Motion3 Sportfranchising

Motion3 Sportfranchising Een Scriptie over franchising van een sportwinkelconcept

“Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is succes”

-

Titel: Auteur: Afstudeerproject:

Henry Ford

Motion3 Sportfranchising B. Kaats

In opdracht van:

1213-098 Motion3

Hogeschool: Opleiding:

Hogeschool van Amsterdam Bachelor opleiding Sport Management & Ondernemen 1

Titel pagina Titel scriptie: Auteur: Adres: Afstudeerproject: In opdracht van: Naam opdrachtgever: Afstudeer docent: Meelezer:

Motion3 Sportfranchising B. Kaats Van Sytzamastraat 15, 3816DW te Amersfoort 1213-098

Motion3 K. de Graaf J.C. Bast R. Pronk

2

Voorwoord Twee jaar theorie en een half jaar stage hebben mij voorbereid op het belangrijkste onderdeel van mijn studie; het afstudeerproject. Gedurende mijn studietijd bij Sport Management & Ondernemen heb ik een interesse ontwikkeld voor sport en commercie. Vanuit deze interesse heb ik een half jaar major stage gelopen bij Motion3. Met toestemming van Kim de Graaf zal ik hier dit afstudeerproject maken. Met deze scriptie beoog ik de mogelijkheden van franchising voor Motion3 te onderzoeken en daarover te rapporteren. Mijn dank gaat uit naar Kim de Graaf die mij de mogelijkheid heeft gegeven deze scriptie over Motion3 te schrijven. Ook wil ik Jan Carel Bast bedanken voor zijn begeleiding gedurende het gehele afstudeerproject.

3

Samenvatting De markt voor sportartikelen is toe aan vernieuwing, aan een nieuw sportwinkelconcept waarbij niet de producten maar de beleving centraal staat. Van een koude mannelijke inrichting naar een inrichting met een female touch en aandacht voor details. Vanuit deze visie is sportwinkel Motion3 ontstaan. In September 2012 opende Motion in IJburg Amsterdam haar deuren. Maar Motion3 is meer dan een sportwinkel. Naast sportartikelen worden er diverse Small Group Work-outs, yogalessen en sport- & beweeggerelateerde workshops gegeven. Zo biedt Motion3 een totale oplossing voor de beweegbehoefte van de klant. Om dit winkelconcept te laten groeien en in de toekomst meerdere vestigingen te openen is de opdracht ontstaan om uit te zoeken wat er komt kijken bij het starten van een franchiseformule. Vanuit de probleemvraag: “Welke succesfactoren liggen ten grondslag aan het starten van een franchiseorganisatie voor een sportwinkelconcept zoals Motion3?” is er een bedrijfsanalyse uitgevoerd en is literatuur over franchising bestudeerd. Aan de hand van beide onderzoekdelen zijn theoretische succesfactoren bepaald. Deze theoretische succesfactoren vormden de basis voor het kwalitatieve onderzoek. De theoretische succesfactoren zijn in de praktijk onderzocht door middel van diepte-interviews. Door de uitkomst van deze diepte-interviews te analyseren zijn tien definitieve succesfactoren bepaald. De succesfactoren die ten grondslag liggen aan de franchising van een sportconcept zoals Motion3 zijn:          

Leg het Motion3 concept vast. Focus op naamsbekendheid en conceptontwikkeling maar werk ook samen. Breng een voordelig informatiesysteem aan. Sta lokale aanpassingen toe en controleer deze. Bied een kwalitatief en consistent assortiment aan. Start een webshop en focus hierbij op de samenwerking. Train de franchisenemer of plaatsvervanger. Train het personeel van de franchisenemer. Vraag eerlijke franchisevergoedingen. Bepaal relevante eigenschappen van potentiële Motion3friendchisenemers.

Wanneer Motion3 gedurende langere periode met succes een eigen vestiging heeft geëxploiteerd kan worden gestart met franchising en dient Motion3 met bovengenoemde succesfactoren rekening te houden. Trefwoorden; sportwinkel, franchise.

4

Summary The market for sporting goods is ready for something new. It’s ready for a sport store concept which doesn’t focus on the sport products but on the sport experience itself. Less cold and manly but with a little more female touch and attention. From this vision Motion3 was created. In September 2012 Motion3 opened her doors for the population of IJburg Amsterdam and beyond. But Motion3 is more than just a sporting goods store. Aside from the sporting goods customers can sign up for Small Group Work-outs, yoga classes or attend sports related workshops. In this way Motion3 offers a total solution for the sport needs of the costumers. To make this store concept grow and open more stores the need was generated of looking into the complexity of starting a franchise formula. With the research question “Which success factors are most important when one is starting a franchise formula for a sporting goods store concept such as Motion3?” as a base point the researcher started his research. Starting with a company analysis and desk research about franchising in general the researcher came up with theoretical success factors. These factors were the foundation of the qualitative research. The theoretical success factors were presented by interview to eight experts in sporting good and sport training formulas. These interviews were analyzed en from the results definitive success factors were drawn. The success factors that lay at the root of starting a franchise formula for a sporting goods store concept such as Motion3 are:          

Write the Motion3 concept down and seal it shut. Focus on brand recognition, concept development and work together. Install a less costly information system. Allow local adjustments and control them. Offer an assortment with quality and consistency. Start a web shop and focus on the collaboration with franchisee. Train the franchisee or his replacement. Train the franchisee’s staff. Ask fair franchise fees. Determine important qualities for a possible Motion3friendchisee to own.

When Motion3 will run a own store with success she can start with franchising keeping the success factors named above in mind. Keywords; sporting goods store, franchise.

5

Inhoud Titel pagina .............................................................................................................................................. 2 Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 Samenvatting........................................................................................................................................... 4 Summary ................................................................................................................................................. 5 Inleiding ................................................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 1. Onderzoeksopzet Motion3 sportfranchising ................................................................... 10 1.1.

De aanleiding tot het onderzoek ........................................................................................... 10

1.2.

De probleemvraag ................................................................................................................. 10

1.3.

Onderzoeksopzet................................................................................................................... 10

1.4.

Opbouw scriptie .................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 2. Bedrijfsanalyse Motion3 .................................................................................................. 13 2.1.

Overzicht analyse .................................................................................................................. 13

2.2.

Interne analyse ...................................................................................................................... 14

2.2.1.

Introductie ..................................................................................................................... 14

2.2.2.

Missie statement ........................................................................................................... 14

2.2.3.

Visie statement .............................................................................................................. 15

2.2.4.

Producten & diensten.................................................................................................... 15

2.2.5.

Mc Kinsey 7S-model ...................................................................................................... 16

2.3.

Externe analyse ..................................................................................................................... 21

2.3.1.

Meso-analyse; de vijf krachten ..................................................................................... 22

2.3.2.

Macro-analyse; DESTEP ................................................................................................. 25

2.4.

Conclusie; Motion3-succesfactoren ..................................................................................... 27

Hoofdstuk 3. Deskresearch naar franchising......................................................................................... 29 3.1.

Onderzoek naar franchising .................................................................................................. 29

3.2.

Franchising algemeen ............................................................................................................ 29

3.3.

Franchising; soft of hard? ...................................................................................................... 30

3.4.

Franchise en Marketing ......................................................................................................... 30

3.5.

Franchising en Human Resource Management .................................................................... 31

3.5.1.

Relatie franchisegever en franchisenemer.................................................................... 31

3.5.2.

Relatie Franchisegever/-nemer en personeel franchisenemer..................................... 32

2.5.3.

Relatie franchisegever & eigen personeel..................................................................... 33

3.6.

Franchising & Finance............................................................................................................ 33

3.6.1.

Verdienen aan franchising ............................................................................................. 33 6

3.6.2.

De entreevergoeding ..................................................................................................... 34

3.6.3.

De doorlopende vergoeding .......................................................................................... 35

3.6.4.

Het kiezen van de juiste vergoedingen ......................................................................... 36

3.6.5.

Relevantie met betrekking tot onderzoek..................................................................... 36

3.7.

Franchise & Juridische aspecten ........................................................................................... 37

3.7.1.

Juridische relatie tussen franchisegever en franchisenemer ........................................ 37

3.7.2.

Juridische relatie tussen de franchisegever en de buitenwereld .................................. 37

3.8.

Conclusie; franchisesuccesfactoren ...................................................................................... 39

3.9.

Combinatie succesfactoren ................................................................................................... 39

3.10.

Conclusie literatuurstudie..................................................................................................... 40

Hoofdstuk 4. Kwalitatief onderzoek ...................................................................................................... 42 4.1.

Opzet kwalitatief onderzoek ................................................................................................. 42

4.1.1.

Populatie........................................................................................................................ 42

4.1.2.

Methode van onderzoek ............................................................................................... 42

4.1.3.

Kwaliteit van het onderzoek .......................................................................................... 43

4.1.4.

Aantal respondenten ..................................................................................................... 44

4.1.5.

Non response................................................................................................................. 44

4.1.6.

Inhoud diepte interviews .............................................................................................. 45

4.2.

Uitkomst analyse ................................................................................................................... 45

4.2.1.

De onderzoeksgroep ..................................................................................................... 45

4.2.2.

Analyse van stap 1 tot er met 7 ..................................................................................... 46

4.2.3.

Analyse stap 8; verband onderzoek met succesfactoren en probleemvraag ............... 46

Hoofdstuk 5. Conclusie en discussie...................................................................................................... 53 5.1.

Conclusie ............................................................................................................................... 53

5.1.1.

Leg het Motion3 concept vast ....................................................................................... 53

5.1.2.

Focus op naamsbekendheid, concept ontwikkeling en werk samen ............................ 53

5.1.3.

Breng een voordelig informatiesysteem aan ................................................................ 53

5.1.4.

Sta lokale aanpassingen toe en controleer deze ........................................................... 53

5.1.5.

Bied een kwalitatief en consistent assortiment aan ..................................................... 54

5.1.6.

Start een webshop en focus hierbij op de samenwerking ............................................ 54

5.1.7.

Train de franchisenemer of plaatsvervanger ................................................................ 54

5.1.8.

Train het personeel van de franchisenemer ................................................................. 55

5.1.9.

Vraag eerlijke franchisevergoedingen ........................................................................... 55

5.1.10.

Bepaal relevante eigenschappen van potentiële Motion3friendchisenemer............... 56 7

5.1.11.

Overige aanbevelingen .................................................................................................. 57

5.2.

Discussie ................................................................................................................................ 58

5.3.

Aanbevelingen voor vervolg onderzoek ................................................................................ 58

Nawoord ................................................................................................................................................ 59 Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 60 Hard copy literatuur .......................................................................................................................... 60 Online literatuur ................................................................................................................................ 60 Overig ................................................................................................................................................ 61 Bijlagen .................................................................................................................................................. 62 Bijlage 1. Leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard .................................................................... 62 Bijlage 2. Resource Based View ......................................................................................................... 63 Bijlage 3. Combinatie succesfactoren ............................................................................................... 65 Bijlage 4. Interviewformat ................................................................................................................. 66 Bijlage 5. Uitwerking onderzoek fase 1 tot er met 4. ........................................................................ 67 Bijlage 6. Uitwerking onderzoek stap 5 ............................................................................................. 88 Bijlage 7. Uitwerking onderzoek stap 6 en 7 ..................................................................................... 90

8

Inleiding Stelt u zich eens voor, u heeft nieuwe hardloopschoenen nodig. Als kritische klant wilt u goed geïnformeerd uw keuze maken. Op internet durft u niet te kopen want misschien is de maat niet goed. Bij de plaatselijke sportwinkel voelt u zich ook niet thuis want de weekendkracht weet niet goed uit te leggen welke schoen het beste bij u past. Waar kunt u dan heen? Indien u in Amsterdam bent is het antwoord makkelijk; naar Motion3. Het vernieuwende sportconcept dat zich terecht ‘meer dan een sportwinkel’ mag noemen. Motion3 is een jonge onderneming opgezet door Kim de Graaf vanuit de visie dat er in de sportdetailhandel ruimte en behoefte is aan vernieuwing. Behoefte aan een winkel die de wens van de klant centraal stelt. Een winkel waar klanten gehoord worden en deskundig advies geven centraal staat en verkoop een mogelijk gevolg is. Een winkel die niet alleen producten verkoopt maar de klant de oplossing biedt voor haar of zijn beweegbehoefte. Of deze behoefte bestaat uit een product, een advies of een activiteit; Motion3 heeft hier een oplossing voor. Zo kan men bij Motion3 terecht voor diverse sportartikelen van hardloopschoenen tot fitnesskleding, diverse trainingen van Small Group Work-outs, yogalessen en workshops over sport, voeding en een gezonde levensstijl. De eerste winkel van Motion3 deed in september 2013 haar deuren open. Hoewel het winkelconcept vrij jong is, vraagt de manager zich af of groeien door middel van franchising mogelijk is. Deze scriptie richt zich er op om de mogelijkheden van franchising te onderzoeken en in verband te brengen met het bedrijf Motion3. Met als einddoel tot een lijst van succesfactoren te komen met betrekking tot het starten van een franchiseorganisatie. In hoofdstuk één leest u hoe het onderzoek is vormgegeven. Vervolgens leest u in hoofdstuk twee de bedrijfsanalyse van Motion3. Hoofdstuk drie omvat deskresearch naar franchising. In hoofdstuk vier wordt de praktijk onderzocht door middel van expertinterviews. Tot slot leest u in hoofdstuk vijf de conclusie met daarin de succesfactoren voor de franchising van Motion3.

9

Hoofdstuk 1. Onderzoeksopzet Motion3 sportfranchising Dit hoofdstuk vormt het raamwerk van de gehele scriptie. In een aantal paragrafen wordt de probleemvraag van Motion3 uitgewerkt in een helder gedefinieerd onderzoek. Dit begint bij paragraaf één waarin de aanleiding voor het onderzoek wordt gegeven. vervolgens wordt er in paragraaf twee de probleemvraag en de daarbij behorende deelvragen weergegeven. Paragraaf drie geeft een overzicht van de onderzoeksopzet. Afgesloten met paragraaf vier waarin het eindresultaat wordt afgebakend.

1.1.

De aanleiding tot het onderzoek

De markt van sportproducten laat veel liggen op het gebied van sfeer, beleving en service. Motion3 speelt hier op in met een servicegericht sportwinkelconcept waarbij bewegen, inspiratie en aandacht centraal staan en verkoop een gevolg is van onderlinge afstemming van deze elementen. Bij Motion3 krijgen de klanten de oplossing voor hun bewegingsbehoefte. Dit kan de verkoop aan de hand van deskundig advies van hardloopschoenen zijn of een reeks van Small Group Work-outs. Ongeacht of het eindresultaat een product is of een dienst, één ding is zeker: Bij Motion3 staat de behoefte van de klant centraal. Door deze unieke benadering denkt Kim de Graaf van Motion3 een groot succes te maken. Omdat Motion3 momenteel een uniek concept biedt is het van belang om te groeien en het aantal vestigingen uit te breiden. Zo krijgt Motion3 naamsbekendheid en een sterke concurrentiepositie ten opzichte van concurrenten die in de toekomst wellicht een vergelijkende formule starten. Om het aantal vestigingen uit te breiden bestaan er twee mogelijkheden: Eigen exploitatie of franchising. Aangezien de kennis van eigen exploitatie al in de onderneming aanwezig is heeft Kim de Graaf de behoefte geïnformeerd te worden over de mogelijkheden van franchising van Motion3 en wat hierbij komt kijken.

1.2.

De probleemvraag

Kim de Graaf wil weten wat de mogelijkheid is om Moton3 te laten groeien door middel van franchising. Echter is franchising onbekend terrein voor Kim. Zij wil daarom als eerst weten wat de belangrijkste factoren zijn om rekening mee te houden indien besloten wordt te starten met franchising van Motion3. Om de mogelijkheid van Motion3 franchising in kaart te brengen wordt er antwoord gezocht op de volgende probleemvraag: “Welke succesfactoren liggen ten grondslag aan het starten van een franchiseorganisatie voor een sportwinkelconcept zoals Motion3?” In deze hoofdvraag zitten drie elementen welke de basis vormen voor de volgende deelvragen. Succesfactoren, franchise en sportwinkelconcept. Vanuit deze drie elementen zijn de volgende deelvragen geformuleerd. 1: 2: 3:

1.3.

Hoe ziet het huidige sportwinkelconcept van Motion3 er uit? Wat houdt franchising in? Welke succesfactoren zijn er te benoemen met betrekking tot franchising van het Motion3 sportwinkelconcept?

Onderzoeksopzet

Het eerste deel van het onderzoek betreft een inhoudelijke oriëntatie. Deze start met een interne en externe analyse van het sportwinkelconcept Motion3. Hiermee wordt het huidige sportwinkelconcept van Motion3 in kaart gebracht ter beantwoording van deelvraag één. De analyse is bedoeld om een beeld te krijgen van hoe de organisatie is opgebouwd om succesfactoren te 10

bepalen die ten grondslag liggen aan het Motion3 concept. Vervolgens wordt deelvraag twee beantwoord. Door middel van deskresearch wordt het onderwerp franchising onderzocht met als doel succesfactoren te benoemen die bepalend zijn voor franchising. De Motion3-succesfactoren worden vervolgens met de franchising succesfactoren gecombineerd. Zo ontstaan er theoretische succesfactoren die ten grondslag liggen aan het Motion3concept. Hiermee wordt deelvraag drie beantwoord. Om de succesfactoren te kunnen accepteren dienen deze in de praktijk te worden onderzocht. En niet alleen in een theoretisch kader. Het toetsen van de theoretische succesfactoren gebeurt in het tweede deel van het onderzoek. Dit betreft het praktijkonderzoek in de vorm van diepte-interviews. Met behulp van diverse experts op het gebied van sportfranchising zullen de theoretische succesfactoren worden uitgediept. Het onderzoek dient als resultaat op te leveren; een set van onderbouwde factoren welke succesbepalend zijn voor franchising van het Motion3-concept. Zie figuur 1.1 voor een overzicht van de onderzoeksopzet.

Figuur 1.1 Overzicht onderzoeksopzet

11

1.4.

Opbouw scriptie

Dit onderzoek bevat vijf hoofdstukken plus een literatuurlijst en bijlagen ter verdieping. In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet toegelicht. De rest van het onderzoek is opgedeeld in de volgende hoofdstukken:  





Hoofdstuk twee; bestaat uit de bedrijfsanalyse waaruit de Motion3-succesfactoren worden bepaald. Hoofdstuk drie; bestaat uit deskresearch naar franchising waaruit de franchisingsuccesfactoren worden bepaald. Om vervolgens door combinatie de theoretische succesfactoren van het Motion3concept te bepalen. Hoofdstuk vier; gaat over de opbouw en analyse van het kwalitatieve onderzoek bestaande uit diepte-interviews waarmee de theoretische succesfactoren van het Motion3 concept worden getoetst. Hoofdstuk vijf; bevat de conclusies van het onderzoek. In dit hoofdstuk worden de definitieve Motion3succesfactoren weergegeven en toegelicht.

12

Hoofdstuk 2. Bedrijfsanalyse Motion3 In dit hoofdstuk wordt antwoord gezocht op de eerste deelvraag “Hoe ziet het huidige sportwinkelconcept van Motion3 er uit?”. Het hoofdstuk heeft als doel om tot een lijst van Motion3succesfactoren te komen die aangeven waar het succes van Motion3 van afhangt. Zodat deze factoren in een verder stadium van het onderzoek kunnen worden gecombineerd met de franchising succesfactoren. Er wordt gestart met een overzicht van de analyse en gebruikte theorieën. De interne analyse van de organisatie leest u in paragraaf twee. Gevolgd door de externe analyse in paragraaf drie. In paragraaf vier staan de succesfactoren van het Motion3 sportwinkelconcept verkregen uit interne en externe analyse.

2.1.

Overzicht analyse

De analyse start met een korte introductie van Motion3 en gevolgd door een missie en visie statement (Jones, 2010). Het overige deel van de interne analyse wordt ingevuld door middel van het 7S model van MC Kinsey (Dam, van. 2005). De onderdelen van dit model krijgen een invulling vanuit diverse theorieën. Een overzicht van deze theorieën vind u in figuur 2.1. De externe analyse is tweedeling en bestaat uit de meso- en macro-omgeving die respectievelijk worden ingevuld vanuit vijf krachten model van Porter (Kotler, 2009) en de DESTEP factoren.

Figuur 2.1. Interne & externe analyse

13

2.2.

Interne analyse

De interne analyse geeft u een beeld van de organisatie Motion3 waardoor de interne Motion3succesfactoren worden bepaald. Na een korte introductie zullen de missie en visie passeren. Vervolgens worden de producten en diensten van Motion3 toegelicht. De paragraaf sluit af met het 7S-model van Mc Kinsey. 2.2.1. Introductie Na tien jaar voor Nike te hebben gewerkt, heeft Kim de Graaf de sportdetailhandel goed leren kennen. Na vele bezoeken aan diverse sportwinkels viel haar op dat al deze sportwinkels iets missen. Ze missen vaak sfeer, beleving en een goede service. Vooral hierdoor voelen veel vrouwen zich niet helemaal thuis in deze sportwinkels. Hier zag Kim de Graaf haar kans en ontwikkelde een uniek sportwinkelconcept. Daar waar de traditionele sportwinkel de producten centraal stelt, staat bij Motion3 de sfeer, de beleving en de service centraal. Op een unieke locatie in IJburg (gemeente Amsterdam) deed Motion3 in september 2012 haar deuren open en is sindsdien een begrip in IJburg. Motion3 richt zich op de doelgroep; de sportieve, bewuste vrouw en haar gezin. Kim de Graaf is overtuigd dat deze doelgroep niet gehoord wordt. Dat de vrouw een ongehoorde doelgroep is in de sportdetailhandel wordt bevestigd in Miss Marketing (Nummerdor, 2012). Doordat Motion3 een doelgroep aanspreekt die in de sportbranche nog niet wordt gehoord, is doelgroep keuze een Motion3-succesfactor. Om het belang van succesfactoren te begrijpen is uitleg van het begrip succesfactoren op zijn plaats. Succesfactoren zijn “Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn” (Ahaus & Diepman, 2005) 2.2.2. Missie statement Volgens Abells Framework (Jones, 2010) bestaat een missie statement uit; distinctieve competenties, de consumentengroep en de consumentenbehoefte. Kim de Graaf beschrijft de bedrijfsmissie als volgt (Graaf, de. 2011): “Motion3 gaat een totaalconcept aanbieden op gebied van beweging. Zowel fysiek als mentaal en vooral gericht op de vrouw en haar gezin. De kern van Motion3 is een fysieke winkel met aan sporten beweging gerelateerde producten in combinatie met een inspirerende multifunctionele ruimte voor tal van activiteiten. Zoals Yoga, Pilates en meditatie, maar ook lezingen en workshop op het gebied van beweging. Kortom een winkel die meer is dan een winkel alleen. Het concept drijft op (ver)binding en samenwerking met de omgeving. Dit zal op meerdere manieren tot stand worden gebracht.” Een grafische weergave van deze missie (Jones, 2010) ziet u in figuur 2.2

14

Figuur 2.2 Missie statement. 2.2.3. Visie statement De invulling van de visie statement moet een ‘krachtige term’ zijn die aangeeft wat de onderneming wenst te bereiken en ook aangeeft wat de gewenste toekomstige staat van de onderneming is (Jones, 2010). Motion3 heeft geen visie statement (Graaf, de. 2011). Bij navraag blijkt de visie bewust bij de start van de onderneming te zijn weggelaten zodat er ruimte bestaat om het concept bij te schaven in de startfase van het concept. 2.2.4. Producten & diensten Motion3 heeft als slogan ‘Meer dan een sportwinkel’ en wil hiermee aangeven dat de bedrijfsactiviteiten verder strekken dan enkel de verkoop van sportartikelen. Motion3 heeft naast een winkelvloer ook een trainingsstudio waar diverse fitness en yogawork-outs worden verzorgd. Er is een massage studio en er worden diverse workshops en lezingen gegeven in de winkel over sport, bewegen, voeding en een gezonde levensstijl. Alhoewel iedereen welkom is bij Motion3 ligt de focus voornamelijk bij vrouwen. Het assortiment voor vrouwen is met 50% het grootst (kinderen 30% en mannen 20%). 15

De trainingen die bij Motion3 gegeven worden richten zich niet specifiek op de doelgroep vrouw. Want de trainingen zijn voor zowel mannen als vrouwen even toegankelijk (ook worden er diverse work-outs voor kinderen verzorgd). De trainingen kunnen hierdoor ook als los onderdeel benaderd worden. Motion3 is anders dan de traditionele sportwinkel. Sfeer, aandacht en beleving staan centraal. Vanuit deze optiek is het van belang bij de verkoop van producten(en diensten) meer te bieden dan alleen het product. Een organisatie kan de klant meer bieden dan een product alleen. Volgens Leeflang heeft een product meerdere eigenschappen (Verhage, 2009). Deze eigenschappen zijn; fysieke eigenschappen: het fysieke product, toegevoegde eigenschappen; De waarde die de organisatie toevoegt en afgeleide eigenschappen; De waarde die de consument zelf afleidt uit het product. Zo ontstaan respectievelijk het fysieke product, het uitgebreide product en het totaalproduct. In het Motion3 concept is de service, aandacht en beleving om het product heen van groter belang dan het fysieke product zelf. Zodat op deze wijze meer waarde kan worden geboden dan de concurrent. Vandaar dat een beheersing van deze theorie voor Motion3 belangrijk is. Het kunnen toevoegen van eigenschappen aan het fysieke product en zich hiermee kunnen onderscheiden is een Motion3-succesfactor. 2.2.5. Mc Kinsey 7S-model Het 7S-model van Mc Kinsey (Dam, van. 2005) bestaat uit zeven onderdelen van een organisatie die onderling in verband staan. Aan de hand van het het 7S-model kan de organisatie worden beoordeeld. De zeven onderdelen van het model zijn:       

structuur strategie systemen staff (management)- stijl sleutelvaardigheden (gemeenschappelijke waarden) shared values

Ad. structuur Mitnzberg (Slack, 2006) onderscheidt vijf typen organisatie structuren; de simpele structuur, de machine bureaucratie, de divisie structuur, de professionele structuur en de adhocratie. Voor Motion3 is de simpele structuur van toepassing. Dit is een structuur die bij beginnende onderneming vaak van toepassing is. Eigenschappen van een simpele structuur zijn:    

Weinig tot geen supportstaf. Weinig tot geen technostructuur. Weinig tot geen middle line. Direct contact tussen de operating core en strategic apex.

