MKB-IndustrieMonitor (nr5)

MKB-IndustrieMonitor (nr5)

MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

1

MKB-IndustrieMonitor nr5 [juni 2004] De vinger aan de pols in het industriële midden- en kleinbedrijf

in opdracht van MKB-Nederland, Metaalunie en Rabobank Nederland opgesteld door Economic Point of View B.V. www.economicpointofview.nl

Delft, juni 2004

Koninklijke Vereniging MKB -Nederland Contactpersoon dhr. drs. K.A. Ravesloot Telefoon 015 – 21 91 244 E-mail [email protected] Rabobank Nederland Contactpersoon mevr. ing. E.P.L.M. Kluijtmans Telefoon 040 – 21 75 410 E-mail [email protected] Koninklijke Metaalunie Contactpersoon dhr. R.H. van der Werff Telefoon 030 – 60 53 344 E-mail [email protected] Tot stand gekomen met medewerking van FHI


2

Samenvatting De MKB-IndustrieIndex is vergeleken met juni 2003 licht opgeklommen. Binnen het industriële mkb kan echter beslist nog niet van een robuuste verbetering over de gehele breedte worden gesproken. Dat geldt zowel voor de verschillende kernindicatoren (zie onderstaande BOX), als voor de verschillende typen bedrijven in de sector. Het is een pril en ook kwetsbaar herstel omdat de indicatoren die ‘in de plus staan’ slechts een lichte verbetering laten zien. BOX 2004: verwachtingen industriële mkb t.a.v. kernindicatoren POSITIEF (+) hogere omzet orderportefeuille iets beter gevuld hogere bezettingsgraad meer bedrijven maken winst, minder verlies verbetering nettowinstmarge

NEGATIEF (-) afzetprijzen dalen inkoopprijzen stijgen investeringsbereidheid is laag minder bedrijven exporteren werkgelegenheid neemt verder af

Bedrijven zijn dan weliswaar wat positiever over omzet, orderpositie en bezettingsgraad, maar dat is vooral te danken aan dalende verkoopprijzen die potentiële kopers over de streep trekken. Dat er meer bedrijven zijn die winst denken te maken en een hogere winstmarge verwachten te behalen, ondanks dalende afzetprijzen en stijgende inkoopprijzen, duidt op zwaar snijden in de kosten. Deze strategie heeft gevolgen voor de werkgelegenheid. Ondernemers verwachten dat dit jaar 18.000 banen zullen verdwijne n. Daarnaast staan momenteel 54.000 banen op de tocht. Dat is onder meer te wijten aan productieverplaatsing. 2.500 bedrijven in het industriële mkb hebben de productie of delen daarvan al verplaatst naar een ander land. Medio 2004 staan 3.000 bedrijven op het punt te emigreren met (een deel van) de productie. Alleen al hierdoor gaan tussen de 10.000 en 20.000 - vooral laaggeschoolde - banen verloren. Ondernemers in de sector huldigen momenteel het principe ‘Eerst zien, dan pas geloven’. Dit blijkt goed uit de investeringen in gebouwen die op een zeer laag niveau staan. Vergeleken met een jaar geleden zijn er in totaal minder bedrijven die exporteren. Het aantal grote en middelgrote industriële mkb-ers dat exporteert stijgt weliswaar, maar tegelijkertijd neemt het aantal kleine exporteurs af. Vooral bij de (heel) grote mkb-ers en de bedrijven onder in de keten (de tweedelijns toeleveranciers) hangt de vlag er slecht bij. Hier treffen we de meeste bedrijven in de rode cijfers aan, de grootste overcapaciteit aan mensen en de meeste bedrijven die de komende twaalf maanden een verslechtering van de orderpositie voorzien. MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

3

Dit soort toeleverende bedrijven heeft ook de meeste last van prijsdruk. MKB-Nederland en de Koninklijke Metaalunie pleiten al lange tijd voor een industriebeleid met uitdrukkelijke aandacht voor het industriële mkb. Gezien de slechte gang van zaken in deze sector is de noodzaak daarvoor groter dan ooit. Waar het bedrijfsleven dringend behoefte aan heeft, is een praktische overheid. Een overheid die er is voor het bedrijfsleven. Daarbij moet het ministerie van EZ zich richten op drie grote thema’s:

• • •

flexibilisering (bijvoorbeeld door het mes fors in de Arbo-regels te zetten en vergunningenprocedures sterk te vereenvoudigen) specialisatie door innovatie (bijvoorbeeld door als overheid innovatief aan te besteden bij het industriële mkb en de WBSO, de belangrijkste technologieregeling, te verbreden naar procesinnovatie) internationalisatie (bijvoorbeeld door een pre -projectfonds in het leven te roepen en exportmissies nieuwe stijl te organiseren).


