Město Valašské Meziříčí Standard personalistiky

Město Valašské Meziříčí

Standard personalistiky

Název projektu: Rozvoj lidských zdrojů na MÚ Valašské Meziříčí Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/57.00071

2

OBSAH CÍL STANDARDŮ ___________________________________________________________________ 5 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ __________________________________________________________ 6 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ _____________________________________________________ 7 VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ____________________________________________________________ 10 1.1

POŽADAVKY NA PRACOVNÍ MÍSTO ______________________________________________10

1.2

CÍL VÝBĚRU __________________________________________________________________10

1.3

POSTUP VÝBĚRU _____________________________________________________________11

1.4

POŽADAVKY NA UCHAZEČE ____________________________________________________11

1.5

MÍSTA, KDE UCHAZEČE HLEDÁME – ZDROJE _____________________________________13

1.6

VÍCE KOL PŘI VÝBĚRU KANDIDÁTA______________________________________________13

1.7

ASSESSMENT CENTRUM _______________________________________________________15

1.8

POSOUZENÍ KANDIDÁTŮ DLE PROFESNÍHO ŽIVOTOPISU ___________________________18

1.9

VÝBĚROVÝ POHOVOR _________________________________________________________19

1.10

JAK UKONČIT VÝBĚR __________________________________________________________24

1.11

SHRNUTÍ – CELKOVÝ PROCES VÝBĚRU __________________________________________27

ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ ________________________________________________________ 28 1.12

METODIKA ADAPTACE _________________________________________________________28

1.13

CÍLE ADAPTAČNÍHO PROGRAMU________________________________________________29

1.14

VYHODNOCENÍ ADAPTAČNÍHO PROGRAMU ______________________________________29

1.15

SEZNAM KROKŮ (ADAPTAČNÍ PLÁN) ____________________________________________30

1.16

VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ ________________________________________________________33

1.16.1 ŘÍDÍCÍ AKTY - nástroje k vedení zaměstnanců________________________________________33 1.16.2 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A MOTIVACE ________________________________________34

OSOBNÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ________________________________________________ 34 1.17

ÚČEL HODNOCENÍ ____________________________________________________________34

1.18

POPIS SYSTÉMU HODNOCENÍ___________________________________________________34

1.19

HODNOCENÍ - ŘÍDÍCÍ NÁSTROJ__________________________________________________35

1.20

ZAMĚŘENÍ HODNOCENÍ ________________________________________________________36

1.21

POSTUP ZAVEDENÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ _______________________________________37


2 / 73

3

1.22

POŽADAVKY NA SYSTÉM_______________________________________________________38

1.23

PŘÍNOSY HODNOCENÍ ÚČASTNÍKŮM_____________________________________________38

1.24

EFEKTY HODNOCENÍ __________________________________________________________39

1.25

ZÁKLADNÍ PRAVIDLA HODNOCENÍ V MĚÚ VALAŠSKÉ MEZIŘÍČÍ _____________________39

1.26

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ _____________________________________________________40

1.27

KOMPETENČNÍ MODEL_________________________________________________________41

1.28

HODNOCENÍ CÍLŮ _____________________________________________________________42

1.28.1 Cíle a jejich rozpad______________________________________________________________43 1.28.2 HODNOTÍCÍ POHOVOR _________________________________________________________44 1.28.3 Projednání hodnocení se zaměstnancem ____________________________________________44 1.28.4 Vazba rozvoj a kariéru ___________________________________________________________45

VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ _______________________________________________________ 47 1.29

VSTUPNÍ PODKLADY __________________________________________________________47

1.30

KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ_______________________________________________________47

1.30.1 OBSAH ROZVOJOVÝCH POTŘEB A TVORBA PLÁNU ________________________________48 1.30.2 SKUPINY A KATEGORIE ROZVOJE _______________________________________________49 1.30.3 PYRAMIDA NÁKLADŮ NA VZDĚLÁVÁNÍ____________________________________________49 1.30.4 KONKRÉTNÍ PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ _________________________________________________51 Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka ve smyslu ustanovení § 19, § 20, § 21 a násl. r. č. 312/ 2002 Sb. (VZOR) ________________________________________________________________51

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ_________________________________________________________ 54 1.31

FINANČNÍ MOTIVACE __________________________________________________________54

1.32

NEFINANČNÍ MOTIVACE ________________________________________________________54

1.32.1 Techniky nefinanční motivace _____________________________________________________54 1.32.2 rozvoj zaměstnanců a jeho efekty __________________________________________________55 1.32.3 Rozvoj podle profesních přístupů __________________________________________________56 1.32.4 Techniky rozvoje _______________________________________________________________57 1.32.5 RIZIKA PODCENĚNÍ NÁSTROJŮ NEFINANČNÍ MOTIVACE ____________________________58

ODPOVĚDNOSTI VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ ÚŘADU V HLAVNÍCH PERSONÁLNÍCH NÁSTROJÍCH _______________________________________________________________ 59 DOPORUČENÉ VZORY FORMULÁŘŮ NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI ____ 60 1.33

FORMULÁŘ POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI (VČ. POŽADAVKŮ NA UCHAZEČE) ___________60

1.34

FORMULÁŘE K VÝBĚROVÉMU ŘÍZENÍ ____________________________________________62


3 / 73

4

1.35

ADAPTAČNÍ PLÁN _____________________________________________________________63

1.36

PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ A PROHLUBOVÁNÍ KVALIFIKACE ÚŘEDNÍKA ____________________65

1.37

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘE _______________________________________________________66

1.37.1 Formulář hodnocení cílů _________________________________________________________67 1.37.2 Formulář hodnocení kompetencí – vedoucí zaměstnanci ________________________________69 1.37.3 Formulář hodnocení kompetencí – referenti __________________________________________70

PRŮVODCE HODNOCENÍM VE FORMULÁŘI EXCEL – PRÁCE S VÝSTUPY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU _______________________________________________________________ 71 1.38

VYPLNĚNÍ HODNOTÍCÍHO FORMULÁŘE __________________________________________71

1.39

VAZBA NA KRITÉRIA PRO STANOVENÉ MZDOVÉ SLUŽKY OSOBNÍ OHODNOCENÍ ______72


4 / 73

5

CÍL STANDARDŮ •

Cílem Standardu personalistiky je plně zapojit do personálního řízení MěÚ Valašské Meziříčí všechny vedoucí zaměstnance.

•

Standard obsahuje postupy k základním nástrojům řízení lidských zdrojů – výběru zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců, vedení, hodnocení, vzdělávání a motivování zaměstnanců.

•

Smyslem Standardů je ujednotit postupy a zjednodušit procesy tak, aby postupy byly efektivní a nezahlcovaly nadbytečně odborný výkon vedoucích zaměstnanců.

•

Současně praktickým záměrem je provést vedoucí zaměstnance potřebnými kroky při vedení podřízených. Standardy přispějí k jednotnému a průhlednému jednání při vedení lidí na úřadu.


5 / 73

6

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Koncepční přístup k řízení lidských zdrojů v jakékoli organizaci slouží k zabezpečení efektivního výkonu a jeho neustálému zlepšování. Hlavními úkoly jsou zejména:

•

zařazení vhodného člověka na správné místo,

•

optimálně využívat jeho pracovní potenciál k naplňování cílů úřadu,

•

formovat efektivně tým, způsob jeho vedení a udržování zdravých mezilidských vztahů,

•

zabezpečit rozvoj svých zaměstnanců a

•

dbát na dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv.

Nejdůležitějším prvkem při zavádění systému řízení lidských zdrojů je důslednost a podpora vedení úřadu. Dominantní úlohu má personální oddělení, jeho hlavní činnosti uvádíme v následujícím schématu. Schéma odráží životní dráhu zaměstnance na úřadu.

Standard personalistiky je souhrnem výše uvedených základních prvků řízení lidských zdrojů.


6 / 73

7

PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Plánování lidských zdrojů na úřadu zahrnuje vzájemně propojené oblasti:

• •

Práci s organizační strukturou úřadu Práci s obsazováním schválených funkčních míst v organizační struktuře úřadu (vyjádřeno v procesu “Plánování lidských zdrojů)

Plánování lidských zdrojů vychází z následujících vstupů:

• • • • • • • • •

Vize, strategie úřadu Zadání vedení Funkční schémata Pracovní smlouvy (doby určité, důchody, mateřské dovolené, dlouhodobé pracovní neschopnosti) Fluktuace (interní, externí) Vstupy z odborů Údaje z interní databáze o počtech a zařazení zaměstnanců Zaměstnanecké segmenty atd.

Segmentace zaměstnanců Jednotlivé pracovní funkce ve firmě jsou rozděleny do 4 segmentů podle matice: nahraditelnost přidaná hodnota organizace

Na hr ad ite ln os t

Důležití

→

Jedineční

Přidaná hodnota → Stanovení personální strategie Personální strategie určuje, co se bude dít v jednotlivých zaměstnaneckých segmentech v následujícím časovém období z hlediska vývoje počtu a kvality zaměstnanců. Personální strategie obsahuje: • Pravidla práce se zaměstnaneckým segmentem pro ostatní organizační jednotky • Harmonogram činností personalistiky (nábor/výběr, vzdělávání/rozvoj, propouštění)


7 / 73

8

START

Je segmentace k dispozici a platná? NE

1.Segmentace zaměstnanců podle ukazatelů: - nahraditelnost - přidaná hodnota organizace

ANO 2. Stanovení personální strategie

3. Zpracování vstupů – určení počtu pracovníků

4. Určení pravidel práce se zaměstnaneckými segmenty za plánované období

5. Zpracování Harmonogramu činností na dané období

6. Schválení / připomínkování Harmonogramu činností odbory ANO

Schváleno?

NE

7. Schválení Plánu LZ (harmonogramu činností a pravidel práce se segmenty) vedením

KONEC


Schváleno?

8. Předání plánu (harmonogramu činností) k realizaci personálnímu oddělení

8 / 73

9

Následující tabulka uvádí zjištěné nejčastější chyby, kterých se města dopouští při plánování lidských zdrojů. Druhá část tabulky přináší vhodná doporučení a tipy, které jsme sestavili na základě našich zkušeností.

Největší chyby •

Z našich zkušeností vyplývá, že plánování lidských zdrojů v systematizované podobě na úřadech neprobíhá.

•

Nábor zaměstnanců se uskutečňuje až v případě konkrétní potřeby nového zaměstnance.

Zásady správného fungování •

Stanovte si, jaké zaměstnance bude úřad pro další plánovací období potřebovat (požadavky na odbornost, osobností charakteristiky, praxi).

•

Odhadněte počet zaměstnanců, které budete potřebovat.

•

Odhadněte, kolik potřebných zaměstnanců již na úřadu pracuje a kolik jich budete potřebovat získat.

•

Informujte se, zda budou probíhat změny, které mohou mít vliv na chod úřadu (např. nové zákony, spuštění nových projektů apod.) a podle toho upravte plánovaný počet potřebných zaměstnanců.

•

Aktualizujte pravidelně popis pracovních pozic.

•

Zamyslete se, zda se náplň pracovní pozice nezměnila.

•

Upravujte průběžně požadavky na zaměstnance na konkrétních pracovních pozicích.

•

Pro stanovení požadavků na zaměstnance využívejte kompetenční model a pravidelně jej aktualizujte.

•

Při plánování je třeba spolupráce mezi personalisty a vedoucími zaměstnanci.

•

Podle sestaveného plánu připravte schválení změn (např. vytvoření nových pracovních pozic, zajištění finančních zdrojů apod.).


9 / 73

10

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ 1.1 POŽADAVKY NA PRACOVNÍ MÍSTO •

Pracovní místo vychází ze systemizace schválené Radou Města Valašské Meziříčí. Systemizace funkčních míst je přílohou Organizačního řádu MěÚ Valašské Meziříčí. Uvádí budoucí funkční zařazení, základní požadavky pro vznik pracovního poměru - požadovanou úroveň vzdělání a jeho zaměření, oprávnění k řízení motorového vozidla, popř. další podmínky. Výběrové řízení vyhlašuje Město Valašské Meziříčí, zastoupené tajemníkem MěÚ, který zároveň jmenuje výběrovou komisi.

•

V rámci vyhlášeného výběrového řízení jsou specifikovány další požadavky

1.2 CÍL VÝBĚRU • Kvalitní výběr je základem pro vybudování kvalitního a úspěšného týmu. • Výběr začíná již kvalitním zadáním požadavků. • Vždy musíme předem vědět, koho hledáme: -

jaké má mít charakteristiky profesní, jaké má mít charakteristiky osobnostní, koho potřebujeme z hlediska skladby týmu, co vyžaduje pozice, jaké jsou předchozí zkušenosti s výkonem pozice.

• Pomůckou pro rozhodování koho potřebujeme je také Kompetenční model.


10 / 73

11

1.3 POSTUP VÝBĚRU

1.4 POŽADAVKY NA UCHAZEČE •

Standardně se současně doporučuje specifikovat znalosti, dovednosti, přístupy tj. osobnostní charakteristiky uchazeče, které komise bude sledovat a posuzovat. Pro tento účel je používán Kompetenční model

•

Kompetenční model je soubor požadovaných dovedností a schopností definovaných v jednotlivých kritériích, vymezených slovní formulací a hodnotící škálou.

•

Využití Kompetenčního modelu pomáhá konkretizaci kritérií a zpřesnění hodnocení uchazeče a správnost volby.

•

V následujícím, uvádíme přehled obecných požadavků na uchazeče, které je žádoucí brát v úvahu:

o Vzdělání, znalosti, dovednosti, postoje a přístupy, osobnost o Na základě systemizace a popisu pracovní činnosti se formulují podmínky a požadavky na uchazeče.