Door de kleinschaligheid heeft Kim de Graaf direct contact met de werknemers. Een voordeel is dat zij op de hoogte is van zaken die op de werkvloer spelen. Het nadeel van dit model is dat het

16

merendeel van de bedrijfsprocessen door de manager wordt beheerst. Met als gevolg dat als de manager wegvalt de organisatie stuurloos kan raken. Ad. strategie Een startende organisatie heeft als primaire doel; groeien. Om deze groei te realiseren dient de organisatie zich te onderscheiden van zijn concurrenten. Een organisatie kan zich op drie wijzen ten opzichte van zijn concurrenten positioneren (Tracy & Wiersma, 2010):   

Als kostenleider Als productleider Als klantenpartner

Kenmerk; Door operationele excellentie lage kosten. Kenmerk; Door innovatie technologische ontwikkeling. Kenmerk; Door optimale dienstverlening een band met de klant.

Sportwinkels kunnen zich op twee wijzen positioneren(Hoofdbedrijfschap Detailhandel [HBD], 2010):  

Op personeel & service: Bij deze positionering is er specialistische kennis aanwezig en is er aandacht en tijd voor de individuele klanten. Sluit aan op klantenpartner. Op een prijsvoordeel: Bij deze positionering worden kosten laag gehouden waardoor er goedkope producten worden aangeboden. Sluit aan op kostenleider.

Indien men succes wenst te hebben in de sportdetailhandel moet een duidelijke keuze gemaakt worden(HBD, 2010). Uit statistieken blijkt dat organisaties die dit niet doen in het midden blijven steken en in de toekomst hoogstwaarschijnlijk marktaandeel zullen verliezen aan organisaties die zich wel duidelijk positioneren. Kim de Graaf beschrijft het Motion3 concept in het ondernemersplan als volgt (Graaf, de. 2011, p. 6): ‘De sportbranche is de laatste jaren op gebied van beleving, sfeer, kennis en focus achtergebleven op andere branches. Vooral vrouwen voelen zich niet thuis in de gemiddelde sportwinkel die een masculiene benadering heeft met een overdaad aan product. Een tijd van grote verandering en beweging, vraagt om vernieuwing. Spirit in Motion gaat dit bieden met een totaalconcept op gebied van beweging. Zowel fysiek als mentaal en vooral gericht op de vrouw en haar gezin. De kern van Spirit in Motion is een fysieke winkel met aan sport- en beweginggerelateerde producten in combinatie met een inspirerende multifunctionele ruimte voor tal van activiteiten. Door de sterke verbinding die we creëren met de consument zijn we overtuigd vanaf het begin een groot gedeelte van deze consumenten naar ons toe te trekken’ Geconcludeerd kan worden dat Motion3 de strategie klantenpartner heeft. Motion3 wenst dit te bereiken door volledige aandacht aan de klant te geven. Motion3 is ervan overtuigd dat een hechte band met de klanten zal zorgen voor een succesvolle organisatie die zich staande zal weten te houden tussen concurrenten. Omdat afwijken van de strategie als gevolg kan hebben dat de organisatie ‘in het midden blijft steken’ en service centraal staat bij Motion3, wordt de klantbenadering als een Motion3-succesfactor beschouwd.

17

Ad. systemen Zoals bij structuur wordt beargumenteerd wordt er in het geval van Motion3 gesproken over een simpele structuur (ook wel een entrepreneursstructuur genoemd). Waarbij de manager de spil in de organisatie is. Coördinatie van een entrepreneursorganisatie vindt plaats aan de hand van ‘direct toezicht’ (Bots & Jansen, 2005) De informatie-uitwisseling wordt verzorgd door de ondernemer zelf. De manager zorgt voor de managementtaken en informatievoorziening. Drie aspecten staan hier centraal:   

Het (be)sturen van de organisatie. Het beheersen van interne processen. Het afleggen van verantwoording.

Deze centrale rol van de manager in de organisatie is zowel de kracht als de zwakte van de organisatie (Bots & Jansen, 2005): ‘De ondernemer zit als een spin in het informatie web. Alleen hij/zij beschikt over de totaal informatie van de organisatie. Omdat deze niet schriftelijk wordt vastgelegd, is zo’n organisatie erg kwetsbaar. Bij het wegvallen van de top wordt de organisatie stuurloos. Het zwakke punt van deze structuur is dan ook het gebrek aan aandacht voor formele informatie systemen. De entrepreneursorganisatie zou juist door het vastleggen van in ieder geval de meest essentiële bedrijfsinformatie ervoor kunnen zorgen, dat de onderneming niet meteen machteloos is zodra de leiding om welke reden dan ook voor gedurende langere tijd afwezig is. Men kan denken aan basisgegevens van de afnemers, toeleveranciers en de periodieke gegevens van de verkoop van verschillende productgroepen/bedrijfsartikelen en de gegevens over de aanwezige en bestelde voorraden. ’ Kim de Graaf heeft voor het bovengenoemde probleem een oplossing gevonden in het systeem; VMS2. Een alles omvattend op de organisatie afgestemd programma dat alle inkomende en uitgaande informatiestromen beheerst. Zo worden ingekochte en ontvangen goederen opgenomen in het systeem, wordt de voorraad beheerst, worden klantgegevens opgeslagen in het systeem en worden verkopen aan klanten gekoppeld. Ook wordt de voorraad bijgehouden en heeft de manager een dashboard met diverse analysemogelijkheden. Er zijn vanuit het programma diverse klantengroepen samen te stellen en CRM activiteiten voor te bereiden. Indien er een optie niet in het programma is opgenomen kan bij de softwareontwikkelaar het verzoek worden gedaan deze optie mogelijk te maken. Het mag duidelijk zijn dat Motion3 informatie van klanten nodig heeft om hun optimaal te bedienen. Deze informatie wordt opgeslagen in een systeem, dat hanteerbaar is voor de manager en het personeel om de klant de service te verlenen die het Motion3concept onderscheidt. Daarom is de opslag en beheer van informatie een Motion3-succesfactor. Ad. staff Personeelsmanagement bestaat uit het managen van de instroom, doorstroom en uitstroom van menselijk kapitaal waarbij de prestatie en het werk centraal staan (Foot & Hook, 2009). Zie figuur 2.3 voor een gedetailleerde weergave.

18

Fig2.3 Elementen van personeelsmanagement Alle personeelsactiviteiten worden vormgegeven rond het te verrichten werk. Het is dus van belang om een helder beeld te krijgen van de te leveren prestaties van het personeel en over welke kwaliteiten zij moeten beschikken. Een helder beeld van deze kwaliteiten kan verkregen worden door middel van een persoonsspecificatie. (Foot & Hook, 2009) stellen dat een persoonsspecificatie bestaat uit de elementen; kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. Bij Motion3 is geen uitgebreide persoonsspecificatie. In het ondernemersplan van Motion3 staat het volgende: “Dat kwalitatief personeel nodig is om hoge service te kunnen bieden” “Uiteraard geldt voor al het personeel dat ze sport-minded, enthousiast, open en servicegericht zijn en een natuurlijk verkooptalent bezitten.” Bij het indelen van deze gegevens met behulp van de theorie van (Foot & Hook, 2009) kan de volgende personeelsspecificatie opgesteld worden:

-

Kennis Productkennis Sportkennis

-

Vaardigheden Verkoopvaardigheid Servicevaardigheid

Persoonlijke kwaliteiten - Sportief - Open karakter - Enthousiast - Servicegerichte houding

Tabel 2.1. Persoonsspecificatie voor het Motion3-personeel Hieruit blijkt dat het personeel veel kennis moet bezitten en vaardig moet zijn om met behulp van deze kennis de behoefte van de doelgroep te bevredigen. Vanuit dit perspectief kan geconcludeerd worden dat kwalitatief goed personeel een Motion3-succesfactor is.

19

Ad. (management)-stijl Leiderschapstijl hangt af van de mate waarin de leider taak gericht en of relatie gericht leiding geeft (Hersey en Blanchard, 1969). Aan de hand hiervan zijn vier leiderschapsstijlen te herkennen; Leiden, begeleiden, steunen en delegeren. De manager kan stijlen kiezen naar mate hij zijn personeel voor een bepaald niveau (on)bekwaam acht. De meerwaarde van de theorie is dat deze een relatie legt tussen de behoefte aan leiderschap vanuit de werknemers en de leiderschapsstijlen van de manager (Hersey & Blanchard, 1969). Hierdoor kan de manager aan de hand van de situatie in de organisatie een gepaste leiderschapsstijl kiezen. Zoals eerder vermeld is Motion3 een servicegerichte organisatie. Om dit serviceniveau te bieden heeft het personeel een degelijk competentieniveau nodig. Deze is ook onder de personeelsleden aanwezig. Echter is ook bij de uitleg van het organisatietype uitgelegd dat er veel kennis is opgeslagen bij de manager zelf. Geconcludeerd kan worden dat de werknemers wel degelijk competent zijn maar de manager essentieel is bij de sturing van de organisatie. De hierbij horende organisatie stijlen zijn; Begeleiden en steunen. Deze twee samenwerkende stijlen van leiderschap komen ook naar voren in de zelfschets van Kim de Graaf in haar ondernemersplan: “Ik vind het prettig en leerzaam om samen te werken en met een team naar een doel te streven. Mijn natuurlijke leiderschap- en communicatiestijl kwam bij Nike vaak als een zeer positieve kwaliteit naar voren. Hoewel ik soms een sterke mening kan hebben, sta ik altijd open voor ideeën van anderen.” Ad. sleutelvaardigheden De sleutelvaardigheden zijn de onderscheidende skills die een organisatie heeft om zich ten opzichte van de concurrenten te positioneren. Een wijze waarop deze skills kunnen worden gelokaliseerd en worden gewaardeerd is de Resource Based View [RBV] methode. Een uitwerking van de beoordeling van de RBV is opgenomen in bijlage 2. Uit de beoordeling blijkt dat de onderscheidende skills van Motion zijn:    

Aanpassingsvermogen Huisarts Netwerk Retail en trainingen

Ad. Aanpassingsvermogen De winkelvloer van Motion3 bestaat uit losse verplaatsbare elementen. Zo kan Motion3 per assortiment de winkelvloer aanpassen en kan Motion3 zoals het concept bedoeld, de meeste aandacht aan producten geven en de winkel dusdanig inrichten dat er veel beleving is. Qua inkopen zit Motion3 niet aan afnameverplichtingen vast. Daarom kan er snel worden ingespeeld op de wens van de klant en waar nodig het assortiment vlot worden aangepast. Het sportconcept is geheel ontwikkeld in beheer van Motion3. Dit betekent dat, wanneer sporttrends veranderen of de wens van de klant verandert Motion3 direct mee kan veranderen.

20

Ad. Huisstijl De huisstijl bestaat uit veel lichte en zachte elementen waardoor de winkel zich duidelijk kan onderscheiden van de traditionele sportwinkels die vaak in hun uitstraling gebruik maken van harde en felle kleuren. Het logo en de bijbehorende huisstijlelementen worden door het auteursrecht beschermd en zijn daardoor ook moeilijk door concurrenten na te maken. Dit geeft Motion3 een onderscheidend voordeel. Ad. Netwerk Motion3 heeft een netwerk bestaande uit diverse partners zoals; hardloopspecialisten, een fitnesscentrum, een tennisclub, een voetbalclub, een hockeyclub en fysiotherapeuten. Dankzij dit netwerk kan door een nauwe samenwerking een betere service worden geboden aan klanten. Hierdoor heeft Motion3 een hoger serviceniveau dan een sportwinkel zonder deze contacten. Ad. Retail en trainingen Motion3 biedt naast sportartikelen ook diverse trainingen aan. Aangezien de klanten de mogelijkheid hebben om ook te sporten bij Motion3 kan er een betere service worden gegeven dan sportwinkels zonder trainingsmogelijkheden. Zo kan er tijdens de verkoop van trainschoenen achter gekomen worden dat de klant nog niet weet waar zij of hij gaat sporten. Door hier met het trainingsaanbod op in te spelen beleeft de klant een hoog serviceniveau. Ook komen klanten die trainen bij Motion3 met regelmaat in de winkel wat ze in de gelegenheid stelt impulsief aankopen te doen. Daarnaast haalt Motion3 ook uit het geven van trainingen omzet. Deze vier elementen creëren waarde boven op de fysieke producten die bij Motion3 worden aangeboden en garanderen de klanten een hoger serviceniveau dan bij de traditionele sportwinkels. Het zijn eigenschappen die een concurrent of potentiële toetreder niet snel kunnen dupliceren en vormen daarmee een duurzaam competitief voordeel voor Motion3. Deze skills mogen worden aangemerkt als Motion3-succesfactor. Ad. (gemeenschappelijke waarden) Shared Values De organisatiewaarden zijn de kern van de organisatiecultuur. Ze geven aan hoe werknemers kunnen participeren in het behalen van de organisatorische doelstellingen en het nastreven van de bedrijfsmissie (Slack, 2006). De waarden van Motion3 worden beschouwd als; “de belangrijkste pijlers voor succes” (Graaf, de. 2011, p. 6). De waarden van Motion3 bestaan uit de drie pijlers; Beweging, aandacht en inspiratie. Op basis van deze pijlers worden alle bedrijfsactiviteiten vormgegeven. Ze staan centraal in de organisatie en vormen de basis van het bedrijf. Geconcludeerd kan worden dat deze waarden een Motion3succesfactor vormen.

2.3.

Externe analyse

De externe analyse is bedoeld om externe Motion3 factoren te bepalen. Deze bestaat uit de analyse van de meso- en macro-omgeving. De meso-omgeving zal worden toegelicht vanuit de vijfkrachten theorie van Porter (Kotler, 2009). Vervolgens zal de marco-omgeving worden toegelicht met behulp van de DESTEP-factoren.

21

2.3.1. Meso-analyse; de vijf krachten Volgens Porter zijn er vijf krachten die de concurrentiekracht van een organisatie bepalen (Kotler, 2009). Deze vijf krachten zijn:     

onderhandelkracht toeleveranciers onderhandelkracht afnemers concurrentie potentiële toetreders substituten

Ad. Onderhandelkracht toeleveranciers Uit een gesprek met manager Kim de Graaf blijkt het spanningsveld van de onderhandelkracht van toeleveranciers voor grote mate bepalend te zijn voor het succes van het concept. Zo hebben de grotere merken die status aan de winkel toevoegen de macht over welke producten zij de detaillist aanbieden. De merken, in dit geval Nike en Adidas, willen de producten die zij als luxe producten positioneren niet in een sfeerloze sportwinkel aanbieden. Om aanspraak te kunnen maken op luxe merkproducten zal de winkelier zich dusdanig moeten positioneren dat de producten passen bij de winkel. Voor Motion3 is het belangrijk om kwaliteit te leveren. Hierbij is het aanspraak kunnen maken op een kwalitatief assortiment van belang. Leveranciers kiezen zelf welke detaillisten bepaalde segmenten mogen inkopen. Deze merken hebben hierdoor de macht. Daarom is aanspraak kunnen maken op beschermde segmenten van toeleveranciers een Motion3-succesfactor. Ad. Onderhandelkracht afnemers Bij Motion3 staan de wensen van de klanten centraal. Hierdoor hebben zij per definitie veel macht. Deze macht zit met name in het verkrijgen van de gewenste producten. De medewerkers worden gestimuleerd om de klant te helpen aan het juiste product. Zelfs als dit betekent dat de medewerker buiten het standaardassortiment om, een product bij de leverancier moet bestellen. Het Motion3concept is zo ingericht dat wanneer meerdere klanten een verandering willen, het assortiment, de winkelinrichting of de trainingen kunnen worden aangepast naar de wensen van de klanten. Motion3 houdt zich aan de adviesverkoopprijzen van de leveranciers. Zoals in de meso-analyse wordt toegelicht positioneert Motion3 zich op service en niet op prijs. Motion3 loopt het risico dat klanten een bepaald artikel passen en vervolgens kopen bij een goedkopere detaillist of webshop. Het is daarom van belang dat de klanten de service van Motion3 als meerwaarde ervaren zodat zij bereid zijn meer te betalen dan zij bij een prijsdiscounter of webshop zullen doen. Ad. Concurrenten en potentiële toetreders Om het concurrentiegebied van Motion3 in kaart te brengen wordt als eerste gekeken op welk gebied Motion3 de sportmarkt beconcurreert. Uiteraard betreft dit de markt voor sportartikelen,

22

echter rest de vraag of Motion3 de gehele markt voor sportartikelen beconcurreert of slechts voor een deel. De keuze voor een bepaalde sportwinkel wordt door de consument grotendeels bepaald door hoe de sportwinkels ten opzichte van elkaar zijn gepositioneerd(HBD, 2010). Hierin zijn de variabelen prijs en personeel & service te onderscheiden. Diverse sportwinkels maken de keuze om zich te positioneren op het gebied van prijs. Dit zijn de zogenoemde prijsvechters. In dit voorbeeld spreekt men van sportwinkels als Perry Sport of Scapino. Anderzijds kan men zich positioneren op het gebied van personeel en service. Bij deze positionering levert de detaillist veel service, hebben ze deskundig personeel in huis en kunnen ze daarom ook een hogere prijs voor hun producten vragen. Een overzicht van de positionering van de sportdetailhandel vindt u terug in figuur 2.5 (HBD, 2010).

Figuur 2.5 Positionering van detaillisten in de sportdetailhandel volgens het HBD Hierin is duidelijk te zien dat men kan spreken van een of/of situatie. Men positioneert zich of op prijs of op personeel & service. Zo is er in de grafiek geen enkele aanbieder te zien die zich zowel op prijs als op personeel & service positioneert. Echter verdient deze positionering wel enkele opmerkingen. Zo staat in deze positionering de ‘lokale zelfstandige’ vrijwel het zelfde gepositioneerd als SPORT2000 terwijl deze zelfstandigen evengoed hetzelfde serviceniveau als Runnersworld kunnen bieden. Hierin wordt er van uitgegaan dat elke zelfstandige detaillist het zelfde concept hanteert. Daarnaast wordt er in deze positionering geen onderscheid gemaakt in het assortiment dat de winkels hebben. Zo concurreert Runnersworld met een Intersport enkel op het hardloopsegment. Verdere verdieping over positionering is in deze gewenst. Motion3 heeft zelf een analyse van de concurrentiepositie gemaakt en beschrijft plus beoordeelt Motion3 de concurrenten aan de hand van de variabelen aandacht en mate van specialisatie(Graaf, de. 2011). Een overzicht en omschrijving van deze variabelen zijn opgenomen in tabel 2.2.

23

Variabele Aandacht

Meting Good – Best

Omschrijving Aandacht omvat het personeel en de service die geleverd wordt. Hieraan verbonden zit een hogere prijsstelling(zoals in voorgaande positioneringsmatrix is te zien). Mate van Generalist – Specialist Specialisatie omvat de focus van concurrenten op specialisatie een bepaalde sport of juist een brede benadering van meerdere sporten. Tabel 2.2. Positioneringsvariabelen volgens Kim de Graaf. Een voorbeeld van de uitwerking van deze positionering voor Motion3 in het specifiek is opgenomen in figuur 2.6.

Figuur 2.6. Positionering van de concurrenten van Motion3 uit het Motion3 ondernemersplan. Duidelijk is dat de focus op personeel en service( hier weergegeven als good-best), gecombineerd met het aanbieden van meerdere sport- en beweegspecialisaties het onderscheidende vermogen ten opzichte van concurrenten biedt. Er is in de sportdetailhandel alleen bestaansrecht voor prijs- of serviceconcepten (HBD, 2010) en Motion3 weet een sterk serviceconcept neer te zetten. De positionering op service mag als Motion3succesfactor worden aangemerkt. Ad. Substituten Tegenwoordig worden er steeds meer artikelen gekocht via het internet. Zo ook in de sportdetailhandel. In het algemeen kunnen er qua verkoop twee activiteiten worden onderscheiden die plaatsvinden bij het substituut het internet; Oriënteren en kopen. Bij alle aankopen die nu in sportwinkels worden gedaan is bij 33% voorafgaand al georiënteerd op internet (HBD, 2010). In 2010 is 5% van het marktaandeel in de sportdetailhandel in handen van internetverkopers. De verwachting is dat dit aandeel in 2015 15% tot 20% zal zijn (HBD, 2010).

24

Bij het bestuderen van figuur 2.5. wordt duidelijk dat internetaanbieders zich niet positioneren als serviceverleners maar meer als prijsvechters. Gezien het marktaandeel en de positionering is het internet nog niet te zien als een serieuze substituut/concurrent voor Motion3. De kans bestaat echter wel dat dit in de toekomst wel het geval zal zijn. Deze genoemde trends leiden tot de vraag welke bijdrage het internet voor Motion3 als bedrijf kan leveren. Hier moet een adequate visie voor komen voordat het te laat is om te starten met een internetstrategie. Een strategie betreffende het internetgebruik voor Motion3 behoort dan ook tot een van de Motion3-succesfactoren. 2.3.2. Macro-analyse; DESTEP De macro-omgeving zal worden geanalyseerd door middel van de DESTEP-methode. In deze analyse zullen relevante trends de volgende DESTEP-factoren behandeld worden:    

demografische krachten economische krachten sociaal-culturele krachten technologische krachten

Ad. Demografische krachten Motion3 richt zich met name op dames. Het is dan ook relevant om de demografische kenmerken van dames te onderzoeken en in verband te brengen met het Motion3 concept. De verdeling man en vrouw in Nederland was in 2011 8,2 om 8,4 miljoen. Van deze 8,4 miljoen vrouwen werkt 69% (Centraal Bureau voor Statistiek [CBS], 2011). De gemiddelde levensverwachting van de vrouw is 82,5 jaar dit is ruim 4 jaar hoger dan de man. Opvallend is dat de groep vrouwen die hoger is opgeleid groeit ten opzichte van de groep hoger opgeleide mannen (Sociaal Cultureel Planbureau [SCP], 2011). Bij alle aankopen die in Nederland worden gedaan is in 70% van de gevallen een dame betrokken. Deze dame doet aankopen voor zichzelf, voor haar geliefden en vrienden en beïnvloedt de aankopen van anderen (Nummerdor, 2012). Geconcludeerd mag worden dat dames vanuit demografisch perspectief een zeer interessante doelgroep is. Het aansluiting vinden bij deze doelgroep mag als Motion3-succesfactor worden aangemerkt. Ad. Economische krachten Anno 2013 spreekt men nog van een economische crisis in Nederland. Deze economie gaat de Nederlandse consument niet in de koude kleren zitten. 35% van de Nederlanders verwacht een verslechtering van hun financiële situatie in het jaar 2013. Ook blijkt dat 54% van de Nederlandse bevolking de indruk heeft dat de economische crisis grote invloed zal hebben op hun gezin (SCP, 2012) Een van de gevolgen van de economische crisis is dat de klant minder te besteden heeft en kritischer kijkt naar zij haar euro aan uitgeeft. Bedrijven zullen zich nog harder moeten onderscheiden om deze euro in de la te krijgen.

25

Ad. Sociale krachten De sociale krachten zijn te verdelen in sportief bewustzijn en globaal bewustzijn. Sportief bewustzijn Momenteel is er in Nederland een gezondheidstrend gaande. Dit blijkt uit de sportdeelname zoals omschreven door het SCP (2010). Zo is het aantal personen dat minimaal 12 weken per jaar sport van 2003 t/m 2007 gestegen van 55% naar 60%. En terwijl er in 2003 door 40% minimaal 40 weken per jaar gesport werd, was dit in 2007 45%. Onder volwassenen (18 jaar en ouder) is het nummer één motief om te sporten de gezondheid. Dat de sportdeelname groeit betekent dat de potentiële doelgroep van Motion3 ook groeit. Globaal bewustzijn Sociale duurzaamheid is een steeds populairder thema in het bedrijfsleven. Veel bedrijven gebruiken deze term steeds vaker om zich te profileren. De noodzaak tot sociale duurzaamheid in de sportdetailhandel komt door de non govermental organizations die ethische misstanden van bedrijven sinds de jaren 90 bekend maakten aan het grote publiek. Met een toenemende ontwikkeling in communicatietechnologie(zie technologische kracht) ontkomen bedrijven er niet aan dat misstanden in het tot stand komen van hun eindproduct/dienst bekend worden gemaakt aan het grote publiek. Het belang van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is ook in de sportsector een belangrijk onderwerp. Zo heeft Nike in de jaren ’90 veel kritiek te verduren gehad wegens het gebruik maken van sweatshops. Sweatshops zijn volgens Global Exchange (1996) fabrieken waar op grote schaal kleding wordt geproduceerd in erbarmelijke omstandigheden. Na meer onderzoek bleek dat meerdere sportmerken zich hier schuldig aan maakten wat voor enige protesten heeft gezorgd. Zo heeft in 1996 een collectief van universitaire studenten het merk Nike geboycot. Voorbeelden zoals deze hebben er toe geleid dat momenteel alle grote sportmerken een code of conduct op hun site hebben staan waarin zij aangeven hoe zij eerlijk zaken (willen) doen. Het grotere bewustwordingsgevoel bij de klant gecombineerd met de toenemende informatietechnologie die het mogelijk maakt om meer misstanden aan het licht te brengen, maken de klant een kritische koper die de mogelijkheid wil eerlijke producten te kopen. Ad. Technologische krachten Het verkooplandschap van Nederland verandert. Daar waar men vroeger langs de bakker, slager en drogist ging, kan men nu vanaf thuis aankopen verrichten via het internet. Volgens de Universiteit van Twente (2012) heeft het internet bijna geheel Nederland gepenetreerd (96%). Er kan gesteld worden dat dit verkoopkanaal door heel Nederland gebruikt kan worden. Het aankopen van producten is een gefaseerd proces (HBD, 2011). De fasen zijn; oriëntatie en aanschaf (eventueel kan men zich ook nog focussen op after-sales). Hierin kan de oriëntatie fase gezien worden als een fase waarin de consument informatie over producten zoekt, informatie vergelijkt, zich laat inspireren en kijkt welke mogelijkheden het best bij hem passen zonder daadwerkelijk over te gaan tot een aankoop. 26

De aanschaffase betreft de daadwerkelijke transactie van de aankoop. In de oriëntatiefase wordt momenteel het meest gebruik gemaakt van internet. De ontwikkeling hierin vanaf 2009 tot en met 2011 leest u in tabel 2.3. Medium 2009 Internet 41% Winkel 35% Tabel 2.3. Ontwikkeling oriëntatiefase.

2010 41% 34%

2011 47% 33%

Daar waar het internet een stijging in de oriëntatie fase laat zien is een kleine daling te merken bij de winkel als oriëntatiekanaal. Echter worden nog wel de meeste aankopen in de winkel gedaan maar ook hier verliest de winkel terrein aan het digitale verkoopkanaal. De ontwikkeling van de aanschaffase vanaf 2009 tot en met 2011 leest u in tabel 2.4. Medium 2009 Internet 23% Winkel 72% Tabel 2.4. Ontwikkeling aanschaffase.

