NÁVRH MARKETINGOVÉHO PLÁNU

Masary kova unive rz i ta Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

NÁVRH MARKETINGOVÉHO PLÁNU Marketing Plan Proposal Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Pavla ODEHNALOVÁ. Ph.D.

Mgr. Zuzana VÁLKOVÁ Brno, 2014

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

VÁLKOVÁ Zuzana

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

NÁVRH MARKETINGOVÉHO PLÁNU Marketing plan proposal

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Cílem práce bude zpracování marketingové strategie konkrétního produktu. Postup práce a použité metody: Zpracování teoretické opory. Výběr a konkretizace použité metodologie. Praktická aplikace vytyčení strategických cílů, analýza prostředí,realizace marketingového výzkumu, definování cílové skupiny, navržení konkrétních marketingových opatření včetně časového a finančního vymezení, způsob kontroly naplnění cílů.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury: • • • • •

HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2009. xix, 170 s. ISBN 978-80-7400-120. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. V Praze: Vysoká škola ekonomická, 2005. 209 s. ISBN 80-245-0902-4. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení :teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2013

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5. 3. 2013

………………………………………… děkan

J méno a příj mení au tora:

Zuzana Válková

N ázev diplo mové práce :

Návrh marketingového plánu

N ázev práce v ang ličt ině:

Marketing plan proposal

K atedr a:

podnikového hospodářství

Vedoucí dip lomové práce:

Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2014

Anotace Předmětem této diplomové práce je vytvoření marketingového plánu pro brněnské kino Art. První část práce se zabývá zpracováním odborné literatury, druhá část práce je zaměřená na praktickou aplikaci těchto poznatků na kino Art, zahrnuje situační analýzu, tvorbu marketingové strategie a návrh marketingového mixu.

Annotation The subject of the thesis is the creation of a marketing plan for the cinema Art in Brno. The first part deals with the compiling of literature, the second part is focused on the application of these findings for the cinema Art, it contains a situational analysis, creation of marketing strategy and marketing mix proposal.

Klíčová slova Marketingový plán, marketingový mix, marketingová strategie, kulturní management

Keywords Marketing plan, marketing mix, marketing strategy, arts management

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Návrh marketingového plánu vypracovala samostatně pod vedením Ing. Pavly Odehnalové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 16. května 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala lidem, bez nichž bych tuto práci nemohla úspěšně dokončit. Za pravidelné konzultace děkuji vedoucímu kina Art Mirkovi Maixnerovi a za odborné rady a podněty bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce Ing. Pavle Odehnalové, Ph.D. Za důvěru a dlouhodobou podporu srdečně vděčím svým nejbližším, zejména rodině a příteli.

Obsah

Úvod..........................................................................................................................................10 1 Marketing...............................................................................................................................11 1.1 Definice marketingu..................................................................................................11 1.2 Marketing ve veřejném sektoru.................................................................................12 1.3 Marketing v kultuře...................................................................................................13 2 Marketingové plánování........................................................................................................15 2.1 Funkce marketingového plánování............................................................................15 2.2 Marketingový plán ....................................................................................................16 3 Sestavení marketingového plánu............................................................................................17 3.1 Situační analýza.........................................................................................................17 3.1.1 Analýza STEP faktorů........................................................................................17 3.1.2 Porterova analýza konkurenčního prostředí.......................................................18 3.1.3 Analýza vnitřního prostředí................................................................................19 3.1.4 Marketingový výzkum.......................................................................................19 3.2 SWOT analýza...........................................................................................................19 3.3 Stanovení marketingových cílů.................................................................................20 3.4 Marketingová strategie..............................................................................................21 3.5 Marketingový mix.....................................................................................................22 3.6 Programy činností a rozpočet....................................................................................25 3.7 Kontrola.....................................................................................................................26 4 Představení kina Art...............................................................................................................27 5 Situační analýza kina Art.......................................................................................................28 5.1 Marketingový výzkum...............................................................................................28 5.1.1 Dotazník.............................................................................................................29 5.1.2 Vyhodnocení šetření...........................................................................................31 5.2 STEP analýza.............................................................................................................32 5.2.1 Sociologické faktory .........................................................................................32 5.2.2 Technologické faktory........................................................................................34 5.2.3 Ekonomické faktory...........................................................................................35 5.2.4 Politické faktory ................................................................................................35 5.3 Analýza odvětví.........................................................................................................36 5.4 Vnitřní analýza kina Art.............................................................................................38 5.4.1 Návštěvnost kina................................................................................................38 5.4.2 Marketingový audit kina Art..............................................................................40

5.5 Porterova analýza konkurenčních sil.........................................................................49 5.5.1 Analýza stávající konkurence............................................................................49 5.5.2 Nová konkurence ..............................................................................................52 5.5.3 Zákazníci............................................................................................................52 5.5.4 Dodavatelé.........................................................................................................55 5.5.5 Substituty...........................................................................................................55 5.6 SWOT analýza...........................................................................................................57 6 Marketingové cíle..................................................................................................................59 7 Marketingová strategie...........................................................................................................59 8 Návrh marketingového mixu.................................................................................................61 8.1 Produkt ......................................................................................................................61 8.2 Cena...........................................................................................................................63 8.3 Distribuce...................................................................................................................63 8.4 Komunikace...............................................................................................................64 8.5 Prostředí a personál....................................................................................................66 9 Akční plán .............................................................................................................................68 10 Rozpočet ..............................................................................................................................70 11 Kontrola................................................................................................................................72 Závěr.........................................................................................................................................73 Seznam použitých zdrojů..........................................................................................................74 Seznam tabulek a grafů.............................................................................................................76 Seznam příloh...........................................................................................................................76

Úvod Pokud mají být kulturní instituce v dnešním světě úspěšné, potřebují znát své návštěvníky a umět reagovat na jejich potřeby. Pozvolna se tak i v kulturním odvětví začíná prosazovat marketingové plánování. Tato diplomová práce si klade za cíl vypracovat marketingový plán pro brněnské kino Art, které jako mnoho podobných institucí doposud se strategickým marketingem nemělo zkušenosti. Art je posledním městským kinem v Brně a jeho posláním je sloužit širšímu spektru návštěvníků, zároveň se kino tradičně orientuje na náročnější diváky. Nyní by se Art chtěl více zaměřit na studenty vysokých škol, seniory a rodiče s dětmi a zvýšit jejich návštěvnost do konce roku 2014. Kino v současnosti nemá vymezené finanční prostředky určené na propagaci, z toho důvodu není stanoven rozpočet na realizaci marketingového plánu, měl by však vycházet z reálných možností kina a počítat s relevantní návratností investic. Diplomová práce je rozdělená na teoretickou a praktickou část. Teoretická část se na základě odborné literatury zabývá vymezením základních pojmů, významem marketingového plánování a strukturou marketingového plánu. To vše s přihlédnutím na specifika kulturního odvětví. V úvodu praktické části se představí kino Art, dále bude následovat vnější a vnitřní analýza, formulace marketingových cílů a strategie. Stěžejním bodem praktické části je výsledný návrh marketingových opatření včetně harmonogramu a rozpočtu.

10

1 Marketing 1.1 Definice marketingu Pro pojem marketing existuje nepřeberné množství definic a není proto jednoduché vybrat z nich jednu nejlepší. Pro začátek se lze zaměřit na samotnou etymologii slova marketing, která poměrně dobře vystihuje jeho význam. Skládá se z anglického market (neboli trh) a koncovky -ing vyjadřující nějaký děj či akci. Volný překlad marketingu jako ztržnění, resp. zavedení produktu na trh je však příliš zjednodušený a zavádějící. Je zapotřebí zdůraznit, že marketing není jen prodej produktu, jedná se o komplexní proces jehož je prodej pouhou součastí.1 Pro přiblížení podstaty marketingu zmíním některé odborné definice. Zpravidla se v literatuře cituje výklad podle Kotlera, ten marketing chápe jako „společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními.”2 Tato charakteristika vyzdvihuje především vzájemný vztah firmy a zákazníka, kde se firma snaží svým produktem uspokojit potřeby zákazníka a tím dosahovat vlastního zisku. Takový proces přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany a je založen především na reciprocitě. Jednoduše a zároveň výstižně tento vztah popisuje Westwood, podle něhož se jedná o “proces, který spojuje schopnosti podniku s požadavky svých zákazníků. […] Úspěšný marketing znamená mít správný produkt na správném místě v pravý čas a jistotu, že zákazník je o produktu informován.”3 Z tohoto výkladu je již zcela zřejmá základní podstata marketingového procesu, další odborné definice zpravidla vlastními slovy rozvíjí a upřesňují výše zmíněnou charakteristiku. Pojem marketing se v průběhu historie stále vyvíjí a od určité doby se namísto prostého uspokojování potřeb zákazníků klade důraz na hodnotu, kterou produkt zákazníkovi přináší. Nejnovější charakteristika podle Americké marketingové společnosti ještě více akcentuje společenské hodnoty marketingu, když jej nově chápe nejen jako systém řízení, ale také jako vědu, vzdělávací proces a filozofii. V tomto širším pojetí je marketing „souborem institucí a procesů, které vytváří, komunikují, doručují a směňují nabídky mající hodnotu pro zákazníky,

1 ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, str. 20. 2 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 39. 3 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 11.

11

klienty, partnery a společnost jako celek.”4 V literatuře se často objevuje také pojem marketing management, resp. marketingové řízení. Podle Kotlera se jedná o „proces plánování a realizace koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce nápadů, zboží a služeb k vytváření směn, které by naplnily individuální cíle i cíle společnosti.”5 V další výstižné definici se pak uvádí marketing management jako “nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly, jehož smyslem je vytvoření a udržení dlouhodobých vztahů s cílovými zákazníky, které umožňují podnikům a dalším subjektům dosáhnout stanovených cílů.”6 V neposlední řadě se dá tento pojem popsat jako efektivní proces identifikace, předvídání a uspokojování potřeb klienta při dosahování zisku. Z výše uvedného lze domyslet jednotlivé úkoly marketingového řízení: jedná se o vytváření marketingových strategií a plánů, spojování se zákazníky, budování silných značek, formování tržních nabídek, poskytování a sdělování hodnoty, shromažďování marketingových informací, zlepšování funkčních vlastností a vytváření úspěšného dlouhodobého růstu.7

1.2 Marketing ve veřejném sektoru Marketing není záležitostí pouze soukromého sektoru, ale týká se taktéž neziskových organizací. I ve veřejném sektoru je zapotřebí produkovat především výrobky a služby uspokojující potřeby lidí. Význam marketingového řízení tak ve veřejných institucích roste, v České republice zejména od druhé poloviny 90. let. Neziskové organizace v dnešní době čelí dvojí konkurenci, jednak bojují o zákazníky se soukromými podniky poskytujícími stejné služby, jednak mezi sebou soupeří o finanční přízeň soukromých subjektů a o dotace z veřejných zdrojů. Marketing je zde využíván kvůli potřebě odlišit se od konkurence a také kvůli vymezení vlastní pozice na trhu. V důsledku rozpočtových omezení navíc neustále rostou požadavky na efektivnější vynakládání finančních i lidských zdrojů a rovněž na efektivnější zaměření se na jednotlivé skupiny uživatelů služeb. K tomu je zpravidla nutné využít marketingový výzkum a poznat tak

4 Definition of Marketing [online]. American Marketing Association. [cit. 19. 3. 2014]. Dostupné z . 5 KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 69. 6 KOTLER, P.-ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, str. 43. 7 KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 67-69.

12

potřeby a chování jednotlivých skupin.8 Kvůli základním vlastnostem služeb (nehmotnost, zničitelnost, neoddělitelnost) není marketing ve veřejném sektoru homogenní skupinou aktivit, ale závisí na charakteru poskytovaných služeb, velikosti a působnosti organizace. Externímu marketingu by navíc měl předcházet marketing interní, neboť u služeb je kvalita závislá zejména na výkonech personálu, který danou službu zprostředkovává zákazníkům. Proto je vhodné investovat do vzdělávání, rozvoje a motivace zaměstnanců. Marketing služeb vyžaduje také interaktivní marketing, jehož cílem je posilovat vnímanou kvalitu služeb skrze její efektivní zprostředkování a kvalitu interakce mezi zákazníkem a podnikem.9 Marketing veřejných služeb má ještě další specifické vlastnosti, které by neměly zůstat opomenuty. Na rozdíl od běžných trhů, veřejné služby mnohdy neumožňují svým uživatelům rozhodovat se na základě svobodné volby. Výběr poskytovatelů je v mnoha případech omezen. Dále je zapotřebí uvést, že se v případě veřejného sektoru jedná o naplňování celospolečenských potřeb. Cíle organizací jsou jen těžko kvantifikovatelné a kromě stanovených užitků přináší často vedlejší, externí užitky, v jejichž důsledku je komplikované identifikovat jediného uživatele. Dalším typickým znakem marketingu veřejných služeb je fakt, že cena zpravidla neodráží skutečnou hodnotu pro zákazníka, ale stanovené společenské hodnoty. Posledním důležitým bodem je menší volnost manažerů v rozhodování a působení statutárně stanovených standardů.10

1.3 Marketing v kultuře Přijetí marketingové filozofie v kulturním sektoru a vnímání zákazníka jako klienta souvisí především s usilováním o zdroje a s tlakem na ekonomickou efektivitu. Obrat ve vztahu kulturních institucí k veřejnosti má své prvopočátky ve Spojených státech a v Anglii v 80. letech minulého století, od té doby se ve vzrůstající míře přenáší do dalších zemí včetně České republiky.11 Jedním ze specifik marketingu v kultuře je jeho samotný předmět, neboť „produktem již může 8 9 10 11

JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 32. KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 720-721. Tamtéž, 32-35. ŠKARABELOVÁ, S.-NESHYBOVÁ, J.-REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, str. 154-155.

13

být vytvořené umělecké dílo, které vzniklo bez ohledu na situaci trhu a je potřeba jej na tomto trhu uplatnit, nebo umělecké dílo, které vzniklo na zákĺadě požadavků trhu, jeho analýzy.“ Kulturní instituce se ze své přirozenosti soustředí spíše na kvalitu díla a na další nástroje marketingu se spoléhají hlavně v době zhoršené ekonomické situace nebo při zvýšené konkurenci na trhu. V tomto ohledu lze tedy v kultuře rozlišit dvojí pojetí marketingu podle toho, zda se instituce orientuje na produkt, nebo na zákazníka. U zákaznicky zaměřeného konceptu rozhoduje o produktu vkus a zájem diváků.12 Kesner upozorňuje na to, že marketing v kulturním sektoru je v dnešní době často mylně zúžen na propagační a public relations aktivity, v mnohých případech je zase spojován s nerealistickým očekáváním. Přitom by měl být pojímán především jako nástroj pro naplňování základních cílů a poslání kulturní organizace vůči veřejnosti. „Jeho smyslem a podstatou je udržování takového vztahu kulturní instituce se společností, který přináší užitek oběma stranám, tedy orientuje ji na poskytování společensky relevantních a žádaných služeb a současně zajišťuje, aby k tomu získávala adekvátní míru podpory a zdrojů.“13 Kesner se odkazuje na Kotlera a jeho pojímání reciprocity v marketingovém myšlení, zároveň však kritizuje neadekvátní přejímání marketingových postupů z podnikatelské oblasti do kulturní. Jak se v praxi ukázalo, nelze s pomocí marketingového řízení zvyšovat konkurenceschopnost, příjmy a počet návštěvníků, aniž by to současně nenarušilo a nezpochybnilo tradiční vzorce vztahu k veřejnosti a vnitřní kulturu instituce. Umění marketingu v prostředí kulturních institucí spočívá ve schopnosti orientovat se ve vícerozměrném prostředí, v němž kulturní organizace funguje, ve schopnosti umět ji situovat do různých kontextů, v rámci oblasti ekonomiky, vzdělávání a školství, turismu, průmyslu volného času, místního rozvoje, lokální politiky a občanské společnosti.14 Zavedení marketing managementu znamená uskutečnění zásadních změn ve filozofii a veškeré činnosti subjektu. V praxi českého kulturního sektoru narážíme ještě na další úskalí v podobě legislativního a ekonomického prostředí, které nestimuluje subjekty k inovačním postupům a systémově nepodporuje jejich proměnu v otevřené instituce schopné dialogu s veřejností. Existence právní formy příspěvkových organizací, struktura rozpočtů a celkový systém financování je významnou bariérou pro dynamický rozvoj kulturních institucí. 12 DVOŘÁK, J. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. 2. vyd. Praha: Pražská scéna, 2004, str. 116. 13 KESNER, L. Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, str. 12. 14 Tamtéž, str. 15.

14

2 Marketingové plánování 2.1 Funkce marketingového plánování Východiskem pro marketingové plánování jsou poslání a vize podniku, na jejichž základě vznikají strategické cíle. Poslání představuje hlavní filozofii společnosti, určuje její samotný účel, udává směr a definuje smysl veškeré její činnosti. Oproti tomu vize představuje žádoucí budoucí chování a zaměření organizace. Marketingové plánování pomáhá naplňovat tyto vrcholné cíle, jedná se o nepřetržitý proces, jehož úkolem je přizpůsobovat chování organizace a její produkty potřebám zákazníků. Podle Westwooda se marketingové plánování používá k popisu metod objasňujících jak použít marketingové zdroje k dosažení marketingových cílů.15 Hlavní prvky strategického marketingového plánovacího procesu tvoří analýza, plánování, realizace a kontrola. Východiskem pro marketingové plánování je analýza stávající tržní pozice organizace, která se zabývá otázkou kde jsme?, na ni pak navazuje stanovení cílů organizace a cílů marketingu, tj. čeho chceme dosáhnout. Jakmile jsou dílčí cíle stanoveny, následuje identifikace a hodnocení strategických alternativ odpovídající na otázku, jakým způsobem se lze k cílům dostat. Zvolenou strategii je třeba rozpracovat do operačního (taktického) plánu, který podrobně definuje plány využití jednotlivých prvků marketingového mixu a stanovuje jejich rozpočet. Poslední funkcí marketingového plánování je sledovat a kontrolovat, zda organizace dosáhla plánovaných cílů.16 Marketingovým plánováním neziskových organizací se zabývala Univerzita Johna Hopkinse v Baltimore. Uvádí 7 kroků, kterými by se měly neziskové organizace řídit, aby jejich úsilí bylo úspěšné v dnešním neustále se měnícím prostředí:17 1) Určit vazbu mezi marketingovým a strategickým plánem organizace 2) Stanovení marketingových cílů, přičemž se může jednat o akční cíle nebo cíle v oblasti image 3) Představení organizace na trhu 4) Audit pozice produktu na trhu, který prověřuje sestavení marketingového mixu 5) Formulace marketingového plánu 15 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 13. 16 JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 54-55. 17 ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, str. 37-39.

15

6) Vypracování marketingové komunikační kampaně 7) Zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marketingového postupu použila Těchto sedm kroků se výrazně neliší od marketingového plánování v komerčním sektoru, je však zapotřebí během celého procesu zohledňovat specifika neziskového sektoru.

