GAZDÁLKODÁS AZ EMBERI ERÕFORRÁSOKKAL, OKTATÁS, KÉPZÉS Munkaerő-gazdálkodás szlovák vállalatoknál 1998–2000-ben Szlovákiában széles körű felmérést végeztek véletlenszerűen kiválasztott vállalatoknál, hogy megismerjék munkaerőgazdálkodásuk helyzetét, és azt összevessék a korszerű irányzatokkal. A tényleges helyzet megismerése az első lépés ahhoz, hogy a vállalatok fejlettsége majdan megközelítse a világszínvonalat. Tárgyszavak: munkaelemzés; munkaerő-gazdálkodás; továbbképzés; Szlovákia.
Bevezetés 1998-ban 236, 2000-ben 344 szlovák vállalatnál vizsgálták meg a munkaerő-gazdálkodás helyzetét. A felmérésbe legalább 50 főt foglalkoztató vállalatokat vontak be. A munkavállalók irányításában döntő szerepet játszanak a személyzeti osztályok, kisebb szervezeteknél a személyzeti előadók. 1998-ban a megkérdezett vállalatok 88%-ánál, 2000-ben pedig 86%-ánál működött személyzeti osztály vagy tevékenykedett legalább egy személyzeti előadó. A felmérés azt mutatta, hogy egyre kevesebb szervezetnél található személyzeti osztály, viszont egyre többen alkalmaznak személyzeti előadókat. (1. táblázat). 1. táblázat Van-e a megkérdezett vállalatoknál személyzeti osztály vagy személyzeti előadó? Személyzeti osztállyal vagy előadóval rendelkezik-e a vállalat?
A megkérdezett vállalatok %-a (1998-ban)
A megkérdezett vállalatok %-a (2000-ben)
Személyzeti előadó van
17
30
Személyzeti osztály van
71
57
Egyik sincs
12
13
A kérdőív nem terjedt ki a személyzeti osztályok jellemzőire, nem vizsgálta, hogy tevékenységük döntő része elméleti és tanácsadási munka-e, vagy pusztán adminisztráció. Szembeötlő viszont a személyzeti osztályok, illetve személyzeti előadók és a szakmai vezetők közötti munkamegosztás. Ez utóbbiak saját területükön számos munkaerőgazdálkodási feladatot kezdeményeznek és végeznek. Javítja a munkaerő-gazdálkodást és bizonyos mértékig megkönnyíti a szakmai vezetők munkáját, ha a munkavállalókat fokozott mértékben bevonják a döntéshozatalba, pl. munkaköri leírásuk elkészítésébe és munkavégzésük módjának meghatározásába, továbbá ha kevesebb az utasítás és az ellenőrzés. A személyzeti vezetőknek a vállalati hierarchiában elfoglalt helye jelzi, hogy a felső vezetés mekkora súlyt helyez az emberi erőforrás gazdálkodásra. A 2. táblázatból látható, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás rangja a felső vezetés értékrendjében még nagyon alacsony. 1998-ban a személyzeti osztály csupán a vizsgált szlovák vállalatok 63%-ánál tartozott szervezetileg a felső vezetéshez. 2000-ben ez az arány még tovább romlott. A személyzeti vezetők száma is jelentősen visszaesett. A Cseh Köztársaságban tapasztaltakhoz hasonlóan, Szlovákiában is folyamatosan átalakul a hajdani személyzeti osztályok tevékenysége és szerepe. Ami az elméleti munkát illeti, a felmérés szerint 1998-ban a vállalatok 92%-ának, 2000-ben pedig 90%-ának volt üzleti stratégiája, személyzeti stratégiával viszont csak 81, illetve 79%-uk rendelkezett. Bár ezek az arányszámok a fejlett európai országokban is hasonlóak, a helyzet Szlovákiában azonban annyiban mégis kedvezőtlenebb, hogy a személyzeti stratégiát a megkérdezett vállalatoknak csak 53 illetve 47%-a rögzítette írásban. A személyzeti stratégiák határozzák meg a vállalat stratégiai feladatainak teljesítési módját, jelölik ki a személyzeti tevékenység célját és kereteit. Írott stratégia hiányában mindezek csak feltételezéseken alapulhatnak, ami megnehezíti a munkát. 2. táblázat Tagja-e a személyzeti vezető a felső vezetésnek? Tagja-e a személyzeti vezető a felső vezetésnek?