2010 22% 71%

2011 31% 64%

Trends rondom het internet dienen in de gaten gehouden te worden. En dan specifiek trends over de aanschaffase. Als het medium internet voor de aanschaffase van producten een groter aandeel gaat krijgen dan de winkelvloer dient Motion3 na te denken over haar activiteiten op internet en welke vorm deze dient te krijgen. Momenteel worden er online nog geen producten aangeboden. Wel is de site voorbereid op de implementatie van een webshop. Maar ook trends rondom de oriëntatiefase van het verkoopproces werpen een interessante vraag op. Of Motion3, welke momenteel nog geen informatie over producten online heeft staan, zich hier wellicht mee bezig mee moet houden. Daarom mag worden gesteld dat het internet als verkoopkanaal (oriëntatie en of aanschaffase)een Motion3-succesfactor is.

2.4.

Conclusie; Motion3-succesfactoren

Dit hoofdstuk had als doel om door middel van interne en externe analyse succesfactoren te bepalen voor het Motion3concept. Aan de hand van deze analyse zijn de volgende Motion3-succesfactoren bepaald:         

doelgroepkeuze waarde toevoeging aan het product klantenrelatie personeel gedeelde waarden skills aanspraak maken op selectieve segmenten positionering als serviceconcept internet 27

Het succes van Motion3 start bij de doelgroep keuze. Dit betreft de sportieve dame die haar plek niet kan vinden in de traditionele sportwinkels. Uit de analyse blijkt deze dame steeds meer te besteden en steeds een grote invloed zal hebben op alle aankopen die worden gedaan. Door aansluiting bij deze doelgroep te vinden zal Motion3-succes beleven. Deze doelgroep moet wel een reden hebben om naar Motion3 te gaan. Sportartikelen kan zij ook thuis op internet bestellen. Motion3 bereikt dit door waarde toe te voegen aan de producten. Een klant koopt bij Motion3 niet alleen het fysieke product. Een klant koopt het uitgebreide product wat bestaat uit een weloverwogen productkeuze gebaseerd op de service en kennis die Motion3 aanbiedt. Dit is een van de onderdelen van de klantenpartnerstrategie die Motion3 nastreeft en dient bereikt te worden door de klant zoveel mogelijk aandacht te geven. De klantenrelatie is daarom succesbepalend voor Motion3. Om succes te beleven in het bieden van een excellente service dient Motion3 bekwaam en servicegericht personeel in dienst te hebben. Deze personeelsleden zullen de gedeelde waarden van Motion3 in praktijk moeten brengen. Deze gedeelde waarden; beweging, aandacht en inspiratie vormen de ruggengraat van het gehele Motion3concept. Daarom zijn ze voor het succes van Motion3 van groot belang. Tussen de vele sportdetailhandelaren is het voor Motion3 van belang dat zij zich naast de klantenrelatie op meerdere wijzen kan onderscheiden. Een groot onderscheidend vermogen van Motion3 is de skill-set van de organisatie bestaande uit; retail en training, netwerk, huisstijl en aanpassingsvermogen. Ook is het voor het succes van Motion3 van belang dat er aanspraak kan worden gemaakt op kwalitatief hoogstaande artikelen. Aangezien niet elke leverancier al zijn artikelen aan iedere sportwinkel aanbiedt, is aanspraak kunnen maken op beschermde segmenten succesbepalend. Uit de analyse blijkt dat er alleen bestaansrecht is voor sportwinkels die zich positioneren als prijsvechters en sportwinkels die zich positioneren op het gebied van service, en service staat centraal bij Motion3. Het is daarom succesbepalend voor Motion3 dat de organisatie zich in de ogen van de klant als serviceconcept weet te positioneren. Momenteel heeft Motion3 nog geen webshop. Uit de analyse blijkt er in de toekomst steeds meer sportartikelen via internet gekocht gaan worden. Het aanbieden van producten via een webshop wordt door klanten ervaren als extra service en is succesbepalend voor Motion3.

28

Hoofdstuk 3. Deskresearch naar franchising Dit hoofdstuk richt zich er op om antwoord te geven op deelvraag 2 ‘Wat houdt franchising in?. Met als doel franchise-succesfactoren te produceren. Zodat aan het einde van het hoofdstuk de Motion3succesfactoren met de franchise-succesfactoren geconfronteerd kunnen worden. De opbouw van het hoofdstuk is als volgt: In paragraaf één wordt de onderzoeksmethode van de deskresearch toegelicht. In paragraaf twee tot en met zeven worden respectievelijk de onderwerpen; Franchising algemeen, franchising & hardheid, franchising & marketing, franchising & HRM, franchising & financiën en franchising & juridische aspecten benoemd. In paragraaf acht worden alle franchisesuccesfactoren weergegeven en geconfronteerd met de Motion3-succesfactoren.

3.1.

Onderzoek naar franchising

In Nederland zijn er 723 franchiseformules actief(Nationale Franchise Gids, 2012). Er is dan ook veel geschreven over franchising. Vanuit de literatuur wordt kennis opgedaan over franchising zodat aan het einde van het hoofdstuk franchise-succesfactoren kunnen worden bepaald zodat deze kunnen worden vergeleken met de Motion3-succesfactoren. Het literatuuronderzoek naar franchising zal in paragraaf twee beginnen met algemene informatie over franchising. In paragraaf drie tot en met zeven wordt er ingegaan op specifieke onderwerpen respectievelijk; formule hardheid, marketing, HRM, financiën en juridische aspecten.

3.2.

Franchising algemeen

Er wordt veel geschreven over franchising. Om een beeld te krijgen van wat franchising precies inhoudt wordt gestart met de volgende definitie van franchising: ‘De afzet van goederen en of diensten en of toepassing van technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en zijn individuele franchisenemers (NFV, 2008, P.14).’ Een andere verhelderende omschrijving van franchising is (Bezemer, 1990, P.3):  

   

Het gebruik van een handelsnaam of handelsmerk. Twee partijen waarvan de een (franchisegever) de rechten en knowhow van de formule heeft en deze beschikbaar stelt aan een ondernemer (de franchisenemer) welke hiervan gebruik mag maken tegen bepaalde voorwaarden. Een min of meer duurzame relatie tussen franchisegever en franchisenemer. Een set aan regels voor beide partijen welke meestal schriftelijk zijn vastgelegd. Zelfstandigheid van beide partijen. Betaling van vergoeding door de franchisenemer aan de franchisegever voor de verkregen rechten en de genoten ondersteuning.

Uit beide definities komt naar voren dat franchising is gebaseerd op een hechte samenwerking tussen twee onafhankelijke partijen verbonden door een set van regels. Het vermogen om de samenwerking te vangen in een set van regels is de eerste franchise-succesfactor.

29

3.3.

Franchising; soft of hard?

In de laatst genoemde definitie van franchising wordt gesteld dat voor de franchisenemer en franchisegever regels gelden welke schriftelijk zijn vastgelegd (Bezemer, 1990). Vanuit dit deel van de franchisedefinitie ontstaat de vraag waarom er regels zijn, wat de regels zijn, hoeveel regels er zijn en hoe deze zijn georganiseerd. In deze definitie van franchising wordt ook aangegeven dat zowel franchisegever als franchisenemer onafhankelijke partijen zijn(Bezemer, 1990). Het is van belang dat er regels worden vastgelegd die de basis van de franchiserelatie vormen. Het zijn regels die voor zowel de franchisenemer als de franchisegever gelden. De aanwezigheid van regels (contractuele bepalingen)samen met de beslissingsruimte van de franchisenemer bepalen daarmee de hardheid van een franchiseformule (NFV, 2008). Een omschrijving vanformule hardheid is als volgt(Knepperts-Heijnert, 1988, P.20/21): “Bij hard en/of full franchising is de samenwerking streng aan regels gebonden (hard) en betreft vrijwel alle terreinen van de bedrijfsvoering (full). De franchiseformule, alsmede de rechten en plichten van beide partijen zijn gedetailleerd in een franchisecontract neergelegd. Bij soft en of free franchising is de samenwerking minder strak gereglementeerd (soft) en hebben de franchisenemers meer vrijheid met betrekking tot essentiële beleidsbeslissingen (free), in zoverre dit het uniforme imago niet schaad. ” Ook kan gesteld worden dat hardheid een keuze tussen standaardisatie en lokale aanpassingen is (NFV, 2008). Hieruit kan worden opgemaakt dat bij het aangaan van een franchiserelatie een stel van regels gesteld moeten worden die enkele tot alle aspecten van de bedrijfsvoering zal betreffen welke een dubbelzijdige werking hebben; regels die zowel gelden voor de franchisegever als voor de franchisenemer. Deze dienen in een contract en een begeleidend handboek te worden vastgelegd (NFV, 2008). Deze feiten maken de keuze van de juiste mate van hardheid(regels en bepalingen) een franchisesuccesfactor.

3.4.

Franchise en Marketing

Een van de elementen waaraan men een franchiseorganisatie kan herkennen is het gebruik van de handelsnaam en of het handelsmerk (Bezemer, 1990, p.3). Maar veelal betreft dit de gehele marketing van het product of de dienst. De vraag rest hoe de dynamiek van marketing anders is dan bij een zelfstandig opererend bedrijf. Antwoord vindt men bij de NFV die stellen dat marketing normaliter de ruil tussen twee partijen betreft. Waarbij de verkopende partij zijn best doet om het product/dienst zo uniek mogelijk in de markt te zetten om daarmee in te spelen op de specifieke behoefte van de consument (NFV, 2011). Deze dynamiek verandert in de situatie van franchising want hier spreekt men van twee verkopende en één kopende partij.

30

De vraag ontstaat, of in dit geval waarbij men van twee verkopende partijen spreekt, deze twee verkopende partijen zich dan ook beiden op het gebied van marketing moeten bezighouden. Het antwoord hierop is als volgt; de franchisegever kan enerzijds een gedegen marketingplan schrijven ter bevordering van de gehele marketing. Anderzijds kan in dit plan ruimte gelaten worden (of een apart plan schrijven) voor lokale aanpassing door de franchisenemer. Zo is de franchisenemer een zogenoemde ‘local hero’ die de wensen en trends van de lokale omgeving het beste kent( NFV, 2011). Een franchisegever kan er daarom belang bij hebben de franchisenemer hier ruimte voor te gunnen. Dit antwoord is niet geheel bevredigend aangezien in paragraaf 3.3 net geconcludeerd is dat bij hard franchising, waarbij het winkelconcept beschermd wordt door regels en bepalingen, weinig tot geen ruimte voor lokale aanpassing is. Een onderbouwde visie over het al dan wel of niet toelaten van lokale marketing en de omvang hiervan mag worden genoemd als franchise-succesfactor.

3.5.

Franchising en Human Resource Management

Afgevraagd kan worden welke vorm het HR-instrument in franchising krijgt aangezien franchisenemer en franchisegever juridisch zelfstandig zijn (Bezemer, 1990, p.3), en de franchisenemer en zijn personeel kunnen dan ook niet vanuit de franchisegever als eigen personeel behandeld worden. Er zijn volgens de vier franchiserelaties te onderscheiden (NFV, 2010):    

Franchisegever en franchisenemer. Franchisenemer en eigen personeel. Franchisegever en personeel franchisenemer. Franchisegever en eigen personeel.

3.5.1. Relatie franchisegever en franchisenemer De relatie tussen de franchisegever en franchisenemer is bepalend voor het succes van de formule. Zij moeten immers samen voor het succes van de formule zorgen. Het is daarom belangrijk dat de formule een profielschets geeft van de ideale franchisenemer(Bezemer, 1990 en NFV, 2010). Door een profielschets te geven kan de franchisegever de goede van de slechte ondernemers scheiden. Hiermee vergroot de franchisegever de kans op een goede en succesvolle franchiserelatie. Verdere grenzen van de franchiserelatie worden vorm gegeven in het franchisecontract en handboek. Er kunnen bepalingen zijn opgenomen over welke trainingen en begeleiding de franchisenemer recht heeft. De franchisegever is hiertoe niet verplicht en is in de invulling dan ook vrij. De enige verplichting die de franchisegever heeft is de verplichting om de franchisenemer te begeleiden bij de start van zijn franchise filiaal. De franchisegever mag hier zelf vorm aan geven. Veelal worden afspraken hier over opgenomen in het handboek of contract.

31

Hieruit kan worden opgemaakt dat de franchiserelatie tussen franchisegever en franchisenemer tweeledig is:  

Het aangaan van de relatie Het onderhouden van de relatie

Met behulp van een profielschets.  Onder leiding van het handboek en of contract.

Dit levert de volgende franchise-succesfactoren op:  

Het ontwikkelen van een profielschets voor de ideale franchisekandidaat. Het vastleggen van de trainingen waar de franchisenemer recht op heeft.

3.5.2. Relatie Franchisegever/-nemer en personeel franchisenemer In de definitie van franchising (Bezemer, 1990) wordt meerdere malen verwezen naar het aspect ‘zelfstandigheid’ van beide franchisepartijen. Hieruit volgt de volgende vraag; Welke invloed kan en zou de franchisenemer op het personeel van de franchisenemer kunnen en moeten hebben? In het algemeen kan gesteld worden dat alle bepalingen (indien redelijk en billijk geacht)in het franchisecontract en of handboek nageleefd moeten worden door de ondertekende partijen. Zo ook bepalingen over personeel. Als de franchisegever zich wil bemoeien met het personeel van de franchisenemer dan kan dit alleen als het is vastgelegd in het formule handboek (NFV, 2010). Nu rest echter de vraag nog of de franchisegever hier invloed op zou moeten willen hebben. Het NFV heeft onderzoek gedaan onder 281 vestigingen van de HEMA waarvan een deel in eigen beheer en een deel in beheer van franchisenemers. Vooronderzoek deed vermoeden dat eigen vestigingen een hogere HRM-intensiteit hadden dan de franchisevestigingen aangezien de managers in eigen vestigingen hiërarchisch bestuurbaar zijn. Daarentegen zijn franchisenemers zelfstandig ondernemers(NFV, 2010). De vraag ontstond of er verband bestaat tussen de HRM-intensiteit en de HRM-prestaties. Hierdoor ontstond hypothese 1 (NFV, 2010, p.26): “Binnen een franchiseketen hebben de eigen vestigingen een hogere HRM-intensiteit dan de franchisevestigingen” Vervolgens is onderzocht in welke mate deze HRM-activiteit bijdraagt aan de HRM-prestaties. Hierbij werden hypotheses 2a en 2b gesteld (NFV, 2010. p26): 2.a “Binnen een franchiseketen hebben eigen vestigingen een hogere HRM-prestatie dan de franchisevestigingen” 2.b “Binnen een franchiseketen hebben de franchisevestigingen een hogere HRM-prestatie dan de eigen vestigingen” De uitkomst was opvallend. Eigen vestigingen bleken inderdaad een hogere HRM-intensiteit te hebben. Echter scoren zowel eigen vestigingen als franchisevestigingen op het onderwerp opleiding en training vrijwel gelijk.

32

Tevens bleek dat hypothese 2b aangenomen mocht worden en hiermee geconcludeerd mag worden dat een grotere bemoeienis van de franchisegever in het HRM-beleid van de franchisenemer niet wenselijk is maar ook geen nut heeft. Echter blijkt dat op het gebied van training en opleiding wel ruimte is voor bemoeienis van de franchisegever. Uit deze literatuur blijkt dat het wenselijk is dat de franchisegever zich zo min mogelijk met de HRactiviteiten van de franchisenemer bemoeid en zich niet dwingend maar aanbiedend opstelt op het gebied van training en ontwikkeling (NFV, 2010). De juiste invulling die de franchisegever moet geven aan het trainen en ontwikkelen van de franchisenemer zijn personeel is daarmee een franchise-succesfactor. 2.5.3. Relatie franchisegever & eigen personeel De relatie tussen franchisegever en eigen personeel is de eenvoudigste relatie. De omvang van het personeel zal bepaald worden aan de hand van de uit te voeren taken. De inhoud van de personeelsspecificatie zal afhankelijk zijn van de inhoud van de taken. In deze is het van belang om te weten welke taken er uit gevoerd gaan worden en wat de omvang van deze taken is alvorens personeel te werven. Wel is bekend dat de gemiddelde startende franchiseorganisatie start met 4 FTE personeel (NFV, 2010).

3.6.

Franchising & Finance

Wanneer men over de financiële aspecten van franchising nadenkt, kan de vraag ontstaan; Hoe kunnen zowel de franchisegever als franchisenemer beide optimaal verdienen aan de franchiserelatie? 3.6.1. Verdienen aan franchising Logischerwijs kan men stellen dat de franchisenemer verdient aan de exploitatie van zijn franchisefiliaal. Hij is immers economisch zelfstandig (Bezemer, 1990). Wat de franchisegever betreft, is de betaling van een vergoeding door de franchisenemer aan de franchisegever voor de verkregen rechten en de genoten ondersteuning de voornaamste bron van inkomsten (Bezemer, 1990). Het woord vergoeding kan de indruk scheppen dat deze enkel kostendekkend is. Dit is conflicterend met het belang van de franchisegever. Deze wil immers verdienen aan de franchiserelatie. Het is daarom van belang de inhoud van de franchisevergoeding te onderzoeken. Over franchisevergoedingen is het volgende bekend (NFV, 2008, p.10): ‘Een franchisegever is geen charitatieve instelling maar een op omzet, marktaandeel en winstgerichte organisatie. Soms zijn de vergoedingen uitgebreid beschreven, soms is in een franchiseovereenkomst of het handboek niet te vinden waarvoor de franchise-gever het doet. Veelal zijn de vergoedingen dan verborgen in zaken als bonussen, reclame en marktaandeelprijzen.’ Hieruit kan worden opgemaakt dat de franchisegever zijn diensten aan biedt tegen een vergoeding die zijn kosten dekt en winst genereert. De wijze waarop dit plaatsvindt, wordt opgenomen in een franchiseovereenkomst en of handboek.

33

Nu is er deels antwoord gegeven op de bovenstaande vraag. Echter blijft ‘vergoeding’ een ruim begrip. Daarom wordt er in deze paragraaf additioneel een antwoord gezocht op de vraag; Wat is de inhoud van de vergoeding die de franchisegever van de franchisenemer dient te ontvangen? Het antwoord op deze vraag is tweeledig; een franchisegever ontvangt ten eerste (in de meeste gevallen) bij het aangaan van de franchiserelatie een entreevergoeding. Ten tweede krijgt de franchisegever gedurende de franchiserelatie krijgt de een doorlopende vergoeding (NFV, 2008). Gezien de complexiteit van beide onderwerpen worden deze uiteengezet in twee subparagrafen; de entree vergoeding en de doorlopende vergoeding. 3.6.2. De entreevergoeding De entreevergoeding is een compensatie voor de kosten die de franchisegever heeft gemaakt om de formule te ontwikkelen en mogelijk te maken voor franchisenemers (NFV, 2008). De vergoeding wordt bepaald aan de hand van: 1. 2. 3. 4. 5.

goodwill meegeleverde producten en diensten concurrentie terugverdien tijd starten zonder franchiseformule

Ad 1. Goodwill representeert de waarde van de merknaam. Dit kan niets zijn voor een beginnende onderneming maar ook duizenden euro’s voor wat bekende merken. Voorwaarde is dat de merken succes moeten hebben geboekt. Ad 2. Meegeleverde producten en diensten kunnen voorzien worden van een winstopslag. Of de winstopslag kan worden verwerkt in de vergoeding. Ad 3. Wat de concurrentie aan entreevergoedingen vraagt is ook relevant. Indien een grote concurrent een lagere fee vraagt, kan deze potentiële goede franchisenemers weglokken. Anderzijds kan een franchiseformule zichzelf in de vingers snijden door een veel lagere franchise fee dan concurrerende formules te vragen. In dit geval loopt de franchisegever de kans slechtere ondernemers aan te trekken die hij bij een representatieve entree fee zou hebben geweerd. Ad 4. De fee dient te worden beoordeeld als goodwill. En deze dient gedurende de franchiserelatie (veelal vijf jaar) te worden terugverdient. Een terugverdientijd die langer duurt dan de franchiserelatie heeft invloed op de winstgevendheid van de franchisenemer. Ad 5. Indien de fee de totale kosten te veel omhoog drukt en het voor een potentiële franchisenemer aanzienlijk goedkoper is om zelf te starten, loopt de formule franchisenemers mis. Ook dient te worden nagedacht over het moment dat de entreevergoeding betaald wordt. Zoals eerder in deze paragraaf genoemd kan deze aan het begin van de franchiserelatie betaald worden, maar de entreevergoeding kan ook als opslag percentage over producten, diensten of in de doorlopende vergoeding verrekend worden.

34

3.6.3. De doorlopende vergoeding Dit is de belangrijkste vergoeding, omdat deze de continue bron van inkomsten is om de franchiseformule te onderhouden, uit te bouwen en te bewaken (NFV, 2008). De franchisevergoeding bestaat uit alle producten en of diensten die de franchisegever aanbiedt plus een winstopslag. Deze winst is in de sportdetailhandel vaak een percentage van de omzet, veelal 15% (NFV, 2008). Voor de franchisenemer is het van belang dat de franchise fee niet een te groot deel van de marge van de franchisenemer gaat beslaan. De vuistregel is dat de kale doorlopende fee niet meer dan een derde van de marge mag zijn. Is dit wel het geval, dan weegt het ondernemerschap op den duur niet meer op tegen het de vergoeding die hij in loondienst had verkregen (NFV, 2008). De doorlopende vergoeding kan op een aantal wijzen worden gevraagd: 1. 2. 3. 4. 5.

als vast bedrag als percentage over de omzet als percentage over de inkoop als percentage over de marge als percentage over geleverde goederen

Ad 1. De franchisegever kan aan de franchisenemer een vast bedrag vragen. Het voordeel hievan is dat er een constante inkomstenstroom is. Het nadeel is dat de verdienverhouding van beide partijen uit evenwicht wordt gehaald als er bijzonder meer of minder door de franchisenemer wordt omgezet dan begroot. Ad 2. Deze methode is een veel voorkomende methode en heeft als grootste voordeel dat de franchisegever meegeniet van het succes van de franchisenemer. Een nadeel daarentegen is dat de franchisegever ook bij minder succes van de franchisenemer minder verdient. Een bijkomend nadeel kan zich voordoen wanneer de marges van de franchisenemers laag zijn (door bijvoorbeeld door de franchisegever opgelegde kortingsacties). In dit geval kan de franchisegever veel verdienen omdat de omzet hoog is, maar de franchisenemer verdient weinig omdat zij veel minder marge hebben. De fee die ze moeten afstaan is echter wel gebaseerd op de omzet. Ad. 3. Deze methode heeft als grootste voordeel dat de franchisegever bij het leveren van de producten direct optimaal verdiend aan de franchisenemer. Het nadeel is echter dat bij een minder goede verkoop dan verwacht, de franchisenemer minder verdient en hiermee de verdienverhouding uit evenwicht haalt. Ad4. Een percentage over de marge lijkt de eerlijkste oplossing. In dit geval hebben prijswijzigingen effect op zowel het inkomen van de franchisenemer als de franchisegever. Ad 5. Een andere methode om een doorlopende vergoeding te ontvangen is een toeslag te heffen over de geleverde goederen (of anderzijds; de bonus van de kwantumkorting door centrale inkoop voor zich zelf houden). Het voordeel van deze methode is dat de franchisenemer zich niet druk hoeft te maken om het betalen van periodieke vergoedingen. Het grote nadeel hiervan is dat de prijzen die 35

de franchisegever berekent hoger zijn dan de marktprijzen. In dit geval kan de franchisegever het idee hebben niet juist te worden behandeld en te veel te betalen, wat de franchiserelatie niet ten goede komt. 3.6.4. Het kiezen van de juiste vergoedingen In subparagrafen één en twee zijn de vergoeding mogelijkheden van de franchisegever onderzocht met de daarbij horende consequenties. Alhoewel de keuzes helder zijn, ontbreekt het volledige antwoord op de vraag: Hoe kunnen zowel de franchisegever als franchisenemer beide optimaal verdienen aan de franchiserelatie? Een franchiseformule, met name een harde franchiseformule, doet er goed aan te werken aan vertrouwen. Een belangrijk onderdeel van dit vertrouwen is de manier waarop de franchisevergoedingen berekend wordt (Croonen, 2006): “Een speciale vorm van vertrouwen waarvan het belang uit dit onderzoek naar voren komt is het zogenoemde ‘franchise system trust’. Dit betekent dat franchisenemers erop vertrouwen dat de franchisegever het franchisesysteem (franchiseformule) op een eerlijke en effectieve manier runt zodat kosten en opbrengsten van de relatie eerlijk tussen de franchisegever en franchisenemer verdeeld worden, dat de franchisegever rekening houdt met de belangen van franchisenemers en dat elke franchisenemer eerlijk behandeld wordt (geen voorkeursbehandelingen). ” Een andere opmerking die over de franchisevergoeding gemaakt kan worden is (Bezemer, 1990, p.176): “Een permanent bediscussieerd onderwerp zijn de afdrachten die franchisenemers aan de franchisegever moeten doen. Voor de franchisenemer is het ontegenzeggelijk een nadeel dat hij de opbrengsten uit zijn zaak moet delen met de franchisegever. Daartegenover staan de nodige voordelen. ” Verder wordt over franchisevergoeding gezegd (Bezemer, 1990, p.176): “Bovendien is het in rekening brengen van franchise-bijdragen – waartegenover prestaties van de franchisegever staan – niets onoirbaars, De franchisenemer mag best weten dat hij betaalt voor het nut en de functie van de franchisegever.” Geconcludeerd kan worden dat ongeacht de vormgeving van de franchisevergoedingen, deze in verhouding dienen te staan tot het geen wat de franchisegever de franchisenemer biedt. De franchisegever doet er verstandig aan hier transparant over te zijn omdat dit de franchiserelatie ten goede komt. 3.6.5. Relevantie met betrekking tot onderzoek De wijze van verdienen is voor de twee economisch zelfstandige partijen franchisegever en -nemer in kaart gebracht. De vergoedingen voor de franchisegever spelen hier een centrale rol in. De wijze waarop deze vergoedingen tot stand kunnen komen is bekend. Ook is bekend dat het van belang is om de vergoedingen dusdanig vorm te geven dat enerzijds de franchisegever hier voldoende aan verdient en anderzijds de franchisenemer niet te kort wordt gedaan. Hieruit kan worden opgemaakt dat het vormgeven van de franchisevergoedingen op een eerlijke en rendabele wijze voor beide partijen een franchise-succesfactor is. 36

3.7.