2.2 Marketingový plán Marketingový plán je „ústředním nástrojem k řízení a koordinaci marketingových činností“, operuje přitom na dvou úrovních: strategický marketingový plán se zabývá cílovými trhy a hodnotovou nabídkou a týká se delšího časového horizontu, zatímco taktický plán specifikuje marketingové taktiky, včetně vlastností výrobku, propagace, obchodování, tvorby cen, prodejních kanálů a služeb.18 Marketingové plány jednotlivých podniků a institucí se mohou lišit jeden od druhého podle typu firmy, její velikosti, oblasti působení, nebo podle toho, v jaké fázi vývoje se zrovna daný podnik nachází. Zdroje a cíle budou vždy pro každý podnik jiné a navíc se budou měnit v čase.19 Přes tyto odlišnosti by měl každý marketingový plán dodržovat určitou strukturu a zahrnovat tyto kroky:20 •

situační analýza, SWOT analýza

•

marketingové záměry a cíle

•

marketingová strategie

•

plán marketingových opatření

•

kontrolní nástroje marketingu

Základní struktura marketingového plánu se zabývá všemi důležitými skutečnostmi, které mají vliv na danou firmu či organizaci. Její důsledné dodržování přináší do marketingového plánování ucelenost, systematičnost a logický sled. Knight varuje před “plánovací panikou“ a zdůrazňuje, že efektivní marketingový plán má být hlavně „jednoduchý, věcný a bez zbytečných řečí.“21 18 19 20 21

KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 81-82. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 13. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 98-99. KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán: 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 125.

16

3 Sestavení marketingového plánu 3.1 Situační analýza Prvním krokem v tvorbě marketingového plánu je kompletní marketingový audit společnosti, tzn. analýza jejího makroprostředí, mikroprostředí a interní audit spojený s marketingovým výzkumem. Podle Kotlera je marketingový audit „ucelené, systematické, nezávislé a periodické přezkoumávání prostředí, cílů, strategií a aktivit společnosti, jehož cílem je identifikace problémových oblastí a příležitostí a doporučení dalšího postupu pro zefektivnění marketingu společnosti.“22 Žádná část situační analýzy by neměla být podceněna, jak dodává Westwood, pouze analýzou vnitřních dat lze zjistit, na které sektory se zaměřit, a jen pomocí externích dat si lze povšimnout aplikací, jejichž význam na trhu nenápadně narůstá. 23 Výsledky situační analýzy se obvykle sumarizují do SWOT analýzy, která se stává podkladem pro stanovení marketingových cílů a následné tvorby marketingové strategie. 3.1.1 Analýza STEP faktorů STEP analýza se používá za účelem auditu externího marketingového prostředí, čili analyzují se zde faktory makroprostředí, ve kterém se daná firma či instituce pohybuje. Název této metody je odvozen od počátečních písmen jednotlivých složek analýzy, v nichž se zaměřuje na sociologické, technologické, ekonomické a politické prostředí. Jednotlivé faktory se v čase mění a s tím se objevují i nové příležitosti a hrozby, je proto nutné výsledky analýzy aktualizovat. V rámci analýzy sociologických faktorů se zkoumají zejména demografické a kulturní činitele, např. věková struktura, vzdělání či hustota obyvatelstva, nezaměstnanost a další. Kromě toho je dobré znát chování, hodnoty a preference lidí a potenciálních zákazníků. Technologické faktory jsou dány technologickým vývojem a mění se v dnešní době velmi rychle. Je zapotřebí sledovat nové trendy v technologiích a hledat způsoby, jak je využít ve vlastní prospěch. Z ekonomického hlediska se zjišťuje např. vývoj příjmů obyvatelstva, růst HDP, směnné kurzy a cenová hladina, úspory a další faktory, které ovlivňují kupní sílu a výdaje spotřebitelů. 22 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 111. 23 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 19.

17

Politickými faktory významně ovlivňujícími makroprostředí ziskových a neziskových subjektů jsou zejména vládní opatření, politická stabilita nebo související legislativa. Mezi základní sledované aspekty zde patří například míra zdanění, regulace podnikatelských aktivit, podpora investic ze zahraničí apod. 3.1.2 Porterova analýza konkurenčního prostředí Porterův model se zabývá mikroprostředím podniku, bývá využíván k rozboru pěti důležitých faktorů ovlivňujících konkurenční pozici firmy v daném odvětví. Úkolem této analýzy je identifikovat příležitosti a hrozby pocházející od jednotlivých vlivových skupin, výsledky by měla firma brát v potaz při tvorbě vlastní marketingové strategie. •

Stávající konkurence – intenzita vlivu konkurence závisí především na množství firem na trhu, dynamice růstu trhu a diferenciaci poskytovaných produktů. K získání konkurenční výhody je nutné zmapovat strategie konkurence a najít možnost, jak vlastní strategii vylepšit a uspokojit potřeby zákazníků lépe než ostatní.

•

Nová konkurence – podnik musí brát v potaz potenciální konkurenci přicházející na daný trh z jiného odvětví. V tomto případě se hodnotí především působení bariér bránících vstupu novým firmám, jako např. legislativní opatření, patenty, licence, know-how, vysoký vstupní kapitál atd.

•

Vliv odběratelů, resp. zákazníků – jednotliví odběratelé se od sebe liší svojí velikostí, potřebami a požadavky. Obecně platí, že vyjednávací vliv zákazníků sílí s tím, jak je podnik na jejich zakázkách závislý, jaké má zákazník možnosti přejít ke konkurenci či k substitutům. K vysokému tlaku na podnik pak dochází při velmi nízkém počtu odběratelů.

•

Vliv dodavatelů – dodavatelé jsou důležitými partnery v řetězci tvorby hodnot, jejich vliv roste s tím, jak je jejich nabídka vůči odběratelskému podniku specifická. Čím menší jsou na trhu možnosti substituce odebírané hodnoty, tím je vyjednávací síla dodavatelů vyšší.

•

Hrozba substitutů – už samotná existence substitutů, které mohou daný produkt u spotřebitele nahradit, je pro podnik hrozbou. Míra ohrožení se pak zvyšuje v závislosti na cenách a kvalitě těchto substitutů. 18

3.1.3 Analýza vnitřního prostředí Nutnou součástí situační analýzy je také interní audit, aneb jak píše Knight, firma má poznat sama sebe24, hlavní přednosti a nedostatky své vlastní nabídky. Kvalitní marketingový plán z principu nelze sestavit bez znalosti interních možností firmy. Do interní analýzy se zpravidla zahrnuje struktura firmy, režijní náklady, zákaznická báze, výrobní a distribuční náklady, dosavadní marketingová a prodejní politika firmy.25 3.1.4 Marketingový výzkum Marketingový výzkum má velmi důležitý úkol, kterým je zjišťovat, co zákazník chce, co potřebuje, za jakou cenu je ochoten to koupit, jaké okolnosti ho přimějí ke koupi a další důležité informace. „Zjišťování názorů spotřebitelů a pochopení jejich marketingových důsledků může často vést k úspěšnému uvedení výrobku na trh nebo může pomoci růstu značky.“26 Celý výzkumný proces začíná definicí problému a cíle výzkumu, následuje plán výzkumu, určení zdrojů informací, samotný sběr informací, jejich statistické zpracování a analýza, nakonec prezentace závěrů.27 Informace mohou být kvalitativního či kvantitativního charakteru, rozlišujeme také mezi sběrem primárních a sekundárních dat. Primární data se zjišťují nejčastěji osobním, písemným nebo telefonickým dotazováním, pozorováním anebo experimentem. Vzhledem k tomu, že realizace marketingového výzkumu může být velmi nákladná, především pokud se podnik rozhodne využít specializovanou agenturu, Kotler uvádí také možnosti, jak lze výzkum provést úsporněji. Menší společnosti podle něj mohou zainteresovat do problému studenty a profesory, dalšími variantami jsou vlastní pátrání po adekvátních informacích s využitím internetu nebo prověření konkurence osobní návštěvou.28

3.2 SWOT analýza Protože SWOT matice shrnuje a přehledně prezentuje výsledky jednotlivých částí situační 24 KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán: 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 81. 25 COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 30-33. 26 KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 139. 27 FORET, M. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, str. 23. 28 KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 141.

19

analýzy, jedná se o klíčový nástroj a zásadní zdroj údajů pro další marketingové aktivity. Název se odvíjí od počátečních písmen jednotlivých položek: •

S

Strenghts = Silné stránky

•

W

Weeknesses = Slabé stránky

•

O

Opportunities = Příležitosti

•

T

Threats = Hrozby

S pomocí SWOT analýzy se provádí celkové vyhodnocení předností a slabin společnosti, taktéž se zde identifikují vnější faktory představující pro ni příležitosti a hrozby. Zabývá se tedy interním i externím marketingovým prostředím podniku. Firma si tak vyjasní svou vlastní pozici na trhu, získá potřebné informace ke zlepšení své činnosti, případné změně orientace, strategie, zaměření apod. Na základě výsledků je možné pokusit se využít své přednosti, eliminovat své slabiny, chopit se šancí a bránit se hrozbám.29 Aby byl výstup analýzy co nejpřesnější, je zapotřebí seřadit všechny faktory dle jejich významnosti. Lze k tomu využít pro vnitřní prostředí například matici důležitosti a efektu jednotlivých silných a slabých stránek, v externím prostředí pak lze sestavit matici pravděpodobnosti úspěchu a atraktivity pro příležitosti a matici pravděpodobnosti výskytu a závažnosti pro hrozby.30 Další možností je například využití číselného hodnocení pomocí kvantifikačních metod, plus/mínus matice apod.

3.3 Stanovení marketingových cílů K formulaci specifických cílů pro dané plánovací období dochází až na základě provedené SWOT analýzy. Podle Westwooda se jedná o klíčový bod marketingového procesu, protože na stanovené cíle se celý marketingový plán zaměřuje. Podle něj by měly být marketingové cíle definovatelné a kvantifikovatelné, v hodnotových termínech nebo v tržních podílech. Zároveň by se při jejich formulaci nemělo užívat vágních termínů. Podle Kotlera je nutné, aby splňovaly 4 základní kritéria:31 •

Musí být uspořádány hierarchicky, od nejdůležitějšího k nejméně důležitému

29 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 32. 30 JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 77-81. 31 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 92-93.

20

•

Kdykoliv je to možné, měly by být vyjádřeny kvantitativně

•

Cíle by měly být realistické

•

Cíle by měly být konzistentní

Tato kriteria korespondují s často uváděnou metodickou pomůckou SMART, která je rozšiřuje o požadavek časového vymezení cíle. Knight všechna kriteria shrnuje do jednoduché rady: marketingový cíl by měl především stručně a jasně formulovat, co udělat a dokdy. Také kvůli efektivitě doporučuje pro každý cíl vytvořit vlastní marketingový plán.32

3.4 Marketingová strategie Po provedení situační analýzy a zadání cílů následuje stanovení marketingové strategie, která určí způsob, jakým bude těchto výsledků v požadovaných časových úsecích dosaženo. Strategie se týkají jednotlivých nástrojů marketingového mixu, logicky by ze všech potenciálních možností měly být zvoleny právě ty, které nejlépe vyhovují stanoveným cílům s ohledem na využití zdrojů a schopností podniku.33 Kotler chápe marketingovou strategii jako plán hry směřující k dosažení marketingových cílů, většina firem v dnešní době přitom využívá tzv. cílený marketing – identifikaci a výběr tržního segmentu, na který se zaměří a přizpůsobují tomu marketingový mix. V odborné literatuře se cílený marketing zakládá na třech krocích:34 •

segmentace trhu, znamená rozdělení trhu na různé skupiny kupujících podle různých charakteristik

•

targeting souvisí s vyhodnocením atraktivity jednotlivých segmentů a výběr těch, kam se společnost rozhodne vstoupit

•

positioning znamená vybudování vlastní pozice vůči konkurentům vnímané zákazníky

Cílený marketing je vhodný i pro kulturní oblast, kde kulturní organizace na základě segmentačního přístupu připravují různé programy a nabídky pro rozdílné skupiny zákazníků. Vzhledem k tomu, že kulturní instituce zpravidla mají sloužit všem, v rámci segmentace 32 KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán:15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 29-31. 33 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 55. 34 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 457.

21

obvykle vybírají primární cílové skupiny, na které se pak zaměřují, dostupné jsou ovšem pro všechny.35 V neziskovém sektoru dochází i k segmentaci organizací a soukromých firem při vyhledávání dodatečných zdrojů.36

3.5 Marketingový mix Pojem marketingový mix představuje kombinace dílčích složek, „taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů.“37 Zahrnuje v sobě veškeré možnosti ovlivnění poptávky po produktu a má tím pádem vliv na efektivitu podnikatelských aktivit. Původní marketingový mix sestává ze čtyř složek (4 P) – produkt, cena, distribuce, komunikace. Pro specifickou oblast služeb, ziskových i neziskových, se tato kombinace rozšiřuje o další tři prvky (na 7 P), těmi jsou lidé, prostředí a procesy. Produkt Produktem rozumíme veškeré výrobky a služby, které společnost cílovému trhu nabízí k uspokojení hmotných i nehmotných potřeb. Produktem může být také událost, zkušenost, zážitek, osoba, instituce i myšlenka. Produkt bývá posuzován na základě jeho vlastností a podle přidružených služeb. Typicky se jedná o jakost, provozní vlastnosti, design, náklady, záruky, servis, balení, prodej produktu, důležitá je také samotná značka či název produktu.38 V neziskovém sektoru, u čistých služeb, je produkt zpravidla procesem bez hmotných výsledků a klíčovou vlastností je jeho kvalita. V oblasti kultury je rozmanitost produktů velmi široká, nejčastěji se jedná o zážitek spojený s návštěvou jednotlivého představení, výstavy apod., ovšem za produkt může být považován i celý umělecký program, jednotlivá inscenace, zprostředkování tradice, určité informace, divadlo jako prostor-budova a samozřejmě také veškeré produkty nabízené v rámci merchandisingu.39

35 36 37 38

KESNER, L. Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, str. 152. JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, str.81-85. KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 70. COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 20. 39 ŠKARABELOVÁ, S.-NESHYBOVÁ, J.-REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, str. 164.

22

Kesner popisuje nejčastější problém v rámci tvorby kulturního produktu spočívající v otázce, „jak vyhovět poptávce současného návštěvníka po spektru doplňkových aktivit a služeb budováním a inovací nabídky, aniž by se tak dělo na úkor kvality a integrity základního produktu?“40 Jak již bylo uvedeno, kulturní instituce se soustředí spíše na kvalitu díla, u některých institucí přesto rozhoduje o produktu vkus a zájem diváků. Cena Cena vyjadřuje hodnotu produktu pro zákazníky, „zahrnuje prvky, které s cenou těsně souvisejí a výrazným způsobem ovlivňují kupní rozhodování zákazníků.“41 Určení optimální ceny je obvykle složité, neboť výše ceny závisí na celé řadě faktorů, interních i externích. Mezi interní řadíme např. marketingovou strategii, firemní politiku, výši nákladů, mezi externí faktory patří povaha trhu a poptávky, ceny konkurence, legislativní systém apod. V marketingovém mixu je s cenovou politikou spojena nejen výše ceny, ale i různé druhy slev, platební podmínky nebo doba splatnosti. Cena hraje důležitou roli také u marketingu služeb, vzhledem k jejich nehmotnému charakteru se zde stává výrazným ukazatelem kvality. U veřejných služeb platí, že cena je zpravidla dotovaná, a to částečně či plně.42 Přesto i poskytování subvencované služby vyžaduje stejná marketingová rozhodnutí v rámci cenové politiky, jako je tomu v případě služeb s cílem přinášet zisk.43 Johnová dále uvádí významné omezující vnější faktory ovlivňující výši cen v neziskových organizacích, jedná se o rozpočtové možnosti, legislativu a společenské činitele, tzn. jak veřejnost vnímá danou aktivitu.44 Distribuce Distribuce (jinde označovaná jako „místo“) zahrnuje veškeré aktivity, které činí daný produkt dostupným, tedy jeho doručení z místa vzniku ke spotřebiteli. Hlavní zásadou je zpravidla umožňovat zákazníkům co nejsnazší přístup ke službě, zajistit, aby produkt byl ve správný čas na správném místě a ve správném množství. Dobrá distribuční politika může přinášet výhody 40 KESNER, L. Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, str. 162. 41 COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 20. 42 JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 30. 43 ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozš. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006, str. 105. 44 JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, str. 19.

23

oproti konkurenci. Distribuční cesty mohou být přímé nebo nepřímé, a to s jedním či více mezičlánky. Jejich délka závisí na rozsahu a povaze trhu. Stěžejní součásti distribuce tvoří podle Coopera umístění produktu, doprava, velikost a umístění zásob, prodejní teritorium, umístění distribučního místa, distribuční pokrytí a distribuční sítě.45 Komunikace Dalším prvkem marketingového mixu je marketingová komunikace, což je soubor aktivit sdělujících cílovým zákazníkům vlastnosti produktu či služby a jejich přednosti, za účelem přesvědčit je k nákupu.46 Pravidlem pro tvorbu komunikačního mixu je, že „organizace se při prodeji musí rozhodnout pro takovou formu komunikace, na kterou je daná cílová skupina, pro níž je produkt určen, citlivá, na kterou tzv. slyší.“47 Komunikační mix je tvořen čtyřmi základními prvky: •

reklama

•

public relations

•

podpora prodeje

•

přímý marketing

Podle Kotlera v současné době probíhá posun směrem ke spotřebitelskému automarketingu, čímž se rozumí přebírání zodpovědnosti a samostatné vyhledávání informací zákazníkem. Tento trend přináší posun od reklamního monologu k interaktivnímu dialogu mezi producentem a spotřebitelem, zákazníci se tak mohou stále častěji zapojit do všech fází vývoje a nákupu produktu.48 Lidé, prostředí, procesy Jedním z faktorů, který působí na zákazníky a ovlivňuje jejich rozhodování, je jejich interakce s personálem. Speciálně v případě poskytování služeb se jedná o velmi důležitý, pátý prvek marketingového mixu, neboť má přímý vliv na kvalitu služeb. Firmy se tak snaží zaměřit na 45 COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 22. 46 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 71. 47 ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, str. 31. 48 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 464.

24

správný výběr, vzdělávání a motivování zaměstnanců např. prostřednictvím interního marketingu. V souvislosti s personálem Cooper jako hodnotící faktory uvádí vlídnost, přístupnost, úroveň dovedností, znalosti, prospěšnost, reprezentativnost a zdvořilost. 49 Tato kriteria se podílí na celkové spokojenosti spotřebitele. Vzhledem k tomu, že sám zákazník je součástí procesu poskytování služby, i jeho vlastní chování má vliv na výslednou kvalitu produktu. Materiální prostředí může zákazníkovi posloužit jako důkaz o kvalitě služeb, které jsou jinak svým charakterem nehmotné. V rámci prostředí se jedná zejména o prezentaci celkové úrovně prodejních a reprezentačních prostor firmy či organizace. Týká se atmosféry, velikosti, vybavení, komfortu, čistoty apod.50 Pro někoho je také důležitá barevnost, rozmístění, hmotné podněty či úroveň hluku v místě poskytování služby.51 Poslední částí marketingového mixu služeb jsou procesy, které probíhají v rámci interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem. V rámci marketingu se zaměřuje pozornost na to, jakým způsobem a s jakou efektivitou je služba poskytována, typicky se sleduje rychlost a forma obsluhy nebo doba čekání,52 v dnešní době se také řeší možnost řízení služby telefonicky či přes internet.