11 / 73

12

Místa zveřejnění volného pracovního místa:

Co by měla inzerce/oznámení obsahovat: •

Kdo jsme? - název organizace

•

Koho hledáme? - název pozice, na kterou bychom rádi našli vhodného kandidáta

•

Co očekáváme? - popis toho, co by měl kandidát splňovat

•

Co nabízíme? - zázemí v organizaci, stabilitu

•

Jak je to organizované? - co, kdy a kam, resp. komu zaslat

•

Odkaz na bližší informace


12 / 73

13

1.5 MÍSTA, KDE UCHAZEČE HLEDÁME – ZDROJE

Využít úřadu práce

Uvnitř MěÚ Úřad práce Znalost konkrétních osob - přizvat je do výběrového řízení Včetně lidí, kteří pracovali ve veřejné správě v jiných městech

Absolventi stáží a praxí Interní zdroje, vyhlásit otevření pozice nebo přímo oslovit

Vhodní uchazeči

1.6 VÍCE KOL PŘI VÝBĚRU KANDIDÁTA • •

• •

Postup při výběru nového zaměstnance je rozdílný podle funkčního zařazení. Obecně platí, že čím vyšší je pozice, tím je postup náročnější a je třeba co nejpřesněji definovat kritéria. Pro ujasnění, která kritéria jsou nejvhodnější, je dobré si položit otázku: „KOHO HLEDÁME?“. K této otázce je vhodné si zapsat několik hlavních myšlenek, „ jaký by měl být člověk, kterého úřad potřebuje, k tomu je nutné znát kolektiv zaměstnanců, do kterého má být zařazen stejně jako popis pracovního místa (zkušený úředník, týmový hráč, vstřícný, ochotný spolupracovat, atp.) Současně je vhodné si zapsat, „koho v žádném případě nechcete“ (např. sólista, “buldozer“, arogantní, namyšlený, všeználek, ap). Doplnění kritérií doporučujeme podle Kompetenčního modelu.


13 / 73

14

Výběr nového zaměstnance se uskutečňuje zpravidla ve 2 kolech: •

• •

V 1. kole komise výběrového řízení, dle seznamu uchazečů (formulář 1.34), posoudí jednotlivé přihlášky, včetně přiložených dokladů (životopis, doklad o požadovaném vzdělání, výpis z rejstříku trestů, osvědčení, apod.) Vybrané uchazeče doporučí tajemníkovi MěÚ k pozvání do 2. kola. Tajemník výběrové komise zajistí zaslání pozvánek do 2. kola vybraným uchazečům, případně je vyzve k doplnění chybějících dokladů.

2. kolo výběrového řízení Probíhá formou pohovoru, který může být rozšířen o písemný test osvědčující požadované znalosti. V případě, že jsou rozdílná stanoviska nebo se rozhoduje mezi dvěma a více zajímavými kandidáty, uskuteční se další kolo výběrového řízení. Komise stanoví pořadí jednotlivých uchazečů a doporučí tajemníkovi MěÚ k přijetí do pracovního poměru, přičemž konečné a rozhodující slovo má tajemník MěÚ. Tajemník výběrové komise po dohodě s tajemníkem MěÚ telefonicky vyrozumí vybraného uchazeče a pozve ho k ústnímu jednání ohledně nástupu do pracovního poměru. Písemně odešle výsledky výběrového řízení všem uchazečům a nevybraným vrátí zaslané doklady.


14 / 73

15

1.7 ASSESSMENT CENTRUM Pro důležité pozice a při větším množství vhodných uchazečů je dobrým nástrojem pro výběr assessment centrum. Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr zaměstnanců z většího počtu uchazečů. Počet a obtížnost použitých metod odpovídá kritériím, která byla pro hodnocení účastníků stanovena. Na assessment centrech je specifická účast více hodnotitelů, kteří posuzují kandidáta v různých oblastech a podle různých kritérií během delšího časového úseku. Účastníci jsou hodnoceni v situacích, které simulují reálné problémy - rozhodují se, vytvářejí tým a vzájemně komunikují. To umožňuje zhodnotit různé schopnosti účastníka a vytvořit si tak komplexní náhled. Přístup k assessment centru (AC) Kandidát je hodnocen při řešení modelových situací a formou dotazníků. Výsledkem je vysoká relevance výsledků a kvalitní podklad pro výběr kandidáta. V rámci přípravy AC definujeme kritéria hodnocení kandidátů na klíčových pracovních pozicích úřadu (tzv. kompetenční model). Na úřadu ve Valaššském Meziříčí jsou definovány kompetence kategorie A a B. Odborné kompetence jsou definovány v popisu pracovních pozic. Kompetenční model by měl mít následující členění: A. ZÁKLADNÍ KOMPETENCE (OBECNÉ) – jsou dány základními požadavky, které úřad očekává od všech svých zaměstnanců (základními kompetencemi mohou být např. zákaznický přístup, týmová spolupráce, samostatnost, iniciativa…). Jedná se o kompetence, které jsou společné pro všechny pracovní pozice na úřadu. B. POŽADOVANÁ KOMPETENCE SPECIFICKÁ (HLAVNÍ) pro náplň práce pozice – je dána konkrétními požadavky na danou pozici (např. u vedoucích odborů – vedení lidí, práce se zdroji). Jedná se o kompetence, které jsou důležité pro kvalitní výkon dané pozice. C. ODBORNÁ KOMPETENCE – kompetence zahrnující odborné požadavky na danou pozici (např. u vedoucího odboru znalost fungování oblasti, kterou řídí, ….). Jedná se nejčastěji o kompetence, které shrnují požadavky vztahující se k odbornosti.

Každá kompetence musí obsahovat stručnou charakteristiku a být popsána pomocí projevů, které umožní rozpoznat v chování kandidáta míru způsobilosti/kompetentnosti. Popis projevů navrhujeme popsat škálou (např. „0 - 4“ od nepřijatelné způsobilosti po vynikající). Tato škála by následovně měla být využívána při výběru kandidátů na danou pozici.


15 / 73

16

Konkrétní rozpracování projevů chování jednotlivých kompetencí při výběru vedoucího odboru stavebního řádu:

ODPOVĚDNÉ CHOVÁNÍ

SCHOPNOST ORGANIZOVAT A PRACOVAT S PRIORITAMI

SCHOPNOST KOMUNIKACE

SCHOPNOST ŘÍDIT A VÉST PODŘÍZENÉ

ORIENTACE NA VÝKON

ODBORNOST, SEBEROZVOJ

•

Vždy jedná v souladu se zákonem, s právními normami a stanovenými vnitřními předpisy. Nenechává se při výkonu své činnosti ovlivnit zájmovými skupinami a jinými faktory.

•

Bere odpovědnost za vlastní výsledky i za výsledek skupiny.

• •

Hledá koncepční cesty k zefektivnění hospodaření se svěřenými prostředky. Vytváří dobré jméno úřadu.

•

Vidí věci v nadhledu. Dokáže stanovovat priority a rozdělovat podle nich úkoly.

•

Plánuje (čas, procesy, úkoly).

• •

Řídí a efektivně organizuje činnosti a procesy v útvaru, přijímá za ně odpovědnost. Provádí kontrolu a vyhodnocení plnění úkolů.

•

Komunikuje srozumitelně, klidně, věcně a asertivně, dokáže nastolit vztah důvěry.

•

Dokáže analyzovat spory a konfliktní situace, navrhovat a obhájit způsoby jejich řešení.

•

Předává informace srozumitelnou formou (horizontálně i vertikálně) a umí srozumitelně vysvětlit rozhodnutí svoje i nadřízených orgánů.

• •

Dokáže obhájit svůj názor, ale zároveň ustoupit ze svých pozic a uznat a napravit svou chybu. Aktivně naslouchá ostatním. Pracuje se zpětnou vazbou.

•

Podrobně zná úkoly a schopnosti podřízených, umí poradit.

•

Motivuje podřízené k lepším výkonům.

•

Zajišťuje podřízeným vhodné podmínky pro bezproblémový výkon činnosti

•

Umí ohodnotit práci podřízených (pochvaly, kritika).

• •

Má přirozenou autoritu. Vede tým. Je spravedlivý, pracuje s fakty nikoli emocemi.

•

Systémovými změnami a optimálním rozdělením kompetenci zvyšuje efektivitu práce svého úseku.

•

Dbá na dosahování cílů, hledá cesty k vyššímu výkonu.

•

Určuje konkrétní úkoly k naplnění cílů. Vysokou výkonnost odměňuje a nízkou netoleruje.

•

Zná cíle a priority svého útvaru.

•

Sleduje změny, vyhledává zdroje informací, pracuje s nimi, orientuje se v nové legislativě.

•

Aktivně přistupuje ke vzdělávání jako prostředku zkvalitnění své práce a práce svého týmu.

•

Zná problematiku úseku, který řídí. Dokáže aplikovat a předávat získané poznatky.

•

Vyhledává a prosazuje efektivní formy vzdělávání a praktiky odborného rozvoje.

Pro účel samotného hodnocení chování v úrovni jednotlivých kompetencí je zapotřebí stanovit hodnotící škálu. Hodnotící škála je odstupňována číselnou řadou má vystihnout, v jaké míře nebo zda kandidát dosahuje či nedosahuje požadovaných dovedností nebo zda je svým chováním převyšuje.


16 / 73

17

Hodnotící škála - příklad 0

Projev je, nezřetelný, nevyhovující, postrádá ho

1

Projev je nevyhovující, málo zřetelný, potřebuje značný rozvoj ve všech parametrech

2

Projev je průměrný, potřebuje rozvoj ve většině parametrů

3

Projev je vyhovující ve většině parametrů, v některých potřebuje rozvoj

4

Projev je ve všech parametrech velmi dobrý, v některých překračuje očekávání

Implementace kompetenčního modelu umožní úřadu standardizaci práce s kandidáty na danou pozici, vyšší objektivitu při posuzování jejich způsobilostí. Využití kompetenčního modelu přinese úřadu rovněž úsporu časových a finančních nákladů, neboť se mohou spolehnout na nástroj v celém systému nástrojů personálního řízení a následně vlastními silami si tak zajišťovat úkoly řízení lidských zdrojů, které dříve řešili jako jednotlivé a vzájemně neprovázané záležitosti.

Metody hodnocení v AC

Jednotlivé metody vždy koncipujeme tak, aby co nejvíce odpovídaly realitě, se kterou se uchazeči budou setkávat v praxi.

Příklady metod navržených pro realizace AC Metoda Skupinová zadání

Účel metody Posouzení schopnosti komunikovat a spolupracovat ve skupině lidí, schopnost naslouchat a zdravě prosazovat své názory ve jménu společného zadání a cíle.

Interaktivní techniky

Posouzení dovedností vzhledem k pozici – vedení podřízeného, koncepční

jeden na jednoho

uvažování, přístup k úkolům.

Psychodiagnostický blok

Posouzení charakteristik osobnosti a porovnání vůči požadovanému profilu pracovní funkce.


17 / 73

18

SHRNUTÍ – Assessment centra jsou postavena na následujících principech:

Jednodenní setkání účastníků (cca 4hodiny/zaměstnance), kteří řeší úkoly dle jednotlivých technik AC (více viz níže).

Hodnocení realizují 3 hodnotitelé

Důraz při hodnocení je kladen na způsobilosti a osobnost účastníka. (Nehodnotíme jen odbornost, ale schopnost manažersky řešit situace a spolupracovat, postavit se ke změně, schopnost přesvědčit, formulovat závěry atd.)

Účastník AC je hodnocen dle kritérií, které jsou odvozeny z kompetenčního modelu pro zaměstnance úřadu

Účastník absolvuje techniky, resp. modelové situace a dotazníky dle navrženého designu AC.

Z hodnocení účastníků v AC jsou zpracovány individuální výstupy z AC, které obsahují: -

kompetence pro hodnocení účastníka AC,

-

metodika hodnocení účastníka v AC,

-

výsledky účastníka AC v hodnocených kompetencích (včetně grafu úrovně kompetencí)

-

silné stránky účastníka,

-

rozvojové potřeby účastníka,

-

doporučení k rozvoji účastníka,

-

výsledky a interpretace dotazníků.

Struktura závěrečné zprávy z AC:

kompetence hodnocení uchazečů,

metodika hodnocení účastníků AC,

doporučení zadavateli, který účastník AC je nejvhodnější kandidát na přijetí do pracovního poměru.

1.8 POSOUZENÍ KANDIDÁTŮ DLE PROFESNÍHO ŽIVOTOPISU V 1. kole výběrového řízení probíhá třídění uchazečů na základě posouzení zaslaných dokladů K životopisu uvádíme body, kterých si zejména doporučujeme všímat:

ŽIVOTOPIS - INFORMACE O UCHAZEČI -

základní osobní údaje o kandidátovi,

-

dosažené vzdělání,

-

pracovní zkušenosti (seřazeno sestupně),

-

informace o ostatních dovednostech,

-

(jazykové vybavení, znalosti informačních technologií a programů, řízení vozidel),


18 / 73

19

-

„zajímavá místa“ v životopisu,

-

mezera v časové historii uchazeče,

-

poslední uváděná pracovní pozice,

-

pracovní pozice uchazeče, která nebo které se nejvíce přibližují naší obsazované pozici - zde se můžeme dozvědět mnoho o reálné zkušenosti a dovednosti kandidáta,

-

krátkodobé pracovní poměry v životopisu - na místě je vždy se zeptat, proč tyto krátké zaměstnání existovaly a jaké byly důvody odchodů),

-

zajímavosti v životopise, např. dlouhodobá zahraniční stáž, výjimečný koníček a podobně (mohou odhalit zajímavé rysy kandidáta).

PROČ SE VÝBĚREM ZAJÍMAVÝCH MÍST ZABÝVAT? -

Zajímavá místa v životopisu nám umožní diskutovat s kandidátem do hloubky a hodně konkrétně o jeho zkušenostech.

-

Tato technika nám umožňuje soustředit se na detailní debatu s uchazečem, ze které máme lepší šanci poznat jeho uvažování, reálnou zkušenost, jeho vnitřní nastavení a hodnoty (bude se hodit do našeho týmu?).

-

Tato technika nám také umožňuje odstranit jednu z největších chyb, kterých se dopouštějí členové výběrové komise – mělký záběr rozhovoru a klouzání po povrchu. Tímto způsobem sice dokážeme proběhnout v rychlém tempu celý životopis, ale o kandidátovi se toho moc nedozvíme.

1.9 VÝBĚROVÝ POHOVOR Výběrový pohovor umožňuje první osobní kontakt s uchazečem o zaměstnání. I v případě, že jde o uchazeče z vnitřních zdrojů, jde o první osobní jednání s ním ve struktuře a s hledisky (kritérii), které představí uchazeče z nového úhlu pohledu.