Franchise & Juridische aspecten

In voorgaande paragrafen zijn de eigenschappen van diverse franchiseaspecten uiteengezet. Hieruit wordt duidelijk dat het bij franchising gaat om twee partijen waarbij de franchisegever zijn (succesvolle) concept tegen vergoeding aanbiedt aan de franchisenemer. Dat de wijze waarop dit gebeurt, moet voor beide rendabel zijn om een succesvolle franchiserelatie te waarborgen. Kort wordt verwezen naar het vastleggen van afspraken in een contract en, of een handboek. Er is nog geen aanwezige kennis van de wijze waarop deze afspraken worden vastgelegd en de werking hiervan. De volgende vraag kan gesteld worden; Op welke wijze kan de franchisenemer zijn concept beschermen in relatie met de franchisenemer en de buitenwereld? Het antwoord op deze vraag wordt in de volgende twee paragrafen gegeven. 3.7.1. Juridische relatie tussen franchisegever en franchisenemer De Nederlandse wetgeving kent geen franchisewet (NFV, 2011). Toch is de franchiserelatie niet geheel vrij van regels. In de franchiserelatie worden namelijk de regels bepaald door het franchisecontract en het franchisehandboek. Bepalingen die hierin zijn opgenomen en zijn ondertekend dienen door beide partijen voor de duur van het contract te worden gerespecteerd. Dit neemt niet weg dat de franchisegever voor het einde van het franchisecontract enkele bepalingen mag aanpassen mits dit recht op is opgenomen in het contract. Ook is het mogelijk dat de markt zodanig verandert dat een aanpassing in de contractuele bepalingen beide partijen noodzakelijk is. In dit geval kunnen beide partijen overeenkomen tot een aanpassing in het contract. Er zit echter een kleine ontsnappingsmogelijkheid aan het franchisecontract. Deze vindt men in de wettelijke bepaling redelijkheid en billijkheid. Wat inhoudt dat als de bepalingen in het contract buiten proportie zijn de rechter kan bepalen dat een van de partijen deze bepaling niet hoeft na te leven. Geconcludeerd mag worden dat de franchiserelatie tussen de juridisch zelfstandige franchisegever en franchisenemer wordt gereglementeerd door het franchisehandboek en het franchise contract. 3.7.2. Juridische relatie tussen de franchisegever en de buitenwereld In deze subparagraaf is te lezen hoe de franchisegever zijn concept kan beschermen in relatie tot de franchisenemer. Het kan ook voorkomen dat een derde partij wil meeliften op het succes van de franchiseformule. De vraag rest hoe de franchisegever zich hier tegen kan beschermen. De formule kan zich op vier belangrijke gebieden kan beschermen; merknaam, Huisstijl, Handelsnaam en domeinnaam (NFV, 2011). Ad. Merknaam Het belangrijkste bezit van een formule is zijn merknaam. Hier wordt de formule immers aan herkend. De formule kan zelf een merk zijn maar ook merken voortbrengen in de vorm van producten of diensten. Het merk op zichzelf is niet beschermd. Hiervoor moet het worden geregistreerd. Voor Nederlandse merken kan dit bij het Benelux Bureau voor Intellectueel Eigendom. Inschrijving bij het BBIE biedt de houder van het merk merkrecht van 10 jaar aan waarna er verlengd kan worden. Merkenrecht kan dus voor eeuwig worden verkregen en zal in geval van conflict ook altijd worden toegekend aan de rechtmatige eigenaar (lees; de geregistreerde). 37

Ad. Huisstijl Veelal heeft de franchiseorganisatie een onderscheidende huisstijl. Zo maakt deze gebruik van specifieke woorden, kleuren, afdrukken, papier. De vraag rest dan ook in hoeverre deze huisstijl is beschermd. Deze vraag lijkt bij het ontbreken van een huisstijlrecht lastig te beantwoorden echter biedt een ander recht de uitkomst. Dit betreft namelijk het auteursrecht. Tot auteursrecht mag alles worden gerekend dat een eigen oorspronkelijk karakter heeft en een persoonlijke stempel van de maker draagt. Hoewel dit een vage omschrijving is, kan men de legitimiteit van een bepaald voor auteursrechtelijk vatbaar werk toetsen door de volgende vraag te stellen; “Is het mogelijk dat een andere auteur tot het zelfde werk komt?” Indien dit antwoord negatief is, geldt automatisch het auteursrecht. Dit kunnen alle werken die aan de criteria voldoen betreffen zoals films, muziek, tekeningen, websites en zelfs software. Het is voor een derde partij dan ook niet toegestaan om zonder toestemming van de rechtmatige eigenaar de werken te gebruiken. Hierin ligt gelijk het grote probleem met auteursrecht. De vraag kan namelijk gesteld worden wie de rechtmatige eigenaar is. Zo kan een bedrijf voor zijn marketing campagne een grafisch vormgever aannemen. Indien er niets contractueel is geregeld zal het eigendom automatisch worden toegekend aan de vormgever. Voor een franchiseformule is het dan ook raadzaam om voorafgaande aan het uitbesteden van formule ontwerpen de auteursrechten contractueel te laten vastleggen. Ad. Handelsnaam De handelsnaam wordt beschermd door de handelsnaamwet. Welke stelt dat een handelsnaam niet gedupliceerd mag worden waardoor er verwarring ontstaat. Hierbij wordt wel gekeken naar beide vestigingsplaatsen en branches waarin de ondernemingen actief zijn. In beginsel zal de initiële handelsnaamhouder niets te vrezen hebben van dupliceren van zijn handelsnaam. Ad. Domeinnaam Domeinnamen kunnen beschermd worden door ze te registreren. In Nederland kan dit bij de Stichting Internet Domeinregistratie Nederland. Zodra deze geregistreerd is valt deze onder het eigendom van de aanvrager. Echter kan het voorkomen dat bedrijven aanhaken bij het succes van de franchisegever door soortgelijke websitenamen te registreren, andere domeinen te registeren of de domeinnaam met typfouten te registreren. Toepassing op franchisenemers De initiële rechten om deze franchiseformule kenmerken te gebruiken ligt bij de franchisegever. Uiteraard gaat de franchisenemer hier ook gebruik van maken. Het is dan ook aan te raden om in het handboek/contract bepalingen op te nemen waarin staan beschreven in hoeverre de franchisenemer vrij is om de handelsnaam, merknaam, huisstijl en domeinnaam te gebruiken of anderzijds hier van af te wijken.

38

3.8.

Conclusie; franchisesuccesfactoren

Het literatuur onderzoek naar franchising heeft als doel gehad factoren te vinden die het succes van franchising bepalen. Uit de onderwerpen; algemeen, formulehardheid, marketing, HRM, financiën en juridische aspecten zijn de volgende succesfactoren gevonden:      

Vormgeving contract en handboek. Bepaling hardheid en ruimte voor lokale aanpassingen. De profielschets van de ideale kandidaat. Het trainen van de franchisenemer. Verantwoordelijkheid kwaliteit van het personeel van de franchisenemer. Vertrouwen door eerlijke en transparante vergoedingen.

Uit de franchiseliteratuur wordt duidelijk dat de franchisegever en franchisenemer behoefte hebben aan een handvat. Een handvat waardoor ze weten wat er van ze verwacht wordt en wat ze van de andere partij mogen verwachten. Dit handvat is het franchisecontract en formule handboek. Hierin worden alle afspraken, regels en formule bepalingen opgenomen. Om succesvol een franchiseorganisatie te starten zal een franchisegever als eerste zich moeten richten op het vormgeven van een franchisecontract en formulehandboek. Hoe meer er in dit formulehandboek voor de franchisenemer bepaald is hoe harder de formule genoemd mag worden. Een harde formule zorgt voor controle. Echter kan er in een formule ook behoefte zijn aan aanpassingen op lokaal franchisenemersniveau. Het is voor het succes van de franchiseformule van belang dat de franchisegever de juiste mate van formule hardheid en lokale aanpassingen kiest die bij de organisatie past. De franchisenemer heeft belangrijke rol in het succes van de formule. Het is voor een formule van belang dat deze enkel franchisenemers van kwaliteit aanneemt. Om een succesvolle franchisenemer te kunnen selecteren zal de formule een profielschets van de ideale kandidaat moeten maken. Aan de hand van deze profiel schets kunnen kandidaat franchisenemers worden vergeleken. Maar ook tijdens de franchiserelatie is het verstandig de kwaliteit van de franchisenemer te waarborgen. Een succesvolle franchiseformule heeft dan ook een visie over het trainen van de franchisenemer. Deze training hoeft echter niet beperkt te blijven tot de franchisenemer zelf. Want ook het personeel van de franchisenemer levert een bijdrage aan de organisatie prestaties. Een succesvolle franchisegever neemt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het personeel van de franchisenemer. De franchisegever wilt graag verdienen aan de franchiserelatie en heeft meerdere manieren om de franchisenemer om een vergoeding te vragen. Hierbij moeten franchisegever en franchisenemer elkaar vertrouwen. Een succesvolle franchisegever werkt aan vertrouwen door eerlijke en transparante vergoedingen te vragen.

3.9.

Combinatie succesfactoren

Nu de franchisingsuccesfactoren bekend zijn kunnen deze worden gecombineerd met de Motion3succesfactoren. Een overzicht van de combinatie is opgenomen in bijlage drie. De uitkomst van deze combinatie is opvallend. Ten eerste blijkt het belang van het vastleggen van het Motion3concept. Want Motion3 richt zich duidelijk op service. Om te zorgen dat franchisenemers hier niet van afwijken zal Motion3 het serviceconcept moeten opnemen in het formule handboek. 39

Omdat de franchisegever niet elke dag in elk Motion3 filiaal aanwezig zal zijn is het van belang dat de franchisegever informatie van de franchisenemers krijgt zie nodig is om de formule te sturen. De franchisegever dient daarom bepalingen met betrekking tot informatie management op te nemen in het franchisehandboek. Maar het franchisenemers handboek bestaat niet alleen uit ‘verplichtingen’ Vanuit de bedrijfsanalyse blijkt het belang om aansluiting te vinden bij de klant. Vanuit de franchiseliteratuur blijk dat elke omgeving van elk filiaal andere eigenschappen kan hebben. Daarom is het van belang dat de franchisegever de franchisenemer de vrijheid geeft om lokaal acties te voeren. De vrijheid die de franchisenemer krijgt en welke voorwaarden hier aan worden gesteld, dient te worden vastgelegd in het formule handboek. Ongeacht welke acties deze franchisenemer voert, heeft dit grotendeels betrekking op artikelen uit het assortiment samengesteld door de franchisegever. Het is van belang om kwalitatief assortiment in de winkel te hebben. De franchisegever dient daarom bepalingen van het assortiment op te nemen in het formulehandboek. De franchisegever dient keuzes te maken in hoeverre hij de franchisenemer verplicht een bepaald assortiment af te nemen. Dit assortiment kan de klant bij alle franchisenemers verwachten. Echter verwacht de klant ook vaker het assortiment te kunnen kopen in een webshop. Vanuit het Motion3concept is het relevant om daarom een webshop voor klanten beschikbaar te stellen als extra service. Motion3 moet nadenken hoe binnen de mogelijkheden van franchising invulling wordt gegeven aan de webshop. Een argument waarom klanten niet alleen bij webshops kopen maar juist naar de Motion3 winkels zullen gaan is omdat de klant hier een deskundige en servicegerichte franchisenemer kan verwachten. Het is van belang dat de franchisegever de training van de franchisenemer verzorgd zodat deze de service kan verlenen zoals een klant bij elk Motion3 filiaal mag verwachten. Maar ook het personeel van de franchisenemer levert een aanzienlijke bijdrage aan het serviceconcept. En alhoewel een franchisegever er niet verstandig aan doet om zich dwingend te bemoeien met het personeel van de franchisenemer, kan Motion3 wel de training van personeel van de franchisenemers mogelijk maken. Voor de producten en diensten die de franchisegever levert wil de franchisegever van de franchisenemer een franchisevergoeding ontvangen. Deze vergoeding dient aan de ene kant in contrast te staan tot wat de franchisegever levert, en aan de andere kant met de vergoedingen die concurrerende formules vragen.

3.10. Conclusie literatuurstudie De literatuurstudie had als doel om:   

De belangrijke succesfactoren van Motion3 in kaart te brengen. De belangrijkste succesfactoren van franchising in kaart te brengen. De Motion3-succesfactoren te combineren met de franchise-succesfactoren.

Uit deze combinatie zijn theoretische succesfactoren ontstaan die in grove lijnen aangeven hoe Motion3 als franchiseformule succesvol kan zijn.

40

Vanuit de theorie wordt geconcludeerd dat Motion3 zich er op moet richten om de kwaliteit van het concept voor en tijdens de franchiserelatie te bewaken. Dit kan Motion3 doen door een formulehandboek en formule ondernemersprofiel op te stellen. Voor zowel het formulehandboek als het ondernemersprofiel zijn theoretische succesfactoren ontstaan. De theoretische succesfactoren geven nog geen sluitend antwoord op de probleemvraag. Ze dienen enerzijds verder te worden ingevuld en anderzijds te worden getoetst in de praktijk. Dit zal worden gedaan door de theoretische succesfactoren te onderwerpen aan een praktijk onderzoek. De wijze waarop het praktijkonderzoek vorm krijgt leest u in hoofdstuk vier.

41

Hoofdstuk 4. Kwalitatief onderzoek In dit hoofdstuk wordt antwoord gezocht op de probleemvraag; welke succesfactoren liggen ten grondslag aan het starten van een franchiseorganisatie voor een sportwinkelconcept zoals Motion3? Dit wordt gedaan door de theoretische succesfactoren benoemd in paragraaf 3.8 voor te leggen aan experts in de praktijk. Vanuit onderzoeksliteratuur is de onderzoeksopzet ontworpen (Verhoeven, 2011). Deze onderzoeksopzet leest u in paragraaf één waarna u het onderzoeksresultaat leest in paragraaf twee.

4.1.

Opzet kwalitatief onderzoek

Om inhoud te kunnen geven aan de in paragraaf 3.8 geformuleerde theoretische succesfactoren zullen deze succesfactoren getoetst moeten worden in de praktijk. Omdat er naar inhoudelijke verdieping wordt gezocht (in tegenstelling tot statistische generalisatie) is gekozen voor kwalitatief onderzoek. Na de totale populatie bekend te hebben gemaakt zal de methode van onderzoek worden toegelicht. Afgesloten wordt er het behandelen van de kwaliteitscriteria. 4.1.1. Populatie De populatie van het onderzoek bestaat uit experts op het gebied van sportdetailhandel en sport training als franchiseformules. De onderzoekseenheden binnen deze populatie bestaan uit; franchisegevers, franchisenemers en franchise-experts. De omvang van de populatie is als volgt:            

Intersport Runnersworld Sport2000 Time out sport Golf USA Loperscompany Run2day Sneakers Coach Sam Fridays Fit 20 Diverse experts

94 vestigingen 29 vestigingen 115 vestigingen 25 vestigingen 6 vestigingen 6 vestigingen 19 vestigingen 25 vestigingen 50 vestigingen 4 vestigingen 19 vestigingen Omvang onbekend

4.1.2. Methode van onderzoek De methode die gehanteerd zal worden betreft kwalitatief onderzoek. De keuze voor kwalitatief onderzoek heeft te maken met de behoefte gebruik te maken van de kennis die de populatie bezit. Het volgende over kwalitatieve methoden is bekend (Verhoeven, 2011): “Bij kwalitatieve methoden wordt niet of nauwelijks met cijfermatige gegevens gewerkt. De onderzoeker voert onderzoek uit in het ‘veld’ De onderzoeker is hierbij geïnteresseerd in de betekenis die onderzochte personen zelf aan situaties geven.” Het doel van het kwalitatieve onderzoek is om informatie te verzamelen over de benoemde succesfactoren uit paragraaf 3.8. Hierin is het van belang zoveel mogelijk informatie van de respondenten te krijgen. 42

In dit geval doet men er verstandig aan om het kwalitatieve onderzoek in te vullen met interviews (Verhoeven, 2011). Er is daarom gekozen om interviews te houden. De interviews zullen een ongestructureerd karakter hebben, de zogenoemde diepte interviews. Het voordeel van een ongestructureerd interview is dat de inbreng van de respondent maximaal is. De interviews worden uitgewerkt met de kwalitatieve analysemethode (Verhoeven, 2011). Een voorbeeld van deze methode vind u in tabel 4.1. Deze methode maakt het mogelijk om een overzicht te geven van alle inhoudelijke onderwerpen van de succesfactoren als wel als de onderlinge verbanden. Stap Inhoud 1 Verdelen gegevens in kleine fragmenten 2 Evalueren waarde die respondent aan het fragment toekent 3 Fragment coderen in termen 4 Termen groeperen en eerste ordening aanbrengen 5 Hiërarchie aanbrengen, bepalen wat het meest relevant is 6 Verband tussen begrippen zoeken 7 Structuur aanbrengen in de begrippen, verbanden samenbrengen in een model 8 Het model in verband brengen met de probleemvraag Tabel 4.1. Kwalitatieve analyse methode. 4.1.3. Kwaliteit van het onderzoek Men dient zich in onderzoek te houden aan een aantal kwaliteitscriteria die het onderzoek ten goede komen zodat gegronde uitspraken aan de hand van het onderzoek gedaan kunnen worden (Verhoeven, 2011). De kwaliteitscriteria die gelden zijn:    

onafhankelijkheid toetsbaarheid uitspraken betrouwbaarheid validiteit

Onafhankelijkheid Het onderzoek dient onafhankelijk plaats te vinden, dat wil zeggen; niet beïnvloed door de mening van betrokkenen. Bij interviews is hierin de grootste beperkende factor de interviewer. De houding en mening van de interviewer kunnen een aanzienlijke invloed op het interview hebben (Kooiker, 2007). Hierop zal worden ingespeeld door:   

Open, neutrale vragen te stellen. Geen eigen mening geven. Een open neutrale houding aannemen.

Toetsbaarheid uitspraken Een goed onderzoek is toetsbaar. Zo kan een idee of verwachting bevestigd of weerlegd worden. Hierin is het van belang dat het onderwerp eenduidig is . Er mag geen onduidelijkheid bestaan over de personen of objecten waarover iets wordt gezegd. Op deze wijze kunnen de uitspraken opnieuw getest worden en is het onderzoek repliceer baar. Wat de kwaliteit van het onderzoek ten goede komt. De toetsbaarheid van uitspraken zal worden gegarandeerd door: 43

   

Het onderzoeksdoel helder te formuleren. De probleemvraag helder te formuleren. Voor de interviews het doel en de inhoud van het interview met de respondent doornemen. Indien nodig, tijdens de interviews de onderwerpen inleiden.

Betrouwbaarheid De mate van betrouwbaarheid is afhankelijk van het aantal toevallige fouten die tijdens het onderzoek gemaakt kunnen worden. Om de betrouwbaarheid te kunnen testen moet het onderzoek herhaalbaar zijn waarbij de uitkomst bestaat uit dezelfde resultaten. De betrouwbaarheid zo groot mogelijk gemaakt worden door:   

Zorgen dat de respondenten zoveel mogelijk concreet antwoord geven op alle vraagonderwerpen. Een rapportage schrijven van elk interview. De interviews volgens bestaande methoden analyseren.

Validiteit Validiteit van het onderzoek bepaald of men uitspraken mag en kan doen aan de hand van de ontvangen gegevens. De validiteit van het onderzoek kan in gevaar worden gebracht door systematische fouten. Hoe minder fouten hoe meer de resultaten een weergave van de werkelijkheid zijn. De twee belangrijkste vormen van validiteit zijn het meetinstrument en de onderzoeksgroep. Om de validiteit te bepalen, is het als eerst van belang om te begrijpen dat het onderzoek bedoeld is om uitspraken te doen over Motion3. Hierbij spreekt men van interne validiteit. Het onderzoek is niet bedoeld om een uitspraak te generaliseren over een gehele populatie. Voor het onderzoek is een valide instrument gekozen. Zoals in sub paragraaf 4.1.2. vermeld is het van belang om maximale input van de respondenten over de gespreksonderwerpen te krijgen. De methode die hier het meeste ruimte voor geeft betreft het diepte-interview. De validiteit van de onderzoeksgroep is ook gewaarborgd doordat de populatie is geselecteerd vanuit een complete database (De Nationale Franchisegids, 2011) geselecteerd op hun connectie met de sportdetailhandel of sporttraining. Hierdoor is er een totale populatie ontstaan waaruit informatie vergaard kan worden welke kan leiden tot valide uitspraken over Motion3 in het specifiek. 4.1.4. Aantal respondenten Voor kwalitatief interview is geen precies aantal respondenten te benoemen (Verhoeven, 2011). Bij kwalitatief onderzoek wordt gezocht naar het verzadigpunt. Dit is het punt waarbij dezelfde/ soortgelijke antwoorden gegeven worden en er geen nieuwe informatie meer ontstaat. Een normaal aantal respondenten waarop dit verzadigpunt plaats kan vinden is tien respondenten. In dit onderzoek is het doel om rond de tien respondenten te interviewen verdeeld over franchisegevers en franchisenemers. 4.1.5. Non response Er wordt verwacht dat weinig franchisegevers zich willen laten interviewen. Daar in tegen wordt verwacht dat de franchisenemers een welwillendere houding hebben. Indien het quotum van rond

44

de tien respondenten hierdoor niet behaald wordt door non response zullen franchisegevers en nemers benaderd worden in aanverwante branches tot er voldoende informatie vergaard is. 4.1.6. Inhoud diepte interviews De interviews worden vormgegeven aan de hand van bestaande theorie (Verhoeven, 2011). De onderdelen worden ingevuld met de succesfactoren vanuit het literatuur onderzoek. Zo wordt gesteld dat bij diepte interviews af te raden is om met gestructureerde vragen te werken. Vraagonderwerpen waardoor de respondent maximaal de ruimte krijgt om zijn eigen antwoord vorm te geven hebben de voorkeur (Verhoeven, 2011). Aan de hand van het interview vormgegeven met:   

Kop: Inhoud: Staart:

Introductie en voorstellen. Gespreksonderwerpen (succesfactoren). Bedanken, vragen en afsluiten.

Een overzicht van de vraagonderwerpen vindt u in bijlage vier.

4.2.

Uitkomst analyse

Er zijn acht respondenten geïnterviewd. Aan de hand van de in sub paragraaf 4.1.6. gekozen analyse methode is een analyse uitgevoerd. Om de waarde van deze analyse aan te geven zal in sub paragraaf één als eerst de onderzoeksgroep worden voorgesteld. In sub paragraaf twee wordt uitleg gegeven over het verloop van de analyse delen één tot er met zeven. In sub paragraaf 3 worden de modellen in verband gebracht met de succesfactoren. 4.2.1. De onderzoeksgroep Er zijn in totaal acht respondenten geïnterviewd. Dit zijn twee minder respondenten geïnterviewd dan vooraf was beoogd. De reden voor deze afwijking betreft de hoge mate van non response. Voor een open en eerlijke response is er voor gekozen de respondenten anoniem weer te geven in dit verslag. Zij worden dan ook niet bij naam en locatie benoemd. De formules die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn:      

House Of Shoes Intersport Fit 20 Sam Fridays Runnersworld Nederlandse Franchise Vereniging

In totaal zijn er aan de kant van de franchisegevers vier personen geïnterviewd. Hun functies zijn:    

Formule manager Mede eigenaar, mede formule manager Eigenaar, Algemeen directeur Directeur

45

In totaal zijn er aan de kant van de franchisenemers drie personen geïnterviewd. Hun functies zijn:   

Franchisenemer Franchisenemer Inkoper (bij de franchisenemer)

In overige betrokkenen is een persoon geïnterviewd. Zijn functie was: 

Algemeen directeur.

4.2.2. Analyse van stap 1 tot er met 7 Aan de hand van de gehouden interviews zijn zeven interviewverslagen uitgewerkt. Stap één tot er met vier vindt u in bijlage vijf. In deze bijlage zijn de uitwerkingen van de gesprekken opgedeeld in kleine fragmenten. Deze fragmenten zijn vervolgens voorzien van steekwoorden (code). Daar waar een respondent een nadrukkelijke positieve of negatieve houding ten opzichte van het onderwerp toonde is dit fragment als positief of negatief beoordeeld. In bijlage zes vindt u de uitwerking van stap vijf. In dit onderdeel van de analyse zijn alle steekwoorden verzameld en is er gezocht naar overeenkomsten tussen de antwoorden van de zeven respondenten. De onderwerpen waarbij duidelijk een overeenkomst is te vinden zijn aangemerkt als belangrijkste punten. In bijlage zeven vindt u de uitwerking van stap zes en zeven. In deze stappen zijn de gegeven antwoorden verwerkt tot modellen waarin naar verbanden tussen de antwoorden is gezocht. Het resultaat wordt grafisch weergegeven om inzicht te geven in de onderlinge relatie van de diverse onderwerpen. Nu er per onderwerp overzichtelijke modellen zijn gecreëerd vanuit de analyse, wordt er geanalyseerd of aan de hand van deze modellen uitspraken gedaan kunnen worden over de in paragraaf 3.8. genoemde succesfactoren. 4.2.3. Analyse stap 8; verband onderzoek met succesfactoren en probleemvraag In dit deel van de analyse wordt er vanuit de geschetste modellen verdieping en aanvulling gegeven aan de succesfactoren uit paragraaf 3.8. Met als doel in de conclusie van hoofdstuk vijf antwoord te kunnen geven op de probleemvraag: “Welke succesfactoren liggen ten grondslag aan het starten van een franchise-organisatie voor een sportwinkelconcept zoals Motion3?” Uit de analyse blijkt ten eerste dat een sportwinkel concept kan worden bewaakt door het concept vast te leggen in een formule handboek en een franchisecontract. Vanuit de analyse blijkt dat er ook een derde belangrijke mogelijkheid is om het Motion3 concept te bewaken. Dit is directe communicatie. Door het communiceren van bepalingen weten de franchisenemers welke bijdrage zij moeten leveren en kunnen ze het direct kenbaar maken wanneer zij niet begrijpen wat er van hun verwacht wordt. Wel dient er een duidelijk en volledig formulehandboek aan ten grondslag te liggen. Het is aan de franchisegever om te zorgen dat het handboek bekend is bij de franchisenemers. Wanneer een 46

franchisenemer niet bekend is met het handboek kan de franchisenemer zijn eigen pad volgen wat mogelijk conflicteert met de belangen van de franchisegever. Het contract dient alleen ter vastlegging van de franchiserelatie en alle rechten en plichten die hier uit voortkomen. Voor het schrijven van een franchisecontract is het raadzaam een juridisch expert in te schakelen. Bij het starten van een franchiseformule zal de organisatie de rol van franchisenemer aannemen. Het is voor de franchisenemer van belang te weten op welke activiteiten hij zich moet concentreren en welke activiteiten hij overlaat voor franchisenemers. Een duidelijke taakverdeling opgenomen in het franchisehandboek is hierbij gewenst. Vanuit de analyse komt sterk naar voor dat de naam van de franchisegever centraal staat. Dit is de voornaamste USP die de franchisegever te bieden heeft. De franchisenemer zal activiteiten moeten uitvoeren die de naam van de organisatie waarborgt en versterkt. Daarnaast is het aan de franchisegever om het concept verder te ontwikkelen, Kennis over te dragen aan de franchisenemer, Marketing te verrichten (landelijk), en inkoopvoordelen te realiseren. De franchisenemer moet vooral zich bezig houden met wat diverse experts noemen; ‘de winkel runnen’. Hierbij kan men denken aan de voorraden bijhouden, de dienst(en) leveren, extra diensten organiseren, acquisitie doen en zich focussen op acties met een lokaal karakter. Wat zowel voor de franchisegever als franchisenemer geldt is dat een goede samenwerking centraal staat bij de taakverdeling. Vrijwel alle respondenten beamen dat er veel taken door de franchisegever en franchisenemer samen worden uitgevoerd. Samenwerking staat bij de taakverdeling centraal. Op het gebied van informatie management blijkt dat de franchisegever twee opties heeft voor het beheersen van informatiestromen. Enerzijds kan de franchisegever kiezen voor een periodieke rapportage. Op deze wijze stelt de franchisegever een aantal prestaties vast waarover gerapporteerd moet worden en stelt periodiek een deadline waarop de franchisenemers deze gegevens moet aanleveren. Het voordeel van deze wijze is dat het relatief goedkoop is. Zo gaf een franchisenemer aan dat een franchiseformule Google docs gebruikt voor de rapportage. Een andere franchisenemer heeft dit systeem ook gebruikt en gaf ook een nadeel aan. Gezien enkele franchisenemers de informatiebehoefte verkeerd interpreteerden, leverde zij de franchisegever verkeerde of incomplete informatie aan. Anderzijds kan de franchisegever invulling geven aan informatiemanagement door een geautomatiseerd systeem. Het voordeel van een geautomatiseerd informatiesysteem is dat de franchisegever ten allen tijden van de dag de prestaties van de franchisenemer kan opvragen en hier flexibel op kan inspelen. Het nadeel van een geautomatiseerd systeem is dat het relatief duur is ten opzichte van periodieke rapportage. Verder wordt vanuit de franchiseliteratuur duidelijk dat een winkelconcept binnen een formule beschermd kan worden door regels voor de franchisenemers te maken. In het uiterste geval is de franchiseformule een ‘hard franchise’ en wordt alles voor de franchisenemer door de franchisegever bepaald. In de franchiseliteratuur wordt ook de kracht van de lokale ondernemer beschreven die met zijn lokale kennis de local hero genoemd mag worden. 47

In de praktijk blijken meerdere formules de voorkeur te geven aan een soft tot semi-harde benadering van de franchiseformule.Hierbij geeft de franchisegever de franchisenemer op de gebieden assoritment, marketing en diensten toestemming om lokale aanpassingen te maken. Zo kan de franchisenemer zijn eigen invulling geven aan het lokale karakter. Door een franchisegever ook wel ‘lokale jus’ genoemd. Redenen die gegeven worden om lokale aanpassingen toe te staan zijn:    

Er is ruimte voor goede ideeën, los van of deze van de franchisenemer of franchisegever komt. De lokale ondernemer heeft kennis over de locatie waar die zich bevindt. De lokale ondernemer is het gezicht van de winkel. Er bestaan lokale verschillen tussen locaties, het format van locatie A hoeft voor locatie B niet te werken.

