu Webovou prezentaci má podnik od roku 2011. Design je jednoduchý – uprostřed je text a po stranách jsou fotky svíček. Tento design je stejný již od počátku těchto webových stránek. Kdyby podnik investoval do jejich zmodernizování a aby byl více interaktivní, určitě by přilákal více zákazníků a ochotněji by se na něj vraceli. Interaktivita je „in“ a lidi baví. Navrhovala bych doplnění více informací, zajímavostí, příběhů a fotek. Například záložka Veletrhy je prázdná. Doplnila bych zde fotky s články, kde podnik vystavoval. Možné doplnění by mohlo být i o PR články z různých akcí a aktivit, které podnik dělá pro své okolí. Součástí stránek je také internetový obchod, kde si mohou zákazníci objednat zboží. Použití e-shopu je intuitivní a zvládne ho každý. I přes to bych navrhovala, aby také prošel menší modernizací, kdy bude design pro kupující atraktivnější a bude je více lákat ke koupi. Tento aspekt je velmi důležitý, jelikož v dnešní době je dlouhodobý trend růstu oblíbenosti nákupů u spotřebitelů. Je to rychlejší, jednodušší a většinou i výhodnější, jelikož si objednávají přímo od výrobce. Náklady spojené s touto strategií modernizace webových stránek se pohybují v průměru okolo 20 – 50 000 Kč, záleží na rozsahu. (AW-DEV.cz/cenik, 2015) Další aspekt marketingu se značnými mezerami jsou letáky. Podnik neprodukuje žádné. Přitom náklad na 1000 ks letáků je velmi malý. Cena se pohybuje okolo 3000 Kč. (cenytisku.cz, 2015) Letáky by bylo možné umístit do recepcí hotelů, drogerií a obchodů s domácími potřebami a doplňky. Letáky zvyšují povědomí o produktu i samotném podniku v jeho okolí a zvyšují poptávku (tržby). K větší propagaci by napomohla i větší aktivita na facebookovém profilu. Podnik by zde mohl sdílet zajímavosti ze světa designu, dekorací, a také ze svého interního prostředí. Zaměstnání nových obchodních zástupců Podnik má vypsaná nová místa na pozici obchodní zástupce. Jelikož je v ČR administrativa spojená se zaměstnáváním považována za složitou a často kritizovanou, navrhla bych podniku, aby zvážil zaměstnat tyto obchodní zástupce na živnostenský list. Tím ušetří 34% nákladů spojených se sociálním a zdravotním pojištěním. Nižší odvody a nižší daně jsou tou největší výhodou. Podnik by je mohl motivovat na základě nadstandardních odměn (nebo provizí) za nadstandardní výsledky. Pozor si musí dát podnik na tzv. švarc systém. Jedná se o zastřené zaměstnávání, kdy člověk pracuje v podniku jako všichni zaměstnanci (má danou pracovní dobu atd.), s rozdílem, že pracuje jako OSVČ, ale přitom není chráněn zákoníkem práce. Tento způsob zaměstnávání je od ledna 2012 zakázán a sankcionován. Obchodní zástupci by mohli pomoci i s případnou expanzí na Slovensko. Obchodní zástupce by tedy měl provádět pravidelný výzkum trhu, podávat zprávy exportérovi, uzavírat obchodní partnerství atd. (Buchta, Horská, 2012)