JAKÝCH PRAVIDEL SE DRŽET • Zajistěte si účast všech potřebných členů komise, zejména vedoucího odboru, u něhož se místo obsazuje • Domluvte se dopředu na kritériích a případně na jejich známkování (škále) • Využijte kompetenčního modelu pro výběr kritérií • Vždy si představte „ KOHO HLEDÁTE? - co musí splňovat, co by měl znát, jakého ho chcete mít, aby zapadl do kolektivu • Vymezte si dostatek času a zvolte vhodné prostředí. • Seznamte se s personálními údaji/dokumenty uchazeče a dobře si pročtěte životopis.

• Naplánujte pořadí uchazečů a časový harmonogram.


19 / 73

20

DOPORUČENÁ STRUKTURA VÝBĚROVÉHO POHOVORU • •

Uvítání a představení. Ujištění se o situaci, je-li vše v pořádku („ nechat ho vydýchat“ a zklidnit). Lze použít otázky, kterými se projeví zájem o něho: „Jaká byla cesta?“, „Našel jste nás hned?“,“ V klidu se připravte, nepotřebujete,…?,“ 1. Zjišťovací otázky • prověřování odborných znalostí • ujištění, že jde o stejné pracovní místo z hlediska obou stran • reálné motivy (budoucnost) • situace, potřeby (současnost) • co si myslí o svém přínosu pro úřad v dané funkci • proč zrovna on by měl být vybrán - jaké má pro funkci přednosti 2. Informace o budoucí pozici • časová náročnost, zda má představu, co to obnáší • co se po něm bude chtít • jak je schopný/ochotný pracovat přesčas v případě potřeby • jakou má zvláštní znalost nebo způsobilost • jakou má představu o příjmu, kariéře 3. Ověřit si, zda došlo k souladu představ s realitou • Klást otázky - rozuměl jste všemu? - chcete se na něco zeptat? - vyhovuje to vašim představám? 4. Upřesnit si další postup - provést shrnutí a domluvit se co se bude dít dál • shrnout, co se řeklo • domluvit se na úkolech (co přinést, zpracovat) • domluvit si další schůzku, například pro upřesnění některé nejasnosti 5. Rozloučení a sdělení o termínu stanoviska / rozhodnutí

Záznamy si členové výběrové komise provádějí do předem připravené tabulky, kde jsou uvedena kritéria pro toho „KOHO HLEDÁME“

JAKÉ KLÁST OTÁZKY Abychom se dozvěděli potřebné informace, klademe otevřené otázky. Jsou to takové otázky, na které nelze jen odpovědět ANO/NE, ptáme se způsobem: • • • • • •

jaký? který? kolik? proč? co si myslíte, jak vidíte? co navrhujete?


20 / 73

21

Na uzavřené otázky vám může kandidát odpovědět jen ANO/NE. např.: Pracoval jste již v tomto oboru?. Na otevřené otázky nelze říct jen ANO/NE, vede k rozvinuté odpovědi.

OTÁZKY PRO INSPIRACI Otázky na vzdělání: • Proč jste zvolil studium právě tohoto oboru? • Věnoval jste se nějakým pracovním aktivitám v průběhu Vašeho studia? • Co vám tyto aktivity přinesly? • Jaké jsou Vaše další zájmy? Otázky na pracovní zkušenosti, karieru: • Jaká organizace práce Vám vyhovuje? • Pracujete raději v týmu nebo sám? Proč právě sám/v týmu? • V čem spočívají Vaše přednosti, na čem stavíte? • Jakých úspěchů si nejvíce vážíte z předcházejících zaměstnání? • Myslíte si, že máte schopnosti vést druhé? Uveďte příklady. • Jak si představujete svého nadřízeného? Potkal jste někdy takového člověka ve své praxi? • Co Vám nejvíce vadilo na předcházejícím pracovišti? • Je Vám nepříjemné pracovat déle, když je to potřeba? Otázky na profesní přístupy: • Jaký charakter práce Vám nejvíce vyhovuje? • Jaký přístup máte k riziku? • Jak přistupujete k řešení problémů? • S jakými lidmi se Vám nejlépe spolupracuje a naopak? Otázky na osobní zájmy, postoje, cíle: • Čemu připisujete Vaše dosavadní úspěchy? • Co očekáváte od nového místa? Jaké máte cíle do budoucna? • Je Vaše představa o své kariéře spjata spíše s penězi/postavením/osobním uspokojením? • Co považujete za své silné/slabé stránky? Jak rozvíjíte silných stránky a odstraňujete slabé? Nepřímé otázky na zjištění motivu: • Co vás na té práci baví? • Máte představu o adekvátním ohodnocení? • Čeho si ceníte na lidech? • Co Vám vyhovuje v práci? • Jste v současném zaměstnání spokojen? • Co Vám v práci nevyhovuje? • Jaké máte představy do budoucna z hlediska bydlení?


21 / 73

22

ČEHO SI VŠÍMAT PŘI POHOVORU ČEHO SI VŠÍMAT

SPRÁVNĚ

NESPRÁVNĚ

Sladěná s obsahem sdělovaného podtrhuje verbální sdělení.

Protikladná obsahu sdělení zpochybňuje obsah řečeného. Kladné sdělení provázené ironickým úsměvem. Vyjádření hněvu provázené bázlivým úsměvem. Vyjádření náklonnosti a současně chybí úsměv a uvolněná tvář.

OČI

Pohled do očí při oslovení, pravidelně přerušovaný a uvolněný oční kontakt podtrhuje vážnost obsahu a jeho určení partnerovi.

Řídký kontakt - nejistota v obsahu sdělení, strach z partnera, pocit viny, pohrdání. Stálý pohled do očí, zírání- projev agrese, převahy nebo úzkosti.

GESTA RUKOU

Sladěná s obsahem a slovním projevem, přiměřená četnost, rozsah a tempo vzbuzuje přesvědčivost, klidné sebevědomí, promyšlenost obsahu.

Přehnaně nápadné pohyby znamenají nervozitu, napětí, nejistotu, narušují soustředění partnera na obsah sdělení.

MIMIKA

Uvolněně vzpřímené držení hlavy znamená otevřené, upřímné, přiměřeně sebejisté jednání a pocit bezpečí. Sklon trupu mírně dopředu znamená POSTOJ, přiblížení, zájem o partnera, dobrý pocit DRŽENÍ TĚLA z rozhovoru, koncentraci na partnera a obsah jeho sdělení.

ODSTUP, BLÍZKOST

Respektování osobního prostoru partnera podporuje uvolněný pocit bezpečí, svobody, koncentrace na partnera a sdělení.


Hlava příliš vysoko znamená panovačný, nadhled, odstup. Hlava příliš skloněná znamená nejistotu, pocit viny, podřízenost, pocit ohrožení, nechuť komunikovat otevřeně. Mírný záklon těla znamená oddálení, rezervovanost, nedůvěru, nechuť k partnerovi či obsahu sdělení, váhání. Přílišný předklon těla může znamenat nátlak, velký důraz, útok, snahu o konfrontaci nebo netrpělivost. Nerespektování potřeby partnera po odstupu či blízkosti partnera zneklidňuje, působí odtažitě nebo vlezle až agresivně.

22 / 73

23

ČEHO SI VŠÍMAT

HLAS

SPRÁVNĚ Přiměřené výškové rozdíly, určitost, měkkost a současně pevnost, správné důrazy, dobrá slyšitelnost, přiměřená intenzita vyvolává příjemný pocit z kontaktu s partnerem, emoce jsou v souladu s obsahem

Přirozené prodlevy k promyšlené, upřímné odpovědi znamenají otevřenost, sebejistotu. NAČASOVÁNÍ Včasná odpověď na negativní projev ODPOVĚDI znamená asertivní postoj. Žádná odpověď jako asertivní vyjádření tehdy, jsou-li slova nadbytečná.

FORMA SDĚLENÍ

Stručnost, jasnost, upřímnost, spontaneita, emoční přiměřenost je pravdivou, přiměřeně sebejistou informací o momentálním pocitu. Jasné gramatické vyjádření: KDO sděluje, CO sděluje KOMU sděluje

NESPRÁVNĚ Monotónnost či teatrálnost, nevýraznost, chvění malé či přehnané důrazy, špatná slyšitelnost znamená lhostejnost či přehnané sebeprosazení, špatný kontakt s partnerem a jeho sdělením, nejistota

Dlouhý odklad odpovědi vyvolává nejistotu, napětí, obranu. Žádná odpověď jako pasivní forma agrese („trucování“). Skákání do řeči jako aktivní forma agrese (vytlačování partnera z dialogu. Odpověď za každou cenu jako vyhovění požadavku „slušnosti“, bezbrannost vůči manipulaci, neschopnost ohraničit se vůči agresivnímu či obtěžujícímu partnerovi. Zastírání pocitů, které ve mně partner vyvolal, dlouhé mlhavé opisy vlastního obsahu. Nejasné gramatické vyjádření znamená neochotu apelovat na druhého, nést důsledky svých pocitů, přání, názorů, obava z odmítnutí.

JAK POHOVOR VYHODNOTIT Během celého pohovoru sledujeme, jak člověk působí: • • • • • •

pozitivita, vstřícnost příjemné vystupování, dovede se nadchnout pro něco, o čem se rozpovídá umí naslouchat a vnímá, co říkají druzí schopnost zareagovat na překvapivou otázku nebo situaci, u nervózního člověka - toto vnímat zejména ve chvílích, kdy se uklidní a rozhovoří o něčem, co ho zaujalo (na chvíli zapomene na nervozitu).

Soustředíme se na motivaci, kterou má uchazeč pro to, aby zde pracoval: • • • • •

proč chce pracovat, jaký vyjadřuje zájem, jak o práci „bojuje“, jaký postoj zaujímá (musím být někde zaměstnán X chci někde dělat dobrou práci), jak se staví k nepříjemným rysům práce (samozřejmost X nutné zlo).


23 / 73

24

Snažíme se poznat/rozumět jeho osobnosti a postojům: • • • •

přístup k lidem kolem sebe (konfliktnost X nekonfliktnost), vyhraněné postoje k některým skupinám lidí, které by mohly způsobovat problémy vůči kolegům nebo zákazníkům, schopnost řešit problémové situace, nedramatizuje věci, ale není ani laxní

Zjišťujeme si jeho znalosti a dovednosti: • • • •

schopnost komunikovat, srozumitelně vysvětlovat, reagovat na potřeby zákazníků, snažíme se odhadnout, kolik věcí se uchazeč bude muset naučit, aby byl schopen vykonávat dobře práci.

Zjišťujeme si předchozí zaměstnání a soustředíme se na: •

zodpovědnost, tu poznáme nejvíce z toho, jak daný člověk ošetřuje odchod z předchozího zaměstnání, jak o něm otevřeně komunikuje, jestli odchází „v dobrém“ nebo „špatném“, jaký důvod uvádí apod.,

•

odhad pracovních návyků, které si uchazeč s sebou nese rychlost, pracovní tempo, síla provozu, zodpovědnost v plnění povinností, způsob kontrolování nadřízeným, v tomto ohledu je pro nás důležitý zejména rozdíl mezi nároky u nás a v předchozích zaměstnáních.

•

schopnost setrvat delší dobu u jedné práce (vyvarovat se fluktuantů, kteří nevědí, co chtějí, nemohou najít, co by je bavilo)

Využití Kompetenčního modelu a požadavků na pozici: Při posuzování kandidáta se jako podpora využije Kompetenční model. Sledujeme jak jeho chování a prezentované zkušenosti jsou v souladu s požadavky na obsazovanou funkci.

1.10 JAK UKONČIT VÝBĚR Po skončení výběrových pohovorů a jejich vyhodnocení je závěrečným krokem celého procesu výběru oznámení výsledků výběrového řízení účastníkům. Důležité je dát zprávu o výsledku výběrového řízení všem kandidátům. Rozdělení účastníků výběrového řízení: Neúspěšným uchazečům se odešle písemné sdělení a vrátí doklady jimi přiložené k přihlášce Nejvhodnější formou pro sdělení dosaženého úspěchu ve výběrovém řízení je forma osobního jednání spíše než písemné sdělení. Další formy.


24 / 73

25

Výběrové řízení s úspěšným uchazečem končí podpisem pracovní smlouvy nebo jmenováním.

SHRNUTÍ ZÁSAD PRO VÝBĚR • • • • • • • •

Zkoumejte osloveného z hlediska vydefinovaných kritérií pro výběr zaměstnanců (komunikativní, pozitivně naladěný k lidem a k životu, zákaznicky orientovaný…) Více naslouchejte, méně mluvte (cca 70:30), používejte techniky aktivního naslouchání. Používejte přiměřeně často a přesvědčivě oceňující a pozitivní komentáře. Klaďte otevřené otázky, vyhněte se pokud možno sugestivním a uzavřeným otázkám. Pozorujte neverbální projevy osloveného, snažte se s nimi sladit ve svých neverbálních projevech. Snažte se být v rozhovoru přirozený/á a uvolněný/á – oslovený/á se také snáze otevře a uvolní. Dodržujte svoje individuální cíle a myslete na ně. Nevybírejte „supermany“.


25 / 73

26

Největší chyby při výběru zaměstnanců a doporučení správného postupu.


Při stanovování požadavků na danou pozici jsou uváděny neadekvátní požadavky (např. výborná znalost jazyka, přitom jej ale uchazeč v práci neuplatní a po čase odejde).

•

Kompetenční model je při získávání a výběru málo využíván.

•

Na některých úřadech vůbec neprobíhá předvýběr a požadavky jsou vyhodnocovány až s výběrovou komisí, čímž dochází ke zbytečnému zatížení jejích členů.

•

Uchazeči jsou vybíráni převážně podle splnění „tvrdých“ požadavků a nikoli podle toho, zda zapadne do kolektivu.

•

Rozhovor s uchazečem není strukturovaný a předem připravený. Otázky jsou kladeny náhodně, nelze tak jednotlivé uchazeče jednoznačně porovnat.

•

Hodnocení uchazečů probíhá spíše intuitivně.

•

Nejsou využívány jednotné formuláře k záznamu hodnocení uchazeče.

•

Interní zdroje zaměstnanců jsou málo využívány.