4

0. Het industriële mkb voor het voetlicht Groot belang voor Nederlandse welvaart ‘We hebben het in Nederland over van alles, behalve over de industrie’, aldus een ondernemer in het industriële mkb (bedrijven tot 250 medewerkers). Het is niet alleen een juiste constatering, maar ook een zorgwekkende omdat de industrie van grote invloed is op onze welvaart. Hoe groot het belang is van het industriële mkb voor onze economie blijkt uit BOX 1. BOX 1 Het industriële mkb in feiten en cijfers ***Nederland telt 46.700 industriële mkb-bedrijven***directe werkgelegenheid: 405.000 arbeidsplaatsen***indirecte werkgelegenheid: tegenover elke baan in het industriële mkb staat één arbeidsplaats in andere sectoren***omzet: 68 miljard euro***motor van productinnovaties en arbeidsproductiviteitverhogende procesinnovaties: goed voor de helft van alle innovaties***80% van de totale Nederlandse export komt voor rekening van de industrie (groot en klein)***meerderheid familiebedrijven***grote diversiteit***mentaliteit: no nonsense, flexibel, marktgericht***

Gezien de betekenis van het industriële mkb voor de Nederlandse economie is een actueel beeld van deze branche van groot belang. Niet altijd blijkt dit bij politici, beleidsmakers en het grote publiek aanwezig. Daarom brengen MKB-Nederland, de Koninklijke Metaalunie en Rabobank deze groep bedrijven structureel voor het voetlicht met de MKB-IndustrieMonitor. Naast het verwerven van een betere positionering van het industriële mkb is een belangrijke doelstelling om de vinger aan de pols te houden. Op basis van signalen en trends kan adequaat beleid worden geformuleerd en kan ook gericht actie worden gevoerd. Voor beide doelstellingen is de monitor als meetinstrument bijzonder geschikt. MKB-Nederland en de Koninklijke Metaalunie zochten voor de MKB-IndustrieMonitor samenwerking met de Rabobank. Een sterke partner die marktleider is in dit segment en beschikt over veel branchekennis.

TNS NIPO-enquête en ondernemerspanel In de MKB-IndustrieMonitor wordt het industriële mkb tweemaal per jaar grondig onderzocht. Dit geschiedt aan de hand van een representatief onderzoek door TNS NIPO onder mkb-bedrijven in de industrie alsmede door gesprekken met ondernemers in het MKB-IndustriePanel. Op deze wijze wordt niet alleen kwantitatieve informatie vergaard over de stand van zaken en trends, maar kunnen de ontwikkelingen ook worden uitgediept. Voorts wordt - ten behoeve van de conjunctuurschets - gebruik gemaakt van gegevens van de Stafgroep Economisch Onderzoek van de Rabobank. Bij de totstandkoming van de monitor is nauw samengewerkt met de brancheorganisaties Koninklijke Metaalunie en FHI.


5

In iedere MKB-IndustrieMonitor wordt een thema aangesneden. In deze monitor is dat: het industriële mkb als toeleverancier. Hierbij wordt gedifferentieerd naar de verschillende typen toeleveranciers.

MKB-IndustrieIndex De conditie van het Nederlandse industriële mkb wordt in één cijfer uitgedrukt: de MKBIndustrieIndex. Het is een same ngestelde index op basis van vier variabelen, te weten: omzet, winstgevendheid, investeringen en werkgelegenheid. De index, die speciaal voor de MKBIndustrieMonitor is ontwikkeld, geeft het vertrouwen aan van de ondernemers, de positieve dan wel negatieve verwachtingen betreffende het eigen reilen en zeilen. De ondergrens is ‘0’, de bovengrens ‘100’. Bij een waarde van 50 heeft de helft van de ondernemers in de sector de verwachting dat men zal groeien, terwijl de andere helft juist negatieve verwachtingen heeft. Bij een waarde groter dan 50 zijn meer ondernemers positief gestemd dan negatief. Belandt de index onder de vijftig punten dan ligt dat precies omgekeerd.


