Město Tábor. Pravidla projektového řízení

ABCD

Město Tábor

Pravidla projektového řízení Řízení a koordinace akčních plánů v rámci Organizačního, procesního a ekonomického auditu společnosti BYTES Tábor s.r.o.

30. července 2008

KPMG Česká republika, s.r.o. 30. 7. 2008 Tento report obsahuje 12 stran

© 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved.

ABCD Město Tábor Pravidla projektového řízení Řízení rizik a poradenské služby 30. července 2008

Obsah 1

Úvodní ustanovení

1

2

Základní parametry projektu

2

2.1 2.2 2.3 2.4

Definice projektu Životní cyklus projektu Organizační struktura projektu Dokumentace

2 2 3 3

3

Řízení projektu

4

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Komplexní přístup k řízení projektů Kontrola a řízení projektu Vykazování stavu projektu Změnové řízení Oznámení problému

4 4 5 5 5

4

Ukončení projektu

7

4.1

Základní činnosti v rámci ukončení projektu

7

5

Úlohy jednotlivých stran zainteresovaných v projektu

8

5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2

Práva a povinnosti sponzora projektu Práva sponzora projektu Povinnosti sponzora projektu Práva a povinnosti manažera projektu Práva manažera projektu Povinnosti manažera projektu

8 8 9 9 9 10

6

Projektová kancelář

11

6.1 6.2

Činnost projektové kanceláře na úrovni řízení programu Činnost projektové kanceláře na úrovni řízení projektů

11 11

© 2008 KPMG Česká republika, s.r.o. All rights reserved.

ii


1

Úvodní ustanovení Dále uvedená pravidla projektového řízení vycházejí z metodologie, know-how a zkušeností KPMG při řízení programů a projektů. Jedná se o doporučení, která mají přímý vztah k řízení a koordinaci projektů v souvislosti s podporou projektového řízení při realizaci akčních plánů. Tato pravidla projektového řízení jsou shrnujícím doporučením externí firmy, a proto nemohou mít charakter závazných směrnic platných pro Městský úřad Tábor a společnost BYTES Tábor, s. r. o. Cílem těchto pravidel je poskytnout praktická doporučení a formalizované postupy zejména ve fázi realizace projektu resp. jednotlivých akčních plánů, úkolů jednotlivých stran a vybudování projektové kanceláře. Pravidla jsou zároveň nastavena tak, aby byla implementovatelná při realizaci akčních plánů, které byly identifikovány na základě Organizačního, procesního a ekonomického auditu společnosti BYTES Tábor, s. r. o.


1


2

Základní parametry projektu

2.1

Definice projektu V obecné rovině lze projekt definovat jako řízený proces, směřující k dosažení stanoveného cíle v určeném časovém období. V rámci Organizačního, procesního a ekonomického auditu společnosti BYTES Tábor s.r.o. lze definované akční plány chápat jako jednotlivé projekty, jejichž realizace by měla podléhat principům projektového řízení. Podle přesnější definice lze projekt vymezit následovně:

2.2



je časově ohraničený (má počátek a konec);



má stanovený rámec (lze stanovit, které aktivity jsou a které nejsou součástí projektu);



má stanovené cíle (realizační výstupy);



vyžaduje přidělení jistých lidských a materiálních zdrojů;



je určen postup, jakým bude cílů projektu dosaženo;



je stanoveno, jakým způsobem bude dosažení cílů projektu potvrzeno.

Životní cyklus projektu Životní cyklus projektu je rozdělen na následující fáze: 

plán projektu o





příprava a schválení detailních akčních plánů

řízení a kontrola o

realizace detailních akčních plánů

o

vykazování stavu projektu směrem k vedení společnosti

o

změnové řízení

o

řešení závažných problémů (záležitosti přesahující kompetenci manažera projektu);

ukončení projektu


2


2.3

Organizační struktura projektu V rámci vnitřní organizační struktury projektu je (mimo jiné) obvykle jmenován: 

sponzor projektu – odpovídající za využívání přidělených zdrojů; a



manažer projektu – odpovídající za operativní řízení projektu a dosažení stanovených cílů.