•

Nejčastější a mnohdy jedinou metodou výběru je rozhovor, moderní metody typu Assessment Centra či psychodiagnostiky jsou málo využívány.


Před začátkem výběrového řízení si vytvořte strukturu celého výběrového řízení.

•

Zajistěte funkční spolupráci mezi personalistou a přímým nadřízeným nového zaměstnance v rámci náboru a výběru.

•

Při stanovování požadavků na zaměstnance vycházejte z kompetenčního modelu úřadu.

•

Informaci o nabízené pracovní pozici zveřejňujte na různých místech, zajistíte si širší škálu kvalitních uchazečů.

•

Ulehčete práci výběrové komisi a pověřte personalisty předvýběrem uchazečů.

•

Při dalším kole využívejte různých metod výběru, připravte různé typy úloh.

•

Připravte si strukturu výběrového pohovoru, aby byla možnost porovnání uchazečů.

•

Připravte si hodnotící škálu (tabulku s projevy), při pohovoru uchazeče ohodnoťte (přiřaďte body nebo zaškrtávejte odpovídající tvrzení k projevům uchazeče).

•

Buďte maximálně objektivní a korektní.


26 / 73

27

1.11 SHRNUTÍ – CELKOVÝ PROCES VÝBĚRU

Zdůvodnění a schválení pracovního místa

Požadavek na výběr

Upřesnění požadavku - schůzka HR (nebo odpovědného prac.) + manažer 1.

Popis pracovní pozice, profil kandidáta/zaměstnance, kompetenční model + doplňující požadavky

2.

Určení strategie výběru (metody výběru, časový plán) Druh pracovního poměru (náhrada za odchod, zástup za MD a RD, zdvojená prac. pozice, nová PP

Zahájení výběru-vyhlášení VŘ

Zamítnutí nevhodných CV

1.kolo,posouzení zájemců

Není vybrán žádný uchazeč

Pozvání vybraných uchazečů Neúspěšný uchazeč 2.kolo- výběr dle zvolené strategie

v 2.kole

Je vybrán uchazeč

Kandidát nabídku Nabídka vybranému uchazeči

nepřijal

Odpověď zamítnutým uchazečům Přijat/a

PO

ST

NÁ

U

UP

Administrativa

Adaptace

Konec adaptace, ZV zaměstnanci

Úspěšná

Pokračování PP, ukončení výběru


Neúspěšná

Ukončení PP

27 / 73

28

ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ 1.12 METODIKA ADAPTACE Cílem adaptace je, aby nový nebo přeřazený zaměstnanec pochopil a akceptoval svou novou roli a samostatně vykonával pracovní úkoly na daném pracovním místě co nejdříve po svém nástupu do úřadu dobře a účinně. Ještě před dnem nástupu nového zaměstnance si personalista a vedoucí (nadřízený nebo pověřený garant nového zaměstnance) ověří, že je pro nového zaměstnance připravené: -

pracovní místo potřebné technické vybavení (PC, systémy, přístupy do systému, e-maily, telefon…) školení BOZP a PO adaptační program viz Check list

Adaptační program je plán aktivit, který pomáhá novému nebo přeřazenému zaměstnanci orientovat se v prostředí MěÚ (organizace, rozmístění pracovišť) -

v daném odboru vedoucímu nového zaměstnance efektivně řídit v prvních měsících následně adaptaci vyhodnotit.

Trvání adaptačního programu nových zaměstnanců je tři měsíce a shoduje se s tříměsíční zkušební dobou. Jiná délka zkušební doby musí být sjednána v pracovní smlouvě. Personalista seznámí nového zaměstnance, v průběhu jeho adaptace, s těmito oblastmi (viz check list): Seznámí se základy • • • • •

pracovního řádu, s organizační strukturou úřadu, kolektivní smlouvou, zajistí proškolení k BOZP a PO předá nosič se základními interními směrnicemi a odkaz na intranet.

Vedoucí zaměstnanec (přímý nadřízený) seznámí nového zaměstnance s jeho pracovištěm, nejlépe hned první den přítomnosti nového zaměstnance na pracovišti, provede s novým zaměstnancem krátký vstupní pohovor, při kterém stanoví cíle pro zkušební dobu a seznámí zaměstnance se svým očekáváním pro tuto dobu. V rámci vstupního rozhovoru vedoucí zaměstnanec předá zaměstnanci program (harmonogram) adaptace, který obvykle obsahuje následující oblasti: • • • • • • •

seznámení se strukturou a hlavní činností odboru seznámení s cíli a plány odboru a spolupracujících odborů vysvětlení popisu pracovní činnosti ověření si pochopení cílů a hlavních úkolů adaptačního programu představení kolegů pokud to vyžaduje pozice, zajištění krátkodobé seznámení s činností ve spolupracujících odborech stanovení termínů pro pravidelné schůzky v době adaptace a vyhodnocení adaptace


28 / 73

29

Konkrétní rozsah a forma programu adaptace je v kompetenci vedoucího zaměstnance. Vedoucí zaměstnanec může, za účelem efektivnějšího zaškolení nového zaměstnance, určit zaměstnanci osobního garanta, který pomáhá s počáteční orientací, s odborným zácvikem na dané pozici a zprostředkovává zpětnou vazbu o zaškolování vedoucímu zaměstnanci. Vedoucí zaměstnanec se v průběhu zkušební doby se zaměstnancem několikrát, dle dohodnutého časového harmonogramu, osobně se setká nebo alespoň konzultuje s určeným garantem nebo přímo s novým zaměstnancem, aby získal dobrou zpětnou vazbu o pokroku při zapracování nového zaměstnance.

1.13 CÍLE ADAPTAČNÍHO PROGRAMU • • • • • •

Urychlit a usnadnit orientaci nového zaměstnance na úřadě v daném odboru a na daném pracovním místě. Zajistit správné pochopení role nového zaměstnance v úřadu a pracovního místa. Podpořit pochopení popisu pracovní činnosti Zvýšit schopnost samostatně vykonávat pracovní úkoly na daném pracovním místě v souladu se zákonnými požadavky. Získat spokojeného a kvalitně zadaptovaného zaměstnance, který si v co možná nejkratším termínu plní své úkoly a zodpovídá za svěřenou oblast Potvrdit si nebo vyvrátit včas správnost výběru nového zaměstnance na obsazovanou pozici.

1.14 VYHODNOCENÍ ADAPTAČNÍHO PROGRAMU Vedoucí zaměstnanec se setká se zaměstnancem před koncem zkušební doby (3 týdny, nejpozději 2 týdny před koncem zkušební doby). Účelem setkání je vyhodnocení uplynulého období a posouzení, jestli zaměstnanec naplnil cíle stanovené pro adaptaci a je tudíž kompetentní pokračovat na dané pracovní pozici. Přímý nadřízený o výsledku setkání informuje vedoucího OOZ/tajemníka. Pozitivní vyhodnocení adaptace V případě pozitivního vyhodnocení zkušební doby bude zaměstnanec pokračovat v pracovním poměru na daném funkčním místě i po ukončení zkušební doby. Vedoucí zaměstnanec stanoví očekávané cíle na další období a dohodne se s příslušným zaměstnancem na plánu vzdělávání na příslušné období. Negativní vyhodnocení v průběhu adaptace V případě zjištěných nedostatků ve zkušební době mohou být vedoucím zaměstnancem stanoveny cíle pro odstranění daných nedostatků pro zbytek zkušební doby. Nejpozději 1 týden před ukončením zkušební doby budou tyto cíle. vyhodnoceny. Při splnění stanovených cílů bude zaměstnanec pokračovat v pracovním poměru na daném funkčním místě i po ukončení zkušební doby. Zrušení pracovního poměru ve zkušební době Pokud zaměstnanec nesplní stanovené cíle během zkušební doby nebo v tomto období hrubě poruší pracovní kázeň nebo vnitřní předpisy, bude se zaměstnancem zrušen pracovní poměr ve zkušební době na základě doporučení přímého nadřízeného tajemníkovi.


29 / 73

30

1.15 SEZNAM KROKŮ (ADAPTAČNÍ PLÁN) CÍLE ADAPTACE Schopnost orientovat se na MěÚ a v daném odboru, pochopit a identifikovat svou roli v rámci MěÚ a odboru, pochopit a akceptovat odpovědnosti pracovního místa, samostatně vykonávat pracovní úkoly na daném pracovním místě.

ADAPTAČNÍ PLÁN Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance: Pozice: Jméno nadřízeného: Datum nástupu:

Odbor: Jméno garanta: Kontakt na garanta: Kdo provede (realizátor)

Popis činnosti Přivítání zaměstnance

Personalista

Datum

Podpis realizátora

Den

Ověření úplnosti nástupní dokumentace (podepsaná pracovní smlouva,

nástupu:

platový výměr, doklad o vzdělání, výpis rejstříku trestů, zápočtový list + předešlá praxe, popř. potvrzení úřadu práce, průkaz zdravotní pojišťovny, potvrzení o vstupní lékařské prohlídce (od zdravotnického zařízení zabezpečujícího

pro

ČPI

závodní

preventivní

péči),

dohoda

o

bezhotovostním zasílání platu, Seznámení s provozními systémy (docházka, limity telefony, cestovné,

Personalista/mzdová

stravné apod.)

účetní

Proškolení BOZP a PO

Personalista

Den nástupu:

Seznámení s pracovištěm, představení kolegů,

Personalista

Upozornění na bezpečnostní rizika (BOZP na pracovišti)

vedoucí zaměstnanec

nebo

Den nástupu:

nebo

jiný určený zam.: Vstupní rozhovor, seznámení s popisem pracovní činnosti, zadání

vedoucí

Den

konkrétních cílů, úkolů a termínů pro zkušební dobu a seznámí s

zaměstnanec:

nástupu:

očekáváními pro tuto dobu. Předání programu/harmonogramu adaptace.

vedoucí

Konkrétní rozsah a forma harmonogramu adaptace je v kompetenci

zaměstnanec

vedoucího zaměstnance. (doporučuje se zadat 3 konkrétní měřitelné úkoly, které se na závěr adaptace vyhodnotí) Seznámení s organizační strukturou MěÚ

Personalista/vedoucí zaměstnanec

Seznámení s klíčovými procesy společnosti


Seznámení s interní kulturou úřadu (zvyklosti na MěÚ)



30 / 73

31

Popis činnosti

Kdo provede (realizátor)

Setkání se zaměstnanci ve spolupracujících pracovních pozicích

vedoucí

(pokud ano, vedoucí zaměstnanec určí vhodné spolupracující pozice).

zaměstnanec

Zaškolení do IT systémů

vedoucí

Datum

Podpis realizátora

zaměstnanec Studium zákonných a interních norem (obecné směrnice a lokální

vedoucí

normy)

zaměstnanec

nebo

jiný určený zam. Vstupní školení

personalista

Další odborné školení dle potřeb funkce


Seznámení s možnostmi vzdělávání

personalista

Setkání s vedoucím zaměstnancem, dílčí vyhodnocení adaptace po

vedoucí

cca 3 týdnech.

zaměstnanec

Setkání s vedoucím zaměstnancem, dílčí vyhodnocení adaptace po

vedoucí

cca 6 týdnech.

zaměstnanec

Závěrečné vyhodnocení adaptace (nejpozději 2 týdny před ukončením

vedoucí

adaptace)

zaměstnanec

- vyhodnocení naplnění stanovených cílů a úkolů, ZV zaměstnanci o průběhu adaptace. Hodnotící rozhovor (pokud zaměstnanec pokračuje na své pozici, je

vedoucí

vhodné provést zároveň hodnotící rozhovor a stanovit si Individuální

zaměstnanec

rozvojový plán na další období, případně si stanovit termín pro tento hodnotící rozhovor) Další kroky Dohodnuté úkoly


31 / 73

32


Hodit nového zaměstnance „do vody a nechat plavat“ – nechat ho bez pomoci.

•

Zaměstnanec je hodnocen až na konci zkušební doby, nikoli průběžně.

•

Mentor nebo nadřízený nevěnují novému zaměstnanci plánovaný čas.

•

Nový zaměstnanec není vytížen hned od počátku pracovního poměru a nudí se.

•

Absence adaptačního plánu nebo jeho špatné nastavení.

•

Podcenění sociálního začlenění nového zaměstnance do kolektivu.

•

Zaměstnanec obvykle neví, co od něj nadřízený očekává.

•

Přestože vedení úřadu není s novým zaměstnancem spokojeno, pracovní poměr ve zkušební době neukončí.


Nastavte adaptační plán nového zaměstnance.

•

Pověřte garanta adaptací nového zaměstnance.

•

Vyberte vhodného mentora, který bude zaměstnanci oporou odbornou i osobnostní.

•

Nastavte termíny průběžného hodnocení i průběžné cíle zácviku.

•

Udělejte si na nového zaměstnance dostatek času!

•

Průběžně zjišťujte spokojenost zaměstnance.

•

Garant adaptace průběžně vyhodnocuje práci mentora.

•

Aktualizujte průběžně adaptační plán podle tempa adaptace zaměstnance.

•

Pokud nejste spokojeni s fungováním nového zaměstnance ve zkušební době, neváhejte a pracovní poměr ukončete. Předejdete nepříjemným situacím v budoucnosti.


32 / 73

33

1.16 VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ 1.16.1 ŘÍDÍCÍ AKTY - NÁSTROJE K VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ SMĚRNICE •

•

Základním řídícím nástrojem v MěÚ Valašské Meziříčí jsou platné vnitřní směrnice - Pracovní řád, Organizační řád. Pomocí těchto vnitřních předpisů se určuje organizační rozčlenění MěÚ, odpovědnosti, povinnosti a práva jednotlivých odborů. Pomocí vnitřních předpisů se rovněž stanovují závazné standardní postupy výkonu jednotlivých činností pro celou organizaci. Platné vnitřní předpisy jsou k dispozici u tajemníka MěÚ.