6

1. Conjunctuur 1.1 Conjunctuurschets Economisch herstel breidt zich voorzichtig uit naar Europa Nadat de Amerikaanse economie in het derde kwartaal van 2003 fors groeide, kwam in de daaropvolgende kwartalen ook de Europese economie langzaam op gang (BOX 2, figuur 2.1). Dit herstel was vooral het gevolg van een versnelling van de uitvoergroei. Daarentegen ontwikkelden de investeringen en de particuliere consumptie zich slechts gematigd. Als gevolg van een lichte terugval in de stijging van de consumptieve uitgaven door huishoudens zal het groeitempo van de Amerikaanse economie in de loop van 2004 en in 2005 op een wat minder hoog niveau komen te liggen. De groei van de Europese economie zal dit jaar hoger uitkomen dan in 2003. De geringe toename van de particuliere consumptie zal een uitbundige economische ontwikkeling echter belemmeren. BOX 2 Macro-economische ontwikkelingen: mondiaal en in Nederland Figuur 2.1 Figuur 2.2 Europese economie krabbelt overeind 6

%

volumemutatie Bruto Binnenlands Product

Uitvoer en investeringen trekken Nederland uit recessie %

6

volumemutatie ten opzichte van het voorgaande jaar

8%

%8 6,7

5

5

4

4

6

3

3

4

2

2

2

1

1

0

0

-1

-1

-2

-2

-3

-3 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 Verenigde Staten

eurozone

Bronnen: Thomson Financial Datastream, CBS (2004)

Nederland

6 4,5 3,8

3,8

4

2,9

2,7

1,9 1,3

0,8 0,2

0,5

0,1

0,1

2

1,5 0,4

0,0

0

0 -0,7 -1,2

-2

-3,2

-4 -4,5

BBP particuliere consumptie overheidsconsumptie totale investeringen export 2004, 2005: ramingen Rabobank

-6 2002

2003

2004

-2 -4 -6

2005

Bronnen: Rabobank, CBS (2004)

Herstel Nederlandse economie eind 2003 schoorvoetend begonnen Het herstel van de wereldeconomie heeft de afgelopen kwartalen via een opleving van de export de Nederlandse economie uit het slop geholpen. Ook de investeringen zaten in het eerste kwartaal van dit jaar weer in de lift (BOX 2, figuur 2.2). Vooral in computers werd meer geïnvesteerd. De bestedingen van gezinnen groeiden daarentegen niet en de overheid bezuinigde flink. Het economische herstel is hierdoor nog steeds niet erg krachtig.

Export groeit, maar Nederlandse exporteurs verliezen marktaandeel De aantrekkende wereldhandel zal in 2004 een positieve invloed blijven uitoefenen op onze uitvoer (BOX 2, figuur 2.2). Daar staat tegenover dat de euro dit jaar – ondanks de recente verzwakking ten opzichte van de dollar – gemiddeld genomen duurder is dan in 2003. De internationale concurrentiepositie van ons bedrijfsleven verslechtert hierdoor verder. Omdat deze ontwikkeling met een vertraging doorwerkt in de in Nederland geproduceerde uitvoer, zal de uitvoer nog tot in de loop van 2005 minder hard groeien dan de wereldhandel. Nederlandse exporteurs zullen daarom vooralsnog marktaandeel blijven verliezen.


7

Daarnaast zal in 2005 ook enige neerwaartse invloed uitgaan van de vertragende Ame rikaanse economie. BOX 3 Industrie: buitenlandse orderontvangst, bezettingsgraad en productie Figuur 3.1 Figuur 3.2 Bezettingsgraad loopt langzaam op 15

%-punt

Metaalindustrie herstelt zich %

verwerkende industrie

86

seizoensgecorrigeerd 91

92

93

94 95

96 97

98

99

buitenlandse orderontvangst (l)

Bronnen: Rabobank, CBS (2004).

00

01

02

03

04

bezettingsgraad (r)

12,5

7,5

5,0

5,0

83

2,5

2,5

82

0,0

0,0

-2,5

-2,5

-5,0

-5,0

81

-10

%

7,5 84

-5

mutatie industriële productie naar branche (jaar-op-jaar, driemaands gemiddelde)

10,0

5 0

%

10,0

85

10

12,5

80

-7,5 96 metaal

97

98 99 00 papier en grafisch

-7,5 01 02 03 04 aardolie, chemie en kunststof

Bronnen: Rabobank, CBS (2004).

Bedrijfsinvesteringen kunnen aantrekken, consumptie blijft achter De investeringen in bedrijfsuitrusting kunnen in 2004 en 2005 geleidelijk verder uit het dal gaan klimmen. Weliswaar is de bezettingsgraad van het machinepark nog altijd laag, maar deze is al wel enkele kwartalen aan het oplopen (BOX 3, figuur 3.1). Tevens zijn de buitenlandse afzetvooruitzichten - af te lezen aan de buitenlandse orderontvangst (ondanks een kleine correctie begin 2004 nog altijd flink hoger dan vorig jaar) - en de winstverwachtingen verbeterd. Daar komt bij dat het vertrouwen van ondernemers in de relatief internationaal georiënteerde verwerkende industrie enigszins stijgt. Tot slot is het waarschijnlijk dat in 2004 en 2005 minder sprake zal zijn van het uitstellen van (vervangings)investeringen, zoals de afgelopen jaren veelvuldig is gebeurd. Hoewel de situatie op de arbeidsmarkt aan het einde van 2004 voorzichtig zal gaan verbeteren, mag van de particuliere consumptie dit jaar nog weinig worden verwacht. De koopkracht ontwikkelt zich namelijk zowel in 2004 als in 2005 ongunstig. Hierbij speelt de matiging van de lonen een belangrijke rol.