Bij de meeste respondenten worden lokale acties door de franchisegever toegestaan. Mits deze lokale aanpassingen eerst ter goedkeuring aan de franchisegever worden voorgelegd. Een enkele franchisegever die naast de winkelformule ook eigenaar is van het merk wat in de winkels wordt verkocht, hanteert een harde franchise methode. Lokale ondernemers mogen weinig tot geen lokale aanpassingen maken. Een franchisenemer gaf aan zich niet veel van de franchisegever aan te trekken als het gaat om lokale acties. Deze franchisenemer zei zelf beter te weten waar de lokale omgeving behoefte aan heeft dan de franchisegever. Ook gaf deze franchisenemer aan dat lang niet altijd de franchisegever op de hoogte is van de lokale acties de zij uitvoerden. Aan de ene kant is het dus verstandig de franchisenemer ‘ruimte’ te geven. Maar aan de andere kant blijkt het verstandig om de franchisenemer minder vrijheid te gunnen op het gebied van assortiment bepaling. Want toegang tot exclusieve assortimenten is voor Motion3 belangrijk, blijkt uit de bedrijfsanalyse. Vanuit de franchiseliteratuur wordt duidelijk dat het de taak is voor de franchisegever om een assortiment voor de franchisenemers beschikbaar te stellen. Hierdoor ontstaan inkoopvoordelen waardoor de formule zich kan onderscheiden. In de praktijk wordt bevestigd dat het de taak van de franchisegever is om een assortiment beschikbaar te stellen. De franchisegevers hebben de omvang en contacten waarmee zij enerzijds schaalvoordelen kunnen creëren en anderzijds toegang kunnen krijgen tot exclusieve collecties waar een zelfstandige detaillist geen toegang tot heeft. De franchisegever kan kiezen in hoeverre de franchisenemer verplicht is om het betreffende assortiment af te nemen. Veelal wordt er een percentage van het assortiment bepaald wat de franchisenemer moet afnemen. Zoals bij sub paragraaf 4.2.3.3. beschreven heeft de franchisenemer behoefte om lokaal aanpassingen te kunnen maken. Zo ook bepalingen rondom het assortiment. Op deze wijze kan de franchisenemer inspelen op de plaatselijke behoefte van de klanten. Diverse experts spraken van 10 tot 25 % inkoopvrijheid. Een enkele expert sprak van 0% inkoop vrijheid. Een andere expert sprak van een totaal pakket wat franchisenemers dienen af te nemen van

48

de franchisenemer. Dit pakket staat los van de grote van het filiaal. Dit kan voor franchisenemer A 80% van het assortiment beslaan en voor franchisenemer B 30%. Uit de analyse blijkt dat franchisegevers diverse methoden en percentages hanteren. Het percentage wordt vastgesteld aan de hand van de mate waarin de franchisegever de behoefte heeft aan een uniforme uitstraling en anderzijds de vrijheid die hij de lokale ondernemer gunt. Echter dient er verder gekeken te worden dan de fysieke filialen van Motion. Vanuit de literatuur studie is de behoefte ontstaan te onderzoeken of Motion3 met het starten van franchising ook moet starten met een webshop. Uit de analyse blijkt dat alle sportdetailhandel franchisegevers het er over eens zijn dat een franchisegever een webshop moet hebben. De voornaamste reden om een webshop te hebben is om extra service aan de klanten te bieden. Zo kunnen zij gemakkelijk herhalingsaankopen doen. Ook wordt als reden gegeven dat de webshop een hulpmiddel is om merkbekendheid te krijgen. Wel mag er een nuance gegeven worden aan deze positieve houding van de franchisegevers. Zo geven de franchisegevers en franchisenemers aan dat een webshop momenteel niet heel winstgevend is. Daarnaast is een webshop een grote investering. Daarnaast blijkt de organisatie van een webshop complex te zijn en vraagt om veel aandacht. Een franchisenemer gaf daarnaast aan dat franchisenemers een webshop als een concurrent kunnen zien. De vormgeving van de webshop kan op verschillende manieren. In het interview gaf een expert aan dat zijn formule van plan was om de webshop in samenwerking met de grotere franchisenemers te exploiteren. De andere optie die deze formule overwoog was het toewijzen van postcode gebieden aan franchisenemers. Op deze wijze krijgt de een franchisenemer een postcodegebied rond om zijn vestiging wat vervolgens zijn exclusieve postcodegebied is. Indien een klant van de webshop uit dit postcodegebied een bestelling plaatst zal deze franchisenemer de order mogen aannemen. Indien de franchisenemer ervoor kiest dit niet te doen komt de order vrij voor de andere franchisenemers om aan te nemen. Andere experts beamen deze postcode methode. Een variant op deze postcode methode is dat de franchisegever zelf de producten distribueert en de franchisenemer een kleine bijdrage krijgt als de order uit hun postcode gebied komt. Hoe de webshop ook wordt vormgegeven, de retail experts zijn het er over eens dat een goede samenwerking ten grondslag ligt aan een degelijke webshop. Waar men bij een webshop niet bij hoeft stil te staan maar bij het vormgeven van een franchiseformule wel, is het trainen van de franchisenemers. Uit de analyse blijkt dat de franchisegever bij het vormgeven van zijn trainingsbeleid voor franchisenemers als eerst moet nagaan in welke mate de franchisenemer zelf betrokken in de winkel of training studio is. Indien de franchisegever alleen een financierende rol speelt en een manager aan neemt zullen de trainingen betrekking hebben tot deze manager. De franchisegever richt zich bij het trainen voornamelijk op de formulevaardigheden. Zo benoemde een franchisegever in de sportdetailhandel het belang van kennis over voeten en hardlopen en benoemde een franchisegever in sport training het belang van kennis over fitness. Verder worden belangrijke onderdelen waarop getraind wordt benoemd; management vaardigheden en product kennis. 49

Een opvallende uitkomst van de analyse is dat product training niet alleen door de franchisenemer wordt gedaan maar veelal wordt aangeboden door de sportmerken. Zij komen op locatie van de franchisenemer en trainen zowel franchisenemer als zijn personeel in de kennis over het specifieke product. Ook viel op dat een aantal franchisegevers een andere leermethode gebruikten. Zij analyseren de verkopen en evalueren deze samen met de franchisenemer. Op deze wijze wordt van de praktijk geleerd. Uit de analyse blijkt verder dat de franchisegevers training van de franchisenemers belangrijk vinden. Voornamelijk zodat zij de formule runnen op een wijze zoals de franchisegever het voor ogen heeft. De franchisenemers geven aan training van de franchisegevers te waarderen. Er is aangegeven dat de franchisenemer of plaatsvervangende manager wordt getraind in de praktijk zodat zij de winkel en of trainingsstudio op een dusdanige wijze kan managen die past bij de formule. Echter is training net zo relevant voor het personeel van de franchisenemer, blijkt uit de analyse naar training van het personeel van de franchisenemer. Zo blijken alle experts de behoefte aan kwalitatief personeel te erkennen. Franchisegevers hebben de behoefte aan personeel die het concept naleven. Franchisenemers hebben behoefte aan kwalitatief personeel die kritische en steeds beter geïnformeerde klanten kunnen helpen. De franchisenemers geven aan dat zij trainingsmogelijkheden van de franchisegevers voor het personeel waarderen. Uit de analyse blijkt sterk dat het personeel voornamelijk formule specifiek getraind wordt. Hiernaast worden zij voornamelijk getraind op verkoop, productkennis en wordt net als bij de franchisenemers met hen de praktijk geëvalueerd. Personeel van franchisenemers in sporttraining kregen dezelfde training als de franchisenemers. Personeel van een franchisenemer in de sportdetailhandel kreeg qua productkennis en formuletraining dezelfde trainingen als de franchisenemers zelf. Echter kregen de franchisenemers daarnaast management training en het personeel verkoop training. Een franchisenemer gaf aan geen trainingen te ontvangen maar dit wel zeker te waarderen. Een andere franchisegever gaf aan dat zij geen trainingen aanboden maar dit gezien hun faillissement wel hadden moeten doen. Zoals men kan lezen, heeft de franchisegever een grote taak aan het vormgeven en managen van de franchiseorganisatie. Het is voor de continuïteit van de franchiseformule van belang dat hier een franchisevergoeding tegenover staat. Uit de analyse naar franchisevergoedingen blijkt het beeld dat in de theorie over franchisevergoedingen wordt geschetst niet zo zeer geldt voor sportfranchiseformules. Zo wordt in de franchiseliteratuur beweerd dat franchisevergoedingen deels wordt bepaald door de positionering ten opzichte van concurrenten. En dat de franchisevergoeding dient als een signaal functie waarmee ‘slechte ondernemers’ kunnen worden geweerd. In de praktijk blijkt dat bij het bepalen van de franchisevergoeding geen rekening wordt gehouden met concurrenten. De redenen die franchisegevers hiervoor geven is dat elke franchiseformule uniek 50

is en net anders vormgegeven dan formules in de zelfde branche. Hierdoor is vergelijken en positioneren niet goed mogelijk. Alle franchisegevers geven aan dat zij geen ‘slechte ondernemers’ proberen te weren met de hoogte van hun vergoeding. Zij geven aan dat ‘slechte ondernemers’ zichzelf snel kenbaar maken in het eerste gesprek. In de praktijk worden verschillende vergoedingen genoemd; de entree vergoeding, de doorlopende vergoeding, de marketing vergoeding en de webshop vergoeding. De entree vergoeding is de vergoeding die franchisenemers betalen voor het mogen gebruiken van de formule. Franchisegevers geven aan dat deze vergoeding bestaat uit de dekking van de gemaakte kosten voor de specifieke franchisenemer. Ook wordt in deze vergoeding de goodwill van de formule verrekend. Drie experts gaven aan dit te doen. Een jonge franchisegever gaf aan nog geen goodwill te berekenen omdat de formule nog jong is. Deze franchisegever gaf echter wel aan dit in de toekomst te gaan doen wanneer de formule een groot succes is. De doorlopende vergoeding wordt door de franchisegevers als belangrijkst ervaren. Deze vergoeding moet voor de continuïteit van de organisatie zorgen. Enkele franchisegevers gaven aan apart een marketing fee te vragen. Ook gaf een enkele franchisegever aan een bijdrage te vragen voor de webshop. Franchisenemers gaven aan dat zij graag een evenwichtige wederdienst voor hun betaalde vergoeding ontvangen. Zo gaf een franchisenemer aan tevreden te zijn over de ondersteuning en hulp die beschikbaar is en het succes van de formule waarvoor zij een vergoeding betaalt. Een andere franchisenemer gaf aan ontevreden te zijn over de wederdienst die wordt ontvangen voor de franchisevergoeding. Deze franchisenemer gaf wel aan dat zij tevreden waren over de naam die zij mogen gebruiken voor de vergoeding. Voorgaande onderwerpen gaan voornamelijk over aspecten die de kwaliteit van de formule tijdens de franchiserelatie moeten bewaken. Als laatst dient te worden stilgestaan bij de eigenschappen van de ideale franchisenemer. In het onderzoek naar de eigenschappen van de ideale franchisenemer is gezocht naar relevante eigenschappen waarover een franchisenemer moet beschikken om franchisenemer te worden bij een sportfranchiseformule. Uit de analyse blijkt dat de franchisegever zich als eerst moet afvragen of de franchisenemer zelf in de winkel staat of de trainingen verzorgd. Indien de franchisenemer hier een manager voor aanneemt zullen de eigenschappen betrekking op deze persoon hebben. Wat aan de analyse opvalt is dat de ideale franchisenemer volgens franchisegevers niet bestaat. Door de economische crisis is het volgens sommige franchisegevers niet mogelijk over alle eigenschappen die een franchisenemer zou moeten bezitten harde eisen te stellen. Het is volgens de franchisegevers daarom belangrijk om de aandacht te leggen op de eigenschappen die het belangrijkst zijn.

51

Twee franchisegevers geven aan dat de minder belangrijke eigenschappen gedurende de franchiserelatie aan de franchisenemer aan te leren zijn. Deze eigenschappen hoeft de franchisenemer dus (nog) niet te bezitten. Bij het benoemen van belangrijke eigenschappen komt sterk naar voor dat formule specifieke en persoonlijke eigenschappen het belangrijkst zijn. Gevolgd door managementeigenschappen (die gedurende de franchiserelatie aan te leren/ te verbeteren zijn). Zowel in formule specifieke als in persoonlijke eigenschappen komt de link met sport sterk naar voor. Er kan worden gesteld dat sportiviteit de meest belangrijke eigenschap is om te bezitten als potentieel franchisenemer. De volgende formule eigenschappen worden genoemd; sportiviteit, sportkennis, sportervaring, enthousiasme over het concept en passie voor de formule specialiteit. De volgende persoonlijke eigenschappen worden genoemd; flexibiliteit, communicatie vaardigheden, doorzettingsvermogen, sociale vaardigheden, stress bestendigheid, sport en genderfocus; vrouw. De volgende management eigenschappen worden genoemd: financieel inzicht, analytisch vermogen, timemanagement en retailkennis. De mate waarin de eigenschappen aanwezig moeten zijn is volgens een franchisegever afhankelijk van de grote van de vestiging. Het meten van de franchise eigenschappen wordt volgens een franchisegever aan de hand van een screenings document gedaan. De relevante eigenschappen staan onder elkaar en voor elke eigenschap wordt een score aan de ondernemer toegekend. Achter elke score staat een wegingsfactor die aangeeft hoe belangrijk een eigenschap is. Door de score van de eigenschap te vermenigvuldigen met de wegingsfactor ontstaat de definitieve score. Door alle definitieve scores op te tellen krijgt de franchisenemer een totaal score. Aan de hand van de totale score wordt de geschiktheid bepaald.

52

Hoofdstuk 5. Conclusie en discussie In de voorgaande hoofdstukken zijn succesfactoren ontstaan vanuit de Motion3 bedrijfsanalyse en literatuur onderzoek over franchising. Deze succesfactoren zijn gecombineerd waardoor er theoretische succesfactoren zijn ontstaan. Deze theoretische succesfactoren zijn getoetst in de praktijk zodat er in dit hoofdstuk een conclusie kan worden gegeven. In de conclusie, weergegeven in paragraaf één, staan de definitieve succesfactoren beschreven waarna paragraaf twee volgt met de discussie van het onderzoek. Tot slotte wordt er in paragraaf drie afgesloten met aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

5.1.

Conclusie

De theoretische succesfactoren zijn met behulp van experts in de praktijk getoetst. Hierdoor kunnen uitspraken worden gedaan over de definitieve succesfactoren die ten grondslag liggen aan het starten van een franchise voor een sportwinkelconcept zoals Motion3. De definitieve succesfactoren die ten grondslag liggen aan het starten van een franchise voor een sportwinkelconcept zoals Motion3 zijn: 5.1.1. Leg het Motion3 concept vast Het full serviceconcept wat Motion3 aanbiedt, onderscheidt de sportwinkel van de concurrentie. Het is van belang dat dit concept gewaarborgd blijft bij het starten van een franchiseformule. Het is voor Motion3 van belang de vorm van het concept vast te leggen in een franchisehandboek. Hierin kan de toekomstige franchisenemer lezen hoe zij het sportwinkelconcept mogen dupliceren met de daarbij behorende mogelijkheden en beperkingen. Op deze wijze kunnen zij geen eigen draai aan het Motion3 concept geven die mogelijk afbreuk doen aan het onderscheidende vermogen van Motion3. 5.1.2. Focus op naamsbekendheid, concept ontwikkeling en werk samen Motion3 zal in de rol van franchisegever moeten figureren. Dit betekent dat de taken zoals Motion3 die nu kent worden opgesplitst in franchisegeverstaken en franchisenemerstaken. Motion3 zal zich voornamelijk moeten bezighouden met de naamsbekendheid van de formule en met de concept ontwikkeling. Verder is het de taak aan Motion3 om een inspirerend assortiment beschikbaar te stellen, landelijke marketing te organiseren en kennis ter beschikking stellen aan de franchisenemer. Het runnen van de winkel dient Motion3 aan de franchisenemers over te laten. Goede samenwerking en communicatie komen deze taakverdeling ten goede. 5.1.3. Breng een voordelig informatiesysteem aan Motion3 zal gezien de economische lastige periode moeten starten met een voordelig informatiesysteem waarmee de franchisegever in staat is om de prestaties van de franchisenemer bij te houden. De voordeligste wijze is het periodiek laten inleveren van een prestatie formulier. Hiermee is Motion3 op de hoogte van de prestaties van de franchisenemer en kan aan de hand hiervan (bij)sturen. 5.1.4. Sta lokale aanpassingen toe en controleer deze Het is voor Motion3 van belang om op plaatselijk niveau banden aan te gaan met lokale sportondernemingen of andere partijen die de service van Motion3 kunnen versterken. Daarnaast is het van belang dat Motion3 kan inspelen op de behoefte van de lokale sporters. Voor Motion3 als formule is dit een complexe taak omdat locatie A andere perspectieven te bieden kan hebben dan locatie B. Het is daarom van belang dat de franchisenemer vrijheid heeft om lokaal invulling te geven 53

aan het Motion3 concept op het gebied van assortiment, plaatselijke marketing en diensten. Om te waarborgen dat deze acties niet het Motion3concept schaden is het van belang dat de grenzen van deze plaatselijke initiatieven duidelijk staan vermeld in het formule handboek. Anderzijds is het van belang dat de lokale aanpassing die de franchisenemer maakt ten allen tijden ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de franchisenemer. Dit zal Motion3 moeten vastleggen in het formule handboek. 5.1.5. Bied een kwalitatief en consistent assortiment aan Motion3 wil kwalitatief hoogwaardige producten aan haar klanten aanbieden. Vanuit de bedrijfsanalyse blijkt dit een van de succesfactoren te zijn. Om deze succesfactor te waarborgen zal Motion3 de franchisenemers moeten verplichten om een door Motion3 samengesteld assortiment af te nemen. Dit ‘basis’ assortiment bestaat uit kwalitatief hoogwaardige sportkleding waarvan de klant weet dat het in elk filiaal beschikbaar is. De verplichting om artikelen af te nemen zal Motion3 moeten opnemen in het formule handboek. Buiten het basis assortiment kan Motion3 ruimte overlaten voor de franchisenemer om een gedeelte zijn eigen assortiment te bepalen. Als Motion3 dit besluit te doen, dient dit op een wijze te gebeuren waarop de positionering van Motion3 niet wordt aangetast. Motion3 zal een percentage moeten bepalen niet groter dan 20% waarin de franchisenemer vrijheid heeft om zelf assortiment te bepalen. En dit enkel toe te staan als het assortiment:  

Niet een te lage prijs heeft waarmee de indruk wordt gewekt dat Moton3 zich op prijs positioneert. Niet te smal is om een compleet sportsegment te vormen waardoor nee verkoop onvermijdelijk is, en daarmee het serviceconcept wordt aangetast.

De omvang en wijze waarop het ‘lokale’ assortiment wordt toegestaan zal moeten worden opgenomen in het formule handboek. 5.1.6. Start een webshop en focus hierbij op de samenwerking Wanneer de formule over meerdere franchisenemers beschikt zal Motion3 om de formule te versterken een webshop moeten starten. Het is bekend dat steeds meer klanten browsen om zich te oriënteren op producten en er wordt steeds meer op internet gekocht. Een webshop biedt de klant extra service en service is de focus van Motion3. De wijze waarop Motion3 de webshop het beste kan organiseren is door samenwerking met de franchisenemers. De franchisenemers krijgen een postcode gebied toegewezen. Wanneer een weborder in dit postcode gebied valt mag deze franchisenemer de order aannemen en het product versturen. De webshop is een grote investering waaraan de franchisenemers ook kunnen verdienen. Motion3 zal bij het starten van een webshop een bijdrage moeten vragen aan de franchisenemers voor de exploitatie en onderhoud van de webshop. De werkwijze, taken, baten en vergoedingen met betrekking tot de webshop zullen moeten worden opgenomen de het formule handboek. 5.1.7. Train de franchisenemer of plaatsvervanger Motion3 zal om kwalitatief personeel in iedere winkel te kunnen garanderen de aangenomen franchisenemers, of hun plaatsvervangers (indien zij zelf niet bij het runnen van de winkel betrokken zijn) trainen. Deze persoon zal moeten worden getraind op formule- en management vaardigheden. Daarnaast zal product kennis moeten worden bijgebracht bij deze persoon. 54

Het is niet relevant of Motion3 deze trainingen zelf verzorgd of deze uitbesteed aan bijvoorbeeld een sportmerk. Afhankelijk van welke taken deze persoon in de sportwinkel gaat uitvoeren zal de totale trainingsbehoefte worden vastgesteld (Indien deze persoon enkel de winkel gaat runnen en niet de trainstudio zal deze persoon niet hoeven worden getraind op sporttrainingen). Gezien het belang om kwalitatief personeel in de winkel en train studio te hebben zal Motion3 in het formule handboek moeten opnemen welke en hoeveel trainingen er aangeboden zullen worden en welke van deze trainingen verplicht zijn voor de franchisenemer of haar plaatsvervanger. 5.1.8. Train het personeel van de franchisenemer Naast de franchisenemer wordt ook van haar personeel verwacht dat zij een uitstekende service kunnen bieden. Het is daarom van belang dat het personeel getraind wordt in formule en verkoop vaardigheden. Ook zal het personeel over voldoende productkennis moeten beschikken om het product aan de klant te kunnen verkopen. Hoewel personeel de verantwoordelijkheid van de franchisenemer is, is het van belang dat Motion3 de trainingen organiseert (of laat organiseren) om te garanderen dat het personeel van de franchisenemer service verleent van voldoende niveau. Indien een franchisenemer de sporttrainingen uitbesteedt aan het personeel zal dit personeelslid tevens in het geven van sporttrainingen worden getraind. Motion3 zal moeten bepalen welke en hoeveel trainingen er worden verzorgd en welke trainingen verplicht moeten worden bijgewoond. Deze bepalingen moet Motion3 opnemen in het formule handboek. 5.1.9. Vraag eerlijke franchisevergoedingen Motion3 is gebaat bij het vragen van eerlijke vergoedingen aan franchisenemers. Franchisenemers zien graag een evenwichtige vergoeding die de service en naam vertegenwoordigd waar zij als franchisenemer recht op hebben. Het is voor Motion3 niet van toepassing om goodwill te vragen aangezien Motion3 momenteel nog niet voor langere tijd een bewezen succesvolle onderneming is. Het is aan te raden om een entreevergoeding te vragen die even hoog is als de kosten die gemaakt zijn voor de werving en selectie van de franchisenemer. Gedurende de franchiserelatie wordt er periodiek een vergoeding aan de franchisenemer gevraagd. In het kader van eerlijke vergoedingen doet Motion3 er verstandig aan om voor zover mogelijk transparant te zijn waarvoor de vergoedingen worden gebruikt. Daarom is het raadzaam om de doorlopende vergoeding op te splitsen in de doorlopende vergoeding en marketing vergoeding. Indien er een webshop in gebruik wordt genomen is het raadzaam om ook een webshop vergoeding te vragen. De vorm die de vergoeding krijgt moet de samenwerking van Motion3 en haar franchisenemers ten goede komen. Het is daarom af te raden een vaste vergoeding te vragen. Deze vaste vergoeding is voor franchisenemers enkel gunstig wanneer zij boven gemiddeld presteren. Wanneer zij minder presteren blijven zijn zij verplicht dezelfde vergoeding af te staan.

