VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
NÁVRH PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ZAHRADNICTVÍ PROPOSAL OF BUSINESS PLAN - GARDENCRAFT
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
ONDŘEJ KRESA
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2008
Ing. VLADIMÍRA KUČEROVÁ, Ph.D.
Abstrakt Bakalářská práce má za cíl vypracovat podnikatelský záměr na rozšíření firmy Zahradnictví Šárka. Je v ní analyzována současná struktura a stav hospodaření firmy a návrh vedoucí k rozvoji firmy v letech 2009 až 2012. Podstatou návrhu je rozšíření produkčních kapacit firmy a zvýšení tržního podílu.
Abstract This bachelor thesis have for object to create a prospectus of enlargement of Zahradnictví Šárka. I have analysed the present structure and condition of management, I have created a proposal of enterprise development for years 2009 till 2012. The proposal’s essence is the enlargement of company capacity and maret share.
Klíčová slova podnikatelský záměr, rozvoj firmy, zahradnictví, analýza trhu
Keywords business plan, development of business, gardencraft, market analysis
Bibliografická citace práce KRESA, O. Návrh podnikatelského záměru - zahradnictví. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 59 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Vladimíra Kučerová, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 23. května 2008
---------------------------Podpis
Poděkování
Děkuji tímto vedoucí bakalářské práce Ing. Vladimíře Kučerové Ph.D. za cenné rady a odborné vedení při zpracovávání diplomové práce.
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1. Teoretická východiska .............................................................................................. 9 1.1. Úvod do podnikání............................................................................................ 9 1.2. Kdo je to podnikatel.......................................................................................... 9 1.3. Význam podnikatelského plánu...................................................................... 11 1.4. Funkce podnikatelského plánu........................................................................ 11 1.5. Právní forma podnikání .................................................................................. 12 1.6. Analýza trhu.................................................................................................... 14 1.7. Obchodní plán................................................................................................. 14 1.8. Analýza odvČtví .............................................................................................. 17 1.8.1. SLEPT analýza ....................................................................................... 17 1.8.2. SWOT analýza........................................................................................ 18 1.8.3. Porterova analýza.................................................................................... 20 2. Analýza tržního prostĜedí........................................................................................ 23 2.1. Trhy podniku................................................................................................... 23 2.2. Postavení firmy na trhu................................................................................... 23 2.3. SLEPT analýza ............................................................................................... 25 2.4. Porterova analýza............................................................................................ 27 2.5. SWOT analýza................................................................................................ 28 3. Návrh podnikatelského zámČru .............................................................................. 32 3.1. Historie podniku ............................................................................................. 32 3.2. Základní údaje o firmČ.................................................................................... 32 3.3. Vize podniku................................................................................................... 32 3.4. Marketingový mix........................................................................................... 33 3.4.1. 4P ............................................................................................................ 33 3.4.1.1. Produkt (product)................................................................................ 33 3.4.1.2. Cena (price)......................................................................................... 37 3.4.1.3. Místo prodeje/distribuce (place) ......................................................... 40 3.4.1.4. Propagace (promotion) ....................................................................... 41 3.5. Organizace podniku ........................................................................................ 41 3.6. Obchodní strategie .......................................................................................... 42 3.7. Finanþní plán................................................................................................... 43 3.7.1.1. PĜíjmy.................................................................................................. 44 3.7.1.2. Výdaje................................................................................................. 46 3.7.1.3. Analýza bodu zvratu ........................................................................... 50 ZávČr ............................................................................................................................... 52 Seznam použité literatury ............................................................................................... 54 Seznam pĜíloh ................................................................................................................. 55
7
Úvod Cílem mé bakaláĜské práce je vypracování podnikatelského zámČru na rozvoj rodinné firmy. Tato práce se bude zabývat návrhem rozvoje firmy Zahradnictví Šárka. PĜi jeho zpracovávání budou použita interní data poskytnutá majitelem firmy. Práce bude vycházet ze skuteþnosti roku 2007, oþekávaných výsledkĤ roku 2008 a chtČl bych navrhnout Ĝešení pro rok 2009. Ten by mČl být poþátkem rozvoje s výhledem do roku 2012. Podnikatelský zámČr je dĤležitým aspektem nejen pro zaþátek každého podnikání, ale i pro jeho pĜípadný rozvoj. Zahrnuje mnoho oblastí, které hodnotí makroekonomickou a mikroekonomickou situaci podniku. Analyzuje trh, na kterém chce firma pĤsobit. Dále hodnotí finanþní stránku potĜebnou na zaþátku každé etapy podnikání. Podnikatelský zámČr slouží jako podklad jak pro rozvoj firmy, tak i pro potenciálního investora. Souþástí této koncepce je nástin teoretických poznatkĤ, které napomohou bližšímu pochopení dané problematiky. Další þástí práce bude analýza tržního prostĜedí, která hodnotí trh jako takový, jeho pĜíležitosti a hrozby. NáslednČ, na základČ tČchto aspektĤ, se podnikatelský zámČr bude vČnovat samotnému návrhu Ĝešení, kde se bude popisovat uvažovaný zpĤsob založení þi rozvoje firmy. V práci bude použita metoda analýzy, pomocí níž zkoumané jevy rozložím na jednotlivé þásti a budu zjišĢovat vzájemné vztahy. Další metodou použitou v této práci bude metoda srovnávací, pomocí které budu zjišĢovat shodné þi rozdílné stránky zkoumaných jevĤ. Srovnávací metodu použiji jak pĜi získávání poznatkĤ a faktĤ, tak i pĜi jejich zpracování. Tato metoda je základní metodou hodnocení.
8
1. Teoretická východiska Teoretická východiska slouží v obecné rovinČ pro získání potĜebných informací a znalostí dané problematiky, aby bylo možno navrhnout kvalitní Ĝešení projektu.
1.1. Úvod do podnikání V ýeské republice mĤže podnikat takĜka každý. ÚspČšný bude právČ ten, kdo zvládne pĜekonat „nastražené“ pĜekážky. Podnikání má samozĜejmČ svoje klady i zápory. ÚspČšný podnikatel musí zvládnout jak problematiku daĖovou i úþetní. Musí dodržovat urþitá pravidla a respektovat zákon. Dále úspČšný podnikatel musí mít vytrvalost, znalosti, rĤzné dovednosti a zkušenosti a pokud možno mnoho dalších pozitivních vlastností.
1.2. Kdo je to podnikatel Podnikatel je osoba charakterizovaná podle obchodního zákoníku jako: •
osoba zapsaná v obchodním rejstĜíku;
•
osoba podnikající na základČ živnostenského oprávnČní nebo jiného oprávnČní podle zvláštních pĜedpisĤ;
•
osoba provozující zemČdČlskou výrobu zapsaná do evidence dle zvláštního pĜedpisu.
Otázkou je, zda podnikatelem mĤže být každý. UrþitČ ano, ale… V prvé ĜadČ by mČl mít potenciální podnikatel dobrý podnikatelský zámČr. MĤže se jednat napĜíklad o nČjaký výrobek, který se na našem trhu nevyskytuje, je nekvalitní nebo poptávka po nČm je neupokojená. MĤže se zaþít dovážet ze zahraniþí nebo u nás pĜímo vyrábČt. Taktéž se mĤže jednat i o nČjaké služby. Možností je spousta, jen si nČjakou vhodnou vybrat nebo najít.
9
Když už má vymyšlený vhodný podnikatelský zámČr, tak je potĜeba umČt tento dokument vhodnČ uvést do praxe. Už v této fázi je potĜeba mít pro podnikání urþité dispozice a osobní vlastnosti. •
Dispozice – jakési know-how každého þlovČka – schopnosti (organizaþní, rozumová inteligence, schopnost jednat s lidmi,…), vČdomosti (odborné znalosti daného oboru, znalosti napĜ. z oblasti marketingu, podnikání, legislativy,…) a dovednosti (to co se þlovČk nauþil, pĜevádí do praxe, napĜ. nabyté znalosti využívá pĜi Ĝešení nejrĤznČjších problémĤ)
•
Osobní
vlastnosti
–
charakterizují
samotnou
osobnost
podnikatele – napĜ. dĤvČryhodnost, þestnost, samostatnost, zodpovČdnost, svČdomitost, vytrvalost, vztah k práci
Jaký by mČl hlavnČ podnikatel být? •
Aktivní – neþekat, až nČco „spadne do klína“. Vymýšlet stálo nové a nové vČci, nelpČt na starých a „zaruþených“ systémech, „jít s dobou“, apod.
•
DostateþnČ motivovaný – mít v sobČ jakousi hnací sílu, která vede k vytyþenému cíli. Je spojena s urþitými pĜedstavami a touhami. Co se týþe podnikání, tak je to napĜ. touha nČþeho dosáhnout, nČco dokázat, být úspČšný, apod.
•
UmČt rozhodovat – bez rozhodování se þlovČk neobejde ani v bČžném životČ (zda si vzít hypotéku, byt nebo dĤm, kam na dovolenou,…). BČhem podnikání pĜibude nutností rozhodovat se ještČ více, navíc mnohem zásadnČjších rozhodnutí.
•
UmČt získávat a využívat informace – známé pĜísloví Ĝíká „štČstí pĜeje pĜipraveným“. U podnikatelĤ to platí dvojnásobnČ. Kdo má lepší informace, mĤže se i lépe rozhodovat.
•
Obklopovat se správnými lidmi – v dnešní dobČ je spíše problém správné lidi vĤbec najit (10).
10
1.3. Význam podnikatelského plánu Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnČjší a vnitĜní faktory, související se založením nového podniku nebo s plánovanými zmČnami v podniku a napomáhá pĜi stanovení životaschopnosti podniku na cílovém trhu (5). Podnikatelský plán je nástrojem, který, pokud je správnČ používán, pomáhá efektivnČ a úspČšnČ Ĝídit podnik. V pĜípadČ, že je podnik teprve zakládán, slouží podnikatelský plán k zaznamenávání nápadĤ a pomáhá k nim zaujmout kritický a objektivní postoj. Koncepce podniku je totiž dokonale promyšlena teprve tehdy, kdy byla formulována také písemnČ. Sestavování podnikatelského plánu tak podnikatele nutí, aby promýšlel rĤzné scénáĜe a zvažoval problémy, které by mohly zabránit jeho úspČchu. DobĜe formulovaný podnikatelský plán je pak výborným nástrojem, jak sdČlit své zámČry ostatním, aĢ už se jedná o pĜedání informací pro vnitropodnikové nebo mimopodnikové úþely (5, 4). Podnikatelský plán je písemná koncepce podniku, která obsahuje napĜ.: (9) •
Cíle a strategii podniku
•
Podnikatelský zámČr s jeho pĜednostmi
•
Vymezení trhu, cílových skupina a jeho konkurentĤ
•
Další kroky budování podniku
•
Plánování obratu nebo financování
1.4. Funkce podnikatelského plánu PĜi založení podniku je dĤležité zpracovat podnikatelský plán. DobĜe zpracovaný podnikatelský plán je cestou k budoucímu úspČchu. Tato koncepce nemá pouze funkci žádosti napĜ. o úvČr, avšak slouží podnikateli ujasnit si svoje pĜedstavy do budoucna, naplánovat vývoj podniku nebo napĜ. analyzovat konkurenci a zaþít s ní spolupracovat. Jedná se o dĤležitou studii, která vede manažery a zamČstnance k „vytouženým“ cílĤm. Tento plán je nástrojem pozdČjšího srovnání plánu se skuteþností.
