Návrh strategie pro městské lázně Boskovice

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategie pro městské lázně Boskovice Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D.

Brno 2012

Lucie Juračková

Zadání

Zadání

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za její odborné vedení, rady a kritiku, které mi v průběhu vypracování této práce poskytovala. Dále bych ráda poděkovala panu Mgr. Milanu Stryovi, jednateli SB, s.r.o., Bohumilu Ferugovi, vedoucímu městských lázní a Karlu Lhotskému, účetnímu SB, s.r.o., za jejich ochotu a poskytnutí cenných informací nejenom z vnitřního prostředí společnosti.

Prohlašuji, že tato bakalářská práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracovala samostatně s použitím literatury uvedené v seznamu. V Brně dne 23. května 2012

__________________

Abstract Juračková, L. Strategic proposal for Boskovice Spa. Bachelor thesis. Brno: Mendelu, 2012. The bachelor thesis is focused on suitable strategic proposal for Boskovice Spa. This spa is a part of the company Services of Boskovice Ltd. Strategies were determined by situational analysis of the internal and external environment. The internal environment is characterized by model 7S. At the same time market research was done. The external environment is characterized by PESTE analysis and Porter’s 5 Forces Model. Company’s financial analysis is also part of this thesis. These steps helped to identify strengths and weaknesses and highlighted opportunities and threats as well. The outcome of this thesis is identification of several possible strategies of local spa development. The most significant strategy is assessed by economic perspective. Keywords Environment of company, financial analysis, market research, SWOT analysis, strategies.

Abstrakt Juračková, L. Návrh strategie pro městské lázně Boskovice. Bakalářská práce. Brno: Mendelu, 2012. Bakalářská práce se zabývá navržením vhodných strategií pro městské lázně v Boskovicích, které spadají pod společnost Služby Boskovice, s.r.o. Strategie byly stanoveny na základě situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí je charakterizováno pomocí modelu 7S. Současně byl proveden průzkum trhu. Vnější prostředí je charakterizováno pomocí analýzy PESTE a Porterova modelu 5 sil. Součástí práce je i finanční analýza podniku. Na základě provedených kroků byly zjištěny silné a slabé stránky a zároveň příležitosti a hrozby. Výsledkem bakalářské práce jsou navržené strategie pro městské lázně v Boskovicích vedoucí k doporučení pro další vývoj společnosti. Nejvýznamnější strategie je posouzena z ekonomického hlediska. Klíčová slova Prostředí podniku, finanční analýza, marketingový výzkum, SWOT analýza, strategie.

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

15

2

Cíl práce a metodika

16

3

Přehled literatury

17

3.1

Vnitřní prostředí managementu .............................................................. 17

3.1.1

„7S“ – Šťastný atom ......................................................................... 17

3.1.2

Marketingový výzkum......................................................................18

3.1.3

Strategický management ................................................................. 19

3.1.4

Finanční analýza ............................................................................. 20

3.1.5

Situační analýza vnitřního prostředí .............................................. 23

3.2 Vnější prostředí managementu ............................................................... 24 3.2.1

Makroprostředí ............................................................................... 24

3.2.2

Mikroprostředí ................................................................................ 26

3.2.3

Situační analýza vnějšího prostředí ................................................ 29

3.3 SWOT analýza.......................................................................................... 30 4

Praktická část 4.1

32

Vnitřní prostředí městských lázní v Boskovicích .................................... 32

4.1.1

Šťastný atom „7S“ ............................................................................ 34

4.1.2

Průzkum spokojenosti zákazníků ................................................... 40

4.1.3

Finanční analýza městských lázní .................................................. 47

4.2 Vnější prostředí městských lázní v Boskovicích ..................................... 50 4.2.1

PESTE analýza ................................................................................ 50

4.2.2

Analýza konkurence ........................................................................ 56

4.3 SWOT analýza: Situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí ............ 61 5

Diskuze

67

6

Závěr

71

7

Seznam literárních zdrojů

73

A

Fotodokumentace městských lázní v Boskovicích

78

10

Obsah

B

Dotazník

80

C

Vnitropodnikové materiály

84

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Model "7S" firmy McKinsey (Šťastný atom)

18

Obr. 2

PESTE analýza

25

Obr. 3

Porterův diamant

26

Obr. 4

Porterův model 5 konkurenčních sil

27

Obr. 5

Matice priorit (matice příležitostí a matice ohrožení)

30

Obr. 6

Matice SWOT

31

Obr. 7

Logo společnosti

32

Obr. 8

Organizační a řídící struktura

35

Obr. 9

Počet cizinců v okresech ČR

55

Seznam tabulek

12

Seznam tabulek Tab.1

Vývoj vybraných ukazatelů v letech 2006 – 2011

33

Tab.2

Ukazatele zadluženosti

47

Tab.3

Ukazatele likvidity

49

Tab.4

Ukazatele aktivity

50

Tab.5

Rozložení obyvatel ve městě Boskovice v roce 2010

53

Tab.6

Vzdělání v JMK

54

Tab.7

Matice identifikace faktorů

64

Tab.8

Matice příležitostí pro blízkou budoucnost

65

Tab.9

Matice hrozeb pro blízkou budoucnost

65

Tab.10

Matice SWOT a návrh strategií z ní vyplývající

66

Tab.11

Vývoj návštěvnosti 2006 – 2010 a průměrná hodnota

70

Tab.12

Srovnání tržeb při současné a snížené sazbě vstupného

70

Seznam grafů

13

Seznam grafů Graf 1

Ekonomická aktivita respondentů

41

Graf 2

Frekvence návštěvnosti lázní

42

Graf 3

Důvody návštěvy lázní

42

Graf 4

S kým nejčastěji respondenti navštěvují lázně

43

Graf 5

Návštěvnost lázní během letního období

43

Graf 6

Návštěvnost webových stránek

44

Graf 7

Spokojenost/ nespokojenost s webovými stránkami lázní 45

Graf 8

Celková spokojenost se službami

45

Graf 9

Celková spokojenost se službami v kategorii 19 – 26 let

46

Graf 10 Vývoj zadluženosti v letech 2007 – 2010

48

Graf 11 Doba obratu pohledávek a doba obratu závazků

50

Graf 12 Vývoj míry nezaměstnanosti 2009 – 2012

52

Graf 13 Vývoj míry inflace vyjádřené přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen

53

Graf 14 Pořízené investice na ochranu životního prostředí v JMK 56

Seznam zkratek

14

Seznam zkratek 7S BIBS BOZP CK ČR ČSÚ DPČ DPH EBIT EAT EU HDP JMK MaR OHS OSVČ PESTE PO ROA ROE ROS SB SWOT TIC VAS VZZ ZTP ŽP

Analýza vnitřního prostředí podle model firmy McKinsey – Šťastný atom Brno International Business School Školení v bezpečnosti a ochraně zdraví při práci Cestovní kancelář Česká republika Český statistický úřad Dohoda o provedení práce Daň z přidané hodnoty Zisk před zdaněním a úroky Zisk po zdanění neboli čistý zisk Evropská unie Hrubý domácí produkt Jihomoravský kraj Měření a regulace Okresní hygienická stanice Osoba samostatně výdělečně činná Analýza vnějšího prostředí (politické a právní, ekonomické, sociální, technologické a technické, ekologické) Požární ochrana Rentabilita celkového vloženého kapitálu (Return on assets) Rentabilita vlastního kapitálu (Return on equity) Rentabilita tržeb (Return on sales) Služby Boskovice Situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Turistické informační centrum Vodárenská akciová společnost Výkaz zisku a ztrát Zdravotně a tělesně postižení Životní prostředí

Úvod

15

1 Úvod S rostoucí životní úrovní obyvatelstva rostou i požadavky zákazníků na kvalitu nabízených výrobků a poskytovaných služeb. Podniky se setkávají se silnou konkurencí a každý z nich se tak snaží mít určitou konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda je to, co podnik potřebuje, aby upevnil svoji pozici na trhu a neztratil své zákazníky. Konkurenční výhodou může být v dnešní době téměř cokoliv, ať už jedinečné prostředí, hudba, kvalifikovaný personál, kvalitní poskytované výrobky či služby s nimi spojené, tak i různé akce, slevy, soutěže či věrnostní dárky pro své zákazníky aj. Je na každém podniku, na co se chce zaměřit a na čem chce stavět své dobré jméno. Úspěch firmy spočívá v mnoha faktorech, jako je například propracovaný marketingový plán, finanční stabilita, dobré jméno firmy (to, jak je vnímána širokou veřejností), kvalitní poskytované služby či výrobky, kvalifikované pracovní síly a s tím související fungující systém vedení a spolupráce jednotlivých zaměstnanců aj. V souvislosti s těmito faktory je důležité, aby měl podnik takovou strategii, která využívá příležitostí a silných stránek podniku ke snižování těch slabých stránek a překonání hrozeb, které brání podniku ve větší prosperitě. Správná strategie je mimo jiné ta, pomocí které si podnik udrží svoji klientelu a navíc přiláká novou. Městské lázně Boskovice si již za více než dvacet let své existence vybudovaly stálou klientelu. Jejich strategie spočívá v provozování a udržování kvalitních sportovišť a dle finančních možností jejich neustálé vylepšování a zdokonalování. Na základě této strategie se stále přizpůsobují svým zákazníkům v oblasti poskytování služeb. Ať už to byl v minulosti nový tobogán, vířivé bazény, vodní trysky nebo možnosti využití sauny. Vzhledem k rostoucí návštěvnosti v roce 2009 se zaměřily i na posílení komfortu v části šaten. Nainstalováno bylo více uzamykatelných skříněk a výkonnějších vysoušečů vlasů. Pořízen byl přebalovací pult, defibrilátor či páteřní deska. Služby Boskovice, s.r.o. (dále jen SB, s.r.o.) byly založeny městem Boskovice a spravují celkově 11 středisek. Jedním z nich jsou právě městské lázně. Toto středisko, navzdory stálé klientele a kvalitním poskytovaným službám, se nachází na příčkách největší ztrátovosti všech středisek. S tímto problémem se ovšem potýkají všechny městské lázně v České republice (nejenom ty, kterých se týká tato práce). Je to obecně známý fakt. Z toho důvodu jsou lázně zakládány a financovány městem. Ztráty lázní musí být tak kryty z činností ostatních středisek SB, s.r.o. V této práci jsou navržena řešení, která by pomohla snížit každoroční ztrátu lázní a současně by zvýšila ziskovost společnosti SB, s.r.o. Zároveň jsou navrženy takové strategie, které nepotřebují pro svoji implementaci mimořádně velké náklady.

16

Cíl práce a metodika

2 Cíl práce a metodika Cílem práce je navrhnout vhodné strategie pro budoucí rozvoj městských lázní Boskovice, přičemž nejvýznamnější strategie bude posouzena z ekonomického hlediska. Práce vychází z analýz vnitřního a vnějšího prostředí, které jsou vyhodnoceny s využitím příslušných pomocných nástrojů, přičemž analýza vnitřního prostředí je doplněna průzkumem spokojenosti zákazníků. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části – část teoretickou a část praktickou. V teoretické části jsou charakterizovány základní pojmy použité v práci – vnitřní prostředí managementu, strategie, marketingový výzkum, finanční analýza a model 7S firmy McKinsey – tzv. Šťastný atom. Podobně jako vnitřní prostředí je charakterizováno prostředí vnější, kde je mj. vysvětlen Porterův model 5 konkurenčních sil a PESTE analýza. Charakterizována je situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí a matice SWOT. Ve druhé části práce, v části praktické, jsou charakterizovány základní údaje o celé společnosti SB, s.r.o. a především údaje samotného střediska „Městské lázně“, na které je tato práce zaměřena. K odhalení silných a slabých stránek společnosti přispěl průzkum spokojenosti zákazníků. K posouzení vnitřního prostředí přispěla finanční analýza lázní. K posouzení vnějšího prostředí byla použita v rámci analýzy makroprostředí – PESTE analýza a v rámci analýzy mikroprostředí – analýza konkurence. K identifikaci příležitostí a hrozeb byla využita tabulka identifikace faktorů s posouzením pravděpodobnosti výskytu a vlivu včetně maticí priorit pro příležitosti a hrozby. Pro návrh strategií byla využita matice SWOT pro blízkou budoucnost.

Přehled literatury

17

3 Přehled literatury Vnitřní prostředí managementu Vnitřním prostředím podniku rozumíme prvky, které může organizace ovlivňovat sama a kterými může vytvářet vlastní hodnoty. K formulování kvalitnější strategie, která bude udržitelná a proveditelná, využívá společnost vnitřních zdrojů. Vnitřní prostředí je specifické pro každou společnost. (Pošvář, Erbes, 2004) 3.1.1

„7S“ – Šťastný atom

Základní složky vnitřního prostředí jsou známé jako systém „7S“ firmy McKinsey – tzv. Šťastný atom. Charakterizuje 7 nejdůležitějších kritických faktorů, které podmiňují úspěch a prosperitu společnosti. Jedná se o 7 slov začínajících na písmeno S: 

Strategie (Strategy) – soustava dlouhodobých cílů a postupů k jejich dosažení.



Struktura (Structure) – vnitřní organizační a řídící struktura organizace, včetně analyzování horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb.



Systémy řízení (Systems) – jedná se např. o systémy řízení výroby, přijímání zaměstnanců, odměňování aj.



Spolupracovníci (Staff) – řídící a vedoucí pracovníci v manažerských funkcích.



Styl vedení (Style) – jak jednají manažeři se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí.



Schopnosti (Skills) – úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců.



Sdílené hodnoty (Shared values) – cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci. Jedná se o hodnoty, které uznávají a respektují všichni popř. převážná většina zaměstnanců. Jedná se o základ celé kultury organizace. (Pošvář, Erbes, 2004)

Přehled literatury

18

Obr. 1

Model "7S" firmy McKinsey (Šťastný atom)

Zdroj

(Managementmania.com, c2011-2012)

3.1.2

Marketingový výzkum

Pro zajištění úspěchu a prosperity společnosti je také potřeba zmapovat chování spotřebitelů, čehož je možné docílit prostřednictvím marketingového výzkumu. O budoucnosti firmy rozhoduje manažer, přestože bývá nejvíce izolován od osobního styku se zákazníky. Z toho důvodu musí spoléhat částečně na výsledky marketingového průzkumu. Manažer by měl proto vyjádřit přesnou vizi, co od výzkumu očekává a zadat ho těm správným lidem, kteří se postarají o sběr. Musí být bráno na vědomí, že výsledky by neměly být hlavním zdrojem informací, ale pouze pomocné ostatním zdrojům analýzy společnosti. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001) Informace pro marketingový výzkum lze čerpat ze sekundárních, či primárních dat. Sekundární data můžeme definovat jako data, která již existují a mohou být použita pro vyšetřování. Jsou to data, která byla sesbírána ze specifického důvodu. Tento způsob získávání informací je většinou levnější. Otázkou je, zda tato sesbíraná data jsou relevantní pro konkrétní účel podniku. Sekundární data mohou být buď interní, nebo externí. Interní data jsou sebírána samotnou firmou, jde převážně o záznamy finanční. Externí data jsou shromažďována agenturami, různými konzultanty, vládou, bankami apod. (Giles, 1990) Primární data jsou shromažďována pomocí výzkumu. Výzkum může být dvojího druhu – kvantitativní a kvalitativní. Kvalitativní výzkum je zaměřen na

Přehled literatury

19

hloubku výsledků, většinou má jen pár respondentů, kterým se věnuje velmi důsledně. Na rozdíl od kvantitativního, který klade důraz na počet sesbíraných odpovědí. Otázky jsou položeny velkému a tedy statisticky významného vzorku sledované populace. (Kotler, 2003) Palatková (2006) nazývá dotazníkové šeření tzv. namátkovým průzkumem. Podle její definice je tento průzkum sběrem informací o velké skupině populace pomocí její malé části. Obecně jde říct, že čím více respondentů, tím větší pravděpodobnost, že se výsledky výzkumu dají vztáhnout na celkovou populaci. (Kotler, 2003) Dotazníky a průzkumy Nejčastější a dalo by se říct nejjednodušší pro sesbírání dat je metoda dotazníkového šetření. Výsledky pro dotazníky lze sesbírat osobním rozhovorem, telefonicky, faxem, poštou, e-mailem či formou elektronických dotazníků, což je metoda v dnešní době velmi oblíbená. Dotazníky jsou anonymní. Pro identifikaci se používají pouze demografické údaje – a to pohlaví, věk, bydliště, společenský status popř. příjem respondenta. Dotazníky obsahují otázky, které lze kvantitativně zpracovat a vztáhnout na určité procento populace. V případě takového výzkumu musí podnik brát na vědomí možné zkreslení, malé procento určitého vzorku a také malou návratnost v případě neosobního dotazování. (Kotler, 2003) Podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2001) je metoda osobního dotazování dobrá pro získávání odpovědí na choulostivé otázky. 3.1.3

Strategický management

Podnik je instituce založená za účelem podnikatelské činnosti. (Martinovičová, 2006) Každý podnik musí mít podnikatelský záměr, stanoveny cíle, poslání a vhodně definovanou strategii. Strategická vize (poslání) Podle Palatkové (2006) je vize formulací budoucích možností, přání a snů, resp. obraz podniku, jak by měl za stanovenou dobu vypadat, kam by měl dospět. Stejně tak Košťan a Šuleř (2002) ve své práci zmiňují, že vize představuje budoucí stav podniku, kterého by manažeři rádi za pár let dosáhli. K dosažení této vize musí být podniknuty určité kroky. Vize musí být tedy dosažitelná a reálná. Vize je sjednocujícím prvkem pro všechny členy podniku. Je výzvou a inspirací pro budoucí vývoj. Je motivací pro zaměstnance. Vize by měla být reprodukována komukoliv a kdekoliv v podniku. Vedením podniku musí být vize trpělivě a pečlivě ošetřována a na jejím základě je potřeba stavět všechna strategická rozhodnutí. (Košťan, Šuleř, 2002)