55

Een betere oplossing lijkt een variabele fee gebaseerd op de omzet. Op deze wijze zijn de inkomsten van de franchisegever gekoppeld aan de prestaties van de franchisenemer wat vertrouwen wekt bij de franchisenemers. Bij het berekenen van de hoogte van de franchisevergoeding moet Motion3 als eerst bepalen welke fee er nodig is om de continuïteit van de formule te garanderen. Vervolgens moet worden gekeken of de vergoeding niet zo hoog is dat een mogelijke franchisenemer er beter bij gebaat is om in loondienst te werken. De vorm, hoogte, betaalwijze en mogelijke aanpassingen omtrent de franchisevergoeding dient Motion3 op te nemen in het formule handboek. 5.1.10. Bepaal relevante eigenschappen van potentiële Motion3friendchisenemer Motion3 moet zich bij het samenstellen van de relevante eigenschappen voor een franchisegever in eerste instantie zich afvragen in hoeverre de franchisenemer zelf in de winkel actief zal zijn of enkel zal figureren als financieel franchisenemer. In dit laatste geval zullen alleen financiële eisen aan hem/haar gesteld worden en zullen de overige eigenschappen gelden voor de plaatsvervangende manager(s) Vervolgens is het van belang dat Motion3 prioriteiten stelt aan welke eigenschappen het belangrijkst zijn voor een franchisenemer om te bezitten. Dit, aangezien uit de praktijk blijkt dat een franchisegever vinden die over alle eigenschappen beschikt vrijwel onmogelijk is. De belangrijkste eigenschappen waarnaar Motion3 op zoek moet, zijn de formule specifieke en persoonlijke eigenschappen. In beide gevallen is het relevant dat de ondernemer sportiviteit uitstraalt in woord en daad. De ondernemer wordt immers het gezicht van de winkel en of trainingen en zet daarmee het sportieve voorbeeld voor personeel en klanten. Daarnaast is het voor de formule van belang dat de ondernemer ten minste thuis is in een van de hoofdsegmenten welke Motion3 aanbied te weten Running, fitness en of tennis. Qua persoonlijke eigenschappen blijkt uit de praktijk dat Motion3 op zoek moet naar een flexibiel communicatief sterk persoon die sociaal vaardig is en doorzettingsvermogen bezit. Gezien Motion3 zich voornamelijk op vrouwen richt is het raadzaam voor Motion3 om op zoek te gaan naar een vrouw voor het winkelgedeelte. Vrouwelijke sportkleding laat zich makkelijker verkopen door vrouwen. De activiteiten die Motion3 aanbied zijn zowel op man als vrouw gericht, de trainer mag een man of vrouw zijn. Motion3 moet zich afvragen welke rol de ondernemer zelf in de winkel zal nemen en welke consequenties dat heeft:   

Franchisenemer is alleen financieel betrokken: Gender is niet relevant, Winkelmanager moet een vrouw zijn. Franchisenemer gaat de winkel leiden: Franchisenemer moet een vrouw zijn. Franchisenemer gaat de trainingen geven: Geslacht is niet relevant, Winkelmanager moet een vrouw zijn.

56

Aangezien het personeel van de franchisenemer onder eigen verantwoordelijkheid valt kan Motion3 hier zonder bepalingen geen invloed op uitoefenen. Het is daarom van belang dat in het formulehandboek wordt opgenomen dat de winkelleiding ten allen tijden een vrouw moet zijn. De genoemde eisen omsluiten het totaal plaatje van de ideale Motion3 friendchisenemer niet, deze eisen zijn naast de rol van de franchisenemer afhankelijk van de winkelgrootte en het winkelconcept. Motion3 doet er verstandig aan de hand van het winkelconcept een eigenschappenlijst op te stellen, deze onder te verdelen in de drie categorieën formule specifiek, persoonlijk en management. Vervolgens kan Motion3 punten toekennen aan de eigenschappen. Hierin krijgen de belangrijkste eigenschappen de hoogste waardering en de minst belangrijke eigenschappen een lagere waardering. Met behulp van deze eigenschappen en de normering is een screeningsdocument te maken waarmee Motion3 potentiële franchisenemers kan vergelijken en de beste kan selecteren. 5.1.11. Overige aanbevelingen Bij de start van het onderzoek heeft opdrachtgever Kim de Graaf aangegeven tevens geïnteresseerd te zijn te weten te komen of de retail en training onderdelen van Motion3 los van elkaar franchisebaar zijn. Hier in zijn er drie mogelijkheden te onderscheiden: 1. Motion3 start een franchise voor enkel het winkel gedeelte. 2. Motion3 start een franchise voor enkel het train gedeelte. 3. Motion3 start een franchise voor zowel het winkel en het train gedeelte (los van elkaar). Mogelijkheid 1 raadt de onderzoeker af. Vanuit de bedrijfsanalyse blijkt juist het beantwoorden van de ‘sportvraag’ van een klant met sportproducten en of sportdiensten de kracht van Motion3. Door enkel het franchisen van het winkelgedeelte neemt Motion3 een deel van haar service en onderscheidende vermogen weg. Hierdoor wordt het voor Motion3 moeilijker zich te onderscheiden van al reeds aanwezige grotere concurrenten en zal dit de succesvolle uitrol van een franchiseformule in de weg staan. Mogelijkheid 2 is volgens de onderzoeker een optie mits Motion3 besluit haar activiteiten in sportproducten te staken. De grootste fitnesstrends van de komende jaren is) Small Group Training, Personal Training en Bootcamp (Rabobank, 2012).Deze drie disciplines worden bij Motion3 op hoogwaardig niveau aangeboden. Aangezien deze activiteiten een minimale investering vragen en hiervoor veel ruimte in de markt is zou de franchising van deze activiteiten een succesvolle stap kunnen zijn. Aangezien Motion3 een eigen merk is met een unieke en sportieve huisstijl laat deze zich hier uitstekend voor lenen. Mogelijkheid 3 raadt de onderzoeker af. Vanuit de bedrijfsanalyse blijkt dat het Motion3 concept het sterkst is wanneer het compleet wordt aangeboden. Vanuit de praktijk blijkt de behoefte te ontstaan om tot op zekere hoogte uniformiteit uit te stralen binnen de verschillende franchisevestigingen. Zo herkennen de klanten Motion3 aan het logo en de huisstijl. Hierbij vormen de klanten een verwachtingspatroon. Als een klant op zoek is naar een sporttopje en deze stapt vervolgens een Motion3 trainingsstudio in schept dit verwarring.

57

5.2.

Discussie

Omdat Motion3 de ambitie heeft om te groeien in de vorm van ‘meerdere vestigingen’ heeft de onderzoeker de succesfactoren onderzocht die ten grondslag liggen aan franchising van Motion3. De onderzoeker heeft dat gedaan door het bedrijf te analyseren en zich te verdiepen in franchising literatuur. In beide onderdelen zijn succesfactoren benoemd. Deze succesfactoren zijn met elkaar gecombineerd en aan de hand van de uitkomst ontstonden er theoretische succesfactoren voor de franchising van het Motion3 concept. Deze succesfactoren zijn vervolgens in een interview met experts besproken. De experts hebben vanuit hun referentiekader hun werkwijze en mening gegeven omtrent de betreffende succesfactoren. Aan de hand van hun input heeft de onderzoeker definitieve succesfactoren vastgesteld die ten grondslag liggen aan de franchising van het Motion3 concept. De onderzoeker is van mening dat hij een degelijk onderzoek heeft opgesteld en uitgevoerd. En dat het resultaat bruikbaar is voor de opdrachtgever Kim de Graaf, manager eigenaresse van Motion3. Een punt van kritiek is de hoge mate van non response. Benadering van verschillende franchisegevers en nemers heeft weinig response opgeleverd. De onderzoeker heeft daarmee twee interviews minder afgenomen dan hij in eerste instantie voor ogen had. Toch is de onderzoeker tevreden over de kwaliteit van de experts. Zo bestaat de helft van de onderzoeksgroep uit de directie en of eigenaren van franchiseformules in de sport. De interviews zijn niet bedoeld om uitspraken te doen over de gehele sportdetailhandel maar specifiek over de sportwinkel Motion3 en de franchising daarvan. Door de verkregen informatie heeft Motion3 inzicht gekregen in de belangrijkste aspecten waarop de winkel zich zou moeten richten als het pad van franchising gekozen zal worden.

5.3.

Aanbevelingen voor vervolg onderzoek

Voor Motion3 is nu bekend welke succesfactoren ten grondslag liggen aan de franchising van het Motion3 concept. Het onderzoek heeft een verkennend karakter gehad en geeft de algemene lijnen van franchising voor Motion3 weer. Gezien Motion3 in 2013 zich momenteel nog voornamelijk op het managen van eigen vestiging richt, is het niet relevant om een ondernemersplan voor het starten van de franchiseformule te schrijven. Tegen de tijd dat Motion3 besluit de stap te maken om te starten met franchising kan de interne en externe omgeving van Motion3 dusdanig zijn veranderd dat een in 2013 geschreven ondernemersplan niet meer relevant is. De eerste aanbeveling die de onderzoeker doet is het onderzoeken en ontwikkelen van een ondernemersplan voor het starten van de Motion3 franchiseformule voordat deze gestart wordt. Verder blijkt vanuit dit onderzoek dat het starten van een webshop aan te raden is. Echter blijkt de exploitatie van een webshop voor een franchiseformule vooralsnog niet winstgevend. De tweede aanbeveling die de onderzoeker doet is een onderzoek naar de best passende internet sale strategie voor een sportfranchiseformule. Wellicht wordt uit dit onderzoek inzicht gewonnen waarmee de exploitatie van een webshop een winstgevende aanvulling is op de overige formule activiteiten.

58

Nawoord U heeft zojuist 57 pagina’s gelezen van de scriptie van Bart Kaats. Student aan de Hogeschool van Amsterdam betreffende de studie Sport Management & Ondernemen. Na drie jaar kennis te hebben opgedaan heeft de onderzoeker deze nu toegepast in de praktijk met deze scriptie als resultaat. De onderzoeker heeft vanuit de praktijk veel kennis opgedaan en veel interessante en inspirerende mensen mogen ontmoeten. In de ‘ik’-vorm gaat mijn dank uit naar Kim de Graaf die tijdens het starten van Motion3 mij als ‘vreemde’ heeft verwelkomt en mij alle ruimte heeft gegeven om mijzelf te ontplooien. Zij gaf mij de mogelijkheid haar sportwinkel als casus voor mijn scriptie te gebruiken. Verder gaat mijn dank uit naar het team van Motion3. Zij hebben mijn aanwezigheid bij Motion3 altijd aangenaam gemaakt. Nu sta ik aan het eind van een mooi avontuur, het avontuur dat Sport, Management & Ondernemen heet en kijk ik tevreden terug naar een mooie periode in mijn leven. Een periode die mij klaar heeft gestoomd om met plezier en zelfvertrouwen de arbeidsmarkt te betreden.

59

Literatuurlijst De onderzoeker heeft in zijn onderzoek verwezen naar diverse literatuur. De bron van deze literatuur vindt u hieronder in de hard copy literatuur lijst en online literatuurlijst. Enkele databases of anderzijds aangesproken informatie zijn opgenomen onder de paragraaf ‘overig’.

Hard copy literatuur Ahaus, C.T.B., & Diepman, F.J. (2005): Balanced Scorecard & INK-management model. Apeldoorn: Kluwer. Bezemer, J.C. (1990) Praktijkboek voor Franchising en Commerciële Samenwerking. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. Bots, R.T.M., & Jansen, W. (2005) Organisatie en informatie. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers Burgers, J.A.I.M. (2008). Franchise en Finance. Hilversum: Nederlandse Franchise Vereniging. Burgers, J.A.I.M. (2008). Franchise Soft of Hard. Hilversum: Nederlandse Franchise Vereniging. Burgers, J.A.I.M. (2010). Franchise en Human Resource Management. Hilversum: Nederlandse Franchise Vereniging. Burgers, J.A.I.M. (2011). Franchise en Marketing. Hilversum: Nederlandse Franchise Vereniging. Burgers, J.A.I.M. (2012). Financiering van Franchise-formules. Hilversum: Nederlandse Franchise Vereniging. Dam, N. van, (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Hersey, P., & Blanchard, K., & Johnson, D. (1969) Management of organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Jones, G., & Hill, C.W.L. (2010). Theory of Strategic Management. South-Western: Cengage Learning. Kolter, P., & Keller, K.L., & Bradly, M., & Goodman, M., & Hansen. (2009). Marketing management. Essex: Pearson education. Kooiker, R., & Broekhoff, M., & Stumpel, H. (2007). Marktonderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff. Nummerdor, M., & Vette, M. de, (2012). Miss Marketing. Amsterdam: Kluwer. Slack, T., & Parent, M,M.(2006) Understanding Sport Organizations. Champaign: HumanKinetics Tracy, M. & Wiersma, (2010). F. De Discipline van marktleiders. Schiedam: Scriptum.

Online literatuur Croonen, E.P.M, (2006). Strategic Interactions in franchise relationships. Verkregen op 10 maart 2013 via:http://dissertations.ub.rug.nl/FILES/faculties/management/2006/e.p.m.croonen/samenv at.pdf. Global Exchange: Nike Sweatshops, (1990). Verkregen op 7 maart, 2013, via http://www.globalexchange.org/search/node/Nike%20sweatshop. Hoofdbedrijfschap detailhandel, (2010). De sportmarkt van de toekomst. Verkregen op 15 februari 2013 via: http://www.hbd.nl/pages/3238/Branches/Sport-enkampeerzaken/Sportfocus-2010-De-sportmarkt-van-de-toekomst.html. Hoofdbedrijfschap detailhandel, (2011). Multichanel Monitor. Verkregen op 15 februari 2013 via: http://www.hbd.nl/pages/3973/Onderwerpen/Onderzoek/Multichannel-Monitor2011.html. Knepperts-Heijnert, E.M, (1988). Een economische en juridische analyse van franchising tegen de achtergrond van een property rights- en transactiekostenbenadering. Verkregen op 12 Maart 2013, via: http://irs.ub.rug.nl/ppn/046718990. Rabobank, (2012). Branche-informatie Fitnesscentra. Verkregen op 13 april, 2013, via: https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=27f5ce59a070-427e-9357-6c97c4480c32. 60

Sociaal Cultureel Planbureau, (2010). Rapportage sport 2010: Sport een leven lang. Verkregen op 28 januari, 2013, via http://www.scp.nl/dsresource?objectid=27069&type=org. Sociaal Cultureel Planbureau, (2011). De sociale staat van Nederland. Verkregen op 28 januari, 2013, Via:http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2011/De_sociale_staat_van_ Nederland_2011. Sociaal Cultureel Planbureau, (2012). Burgerschapsperspectieven. Verkregen op 16 februari 2013 via http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2012/Burgerperspectieven_2012 _4. Universiteit Twente, (2012). Trendrapport internetgebruik 2012: Een Nederlands en Europees perspectief, Verkregen op 5 maart, 2013, via http://static3.ad.nl/static/asset/2012/Internetgebruik_822.pdf.

Overig Centraal Bureau voor Statistiek: Bevolking; kerncijfers. Verkregen op 25 februari 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=37296ned&D1=a&D2=0,1 0,20,30,40,50,(l-1)-l&HD=130312-2027&HDR=G1&STB=T. Hogeschool van Amsterdam: Bast, J.C.: Management theorie les 2. Verkregen op 02 maart 2013, via https://intra.dbsv.hva.nl/content/smo/hoofdfase-3/minor-sport-business/lessen/sbu1organisatietheorie/Les-2-Managementtheorie.pdf.

61

Bijlagen Bijlage 1. Leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard Hersey en Blanchard (1969) menen dat de leiderschap stijl afhangt van de mate waarin de leider taakgericht en of relatiegericht leiding geeft. Aan de hand hiervan zijn vier leiderschapsstijlen te herkennen: Stijl Relatiegericht Taakgericht Omschrijving Leiden weinig Veel Manager verteld de medewerkers wat ze moeten doen en beschrijft gedetailleerd hoe ze het moeten doen. Begeleiden Veel Veel De manager verteld de medewerkers welk resultaat er wordt verwacht en laat de medewerkers vervolgens zelf nadenken over hoe het resultaat gehaald kan worden. Steunen Veel weinig De manager verteld de medewerkers welk resultaat er verwacht wordt en werkt samen met de medewerkers aan de oplossing. Delegeren weinig weinig De manager geeft het personeel de probleemvraag en stelt ze in staat zelf de oplossing te bedenken en hier aan te werken. De manager kan stijlen kiezen na mate hij zijn personeel voor een bepaald niveau (on)bekwaam acht. Hersey en Blanchard (1969) maken hier onderscheid in vier soorten werknemers: Personeel De enthousiaste beginner De ontgoochelde leerling De voorzichtige beginner De zelfsturende professional

Competentie Betrokkenheid Uitleg laag Hoog De medewerker is gemotiveerd om de taak uit te voeren maar de nodige bekwaamheid ontbreekt matig

Laag

hoog

Wisselend

hoog

Hoog

De medewerker is redelijk bekwaam maar nog niet zeer gemotiveerd of onzeker om te taak uit te voeren De medewerker is bekwaam genoeg maar aarzelt in de uitvoering van de taak en heeft de support van de manager nodig De medewerker is bekwaam en bereid genoeg om de taak uit te voeren

De meerwaarde van de theorie van Hersey en Blanchard (1969) is dat deze een relatie legt tussen de behoefte aan leiderschap vanuit de werknemers en de leiderschapsstijlen van de manager. Hierdoor kan de manager aan de hand van de situatie in de organisatie een gepaste leiderschapsstijl kiezen. Zo zijn de combinaties: Personeelstype De enthousiaste beginner De ontgoochelde leerling De voorzichtige beginner De zelfsturende professional

Leiderschapsstijl Leiden Begeleiden Steunen Delegeren

62

Bijlage 2. Resource Based View Vanuit de RBV theorie gaat de organisatie ervan uit dat het hebben van ‘resources’ met een (duurzaam) concurrentie voordeel hebben van belang zijn. Om deze resources te kunnen lokaliseren en benoemen zal de onderzoeker eerst de waarde stuwende activiteiten van Motion3 weergeven middels het Value Chain model zoals aangegeven door Jones (2011).

Nu alle bedrijfsonderdelen bekend zijn rest het de onderzoeker de resources te benoemen en te beoordelen: Resource Locatie Soort resource Uitleg

Aanpassingsvermogen Retail/Merchandising Structural capital/ Culture capital Motion3 heeft bij het ontwerpen van de winkel de pijler bewegen als uitgangspositie gebruikt. Zo moeten ook alle schappen en displays kunnen bewegen. Om die reden is de winkel zo ontworpen dat alle elementen in de winkel verplaatsbaar zijn waardoor Motion3 kan inspelen op grotere partijen artikelen van een bepaald segment of een veranderende behoefte aan winkelindeling van de consument.

63

Resource Locatie Soort resource Uitleg

Huisstijl Marketing/Sales Relationship capital/ reputation capital Motion3 heeft bij het ontwerpen van het concept een professioneel brand identity bureau ingeschakeld voor de grafische vormgeving van het Motion3 concept. Met als gevolg dat Motion3 in haar marketing en communicatie activiteiten een uniforme uitstraling heeft met kwalitatief beeld materiaal en een excellente huisstijl.

Resource Locatie Soort resource Uitleg

Netwerk in de lokale sportomgeving Marketing / sales Relationship capital/ network capital Motion3 heeft een relatie opgebouwd met diverse lokale sportaanbieders. Vanuit deze relaties heeft Motion3 de mogelijkheid om traffic naar de winkel te generen door middel van een tal aan activiteiten.

Resource Locatie Soort resource Uitleg

Retail en trainingen Training – algemeen Human capital/ implicit knowlegde/skills Motion3 heeft naast de winkel activiteiten ook een breed scala aan sport activiteiten. Zo worden er indoor, outdoor work outs gegeven, kan men er twee verschillende soorten yoga doen, kan men professionele hardloopbegeleiding aanvragen en worden er massages gegeven. Daarnaast worden op maandelijkse basis diverse workshops en clinics gegeven. De gemiddelde sportspecialist biedt in zijn specialisatie wel activiteiten aan maar vaak niet op periodieke basis. En als zij een periodieke training opnemen betreft het vaak maar één of twee uurtjes training. Het aantal activiteiten die Motion3 aanbied naast de retail activiteiten is uniek.

Resource

Waardevol zeldzaam

Aanpassingsvermogen Huisstijl

J J

N J

Imitatie Prijzig N N

Relaties Retail en training

J J

N J

N J

Vervangen Waardering moeilijk J Competitieve waarde N Tijdelijk competitief voordeel J Competitieve waarde J Duurzaam competitief voordeel

64

Bijlage 3. Combinatie succesfactoren

65

Bijlage 4. Interviewformat

66

Bijlage 5. Uitwerking onderzoek fase 1 tot er met 4. In onderstaande bijlage staan alle interview uitgewerkt, en ontrafelt tot kleine gespreksonderdelen welke (rood geaccentueerd) zijn samengevat in steekwoorden. Bij enkele onderdelen hebben respondenten duidelijk positief of negatief gereageerd. Dit wordt in de uitwerking aangegeven met: (positief) of (negatief) Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Taakverdeling

Info management Lokale activiteiten

Assortiment

Website gebruik

Respondent 1 Franchisegever Handboek Leg alle afspraken die je hebt vast in het franchisecontract. Concept In het handboek leg je vast hoe het concept vorm moet krijgen in de winkel. Denk aan welke schoenen er moeten komen, hoe alles gepresenteerd moet worden. Handboek & contract De franchisegever is verantwoordelijk voor de goederen en of diensten. Taakverdeling. Zijn dit alleen goederen, dan heb je een groothandels functie. Maar je kan ook hier diensten bij leveren. Dan lever je ook service, kennis en naam Franchisegever taken: Service, kennis, naam In ons geval mochten franchisenemers zelf marketing activiteiten bedenken. Lokale marketing(positief) Vervolgens mochten ze hun idee aan ons voorleggen. Als het een goed idee was, werken wij het idee en materiaal uit. Je moet je goed bedenken dat je die franchisenemer niet zomaar zijn gang laat gaan. Hij is niet voor niets een franchisenemer en geen zelfstandig ondernemer. Als je zelf al je activiteiten wilt bedenken wordt je geen franchisenemer. De uiteindelijke beslissing over lokale acties moet dus altijd bij de franchisegever liggen. Controle franchisegever op lokale acties(positief) In ons geval bepaalden wij welk assortiment de franchisenemers moesten inkopen. Hierin kregen zij de ruimte om voor 15% elders assortiment in te kopen. Ruimte eigen inkoop(matig positief) Een website zou ik altijd gebruiken. Ook als verkoop kanaal. Retail is omzet uit postcode gebieden halen. Ongeacht of zij dit in de winkel of op internet kopen. Je hebt geen 40 vestigingen maar 40 mini magazijnen waar toevallig wel eens klanten doorheen lopen. Webshop(positief) Bedenk hier een systeem voor, link hier al de franchisenemers aan en als iemand een product besteld kijk je welke franchisenemer deze in huis heeft. Laat hem het product inpakken en inleveren bij de bruna. Qua betalen? Dat doen de klanten bij jou, maar hier kan je de franchisenemers jaarlijks een vergoeding voor geven bijvoorbeeld. Organisatie webshop (positief) Participatie franchisenemers 67

Training franchisenemer

Wij lieten nieuwe franchisenemers in bestaande filialen meelopen. Praktijk dagen Of de franchisenemer en personeel baat hebben bij meer training? Waarschijnlijk wel, Bij House of Shoes werd het niet gedaan maar zij gingen ook failliet. Ik denk dat het verstandig is ze wel op te leiden. Belang training(matig positief)

Training personeel franchisenemer Vergoedingen

Zie hier boven Voor X hadden we 4,5% fee. Daar bovenop kwam voor de marketing nog eens 2%en hiervan was een klein deel gereserveerd voor de individuele franchisenemers. Franchisevergoeding. Marketingfee. De entree fee lag op de €10.000,- of iets hoger. Of hier opstartkosten en goodwill zijn meegenomen? Ja maar dat is voor jullie nog helemaal niet van toepassing. Goodwill voor merk Goodwill niet van toepassing op Motion3 Het belangrijkste hierin is dat de franchisenemer zelf op jaarbasis €50.000,tot €70.000,- overhoudt. Anders kan hij beter zelf in loondienst gaan. Anders krijg je situaties waarin hij zelf €3 euro per uur verdient…. Verdiensten franchisenemer

Onderwerp Eigenschappen

Ondernemersprofiel Weet je hoe je het beste het eerste gesprek met de franchisenemer kan houden? Bij hem thuis! Dan zie je meteen zijn thuis situatie. Is alles netjes en geordend? Dan weet je dat het een geordend persoon is. Is het een bende dan weet je ook genoeg. Praktijk voorbeelden De belangrijke aspecten zijn de franchisenemer zelf, is hij in staat om een winkel te leiden? Maar belangrijker: Wat is zijn thuis situatie? Werkt zijn vrouw fulltime en wonen ze in een rijtjes huis? Dan kan hij met het risico van ondernemen kan nemen. Of werkt zijn vrouw parttime en hebben ze een vrijstaand huis. Dan moet er wel een hypotheek betaald worden. Ik heb het eens meegemaakt dat we een nieuwe franchisenemer hadden aangenomen en die kwam ineens in een nieuwe luxe auto aanzetten. Toen vroeg ik: Heb je die gekregen en kreeg ik als antwoord: “Nee ik ben nu toch ondernemer….” Persoonlijke kenmerken (leef) Situatie Kortom richt je om mentaliteit en situatie.

68

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Taakverdeling

Respondent 2 Anders Handboek Dit doe je in het contract en handboek. Het contract is vooral een juridische vastlegging van de samenwerking. Contract. Het handboek gaat meer om praktische uitvoeringszaken Handboek. Een juiste verdeling bestaat niet. Iedere formule-eigenaar bepaalt zelf de mate van samenwerking. Samenwerking In beginsel dient wel het speelveld zo veel mogelijk gelijk te zijn voor alle franchisenemers. Gelijkheid

Info management Lokale activiteiten

Een goede franchisenemer is vaak een local hero. Inspelen op plaatselijke gebruiken / artikelen / diensten kan uitstraling en omzet bevorderen. Lokale vrijheid (positief), Local hero. In hoeverre je als franchisegever op dit item vrijheid geeft aan je franchisenemers is weer afhankelijk van de invulling van het concept. Concept afhankelijk.