PORADA • • •

Při správném užití nejvíce užívaný způsob pro přenos informací, zadání úkolů a jejich kontroluje nejúčinnějším manažerským nástrojem řízení vlastní skupiny. Porada slouží ke kontrole minulých úkolů, zadání nových úkolů, přenesení informací zaměstnancům respektive opačným směrem a k rozhodnutí operativních záležitostí a dotazů podřízených. Pokud se v průběhu porady objeví rozsáhlejší téma zajímající pouze některé účastníky porady, je vhodnější toto téma řešit na samostatné schůzce v jiném termínu. Ambicí porady by nikdy neměla být snaha řešit rozsáhlejší zadání.

PŘÍKAZ • •

Při řešení operativních nebo okamžitých úkolů, u nichž se obvykle nejedná o alternativy, je nejúčinnějším řídícím nástrojem přímý příkaz, a to buď v podobě ústního sdělení, nebo i písemného zadání. Povinností vedoucího zaměstnance je zadání specifikovat co nejjasněji a nejpřesněji, předat zaměstnanci všechny potřebné informace, stanovit termín plnění a způsob a formu předání výstupu úkolu.

POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI •

•

Vypracování písemného popisu pracovní činnosti je jednostranný úkon činěný přímým nadřízeným, kterým může zaměstnavatel (vedoucí úředník) uložit zaměstnanci plnění specifických, pravidelně se opakujících úkolů. Ukládané úkoly musí odpovídat pracovnímu zařazení uvedeného v pracovní smlouvě zaměstnance nebo ve jmenování.

Popis pracovní činnosti musí splňovat následujících 5P: • • • • •

Přehledný Praktický Precizní Přizpůsobivý změnám Provázaný na dílčí HR procesy

POVĚŘENÍ K VÝKONU Pověření k výkonu vyžaduje písemnou formu. Pověření vykonávat určitou činnost se realizuje delegováním určitých pravomocí přímého nadřízeného podřízenému zaměstnanci.


33 / 73

34

1.16.2 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A MOTIVACE Nedílnou součástí vedení je hodnocení a motivace zaměstnanců, kterým je věnována samostatná část. Seznam největších chyb a doporučení při adaptaci zaměstnanců

OSOBNÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ 1.17 ÚČEL HODNOCENÍ Osobní hodnocení je manažerský nástroj vedoucího zaměstnance pro řízení výkonu: •

Podporuje plnění cílů a úkolů odboru a jednotlivce, je nástrojem k osobnímu rozvoji zaměstnance

•

Hodnocení je jedním z významných úkolů vedoucích zaměstnanců při vedení lidí.

•

Hodnocení nemůže být jednorázovým aktem, zavedený systém má „naučit“ vedoucí zaměstnance s nástrojem systematicky a dlouhodobě pracovat.

Hlavní přednosti systému hodnocení jsou: •

Získání představy o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců

•

Řízení pracovního výkonu

•

Zvýšení pracovního výkonu

•

Zlepšení chování

•

Spravedlivá diferenciace mezi zaměstnanci

•

Cíleně zaměřené vzdělávání, reagující na skutečné potřeby v oblasti měkkých dovedností

1.18 POPIS SYSTÉMU HODNOCENÍ ZÁKLAD SYSTÉMU HODNOCENÍ, Každý zaměstnanec MěÚ Valašské Meziříčí přispívá ke správnému chodu svého odboru/oddělení potažmo celého úřadu následujícími dvěma způsoby: • •

Dosahuje individuálních cílů a tím i přispívá k plnění cílů vyššího řádu Rozvíjí své kompetence (soubor znalostí, dovedností a chování)

Při hodnocení zaměstnance je tedy žádoucí nejen naplnění definovaných cílů, ale také způsob, jakým zaměstnanec cílů dosahoval.

CO SE HODNOTÍ: • •

Cíle (tzv. „tvrdé“ ukazatele) Kompetence (potřebné dovednosti definované v kompetenčním modelu)


34 / 73

35

Popis systému hodnocení je detailně rozveden v samostatném dokumentu Manuál pro hodnotitele.

1.19 HODNOCENÍ - ŘÍDÍCÍ NÁSTROJ Hodnocení zaměstnanců je manažerský nástroj na poskytování zpětné vazby hodnocenému zaměstnanci ohledně jeho pracovního výkonu a chování. Hodnocení je jedním ze základních úkolů řídících zaměstnanců při vedení lidí. •

Osobní hodnocení je důležitým nástrojem vedoucího zaměstnance pro práci se svými podřízenými zaměstnanci.

•

Osobní hodnocení je prostředkem vedoucího zaměstnance, kterým ovlivňuje velikost průniku – dělání správných věcí správným a požadovaným způsobem.


35 / 73

36

1.20 ZAMĚŘENÍ HODNOCENÍ V konceptu hodnocení zaměstnanců je žádoucí si určit, k čemu hodnocení směřuje. Krajní pohledy jsou znázorněny na následujícím obrázku Postaveno na sebehodnocení

Postaveno na hodnocení vedoucím zaměstnancem

Hodnocení může být zaměřeno na: • • • • •

sebehodnocení + hodnocení nadřízeným v případě nesplnění úkolů může být zacíleno na pozitivní a konstruktivní vyznění nebo na sankci, hodnocení může být zacílené na budoucí výsledky nebo na uplynulé období rovněž může být provázáno s odměňováním, a to okrajově nebo s výrazným dopadem na odměnu hodnocení zaměstnance obvykle obsahuje několik zaměření současně,


36 / 73

37

1.21 POSTUP ZAVEDENÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ

Vytvoření metodologie • Kdo hodnotí • Co hodnotí (cíle) • Jak hodnotit (postup)

ZAHÁJENÍ

Standardy • Jednoduchá pravidla postupy hodnocení

a

• Hodnotící formulář

ZAVÁDĚNÍ DO PRAXE

Vysvětlení hodnocení standardů • hodnotitelům • hodnoceným Proškolení, trénink

Konzultace v praxi • Ověřování uplatňování standardů v praxi • Podpora, pomoc hodnotitelům upřesnění standardů

Zaměstnanci ROZUMÍ smyslu systému hodnocení (tj. co úřad očekává v oblastech výkonu a rozvoje.

Zaměstnanci UMÍ systém hodnocení používat (srozumitelná forma s důrazem na důvěrnost informací).

ÚSPĚCHY

Propojení systému hodnocení s rozvojem a systémem odměňování


Zaměstnanci VIDÍ, že se s výstupy z hodnocení se dále pracuje.

37 / 73

38

1.22 POŽADAVKY NA SYSTÉM •

Musí vyhovovat vedoucím zaměstnancům, aby mohli lépe řídit cíle a výkony svých podřízených.

•

Má vyhovovat řízeným zaměstnancům, aby znali své cíle, měli podporu pro jejich naplňování a zpětnou vazbu od nadřízeného.

•

Systém má zajistit transparentnost- musí mít srovnatelné údaje a závazný postup pro všechny vedoucí zaměstnance.

•

Má umožnit provázanost na ostatní nástroje řízení zaměstnanců - motivaci a odměňování, vzdělávání a rozvoj, na kariérní posun a vytváření personálních rezerv a zastupitelnosti.

•

Musí být administrativně i časově nenáročný a účinný. Aby byl systém účinný, musí být pochopen a akceptován zúčastněným.

1.23 PŘÍNOSY HODNOCENÍ ÚČASTNÍKŮM Mluvit s lidmi o jejich práci? Má to smysl? Přináší to někomu něco? Jistě, pokud se to umí a dělá se to s přesvědčením, že je to smysluplné. Každý účastník má v hodnocení svoji specifickou roli. Aby ji co nejlépe pochopil, uvádíme přínosy každému účastníku, které mu dávají smysl hodnocení:

Přínos hodnocenému:

Dostává jasné očekávání nadřízeného na další období budoucí náplň práce a podmínky. Pohled nadřízeného na jeho práci a osobnost. Uvědomění si silných a slabých stránek. Hledání rezerv a soustředění se na ně. Motivaci a možnosti profesního a osobnostního rozvoje.

Přínos hodnotiteli/vedoucímu zaměstnanci:

Účinný nástroj řízení výkonu Konkrétní dohoda o cílech s podřízeným a jeho očekávaném výkonu na následující období. Přehled o potenciálu lidí ve svém týmu Určení úrovně potřebných a požadovaných způsobilostí (tj. přístupů, dovedností a schopností). Motivovaného podřízeného, vědomého si svého významu a odpovědnosti Plán profesionálního rozvoje podřízeného. Prohloubení komunikace a kolegiálního vztahu s podřízeným.


38 / 73

39

Přínos pro úřad:

Systematický přístup k uskutečňování svých cílů a strategie Přehled o potenciálu svých zaměstnanců (dovedností a schopností lidí) Podklad pro plán kariéry svých zaměstnanců. Zjišťování budoucích vzdělávacích potřeb a možnost zpracování odpovídajícího rozpočtu na rozvoj svých lidí. Prostředek ke zkvalitnění firemní kultury a vnitřních vztahů

1.24 EFEKTY HODNOCENÍ Efekty osobního hodnocení: •

Sjednocuje nároky na zaměstnance

•

Zprůhledňuje platové ohodnocení

•

Umožňuje sledovat výkon a jeho kvalitu

•

Vytváří prostředí pro efektivnější komunikaci a práci se zpětnou vazbou

•

Umožňuje cíleně zaměřit rozvoj a vzdělávání pro jednotlivé zaměstnance

•

Motivuje zaměstnance

1.25 ZÁKLADNÍ PRAVIDLA HODNOCENÍ V MĚÚ VALAŠSKÉ MEZIŘÍČÍ Podle návrhu vazby hodnocení na odměňování je stanoveno: • Z celkové 100%-ní výše přiznané osobního příplatku -

hodnocení cílů ovlivní osobní příplatek 0 až 60 %: hodnocení kompetencí ovlivní osobní příplatek 0 až 40 %

• Poměr Hodnocení cílů ku Hodnocení kompetencí je 60 ku 40 • Hodnocení se zaměstnancem (hodnoceným) provádí vždy přímý nadřízený (hodnotitel) popřípadě jím pověřená kompetentní osoba, která v průběhu hodnotícího období plnila roli vedoucího hodnoceného. • Výstupem hodnocení je zápis z hodnotícího pohovoru, který je akceptován jak hodnotitelem, tak hodnoceným. • Obě kritéria jsou hodnocena dle příslušných hodnotících škál (blíže samostatné kapitoly) • Hodnotící pohovor je prováděn 1x ročně na konci hodnotícího období • Hodnocení cílů je prováděno 2x ročně • Hodnocení kompetencí je prováděno 1x ročně • Hodnocení je provázáno na vyplácení osobního příplatku.


39 / 73

40

ZÁSADY PRO PRŮBĚH PŘÍPRAVA •

Hodnocení je plánované

•

Na hodnocení se připravují obě strany

•

Hodnocení probíhá v místnosti dostatečně dlouhou dobu (obvykle 45 minut až 1 hodinu)

•

Probíhá bez vyrušování – nenechat se ničím rušit (nebrat telefony, neodbíhat v počítači, nejednat se stranami, projevit tím důležitost situace, odpovědnost k hodnocení i úctu k hodnocenému)

PRŮBĚH •

Obě strany se dohodnou, na jaké úrovni souhlasí s poskytováním a přijímáním zpětné vazby (její hloubky)

•

Nadřízený dává i zaměstnanci možnost poskytnout zpětnou vazbu na něj.

•

Diskutovaná témata zpětné vazby jsou pro obě strany důvěrná.

•

Záznam z rozhovoru hodnocení se provádí závazně do předem známého formuláře

•

Nadřízený zakládá výstupy, papírové formuláře, na OOZ a jsou k dispozici jen osobě pověřené k nakládání s nimi. Záznamy ze zpětné vazby podepisují obě strany;

•

Nesouhlas, případně jakékoli stanovisko zaměstnance se zpětnou vazbou nadřízeného se písemně zaznamená.

ZÁVĚR • odsouhlasení hodnocení minulého období • stanovení nových cílů • dohoda o rozvoji a podpoře

1.26 HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Kompetenční model je integrující manažerský nástroj, který umožňuje vedoucím: • • • • •

Formulovat požadavky, očekávání na zaměstnance (pro nově příchozí i pro stávající). Podle těchto požadavků objektivně hodnotit, jakým způsobem zaměstnanec pracuje, jedná a dosahuje cílů. Na základě hodnocení stanovit rozvojovou potřebu a sdělit zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji. Podle těchto požadavků poskytovat provozní zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího období). Identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici.


40 / 73

41

1.27 KOMPETENČNÍ MODEL Kompetenční model je integrující nástroj, který umožňuje: 1. Formulovat požadavky, očekávání na zaměstnance (pro nově příchozí i pro stávající). 2. Podle těchto požadavků objektivně hodnotit, jakým způsobem zaměstnanec pracuje a jak dosahuje cílů. 3. Na základě hodnocení stanovit rozvojovou potřebu a sdělit zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji. 4. Podle těchto požadavků poskytovat provozní zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího období). 5. Identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici. Úplný kompetenční model MěÚ Valašské Meziříčí řeší samostatný dokument:

KOMPETENČNÍ MODEL POMÁHÁ PŘI: Nábor • Koho chci získat? Výběr • Která kritéria jsou důležitá pro výběr? Hodnocení • Podle čeho měříme způsob dosahování cílů, výsledků? Rozvoj lidí • Podle čeho stanovujeme rozvojové potřeby, vazbu na rozvojové aktivity? Plánování kariéry • Podle čeho stanovujeme další růst a rozhodujeme o pracovním postupu? Retence • Udržení klíčových lidí/talentů v úřadu

HODNOCENÍ DLE KOMPETENČNÍHO MODELU •

Kompetenční model je vytvořen pro všechny pracovní pozice úřadu.

•

Kompetenční model byl segmentován do dvou oblastí - vedoucí zaměstnanci a referenti

•

Pro každou pracovní pozici je definováno 6 kompetencí.

•

Vedoucí zaměstnanci mají definovány 4 kompetence průřezové (společné pro všechny) a 2 kompetence dle

•

zaměření příslušného odboru (útvaru). Referenti mají definovaných 5 kompetencí průřezových a 1 kompetenci

•

dle zaměření.

•

Kompetence jsou popsány pomocí projevů, které danou kompetenci konkretizují.