A vállalatok %-a (1998-ban)
A vállalatok %-a (2000-ben)
Igen
63
53
Nem
37
47
Munkaerő-gazdálkodás A korszerű emberi erőforrás gazdálkodás legfontosabb előfeltétele a munka helyes elosztása. A munkahelyek és a munkafeladatok a vállalati szervezet alapegységei. Helyes megtervezésük elengedhetetlen ahhoz, hogy a vállalat elérhesse célkitűzéseit. Szükséges ezért, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó munkatársak jól ismerjék a vállalat tevékenységét. Ezen alapulhat egy olyan információs rendszer, amely kiterjed minden munkafolyamat valamennyi részletére, és így a személyzetet érintő intézkedések kiindulópontja lehet. Minél jobbak az emberi erőforrás gazdálkodás előfeltételei, annál kisebb a hibás lépések kockázata. Az egyes munkákról a munkaelemzések adnak tájékoztatást (3. táblázat). Ezzel megteremtik a munka elvégzésének előfeltételeit, és alapul szolgálnak a személyzeti döntésekhez. A munkaelemzés során nyert adatok feldolgozásán alapulhat egy integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer, amely kiterjed a személyzet megtervezésére, kiválasztására, teljesítményének értékelésére, a feladat értékelésére és osztályozására, valamint a képzésre és személyzetfejlesztésre. 3. táblázat Munkaelemzési módszerek a megkérdezett vállalatoknál Módszer
Mindig
Gyakran
Néha
Nem
% % % % % % % % (1998) (2000) (1998) (2000) (1998) (2000) (1998) (2000) Vezető véleménye
29
32
44
47
15
11
12
10
Beszélgetés
19
15
38
40
32
30
11
15
Kérdőív
10
8
10
10
29
27
51
55
Kritikus esetek megítélése
13
11
22
21
38
39
27
29
6
3
10
10
30
26
54
61
18
15
33
23
27
26
22
36
Megfigyelő által végzett elemzés Közvetlen megfigyelés és mérés
Munkaerő-toborzás Az emberi erőforrás gazdálkodás legfontosabb, állandó feladatai közé tartozik, hogy gondoskodjon a munkavégzéshez szükséges munkaerő előteremtéséről. A vállalat erre különböző módszereket alkalmazhat a betöltendő állás fontosságától, a lehetséges pályázóktól és a cég anyagi lehetőségeitől függően. A szlovák vállalatok elsősorban újsághirdetésekhez és munkaközvetítőkhöz folyamodnak, támaszkodnak továbbá a jelentkezőkről készített saját nyilvántartásukra, valamint dolgozóik ajánlásaira (4. táblázat). Kisebb mértékben igénybe vesznek egyéb módszereket is, pl. szakosodott fejvadász és tanácsadó ügynökségeket. Bár ezek költsége, pl. felső vezetők felkutatása esetén, magas lehet, a tapasztalat azt mutatja, hogy a jó ügynökségek csak olyan pályázókat szereznek, akik a követelményeknek megfelelnek. Az oktatási intézményekkel jelenleg még csekély az együttműködés. Ez részben a megkérdezett vállalatok szervezetével magyarázható, de arra is utal, hogy egyes munkaerő-szerzési módszerekkel szemben még fenntartásokkal élnek. A közép- és főiskolákkal pedig ígéretes lenne az együttműködés, mert lehetővé tenné a potenciális munkavállalók megismerését, másrészt felkeltené érdeklődésüket a vállalatok iránt. A módszer anyagilag is kedvező, alkalmazása a tapasztalatot nem igénylő munkahelyek betöltése esetén célszerű. Mindenesetre szükségessé teszi, hogy a vállalat jól felépített saját képzési rendszerrel rendelkezzen. 4. táblázat Egyes munkaerő-toborzási módszere alkalmazásának gyakorisága a megkérdezett vállalatoknál (a válaszok százalékos megoszlása) Munkaerőtoborzási módszer