11
Pro každou firmu je dĤležité vČdČt, zda je realistické její naplánování napĜ. obratu, nákladĤ a nebo pĜíjmĤ. SamozĜejmé je to, že každá firma se snaží o to, aby její pĜedpoklady byly co nejvíc pĜesné, resp. aby se odlišovaly co nejménČ a nebo vĤbec od plánovaného budoucího vývoje. Vyskytnou-li se nČjaké odchylky, je zapotĜebí najít tyto pĜíþiny a pokud možno je co nejrychleji a co nejefektivnČji odstranit a odhalit tím popĜípadČ „slabá místa“ spoleþnosti. Jak již bylo zmínČno, podnikatelský plán nebo zámČr slouží k získání bankovního úvČru, resp. k získání prvotního kapitálu pro rozbČh firmy. Výše prvotního kapitálu závisí samozĜejmČ na obsahu a kvalitnosti zpracováni této studie. Jedná se o kapitál, který mĤže být poskytnut jak od institucionálních investorĤ, tak i od soukromých, ale napĜ. i od spoleþností poskytující rizikový kapitál. Pokud si požádáme o prvotní kapitál a naše studie bude vČcnČ a systematicky zpracována, je zde velká šance na úspČch, protože dobĜe zpracovaný podnikatelský zámČr je jakousi vizitkou firmy, která musí pĜesvČdþit na první pohled. Další podstatnou a velmi dĤležitou vČcí je jednoduchost a srozumitelnost, tak aby mu porozumČl každý a ne jenom zkušení obchodníci z praxe. NemČl by obsahovat spoustu technických údajĤ. MČl by zachytit konkurenþní výhody dané firmy, její pĜíležitosti na trhu, její odlišnosti od konkurence, atd. V celkovém dĤsledku by mČl pĤsobit sebejistČ, dĤvČryhodnČ, optimisticky a reálnČ. Pak je šance na úspČch velmi vysoká.
1.5. Právní forma podnikání VýbČr vhodné právní formy podnikání je velmi dĤležitým krokem do budoucna. Právní forma podnikání specifikuje formu podnikání, pod kterou podnikatel hodná vystupovat. Jednotlivé typy právních forem upravuje obchodní zákoník a živnostenský zákon, který se zamČĜuje pak na tyto subjekty a na provozování jejich þinnosti, která musí být v souladu s živnostenským oprávnČním. VýbČr vhodné právní formy bude mít i dĤsledky ekonomické, právní a daĖové. Každá právní forma má své výhody a zároveĖ i své nevýhody. Záleží jen na samotném podnikateli, jakou formu si zvolí s ohledem na rĤzná kritéria. Každý obor
12
þinnosti má svá specifika, každý z nás má své pĜedstavy o podnikání, o budoucnosti a dalším smČĜování své firmy. Nelze pĜesnČ stanovit pro jaký podnik je vhodná jaká právní forma. A to zejména z toho dĤvodu, že každý podnik má jinou výchozí situaci. Právní forma nemusí být po celý život podniku právČ ta první zvolená. Existuje možnost zmČny právní formy. Pro novČ vznikající firmy je napĜ. výhodné zaþít jako fyzické osoby a v prĤbČhu podnikání, až se firma rozroste, pĜejít na jinou právní formu, napĜ. z hlediska dĤvČryhodnosti vĤþi obchodním nebo firemním partnerĤm þi zákazníkĤm. Tento pĜechod
na jinou právní formu mĤže být z dĤvodu zdanČní, osobního ruþení
podnikatelĤ, možností financování nebo image firmy (11).
•
Fyzická osoba
Podmínky živnostenského podnikání a kontrolu nad jejich dodržováním upravuje zákon þ. 455/1991, živnostenský zákon. Definuje, þím se rozumí „živnost“, a taxativnČ vymezuje, co naopak živností není. Živnost je charakterizována jako soustavná þinnost provozovaná samostatnČ, vlastním jménem, na vlastní odpovČdnost, za úþelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem o živnostenském podnikání. K provozování živnosti musí žadatel o živnostenské oprávnČní doložit odbornou þi jinou zpĤsobilost, je-li po nČm požadována. Nesmí se u nČj vyskytnout pĜekážky, které by mu bránily v provozování živnosti, jako napĜ. že na jeho majetek byl prohlášen konkurz. Pro udČlení živnostenského oprávnČní musí fyzická osoba splnit následující podmínky, kterými jsou dosažení vČku 18 let, zpĤsobilost k právním úkonĤm a bezúhonnost.
13
1.6. Analýza trhu Základním cílem každého projektu je buć efektivní využití stávajících zdrojĤ nebo uspokojení souþasné þi potencionální poptávky. Jelikož jde o rozšíĜení souþasných prodejních ploch, je tĜeba se opírat o souþasné výsledky firmy, o znalosti slabých þi silných stránek aj. Je potĜebné rozdČlit si celkovou strategii firmy do tČchto fází (3): − analýza a hodnocení výchozí situace projektu þi firmy (zahrnuje analýzu a hodnocení zdrojĤ, výrobního programu firmy, finanþní a ekonomické situace aj.), − analýza
a
hodnocení
podnikatelského
okolí
(ekonomické,
technologické, finanþní, národnČ politické) vþetnČ analýzy trhu, − stanovení strategických cílĤ, − tvorba a hodnocení variant strategie na základČ silných a slabých stránek firmy, pĜíležitostí a rizik podnikatelského okolí, − volba strategie urþené k realizaci.
1.7. Obchodní plán Základním nástrojem Ĝízení obchodní (odbytové, prodejní) þinnosti je obchodní plán. Sestavení obchodního plánu probíhá v ĜadČ etap: •
tržní diagnóza,
•
tržní prognóza,
•
plánování cílĤ,
•
plánování marketingového mixu,
•
sestavení rozpoþtu.
První etapou je vypracování tržní diagnózy charakterizující momentální tržní situaci podniku. V této fázi se pĜedevším zjišĢuje, v jaké míĜe se jednotlivé výrobky podílejí na generování obratu, zisku, cash flow, event. hrubého rozpČtí firmy, popĜ. jaký je jejich tržní podíl. PĜedmČtem analýzy bývají i jednotlivé skupiny zákazníkĤ (tržní segmenty) a jejich charakteristiky, a to napĜ. z hlediska teritoriálního, pĜíjmového,
14
sociálního, vČkového, apod. pozornost se vČnuje rovnČž stávajícím odbytovým (prodejním) cestám a jejich struktuĜe (pĜímý prodej, zásilkový prodej, prodej prostĜednictvím zástupcĤ, apod.) a
konkurenci, jejichž nabídku analyzujeme
z podobných hledisek jako svou vlastní. Dalším krokem je sestavení tržní prognózy. Její podstata spoþívá v odhadu, zda se v budoucím vývoji uplatní dosavadní trendy, popĜ. zda se napĜ. vlivem zmČn v okolí (konkurence, tempo inflace, dynamika reálných pĜíjmĤ, apod.) zaþnou prosazovat trendy nové. KromČ tČchto, pro podnik objektivnČ existujících souvislostí, je souþástí pĜípravy této þásti obchodního plánu i rozpracování firemní strategie v otázce nástrojĤ zamČĜených na výrobkové, cenové, komunikaþní a distribuþní oblasti. Tyto nástroje, tvoĜící souþást tzv. marketingového mixu, mohou výrazným zpĤsobem ovlivnit budoucí výkony podniku. Následujícím krokem je plánování cílĤ, kterých má být v oblasti prodeje dosaženo. Tyto cíle, které zásadnČ vycházejí ze základních cílĤ a okolí podniku mohou mít strategický, popĜ. taktický charakter. Strategický pohled je orientován na stanovení základních smČrĤ odbytové politiky podniku, zatímco stanovení taktických cílu vyúsĢuje až do formulace zcela konkrétních zámČrĤ v objemu tržeb, prodaném množství, podílu na trhu, apod. podle jednotlivých výrobkĤ, tržních segmentĤ a odbytových oblastí (7). Znalost cílĤ umožĖuje, aby byl v následujícím kroku rozpracován detailní plán použití jednotlivých nástrojĤ marketingového mixu (je též nazýván „4P“). Marketingový mix zahrnuje tyto oblasti: •
výrobky,
•
ceny,
•
propagaci,
•
distribuci.
Ve výrobkové oblasti se mĤže jednat napĜ. o rozhodnutí, jaké nové, popĜ. inovované výrobky zaĜadit do výrobního programu, jaké výrobky z výroby (prodeje) vyĜadit, na jakou úroveĖ parametrĤ výrobkĤ se orientovat, jaké zmČny uskuteþnit napĜ. v balení výrobkĤ, v zajištČní servisu, garanþních lhĤtách, atd.
15
V oblasti cen se bude jednat o rozhodnutí, jakým zpĤsoben ceny stanovovat, na jakou cenovou úroveĖ se orientovat (nižší, prĤmČrné þi prestižní ceny), popĜ. jak zaujmout pozici v oblasti poskytování slev (rabatĤ) a zpĤsobu placení (hotovČ, na splátky). PĜi tvorbČ cen svých výrobkĤ se podnik mĤže orientovat na: •
náklady výrobkĤ,
•
poptávku po výrobcích,
•
ceny konkurence.
PĜi orientaci na náklady podnik vychází buć z úplných vlastních nákladĤ, k nimž pomocí ziskové pĜirážky pĜipoþte pĜíslušnou þást zisku nebo z kalkulace neúplných nákladĤ, která umožĖuje stanovení nejnižší pĜípustné ceny. PĜi orientaci na poptávku musí podnik vycházet z podrobné analýzy trhu a pružnČ pĜizpĤsobovat výši ceny jeho požadavkĤm. PĜi orientaci na konkurenci podnik nevychází ani z nákladĤ, ani z poptávky, ale cenu stanová na základČ cen konkurentĤ (7, 8). U propagace je zapotĜebí rozhodnout, jaký bude u jednotlivých druhĤ výrobkĤ kladen dĤraz na reklamu (v televizi, tisku, na billboardech), na rĤzné formy podpory prodeje, na osobní prodej (napĜ. prostĜednictvím prodejních zástupcĤ) a na public relations. V každém pĜípadČ by mČla propagace pĜinést potenciálnímu kupujícímu tyto informace (8): •
fakt, že výrobek existuje,
•
kde lze výrobek získat,
•
k þemu výrobek slouží,
•
jaká je cena výrobku,
•
jak o výrobek peþovat,
•
jak výrobek používat,
•
jaká je pravdČpodobná doba jeho životnosti.
V oblasti distribuce se jedná o rozhodnutí, jakými zpĤsoby (cestami, kanály) výrobky prodávat (napĜ. ve vlastních prodejnách). Obvykle se vyskytují tyto možnosti:
16
•
pĜímý prodej uživateli (uživatelem mĤže být jednotlivec, podnik nebo jiný výrobce),
•
prodej pĜes velkoobchod, který dodává maloobchodníkĤm nebo jiným výrobcĤm,
•
prodej pĜes prodejce (dealery, brokery, prodejní agenty), kteĜí prodávají koneþných uživatelĤm nebo výrobcĤm(7, 8).
1.8. Analýza odvČtví Snahou Analýzy odvČtví je zaĜadit uvažovaný podnik do pĜíslušného kontextu. Mimo jiné jde o to, že potencionální investor, který hodnotí podnikatelský zámČr podle celé Ĝady kritérií, potĜebuje vČdČt, v jakém konkurenþním prostĜedí bude podnikatel pĤsobit (2, 9).
1.8.1. SLEPT analýza SLEPT analýza je jednoduchým a efektivním nástrojem, který se využívá k ohodnocení vlivu faktorĤ globálního prostĜedí na podnik v tČchto segmentech: Ekonomické faktory Analýza
makroekonomického
prostĜedí,
zejména
rĤst
HDP,
výše
nezamČstnanosti, úroveĖ zahraniþního obchodu, míra inflace, míra nezamČstnanosti atd. Technologické faktory ÚroveĖ technického rozvoje, inovace, životnost a jakost produktĤ. Strategie podniku by nemČla být zamČĜena na uspokojení již existující poptávky, ale mČla by hledat Ĝešení, jež vyvolají dosud neexistující poptávku, nebo jež existující potĜeby uspokojí novým zpĤsobem.