Podrobnější popis úloh jednotlivých stran zainteresovaných v projektu je uveden v kapitole 5.

2.4

Dokumentace Projektovou dokumentaci lze rozdělit na dvě části 

interní dokumentaci projektu, jejíž forma a obsah není v kompetenci projektové kanceláře;



dokumentace vedenou v projektové kanceláři, jejíž forma a obsah je přesně stanovena.


3


3

Řízení projektu Akční plány mají nejrůznější charakter a rozměr a mohou vyžadovat odlišný způsob řízení. Za ideální stav lze považovat zavedení pravidel a postupů platných bez výjimky pro každý projekt.

3.1

Komplexní přístup k řízení projektů Metodologie pro řízení projektů klade důraz na komplexnost plánování, řízení a kontroly projektů z pohledu všech relevantních aspektů:

3.2



řízení a koordinace lidských zdrojů (získávání personálu; rozvoj týmu; organizační plánování);



řízení časových zdrojů (odhady doby trvání projektu; definování aktivit; doba trvání jednotlivých aktivit; plánování termínů a jejich kontrola);



řízení nákladů (plánování zdrojů; rozpočet projektu; kontrola plnění rozpočtu);



řízení subdodavatelů (výběr zdrojů; plánování nákupu; administrace smluv);



řízení komunikace (komunikační plány; reporting; vzdělávání a školení);



řízení rizik (identifikace rizik; monitoring rizik; kvantifikace rizik; kontrola rizik);



řízení změn (autorizace změny; implementace změny; komunikace změny; administrace změny);



řízení kvality (plánování kvality; zajištění záruk kvality; kontrola kvality).

Kontrola a řízení projektu Smyslem fáze kontroly a řízení projektu je: 

sledování a posuzování naplňování stanovených cílů;



posuzování adekvátnosti průběžných výstupů a probíhajících aktivit;



reporting a analýzy věcného a časového postupu projektu;



úprava / změna zadání projektu a jeho parametrů na základě aktuálního vývoje, nových skutečností, vzniklých rizik apod.;


4


3.2.1



řízení stran zainteresovaných v plnění projektových prací;



řízení změn.

Vykazování stavu projektu Detailní akční plány byly zpracovány následně po zpracování rámcových akčních plánů, v rámci kontroly a řízení projektu dochází k jejich implementaci a využití při průběžném řízení projektů. V rámci realizace akčního plánu musí být projektovým týmem pravidelně vyplňován formulář „Zpráva o stavu projektu“. Vyplněný formulář nutno předat projektové kanceláři vždy dva pracovní dny před konáním kontrolního dne, nejpozději do 20h. Kontrolní dny se konají v těchto termínech: 20. 8., 10. 9., 1. 10. a 30. 10.

3.2.2

Změnové řízení V rámci změnového řízení a s použitím formuláře „Žádost o změnu“ musí být řešeny veškeré změny plánu projektu, které: 

povedou ke zvýšení nároků na zdroje (rozpočet, zařízení, personální obsazení, …);



způsobí změnu termínů označených v plánu projektu jako “milníky”;



budou vyžadovat úpravy ve formulaci cílů projektu ve srovnání s plánem projektu;



ovlivní další průběh či využití dosavadních výsledků souvisejících projektů (specifikovaných v plánu projektu);



nebudou v plném souladu se strategií města;



budou z jiných důvodů přesahovat kompetence manažera projektu.

Předložený formulář je zkontrolován z hlediska formálních náležitostí a dojde k rozhodnutí o akceptaci změny nebo o předání k rozhodnutí řídícímu výboru. V případě schválení změny je zodpovědností manažera projektu upravit plán projektu.