Productie Nederlandse metaalindustrie vertoont tekenen van herstel De verwerkende industrie produceerde in het eerste kwartaal van 2004 even veel als een jaar eerder. Voor het eerst in bijna drie jaar was er geen sprake meer van een daling. Dit was vooral te danken aan de verbeterde situatie in de metaalindustrie (BOX 3, figuur 3.2). In deze sector was de productie voor het eerst in lange tijd groter dan een jaar tevoren. De ontwikkeling van de concurrentiepositie zal in 2004 en 2005 nog altijd niet gunstig zijn. Ondernemingen die last hebben van de aantasting van de concurrentiepositie zijn vooral bedrijven die relatief eenvoudige bewerkingen uitvoeren (process suppliers en jobbers) of gespecialiseerd zijn in de productie van enkelvoudige onderdelen (parts suppliers). Deze bedrijven ondervinden namelijk sterke concurrentie van collega’s in Oost Europa en Azië. Verderop in deze MKB-IndustrieMonitor wordt dieper ingegaan op de verschillende soorten ondernemingen in het industriële mkb.


8

1.2 Het industriële mkb: een renaissance in 2004 of pas in 2005? Stijging MKB-IndustrieIndex 2003 kan gerust als een regelrecht rampjaar voor het industriële mkb worden getypeerd. Omzet en winst stonden sterk onder druk. De prijsdruk in de kopersmarkt was enorm en zo’n 20.000 banen gingen verloren. Vergeleken met andere sectoren verdwenen in de industrie in 2003 de meeste banen. Voor de industrie als geheel -4%, tegen -2,4% in de bouw en -1% in de zakelijke dienstverlening. In de tweede helft van 2003 zette echter een voorzichtige verbetering in. De MKB-IndustrieIndex stond aan het eind van het tweede kwartaal van 2004 op 55 punten, vier punten hoger dan een jaar geleden (BOX 4). Dat betekent dat 55 van de 100 bedrijven vertrouwen hebben in groei. Deze samengestelde index, die in één cijfer een indruk geeft van de verwachtingen van de bedrijven in het industriële mkb, bereikte medio vorig jaar een dieptepunt. Daarna is een langzaam opgaande lijn ingezet. Dit is te danken aan de positievere verwachtingen die men heeft ten aanzien van omzet en winstgevendheid, die tot uitdrukking komt in de stijging van de deelindices. Werkgelegenheid en investeringen blijven daarbij achter. BOX 4 MKB-IndustrieIndex: stand van zaken in het industriële mkb in één oogopslag (1999-2004) JAAR 2004 2003 2002 2001 2000 1999

MKB-IndustrieIndex 55 51 54 65 71 68

Toelichting: de indexcijfers voor 2002, 2003 en 2004 zijn samengesteld op basis van onderzoekgegevens uit de MKB-IndustrieMonitor. Voor eerdere jaren is gebruikgemaakt van de TNS NIPO-BusinessMonitor. Om een goede vergelijking van de jaren mogelijk te maken, is steeds de meting van het tweede kwartaal van ieder jaar genomen (dat geldt ook voor de hiernavolgende cijferboxen). Bronnen: Economic Point of View, TNS NIPO, 2004.

Hoewel er weer een positieve ontwikkeling in de index kan worden geconstateerd, bevindt deze zich nog lang niet op het niveau van eind jaren negentig, begin 2000. Veel ondernemers zijn nog altijd negatief over de ontwikkeling van de afzet- en inkoopprijzen, de exportmogelijkheden en de werkgelegenheid. Dit blijkt uit BOX 5. BOX 5 2004 in een notendop: verwachtingen industriële mkb t.a.v. kernindicatoren POSITIEF (+) hogere omzet orderportefeuille iets beter gevuld hogere bezettingsgraad meer bedrijven maken winst, minder verlies verbetering nettowinstmarge

NEGATIEF (-) afzetprijzen dalen inkoopprijzen stijgen investeringsbereidheid is laag minder bedrijven exporteren werkgelegenheid neemt verder af

Bron: TNS NIPO, 2004.