Výsledky práce

4.5.2

55

Konkurenční strategie dle Porterova konceptu generických strategií

Z Porterova pohledu je optimální kombinace strategie nízkých nákladů a zároveň odlišení se od konkurence. Nicméně zpočátku je mnohem efektivnější sledovat a zaměřit se pouze na jediný přístup, na kterém bude podnik stavět svou konkurenční výhodu oproti ostatním soutěžitelům v odvětví. (Porter, 1994) Zákazníky firma nachází v různých segmentech z demografického i geografického hlediska, takže se pro ni strategie segmentace nejeví jako vhodná. Na základě uvedených informací a provedených analýz jsem dospěla k názoru, že nejvhodnější strategií pro takový typ podniku je právě diferenciace. Od strategie nízkých nákladů jsem upustila z toho důvodu, že vyžaduje zjednodušení postupu výroby, minimalizovat výdaje v oblastech výzkumu a vývoje, služeb, prodeje a reklamy. Což by změnilo podnik Lima plus od základu a do takové podoby, do jaké se nechce realizovat. Pro Limu plus jsou důležité neustálé investice do nových strojů, prostor a inovací. Strategie odlišení se od konkurence je v tomto případě žádoucí, jelikož výrobců svíček je relativně hodně. Pokud si bude chtít zákazník koupit levnou svíčku, vybere si levný výrobek z Polska, u kterého ale nemá zaručenou kvalitu a ruční výrobu, jako právě u tohoto českého výrobce. Možností diferenciace je více. Může to být např. designem nebo image značky, jedinečná technologie, unikátní vlastnosti apod. Proto bych doporučila, aby se podnik soustředil na vývoj nových unikátních druhů svíček, jelikož právě tím se může odlišit. Například nové tvary a designová řešení. Současný zákazník je náročný a ocení originalitu, tím více u takových výrobků, u kterých by se zdálo, že už vše bylo vymyšleno. Lima se může odlišit i tím, že bude nabízet různé komponenty ke svým svíčkám. Může jít například o aromalampy, svícny, stojany a nabízet svíčky v dárkových baleních, která jsou mezi zákazníky velmi oblíbená. V dnešní době jsou v oblibě výrobky s příběhem a určitým poselstvím, proto bych doporučila i zařadit do výroby např. svíčky s citáty, motty, které jsou vhodné také jako dárek. Co se týká odlišení od konkurence například ve vůních, tak bych navrhla svíčky s vůní z různých koutů světa. Obliba cestování každoročně roste, a proto by si mnoho lidí určitě rádo zavzpomínalo na dovolenou při plameni svíčky. Podstata této strategie tkví v tom, že nabídneme produkt, za který bude zákazník ochoten zaplatit více, jelikož ho nikde jinde nekoupí a je podstatné přijít na trh s takovýmito novinkami jako první. Riziko v tomto odvětví spočívá v tom, že produkt jako svíčky je lehce napodobitelný a proto by měla Lima plus zažádat o ochranu průmyslového vzoru pokaždé, když bude nějaký jedinečný produkt uvádět na trh. Další riziko shledávám ve stanovení úměrné ceny. Podnik by neměl výrobek nadhodnotit příliš, jelikož pak hrozí to, že zákazník ztratí o výrobek zájem, i přes jeho jedinečné vlastnosti. Tím pádem pak ztrácí svou konkurenční výhodu. V tomto přístupu hraje také velkou roli marketing společnosti. Myslím, že by měla Lima plus vynaložit větší úsilí na propagaci vlastních produktů. Při aplikaci této strategie se vyžaduje dobrá pověst z hlediska kvality, letitá tradice v odvětví, čímž Lima plus disponuje.