17
Sociální faktory Životní hodnoty, životní styl, struktura obyvatelstva. Kultura daného národa výraznou mČrou ovlivĖuje chování rĤzných typĤ subjektĤ (zákazníci, dodavatelé, pracovníci). Právní a legislativní faktory Veškeré právní normy a zákony, pĜedevším ty, které se týkají ochrany spotĜebitele, podnikatele, životního prostĜedí, hospodáĜské soutČže apod., vytváĜí urþitý právní rámec, jež musí daný podnik dodržovat a podĜídit se mu. Ten se dotýká jak samotného subjektu, tak subjektĤ s ním spolupracujících. Tyto uvedené faktory ovlivĖují firmu zvenþí a pĜímo i nepĜímo pĤsobí na všechny její aktivity. Všechny tyto složky jsou vzájemnČ provázány a pĤsobí na sebe, neustále se vyvíjejí. VytváĜejí spoleþnČ okolí, ve kterém firma existuje. PĜi této analýze je dĤraz kladen pĜedevším na co nejrealistiþtČjší a nejvČrohodnČjší vyjádĜení souvislostí ve vnČjším okolí firmy. Dalšími faktory, které je možné hodnotit, jsou pĜedevším pĜírodní, demografické a politické faktory (2, 9).
1.8.2. SWOT analýza Hlavním základem této analýzy je diagnóza silných a slabých stránek, hrozeb a pĜíležitostí a urþení konkurenþní výhody podniku. Konkurenþní výhody podniku mohou pramenit napĜíklad z nabídky širokého sortimentu výrobkĤ vzhledem k nabídce konkurentĤ, kteĜí mají naopak úzký sortiment, z vysoké technické úrovnČ a kvality výrokĤ, z nízkých nákladĤ a cen, z dobrého jména znaþky, ze skuteþnosti, že podnik má dobĜe fungující a efektivní distribuþní síĢ a síĢ spolehlivých dodavatelĤ, z vlastnictví know-how, z pĜístupu k limitovaným zdrojĤm apod. (2) Podstatou SWOT analýzy je identifikace faktorĤ a skuteþností, které pro objekt analýzy pĜedstavují silné a slabé stránky, pĜíležitosti a hrozby okolí. Tyto klíþové faktory jsou potom verbálnČ charakterizovány, pĜípadnČ ohodnoceny, ve þtyĜech kvadrantech tabulky SWOT (viz obr. 1). Fakta pro SWOT analýzu lze shromáždit
18
pomocí nejrĤznČjších technik, napĜíklad pĜevzetím z již uskuteþnČných analýz, porovnáním s konkurenty (benchmarking), metodou interview nebo Ĝízené diskuse expertĤ (brainstorming). Inspirací mohou být již dĜíve zpracované SWOT, pĜípadnČ závČry výzkumĤ z této oblasti. (2)
SWOT-
Interní analýza
analýza
Silné stránky
E
S-O-Strategie:
x
Vývoj nových metod, které jsou vhodné
t
PĜíležitosti
e
Slabé stránky
pro rozvoj silných stránek spoleþnosti (projektu).
W-O-Strategie: OdstranČní slabin pro vznik nových pĜíležitostí.
r n í a n a
W-T-Strategie:
S-T-Strategie: Hrozby
Použití silných stránek pro zamezení hrozeb.
Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.
l ý z a
obrázek 1: Tabulka SWOT analýzy Je výhodné, jsou-li pĜi zpracování SWOT respektovány následující zásady (2):
•
ZávČry SWOT by mČly být relevantní, tj. analýza by mČla být zpracována s ohledem na úþel, pro nČjž je zpracovávána. SWOT zpracovaná za jedním úþelem by nemČla být mechanicky aplikována pĜi Ĝešení jiné problematiky.
•
SWOT by mČla být zamČĜena na podstatná fakta a jevy. Po jejich prvotní identifikaci by mČla být v rozumné míĜe uplatnČna redukce, analýza by mČla být zamČĜena na podstatné vlastnosti analyzovaného objektu. PĜíliš mnoho fakt
19
uvedených ve SWOT jejich pĜípadné využití pĜi návrhu strategie spíše komplikuje. Je proto vhodné zamČĜit se pouze na podstatné.
•
SWOT by mČla být objektivní, tj. analýza by nemČla vyjadĜovat jenom subjektivní názory zpracovatele analýzy, nýbrž objektivnČ odrážet vlastnosti objektu analýzy, pĜípadnČ prostĜedí, v nČmž se objekt analýzy nachází.
•
Síla pĤsobení jednotlivých faktorĤ by mČla být v tabulce SWOT nČjakým zpĤsobem ohodnocena podle významu, napĜíklad by mČly být zvýraznČny nejvýznamnČjší faktory, pĜípadnČ by mČla být zde uvádČná fakta ohodnocena bodovacím systémem.
•
Je výhodné, jsou-li jednotlivá fakta v tabulce SWOT identifikována/oznaþena. Tyto identifikátory lze napĜíklad využít pĜi zdĤvodnČní návrhu (pĜi argumentaci v jeho prospČch).
1.8.3. Porterova analýza Analýza oborového okolí závisí podle Michaela Portera na pĤsobení pČti základních sil (Obr. 2), které ovlivĖují dlouhodobou ziskovou pĜitažlivost trhu nebo tržního segmentu. Výsledkem jejich pĤsobení je ziskový potenciál odvČtví.(7, 9)
20
Potenciální noví konkurenti Dohadovací schopnost dodavatelĤ Dodavatelé
Hrozba vstupu nových konkurentĤ Konkurenti v odvČtví Intenzita soupeĜení
Kupující Dohadovací schopnost kupujících
Hrozba náhradních (nových) výrobkĤ Náhradní nové výrobky
obrázek 2: PorterĤv model pČti sil
Nová konkurence – novČ vstupující firmy pĜinášejí do odvČtví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a þasto znaþné zdroje. To mĤže vést ke stlaþení cen nebo k rĤstu nákladĤ, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvČtví závisí na existujících vstupních a výstupních pĜekážkách v kombinace s reakcí stávajících úþastníkĤ, kterou mĤže vstupující firma oþekávat. Jsou-li pĜekážky vysoké nebo mĤže-li nový úþastník oþekávat ostrou reakci zavedených konkurentĤ, je hrozba nových vstupĤ malá. Vyjednávací síla dodavatelĤ – dodavatelé mohou zvyšovat ceny, snížit kvalitu nebo redukovat objem dodávek. Tím þiní tržní segment ménČ pĜitažlivým. Síla dodavatelĤ je tím vČtší, þím více jsou koncentrováni a organizováni, existuje-li málo substitutĤ, jsou-li dodávky pro odbČratele velmi dĤležité, je-li zmČna dodavatele finanþnČ nároþná, þi mohou-li dodavatelé snadno získat jiné odbČratele. Vyjednávací síla odbČratelĤ – odbČratelé soutČží s odvČtvím tak, že tlaþí ceny dolĤ, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví tak konkurenty navzájem proti sobČ – to vše na úkor ziskovosti odvČtví. Síla odbČratelĤ je tím vČtší,
21
þím více jsou koncentrování a organizováni, pĜedstavuje-li cena produktĤ znaþnou þást jejich výdajĤ, mohou-li snadno použít substituty, þi jsou-li citliví na ceny. Ohrožení substituty – je-li na trhu více skuteþných nebo potenciálních substituþních produktĤ, je tržní segment nepĜitažlivý. Substituty limitují ceny a tím i zisky firmy. Firma proto musí peþlivČ sledovat vývojové trendy cen substituþních výrobkĤ. Dosáhnou-li konkurenþní firmy vyrábČjící substituþní výrobky technologické výhody, pak ceny a zisky firmy obvykle prudce klesají. Rivalita mezi existujícími podniky – tržní segment není pĜitažlivý, je-li na nČm vČtší poþet silných nebo agresivních konkurentĤ. K soupeĜení dochází z dĤvodu, že jeden nebo více konkurentĤ buć pociĢují tlak, anebo vidí pĜíležitost k vylepšení své pozice. PĜi soupeĜení mezi stávajícími konkurenty se používají metody jako cenová válka, reklamní kampanČ, rychlé tempo zavádČní nových výrobkĤ, zlepšování servisu, zvyšování záruk.
22
2. Analýza tržního prostĜedí 2.1. Trhy podniku V souþasné dobČ je pĜevážná þást tržeb orientována na koneþného spotĜebitele. Zakázky na realizace jsou odmítány z následujících dĤvodĤ. Jelikož ve firmČ pracuje pouze majitel, je velkým problémem pĜijmout zakázku mimo sídlo firmy. V tomto pĜípadČ je potom nutné uzavĜít prodejnu, þímž dochází k poklesu tržeb a v neposlední ĜadČ k odrazení zákazníka. Po uskuteþnČní podnikatelského plánu, bude situace výraznČ pĜíznivČjší. Náborem nových zamČstnancĤ a rozšíĜením pČstebních ploch, dojde k uskuteþĖování takto dĜíve odmítaných zakázek nejenom na realizaci, ale i poskytování velice žádané služby – Rozvoz objemného zboží k zákazníkovi. Po rozšíĜení sortimentu, nejen co do poþtu položek, ale i do množství, dojde opČt k výraznému nárĤstu tržeb, jelikož docházelo k neuskuteþnČní prodejĤ z dĤvodu nízkého stavu zásob u jednotlivých druhĤ rostlin.
2.2. Postavení firmy na trhu Vzhledem k tomu, že firma vznikala prakticky od úplného zaþátku bez širších znalostí v oblasti zahradnictví a funguje prakticky necelých deset let a to jen na základČ amatérských znalostí zahrádkáĜe se dá konstatovat, že bČhem této doby nejen dohnala, ale i v mnoha pĜípadech pĜedstihla již etablované firmy na trhu. Prakticky všechny konkurenþní zahradnické podniky navazovaly na historické zkušenosti svých zakladatelĤ, dá se tvrdit, že se vždy jednalo o staré rodinné firmy. Po roce 1989 se chopily pĜíležitosti a s pomocí restitucí zahájily opČt svou þinnost. Startovní þára takto vzniklých firem byla ve srovnání s naší firmou ve velice snadné pozici. Majitel navíc nemá ani odborné zahradnické vzdČlání. V souþasné dobČ se situace u konkurence vyvinula následovnČ. ýást firem pĜistoupila k této problematice jako ke klasické obchodní þinnosti, tzn. nákup a následný prodej bez dalšího zhodnocování nakoupeného zboží. Druhá þást se vrhla pouze na realizace s tím, že vlastní pČstební þinnost neprovádí a potĜebný sortiment rostlin pouze nakupuje.
23
Naše firma ve svém podnikatelském zámČru vsází na skloubení obou tČchto þinností. Postavení na trhu u takto koncipované firmy bude jistČ bezkonkurenþní. K tomuto pĜístupu se firma odhodlala nejen na základČ svého pĜesvČdþení, ale i zkušeností ze zahraniþí, kde významné zahradnické podniky se ubírají touto cestou. Jak už bylo výše poznamenáno, firma vznikla bez odborného zázemí. Z tohoto dĤvodu, majitel firmy neustále bedlivČ naslouchal, ba pĜímo sondoval u zákazníka jaká sortiment a v jakých cenových relacích je nejvíce požadován. Tímto zpĤsobem se mu postupnČ podaĜilo v tomto oboru získat pĜehled a tak maximálnČ vyhovČt zákazníkovi, což vedlo k rychlému rozvoji firmy. Nevycházel tudíž z rutinních zkušeností a tímto zpĤsobem nejvíce oslovil zákazníka. Po realizaci podnikatelského plánu na rozvoj firmy, bude Zahradnictví Šárka plnČ konkurence schopné ve všech oblastech typu napĜ.: •
rostliny,
•
hnojiva,
•
semena,
•
substráty a kĤra,
•
poradenství,
•
návrhy a realizace zahrad,
•
internetový obchod,
•
apod.