Een pril en kwetsbaar herstel ‘In feite weet niemand of het nu wel écht beter gaat. Vergeleken met 2003 neemt onze omzet toe. Maar hij ligt nog steeds veel lager dan twee jaar geleden. Die klap zijn we dus nog niet te boven. OEM-ers geven maar voor zes weken werk af. Platvloerse prijsdiscussies zijn aan de orde van de dag’, aldus een middelgrote toeleverancier in het Zuiden van het land.


9

Binnen het industriële mkb kan beslist nog niet van een robuuste verbetering over de gehele breedte worden gesproken. Dat geldt zowel voor de verschillende kernindicatoren, als voor de verschillende typen bedrijven in de sector (zie hierna onder ‘Grote verschillen tussen de typen bedrijven’). Het is een pril en ook kwetsbaar herstel, gezien het feit dat de indicatoren slechts een lichte verbetering laten zien (BOX 6 en 7). Bedrijven zijn dan weliswaar wat positiever over omzet en orderpositie, maar dat is vooral te danken aan dalende verkoopprijzen die blijkbaar potentiële kopers over de streep trekken. Dat er meer bedrijven zijn die winst denken te maken en een hogere winstmarge verwachten te behalen (en minder die in de rode cijfers denken te belanden) ondanks dalende afzetprijzen en stijgende inkoopprijzen, duidt op zwaar snijden in de kosten. Deze strategie heeft duidelijke gevolgen voor de werkgelegenheid, die dan ook dit jaar nog verder daalt.

Eerst zien, dan pas geloven Ondernemers in de sector huldigen momenteel het principe ‘Eerst zien, dan pas geloven’. Dit blijkt goed uit de investeringen die ten opzichte van een jaar geleden niet toenemen (BOX 8). Investeringen in gebouwen, die een goede graadmeter zijn voor de stemming in de sector op de wat langere termijn (omdat ze nauw samenhangen met de uitbreidingsinvesteringen), zijn zelfs verder gedaald (BOX 8). Hiermee zijn ze op het laagste niveau in vijf jaar beland. De investeringen in productiemachines en overige uitrustingsstukken mogen dan licht zijn gestegen ten opzichte van een jaar geleden, maar dat is te danken aan aankopen van computers (zie ook de conjunctuurschets in 1.1). Het devies is voorlopig nog de overcapaciteit in het bestaande machinepark te benutten. En die is er nog volop. Van de ondervraagden rapporteert 27% een gestegen bezettingsgraad ten opzichte van 12 maanden geleden (medio 2003: 18%). BOX 6 Omzet en orderportefeuille in het industriële mkb, 1999-2004

2004 2003 2002 2001 2000 1999

% TOTAAL AANTAL INDUSTRIËLE MKB-BEDRIJVEN omzetverhoging verbetering orderpositie 42 43 33 39 33 35 60 52 63 57 61 51


BOX 7 Winst, verlies en nettowinstmarge in het industriële mkb, 1999-2004

winst 2004 2003 2002 2001 2000 1999

66 62 68 86 90 92

% TOTAAL AANTAL INDUSTRIËLE MKB-BEDRIJVEN verlies stijging winstmarge daling winstmarge 8 14 10 (-) (-) (-)

33 25 28 (-) (-) (-)

26 37 29 (-) (-) (-)



10

BOX 8 Investeringen in het industriële mkb, 1999-2004

2004 2003 2002 2001 2000 1999

% TOTAAL AANTAL INDUSTRIËLE MKB-BEDRIJVEN DAT ZEGT TE INVESTEREN investeringen totaal prod.machines&uitrusting in gebouwen 54 46 10 54 43 13 57 49 16 60 52 14 66 54 16 68 46 17


BOX 9 Werkgelegenheid, openstaande vacatures, tekort vakmensen en overcapaciteit in het industriële mkb, 1999-2004

2004 2003 2002 2001 2000 1999

ABSOLUTE AANTALLEN werkgelegenheid openstaande vacatures - 14.500 14.200 - 18.800 11.100 + 1.900 16.100 + 19.900 16.400 + 13.000 22.700 + 14.700 17.200

% tekort vakmensen 26 33 40 (-) (-) (-)

% overcap. 17 12 (-) (-) (-) (-)


Grote verschillen tussen de typen bedrijven In deze vijfde MKB-IndustrieMonitor focussen wij op de verschillende typen bedrijven in de maakindustrie. Binnen de maakindustrie van het industriële mkb kunnen vijf soorten bedrijven worden onderscheiden: • original equipment manufacturer • system supplier • parts supplier • process supplier • jobber. De verwachtingen voor 2004 tussen de verschillende typen bedrijven lopen behoorlijk uiteen. De original equipment manufacturer (OEM-er) brengt een eindproduct op de markt. Het industriële mkb in ons land telt een kleine 21.000 van dergelijke OEM-ers. De verwachtingen van deze producenten van eindproducten wijken nauwelijks af van het gemiddelde beeld zoals dat hierboven is geschetst in BOX 5. Voor de toeleveranciers (system suppliers, parts suppliers, process suppliers en jobbers) ligt dat echter anders.