3.6 Programy činností a rozpočet Jakmile je určená strategie a zvoleny nástroje k dosažení marketingových cílů, přichází na řadu sestavení akčního plánu v podobě programu konkrétních činností. Podle odborníků by měl každý takový program obsahovat odpovědi na otázky: „Co se bude dělat? Kdy se to bude dělat? Kdo je za to zodpovědný? Kolik to bude stát?“ 53 Pro přehlednost a efektivitu se vyžaduje, aby byl akční plán rozepsán do jednotlivých dílčích bodů programu. Nezbytnou součástí marketingového plánu je také rozpočet, neboť bez finančních zdrojů by nebyla realizace plánu možná. Východiskem pro jeho stanovení je program jednotlivých marketingových aktivit. Rozpočet má formu výkazu předpokládaných zisků a ztrát, pomáhá 49 COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 22. 50 Tamtéž, str. 61. 51 JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 30. 52 COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 59. 53 KOTLER, P. Moderní marketing. 4. evr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 112.

25

tak určit, zda jsou plánované aktivity rentabilní, tj. zda mají z ekonomického hlediska smysl.

3.7 Kontrola Poslední krok při tvorbě marketingového plánu se zabývá způsobem, jak vhodně monitorovat a kontrolovat jeho plnění. Podle Westwooda by se měl kontrolní systém vztahovat na osoby zodpovědné za realizaci plánu a měl by být snadno uplatňovatelný. 54 Typicky se výsledky vyhodnocují jednou za měsíc nebo čtvrtletně, aby se mohly případně podniknout nápravná opatření.55

54 WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 93. 55 KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 99.

26

4 Představení kina Art Historie kina Art se datuje do roku 1919, kdy v něm proběhlo první představení. V té době se kino jmenovalo Jugendkino, zřizovatelem byl německý spolek Mährischer Gewerbeverein a bylo určeno výhradně pro německy mluvící mládež, jeho kapacita byla 240 míst. Licenci kino dostalo v roce 1921 a teprve v roce 1939 získalo nově licenci na promítání všech typů filmu. Ve 30. letech Češi prosadili změnu jména i promítacího schématu kina, po dlouhém vyjednávání získalo jazykově neutrální název Kino a filmy byly promítány s titulky v obou jazycích. Kino se postupně začalo orientovat na náročného diváka, od roku 1948 pak tento vývoj reflektoval i samotný název, když bylo přejmenováno na Kino náročného diváka. Teprve v roce 1969 dostalo kino svůj dnešní název Art. V roce 1973 Art na dlouhou dobu z provozu vyřadila propadlá podlaha a až v roce 1991 po náročné rekonstrukci kino obnovilo promítací činnost. Art se po revoluci stal součástí příspěvkové organizace Kulturní a informační centrum města Brna, po rozdělení této organizace se zařadil pod správu Brněnského kulturního centra. Tato příspěvková organizace v současnosti existuje pod názvem Turistické a informační centrum města Brna a Art zůstává její součástí. Po znovuotevření se Art nadále profiluje jako artové kino, nicméně dramaturgický koncept se během posledních 20 let několikrát výrazně proměnil. Největší prestiže za poslední dobu dosáhlo kino Art během spolupráce s občanským sdružením Studio 19 v letech 1998 - 2009, občanské sdružení zajišťovalo propagaci kina na nadstandardní úrovni a také gastrosloužby, tj. kavárnu a bar v prostorách Artu. V této době byl také otevřen malý sál kina. Z posledních událostí je důležitá především digitalizace kina v roce 2011, která Artu umožňuje držet krok s moderní dobou a promítat filmy v novém formátu. V roce 2014 plánuje kino rekonstrukci průčelí a zavádění technologií pro 3D projekce.

27

5 Situační analýza kina Art 5.1 Marketingový výzkum Hlavním účelem primárního výzkumu bylo získání informací o cílovém trhu, resp. o spotřebitelském chování a preferencích jednotlivých cílových skupin, kterými jsou podle výběru zadavatele studenti VŠ, senioři a rodiny s dětmi. Spotřebitelským chováním je v tomto případě rozuměn výběr kulturního programu pro volný čas, frekvence a způsob jeho spotřeby. Preference cílových skupin se týkají marketingového mixu kina. V souladu se zadáním výzkumu byly stanoveny jednotlivé dílčí cíle, a to následovně: Cíl 1: Zjistit spotřebitelské chování a loajalitu cílových skupin. Cíl 2: Zjistit, jaký produkt odpovídá preferencím cílových skupin. Cíl 3: Zjistit, jaké komunikační kanály odpovídají preferencím cílových skupin. Cíl 4: Zjistit, jaké jsou preference cílových skupin v rámci distribuce. Cíl 5: Zjistit vnímání cen u cílových skupin. Cíl 6: Zjistit hodnocení současného marketingového mixu kina, hlavní přednosti a nedostatky.

Výzkum byl realizován formou kvantitativního dotazníkového šetření, které probíhalo po dobu 14 dnů (17. 3. - 30. 3. 2014). Zvolený způsob sběru dat vycházel zejména z potřeby získat data od lidí spadajících do cílových skupin, dále bylo nutné oslovit i respondenty, kteří nepatří mezi pravidelné návštěvníky kina Art. Výběr souboru musel být záměrný a z toho důvodu probíhal sběr dat kombinací tří způsobů: 1) online verze dotazníku umístěná na vývěskách a sociálních sítích nějvětších brněnských univerzit a na sociálních sítích zaměřených na rodiny s dětmi v Brně 2) vytištěná verze dotazníku a schránka na odpovědi umístěné ve vstupní části kina Art 3) vytištěná verze dotazníku osobně zprostředkovaná návštěvníkům kurzu univerzity třetího věku a lidem v seniorském věku v Knihovně Jiřího Mahena a Moravské zemské knihovně. Online verze dotazníkového formuláře byla zcela totožná s tištěnými dotazníky, díky 28

jednoduchosti a pohodlnosti byly online dotazníky také velmi efektivní a přinesly dvojnásobek vyplněných formulářů oproti tištěným dotazníkům. Na druhou stranu by online dotazníky nepokryly všechny cílové skupiny a bylo tedy nutné přistoupit ke kombinovanému sběru dat. 5.1.1 Dotazník Dotazník, který byl vytvořen pro potřeby marketingového výzkumu, obsahuje celkem 19 číslovaných otázek. Jedná se o 5 uzavřených otázek, 2 polouzavřené otázky s doplňující variantou „Jiné“, dále 2 otevřené otázky, 6 bateriových otázek s vícestupňovou škálou a závěrečné 4 identifikační otázky. Celý dotazník je k dispozici v příloze. Struktura dotazníku byla uzpůsobena tak, aby respondenti, kteří u první otázky odpovídají „nechodím do kina“, mohli přejít rovnou na druhou stranu dotazníku. Dále byl dotazník strukturován následovně: v hlavičce dotazníku byl vysvětlen účel dotazníku spojený s informací o anonymitě, instrukcemi a poděkováním. První otázky se vztahují k chození do kina obecně, následující se zaměřují přímo na kino Art, v další části jsou uvedeny otázky zaměřené všeobecně na kulturní aktivity, zbývající otázky doplňují informace o motivech spojených s (ne)navštěvováním kina, resp. kina Art. V samotném závěru dotazníku byly zařazeny identifikační otázky. Otázka č. 1 – je uzavřenou otázkou zaměřenou na frekvenci návštěv kin, vztahuje se k cíli 1, otázka také selektuje respondenty, kteří nechodí do kina vůbec. Otázka č. 2 – je polouzavřenou otázkou zjišťující, s kým nejčastěji respondenti chodí do kina, vztahuje se k cíli 1. Otázka č. 3 – je otevřenou otázkou, zaměřenou na loajalitu respondentů vůči jednotlivým kinům, vztahuje se k cíli 1. Otázka č. 4 – je polouzavřenou bateriovou otázkou s využitím třístupňové škály a sleduje, který produkt odpovídá preferencím respondentům, tedy cíl 2. Otázka č. 5 – je ve formě výběru nejvhodnějšího tvrzení a zaměřuje se na problematiku konzumace popkornu a reklam, vztahuje se k produktu a tím pádem k cíli 2. Otázka č. 6 – je další bateriovou otázkou s využitím pětistupňové škály k hodnocení 29

současného marketingového mixu kina Art, týká se zejména respondentů, kteří patří mezi návštěvníky kina. Vztahuje se k cíli 6. Otázka č. 7 – je uzavřenou otázkou zaměřenou na vnímání cen v kině Art, vztahuje se k cíli 5. Otázka č. 8 – je polouzavřenou otázkou s mnohonásobným výběrem, která sleduje preference v rámci dopravy do kina a vztahuje se k cíli 4. Otázka č. 9 – je polouzavřenou bateriovou otázkou s mnohonásobným výběrem, zaměřuje se na další kulturní aktivity respondentů a vztahuje se k cíli 1. Otázka č. 10 – je bateriovou otázkou s třístupňovou škálou a zjišťuje, které komunikační kanály respondenti preferují, vztahuje se k cíli 3. Otázka č. 11 – je polouzavřenou bateriovou otázkou s čtyřstupňovou škálou, zabývá se faktory, které ovlivňují nákupní rozhodování respondentů, tzn. výběr kulturních aktivit. Vztahuje se k cíli 1. Otázka č. 12 – je uzavřenou otázkou s mnohonásobným výběrem, zaměřuje se na preference respondentů v rámci promítacích časů a vztahuje se k cíli 4. Otázka č. 13 – je uzavřenou otázkou a zjišťuje preference respondentů v rámci nabídky filmů, vztahuje se k cíli 2. Otázka č. 14 – je otevřenou otázkou, která má za úkol zjistit hlavní důvody, proč respondent kino, resp. kino Art nenavštěvuje častěji nebo vůbec, vztahuje se jednak k cíli 1 a také případně doplní nedostatky kina Art, tedy cíl 6. Otázka č. 15 – je poslední polouzavřenou bateriovou otázkou s třístupňovou škálou, zaměřuje se na možnosti rozšíření nabídky kina a vztahuje se k cíli 2. Otázky č. 16, 17, 18, 19 – jsou identifikační otázky mapující věk respondentů, pohlaví, nejvyšší dosažené vzdělání a současný společenský status. Pilotáž dotazníku byla provedena s pomocí 3 osob a na základě jejich reakcí došlo k dílčím úpravám: u otázky č. 3 jsem kvůli zjednodušení namísto původní formy polouzavřeného mnohonásobného výběru zvolila formu otevřené otázky. Byly změněny některé formulace – 30

v otázce č. 6 se uvádí Program kina namísto původního pojmu Dramaturgie, dále jsem přeformulovala škály u otázek 10 a 11. 5.1.2 Vyhodnocení šetření Do dotazníkového šetření přispělo celkem 270 respondentů, z toho 1 dotazník byl po formální kontrole vyřazen pro neúplnost, tím pádem bylo ve výsledku vyhodnoceno 269 dotazníků. Z hlediska zastoupení jednotlivých cílových skupin se podařilo získat následující počet respondentů: 124 studentů, 46 důchodců a 42 zástupců rodin s dětmi. Mezi respondenty bylo celkem 72 % (193) žen a 28 % (76) mužů. V rámci jednotlivých cílových skupin bylo zastoupení žen a mužů: Ženy % Studenti Důchodci Zástupci rodin

Muži % 73 61 98

27 39 2

Věkové rozložení respondentů bylo velmi nerovnoměrné: největší podíl měli mladí lidé mezi 20 a 25 lety, a to 43 % (117 osob), věková skupina mezi 26 a 35 lety tvořila 31 % (81) respondentů a třetí nejpočetnější skupinou byli lidé ve věku 60 let a více, a to 16 % (44 osob). Pouze 8 osob bylo mladších 20 let a 14 osob v rozmezí 36 až 59 let, 5 lidí nedodalo na tuto otázku odpověď. Průměr a median u cílových skupin měl následující hodnoty: Průměr 22,85 69 30,8

Studenti Důchodci Zástupci rodin

Median 23 68 30

Z hlediska dosaženého vzdělání jsou ve výzkumu nejčetněji zastoupeni lidé s vysokoškolským titulem, a to 50,6 % (136). Druhou početnou skupinou jsou osoby se středoškolským vzděláním zakončeným maturitou, ti představují 45,7 % (123). Pouze základní vzdělání mělo 2,2 % (6) respondentů a středoškolské vzdělání bez maturity, resp. vyučení uvedlo 1,5 % (4) dotázaných. ZŠ Studenti Důchodci Zástupci rodin

4 1 1

% SŠ bez maturity/vyučen 3,2 2,2 2,4 2

%

SŠ s maturitou 63 21 4,8 20

% 50,8 45,7 47,6

VŠ 57 23 19

% 46 50 45,2

Největší podíl mezi dotazovanými měli studenti se 46 % (124 osob), dále to byli pracující s 22 % (58), v důchodě bylo 17 % (46), na mateřské dovolené 13 % (35) a zbylé respondenty představovali nezaměstnaní a jedna osoba s přerušeným studiem. 31

5.2 STEP analýza 5.2.1 Sociologické faktory Pro kino Art jsou nejdůležitější sociologické faktory ty, které se týkají přímo města Brna, mezi ně patří vývoj počtu obyvatel a jejich věková struktura. Ještě zásadnější jsou pro Art kulturní faktory týkající se vztahu obyvatel Brna ke kinům. Počet obyvatel Brna se v posledních letech ustálil těsně pod hranicí 380 tisíc, v těchto letech bylo kladné přirozené saldo. Z hlediska věkové struktury mají obyvatelé Brna poměrně vyrovnané zastoupení. Ze sčítání bylo zjištěno, že největší podíl mají lidé ve věku 25 – 34 let, další dvě nejpočetnější skupiny tvoří senioři a lidé ve věku 35 – 44 let. 56 Zcela zásadní z pohledu kina Art je fakt, že Brno je univerzitní město a počet studentů prezenčního studia na vysokých školách ročně překračuje 60 tisíc. 57 Na základě uvedených výsledků lze konstatovat, že segmenty rodiny s dětmi, vysokoškolští studenti i senioři mají pro Art z hlediska své velikosti dlouhodobě vysoký potenciál. Tabulka 1: Prezenční studenti největších brněnských vysokých škol Masary kov a univ erzit a Vy soké učení t echnické v Brně Mendelov a univ erzit a v Brně CELKEM

2010 30 047 19 437 8 764 58 248

2011 30 652 19 512 8 976 59 140

2012 30 464 19 731 9 007 59 202

2013 29 650 19 524 9 307 58 481

zdroj dat: statistiky MŠMT

Jak se v Brně v posledních letech měnily zvyklosti v rámci navštěvování kin lze zjistit z dat poskytnutných agenturou MEDIAN, která realizuje pravidelný výzkum MML – Market & Media & Lifestyle.58 Ze srovnání ročních výsledků výzkumu MML pro Brno vyplynulo následující: počet respondentů, kteří navštívili kino v letech 2010 – 2012 meziročně mírně klesal. Frekvence jejich návštěv se měnila také spíše v neprospěch kin, rostl počet lidí, kteří do kina chodili už pouze minimálně, a na druhé straně výrazně ubylo těch, kteří chodili i několikrát měsíčně.

56 Sčítání lidu, domů a bytů 2011 [online]. Český statistický úřad. Dostupné z . 57 Výkonové ukazatele: Vysoké školy - Studenti [online]. MŠMT. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 58 MEDIAN. Market & Media & Lifestyle – TGI, 1. až 4. kvartál 2010, 2011, 2012.

32

MML: Navštívili jste kino v posledních 12 měsících?

MML: Jak často v poslední době chodíte do kina?

zdroj: Median, zpracováno autorkou

zdroj: Median, zpracováno autorkou MML: Chodím pravidelně do kina.

MML: Raději se dívám na film v kině než v televizi.

zdroj: Median, zpracováno autorkou

zdroj: Median, zpracováno autorkou

Zajímavý je rozdíl mezi roky 2011 a 2012 v rámci zjišťování, zda dotazovaní chodili do kina pravidelně. Zde výrazně přibyl počet respondentů, kteří odpověděli určitě ano a zároveň ubylo těch, kteří odpověděli na tuto otázku záporně. Oproti roku 2010 se také mírně zvýšil počet lidí, kteří upřednostňují sledování filmu v kině před televizí, v roce 2012 to bylo 17 % dotázaných. Poslední graf vycházející z výsledků Medianu se zaměřuje na výdaje respondentů na kulturní akce za posledních 6 měsíců. Zatímco počet lidí, kteří neměli žádné výdaje na tyto účely, se meziročně téměř neměnil, postupně přibývalo těch, kteří utratili 500 Kč a více. MML: Kolik peněz jste vydal/a v průběhu minulých 6 měsíců za lístky do divadel, kin, koncerty apod?

zdroj: Median, zpracováno autorkou

33

5.2.2 Technologické faktory V oblasti kinematografie se technologické možnosti stále posouvají, což ovlivňuje i programovou nabídku a konkurenceschopnost jednotlivých kin, stejně tak i kino Art musí technologický vývoj reflektovat. Digitalizace kin: Digitalizace kin je reakcí na technologický vývoj v oblasti filmové produkce a distribuce. Moderní technika umožňuje filmy natáčet přímo na digitální záznam a hotový film uchovávat, distribuovat a přehrávat z digitálních nosičů. Mezi největší výhody digitalizace ve filmovém průmyslu patří zejména: úspora finančních prostředků, vyšší kvalita filmové projekce, dostupnost, lepší ochrana proti filmovému pirátství a také vyšší rozmanitost programové nabídky.59 Vzhledem k uvedeným přednostem digitálního filmu není překvapením, že ve filmovém průmyslu se tento formát rychle ujal. Provozovatelé kin jsou nuceni na tuto změnu reagovat pořízením techniky umožňující přehrávat digitální filmy. Digitalizace přináší nové výhody i pro jednosálová kina - možnost promítat filmové premiéry současně s multiplexy, dále je zde možnost zařadit do programu živé přenosy opery, baletu, koncertu apod. V neposlední řadě může mít digitalizované kino příjem z kinoreklam. Přímé přenosy: V souvislosti s digitalizací se v nabídce kin objevují přímé přenosy operních, baletních nebo činoherních představení ze slavných divadelních jevišť. Živý přenos klade nároky na technické vybavení kina, je nutné zajistit adekvátní satelitní přijímač, zvukové a obrazové receivery a techniku na projekci titulků. 3D projekce: Technologie 3D získala v posledních letech u diváků velkou popularitu a v současnosti filmový průmysl produkuje značné procento filmů ve formátu 3D. Průkopníkem promítání 3D filmů v České republice bylo pražské kino IMAX, nyní 3D formát nabízí multiplexy i klasická kina disponující potřebnou technologií. Novinkou na poli kinoprojekcí jsou filmy 5D, ty kromě trojrozměrného obrazu využívají speciální soustavy proudění vzduchu a platformy instalované v sedačkách, které pohybem sedaček napodobují pohyb ve filmu. V České republice je nyní 15 kin vybavených sálem pro 5D projekce.60 59 Digitalizace kin v ČR. Informace o přechodu na digitální projekci obrazu a zvuku [doc]. Ministerstvo kultury. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 60 O nás [online]. 5D Cinema Maxim. [cit. 19.3.2014] Dostupné z
34

5.2.3 Ekonomické faktory Ekonomický vývoj České republiky může kino Art ovlivnit zejména z hlediska objemu veřejných prostředků určených na oblast kinematografie a z hlediska kupní síly obyvatelstva. V současnosti dochází k pomalému oživení české ekonomiky po krizi z roku 2008, nicméně kupní síla obyvatelstva podle společnosti Incoma od roku 2011 mírně klesá.61 Výše DPH: V roce 2013 se zvyšovaly sazby DPH, snížená daňová sazba je nyní ve výši 15 %, zatímco základní sazba činí 21 %. Současná vládní koalice v koaliční smlouvě nenaznačuje v následujícím čtyřletém období změny ve výši sazeb, efektivnější výběr daní má však umožnit v budoucnu pokles snížené sazby. 62 Vstupenky na kulturní akce v současnosti spadají právě pod sníženou sazbu DPH a její případné snížení by tedy mělo na činnost kina Art kladný dopad. Vysoká základní sazba DPH se také negativně projevuje v rozpočtu kin, protože filmové licence spadají do základní sazby.