Konkurenþní výhody/nevýhody se srovnají a firma se dostane na stejnou úroveĖ jako její nejvČtší konkurenti. Tím pádem bude schopna konkurovat i ostatním firmám na trhu v oblasti zahradnictví. TČmito konkurenty jsou napĜ. Zahradnictví ýtyĜlístek, Váš Zahradník, QČtiny, Agro TuĜany a nebo také zahradní centra Hornbach þi Bauhaus nebo Obi.
24
2.3. SLEPT analýza Ekonomické faktory – mezi tyto faktory, které ovlivĖují naši firmu þi její pozici na trhu patĜí zejména rĤst HDP, rĤst þi pokles DPH, výše nezamČstnanosti a inflace nebo i vývoj mezd. RĤst HDP a s tím spojený rĤst reálných mezd u urþité skupiny obyvatel, kteĜí za pomocí hypoteþních úvČrĤ s nebývalou mČrou využívají možností Ĝešit své bydlení nadstandardním zpĤsobem, to je výstavba rodinných domĤ a s tím spojená nutnost investice do vybudování zahrady. Toto zpĤsobuje potenciální nárĤst našich zákazníkĤ. Souþasná situace poklesu DPH z 19% na 9% u rostlin zapĜíþinila, že se snížila jejich cena a zákazníci realizují vČtší objemy nákupĤ a pĜispívají k nárĤstu tržeb firmy. Tato situace je pro firmu velice pĜíznivá. Zejména v tomto roce, kdy dochází k zabezpeþování množitelského sortimentu a nákupu mladých rostlin urþených k dopČstování. Dalším makroekonomickým faktorem je nezamČstnanost. Podle zveĜejnČných informací Ministerstva práce a sociálních vČcí ýR byla nezamČstnanost v roce 2006 pĜibližnČ 8,1%, v následujícím roce už “jen“ 6,6%. Zde je na první pohled patrný pokles nezamČstnanosti témČĜ o 2% meziroþnČ. V tomto roce je míra nezamČstnanosti taktéž klesající. Aktuální prĤmČrná míra nezamČstnanosti je doposud 5,7%. Podle tohoto vývoje usuzuje firma na vzrĤstající poþet potenciálních zákazníkĤ, což by zvedlo její tržby a napomohlo její další prosperitČ. Z tohoto dĤvodu nemá vČtší množství obyvatelstva existenþní problémy a dochází k situaci, kdy se rozhodují likvidovat užitkové zahrady a mohou si dovolit budovat zahrady okrasné, což opČt vede k pozitivnímu vlivu v oblasti našeho sortimentu. Mezi další ukazatele, které na firmu pĤsobí, patĜí inflace. Podle vývoje inflace za poslední dva roky a s ohledem na dosavadní vývoj míry inflace pĜedpokládá majitel, že dojde k nárĤstu. Inflace pĤsobící na tento druh podnikání je do urþité míry pozitivní. Vzhledem k tomu, že naše firma dosahuje malých obratĤ zboží oproti konkurenþním firmám, dochází ke zhodnocování nakoupených rostlin. Naše firma prodává rostliny v malých poþtech jednotlivých kultivarĤ, což je zapĜíþinČno malou prodejní plochou (oproti konkurenci) a zbylé rostliny jsou uloženy na záložních plochách, kde vlivem pomalé obrátky zásob dochází k paradoxnímu jevu a to, že rostliny bČhem skladování
25
nabývají na své hodnotČ a v okamžiku prodeje dochází k navýšení marží. Rostliny jsou v prĤbČhu doby stále pĜeceĖovány v závislosti na stáĜí a velikosti rostliny. Náklady spojené s takto drženým sortimentem jsou minimální v porovnání s nárĤstem prodejní ceny. Firmy, které mají velkou obrátku zásob této „výhody“ nemohou využívat a jsou nuceny svoje zásoby doplĖovat neustálými nákupy nového zboží, pĜiþemž inflace zpĤsobuje, že nákupní ceny neustále rostou a potom i novČ stanovené jejich prodejní ceny jsou vyšší než naše. Technologické faktory - KromČ obecného rozšíĜení sortimentu a navýšení množství, se firma chce specializovat na exotické dĜeviny, které jsou ostatní konkurencí poskytovány jen omezenČ nebo vĤbec. Jedná se o široký sortiment kultivarĤ cedrĤ, pajehliþníkĤ, araucarií a dalších. Tyto zaþínají být velice žádány v zahraniþí a proto firma oþekává, že dojde i v naší republice k nárĤstu požadavkĤ. V ýR je tento sortiment nabízen pouze dvČma konkurenþními firmami a to pouze v omezeném poþtu a takových cenových relací, že zákazník ztratí zájem o jeho koupi. Z tohoto dĤvodu si již nyní firma zabezpeþuje dovoz semen a množitelského materiálu z místa jejich pĤvodu – Japonsko, z ostrova Hokaido, a Chille. Za tímto úþelem majitel nastudoval speciální zpĤsoby množení rostlin zabezpeþující perfektní zdravotní stav porostĤ a jednotnost kultury. Toto opatĜení posílí konkurence schopnost firmy. Sociální faktory – po roce 1989 došlo k výraznému nárĤstu turistického ruchu. Naši obþané v zahraniþí objevili, že na zahradČ kromČ užitkových rostlin lze pČstovat i okrasné rostliny. KromČ této skuteþnosti si také uvČdomili, že životní styl, který do souþasné doby vedli je málo naplĖoval. Vznikla výrazná potĜeba plnohodnotným zpĤsobem trávit svĤj volný þas a zvýšené nároky na pracovní nasazení v zamČstnání je velice vhodné kompenzovat vhodným využitím volného þasu. Nutno však také podotknout, že nemalou úlohu zde hraje i snobismus. Velký význam v rozvoji trhu hrají i media a celá škála odborných þasopisĤ zabývající se touto tematikou. Internet zde hraje také nemalou úlohu. Hlavní je však zmČna životního stylu naší populace, což vede ke slibné perspektivČ tohoto odvČtví. Jsem pĜesvČdþen, že jeho rozvoj je stále ještČ v poþátcích a jeho potenciál výraznČ poroste. Na to také vsází zámČry této firmy.
26
Právní a legislativní faktory – v této þásti bakaláĜské práce by bylo jistČ možné argumentovat se složitostí právní systému, s nízkou vymahatelností soudního práva, složitostí daĖového systému, atd. Z pohledu naší firmy situace není tak hrozivá, jako u jiných firem ve srovnání s jinými odvČtvími. Hlavní výhodou je fakt, že firma si mĤže vybírat mezi zakázkami, které pĜíjme a které odmítne. Z tohoto titulu dochází z pravidla ke kontaktu pouze s koneþným spotĜebitelem. Formou záloh na vykonané práce a materiál lze v tomto pĜípadČ pĜedejít pĜípadným problémĤm. RovnČž v oblasti daĖové není situace tak problematická (lze napĜíklad užít výdaje paušálem). Další výhodou je bezesporu používat daĖovou evidenci, což snižuje výdaje na chod firmy. V poslední dobČ legislativa klade velký dĤraz na ochranu životního prostĜedí. Této skuteþnosti firma využívá pĜi nabídce služeb svým zákazníkĤm a nabízí ochranu a hnojení rostlin z dĤrazem na ekologii. Velká þást zákazníkĤ to považuje za velký pĜínos. Po ukonþení prací u zákazníka pĜi realizaci zakázky se naše firma postará o likvidaci odpadĤ, þímž dodrží pĜijatou legislativu a pĜitom získá body u zákazníka.
2.4. Porterova analýza Hrozba vstupu nových konkurentĤ Hrozba vstupu nových konkurentĤ je vcelku reálná. Bariéry, které brání vstupu nových firem na trh, nejsou pĜíliš složité. NejvČtší bariérou na þeském trhu jsou velká zahradnictví s dlouholetou tradicí, mezi které patĜí náš nejvČtší konkurent v lokalitČ a to zahradnictví Brabec, z þehož vyplývá jeho velká vyjednávací schopnost v rámci dodavatelských vztahĤ se zákazníky a taktéž vysoká schopnost udržet si zákazníka. Vyjednávací síla zákazníkĤ Mezi zákazníky naší firmy patĜí zejména koneþní spotĜebitelé a tudíž riziko ztráty kteréhokoli z nich není podstatné. Vyjednávací síla zákazníkĤ není vysoká. Na trhu sice existuje diferenciace produktĤ, ale je zároveĖ dĤležité udržet si zákazníka, aby nepĜešel ke konkurenci. Toto udržení bude probíhat formou nadstandardních výhod,
27
které konkurenþní firmy nenabízí. Vysoký dĤraz bude kladen na ceny, které budou nižší než konkurencí nabízené. Vyjednávací síla dodavatelĤ Mezi naše hlavní dodavatele patĜí zahradnictví Jelínek, zahradnictví Novák a dodavatel doplĖkového sortimentu Štark, od kterých neoþekáváme snahu vyjednávat. Dalšími dodavateli jsou drobní pČstitelé, kteĜí nám zajišĢují zejména sezónní zboží. Od tČchto neoþekáváme velkou sílu vyjednávat, protože takových pČstitelĤ je na trhu mnoho a boj o zákazníka je velmi vysoký. Hrozba substitutĤ V tomto odvČtví podnikání nelze mluvit o substitutech. Sice existuje mnoho kultivarĤ rostlin daného rodu, avšak s odlišnými vlastnostmi. Proto hrozba substitutĤ je zanedbatelná. Uvažovalo by se o tom pouze v pĜípadČ použití nových technologických postupĤ a genetického inženýrství, þímž by vznikly nové druhy rostlin.
2.5. SWOT analýza SWOT analýza napomáhá pomocí silných a slabých stránek, pĜíležitostí a hrozeb zjistit, v jakém tržním prostĜedí se nachází naše firma. Pro upĜesnČní þtyĜ základních skupin uvádím následující tabulku, kde jsou vypsány jednotlivé body tČchto skupin.
28
PĜíležitosti
Hrozby stavební boom, rozvoj obce a okolí Brna služby, které neposkytuje konkurence exotické rostliny internetový prodej EU
Silné stránky
konkurent v lokalitČ cenová válka, reakce konkurence vstup nových firem na trh
Slabé stránky nelze se pojistit nízké náklady na nákup rostlin z dĤvodu množení a pČstební þinnosti škĤdci a nemoci vytápČný, celoroþnČ uživatelný skleník klimatické pomČry velká prodejní plocha tržby možné realizovat jen max. 8 mČsícĤ v roce množství sortimentu kvalita rostlin a doplĖkového sortimentu sezónní zboží znalosti v množení rostlin - Meristénová kultura, roubování, Ĝízkování, atd. lepší reakce na zmČny trhu - malá firma
tabulka 1: SWOT analýza
S – silné stránky Mezi silné stránky naší firmy patĜí zejména znalosti v oboru. Jedná se pĜedevším o proces tvorby nových rostlin, þili o množení. ZmínČná Meristénová kultura neboli metoda in vitro je založena na principu, kdy se provádí mikroskopické Ĝezy mladých hlavních pupenĤ, které se následnČ vloží do sklenice s agarem, což je kultivaþní pĤda používaná pro tuto metodu. Touto metodou je zaruþena témČĜ pĜesná kopie pĤvodní rostliny, þili mateþnice, která netrpí žádnými chorobami pĤvodní rostliny, má stejný tvar, stejnou velikost, atd. Takto namnožené rostliny rostou mnohem rychleji, než pĜi použití napĜíklad roubování, avšak nelze tuto metodu použít u každé rostliny. PĜi použití této metody se dosahuje, za ideálních podmínek, témČĜ stoprocentní ujímavosti, ale „musí se to umČt“. Pro aplikaci této metody je zapotĜebí menší laboratoĜ, kde jsou uskladnČny takto namnožené rostliny ve sklenicích pĜi stálých teplotách. Tato metoda není konkurencí pĜíliš využívána, protože je zapotĜebí mít speciální znalosti a samozĜejmČ i vhodné prostory, podmínky a hlavnČ zkušenosti, což majitel firmy má. Jedná se tudíž i o konkurenþní výhodu.