Přehled literatury

20

Strategie Každý podnik potřebuje pro svoje podnikání efektivní strategii, kterou následuje. Pomocí ní pečuje o svoje zákazníky cíleně a svědomitě. Na dnešním trhu je spousta různých segmentů. Důležité je proto určit tyto skupiny a na každou se zaměřit jiným, pro ni specifickým způsobem. (Morisson, 1995) 3.1.4

Finanční analýza

Cílem finanční analýzy je zhodnotit výsledky a najít finanční prostředky pro další rozvoj činností a služeb podniku (nové investice, nákup nového zařízení, obnova strojů apod.). (Hrdý, 2006) Finanční analýza je sestavována z dat, které poskytují účetní výkazy podniku. Smyslem finanční analýzy je připravit podnik pro další fázi rozvoje, napomáhá tak rozhodování vedení, kam podnik dál směřovat, kde se zlepšit a co naopak je lepší spíše utlumit. K základnímu cíli finančního hodnocení podniku je dosahování jeho finanční stability. Tu je možno hodnotit podle: 

schopnosti vytvářet zisk – zhodnocovat svůj vložený kapitál, zajišťovat přírůstek majetku,



zajištění platební schopnosti podniku – bez tohoto faktoru není možnost, aby podnik dlouhodobě fungoval a prosperoval. (Růčková, 2008)

Výsledky analýzy vypovídají o zdraví podniku na základě posouzení vybraných ukazatelů. Negativní výsledky se dále zkoumají a stanovují se nové kroky pro zlepšení stávající situace. Výsledky finanční analýzy podniku by měly být srovnatelnými s jinými podniky v odvětví. Toto poměřování je důležité pro každý podnik, aby si byl vědom své pozice mezi konkurenty na trhu. (Lucey, 1988) Nejdůležitějšími ukazateli finanční situace podniku jsou dle Růčkové (2008) zadluženost, rentabilita, aktivita a ukazatel platební schopnosti (likvidity). Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti posuzují finanční strukturu podniku z dlouhodobého hlediska. Podstatou této analýzy je nalezení optimálního vztahu zdrojů vlastních a cizích – jedná se o kapitálovou strukturu. Hodnotí tedy poměr mezi vlastními a cizími zdroji financování. Obecně platí, že čím je větší hodnota ukazatele, tím je vyšší riziko věřitelů. Věřitelé obecně preferují nízké hodnoty tohoto ukazatele, ale záleží na struktuře cizího kapitálu podniku. Platí také, že u stabilního podniku může větší hodnota dočasně vést k větší rentabilitě vložených cizích zdrojů. Velikost zadluženosti podniku je posuzována podle následujících ukazatelů. Celková zadluženost = (cizí zdroje/celková aktiva)

Přehled literatury

21

Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky/celková aktiva) Dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky/celková aktiva) Koeficient samofinancování, neboli míra samofinancování, určuje podíl, jak jsou aktiva financována vlastními penězi. Součet koeficientu samofinancování a celkové zadluženosti by se měl rovnat 1 (popř. 100 %). Koeficient samofinancování = (vlastní kapitál/celková aktiva) Převrácená hodnota zadluženosti vlastního kapitálu měří míru finanční samostatnosti podniku a je mnohem více vypovídajícím ukazatelem. Zadluženost vlastního kapitálu = (cizí zdroje/vlastní kapitál). (Růčková, 2008) Ukazatele rentability Ukazatele rentability (výnosnosti) jsou měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Ukazatele rentability slouží k hodnocení celkové efektivnosti činnosti, pro kterou je tento ukazatel vypočítáván. Obecně je vyjadřována jako poměr zisku k částce vloženého kapitálu. Ukazatel celkového vloženého kapitálu (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost podniku. Tento ukazatel odráží výnosnost kapitálu bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly činnosti podniku financovány. ROA = EBIT/aktiva Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu, který vložili akcionáři a vlastníci podniku. Pomocí ROE mohou akcionáři zjistit, zda je jejich kapitál náležitě zhodnocen. ROE = EAT 1/vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS) vypovídá o schopnosti podniku dosahovat zisku při dané úrovni tržeb. Jinak řečeno, kolik efektu dokáže podnik vyprodukovat na 1 Kč tržeb. V praxi se používá pojem ziskové rozpětí a slouží k vyjádření ziskové marže.

1

EAT = zisk po zdanění neboli čistý zisk (NP – net profit) – jedná se o VH za běžné účetní období a dělí se

na část zisku určenou pro rozdělení (dividenda) a nerozdělení (reprodukce podniku).

Přehled literatury

22

ROS = EAT/ tržby. (Růčková, 2008) Ukazatele platební schopnosti (likvidity) Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku splácet včas své krátkodobé závazky. Pokud firma nedokáže hradit závazky včas, dostává se do finanční tísně – tzv. platební neschopnosti (insolventnosti). Ukazatele mají obecný tvar podílu toho, čím je možné platit k tomu, co je potřeba zaplatit. V rámci analýzy platební schopnosti se rozlišují tři druhy likvidity: Běžná likvidita (někdy nazývána také jako celková) určuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku, jinak řečeno vyjadřuje, jak by byl podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby všechna oběžná aktiva přeměnil na hotovost. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je větší pravděpodobnost zachování platební schopnosti. Ideální výsledek by měl být rozmezí 1,5 – 2,5. Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita by měla dosahovat hodnoty v rozmezí 1 – 1,5. Pokud by hodnota byla rovna 1, vypovídá to o platební schopnosti podniku vypořádat se se svými závazky bez nutnosti rozprodání svých zásob. Hodnota vyšší bude příznivější pro věřitele, naopak tomu bude u akcionářů a vedení podniku. Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé dluhy Okamžitá (hotovostní) likvidita představuje nejužší vymezení likvidity a vstupují do ní nejlikvidnější platební prostředky podniku, tj. převážně peníze v hotovosti a peníze na bankovních účtech. Pro tento druh likvidity je doporučená hodnota v rozmezí 0,9 – 1,1. V České republice občas dochází k rozšíření dolní hranice, kdy 0,2 je již považováno za hodnotu kritickou. Okamžitá likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky. (Růčková, 2008) Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří efektivnost podnikatelské činnosti a využití zdrojů podle rychlosti obratu vybraných položek. Odpovídají na otázku, jak podnik hospodaří s aktivy a jaký to má vliv na výnosnost a likviditu. Nejčastěji tyto ukazatele vyjadřují počet obrátek (kolikrát se obrátí určitý druh majetku v tržbách za stanovené období), popř. dobu obratu (což je doba, po kterou jsou finanční prostředky vázány v určité formě aktiva).

Přehled literatury

23

Obrat2 celkových aktiv bývá označen také jako vázanost celkového vloženého kapitálu. Obrat celkových aktiv = tržby/aktiva Obratovost zásob znamená rychlost obratu zásob, který je vyjádřen jako poměr tržeb a průměrného stavu zásob. Doba obratu zásob vypovídá o tom, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Obecně lze říci, že čím vyšší obratovost a kratší doba obratu, tím lepší je situace. Obrat zásob = tržby/zásoby Doba obratu zásob = 365/obrat zásob Podobným způsobem lze vypočítat obratovost pohledávek a doba obratu pohledávek. Obrat pohledávek vypovídá jinými slovy o tom, za jak dlouho bývají pohledávky splaceny. Doporučenou hodnotou pro dobu je běžná délka splatnosti faktur. Je-li doba delší, je to považováno za porušení obchodně-úvěrové politiky. Což je v dnešní době běžné téměř u každé firmy. Obrat pohledávek = tržby/pohledávky Doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávek A na stejném principu funguje obratovost závazků a doba obratu závazků. Doba obratu zásob v tomto případě udává, jak rychle jsou splaceny závazky firmy. Obecně lze říci, že doba obratu závazků by měla být delší než pohledávek, aby nedošlo k narušení finanční rovnováhy firmy. Obrat závazků = tržby/krátkodobé závazky Doba obratu závazků = 365/obrat závazků. (Růčková, 2008) 3.1.5

Situační analýza vnitřního prostředí

Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí podniku je identifikovat jeho silné a slabé stránky, pomocí kterých podnik pozná i svoji vnitřní strukturu a může tak porovnat svoji pozici na trhu s konkurencí.

2

V různých literaturách se můžeme setkat, jak s pojmem obrat, tak je běžně užíván i pojem obratovost.

Přehled literatury

24

Silné stránky (Strenghts) – pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurencí. Mohou to být významné vlastnosti podniku či jeho výrobků/služeb. Slabé stránky (Weaknesses) – negativní vnitřní podmínky podniku, jsou to nedostatky, které by měl podnik odstranit, popř. se z nich snažit udělat silné stránky. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001)

Vnější prostředí managementu Analýza vnějšího prostředí je důležitou součástí charakteristiky prostředí podniku, je potřebná pro vedoucí management, aby měl přehled o tom, kde se podnik nachází. Zvláště v dnešní době, která je plná změn a konkurence je stále silnější, je tato charakteristika stěžejní pro budování strategie, image a celkové budoucnosti podniku. Vnější prostředí je nejisté a proměnlivé v závislosti na jeho dynamice a komplexnosti. Dynamika je chápána z hlediska časových změn a komplexnost má mnohé příčiny: 

Různorodost prostředí podniku, např. když podnik působí na různých místech s odlišnou kulturou atd.



Rozsah a hloubka vědomostí, které jsou potřebné pro poznání prostředí.



Vzájemné propojení sil ekonomického prostředí, které způsobuje obtížnost jejich porozumění, např. inflace, výměnný kurz měny, nezaměstnanost atd. (Košťan, Šuleř, 2002)

3.1.6

Makroprostředí

Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory až na národní úrovni. Jsou to faktory, které sám podnik nemůže ovlivnit a musí jim tak přizpůsobit svoje podnikání. Pro analýzu vnějšího prostředí je vhodné využít tzv. PESTE analýzu. Ta je tvořena z analýz prostředí:     

Politické a Právní Ekonomické Sociální Technické a Technologické Ekologické

Přehled literatury

25

Politické a Právní

Poli

Legislativa, Pracovní právo Politická stabilita Stabilita vlády Daňová politika Integrační politika Podpora zahraničního obchodu Ochrana životního prostředí Ekonomické

Ekologické

Trend HDP Úroková míra Množství peněz v oběhu Inflace Nezaměstnanost Spotřeba Výška investic Cena a dostupnost energie

Náklady na ochranu prostředí Trvale udržitelný rozvoj Ochrana přírody, vody, půdy Ochrana kulturních památek Emisní limity

PESTE analýza

Technologické a Technické Sociální Demografické trendy populace Mobilita Rozdělení příjmů Životní styl Úroveň vzdělání Postoje k práci a volnému času

Výše výdajů na výzkum Podpora vlády v oblasti průzkumu Nové technologické aktivity Obecná technologická úroveň Nové objevy a vynálezy Rychlost technologického přenosu Rychlost morálního zastarání

Obr. 2

PESTE analýza

Zdroj

(Košťan, Šuleř, 2002, Bělohlávek, Koštan, Šuleř, 2001)

Podobně jako PESTE analýza je makroprostředí podle Palatkové (2006) charakterizováno analýzami demografické části trhu, ekonomické, technologické, politicko-právní či sociálně-kulturní části trhu. Navíc se zabývá i trendy životního stylu. Demografická část trhu klasifikuje klientelu z pohledu věku, pohlaví, jejich sociálních statusů a postavení a dle příjmů. Všechny tyto faktory mají vliv na rozhodování, jak se lidí chovají, jak cestují, které služby si vybírají apod. Demografická část trhu zaujímá sociální prostředí v PESTE analýze. (Laws, 1991)

Přehled literatury

26

3.1.7

Mikroprostředí

Mikroprostředí, neboli oborové prostředí, je založeno na produkování stejných či podobných výrobků/služeb podniků v jednom odvětví. Tyto firmy se zaměřují na stejnou skupinu zákazníků. Porterův diamant znázorňuje 4 hlavní síly, které musí budovat každé odvětví a pomocí kterých firma vytváří konkurenční výhodu. Firemní strategie, struktura a rivalita

Faktorové podmínky

Podmínky poptávky

Příbuzná a podpůrná odvětví Obr. 3

Porterův diamant

Zdroj

(Porter, 1993)

Jednolité prvky v diamantu jsou popisovány následovně: 

Faktorové podmínky právní prostředí, které nějakým způsobem umožňuje a reguluje podnikání v daném odvětví; přírodní podmínky a s tím související vhodnost pro podnikání (jako je např. vhodnost prostředí pro zemědělství, těžební průmysl aj.); vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva, s čímž souvisí náklady na pracovní síly aj. (Pošvář, Erbes, 2004) o každá země si vytváří své vlastní důležité faktory jako kvalifikované zdroje a technologickou základnu. (Quickmba.com, c1999-2010)



Podmínky poptávky náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky – pozitivní dopad na úroveň odvětví, naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a dopad na úroveň odvětví je negativní. (Pošvář, Erbes, 2004)



Související a podpůrná (spolupracující, dodavatelská) odvětví

Přehled literatury

27

nízká úroveň a kvalita nabízených výrobků a služeb negativně dopadá na úroveň odvětví, brzdí rozvoj oboru firem, které tyto výrobku používají pro svoje finální produkty. (Pošvář, Erbes, 2004) 

Firemní strategie, struktura a rivalita každý národ má vlastní kulturu (znalosti, dovednosti, kompetence manažerů firmy), díky které se dá určit, v jakém odvětví bude který národ vynikat. (Quickmba.com, c1999-2010) o čím vyšší je úroveň managementu firmy, tím intenzivnější je konkurence uvnitř tohoto odvětví, tím vyšší je soutěživost konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celkové úroveň odvětví, o místní rivalita je důležitá z hlediska tlaku na firmy inovovat a zlepšovat. (Pošvář, Erbes, 2004)

Stejně jako Porter popisuje v diamantu, tak Růčková (2008) analyzuje faktory ovlivňující prostředí podniku. Podle Růčkové se dají tyto faktory rozdělit na kontrolovatelné a nekontrolovatelné. Do kontrolovatelných můžeme samozřejmě zařadit provozní analýzu, strukturu dodavatelů, konkurentů a distributorů, stejně tak můžeme ovlivnit výrobu a finanční prostředky podniku. Na druhé straně zde existují nekontrolovatelné faktory. Jsou to ty faktory, které nemůže ovlivnit jakožto podnik sám a patří sem legislativa, ekonomický, demografický a environmentální rozvoj. Porter identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů.

Obr. 4

Porterův model 5 konkurenčních sil

Zdroj

(Porter, 1993)

Přehled literatury

28

Čím intenzivnější je některý z těchto faktorů, tím je pro podnik obtížnější situace a musí tak klást větší nároky na svoji strategii. Cílem je dosáhnout rovnováhy těchto sil. Zároveň tyto síly slouží k předvídání, tím pádem k možnosti charakterizování a zlepšení situace podniku. Podnik může být tak rychlejší než konkurence a ovlivňovat příznivě tyto síly vedoucí k následnému zlepšení strategie. Potenciální noví konkurenti: Jsou to podniky, které sice v současné době nejsou konkurenty, ale mohly by se jimi stát. Mají určitý potenciál. Vysoké riziko vstupu představuje pro stávající podnik hrozbu. Naopak pokud je riziko vstupu nízké, podniky uvnitř prostředí mohou této výhody využít a zvýšit tak ceny. Hrozba vstupu nových konkurentů závisí na řadě faktorů. Překonání bariér vyžaduje zvýšené náklady a ne každý podnik je ochoten na tento krok přistoupit. Tři základní zdroje bariér pro nové konkurenty jsou: 

oddanost zákazníků, kteří dávají přednost službám současných podniků,



absolutní nákladové výhody současného podniku – může to být způsobeno dokonalejší technologií, patenty, pracovní silou, materiálem, přístupem k levnější finančním zdrojům aj., pokud má stávající podnik vysoké nákladové výhody, je riziko vstupu pro potenciální konkurenty nízké,



míra hospodárnosti – vypovídá o vztahu mezi nákladovými výhodami a velikostí podílu na trhu, pokud má podnik vysokou míru hospodárnosti, je pro potenciální konkurenty obtížnější vstoupit na trh. (Dedouchová, 2001)

Síla dodavatelů: Dodavatelé jsou hrozbou pro podnik, pokud zvyšují ceny a podnik tak musí zaplatit více nebo přistoupit na nižší kvalitu. Dodavatelé jsou silnější, pokud: 

výrobky, které prodávají, mají málo substitutů,



jsou dodavatelé natolik odlišní, že se podnik stává závislým na daném dodavateli a nemůže jej změnit,



jestli podniky nejsou schopny uspokojit své potřeby nižšími vstupními cenami. (Dedouchová, 2001)

Síla odběratelů (kupujících, zákazníků): Kupující se stávají hrozbou v případě, že tlačí ceny dolů, nebo když požadují vysokou kvalitu a lepší servis. Důsledkem je zvyšování výrobních nákladů pro podnik. Kupující mají větší sílu, když:

Přehled literatury

29



kupují ve velkém množství (mohou tím pádem působit na snížení ceny),



si mohou vybírat mezi několika podniky s nízkými cenami,



mohou nakupovat od několika podniků zaráz,



si mohou kupující vyrábět výrobky sami a tlačit tak na snížení ceny. (Dedouchová, 2001)

Hrozba substitutů: Existence substitutů má za následek limitující ceny, za které podniky prodávají či poskytují služby. Pokud substituty neexistují nebo je jich v prostředí málo, stávající podniky mají možnost zvýšit ceny a tím pádem výsledný zisk. Které výrobky a služby jsou považovány za substituční, a které za přímé konkurenty, bývá ovšem často nepřesným a subjektivním názorem. (Faulkner, Campbell, 2003) Konkurence v odvětví: Jestli je rivalita mezi stávajícími podniky slabá, některé podniky mají větší možnost zvýšit ceny a tím pádem dosáhnout většího zisku. Cenová konkurence omezuje ziskovost podniků a snižuje výnos z prodeje. Rozsah rivality je funkcí tří faktorů: 

struktura mikrookolí – je dána velikostí podílu jednotlivých podniků na trhu, rozdílné struktury mají různý dopad na rivalitu, záleží na dominantnosti a počtu podniků,



poptávkové podmínky – poptávka roste ze dvou důvodů? Buď přibývající zákazníci, nebo stávající zákazníci mají větší potřeby a tím pádem více poptávají. V případě, že poptávka roste, mohou podniky zvyšovat svůj obrat, aniž by omezovaly své konkurenty a naopak.



výstupní bariéry – důsledek snižování poptávky, bariéry jsou např. investice do strojů a zařízení, které není možné prodat, nemožnost vystoupit z trhu z emocionálních důvodů nebo různá výše obratu jednotlivých podnikatelských jednotek. (Dedouchová, 2001)

3.1.8

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza je užitečným nástrojem, který rekapituluje a shrnuje předcházející analýzy. Obecným úkolem je zjistit, co se v okolí podniku děje, jaké vlivy na něj působí, co podnik omezuje v podnikání apod. Úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je tedy zjistit tržní příležitosti, kterých může podnik využít na straně jedné a hrozby, kterým musí čelit, na straně druhé. (Košťan, Šuleř, 2004) Tržní příležitosti (Opportunities) – jsou to pozitivní současné a budoucí podmínky v okolním prostředí, které napomáhají podniku v pozitivních výstupech. Je to ta část vnějšího prostředí, která podniku pomůže v budoucím rozvoji uspokojit určitou potřebu a dosáhnout zisku.