11

BOX 10 Een OEM-er over 2004 ‘In 2004 boeken we waarschijnlijk een redelijke omzetstijging. Dat is de optelsom van een sterke stijging van overheidsbestedingen in de VS, maar dalende bestedingen van overheden in tal van Europese landen. Onze orderpositie is goed, maar er zijn wel meer onzekerheden dan in het verleden. Er blijft een krachtige tendens wat betreft het uitstellen van tenders. Netto bedrijfsresultaat en nettowinstmarge zijn uitstekend door aanzienlijke verbetering van productiviteit - hetzelfde aantal medewerkers, meer machines - en verlaging van kosten.’

De system supplier bouwt systemen/modules (denk aan een compleet dashboard voor een auto), die worden aangeleverd aan een eindfabrikant. Vaak zijn in zo’n systeem heel uiteenlopende materialen en technieken toegepast. Bijvoorbeeld een samenstelling van metaal, plastic, elektronica en mechanica. In het Nederlandse industriële mkb zijn circa 2.300 system suppliers werkzaam. De system supplier is over 2004 duidelijk het meest optimistisch gestemd als het gaat om verhoging van omzet, het boeken van winst, verbetering van de nettowinstmarge en stijging van de afzetprijzen. Zijn bezettingsgraad is ook bovengemiddeld gestegen. Dit optimisme valt wel te verklaren daar hij sterk gericht is op het buitenland. En daar is de economische groei niet alleen eerder aangetrokken, maar ligt die ook op een hoger niveau dan in Nederland (zie BOX 2, figuur 2.1). Daar komt nog bij dat meer en meer grote OEM-ers overtuigd raken van de zin van uitbesteding aan system suppliers en complete modules inkopen. Het viswater van de systeemleverancier wordt dus steeds groter en de vissen dikker, want eindproducenten besteden ook meer activiteiten uit waardoor het inkoopaandeel van de productie stijgt. BOX 11 Een system supplier over 2004 ‘Dit jaar realiseren we waarschijnlijk een forse omzetstijging van 15%. Volgend jaar zitten we waarschijnlijk 10% in de plus. De nettowinstmarge zal dit jaar op hetzelfde niveau liggen als vorig jaar. Dat is zowel een gevolg van de grote prijsdruk in de markt, klanten sturen enorm op aandeelhouderswaarde, als sterk stijgende materiaalkosten. Staal is al 40% duurder. We doen het vooral in deze moeilijke tijd goed omdat we op tijd productie hebben verplaatst naar twee lage lonen landen en nieuwe markten en nieuwe exportlanden hebben opgezocht. Een succesfactor is ook dat we omzet hebben gespreid en niet meer zo afhankelijk zijn van de zeer conjunctuurgevoelige semi-conductor industrie.’

De parts supplier is een type toeleverancier dat gespecialiseerd is in een bepaald soort enkelvoudig onderdeel (technische veren, assen, plaatwerk) of een (klein)deel van een module of systeem (subassemblage). In Nederland zijn in het industriële midden- en kleinbedrijf een kleine 900 van dergelijke parts suppliers werkzaam. Waar het de omzet betreft is de onderdelenleverancier van alle typen bedrijven het meest positief (ook de bezettings graad is hier het sterkst gestegen), maar hij denkt dit in 2004 niet onmiddellijk terug te zien in zijn winst. Het optimisme over de nabije toekomst zien wij ook terug in het relatief grote aantal ondernemers dat verwacht dat het personeelsbestand zal groeien (31% verwacht een toename, tegen 14% in het gehele industriële mkb). Vervelend is wel dat het tekort aan vakmensen een forse rem kan zetten op de verwachte groei: 47% van de parts suppliers zegt met een dergelijk tekort te kampen te hebben, tegen 26% gemiddeld in het industriële mkb. Gezien deze problemen kiezen veel bedrijven voor arbeidsbesparende investeringen (51% zegt arbeidsbesparende investeringen te doen, tegen 25% gemiddeld in het industriële mkb). MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

12

BOX 12 Een parts supplier over 2004 ‘Al in 2000 begon onze omzet te dalen. Dat kwam vooral omdat heel grote OEM-ers productie gingen verplaatsen naar het buitenland. 2001, 2002 en 2003 – vooral de tweede helft – waren heel slecht. We hebben vorig jaar mensen moeten ontslaan. Ook dit jaar zal de businessmentaliteit keihard blijven. Tekenend is dat relaties van vele tientallen jaren door middel van een onpersoonlijk e-mailtje worden verbroken.’