41 / 73

42

Průřezové kompetence pro segment vedoucích zaměstnanců: • • • •

Schopnost organizovat a pracovat s prioritami Schopnost řídit a vést podřízené Schopnost komunikace Odpovědné chování

Spolu s průřezovými kompetencemi byly definovány i kompetence doplňující: • • • • •

Přístup ke změně Schopnost spolupráce Orientace na výkon Odbornost / sebe rozvoj Přístup k úkolům a jejich zpracování

Průřezové kompetence pro segment referentů: • • • • •

Schopnost komunikace Odbornost/sebe rozvoj Orientace na zákazníka Přístup k úkolům a jejich zpracování Odpovědné chování

Spolu s průřezovými kompetencemi byly definovány i kompetence doplňující: • •

Přístup ke změně Schopnost organizovat a pracovat s prioritami Orientace na výkon

1.28 HODNOCENÍ CÍLŮ Nastavení cílů vychází z předem stanovené metodiky, která umožní provázanost a logickou návaznost jednotlivých cílů. Pro nastavení cílů je zvolen princip metodiky Balanced Scorecard, která umožňuje a) Ucelený pohled na organizaci ze čtyř hlavních úhlů pohledu: (zákazníka, financí /nákladů procesů a zaměstnanců), které jsou mezi sebou provázány. b) Převedení priorit v návaznosti na strategii organizace do měřitelných ukazatelů.

OBCHOD (ZÁKAZNÍK)

LIDÉ A JEJICH ROZVOJ

STRATEGIE

FINANCE


PROCESY

42 / 73

43

1.28.1 CÍLE A JEJICH ROZPAD •

Cíle vychází z priorit organizace

•

Cíle nemusí být nutně nastaveny na celé hodnotící období

•

Při stanovení cílů se využívá princip kaskády – od cílů vyšších jsou odvozeny cíle nižší

Celo-úřadové cíle (KPI)

Cíle odboru (KPI)

Individuální cíle

Individuální cíle

Cíle odboru (KPI)

…

…

HLAVNÍ ZÁSADY PRO STANOVENÍ CÍLŮ

Při stanovení cílů je zapotřebí rozlišit 2 základní druhy: •

Cíle, které vyjadřují kvalitu a efektivitu plnění každodenních činností. Pod pojmem kvalita si lze představit chybovost, nevyplněné údaje, dodržování zásad apod. Pod pojmem efektivita se rozumí množství odvedené práce jako např. množství zpracovaných žádostí, délka trvání zpracování dílčích úkonů apod.

•

Cíle, které přímo nesouvisí s každodenní činností, ale jsou spíše projektového charakteru. Mezi takové cíle patří např. správa projektu EU, zavedení nového IT systému, mapování procesů s cílem zvýšení efektivity atd.

Uplatnění metodiky SMART při stanovení cílů •

Navržení optimálního počtu cílů – váha jednoho cíle by neměla být nižší než 25% při celkové dotaci 100%

•

Cíle musí být možno vyhodnotit dle předem stanovené hodnotící škály

•

Termíny splnění cílů musí korespondovat s četností hodnocení

Při stanovení cílů si kladete otázky:

Jak může náš odbor/zaměstnanec přispět ke splnění celo-úřadového cíle popř. cíle „vyššího řádu“? Co je klíčové pro oblast, kterou řídím? Kde máme problémy? Co nám brání v plnění cílů?

Pravidlo pro stanovení cíle (úkolu) - SMART S – specifický – cíl jasně vypovídá o tom, čeho se má dosáhnout M – měřitelný – jsem schopni dosažení cíle kvantifikovat a vyhodnotit A – akceptovatelný – cíl musí být přijat zaměstnancem a musí odpovídat jeho potřebám R – realistický – dosažení cíle musí být reálné a ve schopnostech zaměstnance T – termínovaný – splnění cíle musí být časově vymezeno


43 / 73

44

1.28.2 HODNOTÍCÍ POHOVOR Objektivní hodnocení vyžaduje odpovědnou přípravu hodnotitelů i hodnocených, protože 99% úspěchu hodnocení spočívá právě v ní. Má-li být hodnotící pohovor konstruktivní, je třeba se na něj důkladně připravit předem. Vhodné jsou písemné podklady.

PŘÍPRAVA NA HODNOCENÍ CÍLŮ • Zhodnocení naplnění jednotlivých individuálních a popř. týmových kritérií (kvantifikace na škále 1 – 4, slovní komentář) • Promyšlení priorit v cílech na další období

PŘÍPRAVA NA HODNOCENÍ KOMPETENCÍ • Zhodnocení naplnění kompetencí a projevů chování (kvantifikace na škále A+ až C, slovní komentář + 2 příklady, co se líbilo, 2 příklady, co se nelíbilo) • Promyšlení způsobů podpory v dalším období

VÝSTUPY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU Obsahem výstupů z hodnotícího pohovoru je: • • • •

poskytnutí zpětné vazby nadřízeným - jak hodnotí způsobilosti hodnoceného vyhodnocení zadaných cílů dohoda o cílech dohoda o osobním programu rozvoje v oblastech, kde je prostor pro zlepšení nebo kde je možné využit těch kompetencí, v nichž hodnocený vyniká • zhodnocení plnění cílů a úkolů podle stanovených kritérií za dané období •

hodnocení úrovně způsobilostí (kompetencí) od konce předcházejícího roku

•

kontrola plnění činností podle plánu vzdělávání

•

definování cíle a úkolů pro nadcházející období

•

dohoda o rozvojových potřebách na další rok.

1.28.3 PROJEDNÁNÍ HODNOCENÍ SE ZAMĚSTNANCEM •

Důležitá je co nejpřesnější formulace očekávání a vymezení cíle

•

Součástí seznámení s cíli je projednání podpory hodnocenému ze strany nadřízeného pro zdárné splnění cílů.

•

Výsledkem seznámení s cíli je výstup ve formuláři s potvrzeným hodnoceným i vedoucím odboru, který se stává závazným pro obě strany.


44 / 73

45

1.28.4 VAZBA ROZVOJ A KARIÉRU •

Při dobré znalosti zaměstnanců z hodnotících rozhovorů a péčí o jejich rozvoj je možné vytipovat zaměstnance, kteří mají potenciál na pozici vedoucího

•

Dosahuje-li hodnocený zaměstnanec pravidelně a dlouhodobě nadprůměrných hodnot kompetencí, je vnímán jako perspektivní a je mu ze strany nadřízeného věnována zvláštní péče, zejména v oblasti rozvoje.

•

Na základě výsledků hodnocení je možné posoudit připravenost pro nástupnictví nebo zastupování ve vlastním odboru nebo i obsazení vedoucí funkce v jiném útvaru. Vždy je třeba mít na paměti, že jeho příprava mu poskytuje příležitost.

•

Současně jsou rozvoj a perspektiva významnými motivačními činiteli.

•

Úřad si tak připravuje interní zdroje vedoucích zaměstnanců a zajišťuje si zastupitelnost.

Podrobný popis systému hodnocení, včetně hodnotících formulářů s algoritmem přepočtů, jsou součástí samostatné metodiky.


45 / 73

46

Největší chyby a doporučení při hodnocení zaměstnanců:


Hodnocení zaměstnanců probíhá pouze formálně.

•

Hodnocení není propojeno na odměňování.

•

Hodnocení není odlišeno podle segmentů pozic, je plošně nastaveno pro celý úřad.

•

Hodnocení postrádá prvky hodnocení pracovního výkonu.

•

Hodnocení není propojeno se strategií úřadu.

•

Vedoucí zaměstnanci sami nevědí, k čemu jim hodnocení slouží.

•

Při hodnocení se nepracuje s kompetenčním modelem.

•

Není nastaven způsob, jak pracovní výkon hodnotit – nejsou nastavená měřítka, nepracuje se se statistickými údaji úřadu.

•

Pokud má úřad cíle nastaveny, často nesplňují podmínku SMART.

•

Zaměstnanec neví, jak má cílů dosáhnout.


Propojte systém hodnocení s odměňováním.

•

Rozlišujte pracovní pozice podle segmentů.

•

Věnujte čas proškolení vedoucích zaměstnanců v systému hodnocení a přesvědčte je o jeho přínosu pro jejich manažerskou práci.

•

Pracujte s výstupy z hodnocení (neukládat „do šuplíku“).

•

Naučte se dobře nastavovat cíle pro jednotlivé zaměstnance.

•

Při nastavování kompetencí vycházejte z hodnot úřadu.

•

Využijte hodnotící pohovor k získání zpětné vazby na svou manažerskou práci či práci úřadu.

•

Využijte hodnocení k motivaci zaměstnance k vyššímu výkonu.

•

V rámci hodnocení zaměstnanců nastavujte reálný rozvojový plán, tzn. v souladu s rozpočtem na vzdělávání.


46 / 73

47

VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1.29 VSTUPNÍ PODKLADY Cílem vzdělávacích aktivit je zlepšování účinnosti při vedení lidí a zvyšování účinnosti a zacílení práce zaměstnanců. Vzdělávání podporuje zvyšování kvalifikace a dovedností, motivuje zaměstnance k hledání lepších metod práce a lepší úrovně vedení ze strany vedoucích zaměstnanců. Tím lze dosahovat vyšší úspěšnosti jednotlivých zaměstnanců, pracovních skupin a v důsledku celého MěÚ.

VÝCHOZÍ PŘEDPOKLADY a) rozvoj respektuje, aplikuje a dodržuje zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků b) rozvoj MěÚ je úzce spojen s rozvojem zaměstnanců c) rozvoj podporuje motivaci zaměstnanců

1.30 KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ Koncepce je podkladem pro plánování aktivit a finančního rozpočtu pro rozvoj zaměstnanců v příslušném období. Koncepce vzdělávání (školení a tréninků) představuje program, který reflektuje závazné legislativní normy a klade důraz na: Aplikaci a dodržování zákona

č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o úřednících),

zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoník práce),

případně dalších speciálních právních norem.

Odbornost související s výkonem správních činností. Znalost a rozbor vzdělávacích potřeb zaměstnanců - je třeba vycházet z analýzy reálných vzdělávacích potřeb jednotlivých zaměstnanců. Pro zjišťování vzdělávacích potřeb slouží klíčové kompetence jednotlivých vedoucích zaměstnanců (kompetenční model). Dalším důležitým podkladem od letošního roku bude využití systému hodnocení zaměstnanců. Rozvoj řízení lidských zdrojů (formování osobnosti vedoucího zaměstnance a rozvoj manažerských dovedností výběr zaměstnanců, sestavování a vedení zaměstnanců s využitím individuálních schopností každého zaměstnance, hodnocení zaměstnanců, umění motivovat, týmová spolupráce).


47 / 73

48

1.30.1 OBSAH ROZVOJOVÝCH POTŘEB A TVORBA PLÁNU Plány vzdělávání a obsah rozvojových potřeb vyplývají z hodnocení zaměstnanců a z jejich profesní potřeby.

PROFESNÍ POTŘEBY Vyplývají z následujících požadavků: •

ze Zkoušky zvláštní odborné způsobilosti za účelem oprávnění provádět správní činnosti,

•

z důvodů potřeby znalostí nových legislativních změn

•

z iniciativy zaměstnance a jeho zájmu o rozšíření kvalifikace a vlastních znalostí v oboru

VÝSTUPY Z HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Jde o potřeby vyplývající z osobního hodnocení a formulované do individuálního rozvojového plánu Školení a rozvojové potřeby se seskupují od jednotlivých zaměstnanců do bloků, na základě kterých se vytvoří skupinové vzdělávací programy.

POSTUP K REALIZACI VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT: •

Zaměstnanec požádá svého nadřízeného o účast na školení nebo kurzu, který potřebuje k výkonu své práce, např. změna legislativy, změna účetních postupů, novinky v oboru.

•

Účast podléhá schválení nadřízeným, který pak předá pokyn vedoucí OOZ

•

Vedoucí OOZ zabezpečí podání přihlášky.

•

Vedoucí OOZ zajistí archivaci osvědčení a sledování čerpaných nákladů.


48 / 73

49

1.30.2 SKUPINY A KATEGORIE ROZVOJE SKUPINY Z hlediska zaměření rozvoje lze rozlišit 3 hlavní skupiny: • Vedoucí zaměstnanci (tajemník, vedoucí odborů, vedoucí oddělení) • Úředníci • Ostatní zaměstnanci V každé skupině je dobré vyhledat a vzdělávat zaměstnance pro zajištění specifických znalostí k řešení budoucích úkolů úřadu a sledovat cíle pro nástupnictví, zastupitelnost a řešení speciálních projektů.

KATEGORIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vstupní vzdělávání Průběžné vzdělávání Zvláštní odborná způsobilost (ZOZ) Vzdělávání vedoucích zaměstnanců Další rozšiřující odborné vzdělávání Rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců Ostatní vzdělávání

1.30.3 PYRAMIDA NÁKLADŮ NA VZDĚLÁVÁNÍ Podle počtu zaměstnanců zařazených do konkrétního programu kurzy, školení / tréninků a jednotkové ceny lze vytvořit předpoklad celkového ročního nákladu. Příkladem níže uváděné pyramidy lze jednoduchým způsobem vytvořit základní obrysy vzdělávacího plánu a ročního rozpočtu do zobrazení takto: a) Uvedou se stupně resp. segmenty zaměstnanců (segmenty podle pracovní role), b) počty zaměstnanců v jednotlivých segmentech, c) dotace počtu dní v rozlišení povinná a nepovinná školení d) orientační finanční limity pro jednotlivé segmenty nebo funkce úředníků a jednoho zaměstnance e) násobením je pak možné odvodit potřebný objem prostředků a konkretizovat do plánu školení.