5.2.4 Politické faktory Kulturní politika: Mezi nejzásadnější problémy v oblasti kulturní politiky patří nekonzistentní přístup politiků a zřizovatelů, nízký rozpočet veřejných financí na kulturu, netransparentní systém dotací, absence víceletých grantů nebo neefektivní vícezdrojové financování.63 Brno má zpracovaný vlastní Program rozvoje kultury a ve srovnání s jinými městy v ČR vydává z rozpočtu na kulturu více prostředků, v letech 2012 a 2013 však brněnští zastupitelé rozhodli o snížení dotací pro příspěvkové organizace o 20 %, což se týkalo také TIC. Nejnovější vývoj v brněnské kulturní politice přinesl v roce 2013 změnu v systému udělování grantů, jehož výsledkem má být především větší transparentnost, odbornost posuzování žádostí a poskytování víceletých grantů. Politika v oblasti kinematografie a filmového průmyslu: V roce 2010 vláda ČR schválila 61 Česko se v kupní síle propadá v evropském žebříčku [online]. Incoma. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 62 Koaliční smlouva mezi ČSSD, hnutím ANO 2011 a KDU-ČSL na volební období 2013 – 2017 [pdf]. ČSSD. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 63 SMOLÍKOVÁ, M. Zpráva o státní podpoře umění 2011 [pdf]. 1. vyd. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011. 54 stran. [cit. 19.3.2014] Dostupné z

35

strategický dokument Koncepce podpory a rozvoje české kinematografie a filmového průmyslu 2011 – 2016 a na základě tohoto dokumentu vznikl dlouho chybějící Zákon o audiovizi, který v roce 2013 vešel v platnost. Předmětem zákona jsou zejména povinnosti při výrobě a zpřístupňování kinematografických a jiných audiovizuálních děl, postavení a činnost Národního filmového archivu a především zřízení nového subjektu - Státního fondu kinematografie.64 Státní fond kinematografie: Součástí agendy Státního fondu kinematografie jsou i záležitosti týkající se provozování kin. Jedná se zejména o oblast podpory technického rozvoje a modernizace kinematografie, kde fond uděluje finance projektům na digitalizaci kin. Provozovatelů kin se týká také oblast podpory filmových festivalů a přehlídek. Objem dotací pro festivaly se v roce 2013 kriticky snížil z více než 20 mil. Kč na 14,5 mil. Kč. Dle krátkodobé koncepce fondu kinematografie se situace může o něco zlepšit, neboť v roce 2015 výhledově plánuje poskytnout festivalům 17 mil. Kč.65 Poplatek z kinematografického představení: Zákon o audiovizi změnil systém odvodu poplatku ze vstupného, kde dosavadní praxe stanovovala kinům odvádět poplatek 1 Kč z každé vstupenky. Od roku 2013 se nově odvádí 1 % z ceny vstupenky, přičemž tato praxe doléhá zejména na multiplexy, jejichž ceny zpravidla přesahují 100 Kč. Menší kina tato změna neměla výrazně zasáhnout.

5.3 Analýza odvětví V současnosti se v České republice provozuje několik druhů kin, převážně se jedná o klasická kina s jedním sálem, pak jsou zde letní kina, putovní kina, multikina a kinokavárny. Nejnovější statistika zaměřená na druhy kin je ve zprávě o kinematografii z roku 2011. Co se týče počtu pláten, multikina nabízejí zhruba o polovinu méně pláten než klasická kina, nicméně podíl multikin na celkovém počtu představení v rámci českých kin v posledních letech přesahuje 70 %. Podíl multikin na návštěvnosti je dlouhodobě nad 65 % a podíl na tržbách nad 75 % celkového objemu.66 64 Zákon č. 496/2012 Sb., o audiovizuálních dílech a podpoře kinematografie a o změně některých zákonů (zákon o audiovizi) [online]. Ministerstvo kultury. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 65 Krátkodobá koncepce 2014 [pdf]. Státní fond kinematografie. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . 66 Zpráva o české kinematografii 2011 [pdf]. Ministerstvo kultury. [cit. 19.3.2014] Dostupné z

36

Statistiky odvětví sleduje Unie filmových distributorů.67 Zaměřuje se zejména na počet představení, návštěvnost, tržby a průměrné ceny. Počet představení dlouhodobě vykazuje pozvolný růst, stejně tak čisté tržby, které dosáhly maxima v roce 2010. Z hlediska návštěvnosti docházelo v letech 2000 až 2010 k pozvolnému nárůstu počtu diváků, v roce 2011 byl zaznamenán 20% pokles návštěvnosti a v dalších letech se již počet diváků výrazně nezměnil. Průměrné ceny vstupenek dlouhodobě rostou mírným tempem, v roce 2013 ovšem došlo k výraznějšímu růstu cen o téměř 13 %. Čisté tržby kin ze vstupného v současnosti tvoří méně než 40 % z celkových tržeb, kina odvádí 1 % ze vstupného do Fondu kinematografie, 1 % jako poplatek OSA a zhruba 50 % + DPH kino odvádí filmovým distributorům.

Tabulka 2: Statistiky odvětví v posledních letech růst (pokles) oproti předchozímu roku čist é t ržb y

p rů m . v st u p n é

ro k

p řed st .

d ivák ů

2010

399 099

13 536 869

1 497 321 770 Kč 110,61 Kč

2011

408 760

10 789 760

1 209 874 087 Kč 112,13 Kč

p řed st .

d iv ák ů čist é t ržb y

p rů m . v st u p n é

2,42%

-20,29%

-19,20%

1,38%

2012

402 194

11 181 851

1 275 596 489 Kč

114,08 Kč

-1,61%

3,63%

5,43%

1,74%

2013

413 251

11 057 559

1 424 245 647 Kč

128,80 Kč

2,75%

-1,11%

11,65%

12,91%

zdroj dat: Historie celoročních výsledků filmového trhu ČR. Unie filmových distributorů.

. 67 Historie celoročních výsledků filmového trhu ČR [xls]. Unie filmových distributorů. [cit. 21.3.2014] Dostupné z .

37

5.4 Vnitřní analýza kina Art Art v současnosti spadá pod přímou správu příspěvkové organizace Turistické a informační centrum města Brna (dále jen TIC), zřizovatelem TIC je Magistrát města Brna. Provoz Artu je financován převážně z veřejných zdrojů, vlastní příjem tvoří tržby za vstupné (hlavní činnost), pronájem, poskytování prostoru pro kinoreklamu (vedlejší činnost). Ekonomické výsledky kina v posledních letech přinesly kladný výsledek hospodaření s výjimkou v roce 2011, kdy Art investoval do rekonstrukce a digitalizace. Tabulka 3: Náklady a výnosy kina Art 2010 2011 2012 2013

Náklady Vý nosy VH 6 800 210 Kč 6 815 170 Kč 6 612 571 Kč 6 426 796 Kč 5 788 288 Kč 5 877 949 Kč 8 652 611 Kč 8 666 319 Kč

14 960 Kč -185 775 Kč 89 661 Kč 13 708 Kč

zdroj dat: výroční zprávy TIC Brno

Personální kapacity kina Art se pohybují v řádech jednotek, na hlavní poměr pracují 4 lidé (vedoucí kina, provozní, hlavní promítač a fakturantka) a na menší úvazek 5 lidí (pokladní, uvaděči, vedoucí kabiny, uklizečka). K tomu je zde 5 lidí na dohodu. Dlouhodobě v kině chybí pracovník, který by se věnoval na plný úvazek komunikaci s veřejností a marketingovým činnostem. Organizační struktura TIC je součástí přílohy. Veškerá rozhodnutí týkající se kina schvalují ředitelka a hlavní ekonomka TIC, zároveň je Art ze zákona povinen vyhlašovat výběrová řízení v případě větších zakázek, rozhodovací procesy jsou díky těmto faktorům velmi zdlouhavé. 5.4.1 Návštěvnost kina Vedení kina Art sleduje statistiky zaměřené na tržby za vstupné a celkovou i průměrnou návštěvnost, přičemž zvlášť jsou zaznamenávány statistiky návštěvnosti pro velký a malý sál. Celková návštěvnost Artu i tržby za vstupné v posledních letech rostou zejména díky zvyšování počtu filmových projekcí. Počet představení vzrostl ze 773 v roce 2011 na 1279 v roce 2013. Níže uvedená tabulka zachycuje vývoj ukazatelů celkové návštěvnosti a tržeb v posledních třech letech. Tržby i návštěvnost reflektují zvýšený počet představení, z hlediska 38

procentuálního meziročního nárůstu je dokonce i předčí. Tabulka 4: Celková návštěvnost a tržby kina 2011 2012 2013

Počet projekcí Tržby Celkov á náv št ěv nost Meziroční srov nání 773 1 914 114 Kč 21180 1073 2 842 758 Kč 31372 38,8% 48,5% 1279 40877 19,1%

48,1% 30,3%

zdroj dat: výroční zprávy TIC

Průměrnou návštěvnost lze vyhodnotit na základě měsíčních výsledků, zejména návštěvnost velkého sálu s kapacitou 150 míst je pro Art stěžejní statistikou. Z grafu je patrné, že v chladnějších měsících je návštěvnost podle očekávání pravidelně vyšší než přes období léta a studentských prázdnin. Meziroční zlepšení je patrné především v prvních pěti měsících roku. Naopak červenec, srpen a listopad 2013 vykazují výraznější pohoršení oproti předchozímu roku, příčinou jsou pravděpodobně konkurenční letní kina v letních měsících a v listopadu znovuotevřené kino Scala. Celoroční průměr za rok 2013 byl 39 diváků na představení, což je výsledek lepší než současný celorepublikový průměr. Poslední data navíc naznačují dále se zvyšující průměrnou návštěvnost Artu. Graf 5: Průměrná návštěvnost velkého sálu 70 60 50 40 30 20 10 0 leden

únor

březen

duben

2011 květen

2012 červen

2013 2014 červenec srpen

2011

2012

2013

září

říjen

listopad

prosinec

2014

zdroj dat: interní přehled návštěvnosti kina Art

Průměrná návštěvnost malého sálu s kapacitou 34 míst je poměrně kolísavá, nejčastěji se v roce 2013 pohybovala mezi 10 a 15 diváky. Celoroční průměr malého sálu v roce 2013 byl 11 diváků na představení. 39

Graf 6: Průměrná návštěvnost malého sálu 30 25 20 15 10 5 0 leden

únor

březen

duben

2011 květen 2011

2012 červenec 2013 2014 červen srpen 2012

2013

září

říjen

listopad prosinec

2014

zdroj dat: interní přehled návštěvnosti kina Art

5.4.2 Marketingový audit kina Art Poslání kina je definováno následovně: „Jako městské kino chceme být důstojnou protiváhou multiplexů, zaměřovat se nejen na náročnějšího diváka, ale i širší divácké skupiny jako jsou rodiče s dětmi, senioři nebo mládež a studenti.“68 Kromě běžných filmových projekcí má kino Art zajišťovat množství různých akcí přesahujících rámec běžných filmových projekcí. Návštěva kina má být opravdovým zážitkem a lidé se mají do kina rádi vracet. Konkrétní marketingovou strategii, cíle nebo marketingový plán kino stanoveno nemá, nejvíce se blíží tržně orientované strategii se snahou o penetraci trhu. Produkt Produkci kina představuje jeho dramaturgie, ta v současné době navazuje jednak na tradiční orientaci na náročnější diváky, na druhou stranu chce Art jakožto městské kino sloužit pro rozličné skupiny obyvatel. Nabídka kina se tak vedle vybraných projekcí současné filmové tvorby diferencuje na jednotlivé dramaturgické cykly, jsou to: •

Art dětem, Mimikino, Filmový cyklus (nejen) pro středoškoláky, Balet Bolšoj Těatr živě, Cine dialog, Filmový klub, Zlevněná promítání pro seniory, Czech & Slovak movies with English subtitles.

Následující grafy zobrazují výsledky realizovaného výzkumu v rámci otázek, které se zaměřovaly na produktové preference cílových skupin. 68 O Artu [online]. Kino Art. [cit. 19.3.2014] Dostupné z .

40

Graf 7: Které akce kin vyhledáváte? - Studenti -

- Důchodci -

- Rodiny -

Zdroj: Zpracováno autorkou

Určitě ano

Částečně

Určitě ne

Na produktovou nabídku kin se jako první zaměřila otázka č. 4, kde respondenti vyjadřovali svoje postoje vůči jednotlivým typům akcí v kinech. Studenti výrazně preferují festivaly a filmové premiéry, podle očekávání nejeví zájem o dětský program. Ostatní typy akcí určitě vyhledává zhruba 10 % z nich a okolo 40 % studentů je vyhledává alespoň částečně. U seniorů se převážně objevovala odpověď určitě ne. Nejčastěji vyhledávají filmový klub, dále pak festivaly, s odstupem za nimi filmové premiéry, tematický program a také program pro děti, který se týká jejich návštěv s vnoučaty. Rodiny s dětmi podle očekávání vyhledávají programy pro děti, což uvedlo 70 % z nich, 72 % chodí na premiéry, přes 35 % se více či méně zajímá o festivaly, filmový klub nebo film naslepo. Graf 8: Které filmy (v kině) preferujete? % 80 60 40 20 0 Zahraniční České

Nezáleží

S titulky Nezáleží V českém znění

Starší filmy Nové filmy

Nezáleží

Zdroj: Zpracováno autorkou Studenti

Důchodci

Rodiny

Jaké jsou preference z hlediska základního rozdělení filmů zjišťovala otázka 13. Studenti podle odpovědí dávají jednoznačně přednost filmům s titulky, spíše zahraničním než českým 41

(avšak 49 % na zemi produkce nezáleží) a spíše novým než starým (59 % nezáleží). Senioři naopak částěji preferují filmy v českém znění, na zemi produkce a stáří filmu jim většinou nezáleží, v rámci vyhraněných postojů lehce převažují nové filmy. Rodiče dětí se v odpovědích přikláněli spíše k novým filmům s titulky, na zemi produkce většině nezáleželo a ostatní hlasovali nepatrně častěji pro české filmy.

Cena Cenová strategie Artu vychází z odhadované hodnoty vnímané návštěvníky a z cenové diskriminace pro různé skupiny návštěvníků, vedle základní výše vstupného Art nabízí levnější vstupenky pro studenty, seniory, ZTP a členy filmového klubu (na vybrané projekce). Pro děti do tří let je vstupné zcela zdarma. Výše jednotlivých cen jsou přitom srovnatelné s konkurencí. Jedna z otázek dotazníku se zaměřovala na vnímání cen v Artu, výsledky jsou následující: O cenách kina Art 56 % respondentů soudí, že odpovídají kvalitě. Celkem 29 % respondentů ceny v Artu nezná, přičemž neznalost cen se projevila zejména u rodin s dětmi. Podíváme-li se na jednotlivé cílové skupiny, 6 % studentů uvedlo, že jsou ceny nízké a pouze 4,3 % studentů si myslí, že jsou vysoké. Podle 57 % dotázaných studentů ceny odpovídají kvalitě. Senioři také nejčastěji vybírali odpověď ceny odpovídají kvalitě, a to v 57 % případů, 24 % dotázaných seniorů ceny nezná a 16 % uvedlo, že jsou ceny v kině vysoké. Odpověď ceny jsou vysoké se u seniorů vyskytovala zhruba 3x častěji než u ostatních skupin. Jak již bylo zmíněno výše, zástupci rodin velmi často ceny v Artu neznali, což uvedlo více než 40 % z nich. Ti, kteří ceny znali, je nejčastěji označili jako odpovídající kvalitě. Shodně po 5 % pak získaly u rodin odpovědi ceny jsou vysoké a ceny jsou nízké. Tabulka 9: Jaký je Váš názor na ceny vstupného v Artu? V šichni % jsou nízké odpov ídají kv alit ě jsou v ysoké nevím bez odpovědi

7,1

St udent i % 6,0

Důchodci % 4,0

56,3 5,5 29,0

57,3 4,3 32,5

52,0 16,0 24,0

40,0 5,0 42,5

2,1

0,0

4,0

7,5

Zdroj: Zpracováno autorkou

42

Rodiny % 5,0

Při bližším prozkoumání této otázky a vyhodnocení respondentů, kteří do Artu vůbec nechodí, se ukázalo, že vnímání ceny s tím s největší pravděpodobností nesouvisí. Pouze 3,6 % z nich označilo ceny v Artu jako vysoké.