De jobber levert mensen machinecapaciteit om relatief eenvoudige bewerkingen uit te voeren. Hij krijgt daarvoor de tekeningen en specificaties aangeleverd. Flexibiliteit is een kernkracht. Deed de jobber vroeger zaken met de eindproducent, tegenwoordig is dat meer en meer de system supplier. De process supplier levert gespecialiseerde productiecapaciteit. Hij lijkt in veel opzichten op de jobber, maar heeft zich verder gespecialiseerd (daarom wordt dit type bedrijf ook wel ‘special jobber’ genoemd), bijvoorbeeld op een bepaald bewerkingsproces (bewerkingsspecialist). De process supplier is een uitblinker in fabricagetechnologie. Daarmee probeert hij meer toegevoegde waarde te leveren en een hogere marge te realiseren. Van de klant krijgt hij soms wat meer ruimte om mee te denken over het productontwerp dan de jobber. Ons land telt zo’n 3.400 process suppliers en jobbers binnen het industriële mkb. De process supplier en de jobber hebben het al geruime tijd (heel) moeilijk. Hier treffen we de meeste bedrijven in de rode cijfers aan, de grootste overcapaciteit aan mensen en de meeste bedrijven die de komende twaalf maanden een verslechtering van de orderpositie voorzien. Dit soort bedrijven heeft ook de meeste last van prijsdruk. De oorzaak is dat deze bedrijven in de prijsmangel zitten. In de keten worden zij geconfronteerd met afnemers die hun prijsdruk afwentelen. Daar de process suppliers en jobbers onderaan in de toeleverende keten zitten, kunnen zij deze prijsdruk niet verder afwentelen. Natuurlijk hebben zij ook weer toeleveranciers, namelijk die van grondstoffen en (hulp)materialen. Maar dit soort toeleveranciers is veelal heel groot en leent zich niet voor prijsafwenteling. Om te overleven pleegt men - veel vaker dan gemiddeld in het industriële mkb - diepte-investeringen (mensen worden door machines vervangen). BOX 13 Een process supplier over 2004 ‘Onze orderportefeuille is redelijk gevuld. Maar, ook dit jaar zitten we in de prijstang: inkoopprijzen stijgen, vooral de staalprijzen rijzen de pan uit, afzetprijzen staan onder druk door prijsdictaten van afnemers. We zullen nog meer mensen moeten ontslaan en denken hard na over diepte-investeringen.’

Wat is er met de export aan de hand? Het aantal bedrijven in het Nederlandse industriële mkb dat exporteert, nam de afgelopen jaren langzaam maar zeker toe. In 2001 exporteerde 30% van de bedrijven, terwijl dat eind 2003 was toegenomen tot 45%. Dit is een verheugende ontwikkeling omdat het herstel van de Nederlandse economie vooralsnog te danken is aan de export (BOX 2, figuur 2.2). Uit deze MKB-IndustrieMonitor blijkt echter dat nu 36% exporteert. Een scherpe afname. Houden de prille exporteurs die de afgelopen jaren de stap over de grens waagden het wel voor gezien? Zijn zij door schade en schande wijs geworden (‘Eens maar nooit weer!’)? Wegen de opbrengsten niet tegen de kosten op? Dat zou goed kunnen. Terwijl het aantal grote en middelgrote industriële mkb-ers dat exporteert stijgt, neemt tegelijkertijd het aantal MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