29
Na tuto silnou stránku navazuje další a to kvalita rostlin, která je potĜebná pro upevnČní dané pozice na trhu. S tím dále souvisí celoroþnČ využívaný skleník, velké pČstební a prodejní plochy. Naše firma je už na tolik schopna používat rĤzné metody množení, že dodateþné náklady na poĜizování rostlin nejsou zase tak vysoké, jako tomu bylo v poþátcích podnikání. Jelikož se jedná o menší firmu, oproti konkurenci, jsme schopni pružnČji reagovat na rĤzné zmČny poptávky, cenové hladiny, zkrátka na požadavky trhu. W – slabé stránky Co se týþe slabých stránek, nejvČtším nedostatkem tohoto typu podnikání je nemožnost se nechat nepojistit proti nepĜíznivým vlivĤm jako sou napĜ. klimatické pomČry, kam patĜí kroupy, kruté zimy, velmi teplá léta, atd. Další „slabší stránkou“ firmy je rozhodnutí, nedovážet rostliny ze zemí jako je napĜ. Holandsko nebo Itálie. Tyto zemČ mají mírné zimy, odlišnou vlhkost nebo i jiné složení pĤdy þi jiné škĤdce, které se v našem klimatu nevyskytují, atd. Jedná se tudíž o úplnČ jiné podmínky pČstování rostlin. Tímto se firma ochuzuje o urþitou šíĜi sortimentu oproti konkurenci, ale na druhé stranČ se vyhne pĜípadným reklamacím ze strany zákazníka. Mezi slabé stránky patĜí samozĜejmČ i výše zmiĖovaní škĤdci a choroby. Tato slabá stránka nepatĜí mezi ty, které by pĜímo znevýhodĖovaly postavení firmy na trhu. Proti škĤdcĤm a chorobám existují v dnešní dobČ už velmi vyspČlé, ale hlavnČ ekologické ochranné prostĜedky. V pĜípadČ výskytu kalamitní situace mĤže dojít k nepĜedpokládaným výdajĤm na ochranu rostlin nebo dokonce k vyĜazení celých partií z prodeje. Tuto formu podnikání je možné realizovat jen po þást roku. V tabulce uvádím hodnotu maximálnČ osmi mČsícĤ. Každá firma musí dosáhnout co nejvČtšího zisku právČ v tomto zkráceném období. Jako poslední slabá stránka je sezónní zboží. Jedná se o sortiment letniþek a balkónových rostlin, kam patĜí napĜíklad pelargónie a jiné kvetoucí rostliny, rajþata, papriky a ostatní. Z našich zkušeností vyplývá, že se sice jedná o velice obrátkové zboží, avšak doprovázené malými zisky. Tento doplĖkový sortiment rostlin je
30
poskytován už i rĤznými supermarkety, takže zákazník si jej mĤže zakoupit takĜka všude. O – pĜíležitosti Hlavní pĜíležitostí je pro firmu stavební rozmach v místČ sídla firmy a jeho blízkém okolí. Jedná se o minimálnČ 200 novČ postavených rodinných domĤ v obci Moravany za poslední dva roky. Toto þíslo by se mČlo minimálnČ zdvojnásobit v horizontu tĜí let, protože obec schválila další výstavbu rodinných domĤ a menších bytových domĤ. Obdobná situace je i v pĜilehlých okolních obcích a samotném mČstu Brnu, která pĜedstavuje obrovský trh. Další pĜíležitostí jsou služby, které budou uskuteþĖovány po realizace podnikatelského zámČru. Tyto služby jsou podrobnČ popsány v kapitole Marketingový mix. Následují exotické rostliny popsané v kapitole SLEPT analýza. V souþasné dobČ existuje mnoho rozvojových programĤ, které podporuje samotná EU. Jejich souþástí v mnoha pĜípadech jsou i doprovodné aktivity sloužící k zlepšení životního prostĜedí a tím k požadavkĤm na ozelenČní, rekultivaci, likvidaci, ekologických zátČží a další. T – hrozby Z pohledu firmy je velkou hrozbou konkurent v lokalitČ. Jedná se o firmu s dlouholetou tradicí, avšak s rozdílným pĜístupem k zákazníkovi (viz kapitola 3.4. Marketingový mix). V pĜípadČ zmČny filozofie v pĜístupu
k zákazníkovi v oblasti
služeb, by mohlo dojít k vážnému ohrožení zámČru rozvoje firmy. S tím by samozĜejmČ souvisela pĜípadná cenová válka. Vážným ohrožením v oblasti prodeje rostlin se jeví pĜípadný vstup nČkteré evropské silné firmy na náš trh. Doposud se tak však nestalo, výjma obchodních ĜetČzcĤ typu Hornbach, Obi, atd. Pro tyto však není prodej rostlin prioritní.
31
3. Návrh podnikatelského zámČru 3.1. Historie podniku K nejlepším výsledkĤm v podnikání dochází tehdy, když se koníþek stane pĜedmČtem povolání. NynČjší majitel již pĜed rokem 1989 pČstoval a v drobném prodával, na základČ povolení od MNV v Moravanech, pelargónie. PĜi takto úzce specializovaném sortimentu však došlo rychle k dosažení stropu v oblasti tržeb. Vzhledem k této skuteþnosti docházelo k postupnému rozšiĜování sortimentu prodávaných rostlin až do roku 2000, kdy oficiálnČ vznikla firma Zahradnictví Šárka s prodejní plochou pouhých 600 m2. Pro další rozšíĜení tak bylo nutno vložit soukromý pozemek do majetku firmy a tím plochu zhruba zdvojnásobit. Další rozšíĜení je však nutno provést radikálnČjším zpĤsobem.
3.2. Základní údaje o firmČ Zahradnictví Šárka je provozováno fyzickou osobou: IýO: 42309867, DIý: CZ5502012648 podnikající na adrese Luþní 355/9, Moravany, 66448. Jedná se o velmi malou firmu, kde pracuje pouze majitel bez zamČstnancĤ.
3.3. Vize podniku ÚspČch v podnikání mĤže mít jen ten, kdo ví nČco, co ostatní nevČdí. ARISTOTELES ONASIS
Firma potĜebuje rozšíĜit své prodejní prostory napĜ. formou pronájmu, na kterém se bude schopna prezentovat vČtším sortimentem nabízeného zboží a služeb. Dále se plánuje zavedení projekþní a realizaþní þinnosti a tím bude firma schopna zákazníkĤm poskytnout kompletní servis, tzn. od projekce až k výsadbČ a údržbČ. Poþítá se i s výstavbou vytápČných skleníkĤ, které zaruþí celoroþní provoz zahradnictví.
32
3.4. Marketingový mix 3.4.1. 4P Marketingový mix je tvoĜen 4 oblastmi a to produktem, cenou, místem a propagací neboli reklamou. 3.4.1.1.Produkt (product) Rostlinný materiál V souþasné dobČ je skladba prodejního sortimentu omezená poþtem kusĤ jednotlivých kultivarĤ. Firma je schopna na základČ již získaných znalostí a zkušeností produkovat pomČrnČ velkou þást rostlin prostĜednictvím množení a pČstební þinnosti. Dosažení urþitého poþtu rostlin je jak finanþnČ, tak i þasovČ nároþné. NynČjší situace to zatím neumožĖuje. Pro bližší poznání uvádím následující tabulku, která je pouze zjednodušeným výþtem dosavadního sortimentu.
Název Pinus
Obvod kmínku Výška [ cm ] [ cm ]
nigra Jedeloh Winter Gold sylvestris Saxatilis mugo Hesse dens. Taghiosho Compacta mugo Rostrata mugo Helga parvif. Bonsai Blue Bambino Cembra Densiflora sylvestris Watereri mugo Brepo Strobus Macopin denc. Oculus Draconis
33
(bez kvČtináþe) 3 50 2 30 5 30 - 50 5 40 - 60 4 30 - 40 2 20 - 30 6 80 - 100 2 30 - 60 4 40 - 80 3 30 - 40 2 30 - 40 3 30 5 50 - 60 4 60 - 70 7 130 - 150 3 60 - 80 2 30 2 30 2 30 - 50 4 50 - 70 6 90 - 130
Cena [ Kþ ] 390 290 390 390 390 290 720 290 390 390 290 390 640 320 990 420 290 290 290 390 990
Flexilis Firmament Nigra leucod. Smidti nigra Spilberk mugo Maylon mugo Jacopsen Picea Abies Omorica
4 4 10 20 3 5 3 3
80 - 100 30 - 40 80 - 150 160 - 220 20 - 30 40 - 60 40 30
990 190 890 1500 - 3900 390 320 290 290
5 7
80 - 100 180 - 220 30 60 80 - 100 100 - 150 50 90 - 100 160 190 - 210 50 - 60 220 - 250 20 40 50 - 60 20 20 - 30 20 - 30 40 30 - 40 80 - 100
370 1290 - 1590 150 290 850 1390 990 590 890 1290 350 2500 290 790 590 80 290 120 790 890 2200
Conica
Nidiformis Polita
5
omorica Inversa pungens Hopsina Pungens
4
Machala elgen. Glauca Alberta Globe omorica Karel excelsa Bary omor. Pendula Bruns gregoriana Veitchii pung. Glauca Compacta
tabulka 2 : Skladba sortimentu kultivarĤ borovic a smrkĤ Tuto tabulku pĜikládám zámČrnČ a to s úmyslem, že firemní sortiment se skládá zejména z kultivarĤ borovic a kultivarĤ smrkĤ. DĤvod je jednoduchý – jsou nejvíce oblíbeny. Jedná se o þarovČníky, což jsou speciálnČ vypČstované málo vzrĤstné kultivary. Tyto kultivary jsou pak používány pro výsadbu do volné pĤdy, tj. na zahradu a nebo do ozdobných nádob þi rĤznČ velikých truhlíkĤ za úþelem celoroþní výzdoby napĜ. na terasách. Vyznaþují se svou kompaktností a samozĜejmČ i vysokou cenou, protože dlouho trvá nČž dorostou do požadované výšky, kterou si zákazníci pĜejí. ýarovČníky se
34
nevyskytují pouze u druhĤ borovic nebo smrkĤ. Jsou zastoupeny napĜ. i u jedlí, cedrĤ, modĜínĤ nebo i rĤzných listnatých stromĤ þi keĜĤ. Jejich druhová šíĜe je velice rozmanitá a zaujme každého þlovČka. Tyto dva hlavní zástupci, realizující z pomČrné þásti podnikové tržby, jsou z pĜevážné vČtšiny dopČstovávány z mladých rostlin za úþelem následného prodeje. Je to z toho dĤvodu, že množením by se tyto podnikové tržby realizovaly za delší þasový úsek a mohlo by dojít k úbytku zákazníkĤ a k situaci, kdy na prodejnČ bude nedostatek tohoto obrátkového zboží. Existuje jednoduché vysvČtlení – malá pČstební a následná prodejní plocha. Dochází tudíž i k nárĤstu nákladĤ. Mezi další zástupce sortimentu patĜí napĜ. jedle, cedr, modĜín, jalovec, vrba, cypĜiš, cypĜišoves, þilimník, buk, bĜíza, jinan, thuja, thujopsis, javor, rododendron a jiné listnaté keĜe, skalniþky, ovocné stromy, pĜísada, atd. Dojde-li k realizaci tohoto podnikatelského zámČru, budou zbudovány již zmínČné pČstební plochy, které umožní vést vČtší skladbu celého sortimentu. Celková plocha zahradnictví by se mČla zvČtšit nejménČ þtyĜikrát a
je oþekáván i nárĤst
spokojených zákazníkĤ a samozĜejmČ i nárĤst tržeb. Služby S rozšíĜenou prodejní plochou a náborem zamČstnancĤ vzniknou nové služby – Projekce zahrad a Realizace, Poradenství, Rozvoz objemného zboží, Údržba a Internetový obchod, které povedou k uspokojování potĜeb i nejvíce nároþných zákazníkĤ. Služba - Projekce zahrad a Realizace bude obsahovat následující: •
konzultaci se zákazníkem - ujasnČní si pĜedstav,
•
pĜedbČžný návrh na založení nové zahrady þi rekonstrukci stávající zahrady,
•
návrh a výbČr vhodných rostlin,
35
•
zpracování cenového návrhu,
•
konzultaci se zákazníkem – schválení projektu nebo pĜepracování,
•
provedení terénních úprav,
•
vlastní výsadba rostlin,
•
aranžování osázených ploch (kĤra, kameny, dekoraþní prvky nebo zahradní mobiliáĜ, atd.),
•
osetí trávníkĤ,
•
instruktáž a pouþení zákazníka o údržbČ zahrady.