Diskuze

56

5 Diskuze Z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí jsem vyvodila pozitivní příležitosti, silné stránky a negativní hrozby a slabé stránky podniku Lima plus. Tyto pozitivní a negativní skutečnosti se staly základem pro vytvoření SWOT matice, ze které jsem odvodila dílčí strategie. Další strategie se opírá o základy Porterova přístupu ke generickým strategiím. Důležitost formulování strategií podtrhuje i fakt, že podnik se v nynější době zabývá pouze operativním a taktickým řízením. A v dnešní době se podniky bez dobře definované strategie jen těžce obejdou. Jako hlavní strategii, na kterou by se měl podnik soustředit, jsem tedy vybrala zavedení strategického managementu do vedení podniku. Pro tvorbu této strategie jsem použila hrozbu silné zahraniční konkurence. Jelikož se jedná o firmy, které používají strategii k dlouhodobému plánování, je tato hrozba pro Limu plus velká. Nelze totiž porovnávat řízení společnosti před 20 lety a nyní. Nynější moderní řízení se diametrálně liší, jelikož podnik, který se chce na trhu udržet, přežít a rozvíjet, musí sledovat vývojové trendy, které působí ve vnitřním i vnějším okolí a těmto trendům se odpovídajícími kroky (strategiemi) přizpůsobit. Mezi nejvýznamnější požadavky, které se očekávají od vedoucích pracovníků, patří právě schopnost vytvoření strategické analýzy. K formulaci této strategie mi také posloužily slabé stránky podniku a to takové, že Lima plus používá k vedení společnosti pouze operativní řízení, které zajišťuje jen určité operace na nižších úrovních vedení, a jsou krátkodobého charakteru. Další slabá stránka, která přispěla k této strategii, je fakt, že nikdo ze zaměstnanců nemá vysokoškolské vzdělání ekonomického směru, což má za následek opomenutí strategického řízení ve vedení společnosti. V tomto důsledku jsem navrhovala, aby si vedení zaopatřilo dodatečné vzdělání buď ve formě kurzů, vzdělávacích portálů, či poradenské společnosti. Pro daný typ podniku jsem vyhodnotila nejvhodnější typ vzdělávání pomocí e-learningového portálu (např. www.strategy4smes.cz), jelikož je to nejlevnější varianta. Další stěžejní strategií by mohla být expanze na nové trhy. Tato strategie se ve SWOT matici objevuje dokonce dvakrát (vychází jak z kombinace příležitostí a silných stránek, tak hrozeb a silných stránek), což ještě podtrhuje její důležitost. Tuto strategii podporuje příležitost, která se naskýtá díky malým bariérám mezinárodního obchodu v rámci EU. Tento fakt podporuje a zjednodušuje export, což by podle mého názoru měla Lima plus zužitkovat ještě více než doposud. Navrhla jsem expanzi na Slovensko, jelikož je to nejbližší sousední stát ČR jak chováním, podnikatelským prostředím, tak i některými zákony. Pro podpoření expanze jsem doporučila navštívit veletrh v Bratislavě, kde by se podnik mohl prezentovat, analyzovat konkurenci a zjistit zájem zákazníků. Možný úspěch na slovenském trhu se dá také předpokládat z toho důvodu, že zde není tolik konkurentů jako v ČR a daný podnik nabízí opravdu nepřeberné množství druhů, tvarů a vůní svíček - chlubí se totiž nejširším sortimentem svíček v ČR. Expanze se samozřejmě pojí i s počátečními investicemi na rozšíření kapacit. Nicméně podnik měl do budoucna stejně v plánu přistavit nové skladové prostory, takže s určitými dlouhodobými investicemi počítá a je na ně finančně připraven.

Diskuze

57

Druhá část navrhovaných strategií se soustředila na konkurenční strategie dle Porterova pojetí generických strategií. Po důsledném uvážení jsem ze tří přístupů vybrala pouze jeden, který by dle mého názoru mohl poskytnout podniku konkurenční výhodu. Jedná se o strategii diferenciace. Navrhla jsem zde možné cesty, jak se odlišit od konkurence ať už v provedení, designu, vůni anebo připojení různých komponentů k výrobku. Myslím, že právě touto cestou může Lima plus oslovit stále více lidí a růst. Celá tato aktivita by měla být podpořena i kvalitním marketingem, jelikož pokud o tom lidé nebudou vědět, tak se nic nezmění. Navrhuji vytvoření letáků, které se umístí do drogerií, domácích potřeb, prodejen nábytku atd., dále bych doporučila uvolnit částku z rozpočtu na modernizaci webových stránek a eshopu. To by mohlo přinést podniku další příjmy a spokojené zákazníky. Závěrem bych ráda dodala, že všechna doporučení a navržené strategie mají pouze doporučující charakter. Návrh strategií je komplexním procesem, v němž hrají velkou roli zkušenosti s daným trhem, kterými autorka této práce nemůže disponovat. Je tedy na posouzení firmy, které z návrhů bude možné akceptovat jako přijatelné, a které nikoliv. Práce však může posloužit i jako vodítko pro další uvažování firmy do budoucna, neboť se strategickým managementem dosud příliš nezabývala. Proces aplikovaný v práci lze v blízké budoucnosti zopakovat a aktualizovat tak pohled na firmu, její prostředí a strategické možnosti dalšího rozvoje. Podle sdělení majitele společnosti se jako využitelné jeví následující strategie:  Začlenění strategického managementu do vedení na základě zapojení více vysokoškolsky vzdělaných lidí ve společnosti,  přizpůsobení webové stránky aktuálním trendům a  sledování trendů barev, vůní, tvarů - návštěvou a případnou prezentací na výstavách a veletrzích.