Újsághirdetés
Kifüggesztett hirdetés
Oktatási intézmények felkeresése
Együttműködés munkaközvetítő hivatalokkal
Dolgozói ajánlás
Saját személyzeti nyilvántartás
Fejvadász cégek
1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000
Mindig
14
16
11
6
5
2
18
12
4
3
14
15
5
3
Gyakran
37
32
15
15
13
10
32
25
29
32
37
30
8
8
Néha
40
37
29
28
43
32
32
36
59
49
38
41
36
30
Soha
9
13
45
47
39
50
18
24
8
12
11
12
51
54
Nem tudom
0
2
0
4
0
6
0
3
0
4
0
2
0
5
A dolgozók kiválasztása A személyzet helyes kiválasztása fontos előfeltétele annak, hogy a vállalat elérje céljait. A gyakorlatban számos kiválasztási módszert alkalmaznak arra, hogy a jelentkező szakismereteit összevessék a munkahely követelményeivel. A különböző módszerek figyelembe veszik a munkahely jellegét, személyzeti politikáját, a rendelkezésre álló anyagi eszközöket, a munkaerőpiac helyzetét stb. Rendszerint több módszer kombinálása szolgáltat elegendő tájékoztatást a jelentkezőkről. Ezért a helyes választáshoz hatékony kiválasztási módszerekre van szükség, és meg kell adni a kiválasztási szempontokat. A korszerű munkaerőgazdálkodásban olyan módszereket is alkalmaznak, amelyek segítségével a jelentkező szociális beilleszkedési készsége is mérhető. Igényes és költséges kiválasztási módszerekhez, pl. Assessment Centerek igénybe vételéhez, Szlovákiában ritkán, inkább csak vezetők felkutatása céljából folyamodnak. A kiválasztási módszerek tárgyilagosan és a szabványoknak megfelelően mérik a pályázók tulajdonságait, így lehetővé teszik összehasonlításukat. Az egyes tesztek meghatározott területekre vonatkoznak, és egymást kiegészítik. Az eredmény az alkalmazott tesztek összetételétől, a vizsgált céltól, valamint a tesztek készítőjének és kiértékelőjének szakértelmétől függ. A dolgozók kiválasztása során olyan módszerek is alkalmazhatók, amelyek az önéletrajzban és a kérdőívben közölt adatok helytállóságát vizsgálják. A felmérés adatai alátámasztják ilyen módszerek alkalmazásának szükségességét. Szlovákiában azonban – a személyzeti előadók tapasztalatlansága és tárgyilagossági problémák miatt – ezekhez még csak elvétve folyamodnak.
Továbbképzés Minden vállalatnál szükség van a munkavállalók továbbképzésére. A képzés jellege, színvonala és intenzitása a konkrét igényektől függően különböző lehet. A továbbképzés hatékonyságának előfeltétele a valós szükséglet folyamatos feltárása és elemzése. Ez azt jelenti, hogy meg kell állapítani, milyen területeken nincsenek összhangban a munkahelyi követelmények az ott dolgozók képzettségével. A továbbképzési igények megállapítása túlnyomórészt becsléseken alapszik. Szlovákiában 2000ben a vizsgált vállalatok 66%-ánál elemezték a továbbképzési szükségletet.