Služba - Poradenství: Bude poskytována jak pĜi nákupu rostlin, tj. vhodný výbČr, tak i v kombinaci z pĜedcházející službou. Zavedením této služby se oþekává vČtší míra spokojených zákazníkĤ, rĤst tržeb a konkurence schopnČjší postavení firmy na trhu. TémČĜ všechny konkurenþní firmy se tomuto problému vČnují zcela okrajovČ nebo vĤbec. Služba – Rozvoz objemného zboží: Vzhledem k souþasnému stavu firmy není možné tuto službu poskytovat. Zavedením této þinnosti se uspokojí nejen potĜeby zákazníka, ale dojde i k navýšení tržeb, jelikož nČkteĜí zákazníci upustí od nákupu objemného zboží, z dĤvodu nemožnosti si zajistit vlastní dopravu. Tuto službu vyžaduje nebo alespoĖ poptává až 80 % veškerých zákazníkĤ. Poskytování služby – Údržba: Tato služba bude pĜednostnČ poskytována všem zákazníkĤm, kteĜí využili službu Projekce zahrad a Realizace. Na základČ smlouvy se bude jednat o údržbu, která bude zahrnovat napĜ.: •
výchovný Ĝez,
•
chemickou ochranu rostlin proti škĤdcĤm a nemocem,
•
dosázení rostlin,
•
údržba trávníku,
•
hnojení, atd.
36
Tento výþet není úplný, záleží na požadavcích zákazníka. Služba - Internetový obchod: ProstĜednictvím této služby se budou moci zákazníci seznámit s poskytovaným sortimentem i službami, doprovázenými detailním popisem a fotografiemi. Souþástí internetového obchodu bude i on-line ceník nabízeného sortimentu a poskytovaných služeb, který bude propojený s objednávkou. Dále zde bude možnost seznámení se s firmou a jejími úspČšnČ provedenými realizacemi. SamozĜejmou souþástí bude i otevírací doba, kontaktní adresy a mnoho dalších informací jako napĜ. cenová zvýhodnČní na urþité druhy rostlin þi doprodej dekoraþních prvkĤ nebo doplĖkového materiálu. 3.4.1.2.Cena (price) Dalším z nástrojĤ marketingového mixu je cena. Má dĤležitou pozici a to takovou, že je to jediný prvek marketingového mixu, který vytváĜí pĜíjmy nezbytné pro firmu. Ostatní 3 nástroje pouze prostĜedky odþerpávají/spotĜebovávají. Stanovení ceny u rostlin je velice složitý proces. Je pomČrnČ tČžké urþit veškeré náklady na jednu rostlinu/na jeden výrobek. Cena jedné rostliny bude pokaždé jiná. Záleží totiž na tom, jestli už byla nakoupena jako „hotová rostlina“, tj. už v požadované výšce, stáĜí, atd., dále na tom, zda byla vypČstována þinností pČstební – obvykle náklady bývají vČtší (zálivka, substrát, kontejnerování, práce, hnojení, chemická ochrana proti škĤdcĤm, atd.) a nebo i na tom, jestli byla založena do volné pĤdy (ménČ “starostí“ s dopČstováním do požadované výšky; rychlejší proces tvorby penČžních prostĜedkĤ než nárĤst v kontejneru/kvČtináþi). StĜetávají se zde metody stanovení ceny rostlin typu napĜ.:
•
zákazník,
•
konkurence,
•
produkt,
•
náklady.
37
Zákazník Jedná se o stanovení ceny rostlin podle potĜeby zákazníka. Do této ceny se promítají následující skuteþnosti: •
jestli ví o naší firmČ,
•
jeho zájem þi nezájem o námi poskytovaných rostlinách,
•
o komunikaci mezi námi a zákazníkem.
Konkurence PĜi použití této metody pro stanovení ceny rostlin se používá pĜevzetí ceny rostlin konkurence a nebo stanovení své vlastní ceny a následná konfrontace s konkurenþní cenou. Výsledná cena je tím pádem i cenou prodejní. Produkt PĜi použití tohoto zpĤsobu se jedná o nový þi starý produkt, který je odlišný od konkurenþních cen. Takto stanovená cena v oblasti zahradnictví se podle mého názoru používá u dovážených rostlin, které se na þeském trhu doposud nevyskytují. Náklady Touto metodou se jednoduše seþtou veškeré náklady související s vypČstováním jedné rostliny. Je zde jediný problém, zato však velice podstatný – jak zjistit dílþí náklady na jednu rostlinu! ýím více máte rostlin, tím více se o nČ musíte starat. Rostliny se musí zalévat – jak poznáme kolik vody spotĜebovala právČ jedna rostlina tĜeba za jedem mČsíc… Dále je musíme hnojit, pĜesazovat, chemicky ošetĜovat, atd. Ale! Na tvorbČ ceny se nepodílí jen pĜímé náklady spojené s pČstováním. PatĜí sem napĜ. i telefony, PHM, nákup substrátĤ, mulþovací kĤry, kvČtináþĤ, atd. Proto jediným zpĤsobem jak v této oblasti podnikání stanovit cenu jedné rostliny je podle mého názoru kombinace všech výše zmínČných metod stanovení prodejní ceny, která mezi jiným musí nebo by u dobĜe fungujících podnikĤ mČla zahrnovat i marži.
38
Podobné to bude se stanovením ceny u jednotlivých novČ zavedených služeb. Projekce a realizace zahrad Celková suma této službu bude obsahovat cenu za projekt, který bude zpracován buć naší firmou nebo outsourcující spoleþností. Dále potom cenu za vybrané rostliny, za terénní úpravy, za práci, za dovoz rostlin, atd. Poradenství Cena této služby bude rozdČlena do dvou kategorií a to na poradenství spojené s výše uvedenými službami nebo s prodávaným sortimentem a na „externí“ poradenství. První kategorie nebude úþtována zákazníkovi vĤbec, þili bude zdarma. Jedná se marketingový tah, který by mČl pĜilákat zákazníky a upevnit pozici na trhu. Naproti tomu „externí“ poradenství bude službou placenou. Jedná se o situaci, kdy zákazník požádá napĜ. telefonicky þi e-mailem o poskytnutí poradenství mimo areál firmy, tj. v místČ bydlištČ zákazníka. Rozvoz objemného zboží Cena za tuto službu bude stanovena v závislosti na cenČ za 1 km a poþtu ujetých km. V pĜípadČ, že zákazník nakoupí za urþitou výši ceny, bude mu tato služba poskytnuta zdarma. Údržba U této služby se cena bude stanovovat individuálnČ v závislosti na potĜebách konkrétního zákazníka. Internetový obchod Cena zde bude smluvnČ sjednána s firmou, která bude mít na starosti správu internetových stránek. Tato cena bude zakalkulována do celého prodejního sortimentu.
39
3.4.1.3.Místo prodeje/distribuce (place) Souþasná prodejna je umístČna v lokalitČ Moravany. Jedná se o velice lukrativní oblast a to z toho dĤvodu, že v této obci nastal „stavební boom“. Obec je zajímavá svou scenérií, svou dostupností jak automobilem, tak i mČstskou hromadnou dopravou. Necelé 2 km od obce je vzdáleno obchodní centrum Futurum spolu s Tescem. V dobČ, kdy dojde k realizaci tohoto business plánu se obec rozroste o dalších asi 1000 obyvatel. Z tohoto dĤvodu jedná majitel firmy o dlouhodobém pronájmu pozemku o celkové výmČĜe 5 000 m2. PĜi této úvaze by prodejní plocha zĤstala nadále v obci Moravany, což je prioritním zámČrem majitele. DĤvod je již zmínČná výstavba rodinných domĤ, která v sobČ skýtá velikou pĜíležitost pro rozvoj firmy. Naskytuje se tu i možnost výmČny dvou pozemkĤ v klasifikaci – orná pĤda o zhruba stejné výmČĜe. Jednalo by se o výmČnu ménČ pĜístupného pozemku v majetku majitele za lépe pĜístupný pozemek v majetku obce. Jelikož má majitel dobré vztahy s obcí, zdá se býti tato varianta rozvoje firmy velice slibná. Jednalo by se o pozemek ve vzdálenosti cca 300 až 400 m od hlavní prĤjezdní komunikace obcí. Následné výdaje by zahrnovaly zbudování pĜíjezdové komunikace na tento pozemek, zbudování parkovištČ, oplocení a další. Tato varianta je jednou z mnoha, avšak celý zámČr rozvoje firmy je postaven na variantČ dlouhodobého pronájmu. Forma prodeje by nadále zĤstala stejná. Jde o maloobchodní prodej a pĜímou komunikaci mezi majitelem, co by prodejcem, a zákazníkem. Tato forma prodeje je hodnocená velice kladnČ z Ĝad zákazníkĤ a dnes už vČtších odbČratelĤ z Ĝad realizaþních firem. Tím, že firma uvažuje o náboru zamČstnancĤ, dosáhne vČtšího poþtu spokojených zákazníkĤ. Bude se jednat o prodej rostlin a také o již zmínČné služby.
40
3.4.1.4.Propagace (promotion) Souþasnost je taková, že majitel si nemĤže dovolit jakoukoliv reklamu, která by zpĤsobila navýšení poþtu zákazníkĤ, protože stávající kapacita firmy je plnČ vytížená jak v oblasti rostlinného materiálĤ, obsluhy zákazníky, parkovacích ploch, atd. Propagace, lépe Ĝeþeno reklama, bude probíhat v tČchto fázích. První fází je samozĜejmČ prodávané zboží spojené s jeho kvalitou a kvalitou poskytovaných služeb. Do druhé fáze patĜí internetový obchod a prezentace firmy na webu. Další fází, kterou považuji za nejdĤležitČjší, je kombinace pĜedchozích dvou. Jedná se o reklamu, která je nejménČ finanþnČ nákladná, a to o takovou, že si „lidi Ĝeknou mezi sebou o našem zahradnictví“. V souþasné dobČ je tento zpĤsob reklamy nejefektivnČjší a nejosvČdþenČjší. Proto není dĤvod vymýšlet další zpĤsoby prezentování firmy Zahradnictví Šárka.