49 / 73

50

Tabulka – ukázka pyramidy pro rámec nákladů na vzdělávání Počet lidí

Počet dní

Kč

Náklady

Tajemník Vedoucí zaměstnanci/ úředníci

Řadový zaměstnanci/úředníci


Náklady celkem

50 / 73

51

1.30.4 KONKRÉTNÍ PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ Předkládáme, jako vodítko, osnovu / rámec pro sestavení konkrétního plánu vzdělávání

PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ A PROHLUBOVÁNÍ KVALIFIKACE ÚŘEDNÍKA VE SMYSLU USTANOVENÍ § 19, § 20, § 21 A NÁSL. R. Č. 312/ 2002 SB. (VZOR)

Jméno, příjmení Druh práce: Osobní číslo zaměstnance: Přehled dosaženého vzdělání k …………. A. Vznikl-li pracovní poměr k Městu Valašské Meziříčí dnem pozdějším, pak ke dni vzniku tohoto pracovního poměru. Název- druh vzdělávání

Forma vzdělávání

Termín plnění

Poznámky

Nejvyšší dosažené vzdělání

Ostatní vzdělávání

Plán dalšího vzdělávání a prohlubování kvalifikace B. Název-druh vzdělávání


Plánovaný termín /termín Vyhodnocení a poznámky plnění

Vstupní vzdělávání

Průběžné vzdělávání

Zvláštní odborná způsobilost


51 / 73

52

Vzdělávání vedoucích úředníků


Schválen dne

Seznámen dne

Podpis zaměstnance

Podpis vedoucího Podpis tajemníka MěÚ odboru

Stejně tak se doporučuje vytvořit souhrnný plán vzdělávání zaměstnanců pro příslušný rok.


52 / 73

53

Největší chyby a doporučení pro vzdělávání zaměstnanců:


Nepracuje se cíleně s rozpočtem na vzdělávání.

•

Vzdělávací aktivity nevycházejí z priorit a cílů úřadu.

•

Často neprobíhá systematická identifikace vzdělávacích potřeb ani systematické plánování vzdělávacích aktivit.

•

Zaměstnanci jsou zařazováni do kurzů ad hoc – dle aktuální nabídky.

•

Zaměstnanci se hlásí na kurzy dle svých zájmů, téma leckdy nesouvisí s jejich pracovní pozicí.

•

Na školení je posláno např. celé oddělení, ačkoli proškolit v daném tématu není třeba všechny zaměstnance.

•

Někdy zcela chybí individuální vzdělávací plány nebo nikdo nekontroluje jejich plnění.

•

K internímu vzdělávání jsou jen v malé míře využívány interní zdroje. Kvalitní a odborný seminář může připravit a vést zkušený zaměstnanec úřadu.


Plánujte vzdělávací aktivity systematicky – přispějete k efektivnějšímu využití peněz na vzdělávání.

•

Shromažďujte informace o rozvojových potřebách zaměstnanců z hodnotících pohovorů.

•

Společně s vedoucími zaměstnanci identifikujte vzdělávací potřeby podřízených zaměstnanců.

•

Posílejte zaměstnance na školení v konkrétních tématech, v kterých je potřeba zaměstnance rozvíjet, nikoli plošně.

•

Vyhodnocujte přínos vzdělávání pro zaměstnance a jeho spokojenost s dodavatelskou firmou.

•

Sestavujte individuální vzdělávací plány a sledujte jejich plnění, popř. je aktualizujte.

•

Posilujte týmovou spolupráci např. na projektech nebo týmových úkolech. I to je forma předávání informací a odbornosti.


53 / 73

54

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Nástroj ovlivňování pracovního výkonu a zájmu zaměstnanců. Součástí motivace je i organizování a poskytování zaměstnaneckých výhod (stravování, aktivity volného času, kulturní akce, služby poskytované zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům apod.). Motivace, je personální nástroj, jenž: • • •

spojuje výkon s různými formami finančního i nefinančního odměňování, usnadní nábor a výběr nových kvalitních zaměstnanců, přispěje k vnitřnímu přesvědčení zaměstnanců, které vede ke zdokonalování svých schopností

1.31 FINANČNÍ MOTIVACE Rámec finanční motivace je definován platnými právními předpisy. Složky finanční motivace na MěÚ: − Základní plat − Osobní příplatek − Odměny − Zvláštní příplatky − Příplatky za vedení − Odměna za ZOZ

1.32 NEFINANČNÍ MOTIVACE Nefinanční motivace je doplňkovou součástí motivačních nástrojů. V následující části uvádíme používané techniky.

1.32.1 TECHNIKY NEFINANČNÍ MOTIVACE Ústní pochvala: Účinný motivační nástroj. - pochvala může mít různé podoby: individuální pochvala, pochvala před ostatními zaměstnanci, písemná pochvala např. v podobě písemného poděkování. Vyhledání nové příležitosti pro zaměstnance: Vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Obvykle se jedná o nadstandardní úkol, nové zadání, které představuje pro zaměstnance nový impuls. Může se jednat např. o zařazení zaměstnance do řešení projektu, o účast v projektovém týmu. Nabídnutí nové rozvojové příležitosti zaměstnanci: Vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Může se jednat např. o vyslání na pracovní cestu do regionů, na konzultace do jiného úřadu Cílené vyslechnutí názoru zaměstnance na řešení problému: Upevňuje v zaměstnanci pocit důležitého článku týmu. Často je navržené řešení výraznou pomocí při řešení problému.


54 / 73

55

Delegování některé z povinností vedoucího na zaměstnance: Motivace pro zaměstnance kombinovaná s výhodou úspory času přímého nadřízeného manažera. Ústní výtka – pokárání: umožňuje uvedení pracovního chování do žádoucího stavu. Při včasném použití nemusí být zaměstnancem vnímáno negativně, ale jako pomoc. Osobní hodnocení - nástroj je obsahem samostatné části výše Rozvoj zaměstnance - nástroj je obsahem samostatné části výše

1.32.2 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ A JEHO EFEKTY

Přínos rozvojových aktivit může mít čtyři úrovně: SPOKOJENOST Optimální technikou jsou např. tréninky s atraktivním tématem např. psychologie úspěchu, týmbuilding… atd

OSVOJENÍ ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ Optimální technikou je trénink nebo workshop. ZMĚNA CHOVÁNÍ Optimální technikou je workshop, řešení konkrétního problému, nebo práce na projektech

Nejjednodušší avšak nejméně efektivní způsob vzdělávání, které pouze sleduje zvýšení spokojenosti pracovníka. Spokojenost je sycena dobrými přátelskými vztahy, vzájemným poznáním kolegů. Druhotným efektem pouze je zvýšení pocitu sounáležitosti a loajality s firmou. Takto zacílený program vzdělávání by měl přinést rozvoj nových znalostí a dovedností a jejich použití v praxi. Obsahuje srozumitelně podanou teorii a praktickou část v podobě praktických cvičení a modelových situacích. Klíčové poznatky, se bezprostředně aplikují do praxe prostřednictvím modelových situací, praktických cvičení a především individuálních prožitků s kontrolou provádění a zpětnou vazbou

ZMĚNA VÝKONNOSTI S DOPADEM DO MĚŘITELNÝCH UKAZATELŮ (KPI)

Nejefektivněji zacílené vzdělávání zahrnuje v sobě vše předcházející. Jednotlivé změny výkonnosti (tzv. kritické parametry) jsou měřitelné v podobě efektů, např. zisk, dosažení cílů.

Optimální technikou je práce na konkrétních projektech, konzultace, koučink

Pozn. - není to vždy možné, obzvláště u měkkých technik, kdy nelze některé prvky měřit


55 / 73

56

ZMĚNA VÝKONNOSTI ZMĚNA CHOVÁNÍ OSVOJENÍ ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ SPOKOJENOST

T

1.32.3 ROZVOJ PODLE PROFESNÍCH PŘÍSTUPŮ

AKTIVISTA Co vyhledávat • novou zkušenost, něco, co ještě nikdy nedělal • zapojit ho do krátkých aktivit, hraní rolí, experimentů • účastnit se řešení krizí nebo vypjatých situací • řídit diskusi, prezentovat • hledat cesty i mimo dané struktury a strategie • vyhledávat obtížné úkoly • zkoušet věci sám na sobě V čem být obezřetný • situacím, kde je pasivní poslouchání, čtení • pouhému pozorování, nezapojení se aktivně do situace • práci s velkým množstvím nestrukturovaných dat • samostatné práci s písemnými materiály • práci nad „teoretickými“ materiály • dělat opakovaně stále totéž a totéž • postupovat podle přesně daných instrukcí s minimálním prostorem pro úpravy


REFLEKTOR-ANALYTIK Co vyhledávat • situace, ve kterých může pozorovat a přemýšlet o aktivitách • možnosti zůstat mimo dění a pozorovat • přemýšlet předtím, než se pustí do nějakých akcí, mít možnost prostudovat pozadí problému nebo situace • možnosti provádět detailní rozbor situací • mít příležitost vrátit se k tomu, co již proběhlo a rozebrat to • realizace analýz a rozborů • diskutovat s ostatními v rámci předem připravené struktury • samostatné rozhodování bez časového tlaku V čem být obezřetný • pustit se jako první do nové věci • naskočit do situace bez přípravy a plánování • okamžitě reagovat a rychle improvizovat • realizovat rychlé závěry bez dostatečného množství informací • být pod velkým časovým tlakem a vrhat se z jedné věci do druhé • v rámci časového presu spoléhat na odhady a nedotažené věci

56 / 73

57

TEORETIK Co vyhledávat • možnosti jak získat koncepci, systém, teorii • najít souvislosti a vztahy mezi myšlenkami a situacemi • ptát se na základy metodiky, pozadí aktivit • využívat analýzy a testy • strukturované situace s jasným cílem • analyzovat příčiny úspěchu a neúspěchu a hledat zákonitosti • nabízet koncepty a schémata ostatním • složité situace vyžadující zpřehlednění V čem být obezřetný • pracovat na věcech bez znalosti širšího kontextu • řešit situace, ve kterých hrají podstatnou roli emoce a pocity • podílet se na nestrukturovaných činnostech s vysokou mírou nejistoty a bez jasného konce • rozhodovat bez znalosti základních principů či systému • pracovat s výsledky a informacemi získanými způsobem, který nezaručuje jejich validitu • spolupracovat v situacích, které se rychle proměňují a ve kterých se klouže po povrchu

PRAGMATIK Co vyhledávat • situace, kde je zjevná souvislost mezi předmětem práce a vytčeným cílem • mít možnost sledovat situace, které dávají praktickou výhodu pro běžné pracovní činnosti (např. úspory času) • dát možnost zkoušet i nové věci a dostávat okamžitou zpětnou vazbu od někoho, kdo je sám úspěšný • příležitosti, kde se dostane k věcem, které jsou přímo aplikovatelné do jeho práce • okamžiky, kdy je možná okamžitá aplikace nově získaných poznatku do praxe • koncentrovat se na věci, kde je na konci praktický, hmatatelný výstup V čem být obezřetný • učit se něco, co nemůže velmi rychle použít ve své práci • strávit příliš mnoho času diskusemi o obecných věcech, o teoriích, konceptech • situacím, ve kterých není jasné zadání ani cesta jak je realizovat • při práci na věcech, které z nějakého důvodu nelze použít v jeho práci • investovat čas do věci, ze kterých nevidí jasný přínos pro své pracovní výsledky

1.32.4 TECHNIKY ROZVOJE V následující části uvádíme příklady pro způsoby rozvoje zaměstnanců, které je možné použít při projednávání individuálního rozvojového plánu v průběhu hodnotícího rozhovoru.

SAMOSTATNÉ Pracovní setkání Pravidelné schůzky skupiny vedoucích odborů – diskuse o reálných problémech, které úřad řeší. Vedoucí se s tajemníkem domluví na tématu, které potřebuje úřad řešit a společně se nad ním schází a snaží se najít klíč k vlastnímu zlepšení, vyměnit si inspiraci, podělit se o zkušenosti. E-learning Získám e-learningovou aplikaci na dané téma a sám si ho procvičuji na počítači případně podle návodu i v praxi. Přednáška Zúčastním se přednášky na téma, které souvisí s mojí rozvojovou potřebou. Samostudium Nejčastěji realizované formou studia literatury či poslechem audio kazet k vybrané problematice. Tutorství Péče o kolegu, který sám potřebuje rozvoj. Já si vyberu méně zkušeného kolegu a nabídnu mu pomoc v jeho rozvoji formou tutorství. Tím, jak se o něho starám a pomáhám mu v jeho rozvoji, rozvíjím současně velmi efektivně i sebe. Tutorství zpravidla trvá určitou periodu, nejčastěji v řádu měsíců.


57 / 73

58

SPOLEČNĚ S NADŘÍZENÝM Řešení případových studií, projektů Získám k dané problematice případové studie (popis určité situace buď s řešením či bez) a pak následně následuje diskuse řešení s lektorem, nadřízeným, kolegou. Rozbor běžících či ukončených projektů. Rozebíráme, co a jak jsme řešili. Mentoring Více či méně pravidelné diskuse s jiným, zkušenějším vedoucím zaměstnancem (nejlépe v hierarchii na stejné úrovni jako můj přímý nadřízený). Mentor je určen po diskusi s přímým nadřízeným (na základě odborné a manažerské způsobilosti a osobnosti vedoucího zaměstnance – zdaleka ne všichni vedoucí zaměstnanci jsou schopni sehrát roli mentora) a mentorství trvá předem domluvenou časovou periodu, nejčastěji v řádu měsíců. Projekt Reálné zadání s jasně definovaným efektem, začátkem a koncem. Zadání projektu vznikne v diskusi s vedoucím zaměstnancem a je odvozeno od reálné pracovní situace a od rozvojové potřeby vedoucího zaměstnance. Současně se tak v projektu řeší reálný pracovní problém a dochází k rozvoji vedoucího zaměstnance. Specifické zadání, úkol Zadání na konkrétní rozvojovou potřebu, nemusí nutně mít odraz v praktické realizaci. Řeším jasné zadání, které je však dominantně odvozeno od mé rozvojové potřeby a může jít o řešení do šuplíku. Konference Jednotliví odborníci přednáší a diskutuje se o stanoveném tématu. Přínos – zkušenosti z jiných úřadů

1.32.5 RIZIKA PODCENĚNÍ NÁSTROJŮ NEFINANČNÍ MOTIVACE Nepoužívání nefinanční motivace: Odchod zaměstnanců z úřadu, nárůst nákladů při adaptaci a proškolení nových zaměstnanců. Přehlížení chyb, špatných pracovních postojů podřízeného: Negativní dopad do celého týmu, snížení výkonu . Pozdní použití ústního pokárání: Možnost vzniku opozičního postoje káraného zaměstnance, odchod zaměstnance.