Přehled literatury

30

Hrozby (Threats) – současné a budoucí podmínky, které jsou nepříznivé pro rozvoj podniku. Jedná se o tu část vnějšího prostředí, která je určitou překážkou pro podnik, může se jednat o různé omezení, bariéry na trhu, které nelze přímo omezit. (Bělohlávek, Koštan, Šuleř, 2001) Příležitosti i hrozby jsou proměnlivé v čase i v geografické rovině. To co může být pro jedno odvětví hrozbou, druhé odvětví vnímá jako příležitost pro svůj rozvoj. Tyto dvě stránky je vždy nutné analyzovat z pohledu určité společnosti. Ty správné příležitosti získávají pro podnik konkurenční výhodu. (Košťan, Šuleř, 2004) Pro ještě lepší posouzení situace podniku využívá matice identifikace faktorů pro současnost, blízkou budoucnost a vzdálenou budoucnost, kde se přiřadí určitá pravděpodobnost výskytu a vlivu každému faktoru. Na tuto matici navazuje matice příležitostí a matice ohrožení. Matice rozdělí pravděpodobnost těchto faktorů na obou osách na tři druhy intenzity – nízká, střední a vysoká. (Kotler, 1992)

Obr. 5

Matice priorit (matice příležitostí a matice ohrožení)

Zdroj

Vlastní práce, zpracováno dle Kotlera (1992)

SWOT analýza Situační analýza charakterizuje jak prostředí vnitřní, tak vnější. Nazývá se analýzou SWOT a je zkratkou anglických slov Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threaths, jak již bylo uvedeno. Ve vnitřním prostředí analyzuje silné stránky, které podnik využívá ve svůj prospěch. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než konkurence, to, v čem vyniká nad ostatními. Na druhé straně identifikuje slabé stránky, které by se měl pokusit minimalizovat popř. využít určitý potenciál a vytvořit z nich stránky silné.

Přehled literatury

31

V okolním prostředí analýza SWOT zjistí tržní příležitosti, které může podnik využít a identifikuje hrozby, kterým musí čelit. Za pomocí jejich identifikace je možné vyhodnotit, zda podnik funguje a vyvíjí se správným směrem. Pomáhá odhalit problémy a objevit nové možnosti rozvoje a růstu. Hlavním přínosem by měla být identifikace těch nejdůležitějších a nejsilnějších složek. Podnik na základě této analýzy zjistí stávající situaci a identifikuje nové strategie, kde využije silných stránek a příležitostí k eliminaci slabých stránek a hrozeb. (Košťan, Šuleř, 2002) Ze vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb se silnými a slabými stránkami podniku vyplývají čtyři možné skupiny strategií: 

Strategie SO (maxi-maxi) – využívá silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.



Strategie ST (maxi-mini) – zaměřuje se na využití silných stránek k eliminaci hrozeb vnějšího prostředí.



Strategie WO (mini-maxi) – jedná se o překonávání vlastních slabých stránek pomocí příležitostí.



Strategie WT (mini-mini) – jedna z nejtěžších strategií, která se snaží eliminovat jak slabé stránky podniku, tak překonávat hrozby okolního prostředí. (Pošvář, Erbes, 2004)

Obr. 6

Matice SWOT

Zdroj

(Podnikatel.cz, c2007-2012)

Praktická část

32

4 Praktická část Vnitřní prostředí městských lázní v Boskovicích Základní údaje o provozovateli městských lázní, tj. Služby Boskovice, s.r.o. Název provozovatele: Služby Boskovice, s.r.o. Sídlo: Boskovice, náměstí 9. května 2, PSČ 680 18 Právní forma: Společnost s ručením omezeným IČO: 26944855 Spisová značka: C 47100 vedená u Krajského soudu v Brně Den zápisu: 27. 11. 2004 Statutární orgán - jednatel: Mgr. Milan Strya Společníci: Město Boskovice Boskovice, Masarykovo nám. 2., PSČ 680 18 IČO: 00279978 Obchodní podíl: 100 % Předmět podnikání:  

zámečnictví, nástrojařství, zednictví, vodoinstalatérství, topenářství, malířství, natěračství, hostinská činnost,



poskytování tělovýchovných a sportovních služeb v oblasti tělesné výchovy a sportu,



silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně,



výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,



ostraha majetku a osob,



montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení.

Strategie: kvalitní provozování všech sportovišť, jejich udržení v řádném stavu, ale i dle finančních možností neustálé vylepšování a zdokonalování.

Obr. 7

Logo společnosti

Zdroj

(Sluzbyboskovice.cz, c2011)

Praktická část

33

Základní údaje o středisku městských lázní v Boskovicích Název střediska: Sídlo: Datum otevření:

Městské lázně Boskovice, U Lázní 2 182, PSČ 680 01 30. 9. 2005 (po rekonstrukci)

Historie lázní

Tab.1

Zdroj



Od roku 1986 do roku 2004 byly lázně v provozu po rekonstrukci. Provozovatel byla od roku 1993 soukromá firma Služby K.K.Š.



V roce 2004 probíhala celková rekonstrukce areálu a přístavba plaveckého bazénu.



Od 1. 1. 2005 byla městem Boskovice zřízena společnost SB, s.r.o. za účelem provozování městských sportovišť vč. městských lázní.



Po více než roční rekonstrukci a přístavbě byly lázně v Boskovicích znovu otevřeny dne 30. 9. 2005.



Od roku 2007 je pronajímán prostor na spinning se 14 koly. Byl rozšířen prostor s automaty na teplé a studené nápoje a na cukrovinky.



V roce 2008 byl nainstalován kamerový systém, výkonnější vysoušeče vlasů, přibylo 40 nových skříněk, nové parkovací místo vyhrazené pro invalidy.



Od roku 2009 mohou návštěvníci využívat také pítko u rekreačního bazénu. Lázně obdržely ocenění Společnost přátelská rodině od Sítě mateřských center JMK.



V roce 2010 byl zabudován turniket, který odděluje relaxační část od rekreační. Do dámských šaten byl pořízen přebalovací pult, zakoupen defibrilátor a páteřní deska. Byl zaveden nový systém permanentek. Vývoj vybraných ukazatelů v letech 2006 – 2011

Vlastní práce, zpracováno dle interních záznamů společnosti

Praktická část

34

4.1.1

Šťastný atom „7S“

Strategie (Strategy) Strategie lázní vychází z vize a cílů celé společnosti SB, s.r.o. Vychází z předmětu podnikání. Strategie zní: „Provozování sportoviště, jeho udržování nejenom v řádném stavu, ale i dle finančních možností neustálé vylepšování a zdokonalování.“ O naplňování strategie vypovídají pravidelné roční rekonstrukce. Přestože jsou lázně ve ztrátě, snaží se přilákat návštěvníky podpůrnými akcemi. Pozvolným přechodem ze stálých pracovních poměrů na dohody o pracovní činnosti se snaží společnost vytvářet variabilnější pracovní úvazky, a tak vynakládat menší mzdové prostředky na chod společnosti. Nejdůležitějším a hlavním cílem společnosti je udržet svou pozici na trhu s ohledem na současnou konkurenci a nabízet svým klientům kvalitnější služby vč. zkušeného a kvalifikovaného personálu. Struktura (Structure) Aby jakýkoliv podnik řádně fungoval, musí mít pevně stanovenou hierarchii pozic. Správně stanovená hierarchie usnadňuje práci všem a hlavně je více efektivní. Organizační a řídící struktura by měla být základem pro každý fungující podnik. Vrcholným orgánem SB, s.r.o. je Valná hromada sestavená z představitelů města Boskovice (město Boskovice je jediný společník SB, s.r.o.). Valná hromada má pro svoji řídící a kontrolní činnost vytvořenu sedmičlennou Dozorčí radu. Vlastní chod SB, s.r.o. řídí jednatel - Mgr. Milan Strya. Ten zastupuje společnost, vykonává veškerá její práva a zavazuje ji v plném rozsahu. Jeho přímými podřízenými jsou 2 vedoucí provozu:  

Ladislav Čížek (vedoucí provozu sportovních zařízení a majetku společnosti),

Bohumil Feruga (vedoucí provozu městských lázní a koupaliště), který odpovídá za činnosti lázní, vypracovává a předkládá návrhy jednateli a ekonom společnosti – Karel Lhotský. Společnost má podepsánu smlouvu s auditorem, který každoročně provádí audit společnosti a podává za společnost na základě plné moci daňové přiznání.

Praktická část

Obr. 8

Organizační a řídící struktura

Zdroj

(Sluzbyboskovice.cz, c2011)

35

Systémy řízení (Systems) Systém řízení výroby/poskytování služeb: Aby mohla být poskytnuta služba konečným zákazníkům, je zapotřebí mít určité vstupy: budovu, vybavení, kvalifikovanou pracovní sílu a kapitál. Budova městských lázní sídlí na ulici U Lázní 2 182 v Boskovicích. Budova má dvě patra a suterén. V suterénu je technologické zázemí, provozovna spinningu, kancelář vedoucího a další prostory pro zázemí zaměstnanců. V prvním patře je hlavní vstup do lázní s recepcí (pokladnou), oddělené šatny s příslušnými sprchami a toaletami, vstup do celého areálu, který je pak dvoupodlažně řešen v dolní části plaveckým bazénem a relaxační části oddělenou turniketem a v horní části je z šaten přístup do rekreační části. Součástí druhého patra (v tomto případě přístup přes vstupní halu) je místnost pro maséra. Zařízení lázní je od rekonstrukce v roce 2005 vybaveno nejmodernější technologií k úpravě bazénové vody. Pro návštěvníky byl připraven nový, čtyř dráhový 25 metrový plavecký bazén s teplotou 28 – 28,5 °C. Rekreační bazén s teplotou 30 – 31 °C je vybaven chrliči vody, divokou vodou, perličkovými lůžky a sedátky, dnovými a stěnovými tryskami a podvodním osvětlením. Pro zvýšení atraktivity pro návštěvníky byl přistavěn 60 metrový tobogán a parní komora. V lázních je nainstalováno horkovzdušné topidlo na dojezdový bazén za účelem zvýšení teploty ovzduší v zimních měsících. Malé děti se mohou rekreovat v brouzdališti o teplotě 31 °C, které je vybaveno dětským domečkem se židličkami, skluzavkou a spoustou dalších hraček. Je možné zapůjčit plavecké pomůcky a pro ty nejmenší také možnost zakoupení jednorázových plen do vody.

Praktická část

36

Tzv. relaxační centrum obsahuje infrasaunu, finskou saunu a vířivý bazén (od roku 2008 navíc přidán pískový filtr a zbudována stěna, za kterou je umístěno ovládání vany a filtr). Infrasauna s teplotou do 60 °C je určena pro potící i léčebné kůry s kapacitou 3 – 4 osoby. Sedmimístný vířivý bazén pomáhá odstraňovat fyzickou únavu, stres, nespavost, bolest svalů aj. Teplota vody ve vířivém bazénu se pohybuje mezi 36 – 40 °C. Finská sauna s teplotou do 100 °C má sloužit především k prohřátí organizmu, klasické procedury jsou vzhledem k umístění sauny omezeny. Finská sauna je určena pro 3 – 4 osoby. Teplota vzduchu se pohybuje vždy cca 1 °C nad teplotou vody. V posledních letech byl pořízen kamerový systém na bazénových halách, na tobogánu, v relaxační části a v pokladně, vysílačky a klimatizace v plavčíkárně. Tato opatření usnadňují práci plavčíkům. Nainstalovány byly výkonnější vysoušeče vlasů a kvůli zvýšení návštěvnosti přibylo 40 nových skříněk. Ve vestibulu je připevněna tabule, která ukazuje současný počet návštěvníků v relaxační části. Co se týká bazénové technologie (dávkování chloru, cirkulace čerpadel, teploty bazénových vod, dávkování ostatní bazénové chemie, různé teploty – podlahového vytápění, jednotlivých topných větví apod.) je řízeno a nastaveno systémem MaR3. Všechny tyto potřebné údaje má obsluha (strojník) na monitoru počítače, z něhož může i měnit nastavené hodnoty, měnit časové harmonogramy podle aktuální situace. Samozřejmě je nutná i fyzická kontrola veškerého zařízení – v podstatě se tak děje neustále – několikrát denně obsluha obchází veškeré zařízení bazénové technologie. K 1. 5. 2012 čítají městské lázně celkem 24 zaměstnanců s řádnou pracovní smlouvou nebo na DPČ. Rozsah úvazků v současné době: 

vedoucí: 1,0 úvazek



plavčíci: 4,5 úvazku (3×1,0 + 1×0,7 + 1×0,8) + 4 osoby na DPČ



pokladní: 1,0 úvazek + 3 osoby na DPČ



strojníci: 3,3 úvazku (3×1,0 + 1×0,3)



šatnářky: 1,4 úvazku (1×1,0 + 1×0,4) + 4 osoby na DPČ

Kapitálem jsou myšleny finanční zdroje, pomocí kterých jsou lázně financovány. Jak již bylo řečeno, lázně jsou jedním z 11 středisek SB, s.r.o. a ztráty lázní jsou tak financovány činností ostatních středisek.

3

Systém měření a regulace je pojem spojovaný se všemi odvětvími výrobního i zábavního průmyslu. (Prosoton, c2006)

Praktická část

37

Provozní doba se mění se změnou ročního období a množstvím pronájmů areálu. Městské lázně jsou otevřeny 7 dní v týdnu. I přes pronájmy nabízí lázně širokou škálu hodin určených pro veřejnost. V zimním období je provozních hodin více než v letním období. Většinou to bývá cca 80 – 85 provozních hodin za týden v zimním období a cca 70 – 75 provozních hodin týdně v letním období. Od září roku 2007 jsou lázněmi pořádány pravidelné měsíční akce. Největší ohlas splnila losovací akce např. o barevný televizor, mikrovlnou troubu a autorádio (velká zimní soutěž), dále volný vstup pro děti do 10 let či slevy pro důchodce. Ceník celého areálu bez relaxační části/ 1 hodina: 

Základní vstupné (dospělí 18 – 60): 65,-Kč



Mládež (6 – 18 roků), senioři (od 60 let), důchodci, ZTP: 40,-Kč



Děti (do 6 let): 20,-Kč

Ceník relaxační části (vířivá vana, finská sauna a infrasauna): 

Varianta 1: vstupné do celého areálu vč. relaxační části vychází na 125,-Kč/hod.



Varianta 2: za každou minutu pobytu v relaxační části připlácí návštěvník +2,-Kč k základnímu vstupnému, délku pobytu si určuje každý návštěvník sám a vyúčtování se provede na pokladně při odchodu Poskytované slevy (pouze u vstupného): 

Ranní vstupné (do 9 hod.) -20 %



Rekreační bazén zadán nebo mimo provoz -20 %



Plavecký bazén zadán nebo mimo provoz -20 %

Permanentky: 

Minimální hodnota zakoupené permanentní vstupenky je 300,-Kč. Maximální výše je 3000,-Kč. Hodnotu si zvolí každý návštěvník individuálně sám.