3.5. Organizace podniku Vzhledem k tomu, že v souþasné dobČ je firma vedena pouze jedním majitelem, nemá žádnou organizaþní strukturu. V souvislosti s rozšíĜením firmy se plánuje také nábor zamČstnancĤ a organizaþní struktura by mČla vypadat asi následovnČ:
Majitel
Manager
Úþetní-pokladní
Zahradník 1 Zahradník 2 ÚdržbáĜ obrázek 3: Organizaþní struktura firmy
41
Jak je patrno, celá organizaþní struktura je provázána a toky informací plynou od majitele až k zamČstnancĤm a zpČt. Jedná se úþinnou metodu získávání informací o dČji ve firmČ. Majitel má tak pĜístup ke všem informacím a je schopen na základČ toho sestavit potĜebné plány, správnČ se rozhodovat a tudíž úþinnČ Ĝídit svou firmu. Firma bude spolupracovat s: externisty, kteĜí budou za své služby firmČ fakturovat, napĜ.: projektanti,
•
dopravci, správce sítČ a internetového obchodu. brigádníky, kteĜí budou zamČstnáni pĜi velkých zakázkách napĜ. na dohodu o
•
provedení práce ( tato skuteþnost je uvažována v zaþátcích rozšiĜování firmy). Profese zahradník je v souþasné dobČ jedno z ménČ placených povolání než u jiných oborĤ. Z tohoto dĤvodu jsou naplánovány následující þástky u stálých zamČstnancĤ: •
Manager (zástupce majitele) bude odmČĖován ve výši 20.000 Kþ hrubé mzdy (dále jen HM),
•
Úþetní – pokladní bude odmČĖována ve výši 16.000 Kþ HM,
•
ÚdržbáĜ bude odmČĖován ve výši 8000 Kþ HM na poloviþní úvazek,
•
Zahradníci 1 a 2 dostanou oba po 16.000 Kþ HM.
Mzdové ohodnocení zamČstnancĤ se pĜedpokládá s meziroþním nárĤstem o 10 %. PĜi uvedení tohoto zámČru do praxe se též uvažuje i o systému osobního ohodnocení, které se bude odvíjet zejména od spokojenosti zákazníka, ale i od spokojenosti zamČstnavatele s výkony jednotlivých zamČstnancĤ.
3.6. Obchodní strategie NynČjší obchodní strategie je pouze nižší cena rostlin a vyšší kvalita oproti konkurenci. Firma chce ovšem pĜijít s úplnČ novou strategií, která bude spoþívat v lepší informovanosti zákazníka o produktech a službách; vČtší skladbČ sortimentu; vČtší prodejní ploše a pĜíjemným prostĜedím, které na první pohled zaujme.
42
PĜipravují se také marketingové strategie typu: •
reklama na internetu – internetové prezentace,
•
výhodné cenové akce pro nové a stávající zákazníky,
•
projekþní þinnost pro nové zákazníky zdarma vþetnČ poradenství za
•
zvýhodnČných podmínek, pokud realizují nákupy rostlin v našem zahradnictví, atd.
3.7. Finanþní plán V souvislosti
s plánováním
investic
pĜikládám
následující
tabulku,
která
dokumentuje souþasný stav a plánovaný rozvoj v roce 2009 a následující výhled do roku 2012.
Název
2007 2008 2009 2010 2011 2012
PěÍJMY rostliny, materiál doplĖkový sortiment služby (poradenství, realizace, projekce,…)
SUMA PěÍJMģ
1110 240
1420 260
3000 420
3300 480
3650 550
4000 630
1000
2000
3000
4000
1350
1680
4420
5780
7200
8630
980 200 220 1400
1150 220 240 1610
1350 350 700 2400
1550 400 750 2700
1700 460 800 2960
1850 525 850 3225
34
38
955
1051
1158
1275
100 134
130 168
180 500 160 1795
180 500 200 1931
180 500 240 2078
180 500 280 2235
SUMA VÝDAJģ
1534
1778
4195
4631
5038
5460
ZISK / ZTRÁTA
-184
-98
225 1149 2162
3170
VÝDAJE nákup rostlinného materiálu nákup doplĖkového sortimentu ostatní variabilní náklady variabilní náklady celkem mzdy zamČstnancĤ + pojištČní zamČstnavatele leasing pronájem pozemku ostatní fixní náklady fixní náklady celkem
tabulka 3: PĜehled pĜíjmĤ a výdajĤ v tis. Kþ
43
KomentáĜ k jednotlivým položkám PĜehledu pĜíjmĤ a výdajĤ: 3.7.1.1.PĜíjmy Rostlinný materiál Z výše uvedené tabulky vyplývá, že v letech 2007 a 2008 je kapacita firmy již plnČ vyþerpána a prakticky nedochází témČĜ k žádnému nárĤstu v oblasti prodeje rostlinného materiálu. Po rozšíĜení pČstebních a prodejních ploch a nástupu zamČstnancĤ v roce 2009 dochází k nárĤstu témČĜ o 100 % v oblasti tohoto prodeje. V letech 2010, 2011 a 2012 tento rĤst už pĜedstavuje meziroþní nárĤst cca 10 %. DoplĖkový sortiment PĜestože firma nepreferuje ve své þinnosti obchodování s doplĖkovým sortimentem, rozhodla se k urþitému navýšení jak sortimentu, tak objemu prodávaného množství. Jedná se zejména o rozšíĜení sortimentu pČstebních substrátĤ, dekoraþní a mulþovací kĤry, hnojiv a prostĜedkĤ k ochranČ rostlin. Do sortimentu bude zaveden i omezený, dosud firmou nevedený sortiment pČstebních nádob, zahradního náĜadí apod. Hlavním dĤvodem tohoto rozhodnutí je uspokojování potĜeb zákazníka, nikoliv však z dĤvodu nárĤstu zisku, jelikož marže u tohoto doplĖkového materiálu se pohybuje ve výšce 20 %. Další nevýhodou jsou vysoké náklady související s jeho skladováním, evidencí a nároþností na velikost prodejní plochy. Služby Tak jak bylo již uvedeno v pĜedchozím textu, firma byla nucena z kapacitních dĤvodĤ požadavky typu realizace a údržba zahrad odmítat. Od roku 2009 dochází k výraznému nárĤstu služeb zejména projekce, realizace a údržba vþetnČ rozvozu objemného zboží. Uvedené hodnoty v tabulce nejsou nikterak nadnesené. Ze zkušenosti firmy je patrné, že by tyto objemy mohly být podstatnČ vyšší, ale novČ nastoupivší zamČstnanci musí být v letech 2009 až 2012 orientováni na produkci mladých rostlin, které budou realizovány až po roce 2012. V mnoha pĜípadech þasová nároþnost pČstování urþitého
44
sortimentu vyžaduje velmi dlouhou dobu, což však bude zúroþeno v následujících letech. Cena tohoto druhu rostlin je podstatnČ vyšší než rostliny s krátkou dobou výroby. Tato skuteþnost napovídá, že po roce 2012 dojde k dalšímu výraznému navýšení pĜíjmĤ bez nutnosti rozšiĜování pČstební plochy a náboru nových zamČstnancĤ. Z níže uvedeného grafu, který dokumentuje pĜedpokládaný rozvoj firmy vyplývá, že velký podíl na celkových pĜíjmech firmy nese rostlinný materiál spolu se službami. Hodnoty pĜíjmĤ uvedených u prodejĤ rostlinného materiálu a služeb jsou stanoveny velmi pesimisticky a dá se pĜedpokládat, že po zavedení rozšíĜení nového sortimentu exotických rostlin budou tyto hodnoty podstatnČ vyšší. Dá se jednoznaþnČ konstatovat, že je to varianta minimalistická.
Vývoj pĜíjmĤ v absolutních hodnotách 9000 8000 7000 6000
Služby
5000
DoplĖkový sortiment
4000
Rostlinný materiál
3000 2000 1000 0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 1: Vývoj pĜíjmĤ v absolutních hodnotách
45
Pro názornost uvádím strukturu pĜíjmĤ v procentuálním vyjádĜení.
Struktura pĜíjmĤ v % 100%
80%
60%
Služby DoplĖkový sortiment
40%
Rostlinný materiál
20%
0% 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 2 : Struktura pĜíjmĤ v %
3.7.1.2.Výdaje Nákup rostlinného materiálu ObdobnČ jako nárĤsty pĜíjmĤ z prodeje rostlinného materiálu mezi skuteþností roku 2007 a pĜedpokládané skuteþnosti v roce 2008 dojde k nárĤstu výdajĤ na nákup rostlinného materiálu v letech 2009 až 2012 však s podstatnČ menším tempem rĤstu, jelikož budou realizovány již nákupy z pĜedchozích let. Z absolutních hodnot uvedených v tabulce vyplývá, že marže mezi nákupem a prodejem rostlinného materiálu je více jak 100 %. Tento pĜedpoklad platí v pĜípadČ, že bČhem jednoho roku dojde k nákupu a prodeji stejného sortimentu. V pĜípadČ, že nakoupené rostliny budou dopČstovávány po delší dobu než jeden rok, dojde k navýšení zisku z prodeje na 200 a více procent.
46
Výše uvedený argument potvrzuje, stejnČ jako tomu bylo v pĜedchozí kapitole, že údaje v oblasti pĜíjmĤ z prodeje rostlinného materiálu jsou uvádČny jako minimální. Nákup doplĖkového sortimentu Problematika výdajĤ na nákup doplĖkového sortimentu je rozebrána v oblasti pĜíjmĤ. Mzdy zamČstnancĤ a pojištČní zamČstnavatele Z hodnot uvedených v tabulce je patrno, že výdaje na mzdy se vlastnČ objevují až v roce 2009. Tyto jsou tvoĜeny nástupem pČti zamČstnancĤ, z þehož þtyĜi budou zamČstnáni na plný úvazek a jeden na poloviþní. Výše ohodnocení jednotlivých zamČstnancĤ je uvedena v kapitole Organizaþní struktura, z þehož také vyplývá celkový objem mezd uvedených v tabulce za rok 2009. Hodnoty roku 2010, 2011 a 2012 jsou meziroþnČ navyšovány o 10 %. Uvažovaná výše mezd jednotlivých zamČstnancĤ v již zmínČné kapitole Organizaþní struktura je zcela v reálné výši. PĜi stanovování její úrovnČ byl proveden prĤzkum u konkurenþních firem a tato výše použita v podnikatelském zámČru. Leasing Položka Leasing v tabulce PĜehled pĜíjmĤ a výdajĤ je zámČrnČ vyþlenČna z Ostatních fixních nákladĤ. DĤvodem je pĜedejití zkreslení tČchto nákladĤ, protože uvažovaný leasing je na dobu pČti let a dále se již nebude vyskytovat. ZámČrem uvedení položky Leasing je fakt, že firma uvažuje o koupi užitkového automobilu pro firemní úþely.
Pronájem pozemku Jednou z hlavních podmínek realizování podnikatelského zámČru je rozšíĜení prodejní a pČstební plochy, což se odráží ve struktuĜe výdajĤ hodnotou 500 000 Kþ roþnČ poþínaje rokem 2009. Toto pĜedstavuje pĜibližnČ 10 % celkových výdajĤ, což je velice pozitivní.
47
Ostatní fixní a variabilní náklady Vývoj hodnot výdajĤ na ostatní fixní a variabilní náklady byl stanoven na základČ dlouhodobých zkušeností s provozem firmy typu zahradnictví. Zejména zde byla zohlednČna skuteþnost, že s rozvojem od roku 2009 dojde k velkému nárĤstu spotĜeby substrátĤ, kontejnerĤ, výdajĤ na zálivkovou vodu a chemických prostĜedkĤ obecnČ. Níže uvedené grafy názornČ zobrazují vývoj a strukturu výdajĤ.
Vývoj výdajĤ v absolutních hodnotách
ostatní fixní náklady
6000
pronájem pozemku
5000
leasing
4000
mzdy zamČstnancĤ + pojištČní zamČstnavatele
3000
ostatní variabilní náklady
2000
nákup doplĖkového sortimentu
1000
nákup rostlinného materiálu
0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 3 : Vývoj výdajĤ v absolutních hodnotách
48
Vývoj výdajĤ v % ostatní fixní náklady 100%
pronájem pozemku
80%
leasing
60%
mzdy zamČstnancĤ + pojištČní zamČstnavatele ostatní variabilní náklady
40% nákup doplĖkového sortimentu 20%
nákup rostlinného materiálu
0% 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 4 : Vývoj výdajĤ v %
Na doplnČní celkového obrazu vývoje po zavedení podnikatelského zámČru pĜikládám následují 2 grafy, které ukazují vývoj výsledku hospodaĜení a nákladovosti výnosĤ v letech 2009 až 2012.