Assortiment Website gebruik

Webshops gaat over moeilijk juridisch terrein en levert nog geen gouden bergen op. Niet lucratief. In franchise lijkt een gezamenlijke aanpak het beste, dat betekent dat beide partijen moeten investeren en beiden ook verantwoordelijk zijn voor verliezen en winsten. Betrokkenheid franchisegever en franchisenemer. De franchisegever richt zich in eerste instantie op de vaardigheden van de franchisenemer. Vaardigheden franchisenemer

Training franchisenemer

Training personeel franchisenemer Vergoedingen

Training van personeel valt meestal onder de franchisenemer, al dan niet onder richtlijnen van de gever. Verantwoordelijkheid franchisenemer, Richtlijnen franchisegever. Wij raden altijd aan entreegeld te vragen, vooral om goudzoekers buiten de deur te houden. Signaal functie Een beginnend franchiseconcept rekent vaak wel goodwill, maar eigenlijk is nog niet bewezen dat het concept echt goed is, dat zal pas blijken als er een redelijk aantal franchisenemers is die een minimaal redelijke boterham verdienen. Ik raad eerste en tweede franchisenemers altijd aan te onderhandelen over de goodwill als deze aan de hoge kant lijkt. Goodwill afhankelijk van ‘merk’

69

Onderwerp Eigenschappen

Ondernemersprofiel De eigenschappen van een franchisenemer? En of deze sportief moet zijn? Als die sportief is , zal dat wel handig zijn. Hij/zij zal vooral een goede ondernemer moeten zijn. Hard werken, zuinig aan en alert blijven. Ondernemend, cost management, alertheid

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Respondent 3 Franchisegever

Taakverdeling

Handboek Het contract is bindend. Contract bind. Het handboek daar staat de inhoud in. Het is belangrijk dat de franchisenemers deze inhoud kennen, daarom zit ik tegenwoordig naast de franchisenemers als zij het handboek lezen zodat ik zeker weet dat ze alles hebben gelezen. Handboek geeft inhoud. Als je een handboek maakt kan ik je adviseren om met structuur te werken. Kijk naar je concept en maak van de onderwerpen een structuur. Ga vanuit deze structuur werken om het handboek vorm te geven. Op internet is ook wel een basis te vinden. Concept, Structuur. De franchisegever is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het concept. Concept ontwikkeling Zowel zakelijk (economisch) als inhoudelijk (trainingsontwikkeling) is het onze verantwoordelijkheid. Daarom heb ik ook een team met diverse specialisten bestaande uit bijvoorbeeld een econoom en fysiotherapeut.

Info management Lokale activiteiten

De franchisenemer is verantwoordelijk voor de te geven trainingen maar ook voor de acquisitie van klanten en het leggen van lokale contacten die kunnen leiden tot leuke samenwerkingen. De Dienst, Acquisitie. Kijk je hoeft zelf niet slim te zijn, je moet alleen slimme mensen om je heen hebben. Zo ook franchisenemers. Als zij een goed idee hebben dan kun je ze een pilot gunnen. Ruimte goede ideeën. Werkt dit dat kan je hier verder mee gaan. Maar het is geen vanzelfsprekendheid dat een idee doorgaat. Als ik voor de vierde keer een slecht idee hoor dan kun je begrijpen dat ik daar niet enthousiast van wordt. Franchisegever bepaald.

Assortiment Website gebruik

Ook marketing mag lokaal, moet zelfs. De franchisenemer moet lokaal acquisitie doen. Lokale marketing is dus belangrijk. Laat dit lokaal gebeuren maar organiseer het centraal. Marketing, Eindcontrole franchisegever. 70

Training franchisenemer

Wij vinden sportiviteit erg belangrijk. De franchisenemers maar ook het personeel moet het concept snappen en het ook zo kunnen aanbieden aan de klanten. Centrale rol sport Daarvoor leiden wij zowel de franchisenemer als zijn personeel op. Je wilt je concept namelijk zo goed mogelijk aanbieden. Dan moet je zorgen dat je franchisenemers en hun personeel dit kunnen. Franchisegever leidt op. Personeel ook trainen.

Training personeel franchisenemer Vergoedingen

Wat de entree fee betreft is deze nauwelijks kostendekkend. Er gaat een groot deel naar de werving bureaus. De entree fee is redelijk laag. Kostendekking Wij proberen die ‘goudzoekers’ niet echt te weren want daar hebben wij niet zo veel mee te maken. Deze pik je er zo tussen uit, ze stellen de verkeerde vragen hierdoor kan je ze herkennen. Dus hier heb je geen last van. Geen signaal functie Waar we van leven is de doorlopende fee. Deze fee is 12% en hiervan kan ik het bedrijf en het personeel betalen. Dit vind ik het belangrijkst. Consultants vinden zelfs dat ik meer fee moet vragen. Continuïteit In de fee wordt geen rekening met concurrenten gehouden, die heb ik simpelweg niet. En die komen er voorlopig ook niet. Niet concurrentie bepaald

Onderwerp Eigenschappen

Ondernemersprofiel Een ondernemer moet sportief zijn. Dat is de kern van het concept. Daarnaast moet een ondernemer commercieel zijn maar ook heel sociaal. Hij moet nieuwe klanten binnenhalen druk bezig zijn met acquisitie dus. Maar ook netwerken en contacten leggen is erg belangrijk. Sportiviteit, Sociaal, Acquisitie, Netwerken. Maar ook contact houden met ons (de franchisegever). We praten ook niet van een franchisenemer maar franchiseondernemer. Deze moet goed met ons kunnen samenwerken. Ik was van de week op een congres en daar hoorde ik het volgende: Contact franchisegever “Een groep dolfijnen is sterker dan één haai.” En dat is ook waar natuurlijk. “Een enkeling is een drenkeling” Daarom is het belangrijk dat de groep mensen die je om je heen hebt goed zijn. Kwaliteit. 71

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Respondent 4 Franchisegever Handboek Het franchisecontract is een levend document. We hebben een volledige portal online voor ondernemers. Wat daar in staat is in feite onze formule. In het contract staat wat de rechten en plichten zijn. Handboek levend, Contract rechten & plichten. Of een levend document niet conflicterend is met het contract? Nee, in principe is het service handboek een onderdeel van het contract. De ondernemers hebben een vereniging opgericht en die hebben weer een bestuur. Als zij akkoord geven op wijzigingen in het formule handboek dan is dat in orde. Leden vereniging

Taakverdeling

Info management

Lokale activiteiten

Wij zijn geen hard franchise, wij zijn franchise, we doen een aantal zaken, maar er is ook altijd een stukje ‘lokale jus’ We bepalen de landelijke marketing lokale marketing doet de franchisenemer zelf. Soft franchise, Lokale jus. Alles wat een landelijk karakter heeft ligt bij de franchisegever, alles wat een lokaal karakter heeft ligt bij de franchisenemer. Landelijk karakter: franchisegever Die scheidingslijn is heel lastig. Wij zijn bijvoorbeeld een kleine formule. We zitten hier met zijn vieren. Dus je hebt elkaar heel erg nodig om zaken voor elkaar te krijgen. Als een ondernemer lokaal hulp nodig heeft mag hij ondersteuning verwachten. Maar hij kan niet verwachten dat wij er drie dagen bij gaan helpen. Lokaal karakter: Franchisenemer We hebben geen groot integraal systeem dit kost te veel. Kosten automatisering(negatief) Ik bezoek de ondernemers drie keer per jaar, de ondernemers hebben een accountmanager die ze ook een aantal keer per jaar zien, en ik heb nog een marketingdame die ook een keer per jaar langs gaat. Hiervan worden rapporten gemaakt en omdat wij een klein team zijn communiceren wij veel met elkaar. Hierdoor weet je wat er speelt bij de ondernemers. We zijn te klein om ons een heel systeem te permitteren. Wij zijn er voor om bij te houden wat een ondernemer wel of niet goed doet. Persoonlijk contact(positief). Of het belangrijk is dat de franchisenemer lokaal de ruimte krijgt? Ja, hoe specialistischer de formule is hoe belangrijker de lokale ondernemer is. Die is echt het gezicht van de winkel. Franchisenemer gezicht winkel. Als wij heel strak gaan vastleggen dat hij geen samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld een fysio of podoloog mag aangaan dan verlies je de kracht van je formule. Lokale initiatieven kracht van formule

72

Assortiment

De kracht van onze formule is de lokale ondernemer die alles weet van hardlopen. Kennis bij lokale ondernemer Wij bepalen wat de franchisenemer mag verkopen. Het moet met hardlopen te maken hebben. Wij weten dat maar in feite weet een leverancier dat ook. Als een franchisenemer ineens voetbalschoenen gaat inkopen dan trekt de leverancier bij ons aan de bel. Franchisegever bepaald inkoop. Kortingspercentages en assortiment zijn heel wisselend. Je zult dat bij Motion3 ook wel merken. Wij hebben hele goede deals voor hardlopen maar niet voor andere categorieën. Schaalvoordeel

Website gebruik

Wij bepalen 75% van het assortiment, 25% van het assortiment bepalen de franchisenemers zelf. Ruimte voor franchisenemer. Je ontkomt niet aan een webshop. Het is niet vanuit defensief oogpunt gedaan, dan moet je het wat mij betreft niet doen. Je moet wel aanwezig zijn op het web en die consument het gemak geven. Noodzaak. Wij zien de webshop als verlengstuk van de winkel en niet als separaat onderdeel. De prijzen in de webshop zijn het zelfde als in de winkel. Stunten met prijzen hoef je tegen de grote web shops niet te doen. Als die consument jou de verkoop gunt dan maakt die 10-20 euro ook niet uit. Hierin is het contact met de winkel weer heel belangrijk. Als een klant een schoen koopt met een afwijkende pasvorm dan krijgt deze een mailtje van ‘kom even bij de winkel langs, de maat die u besteld is een beetje afwijkend en wij willen wel dat je de goede schoen aan je voeten krijgt’ Zo willen we die klant extra service bieden. Je kan bij ons schoenen in de winkel reserveren of thuis laten bezorgen. En dan zie je dat men hem vaak reserveren en toch naar de winkel komen. Als extra service. Hier moeten wij ook nog verder in ontwikkelen. Nu licht er heel veel bij de lokale ondernemer. Deze moet de order accepteren, dan moet hij in zijn magazijn kijken of hij de schoen heeft, zo niet dan weigert hij de order. Dan mag een collega de order overnemen. En dan ben je al weer twee dagen verder. Terwijl als je nu bij cool blue besteld dan heb je morgen je schoen in huis. Participatie franchisenemer, Postcodegebied, tijd.

Training franchisenemer

We trainen alle franchisenemers. Ze moeten een basis bezitten. Wij werken samen met de academie voor podologie en die verzorgen een training. Zo worden onze franchisenemers sportschoen specialisten. Training door franchisegever, Formule specifieke training. Vervolgens komen er heel veel schoenen in je winkel met allemaal verschillende eigenschappen die je moet kennen. Hier speelt de leverancier een grote rol in. Landelijk of lokaal aangestuurd, wordt die ondernemer 73

daar in getraind. 9/10 keer komt de leverancier op de winkelvloer zijn verhaal doen. Training door leveranciers, Product specifieke training. Organisatorische eigenschappen worden aangeleerd. De ondernemer krijgt aan het begin een aantal punten van ‘hier moet jij aan werken’ Die organisatorische eigenschappen en verkopen worden de franchisenemers en het personeel (verkoop)vervolgens op getraind. Management eigenschappen gaandeweg aangeleerd. Training personeel franchisenemer Vergoedingen

Ook personeel wordt specifiek getraind(zie hier boven). Formule specifieke training, Product specifieke training. De vergoeding is niet op concurrentie gebaseerd. Je kan toch nooit helemaal weten wat de formules voor extra percentages vragen. Concurrentie niet vergelijkbaar. Wij vragen €7.500,- entree fee. 3,5% formule fee, 1,5% marketing fee en een bijdrage voor de webshop. Je wilt jezelf niet uit de markt prijzen maar met de prestaties die wij leveren hoef je niet naar de concurrent te kijken. De ondernemer mag blij zijn dat hij zich bij de formule mag aansluiten. Entree fee, doorlopende fee, marketing fee, webshop bijdrage. Of de fee wordt gebruikt om slechte ondernemers te weren? Nee, franchising is pittig, als de ondernemers denken dat ze miljonair worden dan hebben ze het mis. En dan pik je de slechte er zo uit. Geen signaal functie.

Onderwerp Eigenschappen

Of hardlopen een persoonseigenschap is die voorop staat bij het aannemen van nieuwe franchisenemers? Ja! Formule specifieke eigenschap, Sportiviteit. Wij hebben een heel document, een soort screeningsrapport waarin allemaal eigenschappen staan die wij een cijfer geven, aan de hand daarvan wordt bepaald of iemand geschikt is. Screeningsdocument Voorop staat de passie voor hardlopen, dat moet je hobby zijn en daar moet je je werk van willen maken. Passie voor formule specialiteit Of de ondernemer ook organisatorische eigenschappen moet bezitten? Nee, dan open je geen winkel meer. Dan kan je niet meer verlangen van een ondernemer. Je krijgt nu in de economische crisis een heel ander persoon aan tafel. Eentje die 25 jaar gewerkt heeft en een mooie zak geld heeft meegekregen en zijn droom wilt waarmaken. Natuurlijk heeft die wel een aantal kwaliteiten, maar je kan niet verwachten dat die een passie voor hardlopen heeft en management kwaliteiten en verkoop ervaring heeft. Dat is de kip met de gouden eieren die ga je niet vinden. Economische crisis, Perfecte kandidaat bestaat niet, management eigenschappen aanleren.

74

Voor de organisatorische eigenschappen is ondersteuning tijdens het runnen van de winkel aanwezig. Leren door ondersteuning We hebben kleine winkels, het is niet zo dat je vier á vijf man hebt rondlopen. Het zijn er maar een paar dus ook op dit gebied worden niet hele grote management kwaliteiten van je verwacht. Kleine winkels, minder personeel, minder belang management capaciteit Maar goed je moet als ondernemer wel over een stukje time management en planning beschikken. Je moet, trainingen geven, cursussen organiseren en dan ook nog verkopen. Time management, Sport training, verkoop.

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Respondent 5 Franchisenemer Handboek We hebben een contract, maar van handboeken heb ik tot nu toe niet zo veel gezien. Handboek niet bekend. Wel is er redelijk wat bekend wat qua winkel presentatie etc moet gebeuren. Zo staat er nadrukkelijk omschreven hoe het logo gehanteerd moet worden. Maar in principe doen wij daar niet zo veel mee. Richtlijnen gebruik logo. Een nadeel van het concept van X is dat het vernieuwing en upgrading mist. De sportmarkt veranderd en X veranderd niet voldoende mee. Momenteel is de situatie zo dat de franchisegever moet leren van de franchisenemer. Dit zou voornamelijk andersom moeten zijn. Het is natuurlijk niet mogelijk om aan de wensen van alle leden te voldoen. Maar iets meer in de buurt komen zou fijn zijn. Waarom dit ze niet lukt? Ze zijn te breed en kunnen daardoor minder goed focussen. Franchisegever heeft gebrek aan focus, Franchisegever beweegt niet snel met markt mee. De naam van formule X is goed zowel nationaal als internationaal. Maar er is weinig vertrouwen. De franchisenemers weten beter wat er in de markt speelt. Daarom wordt er niet zo goed geluisterd naar de formule. De franchisegever zou meer moeten werken aan vertrouwen. Weinig vertrouwen. Vertrouwen gewenst door franchisenemer.

Taakverdeling

De Franchisegever zorgt ten eerste voor de naam. En voor de marketing, maken de folders en zorgen voor een stukje inkoop. Franchisegever: Naam en marketing. Zo organiseren ze inkoopbeurzen waar je een deel van je collectie kunt kopen. 75

Franchisegever: Inkopen.

Info management

Lokale activiteiten

Als franchisenemer is het je taak hier een fee voor te betalen. Verder hou je je bezig met de eigen winkel. Franchisenemer: Betalen aan franchisegever, winkel runnen. Dit is wel belangrijk, vroeger kreeg de franchisegever van de franchisenemer de omzetten. Bij de een was dit gebrekkiger dan bij de ander dus veel informatie haalde ze er niet uit. Met als gevolg dat ze niet wisten wat er precies in de winkels gebeurde. Bij inkoopbeurzen zag je dan dat er niet geheel aansluiting werd gevonden bij de wensen van de winkels. Nu krijgen ze alle omzetten geautomatiseerd en weten ze beter waar de winkels op zitten te wachten. Volledige gegevens, sturen door gegevens mogelijk. Dit is heel belangrijk. Wij zitten boven op de cijfers en weten wat er lokaal speelt. De ene locatie hoeft de andere niet te zijn. Zo is Zuid Limburg Amsterdam niet. Lokale verschillen. De lokale ondernemer weet beter wat er in zijn omgeving speelt dan de franchisegever. Dan heb je ook andere behoefte dan een collega of het hoofdkantoor. Kennis lokale ondernemer. Wij mogen zelf ook veel activiteiten doen zolang dit niet conflicteert met de landelijke campagnes. Maar goed, vaak is van te voren bekend wat de landelijke acties zullen worden. Voor deze landelijke marketing betaal je een marketing fee afhankelijk van de grote van de winkel. Plaatselijke marketing mag je zelf doen. Geen controle lokale marketing. Hiervoor is geen controle van het hoofdkantoor voor nodig. Hierdoor weet de franchisegever vaak niet eens welke acties er lokaal worden uitgevoerd. Zo hebben wij wel eens voetbal acties vlak voor het hoofdkantoor een voetbal actie wilt doen. Conflict plaatselijke en landelijke promotie. Of wij hiermee in de problemen komen? Nee, niet echt. Tenzij een collega lid er achter komt en dit oneerlijk vind. Onze ervaring? Nou we hebben het een aantal jaar terug meegemaakt dat het hoofdkantoor ons heeft opgebeld met de vraag waarom we een actie hadden. Maar dat soort dingen worden dan gewoon opgelost.

Assortiment

Of wij veel afwijken van de wensen van het hoofdkantoor? Ja, kijk wij zijn ook een lokale onderneming. En zoals ik zeg, wij sturen veel op cijfers. Als wij dan iets willen dan doen we dat ook omdat we oprecht van mening zijn dat we het beter weten. En dan kan het hoofdkantoor het er niet mee eens zijn. Maar ja, wij eindigden afgelopen jaar wel als filiaal met de hoogste marge. Niet gehoorzamen hoofdkantoor, Beter weten. Wij kopen 15-20% van ons totaal assortiment bij X. Zij hebben een vast assortiment wat je af moet nemen. Voor een beginnende kleine winkel zal 76

dit 80% van het gehele assortiment beslaan. Maar wij hebben een XL-store. Wij hebben dus veel meer ruimte. Franchisegever: Afname verplichting. Buiten assortiment inkoopvrijheid. Voor ons is het belangrijk om veel assortiment zelf te kunnen bepalen. Voor ons is de selectie van X te beperkt. Seasonal hebben we veel andere artikelen nodig en die bestel je dan bij een ander. Als X het kon bieden hadden we het gewoon daar af genomen. Formule selectie te beperkt.

Website gebruik

Of wij door de franchisegever worden beperkt in het kopen bij anderen? Nee, wij mogen naast hun verplichte assortiment kopen wat we willen. Voor een kleine winkel kan ik me voorstellen dat ze zich vooral aan het aanbod van X houden omdat zij in direct contact met de leveranciers niet toegang tot alle collecties hebben. Dit heeft X weer wel. Zelfstandig toegang tot collecties moeilijk. X heeft geen webshop. Deze had er al wel een tijdje moeten zijn geloof ik. Maar dit is bij de franchisegever een organisatorisch probleem. Niemand heeft het vermogen deze taak op zich te nemen. En niemand wil dat. Wat het organisatorische probleem is? Nou de franchisegever weet niet hoe de webshop geautomatiseerd moet worden en hoe het logistieke proces vorm gegeven moet worden. En ja dat zijn wel twee belangrijke elementen…. Organisatorisch gebrek Hoe de franchisegever het vorm wilde geven? Er waren twee opties om een webshop te starten: 1. Op basis van postcode, valt een verkoop in het gebied van lid A dan is de order voor hem. Afspreken postcode gebieden. 2. De XL leden pakken de webshop op. Samenwerking franchisegever,(grote) franchisenemers.

Training franchisenemer

Training personeel franchisenemer

Maar dit soort initiatieven kunnen een bedreiging vormen voor de kleinere leden. Dat zij niet het initiatief nemen voor de webshop is te begrijpen. Webshop bedreiging winkel. Ik weet niets van manuals of readers af over training. Geen handboek, bepalingen over trainingen bekend. Bij de start van de XL winkel is ons via andere XL leden veel advies geboden. Uiteindelijke hebben wij hier amper naar geluisterd. We kunnen wel omdat we een XL winkel zijn alle artikelen keer 10 inkopen maar hier mis je dan gewoon een stukje gevoel. Gevoel, zelf bepalen. Het personeel wordt vooral getraind door leveranciers en merken. Als er een nieuw product met nieuwe eigenschappen op de markt komt dan komt er vaak een merk of leverancier in de winkel met P.O.S. materiaal en om trainingen te geven. Per seizoen verschijnen er nieuwe producten, dus het is belangrijk dat het personeel op de hoogte is van de specifieke 77

eigenschappen. Training door merken. De franchisegever geeft alleen trainingen als dit aansluit op een landelijke campange. Dan komen er vanuit het hoofdkantoor gestuurde trainers op de vloer. Training via franchisegever bij acties. Of er een personeelsmanual is? Nou, wij hebben zelf het een en ander opgesteld maar vanuit de franchisegever is niets geregeld. Afwezigheid personeelsmanual. Of we meer bemoeienis van de franchisegever zouden waarderen? Jawel, in de winkel verwachten we een bepaald niveau personeel. Meer focus vanuit de franchisegever is wel gewenst ja. Betrokkenheid van franchisegever gewenst.

Vergoedingen

Je hebt een nieuw soort klant in de winkel. Een klant die online vaak al het een en ander heeft gelezen en goed geïnformeerd naar de winkel komt om bevestigd te krijgen wat hij/zij al heeft gelezen. Het personeel moet dan wel met een goed verhaal komen. Geïnformeerde klanten vraagt om kennis bij personeel. De winkels van formule X zijn in vier soorten verdeeld. Aan de hand van de winkel grote worden de entree, doorlopende en marketing fee vastgesteld. Fee afhankelijk van winkelgrote. Of ik de fee in verhouding vindt staan voor de ondersteuning die we krijgen? Nee, vaak weet de franchisenemer zelf veel beter wat er in de markt speelt en ontbreekt het franchisegever aan focus. Er is niet veel vertrouwen in formule x. Ze zouden beter hun best moeten doen om er achter te komen wat er in de markt speelt. Te hoge fee voor geleverde diensten. Maar daar in tegen mogen we wel gebruik maken van de naamsbekendheid en de bekende merken. Dit is natuurlijk ook zeer belangrijk. Dit staat wel in verhouding tot de vergoeding. Naam is fee waardig.

Onderwerp Eigenschappen

Als eerst is het belangrijk dat je kansen ziet ongeacht de situatie. Je kan in zo’n crisis negatief doen maar daar schiet je niets mee op. Je kan ook de kansen bekijken. Kansen zien. Je moet natuurlijk ook de middelen hebben om een bedrijf te runnen. Financieel vermogen. Je moet kennis over je doelgroep hebben. Zoals ik al zei, wij sturen op cijfers die wij hebben. Leer je doelgroep dus kennen. Doelgroep kennis. Je moet kunnen focussen op marges. 78

Je moet kunnen schakelen want de omgeving kan zo veranderen. Flexibiliteit. Je moet een analytisch vermogen hebben en het leuk vinden om op cijfers te sturen. Analytisch vermogen. Je moet kunnen onderhandelen. Nee is geen antwoord. Onderhandelen.

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Respondent 6 Franchisenemer Handboek Wij zijn hard franchise dus wij geven aan hoe alles er uit moet komen te zien, welke collecties de winkels hebben en daar staat ook in dat er geen andere merken aangeboden mogen worden. Daar gaan franchisenemers ook de deal mee aan. En dat is een beschermd iets. Franchisenemers willen bijvoorbeeld een eigen Facebook pagina. Maar dat mag van ons niet. Omdat wij het niet onder controle hebben. Wij willen het met onze merk ethiek beheersen. Allemaal kleine voorbeelden dat wij het bepalen. Hard franchise, Franchisegever bepaald. Merk en retailer. Of we dit allemaal opnemen in ons handboek? Ja. Handboek Bij het in zee gaan met een franchisenemer zijn we nauw betrokken bij de start activiteiten. We gaan samen een pand zoeken. Wij willen namelijk weten waar het staat, wat de loop is, wat de kosten zijn zodat er een reëel beeld ontstaat. Franchisegever bepaald locatie. Vervolgens teken we alles in, wij bepalen hoe er verbouwd wordt, welke meubels er in komen. Franchisenemers hebben niets te zeggen over de look en feel van de winkel. Franchisegever bepaald inrichting.

Taakverdeling

Momenteel zijn we de afspraken met franchisenemers wel op papier staan maar we zijn nog bezig met dit te ontwikkelen. Zo hebben we nu een heel contract waarin echt alles wat je maar kan bedenken is opgenomen. Alleen staan dingen die nog niet van toepassing zijn op de franchisenemers ‘uit’ maar ze weten wel dat het in de toekomst van toepassing kan zijn. Volledigheid contract. Wij zijn bezig het merk sterk neer te zetten. En we doen de hele communicatie. Verder zijn we veel bezig met de ondersteuning van de franchisenemers. Momenteel te veel, soms hebben we het idee dat we alles moeten doen. Betrokkenheid franchisegever, Neerzetten merk,.

79

Info management

Lokale activiteiten

Een franchisenemer moet wel zelf zijn winkel managen. Zo hadden we laatst een Koninginnedag actie die wij tot in de puntjes zelf hadden voorbereid. Het enige wat de franchisenemer moest doen was zorgen dat ze genoeg oranje shirtjes in huis hadden. Dan komen wij later in de winkel en horen we ‘Ja wel jammer dat de shirtjes op waren’ en dan hebben wij zoiets van ja hallo waarom bel je dan niet? We kunnen letterlijk een dag van te voren shirtjes inpakken en dan heb je ze op tijd. Franchisenemer runt eigen winkel, Voorraden bijhouden. Wij kunnen van alle franchisenemers de gegevens zien. Dankzij het kassa systeem krijgen wij centraal de gegevens en kunnen wij ook centraal aanpassingen maken. Zo mogen we in Antwerpen niet zomaar acties voeren en kunnen we voor die vestiging de actie uitzetten en voor de andere filialen de actie aanhouden. Centrale verzameling gegevens. Wekelijks verzamelen we alle goede punten maar ook problemen van alle filialen, en hier maken we een nieuwsbrief voor. Deze sturen we wekelijks naar de franchisenemers. Wekelijks aandachtpunten doornemen. Het verschil per locatie is de diepte van het assortiment. Zo weten we dat de dames in Alkmaar grotere borsten hebben, dus grotere maten worden meer verkocht, klinkt heel raar maar dat ga je toch merken. Zo verkoop je in Amsterdam veel meer mannen boxers omdat heren even binnen lopen en zeggen doe er maar tien. Geen ruimte in breedte, ruimte in diepte. Of we ook lokale acties toestaan? Dat hebben we nu nog niet gedaan. We zoeken hier nog de juiste vorm in. Omdat we maar een merk zijn moet een actie generiek zijn. Als we online bijvoorbeeld alleen iets doen dan krijgen we de franchisenemers over ons heen. Maar ook in de winkels, als we in Antwerpen een actie doen en mensen merken dat het in Nederland duurder is, dan kan je daar veel gezeur over krijgen. Acties gewoon centraal geregeld dus. Alle acties centraal. Of filialen wel acties mogen voeren als er een artikel achter blijft?