Dle ceny zakoupené permanentní vstupenky bude kredit vždy na permanentce navýšen o 20 %.



Nově platí permanentní vstupenka i na koupališti. Při pobytu v lázních se z kreditu odčítá cena za odplavané minuty. Na koupališti se z kreditu odečítá jednotková cena. (Sluzbyboskovice.cz, c2011)

Pronájmy prostor V budově lázní je možnost pronajmout prostory jiným subjektům. V současné době jsou prostory pronajímány následovně:

Praktická část

38



1 místnost masérovi (od roku 2006),



1 místnost k provozování spinningu (od 1. 3. 2008),



1 kancelář finančnímu odborníkovi (od 1. 11. 2009),



reklamní plochy na stěnách v rekreačním bazénu.

Přijímání zaměstnanců: Při vybírání zaměstnanců je na prvním místě důležité, o kterou pracovní pozici se ucházejí. Jiné požadavky jsou kladeny na pokladní a jiné na plavčíky. Společnost se snaží vytvářet tým kvalitních a spolehlivých lidí, kteří budou současně příjemní a vstřícní ke klientům. Mezi hlavní požadavky patří spolehlivost, ochota, odpovědnost k vykonané práci, loajalita, úroveň odbornosti, znalosti, zkušenosti a dovednosti k příslušné pozici. Velmi důležité je i mít dobré doporučení, na jehož základě jsou uchazeči také přijímáni. O výběru zaměstnanců rozhoduje vedoucí provozu společně s jeho nadřízeným – ředitelem společnosti, kteří si osobně zvou uchazeče o zaměstnání na pohovor. Každý uchazeč musí zaslat životopis a motivační dopis. Během absolvování pohovoru je ověřena pravdivost uchazečových informací v životopise. Uchazeč, který se hlásí na pozici plavčíka, je nejdříve poslán na zkoušky. Následně na základě úspěšného absolvování je uchazeč přijat. Odměňování zaměstnanců: Zaměstnanci společnosti jsou odměňování na základě měsíční složky mzdy fixní, tak pohyblivé (tu je možno v případě nesplnění některých základních povinností krátit). Do odměňování vedle základní mzdy patří také mimořádné odměny, popř. 13. plat. Spolupracovníci (Staff) Jednatelem společnosti SB, s.r.o. je Mgr. Milan Strya, který je ve své funkci od 1. června 2007. Jeho kompetence vychází ze zakladatelské listiny společnosti. (Justice.cz, c2012) Středisko městských lázní v současné době zaměstnává 24 pracovníků. Z toho jeden je vedoucí provozu Bohumil Feruga, který pracuje na plný úvazek. Ve své činnosti se nachází od založení společnosti – tj. od 1. 1. 2005. Před tímto datem na uvedené pozici (i když pod jinou firmou) pracoval již dříve (od roku 1998) – takže jeho kvalifikace jsou hlavně zkušenosti s uvedenými provozy. Kompetence vedoucího provozu: 

řízení provozu – v podstatě obstarává vše, co se týká provozu lázní



personální zajištění (rozpis služeb, výkazy zaměstnanců aj.)



materiálové zajištění (nákup veškerého potřebného materiálu – bazénová chemie, čistící prostředky, materiál nutný k údržbě a opravám, …)

Praktická část

39



provozní doby lázní (prov. doba pro veřejnost, pronájmy, smlouvy, aj.)



vyúčtování tržeb, podklady pro fakturaci



kontrolní funkce: kontrola kvality bazénové vody (ve spolupráci s VAS, a.s.4 a OHS), kontrola a zajištění všech nutných prohlídek a revizí u obou provozů, kontrola a zajištění všech nutných školení a přezkoušení personálu a další.

Styl vedení (Style) Komunikace mezi zaměstnanci a vedením je na základě demokratického stylu vedení. Vztahy mezi podřízenými a nadřízenými jsou jasně stanoveny a fungují bez problémů. Nadřízení disponují určitou autoritou, ale zároveň mají zaměstnanci stále možnost diskuze s vedením, mohou sdělovat své názory a v případě potřeby řešit určité problémy týkající se výkonu práce. Komunikace funguje tedy oboustranně – shora i zdola. Vedení společnosti si uvědomuje nutnost potřeby svých zaměstnanců, bez kterých by společnost nefungovala a nemohla by tím pádem realizovat svoji činnost a plnit svoje poslání. Spokojenost a dobré vztahy na pracovišti jsou základem pro činnost lázní a zároveň se stávají prioritou pro celou společnost. Schopnosti (Skills) Během dlouhé doby své působnosti získaly městské lázně obrovské zkušenosti ve své činnosti, neustále se vyvíjí a zdokonalují. Dokáží se přizpůsobovat současné době. Městské lázně získaly dobré jméno a spoustu pozitivních referencí a to díky prostředí, nabízeným službám a dobré lokalitě. Důkazem je získané ocenění Společnost přátelská rodině od Sítě mateřských center JMK. Vlastní chod SB, s.r.o. řídí jednatel – Mgr. Milan Strya. V roce 2010 absolvoval kurz "Mini MBA" na BIBS, dále se pravidelně zúčastňuje školení-seminářů Hospodářské komory (v poslední době to byly: "Souběh funkcí top manažerů", "Insolvenční řízení" "novela Zákoníku práce 2012"). Co se týče schopností samotného vedoucího provozu, pana Ferugy: školení má základní jako každý zaměstnanec (BOZP, PO), navíc platné školení pro obsluhu chlorovacího zařízení, školení obsluhy tlakových nádob, školení pro obsluhu nízkotlaké kotelny, školení řidičů – referentů. Zároveň je velitelem požární hlídky (proškolený).

4

Vodárenská akciová společnost, a.s. s divizí Boskovice zabezpečuje provoz vodovodů a kanalizací, výrobu a dodávku pitné vody včetně náhradního zásobování, údržbu a opravy vodovodů a kanalizací, odvádění a čištění odpadních vod. (Vodarenska.cz, c2009)

Praktická část

40

Pozice strojníků je vykonávána zaměstnanci s odpovídajícím vyučením. Plavčíci mají rekvalifikační kurzy nebo sportovní školy. Na pozici šatnářek a pokladních nebyl přesný požadavek na vzdělání či kvalifikaci. Školení zaměstnanců probíhá při nástupu a pak pravidelně dle zákonů a vyhlášek. Všichni zaměstnanci absolvují každý rok školení BOZP a PO5, plavčíci – 1× za 2 roky školení PLAVČÍK. Nejvíce školení absolvují strojníci – školení obsluhy tlakových nádob (1× 3 roky), obsluhy plynového zařízení (1× za 3 roky), obsluhy nízkotlaké kotelny (1× za 5 let) nebo školení obsluhy chlorovny (1× za 3 roky). Sdílené hodnoty (Shared values) K nejdůležitějším hodnotám společnosti patří především kvalita poskytovaných služeb. Proto se firma snaží neustále zvyšovat kvalifikaci svých zaměstnanců a tím zvyšovat jejich profesionalitu. Vedení si je vědomo faktu, že pokud chce podnik v dnešní době obstát na trhu, musí nabízet kvalitní služby a o své zákazníky musí pečovat. Na spokojenosti zákazníků závisí dobré jméno a celkový úspěch městských lázní. V rámci uplatňování strategie udržují sportoviště v dobrém stavu a zkvalitňují své služby. Zároveň se snaží udržovat dobré vztahy s dodavateli. Tyto hodnoty jsou vnímány všemi zaměstnanci a plně podporovány vedením společnosti. 4.1.2

Průzkum spokojenosti zákazníků

Průzkum spokojenosti zákazníků probíhal na základě anonymních dotazníků. Tyto dotazníky byly rozmístěny v lázních a byly vyplňovány v období červen 2011 – leden 2012. Pro vyplněné dotazníky byl připraven sběrný box. Zároveň probíhal průzkum i elektronickou formou, dotazníky byly zasílány e-mailem a byly umístěny na facebooku. Část průzkumu byla provedena osobně, a tak ověřena srozumitelnost otázek pro všechny věkové kategorie. Celkově byl dotazník koncipován do 15 otázek (šest z nich bylo identifikačních). Otázky byly uzavřené, otevřené i polootevřené. Vyplněno bylo 298 dotazníků, z toho bylo 53 % vyplněno ženami. Ze všech respondentů pocházelo 55 % z JMK z okresu Blansko a 25 % přímo z Boskovic. Zajímavá byla i návštěvnost z okresů Brna (i přes brněnskou konkurenci), tj. 9 %. Ze vzdálenějších krajů byl jedním procentem zastoupen kraj Vysočina, Jihočeský a Moravskoslezský, kde respondenti uvedli důvodem návštěvy rekreaci. Podobný výsledek byl i u otázky nejčastější návštěvy „nemístních“, kde 30 % uvedlo rekreaci a 28 % dlouhodobou spokojenost se službami.

5

Školení v bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a požární ochrany – toto školení provádí osoba odborně způsobilá a pro určitá pracoviště je ze zákona povinné. Jedná se o seznámení s riziky, s výsledky vyhodnocení rizik a s prevencí rizik. (Ipodnikatel.cz, c2011)

Praktická část

41

Celkově 66 % respondentů bylo v rozmezí 19 – 26 let, druhou nejpočetnější skupinou tvořila věková kategorie 27 – 36 let. 50 % respondentů má vzdělání s maturitou a 31 % vysokoškolské. Nejčastějšími respondenty byli studenti (61 %) a zaměstnanci s 24 %. Co se týče příjmového rozdělení, dotazník ukázal, že příjem nemá takový vliv na návštěvnost. Tato skutečnost je patrná nejenom z téměř rovnoměrného rozdělení kategorií, ale i z nejmenší procentuelní příjmové skupiny, tj. nad 25 000,-Kč (uvedlo pouze 6 % respondentů). 40 % respondentů nevydělá více než 5 000,-Kč – což je převážně kategorie studentů. Graf 1 Ekonomická aktivita respondentů

Ekonomická aktivita respondentů 5%

student

2% 3%

24%

3%

zaměstnanec

2%

OSVČ důchodce nezaměstnaný na rodičovské/mateřské dovolené neodpovědělo

61%

Zdroj

Vlastní práce

Otázka č. 1: Jak často navštěvujete městské lázně? Pouze nárazově navštěvuje lázně 60 % respondentů. 14 % navštěvuje lázně 1× týdně a 12 % pravidelně vícekrát měsíčně. Pouze 1 % navštěvuje lázně každý den.

Praktická část

42

Graf 2 Frekvence návštěvnosti lázní Frekvence návštěvnosti

1% každý den

4% 14%

2-6x týdně 1x týdně

60%

1x měsíčně

9%

vícekrát měsíčně, ale pravidelně pouze nárazově - párkrát do měsíce, do roka

12%

Zdroj

Vlastní práce

Otázka č. 2: Kvůli čemu do lázní chodíte? Převážně kvůli rekreační6 části využívá lázně 41 % respondentů a 35 % kvůli plaveckému bazénu. Kvůli sauně navštěvuje lázně 15 % všech respondentů. 9 % vybralo důvody jiné, jako např. tobogán (převážně kvůli dětem) a možnost využití páry. Graf 3 Důvody návštěvy lázní Důvody návštěvy městských lázní

9% 15%

41%

rekreační část sportovní bazén sauna jiné

35%

Zdroj

6

Vlastní práce

Rekreační část v dotaznících znamenala jak oficiálně nazvanou část rekreační, tak i relaxační.

Praktická část

43

Otázka č. 3: S kým nejčastěji lázně navštěvujete? 36 % všech respondentů navštěvuje lázně s kamarády, 26 % s partnerem, dále pak 21 % s rodinou a 14 % sami. Návštěvu lázní se školou zvolilo pouze 1 % respondentů a jiné možnosti, jako např. s hasiči Lysice pouze 2 % (pronájmy různých firem aj.). Graf 4 S kým nejčastěji respondenti navštěvují lázně S kým nejčastěji navštěvují respondenti lázně 2% 1% sám

14%

21%

s partnerem s kamarády s rodinou

26%

se školou jiné

36%

Zdroj

Vlastní práce

Otázka č. 4: Navštěvujete lázně i v letním období (když je možnost jít na koupaliště)? Výzkum ukázal, že 60 % všech respondentů nenavštěvuje lázně během léta. Pokud ano, tak z 21 % kvůli možnosti pořádně si zaplavat. Z jiných důvodů uvedených respondenty je zmíněna stálá teplota vody a vzduchu, sauna či v případě deště. Graf 5 Návštěvnost lázní během letního období Návštěvnost lázní během letního období

ano, kvůli rekreační části

5%

14% 21%

ano, protože nechodím na koupaliště ano, je tam větší klid

40% 3% 12%

Zdroj

Vlastní práce

ano, kvůli možnosti pořádně si zaplavat ano, ale pouze kvůli sauně

5%

ne jiné

Praktická část

44

Otázka č. 5: Chybí vám nějaká možnost vyžití v rekreační části? Na tuto otázku byla téměř jednoznačná odpověď – 88 % respondentům nemá výhrady, zbývajících 12 % by uvítalo teplejší vodu, tobogán tzv. trychtýř, větší kapacitu vířivky či slanou vodu. Otázka č. 6: Navštěvujete webové stránky lázní? Webové stránky lázní sleduje 56 % všech kvůli otevírací době. Je tedy určitě dobré tuto položku pravidelně na webových stránkách kontrolovat a aktualizovat, popř. doplňovat různé výluky, pronájmy apod. Překvapující je, že až 26 % webové stránky vůbec nenavštěvuje. Z toho důvodu, pak přichází o informace ohledně různých akcí, či přijdou do bazénu zrovna v době omezeného provozu. Dle výsledků průzkumu ani fotogalerie není pro návštěvníky lákadlem. Může to být způsobeno celkovým nedostatkem fotografií z prostředí lázní, které by mohly klienty přilákat a informovat tak o proběhlých či připravovaných akcích. Graf 6 Návštěvnost webových stránek Navštěvují respondenti webové stránky lázní?

14% ano, kvůli ceníku

26%

ano, kvůli otevírací době ano, kvůli fotogalerii ne

4%

Zdroj

56%

Vlastní práce

Otázka č. 7: Pokud ano, líbí se vám stránky, jste spokojen/a, nebo vám tam něco chybí? Velmi uspokojivé je procento celkové spokojenosti, více než polovina všech respondentů (60 %) odpověděla ve prospěch webových stránek. Alarmující je ale i na druhou stranu procento lidí, které by uvítalo lepší přehlednost stránek (37 %).

Praktická část

45

Graf 7 Spokojenost/ nespokojenost s webovými stránkami lázní Spokojenost/nespokojenost s webovými stránkami lázní

zcela spokojen

60%

mohla by být lepší přehlednost neposkytují veškeré hledané informace

37% 2%

Zdroj

jiné

1%

Vlastní práce

Otázka č. 8: Jaký je váš názor na celkové služby lázní? Co se vám líbí/nelíbí popř. co byste změnil/a, co vám zde chybí apod. (vybavení, atmosféra, ceny, teplota vody, teplota vzduchu, aktivity, zaměstnanci aj.)? Zavedení studentských slev by uvítalo 21 % všech návštěvníků, stejně tak 15 % zavedení samostatného vstupného do plaveckého bazénu. 18 % respondentů neměla výhrady. 13 % návštěvníků by uvítalo teplejší vodu, hlavně v rekreační části i přes fakt, že v roce 2007 došlo už ke zvýšení teploty jednou. Zbývající možnosti odpovědí a příslušná procenta jsou uvedena níže v grafu 7. Graf 8 Celková spokojenost se službami Celková spokojenost se službami nižší cena vstupného

2% 3%

3%

zavedení studentských slev

4%

13%

16%

samostatné vstupné do plav. bazénu vyšší teplota vody větší relaxační část hudba, hezké osvětlení

15% 18% 21%

5%

dlouhá letní odstávka malá sauna jiné bez výhrad

Zdroj

Vlastní práce

Praktická část

46

Vyhodnocení otázek pro cílovou skupinu 19 – 26 let Nejpočetnější skupinou respondentů se staly osoby ve věku 19 – 26 let. Lze tedy říci, že se jedná o cílovou skupinu lázní. Níže jsou vyhodnoceny odpovědi právě této skupiny. Preference této cílové skupiny se nikterak výrazně neliší od preferencí všech respondentů. 57 % z této cílové skupiny bydlí na okrese Blansko, 26 % přímo v Boskovicích. V cílové skupině převažují ženy (57 %). Vzdělání respondentů je převážně s maturitou (58 %) a vysokoškolské (35 %). 57 % je studentů a 52 % s příjmem pod 5 000,-Kč, za nimi následují zaměstnanci s 23 %. V souvislosti s těmito výsledky by respondenti uvítali zavedení studentských slev a samostatné vstupné do plaveckého bazénu. Více vypovídá graf 9. Graf 9 Celková spokojenost se službami v kategorii 19 – 26 let

Celková spokojenost se službami v kategorii 19 - 26 let nižší cena vstupného zavedení studentských slev

15%

3%

13%

2% 3% 4%

samostatné vstupné do plav. bazénu vyšší teplota vody větší relaxační část hudba, hezké osvětlení

9% 37%

9% 5%

dlouhá letní odstávka malá sauna jiné bez výhrad

Zdroj

Vlastní práce

68 % navštěvuje lázně pouze nárazově, denně žádný respondent. Lázně navštěvují kvůli rekreační části (40 %) a plaveckému bazénu (38 %). 40 % chodí do lázní s kamarády a 29 % s partnerem. V letním období lázně polovina respondentů vůbec nenavštěvuje, pokud ano, tak opět kvůli možnosti pořádně si zaplavat. 89 % nepostrádá v rekreační části žádnou službu, 56 % sleduje webové stránky kvůli otevírací době a 31 % bohužel vůbec. Obecně je 57 % respondentů spokojeno se stránkami a 39 % by uvítalo lepší přehlednost.