Distribuce Z hlediska distribuce lze u kina vyhodnotit lokalitu a dopravní dostupnost. Art se nachází na ulici Cihlářská v širším centru Brna a je dobře dostupný ze zastávky MHD Antonínská. Možnost přijet autem a zaparkovat v bezprostřední blízkosti kina je naopak poměrně složitá kvůli špatné parkovací situaci v okolí kina. Art je také relativně dobře dostupný pro cyklisty díky nedaleké cyklostezce, nicméně před kinem chybí parkovací stojany. Na dopravu do Artu se ve výzkumu zaměřovala otázka č. 8. Bylo zjištěno, že téměř polovina studentů využívá MHD a 37 % chodí pěšky. Malý podíl studentů jezdí autem, na kole či jinak. Senioři také nejčastěji využívají MHD, a to 64 % dotázaných, 28 % chodí pěšky a opět minimum z nich cestuje autem. I u rodin s dětmi převažuje MHD nad ostatními možnostmi dopravy, MHD uvedla přesně polovina z nich, 20 % jezdí raději autem a 15 % chodí pěšky. Graf 10: Jak se nejraději dopravujete do Artu? % 70 60 50

Studenti

40

Důchodci

30

Rodiny

20 10 0 Pěšky

MHD

Autem

Kolo, koloběžka

Zdroj: Zpracováno autorkou

Distribuční strategie kina Art se zaměřuje spíše na oblast prodeje vstupenek a promítacích časů. Prodej vstupenek nyní probíhá fyzicky na pokladně hodinu před představením a kromě toho kino umožňuje telefonické a emailové rezervace. V jednání je zprovoznění internetového rezervačního systému, který má přinést možnost zakoupit vstupenky online. Promítací časy Artu jsou nastaveny tak, aby v každém sále mohly probíhat až tři projekce denně, časy se mírně mění v závislosti na délce jednotlivých představení. Art připravuje program také podle toho, pro které cílové skupiny je určen – odpolední časy pro rodiny s dětmi a seniory, večerní časy pro náročné diváky. 43

Na preferované časy promítání se zaměřovala ve výzkumu otázka č. 12. U všech skupin se ukázala být nejvíce preferovanou doba mezi 18. a 20. hodinou. Studenti dále upřednostňují spíše pozdější časy před odpolednem, zatímco u rodin a seniorů je tomu naopak. Malé zastoupení u všech skupin získaly varianty promítání před 16. hodinou, nejčastěji to bylo od respondentů z řad rodin, 12 % volilo dopoledne a 16,5 % čas mezi 12. a 16. hodinou. Graf 11: Jaké časy promítání preferujete? 100% 80%

Studenti

60%

Důchodci 40%

Rodiny

20% 0% dopoledne 12 – 16 hod 16 – 18

18 – 20

později

Zdroj: Zpracováno autorkou

Komunikace Komunikační mix Artu využívá převážně tradičních nástrojů kulturních organizací. Kino je kromě vlastních komunikačních aktivit součástí celkové komunikace TIC, to se týká zejména internetových stránek TIC, kulturního měsíčníku KAM v Brně, tiskových konferencí a zpráv a newsletterů. K vlastní komunikaci Art soustavně využívá program v kulturních přehledech Metropolis a Kult, bulletin kina, vlastní webové stránky a Facebook, přičemž bulletin a webové stránky v dohledné době dostanou nový formát a design. Art také nárazově informuje o programu v rádiu Čas, Český rozhlas nebo Krokodýl, to se týká zejména festivalových projekcí. Kino v tuto chvíli z hlediska komunikace nerozlišuje jednotlivé cílové skupiny, jedinou výjimku tvoří vlastní stránka Facebooku pro cyklus Mimikino. Preferencemi v oblasti komunikačních kanálů se ve výzkumu zabývala otázka 10. Studenti se o programech dozvídají zejména na webových stránkách, sociálních sítích, z doslechu či plakátů, nejméně pak z tištěných kulturních přehledů typu KAM a Metropolis a internetových kulturních portálů. Senioři informace dostávají zejména z doslechu a plakátů, dalším uváděným zdrojem je tisk a webové stránky, nejvíce ze všech skupin senioři studují tištěné kulturní přehledy a podle očekávání minimálně využívají sociální sítě. 44

Odpovědi rodin se u této otázky blížily odpovědím studentů, nejčastěji hledají informace na internetu nebo je dostanou z doslechu či plakátů, nejméně často využívají tištěné kulturní přehledy. Graf 12: Odkud se dozvídáte o programech akcí? - Studenti -

Zdroj: Zpracováno autorkou

- Důchodci -

Velmi často

Částečně

- Rodiny -

Nikdy

Prostředí Důležitou součástí marketingu kina Art je také prostředí, jehož atmosféra vychází ze zaměření kina na kvalitní filmovou tvorbu. Osobitým prostředím se Art vymezuje vůči jiným kinům, to se týká kromě samotného sálu zejména vstupních prostor kina, kavárny a foyer. Za součást prostředí, resp. atmosféry v kině lze označit také reklamy před projekcí a nabídku občerstvení k filmům, které jsou zcela charakteristické pro multikina. Kino Art v současnosti postrádá vytyčenou strategii, jak se k těmto záležitostem postavit. Jaký je postoj respondentů ke konzumaci popkornu a k reklamám v kině zkoumala otázka č. 5. Při vyhodnocení odpovědí byly nejprve porovnáni respondenti, kteří chodí do Artu, s návštěvníky jiných kin a s celkovým vzorkem. Pouze 11 % návštěvníků Artu uvedlo, že popkorn v kině mají rádi, 48 % má neutrální postoj a téměř 40 % popkorn vadí. Rozdíl mezi návštěvníky Artu a návštěvníky jiných kin je patrný a vychází více než 12 % v neprospěch popkornu.

45

Tabulka 13: Postoj ke konzumaci popkornu v kině Popkorn mám rád

Náv št ěv níci A r t u % 11,0

Náv št ěv níci jiný ch kin % 28,6

Všichni % 17,2

nev adí mi

48,1 39,6

44 27,4

46,6

v adí mi bez odpov ědi

1,3

0,2

0,9

35,3

Zdroj: Zpracováno autorkou

Z hlediska cílových skupin je postoj k popkornu v kině následující: •

studenti: 50 % nevadí, 28 % vadí, 22 % mám rád

•

důchodci: 20 % nevadí, 80 % vadí

•

rodiny: 45 % nevadí, 25 % vadí, 25 % mám rád

U reklam v kině polovina návštěvníků Artu posuzuje zpracování a produkt, druhá polovina se téměř rovnocenně dělí mezi ty, kterým vadí, a ty, kterým nevadí. Návštěvníkům jiných kin reklamy spíše nevadí nebo u nich záleží na produktu a zpracování, ve srovnání s diváky v Artu je zde zaznamenán větší podíl těch, kterým reklama vadí vždy. Tabulka 14: Postoj k reklamám před filmem v kině Reklamy nev adí mi vadí mi vždy záleží na produkt u a zpracov ání bez odpovědi

Návšt ěvníci A rt u % 23,4 24,7 50,6

Návšt ěvníci jiných kin % 35,7 29,8 34,5 0

1,3

Všichni % 27,7 26,5 45,0 0,8

Zdroj: Zpracováno autorkou

Z hlediska cílových skupin jsou postoje k reklamám následující: •

studenti: 48 % záleží na produktu a zpracování, 26,5 % vadí mi, 25,5 % nevadí mi

•

důchodci: 20 % záleží na produktu a zpracování, 44 % vadí mi, 36 % nevadí mi

•

rodiny: 40 % záleží na produktu a zpracování, 22,5 % vadí mi, 32,5 % nevadí mi

Hlavní přednosti a nedostatky kina Art Závěrečnou část marketingového auditu představuje hodnocení kina respondenty. Mezi hlavní přednosti kina Art lze na základě odpovědí respondentů zařadit atmosféru kina, program, dopravní dostupnost a také image. Naopak mezi nejslabší články hodnocené jako spíše špatné nebo velmi špatné patří podle respondentů prodej vstupenek, prostory kina, vybavení sálu z hlediska technologie i pohodlí a také webové stránky kina.

46

Graf 15: Jak hodnotíte Art z hlediska 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Atmosféra Pohodlí Prostory Prodej Kavárna Brožury Image Program Technika Zaměstnanci Doprava Lektoři Web Velmi dobré

Spíše dobré

Spíše špatné

Velmi špatné

Zdroj: Zpracováno autorkou

Poslední otázka v této sekci zjišťovala, čím by kino mohlo respondenty přimět k častějším návštěvám. Možnost doplnění „jiné“ využilo u této otázky 9 osob, objevil se jeden požadavek na zlepšení prostor toalet a ostatní odpověděli v několika variantách totéž, a to lepší propagace, resp. o kinu neslyším/nevím. Graf 16: Co by Vás přimělo navštěvovat kino, resp. Art častěji? - Studenti -

- Důchodci -

- Rodiny -

Zdroj: Zpracováno autorkou Určitě ano

Částečně

Určitě ne

Studenti nejčastěji hlasovali pro systém slev, speciální hosty, filmy na přání a soutěže o lístky zdarma. Nejmenší zájem u studentů pochopitelně vzbudila možnost hlídání dětí, dále pak občerstvení k filmu a lepší vybavení sálu. Možnost zapojit se do chodu kina zaujala 42 % studentů. Senioři velmi často volili odpověď určitě ne, výrazněji se u nich umístila pouze možnost využít systém slev, která přesáhla hranici 50 %, částečně zaujaly permanentka, beseda spojená 47

s promítáním, speciální hosté, filmy na přání a doprovodné programy. Rodiče nejvíce hlasovali pro hlídání dětí během projekce, systém slev a občerstvení k filmu. 50 % u rodin získaly také nabídky filmů na přání, soutěže o lístky, částečně i doprovodné programy či speciální hosté.

48

5.5 Porterova analýza konkurenčních sil 5.5.1 Analýza stávající konkurence Přímou konkurenci v rámci brněnských kin představují zejména jednosálová kina Scala a Lucerna, částečně také Kinokavárna se svým víkendovým promítáním pro rodiny s dětmi a sezónně Letní kino na Dobráku, které se stejně jako Art zaměřuje na umělecky kvalitní filmy. Scala má výhodnou pozici v centru města, spadá pod správu Masarykovy univerzity (ve spolupráci se společností Aeropolis), během roku 2012 byla provedena rekonstrukce prostor, kino bylo vybaveno vysoce kvalitní promítací a zvukovou technikou. Kapacita kina je 470 míst. Zásadní konkurenční výhodou Scaly je know-how, organizační a marketingová podpora společnosti Aeropolis, která provozuje pražské kino Aero. V současnosti Scala připravuje širokou nabídku filmových cyklů, participuje na festivalech Cinema Mundi, Jeden svět, Týden výtvarné kultury, organizuje Festival otrlého diváka a hostí další festivalové akce. Lucerna je v současnosti nejstarším brněnským kinem a jeho historie se datuje do roku 1915, kdy zahájilo provoz. Nachází se v městské části Žabovřesky, která je zároveň i jeho vlastníkem, od roku 2004 je provozovatelem kina firma Biograf, spol. s r. o. Poslední stavební úpravy v Lucerně proběhly ve 2. pol. 90. let., nicméně disponuje moderní zvukotechnikou a v roce 2011 úspěšně proběhla digitalizace. Kinokavárna se nachází v městské části Černá Pole a jedná se o restauraci spojenou s kinosálem, která navazuje na činnost původní kinokavárny z roku 1969. Projekci filmů zajišťuje Kinematograf bratří Čadíků, kino není digitalizované, maximální kapacita je 100 míst a v současnosti promítá 2 filmy týdně. Letní kino na Dobráku funguje v letních měsících (červenec, srpen) v areálu koupaliště v Králově Poli a v tuto chvíli má za sebou 5 sezón. Provozovatelem kina je občanské sdružení Noční motýl, jehož záměrem je provozování, podpora a rozvoj nezávislých kulturních aktivit zejména v oblasti filmového umění, hudby a divadla. Kino disponuje digitální projekční technologií, kapacitou 250 sedaček a dramaturgií zaměřenou spíše na umělecky kvalitní snímky než na aktuální letní komedie a hity. Cenově jsou nabídky jednotlivých kin srovnatelné, základní vstupné na projekce se pohybuje kolem 100 Kč a slevy pro děti, studenty a seniory jsou většinou ve výši 30 Kč. Nižší základní 49

ceny nabízí Kinokavárna a ve dvou dnech také Lucerna. Níže uvedená tabulka srovnává produkty, které jsou zaměřené přímo na studenty, seniory a rodiny s dětmi. Z hlediska cen výrazněji vybočuje Lucerna se slevami pro studenty v rámci Filmů se slevou, na druhou stranu Lucerna nenabízí tak výhodné ceny víkendového promítání jako ostatní kina. Z hlediska promítacích časů se ve všech kinech vzájemně pravidelně střetávají pouze víkendové projekce pro rodiny s dětmi. Tabulka 17: Srovnání programů brněnských kin st udent i

senioři

rodiny s dět mi

kino

program

cena

čas

Art

Cyklus pro středoškoláky

100 Kč

Různě, 18:00

Scala

Studentské kino

110 Kč

ÚT, 20:30

Lucerna

Filmy se slevou

60 Kč

PO,ST,PÁ

Art

Zlevněná promítání pro seniory

60 Kč

ÚT, 15:00

Scala

Bio Senior

60 Kč

PÁ, 14:00

Lucerna

Filmy se slevou

60 Kč

PO,ST,PÁ

Art

Mimikino

60 Kč

Různě, 15:00,16:00

Art

Art dětem

60 – 100 Kč

SO-NE, 14:00,16:00

Scala

Baby Bio

80 Kč

ČT, 10:00

Scala

Pro rodiče s dětmi

60 Kč

SO, 15:00

Lucerna

bez názvu

80 – 115 Kč

SO-NE, 14:00,16:00

Lucerna

Filmy se slevou

60 Kč

PO,ST,PÁ

Kinokavárna

bez názvu

50 – 80 Kč

NE, 16:00

zdroj dat: webové stránky kin

Následující grafy vycházejí z realizovaného výzkumu a zachycují podíl jednotlivých brněnských kin v odpovědích respondentů z řad studentů, seniorů a rodin. Protože způsob sběru dat zkresluje výsledky ve prospěch Artu, je nutné se zaměřit především na výsledky ostatních kin. Graf 18: Která brněnská kina navštěvujete? - Studenti 70% 60% 50% 40%

1-2x ročně 3 a vícekrát

30% 20% 10% 0% Scala Art

Velký Špalíček Lucerna

Letní kino na Dobráku Kinokavárna Olympia Letní kino na Riviéře

Zdroj: Zpracováno autorkou

Do Artu chodí velká část studentů pravidelně, ve větší frekvenci návštěvují studenti Scalu a Velký Špalíček, Špalíček u studentů získal největší podíl v rámci příležitostných návštěv kina. 50

Vzájemně srovnatelné výsledky měla u studentů Lucerna a Olympia. Důchodci uváděli vedle Artu nejčastěji kino Lucerna, pravidelně navštěvují také Scalu, zatímco multikina navštěvují spíše příležitostně. Zástupci rodin nejčastěji uváděli multikina, jednotlivá kina navštěvují převážně v nižší frekvenci a kromě Artu jediná Scala u zástupců rodin získala větší podíl častějších návštěv. Graf 19: Která brněnská kina navštěvujete? - Důchodci -

- Rodiny -

Zdroj: Zpracováno autorkou 3 a vícekrát

1-2x ročně

Shrnutí: Vzhledem k umístění v centru města a podobné dramaturgii je nejsilnějším konkurentem kino Scala. Scala má srovnatelnou dramaturgickou koncepci, jejíž součástí jsou cykly úzce zaměřené na studenty, rodiny s dětmi i seniory. Scala disponuje oproti Artu lepší technologií a vysokou kapacitou sálu, ceny jsou ale na stejné úrovni jako v Artu. Dále je zde Letní kino na Dobráku, které svým programem zaměřeným na umělecky kvalitní díla představuje pro Art relativně silnou konkurenci v letní sezóně, z hlediska tří vytyčených skupin návštěvníků se bude jednat především o studenty, kteří zůstávají přes prázdniny v Brně. Víkendový rodinný program nabízí Kinokavárna a Lucerna, ty se však nacházejí v jiných městských částech a dá se očekávat, že přitahují zejména rodiny z bezprostředního okolí. Na seniory se v Brně zaměřuje zejména Lucerna, která pro ně nabízí speciální slevy tři dny v týdnu a také jim více přizpůsobuje výběr filmů. Multikina lze označit za nejslabší konkurenci kina Art z hlediska artového zaměření. Na druhou stranu představují silnou konkurenci v rámci promítání středně kvalitních filmů, které uvádí i kino Art. 51

5.5.2 Nová konkurence Vstup nových konkurentů do odvětví je spíše nepravděpodobný, vzhledem k vysokým vstupním a provozním nákladům a relativně nízkým výnosům kin. 5.5.3 Zákazníci Zákazníky tvoří především návštěvníci kina Art, jejich vyjednávací síla vychází zejména z následujících faktů: mohou snadno přejít ke konkurenci nebo nahradit kino jedním z mnoha substitutů, návštěvníci mají k dispozici informace o ceně a nabídce jednotlivých kin a alternativních programů, návštěvníci nejsou na produktu kina existenčně závislí. Velá část marketingového výzkumu se věnovala bližšímu poznání současných i potenciálních zákazníků kina Art. Jednotlivé výsledky výzkumu jsou následující:

Graf 20: Jak často chodíte do kina? % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2 - 3x měsíčně 1x týdně a častěji

1x měsíčně

1x za 2 - 3 měsíce 1x za 4 - 6 měsíců

méně často nechodím do kina

Zdroj: Zpracováno autorkou Studenti

Důchodci

Rodiny

Otázka č. 1 měla zjistit, jak často chodí cílové skupiny do kina, v tomto směru byly výsledky studentů nad všeobecným průměrem, přes 35 % studentů navštěvuje kino alespoň jednou měsíčně a 26 % zhruba jednou za 2 až 3 měsíce. Podle očekávání nejmenší frekvenci návštěv kin uvedli senioři, z nichž téměř polovina kino vůbec nenavštěvuje. Senioři, kteří do kina chodí, tak nejčastěji činí ve vyšší frekvenci 2 až 3krát měsíčně nebo naopak v nižší frekvenci jednou za 4 až 6 měsíců a méně často. Rodiče s malými dětmi do kina chodí spíše sporadicky, 38 % zvolilo odpověď méně často než za půl roku a 17 % odpovědělo jednou za 4 až 6 měsíců. Ačkoliv 25 % rodičů uvedlo, že do kina chodí každý měsíc, většinou se jednalo o návštěvy kina bez dětí.