3.2.3

Oznámení problému Problém je obvykle způsoben nárůstem některého z rizik do takové míry, že vyžaduje zásah přesahující pravomoci vedoucího projektu. Informace o problému je na formuláři „Oznámení problému“ předána příslušné zodpovědné osobě / projektové kanceláři, aby došlo k zajištění:


5




eskalace problému na patřičnou úroveň nezbytnou k řešení;



koordinace řešení mezi více zúčastněnými stranami;



vedení záznamu o řešení problému;



předání informace o řešení problému všem zainteresovaným stranám

Povinností oznamovatele je specifikovat vážnost problému. Problémy jsou rozděleny do následujících kategorií : “1”

kritický problém, který vede k zastavení nebo přerušení projektu a bude mít vážný negativní dopad na činnost organizace;

“2”

vážný problém, který může vést k zastavení nebo přerušení projektu, ale bez vážného negativního dopadu na další činnost organizace;

“3”

problém, který komplikuje práce na projektu, nezpůsobí však jeho zastavení či přerušení;

“4”

problém, který bezprostředně neohrožuje průběh projektu, nebude-li však řešen, může v budoucnosti přerůst v problém vyšší kategorie (1 – 3)


6


4

Ukončení projektu Manažer projektu předloží „Závěrečnou zprávu o ukončení projektu“. Není-li stanoveno jinak, je zpráva projednána na nejbližším jednání řídícího výboru. Veškerá dokumentace k ukončenému akčnímu plánu je pak archivována.

4.1

Základní činnosti v rámci ukončení projektu Smyslem fáze ukončení projektu je: 

stanovit zásady a požadavky pro ukončení projektu;



nastavit parametry pro realizaci projektu do plného provozu;



ukončit kontrakty s případnými subkontraktory;



zdokumentovat dosažení výkonnostních parametrů projektu;



archivovat výstupy projektu;



rozpustit projektovou strukturu;



ukončit projekt;



připravit a realizovat poimplementační zhodnocení projektu


7


5

Úlohy jednotlivých stran zainteresovaných v projektu Řídící výbor Řídící výbor tvoří starosta a místostarostové města Tábora, vedoucí a členové projektové kanceláře. Řídící výbor rozhoduje o všech zásadních záležitostech týkajících se projektu. Zpravidla je požadováno, aby zásadní rozhodnutí byla přijata jednomyslně. Sponzor / garant projektu Posláním sponzora / garanta projektu je stanovení hlavních cílů a priorit akčních plánů, rozhodování o zásadních změnách cílů nebo rozsahu projektu a dohled nad celkovými výsledky projektu. Vedoucí projektové kanceláře Odpovídá za řízení projektové kanceláře. Projektový manažer Odpovídá za operativní řízení daného akčního plánu dle schváleného plánu a za zajištění potřebných zdrojů a kapacit, vedoucích k úspěšnému zakončení projektu. Zodpovídá za každodenní postup projektu a za sledování nákladů a přínosů projektu. Pracovní projektové týmy Pracovní týmy jsou pověřeny realizací projektu jako celku. Zodpovídají řídícímu výboru za plnění plánu prací. Člen projektového týmu Jeho úkolem je řešit dílčí úkoly na projektu dle projektového plánu a pokynů manažera projektu. Je hodnocen manažerem projektu.

5.1

Práva a povinnosti sponzora projektu Sponzor projektu přiděluje prostředky pro řešení projektu a je zodpovědný za dosažení cílů projektu. Sponzor projektu je členem řídícího výboru a v projektovém řízení je nadřízený manažera projektu.

5.1.1

Práva sponzora projektu 1. Jmenuje manažera projektu. 2. Konzultuje jmenování manažera projektu s jeho liniovým vedoucím.


8


3. Vyjadřuje se ke složení projektového týmu. 4. Stanovuje cíle projektu a monitoruje jejich dosažení. 5. Hodnotí manažera projektu ve spolupráci s projektovou kanceláří. 6. Vyžaduje součinnost projektové kanceláře případně řídícího výboru, pokud se vyskytnou problémy přesahující jeho kompetence.

5.1.2

Povinnosti sponzora projektu 1. Podílí se na tvorbě plánu projektu a sestavení projektového týmu spolu s manažerem projektu a projektovou kanceláří. 2. Je zodpovědný za dosažení cílů projektu. 3. Dodržuje standardy projektové komunikace, jak je specifikuje projektová kancelář. 4. Monitoruje postup projektu a jeho plnění dle plánu. 5. V případě potřeby se zúčastňuje změnového řízení. 6. Poskytuje pomoc manažerovi projektu při řešení problémů přesahující kompetenci manažera projektu. 7. Zúčastňuje se pravidelných schůzek řídícího výboru, jehož je členem.