Praktická část

4.1.3

47

Finanční analýza městských lázní

Finanční analýza společnosti vycházela z vnitropodnikových materiálů (rozvahy a VZZ) jak SB, s.r.o., tak samotného střediska městských lázní od roku 2007 do 2010. Jelikož mají SB, s.r.o. více středisek a rozvaha byla sestavena pouze pro celou společnost, nebylo možné počítat všechny poměrové ukazatele pro samotné středisko městských lázní. Problematika finanční analýzy je tedy řešena z pohledu lázní ku celé společnosti SB, s.r.o. Ukazatele vypovídají o tom, jak je na tom finančně samotné středisko vzhledem ke společnosti, zda městské lázně vykazují zisk či SB, s.r.o. spíše brzdí v rozvoji a větší prosperitě. Výsledky ukazatelů jsou zaznačeny v tabulkách 2 – 6. Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost nejdříve mírně klesala, ale poté, v roce 2010, vzrostla až o 13 %. Bylo to způsobeno i pohybem podílu VK na cizích zdrojích, který nejdříve rostl a poté klesal. Na celkové zadluženosti se nejvíce podílela zadluženost krátkodobá. Dlouhodobá zadluženost zaujímala část pouze mezi 2 a 5 %. Společnost tím pádem využívá mnohem více krátkodobé závazky. Koeficient samofinancování vypovídá o tom, jak jsou aktiva financována vlastními zdroji. Za poslední tři roky koeficient mírně kolísá, ale i tak je podíl vždy pouze kolem 20 %. Fakt, že jsou mnohem více používány cizí než vlastní zdroje, je patrný i z následujícího ukazatele. Z ukazatele zadluženosti VK můžeme vidět, že podnik porušuje zlaté pravidlo vyrovnání rizika, kdy by vlastní zdroje měly být větší než cizí. V krajním případě se mohou rovnat. Zadluženost VK je dokonce 3× – 5× větší než by bylo přijatelné. Tab.2

Zdroj

Ukazatele zadluženosti

Vlastní práce

Z výše uvedených ukazatelů je jasně vidět, že podnik využívá více cizích zdrojů než vlastních. Zadluženost je vysoká a bez cizích zdrojů by podnik nezvládl fungovat.

Praktická část

48

Graf 10 Vývoj zadluženosti v letech 2007 – 2010

Zadluženost [%] 100% 90% 80% 70%

Celková zadluženost

60% 50% 40%

Krátkodobá zadluženost Dlouhodobá zadluženost

30% 20% 10% 0% 2006

Zdroj

2007

2008

2009

2010

2011

Vlastní práce

Ukazatele rentability Počítat ukazatele rentability jsou pro podnik bezpředmětné s ohledem na fakt, že výsledky hospodaření mají záporná čísla. Středisko městských lázní je ztrátové a musí být tak financováno z jiných činností SB, s.r.o. Ukazatele platební schopnosti (likvidity) Ukazatele likvidity jsou využívány jako indikátor schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům. Hodnoty jsou vázány na čerpání příspěvku od města Boskovice. Běžná likvidita by měla dosahovat hodnot nejlépe 1,5 – 2,5. Společnost vykazovala nejvyšší běžnou likviditu v roce 2010, tzn. že dosahovala své nejvyšší platební schopnosti. Ale i přes tento rok se běžná likvidita pohybuje mírně kolem 1. Pohotová likvidita by se měla pohybovat mezi 1 – 1,5. Vyšší hodnota ukazatele vyjadřuje vyšší objem pohotových peněžních prostředků, které tím pádem nejsou efektivně využity. Z tabulky jsou vidět mnohem nižší, téměř kritické hodnoty. Společnost je atraktivnější pro vlastníky, kteří preferují nižší hodnoty, než pro věřitele. Okamžitá (hotovostní) likvidita by měla dosahovat hodnot 0,9 – 1,1. Kritická nejnižší hodnota je 0,2. Jak je možné vidět v tabulce, společnost se pohybuje velmi blízko této kritické hranici. Znamená to, že společnost není schopna v posledních letech hradit právě splatné závazky z krátkodobého finančního majetku.

Praktická část

Tab.3

Ukazatele likvidity

Zdroj

Vlastní práce

49

Ukazatele aktivity Nejčastěji tyto ukazatele vyjadřují počet obrátek (kolikrát se obrátí určitý druh majetku v tržbách za stanovené období), popř. dobu obratu (což je doba, po kterou jsou finanční prostředky vázány v určité formě aktiva). Obrat aktiv byl v roce 2008 a 2009 shodný, ale v roce 2010 se snížil více než o polovinu. Bylo to způsobeno zvýšením aktiv v tomto roce a tím pádem bylo mnohem obtížnější přeměnit aktiva na peněžní prostředky. Optimální hodnoty by měly být 1,6 – 3. V porovnání s těmito čísly a s čísly v tabulce jasně vyplývá, že společnost nevyužívá aktiva za dosažením zisku. Zároveň je vidět, že v letech 2008 a 2009 jsou finanční prostředky vázány v aktivech necelý rok, kdežto v roce 2010 jsou tomu více než 2 roky vzhledem k výši aktiv. Obrat zásob ve srovnání s likviditou vypovídá o tom, že společnost nemá zbytečně nelikvidní zásoby, které by potřebovaly nadbytečné financování. Obecně platí, čím vyšší obratovost a nižší doba obratu, tím lépe. U zásob se tak dá říct, že společnost má velmi dobré hodnoty. Obrat pohledávek ukazuje přeměnu pohledávek v hotové peníze. Čím je rychlejší obrat, tím rychleji může společnost tyto peněžní prostředky využít na jiné potřebné činnosti. Pohledávky se ve společnosti obrátí 7× – 8× za rok. Doba obratu pohledávek je doba, jak dlouho musí společnost čekat na zaplacení plateb od svých odběratelů. Tato doba by neměla přesáhnout běžnou splatnost faktur, což jsou běžně 3 – 4 týdny. Tabulka ukazuje, že firma tuto dobu sice překračuje, ale ještě to není neúnosné. Doba obratu závazků stanovuje dobu, která průměrně uplyne od nákupu zásob po jejich úhradu. Tento ukazatel by měl být větší než doba obratu pohledávek, o čem vypovídá i graf.

Praktická část

50

Tab.4

Ukazatele aktivity

Zdroj

Vlastní práce

Graf 11 Doba obratu pohledávek a doba obratu závazků

Doba obratu pohledávek a doba obratu závazků [dny] 210,00 180,00 150,00 120,00

Doba obratu pohledávek

90,00

Doba obratu závazků

60,00 30,00 0,00 2007

Zdroj

2008

2009

2010

Vlastní práce

Vnější prostředí městských lázní v Boskovicích 4.1.4

PESTE analýza

PESTE analýza je jedna z nejvíce používaných analýz externího prostředí podniku. Data pro analýzu byla čerpána z různých článků, z konkurenčního prostředí, z veřejně přístupných dat a analýz a z interních dokumentů podniku. Analyzováno bylo okolí střediska městské lázně v Boskovicích. Součástí je i zohlednění prostředí okresu Blansko JMK a JMK celkově.

Politické a Právní prostředí Legislativa klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalosti vyhlášek, směrnic, zákonů apod.

Praktická část

51

V důsledku vstupu ČR do EU došlo k určitým změnám v podnikatelské činnosti. Veškeré podniky se musí přizpůsobit neustálým změnám norem a směrnic platných v EU. Vychází to také z přílivu konkurenčních firem ze zahraničí. ČR má jednu z nejsložitějších legislativ a neustále se mění. K největším problémům, se kterými se podniky potýkají, jsou daňové předpisy, v neposlední řadě také spory s dodavateli apod., které mohou brzdit celkové podnikání. Veškeré podnikání v ČR zohledňují zákony a zákoníky, které jsou pro všechny podniky společné. Nedá se tedy říct, že by konkurenční podnik měl oproti lázním v Boskovicích, co se týče legislativy, nějakou výhodu. Vedle těch hlavních zákonů (Zákoník práce, Občanský zákoník, Obchodní zákoník, Zákon o DPH aj.), musí lázně zohledňovat také různé vyhlášky – např. vyhláška 135/2004 Sb., kterou se stanovují hygienické požadavky na koupaliště, sauny a hygienické limity písku v pískovištích. Od ledna 2011 začala platit nová vyhláška č. 238/2011 Sb. O stanovení hygienických požadavků na koupaliště a sauny, která může přinést v budoucnu problémy v lázních s měřením množství trichloraminu v ovzduší. Kamerový systém musí odpovídat požadavkům Úřadu pro ochranu osobních údajů.

Ekonomické prostředí Makroekonomické ukazatele bývají velmi důležité pro rozvoj a další vývoj společnosti. Mají vliv na mnohá podnikatelská investiční rozhodnutí. K těm ekonomickým faktorům s největším vlivem na výsledky podniku jsou především ceny energií. Druhým velmi vlivným faktorem, je zvýšení sazby DPH z 10 % na 14 % od 1. 1. 2012. Kvůli této změně musí být vypracovány nové ceníky poskytovaných výrobků a služeb a vlivem zvýšení sazby může dojít k poklesu tržeb. HDP Hrubý domácí produkt očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy vzrostl meziročně o 1,7 %. O jeho růst se zasloužil vývoj daní z produktů, zejména se jedná o daň spotřební z tabákových výrobků, kdy se lidé předzásobili kvůli změně sazeb k 1. 1. 2012. (Kurzy.cz, 2012) Míra registrované nezaměstnanosti Míra registrované nezaměstnanosti v ČR je k březnu 2012 ve výši 8,9 %. Ve srovnání s loňským rokem byl zaznamenán pokles o 0,3 %. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se snížil o 3 % a počet nahlášených pracovních míst vzrostl o 8,8 %. Na poklesu nezaměstnanosti se podíleli především muži. V následujících měsících lze očekávat další snížení nezaměstnanosti a to díky sezónním pracím. (Kurzy.cz, 2012) V JMK je míra nezaměstnanosti ve výši 10,12 % a v celkovém srovnání krajů je nezaměstnanost JMK čtvrtá nejvyšší, zároveň je vyšší než míra nezaměstnanosti celé ČR (tj. 8,9 %). Míra registrované nezaměstnanosti na okrese Blansko

Praktická část

52

je 9,21 % (údaje k 31. 3. 2012). Srovnáme-li míru nezaměstnanosti s ostatními okresy v JMK, okres Blansko se nachází na pomyslné třetí příčce nejmenší míry. (ČSÚ, 2012) K 31. 3. 2012 bylo v ČR evidováno 28 925 absolventů škol všech stupňů vzdělání a mladistvých, jejich počet ve srovnání s březnem roku 2011 poklesl o 4 826. Na celkové nezaměstnanosti se podíleli 5,5 % (březen 2011: 6,2 %). (Kurzy.cz, 2012) Graf 12 Vývoj míry nezaměstnanosti 2009 – 2012

Zdroj

(Kurzy.cz, c2010-2012)

Míra inflace Inflace je růst cenové hladiny v čase. Míra inflace vyjadřuje procentní změnu cenové hladiny za posledních 12 měsíců proti průměrné cenové hladině za 12 měsíců předcházejících. Vyjadřuje taktéž míru znehodnocení měny za určité období. Míra inflace pro ČR za březen 2012 je 2,4 %, což je o 0,2 % více než v únoru. Zvýšení způsobilo pokračování ve zdražování cen potravin, nealkoholických nápojů a pohonných hmot. Meziroční růst spotřebitelských cen se tak zvýšil z 1,7 % na 3,8 % (porovnání březen 2011 a březen 2012). Zajímavé je, že ceny zboží vzrostly, ale ceny služeb klesly. (Kurzy.cz, 2012)

Praktická část

53

Graf 13 Vývoj míry inflace vyjádřené přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen

Zdroj

(Český statistický úřad, c2012)

Sociální prostředí Obyvatelstvo Geograficky se městské lázně nachází v Jihomoravském kraji, přesněji na okrese Blansko. Jihomoravský kraj má celkově 673 obcí a dohromady 1 166 179 obyvatel (z toho 595 448 žen). Podle údajů z Českého statistického úřadu počet obyvatel v kraji rok od roku mírně roste. Průměrná hrubá mzda v kraji se pohybuje okolo 23 538,-Kč a zaujímá tak třetí místo nejvyšší průměrné mzdy v krajích ČR hned po kraji Praha a Středočeském kraji. Oproti tomu v oboru rekreační činnost (kam bychom mohli zařadit i lázně) se průměrná hrubá mzda pohybuje kolem 17 411,-Kč. Okres Blansko má pod sebou 116 obcí s počtem obyvatel 106 843 (z toho 54 272 žen). Pro samotnou obec Boskovice je rozložení obyvatelstva uvedeno v následující tabulce: Tab.5

Rozložení obyvatel ve městě Boskovice v roce 2010

Počet obyvatel celkem 10 987 Zdroj

v tom muži ženy 5 277 5 710

0-14 1 497

v tom ve věku 15-64 65 a více let 7 632 1 858

(Český statistický úřad, c2012)

Průměrný věk obyvatel Boskovic byl v roce 2010 41,8 let (údaje k 31. 12. 2010). Každoročně se průměrný věk obyvatel Boskovic mírně zvyšuje. Vzdělání V JMK jsou školy různého zaměření. Následující tabulka zachycuje počet škol a studentů pro školní rok 2010/2011.

Praktická část

54 Tab.6

Vzdělání v JMK

Předškolní vzdělávání školy 633

děti 36 377

Základní vzdělávání školy 477

žáci 84 974

Vzdělávání ve středních školách

žáci 16 920

obory bez nástavbového studia školy žáci 104 39 001

obory nástavbového studia školy žáci 43 4 263

Vzdělávání v konzervatořích školy žáci 2 513

Vyšší odborné vzdělávání školy studenti 14 3 737

Vysokoškolské studium školy studenti 14 40 076

obory gymnázií školy 42

Zdroj

Celkem školy 143

žáci 60 184

(Český statistický úřad, c2012)

Domácnosti Počet domácností v JMK každoročně roste a v roce 2010 bylo zaznamenáno 442 544 domácností. Průměrný počet členů v domácnosti naopak klesá. Např. v roce 2005 tomu bylo 2,67 a v roce 2010 už jen 2,58 členů/1 domácnost. Průměrné měsíční příjmy rostou, v roce 2010 byl průměrný čistý příjem 137 851,-Kč/osoba/rok (tj. cca 11 487,-Kč/osoba/měsíc), stejně tak ale na druhé straně rostou celkové měsíční náklady domácností: 5 091,-Kč/1 domácnost. Cizinci V JMK bylo zaznamenáno 35 953 cizinců7 (k 31. 12. 2010), z čehož 90,0 % ve věku 15 – 64 let (7,4 % ve věku 0 – 14 let, 2,7 % nad 65 let). Zaměstnaných bylo zaznamenáno 34 316.

7

Cizinci s trvalým, přechodným, dlouhodobým pobytem a vízy nad 90 dní, rovněž cizinci s aktuálně platným azylem.

Praktická část

Obr. 9

Počet cizinců v okresech ČR

Zdroj

(Český statistický úřad, c2012)

55

Na základě mapy lze vidět, že výskyt cizinců v JMK celkově není oproti zbytku ČR tak výrazný. Ze všech okresů JMK je nejvyšší výskyt cizinců v okresu Brnoměsto. V okrese Blansko a v okolních okresech není podíl tolik významný. (ČSÚ, 2012)

Technické a Technologické prostředí V oblasti lázeňství, krytých bazénů a koupališť probíhá technologický pokrok rychlým tempem. Aby podnik obstál v konkurenci, musí sledovat nejnovější technologické trendy. V dnešní době zákazníkům nestačí pouze samotný bazén, je potřeba mít doplňkové činnosti jako jsou tobogány, divoké vody, bublinkové koupele, vodní hřiby, trysky a v neposlední řadě saunu. V době plné stresu, jako je doba 21. století, je potřeba poskytnout zákazníkům prostory pro klid a relaxaci.

Ekologické prostředí V dnešní době je velmi důležitým článkem udržitelný rozvoj a celková ekologie státu. Pro udržení a ochranu životního prostředí je nutné řídit se předpisy, jako např. výše zmíněná Vyhláška 135/2004 Sb., kterou se stanoví hygienické požadavky na koupaliště, sauny a hygienické limity písku v pískovištích aj. Velkým kladem je i možnost obdržení příspěvku na výrobu elektrické energie. Vedle toho je velmi užitečná i možnost sluneční energie, která je na tomto území dnes již docela běžná. Celkově má JMK relativně kvalitní ovzduší. K největšímu znečištění dochází samozřejmě v průmyslových městech, důsledkem nepříznivých hodnot emisí a vzrůstajícím množstvím automobilů. V kraji narůstá počet obyvatel, kteří jsou napojeni na kanalizaci s čističkou odpadních vod, což napomůže zlepšení silného znečištění části vodních toků.