52

Graf 21: S kým nejčastěji chodíte do kina? % 60 50

Studenti

40

Důchodci

30

Rodiny

20 10 0 různě

s partnerem/partnerkou s přáteli

s rodinou, dětmi

sám

Zdroj: Zpracováno autorkou

Druhá otázka se zaměřovala na to, s kým nejčastěji chodí dotazovaní do kina. Studenti podle očekávání nejčastěji odpovídali, že do kina chodí s přáteli (56 %) a s partnerkou/partnerem (33 %). Senioři kino navštěvují s partnerem/partnerkou (48 %), s přáteli anebo sami (obojí 20 %). Několik seniorů uvedlo, že kino navštěvují s vnoučaty. Rodiče dětí na tuto otázku ve srovnatelném počtu uváděli odpověď s partnerem/partnerkou (42 %) anebo s dětmi (45 %). Další otázka výzkumu se zaměřovala na loajalitu, resp. zda převažují osobní preference vůči jednotlivým kinům, nebo se návštěvy respondentů spíše rozmělňují mezi vícero kin. Z podrobné analýzy ve spojení s otázkou 14 vyšla následující zjištění: Z 269 dotazovaných do Artu více či méně chodí 154 osob (57 %), z nich 87 chodí do Artu 3 a vícekrát za rok. 14 respondentů nechodí nikam jinam než do Artu, nejčastěji se Art objevoval v kombinaci s Velkým Špalíčkem a s kinem Scala. Celkem 51 osob (19 %) navštěvuje pouze jedno kino (zejména důchodci a zástupci rodin, nejčastěji se jednalo o kina Velký Špalíček a Art), oproti tomu 30 osob (11 %) rozmělňuje návštěvy mezi 4 a více brněnských kin. 50 osob (19 % respondentů) navštěvuje pouze multikina, nejčastěji to byli studenti Univerzity obrany a studenti informatických a ekonomických fakult, dále to byly ženy na rodičovské dovolené a v malém počtu také důchodci. Jako důvod, proč nenavštěvují kino Art, tito respondenti uváděli zejména neznalost potažmo malou propagaci kina Art, spojení návštěvy kina s nákupy (časové hledisko), možnost pohodlné dopravy autem do multikina. Do multikin naopak vůbec nechodí 71 (26 %) respondentů, nejčastěji se jednalo o studenty filozofické fakulty a fakulty přírodovědy MU, dále o studenty JAMU, pracující osoby a ve

53

větším zastoupení také o důchodce. Jako důvod, proč častěji nechodí do Artu, uváděli především finanční a časové důvody, a ti, kteří do Artu nechodí vůbec, uváděli zejména neznalost potažmo malou propagaci kina. Jaké faktory rozhodují o volbě programu zjišťovala další otázka. Jak se ukázalo, u všech skupin hraje největší roli umělecká kvalita a doporučení. Studenti zjevně při výběru zvažují všechna kritéria, z nabízených možností jim nejméně záleží na vzdálenosti od bydliště a jsou tedy ochotní dojíždět, ze všech skupin jsou studenti nejcitlivější na ceny vstupného. Senioři vybírají program zejména na základě umělecké kvality a doporučení, vzdálenost je pro ně důležitější než prostředí a cena. Rodiče dětí nejméně ze všech sledovaných skupin hodnotí uměleckou kvalitu, často se rozhodují na základě prostředí. Ceny a vzdálenost pro ně nejsou tolik důležité. Graf 22: Co rozhoduje o tom, jakou akci navštívíte? - Studenti -

- Důchodci -

- Rodiny -

Zdroj: Zpracováno autorkou Určitě ano Spíše ne

Spíše ano Určitě ne

Otázka č. 14 zjišťovala důvody, proč nechodí respondenti častěji do Artu. Jednalo se o otevřenou otázku a odpovědělo na ni celkem 163 respondentů. Odpovědi byly rozklíčovány do několika skupin, ve větší četnosti byly v odpovědích zastoupeny časové a finanční důvody, neznalost resp. malá propagace kina, vzdálenost od bydliště, programová nabídka kina, malé děti, sledování filmů v TV. Studenti nejčastěji uváděli jako důvod omezené časové (19 %) a finanční možnosti (13 %), neznalost kina a jeho malou propagaci uvedlo necelých 9 % studentů. 6,5 % studentů do Artu nechodí kvůli nevyhovující nabídce filmů a preferenci jiných kin.

54

Senioři často jako důvod napsali finanční možnosti (15 %), sledování filmů v televizi (13 %), časové možnosti a nabídku filmů (obě 11 %). Více než jednou byl uveden jako důvod nezájem, vzdálenost od bydliště a malá propagace. Ti senioři, kteří vůbec nechodí do kina, filmy sledují v televizi nebo mají jiné zájmy, finanční aspekt zmínili pouze 3 z nich. Zástupci rodin v dotazníku uváděli, že do kina nechodí častěji zejména kvůli časovým možnostem (19 %) a malým dětem (21 %). Někteří respondenti z této skupiny napsali, že preferují jiné filmy nebo multikina (14 %). 5.5.4 Dodavatelé Dodavatele představují zejména filmové distribuční společnosti. V České republice existuje Unie filmových distributorů, která sdružuje 20 předních distribučních společností a má tak velkou vyjednávací sílu vůči ostatním subjektům. Díky digitalizaci kin v současnosti není nutno soupeřit o přednostní promítací termíny, tím se vyjednávací síla dodavatelů částečně snížila. Důležitými dodavateli Artu jsou festivaloví organizátoři. Účast na filmových festivalech přináší kinu prestiž, dramaturgické obohacení, tržby za vysokou návštěvnost. Narozdíl od běžně promítaných filmů jsou festivalové projekce jedinečné a zpravidla neopakovatelné, není zde možnost vysílat tentýž film na více místech. Vzhledem k těmto faktorům si o možnost pořádat filmový festival v Brně konkurují kina Art, Scala, Kinokavárna, částečně i Lucerna, síla dodavatelů je zde značná. 5.5.5 Substituty Možným substitutem kina Art jsou zejména jiné brněnské kulturní instituce, které poskytují návštěvníkům volnočasovou zábavu. Substituty představují divadla, muzea a galerie, hudební kluby, kulturní střediska apod. Z hlediska kvality a ceny se jedná o nabídky srovnatelné s kinem Art, proto je síla substitutů vysoká. Vzhledem ke kulturní bohatosti Brna by byl kompletní jmenovitý seznam příliš rozsáhlý, do užšího výběru by měly být zařazeny zejména tyto instituce: •

Knihovna Jiřího Mahena, Filharmonie Brno

•

Divadla: Národní divadlo Brno, Městské divadlo Brno, Husa na provázku, HaDivadlo, U stolu, Feste, Polárka, Radost, Divadlo Bolka Polívky, studio Marta. 55

•

Muzea a galerie: Moravské zemské muzeum, Technické muzeum, Moravská galerie, Dům umění města Brna, Muzeum města Brna.

•

Hudební a kulturní kluby: Kabinet Múz, Cafe Práh, Fléda, kulturní centrum Semilasso, Klub Leitnerova, Musilka, kavárna Trojka, Stará pekárna, Skleněná Louka, klub Alterna, Metro Music Bar a další.

Následující graf znázorňuje odpovědi respondentů na otázku, které kulturní akce mimo kino navštěvují. Dotazovaní studenti poměrně rovnoměrně navštěvují různé typy akcí, s výjimkou opery/baletu, které 60 % studentů nenavštěvuje vůbec. 3x za rok a častěji navštěvují studenti zejména koncerty a přednášky. Senioři v největší frekvenci navštěvují zejména přednášky (48 %), divadla a výstavy, v nižší frekvenci pak koncerty. Rodiče s dětmi uvedli, že chodí nejčastěji na koncerty, do divadla nebo na výstavy, u této skupiny ve všech možnostech výrazně převažuje frekvence 1-2x ročně, nicméně zde chybí informace, zda tyto akce navštěvují s dětmi nebo bez nich. Graf 23: Které kulturní akce mimo kino navštěvujete? - Studenti -

- Důchodci -

Zdroj: Zpracováno autorkou 3krát za rok a častěji 1 - 2krát za rok Nikdy

56

- Rodiny -

5.6 SWOT analýza Klíčové výsledky situační analýzy byly rozřazeny mezi silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Jejich základní soupis je součástí přílohy, dalším důležitým krokem je jejich seřazení podle důležitosti. Za tím účelem byla využita plus/mínus matice, která je rovněž součástí přílohy. Na základě plus/mínus matice byla sestavena výsledná matice SWOT. Tabulka 24: Matice SWOT Silné stránky

Slabé stránky

1. Historie a tradice kina

1.-2. Chybějící člověk na marketing a komunikaci

2. Atmosféra kina

1.-2. Málo cílená komunikace vůči různým skupinám

3.-5. Jediné městské kino

3.-5. Kino není hospodářsky samostatné

3.-5. Dokončená digitalizace

3.-5. Chybějící online prodej vstupenek

3.-5. Efektivní komunikace na sociální síti

3.-5. Nepřehlednost webu

6. Propracovaná dramaturgie

6. Nejednoznačně vymezené peníze na propagaci

7. Množství organizovaných festivalů

7.-8. Pomalé rozhodovací procesy

8. Dopravní dostupnost

7.-8. Prostory kina a vybavení sálu

9. Dva oddělené sály

9. Závislost na veřejných finančních zdrojích

10. Kladné výsledky hospodaření

10. Špatné možnosti pro parkování kol a aut

Příležitosti

Hrozby

1. Potenciál zacílení na studenty VŠ

1. Ztráta festivalových partnerů

2. Potenciál zacílení na aktivní seniory

2.-3. Škrty ve veřejných rozpočtech

3.-6. Rostoucí trend pravidelných návštěv kin

2.-3. Menší podpora ze strany ředitelství TIC

3.-6. Navýšení příjmů z kinoreklam

4. Nekonzistentní politika

3.-6. Zájem studentů o spolupráci

5. Odliv návštěvníků ke konkurenci

3.-6. Poptávka po službě hlídání dětí

7. Odliv návštěvníků po zavedení občerstvení v kině

7. Rozvoj sponzoringu kina

Zdroj: Zpracováno autorkou

Silné stránky: Nejsilnější stránky kina Art představují jeho dlouhá historie a tradice a také jedinečná atmosféra. V současnosti je Art navíc posledním kinem městského typu disponující digitální technologií a efektivně komunikující na sociálních sítích, což jsou faktory velmi důležité pro konkurenceschopnost kina. Propracovaná dramaturgie a organizování festivalů jsou další významné přednosti kina. Částečnou konkurenční výhodou Artu je dopravní 57

dostupnost a možnost promítat v malém sále. Na posledním místě se mezi silnými stránkami umístily kladné výsledky hospodaření. Slabé stránky: Nejvýraznější slabou stránkou kina Art je chybějící marketingový pracovník a s tím také souvisí málo zacílená komunikace vůči různým skupinám. Vysoký význam mají v rámci slabin kina hospodářská nesamostatnost, chybějící online prodej vstupenek a nepřehlednost webu. Dalšími v pořadí jsou nejednoznačně vymezené finance na propagaci a pomalé rozhodovací procesy, což jsou nedostatky plynoucí z postavení kina pod správou TIC. Prostory kina a vybavení sálu získaly slabší hodnocení mezi respondenty a z toho důvodu jsou také mezi nedostatky kina. Poslední slabé stránky představují závislost na veřejných finančních zdrojích a špatné možnosti parkování v bezprostředním okolí kina, což jsou faktory, které není příliš možné ovlivnit. Příležitosti: Vysoký potenciál mezi příležitostmi představuje zejména možnost zacílení na vysokoškolské studenty a aktivní seniory. Vyrovnané hodnocení v matici získaly hned čtyři další příležitosti, z hlediska návštěvnosti se jedná o rostoucí trend pravidelných návštěv kin a poptávka po službě hlídání dětí. Z hlediska ekonomického je to navýšení příjmů z kinoreklam a v rámci rozvoje kina také možnost více spolupracovat se studenty. S minimálním odstupem za ostatními skončilo mezi příležitostmi na posledním místě úspěšné získávání sponzorů. Hrozby: Největší hrozbou pro kino Art je ztráta festivalových partnerů, jejichž důležitost byla popsána dříve, dále jsou to škrty ve veřejných rozpočtech a případná nižší podpora od vedení TIC. Nezanedbatelné ohrožení pro kino představuje také nekonzistentní politika brněnských zastupitelů či státní správy. Vysoká konkurence mezi brněnskými kiny a podobně zaměřenými subjekty může způsobit odliv diváků z Artu ke konkurenci, Art by také mohl pocítit odliv návštěvníků v důsledku zavedení občerstvení v kině, které mnoho lidí nemá rádo. SWOT strategie: Kombinace nejdůležitějších faktorů ve SWOT matici představují různé typy strategií. Jako nejúčelnější se v rámci tohoto marketingového plánu jeví kombinace WO, neboli strategie hledání.69 Tato strategie se zaměřuje na odstranění slabých stránek a využití příležitostí, v tomto případě se jedná o získání marketingového pracovníka, jehož aktivity by byly směřovány na efektivní zacílení na dané segmenty, zvyšování příjmů z kinoreklam, případnou spolupráci se studenty i sponzory.

69 GRASSEOVÁ, M. a kol. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010, str. 318-320.

58

6 Marketingové cíle V úvodu práce byl stanoven základní požadavek na zvýšení návštěvnosti vybraných cílových skupin do konce roku 2014. Situační analýza prokázala opodstatněnost prvotního zadání v rámci příležitostí ve SWOT analýze. Cíl nyní blíže specifikuji: V případě rodin s dětmi a seniorů bude primárním cílem zvýšení průměrné návštěvnosti dramaturgických cyklů určených právě pro tyto cílové skupiny, jedná se o cyklus Mimikino, Art dětem a Promítání pro seniory. Vedlejším cílem je zvýšení jejich návštěvnosti v rámci dalšího programu kina. V případě studentů je marketingovým cílem prosté navýšení průměrné návštěvnosti v rámci celkového programu kina (nemají speciálně určený cyklus). Nárůst návštěvnosti by měl dosáhnout alespoň 25 %. V konkrétních číslech se jedná o 4 až 5 diváků na jedno představení, vzhledem k velikostem tržních segmentů lze při efektivní propagaci stanovené cíle považovat za dosažitelné.

7 Marketingová strategie Marketingová strategie bude zaměřena na eliminaci slabých stránek kina a efektivní využití příležitostí. SWOT analýza odhalila dva stěžejní body, ze kterých bude strategie vycházet. Prvním bodem je chybějící marketingový pracovník, který by zajistil efektivní komunikaci s cílovými skupinami návštěvníků, festivalovými partnery, sponzory, měl by rovněž na starost agendu kinoreklam a v případě zapojení studentů-dobrovolníků by byl jejich koordinátorem. Pro úspěšnost marketingového plánu je prioritou tento nedostatek vyřešit. Druhým zásadním bodem strategie je zaměření se na potenciál zacílení na vybrané segmenty návštěvníků, přičemž zacílením se rozumí sestavení marketingového mixu na základě segmentace trhu a výsledků marketingového výzkumu. Ten prokázal odlišné spotřebitelské chování a preference vybraných cílových skupin, cílený marketingový mix je tedy optimálním řešením. Podle výsledků analýzy mají všechny vybrané cílové skupiny pro kino Art slibný potenciál a v rámci targetingu je tedy vhodné se na ně dlouhodobě zaměřit. Nyní bude zapotřebí vymezit tyto cílové skupiny detailněji. První segment tvoří studenti vysokých škol se zájmem o umělecky kvalitnější filmy. Z hlediska velikosti segmentu je v Brně při více než 60 tis. studentech VŠ vysoký potenciál,

59

pro kino Art je to velmi atraktivní skupina, protože Art tradičně oslovuje zejména diváky s vyšším vzděláním a studenti navíc patří mezi nejčastější návštěvníky kin. V případě tohoto segmentu se jedná o diváky zpravidla ve věku mezi 18 a 25 lety, kteří navštěvují kino frekventovaně, s partnerem/partnerkou či přáteli. Segment seniorů má rovněž pro Art potenciál, vzhledem k počtu obyvatel ve věku 60 a více let představují důchodci velký trh. Tento segment je nutné blíže specifikovat na seniory, kteří tráví svůj čas aktivně, zajímají se o kulturní program, navštěvují akce kulturního charakteru a nesledují filmy pouze v televizi. Jedná se zejména o seniory se středoškolským nebo vysokoškolským vzděláním, zpravidla ve věku 60 – 70 let, kteří mají zájem do kina chodit pravidelně, a to s manželem/manželkou, s přáteli anebo sami. Segment rodin s dětmi je pro Art zajímavý jednak díky velikosti trhu, jednak díky možnosti obsadit výklenek na trhu brněnských kin a nabídnout službu hlídání dětí během promítání. Art v rámci tohoto segmentu opět cílí primárně na rodiče s vyšším vzděláním a zájmem o kvalitní filmy. Dále se segment rozděluje na dílčí skupiny podle věku dětí. Pro Art jsou zajímavé jak rodiny s velmi malými dětmi, kde filmy sledují pouze rodiče, stejně tak jsou pro kino důležité rodiny se staršími dětmi, které navštěvují kulturní akce rodinného typu.

60

8 Návrh marketingového mixu Ke splnění marketingových cílů bude sloužit návrh marketingového mixu vycházející ze situační analýzy, jednotlivé prvky mixu budou navrženy s ohledem na cílové skupiny. Nový marketingový mix kina Art by měl dokázat oslovit nové návštěvníky a také zvýšit návštěvnost stávajících diváků.