A továbbképzés hatékonysága nagymértékben függ a választott képzési módszertől. A 2000-ben végzett felmérés azt mutatja, hogy Szlovákiában a hagyományos módszereket – az oktatást, konzultációt, előadások tartását és megvitatásukat stb. – részesítik előnyben (5. táblázat). Lényegesen kisebb mértékben alkalmaznak személyiségfejlesztő, interaktív módszereket, nem látják át eléggé a gazdálkodás változásaira történő felkészítés fontosságát, ritkán élnek az Assessment Centerek, a szerepjátékok, szimulációk, film és videó lehetőségeivel, és csak elvétve alkalmazzák a rotációt, mentorálást és a coachingot. Ez egyrészt arra utal, hogy a vállalatok nem tudatosították kellő mértékben a továbbképzési szükségleteket, másrészt arra, hogy keveset áldoznak a munkaerőkapacitás kialakítására. Minden továbbképzési ciklust utólag ki kell értékelni, majd az új ciklust a tapasztalatok figyelembevételével kell elindítani. Ezen a téren Szlovákiában – bár a helyzet 2000-ben 1998-hoz képest javult – még van tennivaló, hiszen a vizsgált szervezeteknek mindössze 70%-a ítélte hatékonynak az elvégzett továbbképzést.
A munkateljesítmény kiértékelése A munkateljesítmény kiértékelése mutatja meg, hogy a szervezet ténylegesen milyen munkakapacitással rendelkezik. Felméri továbbá minden egyes dolgozó tudását, képességét, magatartását, kreativitását, motivációját, kooperatív készségét és egyéb tulajdonságait. A kiértékelés segíti a munkaerő-gazdálkodást, és ezzel javítja a vállalat hatékonyságát. Minden szervezetnek szüksége van hatékony, megbízható és általánosan elfogadott kiértékelési rendszerre. A munkateljesítmény formális kiértékelési folyamatánál a teljesítmény mellett figyelembe kell még venni a dolgozó szakértelmét és hozzáállását is. A kiértékelési szempontoknak valóban azt kell kifejezésre juttatniuk, ami a munka eredményességét elősegíti. Az értékítéletnek konkrétnak és az érintett személy számára érthetőnek kell lennie. Az értékítélet hatása készítőjének szakértelmétől függ. A kiértékelést általában a közvetlen szakmai vezető, vagy annak felettese végzi, de külső tanácsadók is bevonhatók a munkába. Számos szlovák vállalatnál hiányzik a kiértékelési rendszer, még a közép- és felső vezetők vonatkozásában is. A dolgozók munkáját a legtöbb esetben közvetlen főnökük minősíti. Motivációs tényezőként és a tárgyilagosság elősegítésére alkalmazható az önkritika is. A dolgozók munkájának értékelési eredményeit a szlovák vállalatok viszonylag széleskörűen alkalmazzák, elsősorban az egyéni teljesítmények jutalmazásakor veszik figyelembe (6. táblázat).
6. táblázat Áttekintés a munkateljesítmény értékelési eredményeinek alkalmazásáról a vizsgált szlovák vállalatoknál Mihez használják fel a munkateljesítmény értékelési eredményeit?
A vizsgált vállalatok %-ánál (1998-ban)
(2000-ben)
A dolgozók továbbképzési szükségleteinek megállapítására
46
52
A vállalat továbbképzési szükségleteinek megállapítására
32
39
Az alkalmas dolgozók előléptetésére
40
49
Karrierfejlesztéshez
32
37
A teljesítmény szerinti jutalmazáshoz
63
71
Munkaszervezéshez
40
55
Összefoglalás A cikk nem tartalmazza az emberi erőforrás gazdálkodási rendszer részletes elemzését. A szlovák vállalatoknál végzett felmérés azokkal a fő problémákkal foglalkozik, amelyek vonatkozásában a szlovák vállalatok emberi erőforrás gazdálkodását a korszerű irányzatoknak megfelelően fejleszteni szükséges. Összeállította: Szabó Ildikó Nachtmannová, O.; Kachanáková, A.; Mulíková, M.: Personalmanagement in slowakischen Unternehmen. = Personal, 55. k. 4. sz. 2003. p. 44–48. Armstrong, M.: Personálni management. = Praha, Grada Publishing 1999. Oechsler, W. A.: Personal und Arbeit. = München Wien, Oldenborg 1996.