Praktická část

56

JMK věnuje problematice ochrany ŽP velkou pozornost. Důkazem jsou i každoroční investice určené právě pro ochranu ŽP. (ČSÚ, c2012) Graf 14 Pořízené investice na ochranu životního prostředí v JMK Pořízené investice na ochranu ŽP (tis. Kč) 4 150 693

3 289 206 3 122 824 2 839 616 2 520 002 2 281 580

2 390 595

2 094 805

1 284 513 1 362 428

1 286 928

10 20

09 20

08 20

07 20

06 20

05 20

04 20

03 20

02 20

01 20

00 20

Zdroj

Vlastní práce, zpracováno dle Českého statistického úřadu (c2012)

Přírodní prostředí V neposlední řadě je zmíněn vliv přírodního prostředí. Pro celou společnost SB s.r.o., tak i pro jednotlivé středisko městských lázní hraje důležitou roli počasí. Na základě předpovědi se dá předvídat, zvláště pak v letních měsících, jestli si návštěvníci vyberou návštěvu koupaliště nebo krytých lázní. 4.1.5

Analýza konkurence

Pro analýzu konkurence se nejvíce využívá Porterův model 5 konkurenčních sil, jak je uvedeno již v části teoretické. Konkurence v odvětví V celé ČR je mnoho krytých bazénů, městských lázní či aquaparků. Za nejvýznamnější konkurenty nejsou považovány dnes populární aquaparky jako např. Aquapalace v Praze, nebo centrum Babylon v Liberci, popř. Aquapark ve Vyškově, protože tyto aquaparky jsou zaměřeny na jinou klientelu. Analýza současné konkurence se zaměří především na konkurenci v JMK a hlavně na okrese Blansko, jejichž konkurenční výhoda oproti městským lázním v Boskovicích spočívá v propojení vnitřního areálu s venkovním bazénem.

Praktická část

57

Aquapark a krytý bazén v Blansku Největším konkurentem na okrese je Aquapark a krytý bazén v Blansku vzdálený cca 22 km od Boskovic. Největší výhodu vidí zákazníci v propojení krytého bazénu s venkovním koupalištěm, jehož součástí je i nový aquapark. Krytý plavecký bazén má rozměry 25×12,5 m. Venkovní bazén je nerezový s rozměry 50×25 m, ve kterém jsou čtyři plavecké dráhy, 3 skokanské můstky, divoká řeka s houpacím bazénkem uprostřed, 55 m dlouhý tobogán, 14,5 m dlouhá skluzavka, bublinková masážní lavice, 4 vodní trysky na stěně bazénu, 3 chrliče vody, vodní hřib a 2 dnové vírové vody. V obou plaveckých bazénech je vyhřívaná voda. Pro nejmenší je zde samozřejmě dětský bazének, který spojuje 2 bazénky o průměru 4 a 5 m s vodním hřibem. Za doplněk aquaparku může být považována i písečná pláž s dětským hřištěm a 2 plážové volejbalové kurty přímo u areálu. Součástí celého areálu je finská sauna, infrasauna, solárium, možnost masáží, whirlpool, rehabilitační bazén či fit centrum s posilovnou. Otevírací doba aquaparku: 

Květen – červen: Po – pá: 12:00 – 20:00 So – ne: 9:00 – 20:00

 Červenec – srpen: denně 9:00 – 20:00 Vstupné: 

dospělí 80,-Kč/den



důchodci a děti do 150 cm: 60,-Kč/den



děti do 6 let: 30,-Kč/den

V období září – květen je krytý bazén v provozu samostatně a ceny vstupného jsou hodinové: dospělí 40,-Kč; děti 6 – 14 let a důchodci 30,-Kč; děti do 6 let 15,-Kč. (Sluzby-blansko.cz, c2006) Wellness v Kuřimi Dalším nejbližším konkurentem na JMK je nově zrekonstruovaný Wellness v Kuřimi, vzdálený cca 30 km. Slavnostně v nové podobě byl areál otevřen 10. října 2010 po svém více než 30letém nepřetržitém provozu. Plavecký areál v Kuřimi nabízí návštěvníkům vedle krytého 25×8,5 m plaveckého bazénu a rekreačního bazénu, také venkovní bazén, brouzdaliště či školní bazén s posuvným dnem, nepostradatelnou atrakcí je tobogán s délkou 75 m. Rekreační bazén o rozměrech 17×12 m poskytuje klientům divokou řeku, vlnovací jeskyni s masážním dnovým vzduchovým roštem, 6 vířivých lavic lehacích a osm sedacích, dále vodní hřib, protiproud či podvodní osvětlení. Venkovní bazén 8,65×7,4 m je spojen s vnitřním bazénem a je využíván jako vyplávací v letních měsících. Z atrakcí ve venkovním bazénu nalezneme ma-

Praktická část

58

sážní trysky, vzduchovou dnovou masážní trysku, perličkovou vodní clonu nebo podvodní osvětlení. Je zde dojezd tobogánu s ukazatelem časomíry. Mimo to se v areálu nachází dětské hřiště, ruské kuželky pro volné chvíle a možnost plážového volejbalu. Zákazníci mohou využít fitness centrum, indoor cycling, solarium či masáže. V parní lázni může načerpávat energii až 6 osob zároveň při teplotě kolem 40 °C. Otevírací doba aquaparku: 

Po – pá 8:00 – 21:00, So – ne, svátky 9:00 – 21:00

 Ranní plavání: út, čt 6:30 – 8:00 Vstupné vnitřní areál: 

Vstupné je možné koupit na určité časové rozmezí



Základní vstupné: 125,-Kč/90 min, 200,-Kč/180 min



Studenti, senioři, ZTP: 95,-Kč/90 min, 175,-Kč/180 min



Děti 7 – 15 let: 80,-Kč/90 min, 135,-Kč/180 min

Rodinné vstupné je samozřejmostí. Součástí areálu je i restaurace, kde se mohou návštěvníci celodenně stravovat. (Wellnesskurim.cz, 2010) V podstatě největší výhodou obou konkurentů je propojení venkovního bazénu s vnitřním areálem. Stejnou nabídkou jako lázně v Boskovicích konkurují převážně městské lázně v Brně, které jsou lokalizovány na ulicích: Rašínova 12, Ponávka 3a, bazén za Lužánkami – Sportovní 4, TJ Tesla na Halasově náměstí 7, Sportareál – Družstevní 21 a v neposlední řadě areál na Kraví Hoře. Potenciální noví konkurenti V současné době je velmi nepravděpodobná výstavba nového areálu městských lázní se stejnou nabídkou poskytovaných služeb jako lázně v Boskovicích. O plánované výstavbě nevypovídají žádné veřejně přístupné záznamy a plány. Zároveň si jsou lázně vědomy faktu, že konkurentem se může stát i jakákoliv soukromá osoba, která si pořídí větší vířivku či bazén a bude nabízet speciální služby pro klienty. Hrozba substitutů Substituční konkurencí mohou být pro městské lázně v letních měsících koupaliště a jiné vodní nádrže v okolí, v zimním období navíc kryté bazény, které jsou součásti nějakého objektu jako např. hotelu či jiného ubytovacího zařízení. V okolí se nachází hned několik koupališť a vodních nádrží. Na okrese Blansko jsou konkurenti následující. Koupaliště v Lysicích, Blansku, Letovicích nebo ve Velkých Opatovicích. Vedle udržovaných koupališť je potřeba se konkurenčně obávat i vodních nádrží jako je v Letovicích, blízko Vranové – tzv. Křetínka, dále pak komplex rekreační oblasti Pálava, rybník Olšovec nebo rybník v obci Suchý. Vodní nádrže přírodního charakteru mají sice tu nevýhodu, že

Praktická část

59

nejsou čištěné oproti krytým bazénům, ale i přes tento lehce nepříznivý vliv mají stále spoustu rekreantů. Takovéto substituční podniky jsou konkurencí pro městské lázně pouze v době teplých měsíců, kdy už je možné se koupat venku. Ve zbývajícím období roku nemají konkurenčně žádný vliv. (Turistik.cz, 2012) Naopak v zimních měsících jsou další možnosti rekreace a plavání umožněných právě v krytých bazénech, které jsou součástí nějaké komplexu ubytování. Z těch nejbližších je to krytý bazén na Sladovně v Černé Hoře popř. v restauraci u Tří volů v nedalekých Býkovicích. Velkou výhodou pro tyto bazény je možnost rezervace celého bazénu pro určitou skupinu lidí a to za jednorázové vstupné. Klienty to nestojí o nic víc a navíc si zde mohou užívat klidu a prostoru pouze ve společnosti těch, se kterými tam přijdou. Součástí bazénu jsou vodní trysky i sauna. Celkově tedy dle Turistik.cz (2012) lze považovat za hrozbu substitučními produkty na okrese Blansko celkem 4 vodní nádrže a 4 letní koupaliště. Pokud se vezme v potaz celý JMK, čísla jsou následující: 18 lokalit s letním koupalištěm a cca 8 vodních nádrží. Do celkových počtů se nezapočítávají hasičské nádrže v menších vesnicích, které se také dají využít místo koupaliště. Bývají to neudržovaná místa, a tak dochází k rychlému znečištění v letních měsících a tím je způsobena nemožnost koupání pro místní obyvatele. Nejedná se o turisticky vyhledávaná místa pro koupání. Síla dodavatelů Dodavatelé jsou silní, pokud mají malou konkurenci v oboru a lokalitě a nabízejí kvalitní služby. Dodavatele městských lázní jsou vybíráni na základě předchozí dobré zkušenosti SB, s.r.o., či na základě doporučení od města Boskovic. Dodavatelé jsou potřební z různých kruhů – od dodávky vody a elektřiny, přes různou instalatérskou pomoc až k dodavatelům plaveckých pomůcek pro děti do brouzdaliště a pro školy. Co se týká technologie lázní – vše je dodávkou firmy Bazenservis. To znamená, že i případný servis, či výměnu některých částí provádí stejná firma. Bazenservis je na trhu od roku 1996 a společnost má působnost jak na českém, tak zahraničním trhu. Špičkovost ve svém oboru podtrhují ve firmě odborníci z různých oblastí. (Bazenservis.cz, 1999) Infrasaunu a finskou saunu dodávala firma SAUNATOP, která je na trhu již od roku 1994 a během své dlouholeté činnosti nasbírala firma několik certifikátů, atestů a prvenství v oboru. Ke správné relaxaci se využívají nejmodernější technologie a díky všem těmto kladům si firma získala důvěru i městských lázní. Veškerý servis je opět v činnosti firmy. (Sauny-saunatop.cz, c2009) Největší a pravidelnou nákladovou položkou je pro lázně bazénová chemie, jejímž dodavatelem je firma VIA-REK, s.r.o. Rájec-Jestřebí, se kterou mají dlouholeté zkušenosti. Firma se vyznačuje seriózním přístupem k zákazníkům a systém jakosti ISO 9001 posílil pozici na trhu. Firma působí i mimo ČR a dbá

60

Praktická část

především na kvalitu nabízeného zboží a odborný technický servis pro všechny svoje klienty. (Via-rek.cz, c2009) Konkurence na trhu bazénů a jejich příslušenství není v regionu vysoká. Každý z dodavatelů městských lázní je silný vysoce kvalitní technologií a hlavně dlouhou tradicí. Zkušenosti s dodavateli jsou na prvním místě. Právě díky dlouhodobé spolupráci a dobrým zkušenostem si dodavatelé zasloužili věrnost „zákazníka“ městských lázní. Síla odběratelů (zákazníci) Konečnými zákazníky jsou návštěvníci lázní individuálně a dále různé školy, kterým je poskytnut pronájem pro lekce plavání. Z interních záznamů městských lázní je návštěvnost obecně následující: Vzhledem k pohlaví, lehce převažují ženy (55 %). Dle zakoupených druhů vstupenek tvoří dospělí 50 %, mládež, ZTP a senioři 45 % a děti do 6 let pouze 5 %. Z marketingového výzkumu vzešlo, že 53 % respondentů jsou ženy. Vzhledem k rozdělení vstupenek dle věku, největším vzorkem jsou osoby mezi 19 – 26 lety (66 %). Druhou nejpočetnější skupinou jsou návštěvníci ve věku 27 – 36 let (12 %). Co se týče ekonomické aktivity, největší převahu mají studenti (47 %), druhou skupinou jsou zaměstnanci (33 %) a za nimi OSVČ (10 %). Nejdůležitější skupinou návštěvníků jsou tedy ženy, převážně ve věku studentském 19 – 26 let. Vyplývá to částečně i z otázky týkající se průměrného čistého příjmu, kde nejvíce respondentů uvedlo odpověď méně než 5 000,-Kč (40 %). Na pronájmech se podílí jak plavecké školy z Boskovic a okolí – mateřské a základní školy, tak i střední školy pedagogické či gymnázia. Využívají smluvních pronájmů, které jsou ošetřeny smlouvou na dobu určitou (např. dopolední hodiny pro plavecké školy), popř. se využívají jednorázové pronájmy pro nečekané případy jako jsou různé výluky ve vyučování. Bazén je jednorázově pronajímán i okolním obcím, popř. firmám k různým příležitostem. Z dlouhodobých pronájmů a z frekvence opakování je možné vyčíst, že jsou zákazníci spokojeni s cenami pronájmů a službami lázní celkově. Konkurence městských lázní na okrese Blansko není vysoká, ale i přesto si zákazníci mohou vybírat. Tu největší konkurenci tvoří lázně v Blansku, převážně kvůli možnosti pronájmu školám. Svojí povahou bývalých městských lázní nabízí návštěvníkům stejné služby jako v Boskovicích. Aby se společnost udržela na trhu konkurence a současně si udržela svoji klientelu, musí se přizpůsobovat a reagovat kladně na přání zákazníků. Klientela je silná, protože má možnost volby a je si toho vědoma. Proto se městské lázně v Boskovicích snaží neustále přizpůsobovat zákazníkům svojí modernější technologií a rozsáhlejší nabídkou služeb.

Praktická část

61

SWOT analýza: Situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí Pomocí analýzy šťastného atomu „7S“, marketingového šetření a finanční analýzy jsou analyzovány silné a slabé stránky městských lázní a je vytvořena situační analýza vnitřního prostředí společnosti. Na základě analýzy PESTE a Porterova modelu 5 konkurenčních sil jsou identifikovány příležitosti a hrozby a je vytvořena situační analýza vnějšího prostředí. Silné stránky 

Velmi dobrá lokalita na okrese Blansko, turisticky oblíbené místo



Dobrá dopravní dostupnost – spojení autobusy i vlaky



Dlouhá tradice, činnost po hlavní rekonstrukci od roku 2005



Nejmodernější technologie k úpravě bazénové vody



Kvalitní vybavení, s tím spojený kvalitní a pravidelný servis



Otevřeno v průměru až 12 hodin denně



Dostupné pro všechny věkové kategorie lidí bez ohledu na příjmy



Parkoviště zdarma přímo před i v postranních ulicích blízko lázní



Dobré zázemí pro rodiny s dětmi – dětské brouzdaliště s velmi dobrým vybavením, možnost zapůjčení plaveckých pomůcek a zakoupení jednorázových plen



Nové výkonné vysoušeče vlasů



Ohřívání teploty vzduchu v dojezdovém bazénu v zimním období



Zlevněné vstupné v ranních hodinách



Příjemný a kvalifikovaný personál



Nově zavedený turniket k oddělení relaxační části (lepší ceník)



Dostatečný počet skříněk



Pravidelné soutěže pro návštěvníky



Návštěvníci i ze vzdálenějších lokalit (nejenom okres Blansko)



Možnost permanentních vstupenek – propojení s letním koupalištěm



Možnost slev ze vstupného v případě, že je část prostor právě v pronájmu



Možnost využití maséra, fitness, solaria



Dobré vztahy uvnitř společnosti



Pravidelná školení pro zaměstnance

lázněmi,

možnost

parkování

Praktická část

62



Ocenění Společnost přátelská rodině od Sítě mateřských center JMK



Provozní doba vyvěšena na webových stránkách vždy na aktuální týden, je vidět omezení prostor z důvodu pronájmu aj.



Oproti roku 2006 vzrostl VH až na trojnásobek



Pítko u rekreačního bazénu



Informační tabule ve vestibulu, která ukazuje aktuální počet lidí v relaxační části



Možnost lehkého občerstvení pomocí automatů ve vestibulu (teplé a studené nápoje, cukrovinky)



Nemá nadbytek nelikvidních zásob

Slabé stránky 

Návštěvnost spíše nárazová, párkrát do měsíce (roka)



Absence venkovního koupaliště propojeného s lázněmi



Často studená voda (převážně v rekreační části)



Návštěvníky vnímané drahé vstupné



Absence studentského vstupného a rodinného vstupného



Absence samostatného vstupného do plaveckého bazénu



Malá návštěvnost v letním období



Malá kapacita sauny



V posledních dvou letech klesající roční tržby



Nedostačující webové stránky – návštěvníky vnímané jako nepřehledné



Absence tobogánu – tzv. trychtýře



Absence většího bufetu/restaurace



Vysoká zadluženost firmy – využívá mnohem více cizích zdrojů



Kolísající VH

Příležitosti 

Spolupráce s lektory aquaerobicu, aquazumby



Spolupráce s CK, TIC



Malá konkurence městských lázní jako takových na okrese Blansko



Zvyšující se problém obezity



Spolupráce s pojišťovnami



Možnost využití sluneční energie



Rostoucí počet obyvatel v JMK

Praktická část



Rostoucí průměrné měsíční příjmy domácností



Velký počet škol všech zaměření v kraji (možnost využití pronájmů)



V Boskovicích je největší poměr obyvatel ve věku 15 – 64 let



Rostoucí počet firem (pronájmy reklam ve vnitřních prostorách)



Spolupráce s různými firmami (možnost pronájmu bazénu)



Cizinci žijící v JMK



Dotace od EU



Možnost získání různých ocenění

63

Hrozby 

Zvyšující se lenost obyvatelstva



Konkurence tvořená velkými aquaparky



Rostoucí výdaje domácností



Opětovné zvýšení DPH (zvýšení cen vstupného)



Klesající počet domácností, klesající porodnost



Zvyšující se míra inflace



Zvýšení cen energií



Neustále se měnící legislativa, nově upravené vyhlášky o hygienických předpisech v bazénech a normách týkajících se měření trichloraminu v ovzduší



Požadavky Úřadu pro ochranu osobních údajů (kamerový systém)

K posouzení vlivu výskytu příležitostí a hrozeb je využita matice identifikace faktorů a následně matice priorit, na jejichž základě jsou určeny stěžejní faktory pro městské lázně.