8.1 Produkt Pro Art je důležité držet se i nadále konceptu tradičního kina, které je protipólem multikin. Vzhledem k poslání a strategii by měl Art zejména posilovat image městského kina, tak aby oslovil rozličné skupiny návštěvníků. Art by měl image rozvíjet takovým způsobem, aby nebyl vnímán pouze jako kino pro mladé a náročné diváky. Zároveň tomu musí odpovídat i atmosféra v kině, která by měla být příjemná pro mladší i starší diváky. Samotná dramaturgie kina je v současnosti dobře propracovaná a bohatá na filmové festivaly. Ty jsou podle výsledků výzkumu velmi atraktivní pro všechny cílové segmenty a je proto nutné organizaci festivalů věnovat zvýšenou pozornost. V následujících odstavcích bude představen návrh produktu pro jednotlivé cílové skupiny: Studenti: Kino Art v současnosti uvádí převážně filmy, které odpovídají preferencím této cílové skupiny, tj. kvalitní zahraniční filmy s titulky. Nebude proto zapotřebí upravovat nabídku filmů speciálně kvůli studentům. Podle výzkumu studenti vyhledávají zejména festivaly a premiéry, vedle toho také filmový klub. To vše Art v dramaturgii má. Protože v tuto chvíli je již dramaturgie kina bohatá na různě zaměřené cykly, nedoporučuji nyní zavádět nový cyklus zaměřený speciálně na vysokoškolské studenty. Pro studenty jsou rovněž atraktivní akce kin typu filmového maratonu nebo filmové noci, dále např. filmy na přání a také filmy naslepo. Informace o těchto typech akcí se dobře šíří a tím pádem mohou oslovit i nové návštěvníky. Filmové noci Art již příležitostně pořádá a vzhledem k jejich úspěšnosti doporučuji v tomto směru pokračovat. Film naslepo uvádí konkurenční Scala, navrhuji proto zařazení zvláštních projekcí s filmy na přání diváků nebo filmy s překvapením v podobě krátkého filmového bonusu. Do budoucna bych navrhla v rámci zpestření dramaturgie příležitostně zařadit záznamy 61

z legendárních koncertů a divadelních her. Studenti koncerty a divadlo často navštěvují a tato nabídka by je mohla oslovit. Senioři: Protože senioři se zajímají zejména o filmový klub, navrhuji cyklus jim určený přejmenovat právě na Filmový klub Artu pro seniory. Lze předpokládat, že seniory tradiční název a koncepce osloví spíše než stávající. Do tohoto cyklu doporučuji zařazovat vyvážený počet filmů s titulkami a v českém znění (české nebo dabované), v případě dabovaných filmů by se mělo jednat spíše o starší filmy s kvalitním českým dabingem. Také navrhuji uvádět filmy s délkou nepřesahující dvě hodiny, protože starší lidé mívají problémy s delším sezením (popřípadě dělat u dlouhých filmů přestávky). V rámci cyklu pro seniory doporučuji před projekcí promítat méně reklam. Do filmového klubu navrhuji příležitostně zařadit besedy či přednášky spojené s projekcí nebo jiný doprovodný program, např. pozvánky do projekční kabiny. Kromě speciálního cyklu by měl Art podporovat také návštěvy seniorů v rámci dalšího programu kina. Vzhledem k tomu, že senioři jeví relativně velký zájem o operu a balet, je zde potenciál přilákat je na cyklus živých přenosů a doporučuji proto připravit seniorům nabídku, která bude propojovat cyklus pro seniory s baletním cyklem. Rodiny s dětmi: V současnosti pro rodiny s dětmi Art připravuje dva různé cykly - Mimikino a Art dětem, které vhodně korespondují s rozdělením tohoto segmentu podle věku dětí. Pro rodiče malých dětí kino nabízí nejnovější filmy s titulkami, rodinám s většími dětmi Art vybírá dětské nebo rodinné filmy v českém znění. Doporučuji proto stávající koncepci zachovat a zaměřit se na efektivní propagaci těchto cyklů. V rámci cyklu Art dětem navrhuji příležitostně zařadit filmy s překvapením a filmy na přání. Pro rodiny s dětmi je důležité vytvořit příjemné prostředí, doporučuji proto omezit zde reklamy na minimum. Samozřejmostí je během projekcí Mimikina přizpůsobení podmínek malým dětem, jako ztlumení zvuku a lehké podsvícení, což Art také dělá. V rámci cyklu Art dětem kino v tuto chvíli nabízí možnost poslat děti do kina s lektory a mezitím jejich rodiče mohou využít volný čas, vzhledem k výsledkům výzkumu navrhuji větší pozornost zaměřit na klasické hlídání dětí během projekcí. Týká se rodičů, kteří chtějí strávit večer v kině a nemají možnost zajistit si hlídání. Art přitom tuto možnost ve spolupráci s centrem Loučka umožňuje, nicméně se o této nabídce nelze nikde dozvědět a tím pádem je tato služba prakticky nevyužívaná. 62

8.2 Cena S cenami v Artu nelze příliš hýbat, minimální výše cen je daná jednak podmínkami filmových distributorů a také rozhodnutím magistrátu. Naopak zvýšení cen by snížilo konkurenceschopnost Artu a hrozil by odliv návštěvníků ke konkurenci. Ceny v Artu většina návštěvníků považuje za odpovídající, v rámci marketingového plánu tudíž navrhuji zachovat základní vstupné ve stávající výši a rozšířit koncepci cenové diferenciace na základě různých cílových skupin, kromě levnějších vstupenek pro studenty by kino Art mělo zavést slevy na běžné projekce i pro seniory. Pro rodiny s dětmi navrhuji vytvořit rodinné vstupné, které bude finančně výhodnější než kombinace základních a studentských vstupenek. Vzhledem k tomu, že základní ceny filmů v rámci cyklu Art dětem jsou různé, doporučuji zavést rodinné vstupné ve formátu 2 dospělí + 2 děti nebo 1 dospělý + 3 děti, sleva by byla ve výši 10 % oproti kombinaci základních a studentských lístků. Studenty by měla oslovit permanentka na více návštěv, kterou navrhuji vytvořit ve formátu nepřenosného ticketu na 5 návštěv + 1 zdarma. Permanentka by byla časově omezená a neplatila by na festivalové projekce a cyklus přímých přenosů. Její cena by byla ve výši 540 Kč v základní sazbě (v přepočtu 90 Kč za lístek) a 420 Kč ve studentské sazbě (v přepočtu 70 Kč za lístek). Majitelé permanentky by navíc měli nárok na zvýhodněné ceny v kavárně. Permanentku na stejném principu navrhuji i pro cyklus pro seniory, její cena by byla 300 Kč a její doba platnosti by byla delší. Systém slev by měl být především dobře srozumitelný. Informace o cenách bych doporučila uvádět u každého filmu ve formátu základní cena/snížená cena (např. 110/80), dalším opatřením na zvýšení informovanosti o cenách a slevách by měl být přehledný ceník vstupného v samostatné záložce na webu kina.

8.3 Distribuce Nejdůležitejším opatřením v oblasti distribuce je zavedení online prodeje vstupenek, které by mělo zvýšit zájem studentů i rodičů s dětmi. Během tvorby tohoto marketingového plánu je informační systém na online prodej vedením kina již rozjednán a v rámci návrhu tedy doporučuji informaci o jeho zavedení zdůraznit v rámci veškeré komunikace kina.

63

Součást distribuce tvoří také časy promítání filmů, ty by bylo vhodné upravit na základě výsledků výzkumu, což se týká zejména cyklu pro seniory. Pokud má hlavní promítací čas (po 18. hodině) zůstat vyhrazen pro běžnou projekci, pak by začátek promítání pro seniory měl být posunut ideálně na 16. hodinu, v horším případě na 15:30. Tato změna je realizovatelná, pokud budou v rámci cyklu pro seniory zařazovány nepříliš dlouhé filmy. Aktuální promítací časy cyklů Mimikino a Art dětem lze považovat za vhodně zvolené, projekce Art dětem bych doporučila zařadit i mimo víkendy ve dnech státních svátků a během školních prázdnin. V rámci dopravy do kina může Art ovlivnit parkování pro cyklisty a přístup pro kočárky. Vzhledem k chybějící možnosti parkování pro kola doporučuji v rámci připravované rekonstrukce vstupního prostoru zřídit před kinem cyklostojany. Dále navrhuji opatřit vchod nájezdem pro kočárky.

8.4 Komunikace Forma a obsah komunikace by měly především budovat a rozvíjet image Artu jakožto městského kina určeného širšímu spektru návštěvníků. V rámci veškeré komunikace a sdělování informací je také zapotřebí usilovat o jejich maximální přehlednost a srozumitelnost, neboť dramaturgie kina, množství festivalů a projekcí může na mnoho lidí působit složitě a nepřehledně. Kromě samotného programu je nyní v rámci komunikace kina nutné zdůraznit klíčové informace, tj. zavedení online prodeje vstupenek, 3D technologie, rekonstrukce prostor, nový systém slev a možnost hlídání dětí. Tiskoviny kina: Hlavním prezentačním materiálem zůstane bulletin Artu, který obsahuje veškeré informace o programu a novinkách v kině. Kvůli jeho rozsáhlosti v něm některé informace mohou snadno zaniknout. Doporučuji proto v rámci oslovení seniorů a rodin zavést samostatné letáky s programem a informacemi určenými výhradně pro ně. Letáky je vhodné distribuovat spolu s bulletinem na místech, kde se předpokládá výskyt těchto cílových skupin. Strategickými místy jsou kavárny v okolí kina, dětské kavárny, knihovny, knihkupectví, centra volnočasových aktivit. Po dohodě s organizátory lze letáky delegovat v rámci setkávání cílových skupin, v případě seniorů se nabízí např. Klub aktivních seniorů či kurzy pro seniory v nedalekém centru Botanka, v případě rodin s dětmi se jedná o různé kluby maminek či mateřská centra. 64

Reklama: Kino Art bude nadále uvádět program v kulturních přehledech KAM, Metropolis a Kult. Ačkoliv kulturní měsíčníky patří mezi méně vyhledávané zdroje informací, program Artu by zde neměl chybět. Art v současnosti zavádí do propagace také pravidelný měsíční výlep plakátů v objemu 40 ks. Na plakátech bych doporučila prezentovat pouze několik vybraných projekcí a hlavní akce kina, nikoliv celý měsíční program. Doporučuji do budoucna usilovat o spolupráci s Dopravním podnikem města Brna, který nabízí inzerci, resp. umístění plakátů v MHD. Vzhledem k tomu, že vysoký podíl z cílových skupin cestuje MHD, bylo by vhodné s Dopravním podnikem smluvit sponzorský vztah. Public relations: Kino Art bude pokračovat ve stávajících PR aktivitách, tj. vydávat tiskové zprávy a při větších událostech pořádat tiskové konference v rámci TIC. Vzhledem k mnoha plánovaným změnám v kině doporučuji vydat zvláštní tiskové zprávy, které budou novinky prezentovat. Výsledkem by měly být články či reportáže v médiích. Dále doporučuji posílit komunikaci směrem k festivalovým organizátorům, v rámci PR se jeví jako vhodný způsob zasílání vlastních výročních zpráv kina Art spolu se souhrnem mediálních ohlasů. V rámci propagace a budování vztahů k veřejnosti navrhuji do PR aktivit začlenit Den otevřených dveří a Dětský den během prázdnin. Podpora prodeje: Jako forma podpory prodeje by měla sloužit zejména permanentka spojená se slevou v kavárně Art. Vedení kina také uvažuje o spolupráci s některým vydavatelstvím či knihkupectvím v rámci vzájemného uznávání slev, doporučuji tedy tuto spolupráci dohodnout před případným zavedením permanentky a slevu na knihy nabídnout jako její další výhodu. Dalším nástrojem podpory prodeje by měly být pravidelné soutěže o vstupenky určené studentům a rodinám s dětmi. Soutěže lze dělat např. ve formě soutěžních otázek týkajících se filmů v programu. Přímý marketing: V rámci přímého marketingu by kino potřebovalo vytvořit systém vlastních pravidelných newsletterů, k jejichž odběru by se fanoušci přihlašovali na stránkách kina, popř. webu TIC. Při přihlašování k odběru by si zájemci zvolili sekce, o které mají 65

zájem, newslettery by tím pádem byly cílené podle jednotlivých segmentů. Frekvence rozesílání je v kulturních institucích zpravidla jednou měsíčně, obsahem by měly být informace o programu, vybraných projekcích a událostech v kině, ideálně s odkazy přímo vedoucími na online prodej. Internetová komunikace: V rámci propagace na internetu kino Art potřebuje zjednodušit a zpřehlednit vlastní webové stránky, tak aby se návštěvníci z řad jednotlivých cílových skupin na webu lépe orientovali. Vhodná by byla konzultace se specialistou na tvorbu webových stránek. Osobně bych doporučila vytvořit v hlavní nabídce vlastní záložky pro rodiny s dětmi (obsahující mimojiné informace o možnostech hlídání dětí) a pro seniory, dále pak samostatnou stránku s cenami vstupného. Webová prezentace kina musí být dobře použitelná také pro uživatele mobilů, neboť lze předpokládat, že nemalá část návštěvníků bude vyhledávat informace s pomocí internetu v mobilu. Moderním trendem je také využití tzv. QR kódů, které umožňují v mobilní aplikaci přečíst zakódované informace. Art by mohl kód využívat na svých plakátech a v bulletinu, informace v kódu by odkazovala na program kina, konkrétní cyklus nebo festival s případným odkazem na online prodej vstupenek. V rámci komunikace na internetu se ukázal jako velmi důležitý nástroj Facebook, který jakožto častý zdroj informací využívají studenti i rodiny s dětmi. Z tohoto hlediska je komunikace Artu na Facebooku vhodně rozdělená mezi hlavní stránku Artu a samostatnou stránku Mimikina. Chybí však komunikace zacílená na segment rodin se staršími dětmi, proto navrhuji stávající stránku Mimikina rozšířit tak, aby přinášela informace pro návštěvníky cyklu Mimikino i cyklu Art dětem.

8.5 Prostředí a personál Protože kino v rámci zachování atmosféry hledalo odpověď na otázku občerstvení a kinoreklamy, na základě výsledků výzkumu navrhuji zavést takovou formu občerstvení, která nebude asociovat multikina a zároveň bude vhodná pro konzumaci v kině. Jako ideální produkt se mi jeví např. klasický preclík podávaný na tácku či v papírové misce. Co se týče kinoreklam, jednoznančně doporučuji vybírat reklamy s ohledem na jejich zpracování a produkt.

66

Budova a prostory kina, které kino reprezentují, se ukázaly být jeho slabší stránkou. Ještě tento rok, konkrétně v červenci, je v plánu rekonstrukce vstupních prostor a částečně také interiéru. Nebudu zde tedy navrhovat adekvátní opatření. Se zaměstnanci kina byla většina respondentů spíše spokojená, nicméně se ukázalo, že kino má ještě prostor na zlepšení. Z hlediska personální oblasti kina je v současnosti stěžejním úkolem vyřešit chybějícího marketingového pracovníka, jehož klíčová úloha byla nastíněna hned v úvodu marketingového plánu. Navrhuji proto co nejdříve zahájit výběrové řízení a vybrat pracovníka, který by zodpovídal za marketing a komunikaci. Pokud by vedení TIC neschválilo přijetí nového zaměstnance ani na půl úvazku, alternativní variantou je v tomto případě spolupráce s menším týmem studentů souvisejících oborů (žurnalistika, filmová věda apod.) na bázi dlouhodobé stáže. Varianta se stážisty je však poměrně komplikovaná, vyžaduje především pečlivý výběr studentů a stanovení pravidel, větší čas na zapracování, flexibilnější způsob spolupráce.

67

9 Akční plán Další část marketingového plánu představuje návrh harmonogramu změn, které se budou postupně uskutečňovat od druhé poloviny května do konce roku 2014. Harmonogram je navržen v souladu s aktivitami, které má již kino Art pevně naplánováno. V samotném úvodu akčního plánu se nachází výběr nového pracovníka, což je stěžejní opatření potřebné k efektivnímu plnění dalších činností. Výběrové řízení navrhuji uspořádat během května a června, aby k 1. červenci mohl nový pracovník nastoupit a během července postupně převzít agendu marketingových aktivit. Souběžně s výběrovým řízením bude kino zavádět systém online prodeje vstupenek, který by měl být v provozu začátkem června. V rámci zavádění online prodeje budou probíhat také související změny na webových stránkách, doporučuji tedy zároveň s těmito změnami učinit také navrhované úpravy webu kina a stránek na Facebooku. V průběhu července bude probíhat rekonstrukce prostor a kino v této době omezí provoz. Optimální by bylo do rekonstrukce přičlenit zabudování cyklostojanů a nájezdu pro kočárky. Díky omezenému provozu bude tento čas vhodný pro přípravy na zavedení permanentek a občerstvení v kině. V červenci již plán počítá se zapojením nového pracovníka, ten bude mimojiné vytvářet letáky a newslettery, z toho důvodu je realizace těchto aktivit naplánována od července dále ve frekvenci jednou za měsíc. Na stejnou dobu je navrženo také zavedení QR kódů do tiskovin a na plakáty kina. V srpnu, resp. po dokončení rekonstrukce doporučuji zahájit prodej permanentek a občerstvení. Během tohoto měsíce se mohou tyto novinky ještě optimalizovat, tak aby v září fungovaly správně. Září představuje v harmonogramu zásadní měsíc, kdy po letních prázdninách kino bude v podstatě zahajovat novou sezónu. Z toho důvodu je mnoho aktivit naplánováno právě na tento měsíc. V rámci dlouhodobých aktivit doporučuji v září zahájit pravidelné soutěže o lístky zdarma, distribuci plakátů na vysoké školy a do MHD. V polovině září navrhuji uspořádat den otevřených dveří a na konci měsíce dětský den, termíny obou akcí jsou záměrně určeny na víkend a druhá akce se navíc kryje se státním svátkem. Hlavním kritériem pro výběr termínů je předpoklad, že většina studentů a rodin s dětmi bude v polovině září po prázdninách zpět v Brně. 68

V podzimních měsících doporučuji věnovat větší pozornost distribuci tiskovin Artu na navržená strategická místa. Říjen je pak z hlediska akademického roku vhodný měsíc na případné zahájení spolupráce se studenty. Tabulka 25: Harmonogram aktivit

Zdroj: zpracováno autorkou

Návrh marketingového mixu obsahuje také zařazení různých akcí do dramaturgie kina. Doporučuji tyto akce připravovat systematicky, tak aby se střídaly v pravidelném režimu a každý měsíc se konala alespoň jedna. S výjimkou červnových akcí zaměřených na studenty navrhuji změny zavést až po rekonstrukci kina s příchodem nové sezóny. Následující tabulka představuje možnost zařazení jednotlivých akcí do programu kina. Tabulka 26: Zařazení akcí v dramaturgii kina V

VI

filmy na přání filmy s překvapením filmy na přání – Art dětem filmy s překvapením – Art dětem besedy pro seniory

Zdroj dat: zpracováno autorkou

69

VII

VIII

IX

X

XI

XII

10 Rozpočet Rozpočet navazuje na akční plán a je sestaven na základě průzkumu běžných cen a odhadu nákladů na jednotlivé aktivity. Jednoznačně největší nákladovou položku v návrhu představuje mzda nového zaměstnance vypočítaná podle tabulek příspěvkových organizací, naopak mnoho opatření lze učinit bez finančních nákladů. V kalkulaci nebudu uvádět náklady na rekonstrukci, zavedení online prodeje a výlep plakátů, neboť tyto změny probíhají nezávisle na navrhovaném plánu. Rozpočet je sestaven pro dvě krajní varianty, dražší varianta představuje horní hranici rozpočtu, počítá s přijetím nového zaměstnance, s nákupy v běžných cenách a využitím placených brigádníků. V tomto případě by se reklama v MHD vzhledem k vysokým cenám vyplatila pouze jednorázově v rámci zahájení sezóny. Druhá varianta znázorňuje spodní hranici nákladů, v této variantě by kino spolupracovalo se stážisty, vybavení a reklamu v MHD by získalo v rámci sponzoringu a roznos tiskovin by zajišťovali dobrovolníci za volné vstupenky. V případě realizace plánu by se náklady pravděpodobně pohybovaly někde mezi výsledky krajních variant, variabilita jednotlivých opatření je poměrně široká. Např. nový pracovník může pracovat na plný či částečný úvazek, sponzoring se může a nemusí podařit zajistit, případná spolupráce se stážisty může být bez odměny nebo částečně placená atd. Tabulka 27: Návrh rozpočtu Úkol Nový pracovník Úpravy webu a FB Cyklostojany Nájezd pro kočárky Letáky (200 ks/měs.) Newslettery QR kódy Zavedení občerstvení Soutěže o lístky Plakáty v MHD Plakáty do škol Den otevřených dveří Dětský den Intenzivní distribuce tiskovin Nábor studentů Besedy pro seniory Cel k em

Dr ažší v ar i anta Způsob r eal i zace Výběrové řízení Personál TIC Nákup Nákup Marketingový pracovník Marketingový pracovník Marketingový pracovník Kavárna ART Marketingový pracovník Marketingový pracovník Brigádníci Personál Artu + brigádníci Personál Artu + brigádníci Brigádníci Marketingový pracovník Přednášející odborník Jednorázové investice Pravidelné měsíční výdaje

Zdroj dat: zpracováno autorkou

70

N ák l ady 15000/měs. 0 Kč 3 000 Kč 5 000 Kč 500/měs. 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 4 000 Kč 300/měs. 5 000 Kč 5 000 Kč 1 000 Kč 0 Kč 300/měs.