Výsledek hospodaĜení 3500 3000 2500 2000 1500
Výsledek hospodaĜení
1000 500 0 -500
2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 5 : Výsledek hospodaĜení
49
Nákladovost výnosĤ 1,2 1 0,8 0,6
Nákladovost výnosĤ
0,4 0,2 0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 6 : Nákladovost výnosĤ
3.7.1.3.Analýza bodu zvratu PĜed zahájením podnikatelského zámČru na rozvoj souþasného stavu, firma potĜebuje vČdČt, pĜi jakých výdajích a pĜi jakých pĜíjmech bude její hospodaĜení efektivní, tzn. od jaké hodnoty bude dosahovat zisku. Z hodnot uvedených v tabulce PĜehled pĜíjmĤ a výdajĤ vyplývá následující graf.
50
Analýza bodu zvratu 10000 y = 1552x - 588,67 2 R = 0,9767
9000 8000
pĜíjmy celkem fixní náklady celkem variabilní náklady celkem
7000
náklady celkem
6000
Lineární (pĜíjmy celkem) Lineární (náklady celkem)
5000 y = 852,74x + 788,07 2 R = 0,8866
4000 3000 2000 1000 0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
graf 7: Analýza bodu zvratu
Abych mohl urþit teoretický bod zvratu, je zapotĜebí použít regresní analýzu. Regresní analýza s urþitou pĜesností urþí trend, jakým se vyvíjí výdaje a pĜíjmy. Tento trend má v našem pĜípadČ podobu lineární funkce. PrĤseþíkem pĜímky výdajĤ a pĜíjmĤ je bod zvratu. Teoretický bod se nalézá pĜi hodnotČ pĜíjmĤ (resp. výdajĤ) 2466 tis. Kþ
51
ZávČr Cíl své bakaláĜské práce jsem splnil. Cílem práce bylo navrhnout optimální postup a vypracovat podnikatelský zámČr na rozvoj firmy s výhledem do roku 2012. Vypracování samotného návrhu budoucího rozvoje firmy pĜedcházela dĤkladná analýza minulého a souþasného stavu. Dále byl proveden prĤzkum trhu na základČ teoretických poznatkĤ, který mČl za úkol odkrýt možné nedostatky spojené s uvedením tohoto podnikatelského zámČru do praxe. RovnČž byly použity informace poskytnuté od firem podnikajících v tomtéž oboru, se kterými probíhá dlouhodobá spolupráce. V bakaláĜské práci jsou uvedeny pĜednosti a nedostatky spojené s tímto druhem podnikání s úmyslem zaujmout a pĜesvČdþit souþasného majitele za úþelem dalšího rozvoje firmy. Navrhovaným Ĝešením je podstatné rozšíĜení pČstebních a prodejních ploch, které by vyĜešily nynČjší prostorové problémy,
zpĤsobující
stagnaci
dalšího
rozvoje, zavedení služeb
neposkytovaných konkurencí a nábor zamČstnancĤ. Tyto kroky napomohly vytvoĜit postup, který má za úkol naplánovat rozvoj firmy v roce 2009 a výhled do roku 2012. Pro sestavení této analýzy byly použity následující : •
SLEPT analýza,
•
SWOT analýza a
•
PorterĤv model pČti sil.
Výše zmínČné analýzy, za pomoci teoretických poznatkĤ, mi napomohly stanovit tyto závČry: •
Bez razantního rozvoje bude firma pouze stagnovat, což povede postupnČ k velkým problémĤm spojeným s poklesem tržeb a tudíž i nízkému zisku.
•
Na základČ provedených analýz makro a mikro prostĜedí podniku je v daném regionu vysoký potenciál zákazníkĤ.
•
Firma má velké pĜedpoklady potĜebné pro boj s konkurencí v oblasti služeb a sortimentu.
Výše uvedené skuteþnosti napovídají tomu, že pomocí tohoto zkoumání bude moci zapoþít další vývoj.
52
V této fázi jsem pĜistoupil k analýze tržního prostĜedí. Byly definovány trhy podniku, konkurence, pĜíležitosti a hrozby, slabé a silné stránky a také faktory ekonomické, sociální, právní a legislativní, technologické. Z této skuteþnosti vyplývá to, že firma, aþ je mladá a oproti konkurenci malá, má dostatek potenciálu pro získání stejnČ velkého tržního podílu. Toto velmi pozitivní zjištČní vedlo k samotnému návrhu podnikatelského zámČru, který je koncipován následovnČ. •
RozšíĜení pČstebních a prodejních ploch na 5 000 m2.
•
Nábor pČti zamČstnancĤ.
•
Zavedení služeb, okrajovČ poskytovanými konkurencí, typu: Projekce Zahrad, Realizace zahrad, Poradenství, Rozvoz objemného zboží, Údržba a Internetový obchod.
•
Pomocí produktové strategie - rozšíĜení chybČjícího sortimentu na našem trhu. Jedná se o exotické dĜeviny.
PĜi dodržení jednotlivých krokĤ výše uvedeného návrhu rozvoje, je v kapitole 3.7. Finanþní plán popsán vývoj zisku, který je v prvním roce, kdy se uvádí tento zámČr do praxe, pĜedpokládaných 225 000 Kþ. Takto kalkulovaný zisk je velice reálný, protože pĜi stanovení finanþního plánu bylo použito hodnot pĜíjmĤ, které jsou v reálné situaci podhodnoceny. RĤst zisku v následujících letech má charakter exponenciální a zabezpeþuje tak další velice pĜíznivý vývoj firmy. Po ukonþení této etapy rozvoje v letech 2009 až 2012 se firmČ otevírají další pĜíležitosti, o kterých zatím nebylo pojednáváno, a to je spolupráce s dalšími þistČ realizaþními firmami. Zde se nachází nejvČtší potenciál v oblasti prodeje celé šíĜe sortimentu. Pro zrealizování této vize, by však bylo nutno podstatnČ více rozšíĜit celkové plochy a tudíž i lidské zdroje. Jedním z podstatných argumentĤ pro uskuteþnČní tohoto zámČru je fakt, že firma bude tento navrhovaný rozvoj realizovat z vlastních finanþních zdrojĤ bez potĜeby cizího kapitálu.
53
Seznam použité literatury 1. BANGS, D. H. PrĤvodce podnikatelským plánováním. Plánování jako klíþový faktor úspČchu. 1. vyd. Praha: Pragma, 1996.116 s.ISBN 80-7205-047-8. 2. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiþní rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing s.r.o., 1999. 220 s. ISBN 80-17169-812-1. 3. FOTR, J a SOUýEK, I. Podnikatelský zámČr a investiþní rozhodování.1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. 4. FREIBERG, F. Finanþní controlling. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 199 s. ISBN 80-85943-03-4. 5. GRÜNWALD, R. a HOLEýKOVÁ, J. Finanþní analýza a plánování podniku. 1. vyd. Praha: VŠE, 1994. 197 s. ISBN 80-7079-257-4. 6. MATċJKOVÁ, J. Podpora podnikání s dĤrazem na malé a stĜední podniky. 1. vd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 60 s. ISBN 80-86865-60-2. 7. SYNEK, A. Podniková ekonomika. 4. pĜeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006, 473 s. ISBN 80-7179-892-4. 8. VYSEKALOVÝ, J. Marketing. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, 248 s. ISBN 807168-979-3. 9. WUPPETFELD, U. Podnikatelský plán pro úspČšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-7261-075-9. 10. Rysy podnikatele [online]. Internet Info, s.r.o., 2007 [cit. 23. dubna 2008]. Dostupné na World Wide Web:
. ISSN 1802-8012. 11. Právní formy podnikání. [online]. Internet Info, s.r.o., 2007 [cit 5. kvČtna 2008]. Dostupné
na
World
Wide
Web:
podnikani/>. ISSN 1802-8012.
54
Seznam pĜíloh PĜíloha 1: Nabídka finanþní leasing na užitkový automobil
Typ vozu: 1,9 TDI užitkový Finanþní leasing pro: Zahradnictví Šárka Poþet splátek: 60
PoĜizovací cena: Datum:
559 900,00 30.11.2007
NABÍDKA FINANýNÍHO LEASINGU Znaþka: Seat Název akce: Seat Leasing s ýP Standardní min. výše splátky pĜedem: PoĜizovací cena vozu (s DPH): z toho:
Základ pro DPH: DPH:
Splátka hrazená pĜedem v %: Splátka hrazená pĜedem v Kþ: z toho:
Základ DPH: DPH:
Roþní procentní sazba nákladĤ:
Leasing: Pravidelná mČsíþní splátka z toho:
Základ DPH (19%): DPH:
Odpoþet zálohy:
Kupní (zĤstatková) cena s DPH: Základ DPH: DPH: Poplatek za uzavĜení smlouvy: MČsíþní platba leasingu vþetnČ pojištČní:
ZvýhodnČná min. výše splátky pĜedem: 559 900,00 470 504,20 89 395,80 0% 0,00 0,00 0,00 %* 15,73 PojištČní: 12 919,74 Pojistitel: ýeská pojišĢovna a.s. 10 856,84 Povinné ruþení (roþní pojistné): 2 062,90 Havarijní pojištČní: 5 % spoluúþast (roþní pojistné): 20%
0,00 119,00 Roþní pojistné celkem: 100,00 MČsíþní pojistné celkem: 19,00 0,00 14 978,74
10%
8 011,00 16 691,00
24 702,00 2 059,00
* PĜedstavuje roþní procentní sazbu nákladĤ k pĜedpokládanému datu pĜedání vozidla: 30.11.2007
Poznámka: Uvedené kalkulace jsou pouze orientaþní.
Bližší informace Vám rádi zodpovíme na bezplatné informaþní lince: 800 100 800
AUTO - PYTELA s.r.o. Milan Misák Podlipná 13/14 62000 Brno - TuĜany Tel.: 724 115 754 Fax: 545220094 DČkujeme za Váš zájem o naše služby Váš ŠkoFIN
TištČno programem ProFIN 32, verze 1.02.20 od firmy The KITE s.r.o.pro spoleþnost ŠkoFIN s.r.o. ŠkoFIN s.r.o., PekaĜská 6, 155 00 Praha 5, Czech Republic, Iý: 45805369, DIý: CZ45805369 Klientské centrum: +420 224 992 410, fax: +420 224 992 307, 224 992 561, 224 992 539, telefonní ústĜedna: +420 224 992 111 Info-linka: 800 100 800, e-mail:
[email protected], internet: www.skofin.cz, Spoleþnost zapsaná v obchodním rejstĜíku u MČstského soudu v Praze, Oddíl C, vložka 11881
55
6
PĜíloha 2: Seznam grafĤ GRAF 1:
VÝVOJ PěÍJMģ V ABSOLUTNÍCH HODNOTÁCH ..................................................... 45
GRAF 2
: STRUKTURA PěÍJMģ V % ................................................................................... 46
GRAF 3
: VÝVOJ VÝDAJģ V ABSOLUTNÍCH HODNOTÁCH .................................................. 48
GRAF 4
: VÝVOJ VÝDAJģ V % .......................................................................................... 49
GRAF 5
: VÝSLEDEK HOSPODAěENÍ .................................................................................. 49
GRAF 6
: NÁKLADOVOST VÝNOSģ.................................................................................... 50
GRAF 7:
ANALÝZA BODU ZVRATU .................................................................................... 51
56
PĜíloha 3: Seznam obrázkĤ OBRÁZEK 1:
TABULKA SWOT ANALÝZY......................................................................... 19
57
PĜíloha 4: Seznam tabulek TABULKA 1: TABULKA 2
SWOT ANALÝZA ......................................................................................... 29
: SKLADBA SORTIMENTU KULTIVARģ BOROVIC A SMRKģ ............................. 34
TABULKA 3:
PěEHLED PěÍJMģ A VÝDAJģ V TIS. Ký ......................................................... 43
58