Praktická část

64

Matice identifikace faktorů

Hrozba

Faktor

Pravděpodobnost výskytu a vlivu

Příležitost

Tab.7

Současnost

Blízká budoucnost

Vzdálená budoucnost

výskyt

vliv

výskyt

vliv

výskyt

vliv

Malá konkurence městských lázní jako takových na okrese Blansko

P

2

3

2

3

2

2

Rostoucí počet obyvatel v JMK

P

3

2

2

2

3

3

P

2

3

2

2

2

2

P

3

2

2

1

2

1

P

1

2

2

2

3

3

P

1

1

2

2

3

3

P

1

2

2

3

3

3

Rostoucí průměrné měsíční příjmy domácností

P

2

1

2

2

2

3

Cizinci žijící v JMK

P

2

1

2

2

3

2

Dotace od EU

P

3

3

2

2

3

3

Možnost získání různých ocenění

P

2

2

2

2

3

3

Spolupráce s pojišťovnami

P

3

3

3

2

3

3

Spolupráce s CK, TIC

P

1

2

3

3

3

3

Zvyšující se problém obezity

P

2

1

3

3

3

2

Spolupráce s lektory aquaerobicu, aquazumby

P

1

3

3

3

3

3

Neustále se měnící legislativa

H

2

3

2

3

3

3

H

1

3

1

3

1

1

H

3

3

3

3

2

1

H

2

2

3

3

2

2

Zvyšující se míra inflace

H

2

1

2

3

1

1

Klesající počet domácností, klesající porodnost

H

2

1

2

3

3

2

Rostoucí výdaje domácností

H

2

2

3

3

3

2

Konkurence tvořená velkými aquaparky

H

2

2

2

3

3

2

Zvyšující se lenost obyvatelstva

H

2

2

2

3

3

3

V Boskovicích je největší poměr obyvatel ve věku 15-64 let Velký počet škol všech zaměření v kraji (možnost využití pronájmů) Rostoucí počet firem (pronájmy reklam ve vnitřních prostorách) Spolupráce s různými firmami (možnost pronájmu bazénu) Možnost využití sluneční energie

Požadavky Úřadu pro ochranu osobních údajů (kamerový systém) Opětovné zvýšení DPH (zvýšení cen vstupného) Zvýšení ceny energií

Zdroj

Vlastní práce

V matici identifikaci faktorů je každému faktoru přiřazena dle vlastního uvážení pravděpodobnost výskytu a vlivu v rozmezí <1;3>. Následně pomocí vah každého faktoru jsou sestaveny matice příležitostí a matice hrozeb pro blízkou budoucnost, na kterou budou strategie v této práci zaměřeny.

Praktická část

Matice příležitostí pro blízkou budoucnost

Střední Nízká

Pravděpodobnost výskytu

Vysoká

Tab.8

65

---

 Velký počet škol všech zaměření v kraji (možnost využití pronájmů)

 Malá konkurence městských lázní jako takových na okrese Blansko  Možnost využití sluneční energie

---

Střední Intenzita vlivu

Vysoká

---

 Zvyšující se lenost obyvatelstva  Konkurence velkých aquaparků

Střední

 Zvýšení cen energií

 Opětovné zvýšení DPH (zvýšení cen vstupného)  Rostoucí výdaje domácností

 Zvyšující se míra inflace

 Klesající počet domácností  Neustále se měnící legislativa

Nízká

Vysoká

Matice hrozeb pro blízkou budoucnost

 Požadavky Úřadu pro ochranu osobních údajů (kamerový systém)

---

---

Nízká

Střední

Vysoká

Intenzita vlivu Zdroj

---

Vlastní práce

Tab.9

Pravděpodobnost výskytu

 V Boskovicích je největší poměr obyvatel ve věku 15-64 let  Spolupráce s různými firmami (možnost pronájmu bazénu)  Rostoucí průměrné měsíční příjmy domácností  Cizinci žijící v JMK  Dotace EU  Možnost získání různých ocenění  Rostoucí počet obyvatel v JMK  Rostoucí počet firem

---

Nízká Zdroj

 Spolupráce s pojišťovnami

 Spolupráce s CK, TIC  Spolupráce s lektory aquaerobicu, aquazumby  Problém obezity

Vlastní práce

Praktická část

66

Obě matice rozdělily faktory dle vah a znázorňují tak významnosti faktorů. Faktory méně významné pro společnost jsou vyřazeny. Strategie budou zaměřeny na faktory nad hlavní diagonálou – vyznačené tučně (a hlavně na ty faktory s nejvyšší možnou váhou, tj. <3;3>). Tab.10 Matice SWOT a návrh strategií z ní vyplývající

PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES)  Spolupráce s CK, TIC  Spolupráce s lektory aquaerobicu, aquazumby  Problém obezity  Malá konkurence městských lázní jako takových na okrese Blansko  Možnost využití sluneční energie  Spolupráce s pojišťovnami

HROZBY (THREATHS)  Opětovné zvýšení DPH (zvýšení cen vstupného)  Rostoucí výdaje domácností  Zvyšující se lenost obyvatelstva  Konkurence velkých aquaparků

Zdroj

Vlastní práce

SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS)

SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES)

 Návštěvníci ze vzdálenějších lokalit  Pravidelné soutěže v lázních  Dostupné pro všechny věkové kategorie bez ohledu na příjem  Dobrá lokalita – dobrá dopravní dostupnost, turisticky vyhledávané

 Absence samostatného vstupného do plaveckého bazénu  Absence studentského vstupného  Často studená voda  Nepravidelná návštěvnost  Malá kapacita sauny  Návštěvníky vnímané drahé vstupné

„MINI – MAXI“ „MAXI – MAXI“ Využitím spolupráce s CK, TIC přilákat ještě více návštěvníků ze vzdálenějších lokalit, využít tak i přednosti dobré turistické lokality a dobré dostupnosti. Za pomoci pravidelných soutěží a spoluprácí s pojišťovnami pomoci lidem s nadváhou či obezitou.

Začít využívat sluneční energii, pomocí které se bude ohřívat nejenom voda v bazénu. Pomocí pravidelných lekcí aquaerobicku nebo aquazumby docílit pravidelné a opakované návštěvy lázní. Za pomoci spolupráce s pojišťovnami docílit větší návštěvnosti i přes drahé vstupné vnímané veřejností.

„MINI – MINI“ „MAXI – MINI“ Pomocí soutěží přilákat návštěvníky a omezit tak nepříznivý vliv zvýšeného DPH. Odolat konkurenci současných aquaparků díky tomu, že lázně navštěvují i méně movití návštěvníci (studenti).

Zvýšenou kapacitou sauny přilákat do lázní více „líných“ návštěvníků, kteří si jdou převážně zarelaxovat. Zavést samostatné vstupné do plaveckého bazénu nebo studentské slevy a omezit tak hrozbu vzrůstajících výdajů domácností popř. zvýšeného DPH.

Diskuze

67

5 Diskuze Na základě matice SWOT byly vytvořeny strategie pro blízkou budoucnost z každé ze strategických oblastí. Pro vytvoření strategií byly využity nejvýznamnější příležitosti a hrozby a zároveň silné a slabé stránky. Strategie, které byly doporučeny, převážně nevyžadují mimořádně velké vstupní náklady a reagují na aktuální problémy městských lázní, které vyplynuly mimo jiné i z průzkumu spokojenosti zákazníků. Strategie SO – maxi maxi 1)

Návštěvníci i ze vzdálenějších lokalit + Spolupráce s CK, TIC

Strategie spočívá v oslovení vybraných CK specializujících se na ČR a využití jejich katalogů k propagaci lázní. Vedle spolupráce s CK je vhodné posilnit spolupráci s TIC v Boskovicích. Jednalo by se o seznámení turistů s lázněmi – formou letáčků, osobní sdělení základních informací pracovníky TIC. Lázně mohou být jako jedna z možností, jak strávit volné odpoledne ve městě během své prohlídky. Boskovice jsou turisticky oblíbené místo na okrese Blansko a pomocí této strategie by se mohlo podařit přilákat ještě více turistů ze vzdálenějších lokalit. 2) Pravidelné soutěže pro návštěvníky + Zvyšující se problém obezity Díky pravidelným soutěžím dosáhnout větší návštěvnosti a pomoci lidem s obezitou. Každá vstupenka by sloužila jako slosovatelný šek a výherci by mohli získat zajímavé ceny. Dobrým nápadem je také pravidelně vypisovat soutěže na různá témata. V tomto případě například „S lázněmi více fit.“ Výhry mohou být různé, ale v tomto případě by měly obsahovat balíčky spojené se zdravým životním stylem (nejúčinnějším způsobem pro obě strany – jak pro klienta, tak lázně jsou vstupenky 1+1; poukazy na masáž, slevy do fitness aj.). Výhry by měly být spojené s provozem lázní. 3) Spolupráce s pojišťovnami + Zvyšující se problém obezity V souvislosti s problémem obezity by bylo dobré využít ještě příležitosti spolupráce s pojišťovnami, které budou v rámci zdravého životního stylu nabízet služby městských lázní. Pojišťovny by se zaměřily např. na osoby s vysokým cholesterolem, s nadváhou, se kterou se léčí nebo mají kvůli ní určité zdravotní problémy aj. Těmto klientům by nabízely permanentky do lázní (vstupenky 1+1 aj.). Tyto akce by mohly být pravidelně několikrát do roka nebo měsíce. Strategie ST – maxi mini 4) Pravidelné soutěže pro návštěvníky + Opětovné zvýšení DPH Za pomoci pravidelných soutěží přilákat návštěvníky a omezit tak vliv zvýšeného DPH a s tím související mírně zvýšené vstupné. Za každou vstupenku získají návštěvníci los díky kterému mohou vyhrát různé ceny (opět by bylo dobré, kdyby

68

Diskuze

byly spojené s lázněmi). Navíc je dobré zařadit do výher i různé dárky pro děti, plovací kola, hračky do vody aj. Pravidelnými soutěžemi a spokojenými výherci by se mohla docílit častější návštěva. V souvislosti s touto strategií by byla určitě výhodná také spolupráce s firmami, které by pomohly tyto soutěže sponzorovat. 5) Dostupné pro všechny věkové kategorie lidí bez ohledu na příjmy + Konkurence tvořená aquaparky Aquaparky jako takové jsou dražší záležitostí a z tohoto důvodu si jejich návštěvnost nemůže dovolit každý (natož pravidelně a častěji). Městské lázně mají ceny přijatelnější pro všechny příjmové kategorie. Je potřeba této přednosti využít a posílit tak svoji pozici na trhu konkurence. V souvislosti s posílením pozice a přilákáním návštěvníků na svoji stranu před aquaparky by bylo vhodné zaregistrovat každého návštěvníka se svojí emailovou adresou. Díky tomu by pravidelně dostávali pozvánky na všechny akce v lázních, byli by informovaní o soutěžích a možných výhrách. Tím by se také dala docílit větší návštěvnost. Strategie WO – mini maxi 6) Často studená voda + Možnost využití sluneční energie Pro vedení lázní by bylo dobré zapřemýšlet nad možností využití sluneční energie. Pomocí ní by se mohla ohřívat voda v bazénu, popř. by se dalo řešit celkové vytápění lázní. Tato strategie oproti ostatním vyžaduje vyšší pořizovací náklady a je na ekonomovi lázní (a na vedení obecně), aby posoudili návratnost této investice. 7)

Návštěvnost spíše nárazová, nepravidelná + Spolupráce s lektory aquaerobicku nebo aqauzumby

Pravidelné lekce aquaerobicku nebo aqauzumby v prostorách městských lázní přiláká více návštěvníků, kteří by začali chodit pravidelněji a častěji. Jsou dvě možnosti, jak řešit pronájem. První, že lektorovi bude náležet celé vstupné na tyto lekce, ale bude platit pronájem bazénu. Druhou možností je dohoda na sdíleném vstupném za tyto lekce. Znamenalo by to, že část vstupného by náležela lektorovi a část lázním. Tato možnost by bylo velké plus, protože v Boskovicích zatím nic takového není. Přilákalo by to určitě širokou veřejnost. 8) Spolupráce s pojišťovnami + Návštěvníky vnímané drahé vstupné Městské lázně mohou vytvořit zvýhodněné balíčky pro klienty pojišťoven. Jednalo by se např. o akci, že každou první sobotu v měsíci budou platit snížené vstupné. Taktéž při novém sjednaném pojištění mohou zákazníci dostat permanentku do lázní. Tím se navíc přiláká více klientů a vstupné nabude působit tak draze.

Diskuze

69

Strategie WT – mini mini 9) Malá kapacita sauny + Zvyšující se lenost obyvatelstva Zvýšení kapacity sauny přiláká i „líné“ návštěvníky, kteří si jdou do lázní převážně zarelaxovat a ne zaplavat. Saunu navštěvují lidé i ze zdravotní stránky. Každý se po sauně cítí lehčí, svěží a odpočatý. Právě díky tomu se návštěvníci vracejí. Bohužel kvůli omezené kapacitě sauny mají i návštěvníci omezenější možnosti. Zvětšením kapacity vyjdou lázně vstříc zákazníkům a mohly by docílit častější návštěvy. Bylo by dobré zavést i samostatnou permanentku na vstup pouze do sauny. Při této strategii jsou zapotřebí už vyšší pořizovací náklady. 10) Absence studentského vstupného + Rostoucí výdaje domácností Zavedení studentského vstupného se v reakci na výsledky marketingového průzkumu setká s příznivým ohlasem studentů. Toto snížené vstupné by mohlo docílit častější a pravidelné návštěvy cílové skupiny. Navíc by tato strategie mohla omezit hrozbu rostoucích výdajů domácností. Studentskou slevu by získal každý, kdo se prokáže platným studentských průkazem nebo průkazem ISIC. 11) Absence samostatného vstupného do plaveckého bazénu + Rostoucí výdaje domácností Zavést samostatné vstupné do plaveckého bazénu přiláká více návštěvníků a mohlo by se docílit také pravidelnosti návštěvnosti. Dopady by mohly být stejné jako při strategii předcházející, stejně tak by se mohl omezit vliv zvýšeného DPH. Doporučení a ekonomické vyjádření V souvislosti s výsledky průzkumu spokojenosti zákazníků a s interními záznamy je strategie Zavedení studentského vstupného shledávána jako nejvýznamnější. Absence studentského vstupného je nedostatkem hlavně s ohledem na to, že převážná většina návštěvníků je z řad studentů a zároveň patří do cílové kategorie 19 – 26 let. Pro ekonomické vyjádření jsou využity průměrné hodnoty počtu návštěvníků (jsou použita data v letech 2006 – 2010 z důvodu úplnosti uvedených hodnot), výsledky jsou znázorněny v tabulce 11.

70

Diskuze

Tab.11 Vývoj návštěvnosti 2006 – 2010 a průměrná hodnota 2006 Celkový počet návštěvníků Zdroj

2007

2008

2009

2010

průměr

124 853 135 520 131 383 137 166 127 030 131 190

Vlastní práce, zpracováno dle interních záznamů společnosti

Cena studentského vstupného by byla stanovena na 55,-Kč (základní vstupné je v současné době 65,-Kč). Při snížení vstupného pro studenty je předpoklad zvýšení návštěvnosti studentů minimálně o třetinu. Marketingový průzkum ukázal, že z celkového počtu návštěvníků je 61 % se statusem studenta, tj. průměrně 80 026 studentů/rok. Při této průměrné návštěvnosti by zavedení studentského vstupného znamenalo zvýšení návštěvnosti na cca 106 434 studentů/rok. Při dnešních cenách vstupného (65,-Kč/osoba) utrží lázně průměrně za všechny studenty 5 201 690,-Kč/rok. Bude-li splněn předpoklad zvýšení návštěvnosti o třetinu (při snížené sazbě 55,-Kč/student), celkové tržby za studenty se vyšplhají na 5 853 870,-Kč/rok. Výpočty jsou znázorněny v tabulce 12. Tab.12 Srovnání tržeb při současné a snížené sazbě vstupného Počet studentů/rok

Cena vstupného/student [Kč]

Tržby za studenty celkem/rok [Kč]

80 026

65

5 201 690

106 434

55

5 853 870

80 026

55

4 401 430

Zdroj

Vlastní práce

Při každém podnikání a zavádění nových metod, je potřeba podstoupit určité riziko. Při zavádění této strategie se jedná o takové riziko, kdy i přes sníženou sazbu vstupného pro studenty, by návštěvnost zůstala stejná. V takovémto případě by tržby za studenty byly pouze ve výši 4 401 430,-Kč/rok. Aby byly tržby alespoň stejné jako před zavedením studentského vstupného, muselo by lázně navštívit celkem 94 576 studentů/rok, tj. pouze o 18 % více než je průměrná návštěvnost v současné době. Na základě těchto výpočtů by, v případě úspěšnosti strategie Zavedení studentských slev, mohly tržby lázní vzrůst. Na druhou stranu, v případě neúspěšnosti růstu návštěvnosti studentů o třetinu, je zde stále ještě možnost, aby se i přesto lázně nedostaly více do ztráty. Jedná se o zvýšení návštěvnosti pouze o 18 %, aby tržby zůstaly na stejném bodě. Strategii Zavedení studentských slev by bylo určitě dobré vyzkoušet. Implementovat ji a průběžně srovnávat návštěvnost oproti loňským rokům.