L ev nější v ar ianta Způsob r eal i zace N ákl ady Nábor stážistů 0 Kč Personál TIC 0 Kč Sponzoring 0 Kč Sponzoring 0 Kč Stážisté 500/měs. Stážisté 0 Kč Stážisté 0 Kč Kavárna ART 0 Kč Stážisté 0 Kč Stážisté + sponzoring 0 Kč Dobrovolníci 0 Kč Personál Artu + stážisté + brigádníci 5 000 Kč 5 000 Kč Personál Artu + stážisté + brigádníci Dobrovolníci 0 Kč Personál Artu 0 Kč Přednášející odborník 300/měs.

23 000 Kč Jednorázové investice 16 100 Kč Pravidelné měsíční výdaje

10 000 Kč 800 Kč

Výsledný rozdíl mezi jednotlivými variantami je značný, v rámci jednorázových investic tento rozdíl dokládá význam spolupráce se sponzory a v rámci pravidelných výdajů vysoké náklady na nového zaměstnance. Vzhledem k přínosům marketingového pracovníka by se měla tato investice při splnění stanovených cílů i přesto vyplatit. Budeme-li počítat se 100 projekcemi měsíčně a průměrným čistým příjmem 30 Kč ze vstupenky, pak nárůst o 4,5 diváka na projekci představuje příjem 13500 Kč měsíčně. Dále můžeme počítat s navýšením měsíčních příjmů z kinoreklam, na němž se marketingový pracovník má podílet, v tom případě bude mít výsledná kalkulace měsíčních nákladů a výnosů neutrální či kladný výsledek. Návratnost jednorázových investic je při dosažení cílů v případě dražší varianty necelé dva měsíce, v případě levnější alternativy měsíc.

71

11 Kontrola Kontrolní dohled nad plněním jednotlivých bodů plánu bude vykonávat zejména vedoucí kina Art. Většina činností bude pravidelně hodnocena na základě čtvrtletních reportů, za které bude zodpovídat marketingový pracovník. Nejdůležitejším kontrolním mechanismem je sledování návštěvnosti kina, to bude nadále probíhat v měsíčních intervalech, navrhuji od června sledovat zvlášť jednotlivé dramaturgické cykly Mimikino, Art dětem a cyklus pro seniory. Dále doporučuji zavést pravidelné vyhodnocení prodeje vstupenek se studentskou, seniorskou a rodinnou slevou. Kontrolu měsíc po zavedení a poté pravidelné čtvrtletní reporty doporučuji vykonávat v případě online prodeje, prodeje permanentek, soutěží o lístky a služby na hlídání dětí. Po provedení změn na webových stránkách by bylo vhodné na hlavní stranu webu umístit anketu o spokojenosti uživatelů. Na základě jejich výsledků bude zřejmé, zda jsou stránky vhodně nastaveny. Dále je nutné průběžně sledovat návštěvnost webu kina. V případě newsletterů a QR kódů rovněž doporučuji zajistit pravidelné vyhodnocení, a to zejména na základě počtu odběratelů a využití. V rámci zavádění občerstvení navrhuji znovu využít anketní hodnocení na stránkách kina. Poslední kontrolní opatření se týká akcí Den otevřených dveří a Dětský den, tyto akce by kino mělo posléze vyhodnotit na základě jejich návštěvnosti, popř. také využít anketu.

72

Závěr Cílem této práce bylo vytvoření návrhu marketingového plánu pro brněnské kino Art, které doposud nemělo s marketingovým plánováním zkušenosti. Nejdříve bylo nutné zpracovat teoretické podklady, ze kterých posléze vycházela praktická část. V první fázi praktické části práce byla provedena vnější a vnitřní analýza, na kterou navazoval primární výzkum realizovaný formou dotazníkového šetření. Cílem šetření bylo poznat současné i potenciální návštěvníky kina, jejich spotřebitelské chování a preference. Výsledky výzkumu byly interpretovány s přihlédnutím k jednotlivým cílovým skupinám a následně také využity v rámci návrhu marketingového mixu. Poznatky získané ze situační analýzy byly pro přehlednost shrnuty do SWOT matice a důležitost jednotlivých bodů byla vyhodnocena na základě plus/mínus matice. Výsledné seřazení slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb se stalo východiskem pro formulaci marketingové strategie. Stěžejní body strategie představuje odstranění největší slabiny kina v podobě chybějícího marketingového pracovníka a využití příležitosti v podobě efektivního zacílení na jednotlivé segmenty návštěvníků. Dalším krokem byl návrh marketingového mixu, který reflektuje dílčí zjištění z výzkumu a vychází z reálných možností kina. Nejzásadnější navrhovanou změnou je přijetí nového pracovníka zaměřeného na marketing a komunikaci, dále bylo doporučeno několik jednorázových opatření, pravidelné komunikační i dramaturgické aktivity. Realizace jednotlivých návrhů byla naplánována na období mezi druhou polovinou května a koncem roku 2014, harmonogram byl zpracován v podobě Ganttova diagramu. Rozpočet marketingového plánu byl navržen pro dvě krajní varianty, první varianta počítá s přijetím zaměstnance, nákupy vybavení a služeb, druhá varianta pracuje s možností zapojení stážistů, dobrovolníků a úspěšným získáváním sponzorů. Obě varianty jsou z hlediska návratnosti při splnění marketingových cílů pro kino schůdné. Závěrečná část plánu se věnuje kontrolním opatřením, z nichž nejdůležitější je detailní sledování návštěvnosti a efektivity komunikačních aktivit.

73

Seznam použitých zdrojů Seznam literatury COOPER, J.-LANE, P. Marketingové plánování – praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 230 s. ISBN 80-7169-641-2. DVOŘÁK, J. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. 2. vyd. Praha: Pražská scéna, 2004. 337 s. ISBN 80-86102-53-X. FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 807226-811-2. FORET, M. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. GRASSEOVÁ, M. a kol. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. JANEČKOVÁ, L.-VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 179 s. ISBN 80-7169-995-0. JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění. Praha: Grada Publishing, 2008. 284 s. ISBN 978-80-247-2724-0. KESNER, L. Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1104-4. KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán:15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 143 s. ISBN 978-80-247-1999-3. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-2470016-6. KOTLER, P. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-2471545-2. KOTLER, P.-ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80247-0513-3. PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-X. ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozš. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1. ŠKARABELOVÁ, S. Komunikace a Public Relations. Brno: Masarykova univerzita, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3745-8. ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005. 214 s. ISBN 978-80-210-4292-6. ŠKARABELOVÁ, S.-NESHYBOVÁ, J.-REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 210 s. ISBN 978-80-210-4267-4. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 807169-542-4. 74

Seznam elektronických zdrojů Cinemacity [online]. [cit. 1.4.2014] Dostupné z . Česko se v kupní síle propadá v evropském žebříčku [online]. Incoma. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Definition of Marketing [online]. American Marketing Association. [cit. 19. 3. 2014]. Dostupné z . Digitalizace kin v ČR. Informace o přechodu na digitální projekci obrazu a zvuku [doc]. Ministerstvo kultury ČR. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Historie celoročních výsledků filmového trhu ČR [xls]. Unie filmových distributorů. [cit. 21.3.2014] Dostupné z . Koaliční smlouva mezi ČSSD, hnutím ANO 2011 a KDU-ČSL na volební období 2013 – 2017 [pdf]. ČSSD. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Krátkodobá koncepce 2014 [pdf]. Státní fond kinematografie. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Lucerna [online]. [cit. 1.4.2014] Dostupné z . O Artu [online]. Kino Art. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . O nás [online]. 5D Cinema Maxim. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Sčítání lidu, domů a bytů 2011 [online]. Český statistický úřad. Dostupné z . SMOLÍKOVÁ, M. Zpráva o státní podpoře umění 2011 [pdf]. 1. vyd. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011. 54 stran. [cit. 19.3.2014] Dostupné z Univerzitní kino Scala [online]. [cit. 1.4.2014] Dostupné z . Výkonové ukazatele: Vysoké školy - Studenti [online]. MŠMT. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Zákon č. 496/2012 Sb., o audiovizuálních dílech a podpoře kinematografie a o změně některých zákonů (zákon o audiovizi) [online]. Ministerstvo kultury. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Zpráva o české kinematografii 2011 [pdf]. Ministerstvo kultury. [cit. 19.3.2014] Dostupné z . Další zdroje MEDIAN. Market & Media & Lifestyle – TGI, 1. až 4. kvartál 2010, 2011, 2012 Výroční zprávy TIC Brno, Interní data kina Art

75

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1: Prezenční studenti největších brněnských vysokých škol.......................................32 Tabulka 2: Statistiky odvětví v posledních letech.....................................................................37 Tabulka 3: Náklady a výnosy kina Art......................................................................................38 Tabulka 4: Celková návštěvnost a tržby kina............................................................................39 Graf 5: Průměrná návštěvnost velkého sálu..............................................................................39 Graf 6: Průměrná návštěvnost malého sálu...............................................................................40 Graf 7: Které akce kin vyhledáváte?.........................................................................................41 Graf 8: Které filmy (v kině) preferujete?..................................................................................41 Tabulka 9: Jaký je Váš názor na ceny vstupného v Artu?.........................................................42 Graf 10: Jak se nejraději dopravujete do Artu?.........................................................................43 Graf 11: Jaké časy promítání preferujete?.................................................................................44 Graf 12: Odkud se dozvídáte o programech akcí?....................................................................45 Tabulka 13: Postoj ke konzumaci popkornu v kině..................................................................46 Tabulka 14: Postoj k reklamám před filmem v kině.................................................................46 Graf 15: Jak hodnotíte Art z hlediska........................................................................................47 Graf 16: Co by Vás přimělo navštěvovat kino, resp. Art častěji?.............................................47 Tabulka 17: Srovnání programů brněnských kin......................................................................50 Graf 18: Která brněnská kina navštěvujete? - Studenti - .........................................................50 Graf 19: Která brněnská kina navštěvujete? ............................................................................51 Graf 20: Jak často chodíte do kina? .........................................................................................52 Graf 21: S kým nejčastěji chodíte do kina? .............................................................................53 Graf 22: Co rozhoduje o tom, jakou akci navštívíte?................................................................54 Graf 23: Které kulturní akce mimo kino navštěvujete?............................................................56 Tabulka 24: Matice SWOT ......................................................................................................57 Tabulka 25: Harmonogram aktivit............................................................................................69 Tabulka 26: Zařazení akcí v dramaturgii kina...........................................................................69 Tabulka 27: Návrh rozpočtu......................................................................................................70

Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura TIC Brno Příloha 2: Dotazník Příloha 3: Základní soupis SWOT kina Art Příloha 4: Plus/mínus matice

76

Příloha 1: Organizační struktura TIC Brno

Příloha 2: Dotazník Dobrý den, chtěla bych Vás požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který bude sloužit jako podklad pro moji diplomovou práci. Výsledky výzkumu budou zpracovány do návrhu rozvoje brněnského kina Art. Dotazník je zcela anonymní a jeho vyplnění Vám nezabere více než 10 minut Vašeho času. Vyplněný dotazník prosím vhoďte do označené krabice u pokladny kina. Předem Vám děkuji. Zuzana Válková, studentka Masarykovy univerzity  Vaše odpovědi značte křížkem

1. Jak často chodíte do kina?  1x týdně a častěji  2-3x měsíčně  1x měsíčně  1x za 2-3 měsíce  1x za 4-6 měsíců  méně často  nechodím do kina (přejděte na otázku č. 9) 2. S kým nejčastěji chodíte do kina?  s partnerem/partnerkou  s přáteli  s rodinou/dětmi, uveďte věk dětí ______  sám  jiná odpověď, uveďte______________________ 3. Uveďte, která brněnská kina navštěvujete: (včetně Artu, letních kin a promítání v kavárnách) 1 – 2krát za rok ______________________________________________________ 3 a vícekrát za rok ____________________________________________________ 4. Které akce kin vyhledáváte? festival filmová premiéra tematický týden/cyklus filmový klub filmový maraton/filmová noc film naslepo studentská filmová tvorba zábavný program pro děti jiné, uveďte___________________

Určitě ne        

Částečně        

 nevadí mi

 mám rád

Určitě ano        

5. Vyberte nejvhodnější tvrzení: Konzumace popkornu v kině:  vadí mi

Reklamy před filmem v kině: vadí mi vždy  záleží na produktu a zpracování reklamy  nevadí mi 6. Jak hodnotíte kino Art z hlediska: Velmi špatné Image kina Atmosféra kina Program kina Pohodlí v sále Technické vybavení sálu Prostory kina Zaměstnanci kina Prodej vstupenek Dopravní dostupnost Služby kavárny Služby lektorů pro děti Obsahová náplň brožur Přehlednost webu Artu

            

Spíše špatné

Spíše dobré Velmi dobré

            

7. Jaký je Váš názor na ceny vstupného v Artu?  jsou nízké  odpovídají kvalitě  jsou vysoké 8. Jak se nejraději dopravujete do Artu?

            

              nevím

Neumím posoudit             

 pěšky

 MHD

 autem

 na kole

9. Které kulturní akce mimo kino navštěvujete? opera, balet divadlo koncert přednáška/beseda výstava jiné, uveďte______________________

 jinak, doplňte_______________

Nikdy     

1-2x za rok     

3x za rok a více     

10. Odkud se dozvídáte o programech akcí? (1= Nikdy, 2 = Částečně, 3 = Velmi často) 1 2 3 1 2 3 noviny/časopisy    Facebook    KAM, Metropolis    internetové kulturní portály    brožury, letáky    z doslechu    plakáty    webové stránky    jinak, uveďte ____________________________ 11. Co rozhoduje o tom, jakou akci navštívíte? Určitě ne cena vstupného  prostředí  vzdálenost od bydliště  umělecká kvalita  doporučení přátel  jiné, uveďte________________________

Spíše ne     

Spíše ano     

Určitě ano     

12. Jaké časy promítání (nebo jiného kulturního programu) preferujete? (můžete zaškrtnout i více odpovědí)  dopoledne  mezi 12. - 16. hod

 mezi 16. - 18. hod

 mezi 18. - 20. hod  později

13. Preferujete filmy (v kině):  české  zahraniční  nezáleží  s titulky  v českém znění  nezáleží  starší filmy  filmy nově natočené  nezáleží 14. Důvod, proč nechodíte do kina Art častěji nebo vůbec: _______________________________________________ 15. Co by Vás přimělo navštěvovat kino, resp. Art častěji? (1 = Určitě ne, 2 = Částečně, 3 = Určitě ano) 1 2 3 1 2 3 Systém slev    Speciální hosté    Permanentka    Hlídání dětí během promítání    Lepší vybavení sálu    Nabídka občerstvení k filmu    Soutěže o lístky zdarma    Možnost zapojit se    Filmy na přání diváků    do chodu kina Doprovodné programy    Beseda spojená s projekcí    Jiné ____________________ 16. Váš věk: _________ let 17. Pohlaví:

 žena  muž

18. Nejvyšší dosažené vzdělání:  ZŠ  vyučen/a, středoškolské bez maturity SŠ s maturitou

 VŠ

19. V současné době jste:  student, doplňte školu (u VŠ včetně fakulty) __________________________________  pracující  na mateřské  důchodce  nezaměstnaný  jiná odpověď, doplňte _____________________

Příloha 3: Základní soupis SWOT kina Art Silné stránky

Slabé stránky

S1: Historie a tradice kina

W1: Kino není hospodářsky samostatné

S2: Jediné městské kino v Brně

W2: Závislost na veřejných finančních zdrojích

S3: Kladné výsledky hospodaření

W3: Pomalé rozhodovací procesy

S4: Dva oddělené sály

W4 Nejednoznačně vymezené finance na propagaci

S5: Dokončená digitalizace

W5: Chybějící člověk na marketing a komunikaci

S6: Propracovaná dramaturgie

W6: Málo cílená komunikace vůči různým skupinám

S7: Množství organizovaných festivalů

W7: Chybějící online prodej vstupenek

S8: Atmosféra kina

W8: Prostory kina a vybavení sálu

S9: Dopravní dostupnost

W9: Nepřehlednost webu

S10: Efektivní komunikace na sociální síti

W10: Špatné možnosti pro parkování kol a aut

Příležitosti

Hrozby

O1: Rostoucí trend pravidelných návštěv kin

T1: Škrty ve veřejných rozpočtech

O2: Rozvoj sponzoringu kina

T2: Nekonzistentní politika

O3: Navýšení příjmů z kinoreklam

T3: Menší podpora ze strany ředitelství TIC

O4: Potenciál zacílení na studenty VŠ

T4: Ztráta festivalových partnerů

O5: Potenciál zacílení na aktivní seniory

T5: Odliv návštěvníků ke konkurenci

O6: Zájem studentů o spolupráci

T6: Odliv návštěvníků po zavedení občerstvení v kině

O7: Poptávka po službě hlídání dětí

Příloha 4: Plus/mínus matice O1

O2

O3

O4

O5

O6

S1

++

+

+

+

++

+

S2

+

+

+

0

+

0

S3

0

+

0

0

0

0

S4

0

0

0

+

0

S5

0

0

+

++

+

S6

+

0

0

++

S7

+

0

+

++

S8

+

+

+

O7

T1

T2

T3

T4

T5

T6

∑

0

0

+

+

0

0 0

++

+

+

+

+

++

Pořadí

0

0

+

+

0

10

1.

0

+

0

0

0

7

3. - 5.

--

-

-

0

+

0

-2

10.

0

0

0

0

+

0

0

2

9.

+

0

0

0

+

+

0

7

3. - 5.

+

0

0

0

--

+

0

6

6.

+

0

0

0

--

0

0

5

7.

0

++

0

0

0

+

+

-

9

2.

S9

0

0

0

+

+

0

++

0

0

0

0

+

-

4

8.

S10

+

0

0

++

0

+

+

0

0

0

0

+

+

7

3. - 5.

W1

0

-

-

0

0

0

0

-

-

--

0

0

0

-6

3. - 5.

W2

0

+

+

0

0

0

0

--

-

-

0

-

0

-3

9.

W3

0

0

0

0

0

0

0

0

-

-

-

-

0

-4

7. - 8.

W4

-

0

0

-

-

0

0

0

0

-

0

-

0

-5

6.

W5

-

-

-

-

-

-

-

0

0

0

--

-

0

-10

1. - 2.

W6

-

-

-

--

--

0

--

0

0

0

-

0

0

-10

1. - 2.

W7

-

0

0

-

0

0

0

0

0

0

-

--

-

-6

3. - 5.

W8

0

0

0

0

-

0

-

-

0

0

-

-

0

-4

7. - 8.

W9

0

0

0

-

-

0

-

0

0

0

-

--

0

-6

3. - 5.

W10 ∑

0

0

0

0

0

0

-

0

0

0

0

-

0

-2

10.

3

2

3

6

4

3

3

-5

-4

-5

-7

-3

-2

7.

3. - 6.

1.

2.

4.

2. - 3.

1.

5.

6.

Pořadí 3. - 6.

3. - 6. 3. - 6. 2. - 3.