Závěr

58

6 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo navrhnout strategie pro podnik Lima plus s.r.o., který se zabývá výrobou a prodejem parafinových svíček. Podnik má v tomto oboru dlouhodobou tradici a na trhu se pohybuje již 20 let. Vlastní výrobní halu, která je umístěna na okraji malé vesnice ve Zlínském kraji. Tohoto cíle bylo v práci dosaženo a výsledkem je několik strategií a doporučení vhodných pro daný typ podniku. Návrhy strategií vznikly pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza vnějšího prostředí byla prováděna pomocí PESTE analýzy a Porterova modelu pěti sil, které odhalili příležitosti a hrozby z vnějšího okolí podniku. Analýza vnitřního prostředí byla tvořena rozšířeným marketingovým mixem, který odhalil silné a slabé stránky daného podniku. Na základě toho byla vytvořena SWOT matice a tím pádem i strategie MAXI – MAXI, MINI – MAXI, MAXI – MINI, MINI – MAXI. Z toho se strategie MAXI – MAXI a MAXI – MINI shodovaly. V konečném důsledku vznikly tedy ze SWOT matice čtyři strategie a to: Expanze na nové trhy, Začlenění strategického managementu do vedení podniku, Posílení marketingu a Zaměstnání nových obchodních zástupců. Doporučení znělo, aby se podnik soustředil hlavně na strategii Začlenění strategického managementu do vedení podniku, jelikož strategický management je základ, na který pak může navázat. V dnešní době je tvorba strategií důležitou součástí každého moderního podniku, který se chce dále rozvíjet a ne jen stagnovat na stejné úrovni, ne-li úplně zaniknout. Další stěžejní strategií byla určena Expanze na nové trhy. Jako nejvhodnější byl vybrán slovenský trh, kvůli poloze, absenci jazykové bariéry a podobnosti v podnikatelském prostředí. Byly implementovány i konkrétní kroky, jak na slovenský trh začít pronikat co nejefektivněji. Druhá část návrhů strategií se soustředila na tvorbu strategie podle konkurenčních strategií dle Porterova přístupu ke generickým strategiím. Porter uvádí tři možné strategie, které zajistí podniku konkurenční výhodu a to jsou: strategie nízkých nákladů, strategie diferenciace a strategie segmentace. Pro daný typ podniku byla po úvaze vybrána strategie diferenciace, jelikož se jevila jako nejvhodnější. Byly zde také navrženy konkrétní kroky jak se odlišit od konkurence. Např. vyvinutím nových tvarů, vůní, designu. Dále bylo navrženo doplnit nabídku o různé komponenty ke svíčkám a vytvoření dárkových balení. Důrazné doporučení také zní posílení marketingu z více hledisek. Vytvoření letáků a umístění na příslušná místa, investice do modernizace webových stránek a e-shopu.

Literatura

59

7 Literatura Tištěné zdroje BĚLOHLÁVEK, F. 2001. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 642 s. ISBN 80-8583945-8. ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. ISBN 9788086723761. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179603-4. DRUCKER, P. F.Řízení v době velkých změn. Praha: Mangement Press, 1998. ISBN 8085943-78-6. FORET, M., DOLEŽAL, M., DOLEŽALOVÁ, K., A ŠKAPA, R. Marketing. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 166 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-35005. HORÁKOVÁ, I.Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992. 368 s. ISBN 80-85242-83-5. CHAPMAN, D.:Marketing, lecturing material for CIM. Sheffield Business School 1995. (neveřejný učební text Sheffield Hallam University) KOTLER, P.: Marketing Management - Analýza, plánování, využití, kontrola. 9. vydání, Praha: Grada, 1998, ISBN 80-7169-600-5. MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. Ekonomie studium. ISBN 80-86851-50-8. PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 8085605112. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. ISBN 9788073753474. ROBBINS, S. P. 2004. Management. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 80-247-0495-1. SIMON, C.Význam účetnictví ve strategickém plánování : Model pro 90.léta. Praha: Victoria Publishing, 1994. 142 s. ISBN 80-85605-97-X. SLAVÍK, J. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách: jak poskytovat zákaznicky orientované veřejné služby. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 183 s. Manažer. ISBN 978-80-247-4819-1. STEHLÍK, E.Základy marketingu. Vyd. 2. Praha: Oeconomica, 2003, 220 s. ISBN 80245-0587-8. ŠULÁK, M., VACÍK, E. Strategické řízení v podnicích a projektech. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 8086754359. TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002. ISBN 9788021309227.