58 / 73

59

ODPOVĚDNOSTI VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ ÚŘADU V HLAVNÍCH PERSONÁLNÍCH NÁSTROJÍCH PERSONÁLNÍ NÁSTROJ

KDO ZA NĚJ ODPOVÍDÁ

SPOLUPRACUJE

Výběr zaměstnance

Tajemník

Vedoucí OOZ, vedoucí odboru

Přijetí nového zaměstnance

Tajemník

Vedoucí OOZ, personalista

Vytvoření adaptačního programu

Vedoucí odboru

Vedoucí OOZ

Vyřízení personální administrativy

Vedoucí OOZ

Personalista

Úvodní proškolení BOZP a PO

Personalista

Bezpečnostní technik

Úvodní seznámení s úřadem

Tajemník, personalista

Vedoucí odboru

Realizace vstupního vzdělávání

Vedoucí OOZ

Vedoucí odboru

Realizace adaptačního programu

Vedoucí odboru, tajemník

Vedoucí OOZ

Vyhodnocení adaptačního programu


Vedoucí OOZ

Hodnocení zaměstnanců


Vedoucí OOZ

Průběžné vzdělávání zaměstnanců

Vedoucí odboru

Vedoucí OOZ

Motivace zaměstnanců

Tajemník, vedoucí odboru

Vedoucí OOZ

Vedení zaměstnanců



59 / 73

60

DOPORUČENÉ VZORY FORMULÁŘŮ NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI 1. Formulář pro Popis pracovní činnosti (PPČ – na referenta) 2. Formulář pro Popis pracovní činnosti (PPČ – na vedoucího zaměstnance) 3. Seznam uchazečů výběrového řízení na obsazení funkce 4. Seznam uchazečů v 2. kole výběrového řízení na obsazení funkce 5. Adaptační plán 6. Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka 7. Hodnotící formuláře

1.33 FORMULÁŘ POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI (VČ. POŽADAVKŮ NA UCHAZEČE) VZOR PPČ NA REFERENTA:

Městský úřad Valašské Meziříčí NÁZEV ODBORU (ODDĚLENÍ) POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI Jméno zaměstnance: Číslo funkčního místa: Platová třída:

xxxx xxxx xxxx

Body z katalogu prací (včetně označení) − −

Podrobné rozepsání požadovaných činností Plní další úkoly v rámci druhu práce dle pokynů … (příslušný nadřízený)

Tento popis pracovní činnosti je účinný od: Vedoucí (název odboru, oddělení): Vedoucí oddělení organizačního a zaměstnaneckého: Xxxx (jméno referenta) převzal dne:


60 / 73

61

VZOR PPČ NA VEDOUCÍHO ZAMĚSTNANCE:

Městský úřad Valašské Meziříčí NÁZEV ODBORU (ODDĚLENÍ) POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI Jméno zaměstnance: Číslo funkčního místa: Platová třída:

xxxx xxxx xxxx

Body z katalogu prací (včetně označení) − Podrobné rozepsání požadovaných činností − Plní další úkoly v rámci druhu práce dle pokynů … (příslušný nadřízený) Tento popis pracovní činnosti je účinný od: Tajemník: Vedoucí oddělení organizačního a zaměstnaneckého: Xxxx (jméno vedoucího) převzal dne:


61 / 73

62

1.34 FORMULÁŘE K VÝBĚROVÉMU ŘÍZENÍ

Jméno

Seznam uchazečů výběrového řízení na obsazení funkce „…………………Městského úřadu Valašské Meziříčí“ Adresa Č.j. Postup Poznámky do 2. kola (vzdělání, znalosti, dovednosti

1. 2. 3. Prohlašuji, že poskytnuté osobní údaje o výše jmenovaných uchazečích budou zpracovávány jen pro účely vyplývající ze zákona 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů, a tyto údaje dále nebudou předány třetím osobám.“ Valašské Meziříčí dne………. ……… Jméno,příjmení (člen komise):……………………. Podpis:…………………..

Seznam uchazečů v 2. kole výběrového řízení na obsazení funkce „…………………Městského úřadu Valašské Meziříčí“ Jméno

Adresa

Test

Poznámky - ústní pohovor Vzdělání, znalosti, dovednosti, postoje a přístupy, osobnost, ad.

Doporučené pořadí

1. 2. 3. Prohlašuji, že poskytnuté osobní údaje o výše jmenovaných uchazečích budou zpracovávány jen pro účely vyplývající ze zákona 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů, a tyto údaje dále nebudou předány třetím osobám.“ Valašské Meziříčí dne………. ……… Jméno,příjmení (člen komise):……………………. Podpis:…………………..


62 / 73

63

1.35 ADAPTAČNÍ PLÁN Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance: Pozice: Jméno nadřízeného: Datum nástupu: Popis činnosti Přivítání zaměstnance, Ověření úplnosti nástupní dokumentace (podepsaná pracovní smlouva, platový výměr, doklad o vzdělání, výpis rejstříku trestů, zápočtový list + předešlá praxe, popř. potvrzení úřadu práce, průkaz zdravotní pojišťovny, potvrzení o vstupní lékařské prohlídce (od zdravotnického zařízení zabezpečujícího pro ČPI závodní preventivní péči), dohoda o bezhotovostním zasílání platu, Seznámení s provozními systémy (docházka, limity telefony, cestovné, stravné apod.) Proškolení BOZP a PO Seznámení s pracovištěm, představení kolegů, Upozornění na bezpečnostní rizika (BOZP na pracovišti) Vstupní rozhovor, seznámení s popisem pracovní činnosti, zadání konkrétních cílů, úkolů a termínů pro zkušební dobu a seznámí s očekáváními pro tuto dobu. Předání programu/harmonogramu adaptace. Konkrétní rozsah a forma harmonogramu adaptace je v kompetenci vedoucího zaměstnance. (doporučuje se zadat 3 konkrétní měřitelné úkoly, které se na závěr adaptace vyhodnotí) Seznámení s organizační strukturou MěÚ Seznámení s klíčovými procesy společnosti Seznámení s firemní kulturou (zvyklosti na MěÚ…)

Odbor: Jméno garanta: Kontakt na garanta: Kdo provede

Personalista

Podpis realizátora

Den nástupu:

Personalista/mzdová účetní Personalista Den nástupu: Personalista nebo vedoucí Den nástupu: zaměstnanec nebo jiný určený zam.: vedoucí zaměstnanec:

Den nástupu:

vedoucí zaměstnanec Personalista/vedoucí zaměstnanec vedoucí zaměstnanec vedoucí zaměstnanec

Setkání se zaměstnanci ve spolupracujících pracovních pozicích (pokud ano, vedoucí zaměstnanec určí vhodné spolupracující pozice).


Zaškolení do IT systémů



Datum

63 / 73

64

Seznámení s možnostmi vzdělávání

vedoucí zaměstnanec nebo jiný určený zam. personalista vedoucí zaměstnanec personalista

Setkání s vedoucím zaměstnancem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca 3 týdnech.


Setkání s vedoucím zaměstnancem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca 6 týdnech. Závěrečné vyhodnocení adaptace (nejpozději 2 týdny před ukončením adaptace), - vyhodnocení naplnění stanovených cílů a úkolů, ZV zaměstnanci o průběhu adaptace.


Studium zákonných a interních norem (obecné směrnice a lokální normy) Vstupní školení Další odborné školení dle potřeb funkce


Hodnotící rozhovor (pokud zaměstnanec pokračuje na své pozici, je vhodné provést zároveň hodnotící rozhovor vedoucí a stanovit si Individuální rozvojový plán na další období, zaměstnanec případně si stanovit termín pro tento hodnotící rozhovor) Další kroky Dohodnuté úkoly


64 / 73

65

1.36 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ A PROHLUBOVÁNÍ KVALIFIKACE ÚŘEDNÍKA Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka ve smyslu ustanovení § 19, § 20, § 21 a násl. r. č. 312/ 2002 Sb. Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka ve smyslu ustanovení § 19, § 20, § 21 a násl. r. č. 312/ 2002 Sb.

(VZORY)

Jméno, příjmení Druh práce Osobní číslo zaměstnance Přehled dosaženého vzdělání k ………….

A. Vznikl-li pracovní poměr k Městu Valašské Meziříčí dnem pozdějším, pak ke dni vzniku tohoto pracovního poměru. Název- druh vzdělávání Forma vzdělávání Termín plnění Poznámky Nejvyšší dosažené vzdělání


Plán dalšího vzdělávání a prohlubování kvalifikace

B. Název-druh vzdělávání


Plánovaný termín /termín Vyhodnocení a poznámky plnění

Vstupní vzdělávání

Průběžné vzdělávání


65 / 73

66

Zvláštní způsobilost

odborná

Vzdělávání úředníků

vedoucích


Schválen dne

Seznámen dne

Podpis zaměstnance

Podpis vedoucího Podpis tajemníka MěÚ odboru

1.37 HODNOTÍCÍ FORMULÁŘE • • •

Formulář Hodnocení cílů (vzor) Formulář Hodnocení kompetencí - vedoucí zaměstnanci (vzor) Formulář Hodnocení kompetencí - referenti (vzor)


66 / 73

67

1.37.1 FORMULÁŘ HODNOCENÍ CÍLŮ


67 / 73

68


68 / 73

69

1.37.2 FORMULÁŘ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ – VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCI


69 / 73

70

1.37.3 FORMULÁŘ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ – REFERENTI


70 / 73

71

PRŮVODCE HODNOCENÍM VE FORMULÁŘI EXCEL – PRÁCE S VÝSTUPY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU 1.38 VYPLNĚNÍ HODNOTÍCÍHO FORMULÁŘE • • •

Po obdržení souboru si soubor nakopírujte a přejmenujte (nejlépe dle jména hodnoceného), abyste měli pro každé hodnocení samostatný soubor. V souboru jsou uvedeny dva listy (formuláře) – hodnocení cílů, hodnocení kompetencí a tři listy k přepočtu hodnocení cílů, kompetencí a vazba na mzdu. Formuláře mohou být uzamčeny a editace být povolena pouze pro vybrané kolonky, které vyplňuje hodnotitel.

Hodnocení cílů: 1. 2. 3. 4.

krok – vyplňte záhlaví formuláře (vaše jméno, jméno hodnoceného atd.) krok – vepište do příslušných kolonek znění Vámi zadaných individuálních cílů a jejich váhové ohodnocení krok – napište „x“ do sloupce Hodn. K příslušné kategorii hodnocení krok – napište datum hodnocení do příslušné kolonky

Hodnocení kompetencí: 1. krok – vyplňte záhlaví formuláře (vaše jméno, jméno hodnoceného) 2. krok – vyberte z přednastavené škály hodnocení (A+, A, B, C) příslušné hodnocení 3. krok – do kolonky Příklady z praxe uveďte důvody, které Vás vedly k příslušnému hodnocení a do kolonky Rozvojová potřeba uveďte Vámi navrhované rozvojové aktivity pro daného zaměstnance. 4. krok – napište datum hodnocení do příslušné kolonky

Práce se souborem hodnocení je součástí proškolení a práce se souborem je podrobněji popsána ve školícím materiálu.


71 / 73

72

1.39 VAZBA NA KRITÉRIA PRO STANOVENÉ MZDOVÉ SLUŽKY OSOBNÍ OHODNOCENÍ •

• •

Otevřete list Přepočet hodnocení cílů. Doplňte váhy k jednotlivým kritériím (váhy, kterými jste ohodnotili plnění jednotlivých cílů) – v desetinných číslech (ne %). Výsledek hodnocení se po zadání jednotlivých vah sám vypočítá. List Přepočet hodnocení kompetencí slouží k převodu písmenového hodnocení na čísla. Do tohoto listu nic nevpisujte. List Vazba na mzdu slouží k výpočtu částky osobního ohodnocení. Do tohoto formuláře je potřeba dopsat údaj o maximální výši osobního ohodnocení a hodnotu celkového hodnocení. Hodnotu celkového hodnocení získáme z uvedené matice v závislosti na výsledku hodnocení kompetencí a hodnocení cílů.

Příklad: Hodnocení zaměstnance: Hodnocení kompetencí: 2,83 – přijatelná úroveň, váha pro hodnocení kompetencí 0,4 Hodnocení cílů: 3,33, váha pro hodnocení cílů 0,6 Hodnocení zaměstnance: Hodnocení kompetencí: Optimální úroveň 2,83 Hodnocení cílů: Optimální úroveň

3,3

Hodnocení kompetenc í

Matice vztahu hodnocení a výše osobního příplatku: Hodnocen í cílů škály: 4 -3,5 >3,5 - 3 >3 - 2,5 >2,5 - 2 >2 4 – 3,5 1,02 0,89 0,76 0,62 >3,5 – 2,5 0,93 0,80 0,67 0,53 >2,5 – 1,5 0,84 0,71 0,58 0,44 >1,5

0,76

Váha pro hodnocení kompetencí: Váha pro hodnocení cílů:


0,62

0,49

0,36

0,49 0,40 0,31 0,22

0,4 0,6

72 / 73

73

Výpočet výše osobního příplatku: Maximální výše osobního příplatku: 3 000 Kč Dle dosažených výsledků hodnocení zadejte prosím hodnotu z matice Výše nároku na osobní příplatek:

0,8

2 400 Kč

Pozn.: Pro výpočet výše osobního příplatku je nutno zadat maximální výši možného osobního ohodnocení a dosaženou hodnotu dle matice v závislosti na výsledku hodnocení cílů a kompetencí

Maximální výše osobního příplatku: 3.000,-Kč Hodnota celkového hodnocení: 0,8 Výše nároku na osobní příplatek činí: 2.400,-Kč

•

•

Po vyplnění hodnotících formulářů hodnotitelem se automaticky zobrazí návrh hodnocení pro výši osobního ohodnocení: o Hodnotitel může dle svého uvážení hodnocení upravit či použít již navržené ohodnocení. o Hodnocení zohledňuje váhu mezi hodnocením cílů a hodnocením kompetencí. Tato váha se projevuje při výpočtu koeficientu v matici. Finální vazbu hodnocení na odměňování lze vždy upravit s ohledem na požadavky a záměry MěÚ.


73 / 73

Město Valašské Meziříčí Standard personalistiky

Recommend Documents