Závěr

71

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo nalezení vhodných strategií pro městské lázně v Boskovicích na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Ta nejvýznamnější strategie byla posouzena z ekonomického hlediska. Součástí práce byl průzkum trhu, který analyzoval složení návštěvníků vzhledem k pohlaví, věku, ekonomické aktivitě, bydliště aj. Jedním z několika cílů průzkumu bylo také zjistit celkovou spokojenost se službami lázní a preference návštěvníků. V neposlední řadě byly zjištěny návštěvníky vnímané nedostatky. Z výsledků průzkumu a analýzy vnitřního prostředí společnosti byly identifikovány silné a slabé stránky. Příležitosti a hrozby byly získány z analýzy okolního prostředí vč. rozboru konkurence. Přestože mají městské lázně dlouhodobou tradici (činnost po rekonstrukci se datuje od roku 2005) a vyznačují se nejmodernější technologií, kvalifikovaným personálem a kvalitními službami, tak je návštěvnost bohužel spíše nárazová a nepravidelná. Marketingového průzkumu se zúčastnilo 298 návštěvníků. Výsledkem průzkumu bylo mimo jiné zjištění, že nejsilnější cílovou skupina jsou studenti ve věku 19 – 26 let. Výsledek průzkumu poukázal na právě nepravidelné, spíše nárazové návštěvy lázní této skupiny. Odpovědi cílové skupiny se příliš nelišily od odpovědí celého sledovaného vzorku. Se službami lázní jsou respondenti z větší části zcela spokojeni. Jako nedostatky lázní zmínili např. studenou vodu, malou kapacitu sauny, ale hlavně absenci studentského vstupného nebo samostatného vstupného do plaveckého bazénu. Průzkum se dotazoval i na webové stránky, které dle respondentů působí jako nepřehledné a přivítali by tím pádem značné zlepšení. Na základě posouzení prostředí společnosti a také vzhledem k cílové skupině (na základě výsledků průzkumu), byla za nejvýznamnější strategii vybrána strategie Zavedení studentské vstupného. Díky této změně by se mělo nejenom docílit častější návštěvy studentů, ale také částečně omezit hrozbu rostoucích výdajů domácností v JMK v posledních letech. Výhodou této strategie jsou nízké vstupní náklady na její implementaci. Za předpokladu úspěšnosti této strategie, tj. zvýšení návštěvnosti vybrané skupiny minimálně o třetinu, by se tržby společnosti mohly navýšit alespoň o 652 180,-Kč/rok. S tímto předpokladem se lázně sice nedostanou ze ztráty během prvního roku od zavedení strategie, ale pokud se zaměří i na další vhodné strategie, mohl by být nárůst tržeb ještě větší. S každou změnou v podniku obecně je potřeba počítat i s určitým rizikem. V tomto případě by se jednalo o snížení tržeb ze vstupného studentů cca 800 000,-Kč/rok. Takováto ztráta by byla v případě stejného počtu návštěvnosti jako je v současné době. Ale i přes neúspěšnost strategie, by stačilo, aby návštěvnost vzrostla o 18 % a tím by se tržby dostaly na stejnou hladinu jako v současnosti. Celkově se nejedná o příliš vysoké riziko a pokud je zde vidina alespoň nějakého růstu tržeb, bylo by dobré tuto strategii vyzkoušet. Současně by bylo vhodné implementovat i další možné strategie. Z těch ostatních navržených stojí za zmínku mj. zavedení samostatného vstupného do

72

Závěr

bazénu nebo spolupráce s CK a TIC, díky které je možnost přilákat více návštěvníků ze vzdálenějších lokalit. Součástí silných stránek lázní jsou pravidelné soutěže pro návštěvníky, které se setkávají s velkým ohlasem. Těchto soutěží je potřeba využívat i nadále a spolupracovat i s dalšími institucemi jako např. s pojišťovnami. Díky této spolupráci pomoci lidem se zdravotními problémy, s nadváhou atd. Problém nepravidelné návštěvy by se dal vyřešit spoluprácí s lektory aquazumby nebo aquaerobicku. V dnešní době je to trend a navíc se na okrese Blansko nenachází žádná konkurence. Navrženy byly i strategie, u kterých jsou potřeba větší vstupní náklady. Nejvýznamnější z těchto strategií je využití solárních panelů k ohřevu vodu popř. k celkovému vytápění lázní. Investice je sice větší, ale návratnost by se projevila na ušetřených nákladech za celoroční vytápění. Městské lázně v Boskovicích mají i přes své drobné nedostatky stálou klientelu. V regionu nemají příliš velkou konkurenci, která se specializuje na stejný okruh zákazníky a svojí nejmodernější technologií a neustálým zlepšováním služeb si drží svoji silnou konkurenční pozici. Celkově nebyly shledány velké nedostatky. Naopak byly nalezeny nové možnosti, jak ještě více společnost pozvednout a zatraktivnit.

Seznam literárních zdrojů

73

7 Seznam literárních zdrojů BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. a ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-85839-45-8. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. FAULKNER, D. O., CAMPBELL, A. The Oxford Handbook of Strategy, Volume II: A Strategy Overview and Competitive Strategy. 1. vyd. New York: 2003, 527 s. ISBN 0-19-878255-1. GILES, G. B. Marketing. 5. vyd. London: Pitman Publishing, 1993, 294 s. ISBN 0-7121-1022-4. HRDÝ, M. Hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů EU. 1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2006, 204 s. ISBN 80-7357-137-4. KOTLER, P. Marketing Management. 7. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992, 789 s. ISBN 80-85605-08-2. KOTLER, P. Marketing od A do Z: Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003, 203 s. ISBN 80-7261082-1. KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-7226-657-8. LAWS, E. Tourism marketing: service management perspectives. 1. vyd. Cheltenham: Stanley Thornes (Publishers) Ltd., 1992, 270 s. ISBN 0-74870428-0. LUCEY, T. Management accounting. 2. vyd. London: DP Publications Ltd., 1991, 554 s. ISBN: 0-905435-94-X MÁČE, M. Finanční analýza investičních projektů: Praktické příklady a použití. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2006, 80 s. ISBN 80-247-15570.

74

Seznam literárních zdrojů

MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 178 s. ISBN 80-86851-50-8. MORISSON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 523 s. ISBN 80-85605-90-2. PORTER, M.E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). 1. vyd. Praha: VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. PALATKOVÁ,

J. Marketingová

strategie

destinace

cestovního

ru-

chu: Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2006, 224 s. ISBN 80-247-1014-5. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. 1. vyd. Praha: GRADA publishing, a.s., 2007, 120 s. ISBN 978-80-247-1386-1. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. 2. vyd. Praha: GRADA publishing, a.s., 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. Internetové zdroje Bazenservis.cz [online]. [cit. 2012-05-14]. Bazenservis. Dostupné z WWW: . Český statistický úřad [online]. c2012 [cit. 2012-05-14]. Český statistický úřad. Dostupné z WWW: . Quickmba.com [online]. c1999-2010 [cit. 2012-04-02]. Porter's Diamond of National

Advantage.

Dostupné

z WWW:

. Ipodnikatel.cz [online]. c2011 [cit. 2012-05-14]. Školení zaměstnanců v oblasti BOZP. Dostupné

z WWW:


ochrana-zdravi-pri-praci/skoleni-zamestnancu-v-oblasti-bozp.html>. Justice.cz [online]. c2012 [cit. 2012-05-18]. Obchodní rejstřík a sbírka listin. Dostupné

z WWW:


sl?subjektId=isor%3a700004129&klic=AgxBBaXtFoHoUB4I4b4cCA%3d %3d>.

Seznam literárních zdrojů

75

Kurzy.cz [online]. c2010 - 2012 [cit. 2012-05-14]. Světové akcie, kurzy měn, komodity,

zákony,

zaměstnání. Dostupné

z WWW:

. Managementmania.com [online]. c2011 - 2012 [cit. 2012-05-17]. McKinsey 7S. Dostupné z WWW: < http://managementmania.com/mckinsey-7s>. Podnikatel.cz [online]. c2007 - 2012 [cit. 2012-05-17]. Neuvážený vstup na trh může

podnikatel

srazit

vaz. Dostupné

z WWW:

. Prosoton.cz

[online].

c2006

a regulace. Dostupné

[cit.

2012-0

z WWW:

5-17].

Systémy

měření


mar.html>. Sauny-saunatop.cz [online]. Saunatop. Dostupné

c2009 z WWW:

[cit.

2012-05-14].

O firmě


firme-saunatop/>. Sluzbyboskovice.cz [online].

c2011

[cit.

2012-05-14].

Služby

Boskovi-

ce. Dostupné z WWW: . Sluzby-blansko.cz [online]. c2006 [cit. 2012-05-14]. Služby Blansko. Dostupné z WWW: . Turistik.cz [online]. c2000-2012 [cit. 2012-05-14]. Jihomoravský kraj - Koupání. Dostupné z WWW: . Turistik.cz [online]. c2000-2012 [cit. 2012-05-14]. Okres Blansko - Koupání. Dostupné z WWW: . Via-rek.cz [online]. c2009 [cit. 2012-05-14]. O firmě. Dostupné z WWW: . Vodarenska.cz [online]. c2009 [cit. 2012-05-18]. O divizi. Dostupné z WWW: .

76

Seznam literárních zdrojů

Wellnessskurim.cz [online]. c2010 [cit. 2012-05-14]. Nejnovější wellness na dosah Brna. Dostupné z WWW: .

Přílohy

77

Přílohy

78

A Fotodokumentace v Boskovicích

Fotodokumentace městských lázní v Boskovicích

městských

lázní

Fotografie lázní byly čerpány z oficiální stránek společnosti SB, s.r.o., více na www.sluzbyboskovice.cz.

Obrázek 1: Pohled na vchod do lázní

Obrázek 2: Pohled na lázně

Obrázek 3: Plavecký bazén o 4 dráhách

Obrázek 4: Rekreační část I.

Obrázek 5: Rekreační část II.

Obrázek 6: Rekreační část III.

Fotodokumentace městských lázní v Boskovicích

79

Obrázek 7: Dětský bazén s domečkem

Obrázek 8: Dojezdový bazén u tobogánu

Obrázek 9: Pohled na tobogán zvenku

Obrázek 10: Relaxační část s turniketem

Obrázek 11: Finská sauna

80

Dotazník

B Dotazník Vážený respondente, dovolte mi, abych Vás touto cestou požádala o spolupráci. Jsem studentkou 3. ročníku Provozně ekonomické fakulty a v této době pracuji na bakalářské práci s názvem „Analýza městských lázní Boskovice“. Velice by mi pomohlo, kdybyste vyplnil/a tento dotazník týkající se spokojenosti se službami lázní. Způsob volení odpovědí je napsán u každé otázky zvlášť. Dotazník je zcela anonymní a výsledky z něj budou použity pouze pro vypracování bakalářské práce. Vyplnění Vám nezabere více jak 15 minut. Předem Vám děkuji za Vaši ochotu a za čas strávený při vyplňování tohoto dotazníku. Lucie Juračková

1 Jak často navštěvujete městské lázně? Vyberte jednu možnost.

o každý den o vícekrát v týdnu o 1x týdně o 1 x do měsíce o vícekrát do měsíce, ale pravidelně o pouze nárazově – párkrát do měsíce, do roka 2 Kvůli čemu do lázní chodíte? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ rekreační část □ plavecký bazén □ sauna □ jiné: ……………………………….. 3 S kým nejčastěji lázně navštěvujete? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ sám □ s partnerem □ s kamarády

Dotazník

81

□ s rodinou □ se školou □ jiné: ……………………………….. 4 Navštěvujete lázně i v letním období (když je možnost jít na koupaliště)? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ ano, kvůli rekreační části □ ano, kvůli možnosti pořádně si zaplavat □ ano, ale pouze do sauny □ ano, protože nechodím na koupaliště □ ano, je tam větší klid □ ne □ jiné: …………………….. 5 Chybí vám nějaká možnost vyžití v rekreační části? Vyberte jednu možnost. Pokud zvolíte možnost ano, rozepište.

o ne o ano: ……………………………………….. 6 Navštěvujete webové stránky lázní? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ ano, kvůli ceníku □ ano, kvůli otevírací době □ ano, kvůli fotogalerii □ ne □ jiné: …………………………. 7 Pokud ano, líbí se vám stránky, jste spokojen/a nebo vám tam něco chybí? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ nenavštěvuji webové stránky □ jsem zcela spokojen □ mohla by být lepší přehlednost □ neposkytuje mi veškeré hledané informace (rozepište)……………… □ jiné: ………………………….

82

Dotazník

8 Jaký je váš názor na celkové služby lázní? Co se vám líbí/nelíbí popř. co byste změnil/a, co vám zde chybí apod. (vybavení, atmosféra, ceny, teplota vody, teplota vzduchu, aktivity, zaměstnanci aj.)? Rozepište. 9 Vaše bydliště: Vyberte jednu možnost.

□ Boskovice □ Jihomoravský kraj – okres Blansko □ Jihomoravský kraj – okres Brno-město, Brno-venkov □ Jihomoravský kraj – ostatní □ Hlavní město Praha □ Středočeský kraj □ Jihočeský kraj □ Plzeňský kraj □ Karlovarský kraj □ Ústecký kraj □ Liberecký kraj □ Královéhradecký kraj □ Pardubický kraj □ Vysočina □ Olomoucký kraj □ Zlínský kraj □ Moravskoslezský kraj 10 Pokud nejste místní, co vás vedlo k tomu lázně navštívit? Vyberte i více možností. Pokud zvolíte možnost jiné, rozepište.

□ mám zde příbuzné □ kvůli kamarádům z Boskovic/okolí □ udělal/a jsem si výlet □ jsem dlouhodobě spokojen se službami □ jiné: …………………. 11 Vaše pohlaví: Vyberte jednu možnost.

o muž o žena

Dotazník

83

12 Váš věk: Vyberte jednu možnost.

o 18 a méně o 19 – 26 o 27 – 36 o 37 – 46 o 47 a více 13 Jaké je vaše nejvyšší dosažené vzdělání: Vyberte jednu možnost.

o základní o středoškolské bez maturity o středoškolské s maturitou o vysokoškolské 14 Jaká je vaše ekonomická aktivita: Vyberte jednu možnost.

o student o zaměstnanec o OSVČ o důchodce o nezaměstnaný o na rodičovské/mateřské dovolené 15 Prosím uveďte váš průměrný měsíční čistý příjem: Vyberte jednu možnost.

o méně než 5 000 Kč o 5 000 – 9 999 Kč o 10 000 – 14 999 Kč o 15 000 – 19 999 Kč o 20 000 – 24 999 Kč o 25 000 Kč a více

84

Vnitropodnikové materiály

C Vnitropodnikové materiály Městské lázně v Boskovicích vývoj nákladů a výnosů od r. 2007 do r. 2011 v tis. Kč 2010

2011

501

materiál celkem -z toho:

text

347

638

482

482

391

501001

spotřební materiál ND,drobné předměty

144 106

146 80

218 60

193 122

203 72

501002

2007

2008

2009

501005

DDHM

29

312

126

117

50

501007

čistící a úklidové prostředky OOP

47 17

86 8

61 12

41 4

52 7

742 324 0 1 222 514 970

818 336 0 1 474 513 1 063

907 403 0 1 530 514 1 397

670 419 0 1 532 509 1 210

631 375 0 1 540 509 1 096

253 5 154 10 35 12 54 372 8 67

318 9 140 2 23 13 70 395 43 50

444 15 165 1 30 15 70 470 7 180

396 0 166 36 16 14 15 486 30 51

346 1 162 5 13 15 0 442 32 80

2 989 2 115

2 698 1 914

2 720 2 030

2 561 1 838

2 599 1 877

738 136

670 113

581 108

620 103

615 107

39

20

41

64

84

1 30

2 16

2 23

3 41

4 41

NÁKLADY CELKEM VÝNOSY CELKEM

7 147 4 937

7 560 5 764

7 994 6 503

7 447 6 373

7 225 6 081

6020.9

výnosy hlavních činností

4 631

5 263

6 062

5 920

5 620

64800.

výnosy ostatní-podnájmy+

306

501

441

453

461

6. – 5.

HV + zisk, - ztráta

501010 502001 502002 502003 502004 518004 518 511001 512001 518001 518003 518005 518006 518008 518011 518013 518??? 52.

elektřina vodné dodávky tepla plyn nájemné služby celkem -z toho: opravy a udržování cestovné rozbory vody software telefony odvoz odpadků leasing stočné revize ostatní osobní náklady celkem -z toho:

521

mzdy

524

sociální a zdravotní pojištění

527

příspěvek na stravenky,penzijní připoj.

5..

ostatní náklady celkem -z toho: pojištění odpisy HM

548003 551 5.. 6..

-2 210 -1 796 - 1 491 -1 074 -1 144