Literatura

60

Internetové zdroje ABZ: Slovník cizích slov. [online]. [cit. 2015-03-13]. Dostupné z: http://slovnikcizich-slov.abz.cz/web.php/hledat?cizi_slovo=oligopol&typ_hledani=reverse ASIS4 - Firemní databáze. LIMA plus spol. s r.o. [online]. [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: http://www.axis4.cz/lima-plus-spol-s-r-o-27748987 BROUSILOVÁ, Tereza. Češi rádi nakupují na internetu - INFOGRAFIKA. ČESKÉINFOGRAFIKYCZ[online]. 17. 4. 2015 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://www.ceskeinfografiky.cz/cesi-radi-nakupuji-na-internetuinfografika/ Daň z příjmu: Právnické osoby (PO). Businessinfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 6. 1. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/dan-z-prijmu-3462.html#b6 DUFEK, Petr. Ekonomický růst snižuje nezaměstnanost v ČR. Finexpert.cz [online]. 4. 2. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/ekonomickyrust-rychle-snizuje-nezamestnanost-v-cr Facebook. Lima plus [online]. [cit. 2015-05-07]. Dostupné z: https://www.facebook.com/limacz?fref=ts Finance: Firmy. LIMA plus spol. s r.o., Drslavice: Aktuální výpis z obchodního rejstříku [online].[cit.2015-04-03]. Dostupné z: http://rejstrik.finance.cz/27748987-lima-plus-spol-s-ro/?MailcenDivLogin=1 Je Česká republika rájem pro podnikání nebo podnikatelům nepřeje?. IPodnikatel.cz: Portál pro začínající podnikatele [online]. 10. 8. 2011 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani/je-ceskarepublika-rajem-pro-podnikani-nebo-podnikatelum-nepreje.html KEŘKOVSKÝ, M. Pragmatický přístup ke strategické analýze. In: Strategické řízení [online]. [cit.2015-02-10]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/C01.html Kurzy. KurzyCZ [online]. [cit. 2015-05-07]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/ Letáky: Spočítejte si cenu tisku vašich letáků on-line. CenyTisku.cz: Your right to print for less [online]. [cit. 2015-05-06]. Dostupné z: http://www.cenytisku.cz/sheetprint/ Lima plus spol. s.r.o. Tradiční výrobce parafínových svíček [online]. WEBY-SERVIS, 2001[cit.2015-04-03]. Dostupné z: http://lima.cz/ MBP Consulting: Your Project Management Partner. MBP consulting [online]. 2012 [cit. 2015-02-10]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ O portálu. 2015. E-learningový portál strategického řízení [online]. [cit. 2015-0506]. Dostupné z: http://strategy4smes.mendelu.cz/ P., Buchta a Horská H. 2012. Export na Slovensko: manuál pro exportéry. Ministerstvo zahraničních věcí České republiky [online]. [cit. 2015-05-06]. Dostupné z: http://www.mzv.cz/file/940068/Slovensko.pdf

Literatura

61

Podmínky užití značky ČESKÝ VÝROBEK. Nadační fond ČESKÝ VÝROBEK: Nezapomněli jsme umět![online]. 2011 [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://www.ceskyvyrobek.cz/obchodni-podminky Statistiky. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-05-07]. Dostupné z: https://www.czso.cz/ Tvorba webových stránek ceník: Kolik stojí webové stránky? AW-DEV [online]. [cit. 2015-05-06]. Dostupné z: http://www.aw-dev.cz/cenik Vlastnícesta.cz: Porterův model konkurenčních sil. [online]. [cit. 2015-02-11]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketingmetody/porteru v-model-konkurencnich-sil/ Výrobková politika: Politika produktu. Syntext: Synergy for your business [online]. [cit. 2015-03-13]. Dostupné z:http://www.synext.cz/vyrobkova-politikapolitika-produktu.html Vzdělávací projekt: Budoucnost pro připravené: Kurz: Právní minimum I. [online]. 2011 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://files.propripravene.webnode.cz/200000327894f48a4a3/04%20Pr%C3%A1vn%C3%AD%20minimum%20I..doc. Další zdroje BUJÁČEK, L., Osobní rozhovor s majitelem společnosti, Drslavice, 2015

Návrh strategií výrobního podniku

Recommend Documents