Assortiment

Website gebruik

Nee dat mag niet, kijk franchisenemers zijn soms ook gewoon lui. Het is natuurlijk makkelijk om te verkopen wat goed loopt. En niets te doen met de producten die minder goed lopen. Kijk als in een restaurant de kip op is komt de ober aan tafel staan om de vis aan te prijzen en heeft het niet meer over de kip. Franchisenemer moet goed verkopen. Onze hele collectie(merk) moet in de winkel. Er zijn wel een aantal artikelen die hardlopers zijn, deze mogen in grotere aantallen in de winkel. Maar in principe heeft elke winkel het hele assortiment. Wij willen naar buiten toe de hele collectie communiceren. 100% afname verplichting. Klant kan hele collectie verwachten. Wij hebben bewust een webshop. Ten eerste omdat dit onze eigen winkel 80

is. En je wilt natuurlijk service bieden. Service bieden. Niet iedereen wilt naar je winkel en internet maakt herhalingsaankopen natuurlijk makkelijk. Herhalingsaankoop gemak. Mensen die in Amsterdam shoppen, zoals toeristen kunnen zo makkelijk nog een product kopen. En wij hebben de drempel weggehaald. Zo is verzending bij €36,- en hoger gratis, maar ook retour en ruilen is gratis. Dus als ze een shirtje kopen van €36,- euro is de verzending voor ons, de retour is voor ons maar ook de nieuwe maat sturen. Dat is drie keer verzenden. Op een goede dag is de webshop een slechte winkel. We verdienen er niet zo veel aan. Maar we geloven in ons product. En als dat goed is blijven de mensen terug komen dus in de langer termijn komt het wel goed. Wij zijn echt bezig met ons merk bouwen. Webshop tool merkbekendheid. Of dit gevoelig ligt bij de franchisenemers? Niet echt, mensen vinden het toch fijn om in de winkel te kopen. Zelfs vrienden van ons die het hier kunnen halen gaan toch de stad in! Vinden ze prettig qua beleving en passen. De drang naar de winkel is bij ons product nog erg groot. Slechte webshop: geen bedreiging franchisenemers. Maar wij zijn wel een bedreiding voor de franchisers ja. Dit is ook het eerste onderwerp waar we het over hebben als we met mogelijke franchisenemers om tafel zitten. En dan laten we gelijk zien dat het niet de moeite waard is om nu over te praten aangezien er niet veel aan verdiend wordt. Maar in de toekomst is het simpel, dan zal er een percentage per postcodegebied afgesproken worden en daar krijgen ze een percentage over. Postcode gebied De distributie zal vanuit hier plaatsvinden. Centrale distributie

Training franchisenemer Training personeel franchisenemer

Maar als wij de webshop willen laten floreren zal je daarin moeten investeren voor SEO en dergelijke. Dat doen wij als hoofdkantoor en niet de franchisenemers. Want voor ons is het merk belangrijk, dus dit willen we in huis houden. Een goede webshop is investeren. n.v.t. Onze franchisenemers staan niet in de winkel. Het zijn vaak zakenmensen. Wij trainen zijn of haar personeel die wel in de winkel staat. Er moet iemand in de winkel staan die zin heeft om te verkopen. Aangezien wij ons merk goed in de markt willen zetten wij ons in voor de training. Wij sturen het personeel aan en vragen: Waarom doe je niet deze suggestie en deze suggestie en waarom pak je hier geen voorbeeld van? Verkooptraining. Hoe dit is vorm gegeven? Nou wij gaan nu nog elke twee weken bij de franchisenemers langs en draaien de bon uit en nemen letterlijk alle verkopen door om daar aan te zien wat er nog meer verkocht had kunnen 81

worden. Daar hebben we de tools voor. Verkoop evaluatie. Hier zijn we ook steeds met ontwikkelingen bezig. Mensen kopen niet simpel een BHtje bij ons maar ze komen ook voor de uitstraling en sfeer. Er is een verhaal te vertellen en dit gebeurd door het personeel heel vaak niet. Vaak komt er iemand binnen en dan wordt er standaard gevraagd: “Kan ik u helpen” en wij willen beleving verkopen dus hier zijn we met personeel heel erg mee bezig. Story telling. We hebben een meisje uit een winkel voor een dag aangenomen. Die is heel goed, en die doet inrichting suggesties (sheets) die worden verstuurd naar de rest van de franchisenemers. Zij gaat dan ook alle winkels af om dit met de franchisenemers door te nemen.

Vergoedingen

Maar ook hebben onze producten veel verschillende eigenschappen, we hebben 10 verschillende BHs en ze doen allemaal wat anders. Dat moet je wel weten. Hiervoor zullen trainingen en avonden georganiseerd worden. Hier moet je actief mee bezig zijn anders kom je in een dodelijke sfeer voor je merk. Productkennis training. Er worden geen fee’s betalen. We zijn alleen bezig met merk denken en groeien. En daar hebben we franchisenemers voor nodig. Economische crisis, geen fee’s. Dus we moeten investeren in deze franchisenemers. Wellicht zullen we later spijt hebben van deze deals, maar we hebben ze nu nodig. Deal eerste franchisenemers ongunstig In de toekomst zullen we beginnen met een entree, gewone en marketing fee. Of we ook geld vragen voor ons merk? Ja zeker. Bij naamsbekendheid goodwill vragen Of we ons qua franchisegever ook gaan bezighouden met de positionering ten opzichte van de concurrenten? Nee, die hebben wij niet. Wat dat betreft zijn wij een beetje lastig. Wij zijn en het merk en de retailer. En wij zijn echt het snoepje, mensen vinden het leuk om bij ons binnen te komen. Wij zijn geen Honkemoller. Daar loop je gewoon binnen en koop je wat je nodig hebt. Zij zullen nooit worden wat wij zijn en andersom. Wij zullen niet 100 winkels in Nederland neerzetten. Maar we willen een aantal goede winkels op A locaties. Geen positionering op concurrentie, concurrentie is niet te meten.

Onderwerp Eigenschappen

Je moet begrijpen dat de franchisenemer niet bij ons in de winkel staat. Franchisenemer en winkelpersoneel gescheiden. Vaak vraagt dit een grote investering en wordt dit door iemand met al een bedrijf gedaan of door een welvarend persoon gedaan en die zet vervolgens iemand in die winkel. Dit moet iemand met financiën zijn maar hij of zij hoeft niet te kunnen verkopen. 82

Financiële franchisenemer. Het moet wel iemand zijn die de dynamiek van de retail snapt. Retail kennis. Onze voorkeur is er om een dame op de winkelvloer te hebben. Ondergoed is toch drempelverhogend voor winkelen. 80% van het winkelend publiek is vrouw dus dat is een makkelijke keus. Vrouw op winkelvloer. Als de franchisenemer personeel aan neemt zijn wij er ook bij. Wij willen het juiste personeel dat goed bij het merk past in de winkel staat. Eentje die ook daadwerkelijk zin heeft om te verkopen. Franchisegever betrokken bij sollicitatie personeel. In principe zijn we op zoek naar een 25-30er die in de winkel staat. Ze moet de winkel draaiende kunnen houden en aan de franchisenemer rapporteren. Ze moeten ook ervaring hebben. Zo vraagt een BH wat meer ervaring in verkoop. Deze leeftijd straalt toch net wat meer autoriteit uit. Levenservaring relevant. Uiteindelijk gaat het er om dat mensen het merk snappen. Dat kan de een wel verkopen en de ander niet. Dus je moet ook het merk kunnen verkopen. Het gaat niet om het artikel maar om het merk. En dat moet je als verkoper begrijpen. Enthousiasme over formule concept.

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Taakverdeling

Respondent 7 Franchisenemer Handboek Hoe ik de samenwerking ervaar? Ik zie het eigenlijk als een soort huwelijk die ik ben aangegaan. Dat klinkt heel gek, maar ik ben een samenwerking voor vijf jaar aangegaan. Samenwerking als huwelijk En dan moet je je best doen, goed communiceren met elkaar. Dus een huwelijk van vijf jaar en zo voelt het ook. Het voelt gewoon goed van beide kanten. Communicatie beide kanten Ik doe van alles naast de sport trainingen, acquisitie, afspraken maken, afspraken buiten de deur hebben met bijvoorbeeld diëtistes. Als ik een extra dienst wil leveren voor mijn studio kan ik een diëtiste inhuren. Acquisitie Die ontvang ik dan ook hier dan kunnen de klanten op kantoor met haar in gesprek. Dat moet ook allemaal geregeld worden. Dit komt er extra bij. Veel mensen denken in een franchiseorganisatie dat alles komt aanwaaien, hoe groter hoe bekenden. Extra diensten leveren

83

Info management

Lokale activiteiten

Maar je moet er zelf heel veel voor doen. Ik moet zelf op pad gaan naar bedrijven om mensen te benaderen en ik sta zelf op beurzen. Deze acties bepaal ik allemaal zelf. Eigen verantwoordelijkheid Hoe de rapportage is geregeld? Wij houden wekelijks een ledenwervingslijst bij en dit zetten we op Google docs. Het gaat allemaal via internet. Alles wordt elke week ingevoerd. Zij kunnen dat dan meteen zien en ik heb ook gelijk een overzichtje. Het is wel even werk dus de administratie komt er ook nog bij komen. Ik plan mensen in en ik incasseer alle abonnement kosten. Rapportage online, wekelijks Als ik bijvoorbeeld zeg dat ik het niet zie zitten wat ze op de flyer zetten dan passen ze dat aan dus ik heb heel veel vrijheid om te zeggen wat ik wil. Kijk het concept blijft het zelfde, maar iedere studio ziet er heel anders uit. De apparatuur is het zelfde, en X staat groot op de muren maar als ik een ander vloertje of kleurtje wil dan kan dat. Eigen inbreng flyers Of ik het ervaar als hard franchise? Nee, de formule en het concept zelf wel. Daar kan ik niet aan sleutelen. Als ik bijvoorbeeld meer met lichaamsgewicht of losse gewichten wil werken dan kan dat niet. Maar alles daarom heen is puur voor jezelf. Vrijheid buiten concept Of ik ook zelf marketing acties lokaal mag doen ? Ja, in principe nemen mensen bij X voor zes of twaalf maanden een contract. Als ik in de maand mei bijvoorbeeld geen inschrijfgeld wil vragen of een contract van drie maanden wil aanbieden dan kan ik dat zelf bepalen. Het gaat er om dat ik zoveel mogelijk klanten krijg zodat ik en zij daar zoveel mogelijk aan kunnen verdienen. Hoe ik mijn geld verdien op abonnementen maakt ze eigenlijk niet zo veel uit. Dat is wel belangrijk voor mezelf. Ik moet natuurlijk ook de huur en kosten betalen. Als ik dat doe door iemand voor twee maanden te trainen dan is dat prima. Zelf doe ik niet zo heel veel met de prijzen omdat we een unieke formule zijn. Als ik met prijzen van 30 tot 40 euro ga smijten dan past dat niet meer bij de formule. Binnen kaders concept ruimte eigen inbreng

Assortiment Website gebruik Training franchisenemer

Training personeel

NVT NVT Ja ik wordt overal in getraind, ook in acquisitie. Koude acquisitie is moeilijk en daar ben ik zeker in begeleid, nu nog steeds trouwens. Als ik met vragen zit dan is het een telefoontje en dan krijg je het advies. Maar je moet het wel zelf oplossen. Naast formule training 24/7 ondersteuning Of de sport gerichte training die de franchisenemer aanbied volgens mij voldoende is? Ja, zeker de hele anatomie wordt doorgenomen. Ze hebben een professionele fysiotherapeut die doet dat en als ik vragen heb kan ik hem direct bellen of mailen en wordt ik zo snel mogelijk beantwoord. Naast sporttraining 24/7 ondersteuning De franchisegever bemoeid zich niet met mijn personeel, ik heb er zelf een 84

franchisenemer

Vergoedingen

Onderwerp Eigenschappen

aangenomen. Die werkt nu een half jaartje hier en dat werkt goed. Het is geheel mijn keus geweest. Aannemen en onderhouden personeel eigen verantwoordelijkheid Hij wordt door de franchisegever getraind. Iedereen die een studio begint, fulltime of partime voor X komt te werken krijgt die training. Ik heb deze training ook gehad. Personeel ook formule training Of ik de vergoeding in verhouding vind staat tot wat ik er voor terug krijg? Ja! Niets op aan te merken. Er wordt goed gecommuniceerd, ik krijg alle informatie goed op papier, er wordt maandelijks geëvalueerd en daaruit krijg ik weer tips hoe ik sommige dingen beter kan aanpakken. Tevredenheid wederdienst franchisefee Ondernemersprofiel Of iedere franchisenemer uit de sportwereld komt? Nee, het merendeel wel. Ik zelf kom uit de sportwereld maar er zitten ook managers en zakenmensen bij die het tijd vonden om voor zichzelf te beginnen. In de praktijk niet alleen sporters Of een sportachtergrond belangrijk is als franchisenemer? Ik vind van wel. Je moet een stukje van het menselijk lichaam weten, hoe zit het in elkaar, hoe zit trainen in elkaar. Ik denk dat je het een stukje beter begrijpt als je uit de sport komt en een sportopleiding hebt gevolgd. Kennis van sport relevant Wat uit mijn ervaring de meest relevante eigenschappen voor een franchisenemer zijn? Karakter, doorzettingsvermogen, werken in teamverband. Kijk je werkt wel alleen maar je moet ook kunnen communiceren met het hoofdkantoor dus je moet hier echt een band mee kunnen opbouwen. En je moet kunnen luisteren. Dat gaat mij goed af omdat ik vrij jong ben, maar voor iemand van veertig á vijftig met al ervaring zal dit lastiger zijn. Dat merk je af en toe in kwartaal overleggen dat de oudere franchisenemers nog wel eens tegen de franchisegever ingaan. Karakter, Communicatieve vaardigheden. Maar ik denk dat je je doorzettingsvermogen en samenwerken wel op een rijtje moet hebben en als je niet sterk in je schoenen staat is dit denk ik niet haalbaar. En ik denk dat ik vrij sterk in mijn schoenen sta maar het is vrij pittig zeker in het begin. Je hebt geen zekerheid en je maakt lange dagen. Je begint in principe op nul. Je hebt een mooi kantoor en mooie apparatuur maar je hebt geen klanten. En dat gaat het hoofdkantoor niet voor je regelen. Dat geeft stess want je hebt huur en van alles wat allemaal doorgaat en dat geeft stress hier moet je wel tegen kunnen. Doorzettingsvermogen, Stressbestendigheid.

85

Identiteit Functie Onderwerp Concept vastleggen

Respondent 8 Franchisenemer Handboek Hoe ik het franchisehandboek ervaar? We hebben nu een formule handboek. Handboek Maar goed ik was de eerste franchisenemer. Toen ik begon zat het handboek nog in het hoofd van de franchisegever. We hebben samen veel gespard over dingen. Communicatie

Taakverdeling

De sfeer was wat informeler. We hebben aan het begin samen vooral veel dingen ontwikkeld. Samenwerken De franchisegever is vooral visionair bezig. Ze houden zich bezig met de formule ontwikkeling en de verdieping van de trainingen. Ontwikkeling En als franchisenemer is het mijn taak om mijn eigen vestiging te laten bloeien. En als het kan meerdere franchisevestigingen te openen. Eigen vestiging, ontwikkeling

Info management Lokale activiteiten

Assortiment Website gebruik Training franchisenemer

Maar wij doen ook dingen samen met de franchisegever. Zo ben ik met een oud klasgenootje en ook franchisenemer bezig geweest met de optimale personeelsbezetting te ontwikkelen. Hier heeft de franchisegever ook iets aan. Samen concept ontwikkelen Ik ben nu bezig met het opzetten van een in company vestiging in de stad. Dat is een formule vestiging die alleen voor een groot bedrijf is. Hier is ruimte en animo voor. Als ik het zelf niet doe laat de franchisegever het een ander wel doen. Kansen pakken Als franchisenemer is het belangrijk dat je eigen initiatief toont en niet achterover gaat zitten alsof alles wel vanuit de franchisegever komt aanwaaien. Eigen initiatief n.v.t. n.v.t. De formule specifieke training is echt goed. De interne opleiding wordt door een professionele fysio ontwikkelend en elk kwartaal hebben we een bijeenkomst waar alle vernieuwingen en waar we heen gaan in wordt doorgenomen. Ik zelf heb er een maandje over gedaan. Een collega van mij kwam uit de bouw en die had wel wat langer de tijd nodig. Formule specifieke training In principe moet je als franchisenemer drie dingen kunnen: management, acquisitie en trainingen geven. Training geven had ik al snel onder de knie en management ging mij ook wel goed af. Alleen acquisitie was aan het begin moeilijk. Ik merkte dat bijeenkomsten wel veel klanten opleverde 86

Training personeel franchisenemer

Vergoedingen

Onderwerp Eigenschappen

maar een bedrijf binnenstappen en koude acquisitie doen is heel anders. Management, Acquisitie, formule vaardigheden Of ik hier in getraind ben? Nou niet zoals de formule training maar ik belde na een acquisitie de franchisegever op en nam alles met hem door. Samen bekeken we dan wat ik beter had kunnen doen. En een kwatier later probeerde ik het weer. Leren van de praktijk Personeel moet vooral goed in training geven zijn. Daarom hebben zij ook de formule training nodig. In principe moeten zij qua trainingen geven het zelfde kunnen als de franchisenemer. Formule vaardigheden Of ik tevreden ben over wat ik terug krijg voor de vergoedingen? Ja! Ik heb geen moment spijt gehad. Ik was de eerste franchisenemer maar ik zal de belofte. En dat een zeer goed concept waar ik in geloof. En mensen zeggen wel dat je gewoon voor jezelf moet starten maar dat had ik nooit gedaan. Goed concept, kansen mogelijk gemaakt.

Ondernemersprofiel Ik ben van mening dat je bijna alles kan leren. Ik vind het belangrijk dat je als franchisenemer leergierig bent en mensen leuk vind. Leren, sociaal Mensen leuk vinden dat kan je niet leren. En aangezien je een veelzijdigheid van mensen over de vloer krijgt welke je ieder goed moet benaderen is het belangrijk dat je het leuk vindt om met deze mensen te werken. Iemand die abstract heel goed is met technische dingen maar met mensen niet uit de voeten komt kan dit werk niet doen. Werken met mensen Verder moet je vooral niet bang zijn om op je bek te gaan en hiervan te leren. Al zijn dit de kleinste dingetjes. Door te doen leer je en verbeter je. Leren van fouten Daarnaast moet je voor de formule willen gaan. De ervaring en uitdaging willen aangaan. Geloven in formule Je moet denk ik ook ambitie hebben wil je een groot succes maken van je vestiging. Ik heb de ambitie om te groeien en Fit20 een begrip in mijn stad te maken zodat niemand er om heen kan. Meerdere vestigingen openen, incompany. Dit heeft dan ook weer invloed op wat je moet kunnen. Het zou kunnen betekenen dat ik zelf nog maar 2 uur training geef en voor de rest met de vestigingen bezig ben. Zo kom je op een ander operatie niveau, meer managen, meer personeel, meer ondernemen. Ambitie, initiatief Maar er zijn ook andere ondernemers. Denk aan een franchisenemer van 40 met vrouw en twee kinderen. Hij wil zelf zijn trainingen geven in zijn kleine studio en aan het einde van de dag tevreden naar huis. Dat kan natuurlijk ook. 87

Of iemand sportief moet zijn? Nou je kan jezelf afvragen wanneer is iemand sportief? Als iemand die niet uit de sport komt de formule training heeft gehad is die ook sportief. Alleen het duurt die geen misschien wat langer. Sportiviteit is aan te leren

Bijlage 6. Uitwerking onderzoek stap 5 Alle steekwoorden zijn per onderwerp verzameld, Alle antwoorden die vaker voorkwamen in het onderzoek worden per onderwerp benoemd.

Concept vastlegging Concept, handboek & contract, contract, handboek, contract bind, handboek geeft inhoud, concept, structuur, handboek levend, contract rechten & plichten, leden vereniging, soft franchise, lokale jus, handboek niet bekend, richtlijnen gebruik logo, franchisegever heeft gebrek aan focus, franchisegever beweegt niet snel met markt mee, weinig vertrouwen, vertrouwen gewenst door franchisenemer, hard franchise, franchisegever bepaald(merk en retailer), handboek, franchisegever bepaald locatie, franchisegever bepaald inrichting, volledigheid contract, samenwerking als huwelijk, communicatie beide kanten, handboek, communicatie, samenwerking. Belangrijkste punten: Handboek, contract en samenwerking

Takenverdeling Taakverdeling, franchisegever taken: service, kennis en naam, samenwerking, gelijkheid, franchisegever: concept ontwikkeling, franchisenemer: de dienst, acquisitie, landelijk karakter: franchisegever, lokaal karakter: franchisenemer, franchisegever: naam en marketing, franchisegever: inkopen, franchisenemer: betalen aan franchisegever, winkel runnen, betrokkenheid franchisegever, neerzetten merk, franchisenemer runt eigen winkel, voorraden bijhouden, franchisenemer: acquisitie, extra diensten leveren, eigen verantwoordelijkheid, franchisegever: ontwikkeling, franchisenemer: eigen vestiging en mee ontwikkelen, samen concept ontwikkelen. Belangrijkste punten: Franchisegever: naam en franchisenemer winkel runnen.

Informatie management Kosten automatisering(negatief), persoonlijk contact, volledige gegevens, sturen door gegevens mogelijk, centrale verzameling gegevens, wekelijks aandachtpunten doornemen, rapportage online, wekelijks.

Lokale acties Lokale marketing doen(positief), controle franchisegever op lokale acties(positief), lokale vrijheid (positief), local hero, concept afhankelijk, ruimte goede ideeën, franchisegever bepaald, marketing, eindcontrole franchisegever, franchisenemer gezicht winkel, lokale initiatieven kracht van formule, kennis bij lokale ondernemer, lokale verschillen, kennis lokale ondernemer, geen controle lokale marketing, conflict plaatselijke en landelijke promotie, niet gehoorzamen hoofdkantoor, beter weten, geen ruimte in breedte, ruimte in diepte, alle acties centraal, franchisenemer moet goed verkopen, eigen inbreng flyers, vrijheid buiten concept, binnen kaders concept eigen inbreng, kansen pakken, eigen initiatief. Belangrijkste punten: Marketing, Kennis van de lokale ondernemer.

Assortiment Ruimte eigen inkoop(matig positief), franchisegever bepaald inkoop, schaalvoordeel, ruimte voor franchisenemer, franchisegever: afname verplichting, buiten assortiment inkoopvrijheid, formule 88

selectie te beperkt, zelfstandig toegang tot collecties moeilijk, 100% afname verplichting, klant kan hele collectie verwachten. Belangrijkste punten: X% afname verplichting.

Website Webshop(positief), organisatie webshop, participatie franchisenemers, niet lucratief, betrokkenheid franchisegever en franchisenemer, noodzaak, als extra service, participatie franchisenemer, postcodegebied, tijd, organisatorisch gebrek, afspreken postcode gebieden, samenwerking franchisegever,(grote) franchisenemers, webshop bedreiging winkel, service bieden, herhalingsaankoop gemak, webshop tool merkbekendheid, slechte webshop geen bedreiging franchisenemers, postcode gebied, centrale distributie, een goede webshop is investeren. Belangrijkste punten: Extra service, Samenwerking.

Training franchisenemers praktijk dagen, belang training(matig positief), vaardigheden franchisenemer, centrale rol sport, franchisegever leidt op, training door franchisegever, formule specifieke training, training door leveranciers, product specifieke training, management eigenschappen gaandeweg aangeleerd, geen handboek, bepalingen over trainingen bekend, gevoel, zelf bepalen, franchisenemer staat niet in winkel, naast formule training 24/7 ondersteuning, naast sporttraining 24/7 ondersteuning, formule specifieke training, management, acquisitie, formule vaardigheden, leren van de praktijk. Belangrijkste punten: Centrale rol sport (formule specifiek).

Training personeel franchisenemers Verantwoordelijkheid franchisenemer, richtlijnen franchisegever, personeel ook trainen zoals franchisenemer, formule specifieke training, product specifieke training, training door merken, training via franchisegever bij landelijke acties, afwezigheid personeelsmanual, betrokkenheid van franchisegever gewenst, geïnformeerde klanten vraagt om kennis bij personeel, verkooptraining, verkoop evaluatie, story telling, productkennis training, aannemen en onderhouden personeel eigen verantwoordelijkheid, personeel ook formule training, formule vaardigheden. Belangrijkste punten: Formule specifieke training.

Vergoedingen Franchisevergoeding, marketing fee, goodwill voor merk, goodwill niet van toepassing op Motion3, verdiensten franchisenemer, signaal functie, goodwill afhankelijk van ‘merk’, kostendekking, geen signaal functie, Continuïteit, niet concurrentie bepaald, concurrentie niet vergelijkbaar. entree fee, doorlopende fee, marketing fee, webshop bijdrage, geen signaal functie, fee afhankelijk van winkelgrote, te hoge fee voor geleverde diensten, naam is fee waardig, economische crisis = geen fee, deal eerste franchisenemers het meest ongunstig, bij naamsbekendheid goodwill vragen, geen positionering op concurrentie, tevredenheid wederdienst franchise fee, goed concept, kansen mogelijk gemaakt. Belangrijkste punten: Goodwill, Kosten dekking, geen positionering concurrentie, geen signaal functie.

Eigenschappen franchisenemer praktijk voorbeelden, persoonlijke kenmerken, (leef) situatie, ondernemend, cost management, alertheid, sportiviteit, sociaal, acquisitie, netwerken, contact franchisegever, kwaliteit, formule specifieke eigenschap, sportiviteit, screeningsdocument, passie voor formule specialiteit, economische crisis, perfecte kandidaat bestaat niet, management eigenschappen aanleren, leren door ondersteuning, kleine winkels, minder personeel, minder belang management capaciteit, time management, sport training, verkoop, kansen zien, financieel vermogen, doelgroep kennis, flexibiliteit, analytisch vermogen, franchisenemer en winkelpersoneel gescheiden, financiële 89

franchisenemer, retail kennis, vrouw op winkelvloer, franchisegever betrokken bij sollicitatie personeel, levenservaring relevant, enthousiasme over formule concept, in de praktijk niet alleen sporters, kennis van sport relevant, karakter en communicatieve vaardigheden, doorzettingsvermogen en stressbestendigheid, leren, sociaal, werken met mensen, leren van fouten, geloven in formule, ambitie, initiatief, sportiviteit is aan te leren. Belangrijkste punten: Formule eigenschappen, persoonlijke eigenschappen.

Bijlage 7. Uitwerking onderzoek stap 6 en 7 Na het verzamelen, coderen en orde aanbrengen in de gegevens wordt er stap zes en zeven gezocht naar de verbanden tussen de betreffende antwoorden per onderwerp. Onderstaand vindt u per onderwerp het resultaat.

90

91

92

93

94

95