5.2

Práva a povinnosti manažera projektu Manažer projektu je zodpovědný za každodenní řízení projektu a jeho zdárné dokončení dle plánu projektu. Podléhá řídícímu výboru projektu a v rámci projektového řízení řídí členy projektového týmu.

5.2.1

Práva manažera projektu 1. Navrhuje a podílí se na jmenování členů projektového týmu. 2. Konzultuje jmenování do projektového týmu s příslušnými členy týmu a jejich vedoucími. 3. Upravuje složení projektového týmu dle požadavků projektu a individuálního posouzení výkonnosti jednotlivých členů týmu. 4. Stanovuje úkoly členům projektového týmu a monitoruje jejich dosažení


9


5. Má právo vyžadovat součinnost dalších pracovníků po konzultaci jejich zapojení s příslušným vedoucím pracovníkem. 6. Hodnotí jednotlivé členy projektového týmu. 7. Vyžaduje součinnost projektové kanceláře případně sponzora projektu, pokud se vyskytnou problémy přesahující jeho kompetence. 8. V součinnosti s projektovým týmem má právo navrhnout změny v postupech a organizaci.

5.2.2

Povinnosti manažera projektu 1. Podílí se na tvorbě plánu projektu a sestavení projektového týmu spolu s projektovou kanceláři a sponzorem projektu. 2. Konzultuje rozsah projektu s příslušnými pracovníky, kterých se projekt dotýká. 3. Koordinuje aktivity projektového týmu takovým způsobem, aby se zajistilo dosažení cílů projektu dle plánu projektu. 4. Je zodpovědný za dodržení rozpočtu projektu, monitorování a dosažení plánované práce spotřebované na projektu, harmonogramu a milníků projektu. 5. Je zodpovědný za včasné dodání výstupů projektu a za jejich kvalitu. 6. Dodržuje standardy projektové komunikace, jak je specifikuje projektová kancelář. 7. Monitoruje postup projektu a jeho plnění dle plánu projektu. 8. V případě potřeby upravuje plán projektu pomocí změnového řízení. 9. Připravuje zprávy o stavu projektu v souladu s definovanými standardy a tyto zprávy předkládá stranám zainteresovaným na projektu. 10. Je zodpovědný za předání výsledků projektu a jejich věcnou a formální správnost v souladu s postupy projektového řízení.


10


6

Projektová kancelář Posláním projektové kanceláře je zajistit jednotnou koordinaci řízených projektů z organizačního, dokumentačního a komunikačního hlediska. Pro všechny realizované akční plány zabezpečuje projektová kancelář: 

6.1

dodržování standardů stanovených vedením organizace pro o

zahájení, řízení a kontrolu průběhu a ukončení projektu;

o

vedení projektové dokumentace;

o

řízení kvality a rizik;



koordinaci jednotlivých akčních plánů;



komunikaci mezi projektovými týmy a vedením organizace;

Činnost projektové kanceláře na úrovni řízení programu Projektová kancelář zajišťuje svolání pravidelných jednání řídícího výboru;

6.2



přípravu podkladů pro jednání řídícího výboru;



pořízení zápisů z jednání řídícího výboru a jejich ;



komunikaci s manažery jednotlivých projektů;



organizaci změnového řízení;



řešení problémových situací.

Činnost projektové kanceláře na úrovni řízení projektů U všech projektů musí být prostřednictvím projektové kanceláře řešeny tyto záležitosti: příprava detailních akčních plánů; 

zahájení projektu;



vykazování stavu projektu;



změnové řízení (v omezeném rozsahu);


11




řešení závažných problémů (záležitosti přesahující kompetenci manažera projektu);



ukončení projektu.


12

Město Tábor. Pravidla projektového řízení

Recommend Documents