13

kleine exporteurs af. Medio 2004 exporteert 27% van de kleine mkb-ers (1-9 mensen), en 80% van de grootten (100-249 mensen). Een jaar geleden exporteerde nog 34% van het kleinbedrijf. Concentreren industriële mkb-ers zich wellicht nu het in Nederland weer wat aantrekt op de oude vertrouwde thuismarkt? Kiezen zij voor de weg van de minste weerstand? Ondervindt men misschien te veel last van de sterk gestegen loonkosten en dure euro? Dat is beslist mogelijk. Eén op de vijf exporteurs zegt dat de internationale concurrentiepositie is verslechterd. Als belangrijkste oorzaken daarvan geven zij aan: (1)valutaontwikkelingen (39%) en (2)hogere kosten (30%). Overigens bestaan aanzienlijke verschillen in exportgerichtheid tussen de verschillende typen bedrijven. Het meest exportgericht zijn de system suppliers (68% exporteert, en van de niet-exporteurs zegt tweederde wel te willen gaan exporteren) en de original equipment manufacturers (37% exporteert). Voor het laatst genoemde type bedrijf is dat niet zo verwonderlijk, daar men eindproducten maakt. Nederlandse system suppliers zijn zo sterk op het buitenland gericht, daar zij als hooggespecialiseerde toeleveranciers hoofdzakelijk produceren voor de (heel) grote OEM-ers van deze wereld. En daar telt Nederland er nu eenmaal heel weinig van en landen als Duitsland, Engeland en Frankrijk des te meer. Parts suppliers, proces suppliers en jobbers zetten zwakke exportprestaties neer: respectievelijk exporteert 24%, 22% en 22% van hen (en de exportgeneigdheid ligt al niet veel hoger). Voor de twee laatstgenoemde soorten bedrijven is dat niet verwonderlijk gezien de aard van hun producten (vooral bewerkingen). Voor de parts supplier is het echter opmerkelijker. Een volgende monitor zal moeten uitwijzen of wat betreft het dalende percentage exporteurs van een trendbreuk sprake is, of van een incidentele ontwikkeling.

Spanningen op de arbeidsmarkt In de tweede helft va n 2002 kwam een einde aan een lange periode van toename van de werkgelegenheid in de sector. Hoewel de recessie de bedrijven al in 2001 flink trof, hield men klaarblijkelijk de zo moeizaam geworven medewerkers zo lang mogelijk vast. In de tweede helft van 2002 was het water echter tot aan de lippen gestegen en begon een uitstoot van werknemers. Uit deze MKB-IndustrieMonitor komt naar voren dat hieraan nog geen einde is gekomen. Medio 2004 zijn in het industriële MKB 14.500 minder mensen werkzaam dan een jaar daarvoor. Dit jaar moet worden gevreesd voor nog meer banenverlies. Ondernemers verwachten dat gedurende geheel 2004 in totaal 18.000 banen zullen verdwijnen. In totaal staan daarnaast momenteel 54.000 banen op de tocht: • 17% van de bedrijven zegt een overcapaciteit aan personeel te hebben. Het gaat in totaal om bijna 16.000 mensen • één op de vier bedrijven wil dit jaar arbeidsbesparende investeringen doen (tegen één op de vijf medio 2003). Hierdoor zouden circa 23.000 banen verdwijnen • 3.000 bedrijven geve n aan (een deel van de) productie te willen verplaatsen naar het buitenland. Dit kan 10.000 tot 20.000 banen kosten. Het is de afgelopen jaren wat gemakkelijker geworden om aan vakmensen te komen. Medio 2002 rapporteerde nog 40% van de bedrijven een tekort aan vakmensen. Nu is dat 26%. De parts suppliers en de system suppliers vormen hierop echter een uitzondering: respectievelijk 47% en 30% heeft momenteel een tekort aan vakkrachten. De belangrijkste oorzaak van de afname van het branchegemiddelde is ongetwijfeld de recessie waardoor bedrijven geen nieuwe mensen aantrekken (er zijn juist noodgedwongen vakmensen ontslagen) en werknemers honkvaster zijn geworden. Aan de andere kant blijft 26% hoog: één op de vier bedrijven heeft dus een tekort aan vakkrachten in specifieke MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

14

beroepen. En als het herstel in de sector serieus inzet, zal de situatie weer verslechteren omdat iedereen tegelijkertijd in dezelfde vijver zal gaan vissen. Jammer is wel dat veel van die ontslagen vakmensen dan waarschijnlijk voor de sector als verloren moeten worden beschouwd. Ondernemers waarschuwen nu al voor dit latente probleem: ‘Goed vakmanschap vergt een investering van zo’n tien jaar, terwijl de kans dat een ontslagen vakkracht na een jaar nog beschikbaar is uiterst klein is.’

Productieverplaatsing gaat met onverminderde kracht door (met de system supplier in de voorhoede) Ook dit jaar gaat het verplaatsen van productiecapaciteit naar het buitenland onverminderd door. 2.500 bedrijven (5% van alle bedrijven) in het industriële mkb hebben de productie of delen daarvan verplaatst naar een ander land (vooral de grotere mkb-ers). Medio 2004 staan 3.000 bedrijven op het punt te emigreren met (een deel van) de productie. Het zijn vooral de system suppliers die de stap over de grens al hebben gemaakt: 15% van hen produceert al in het buitenland. De belangrijkste verklaring hiervoor is dat dit type bedrijf vertrekt in het kielzog van de grote OEM-ers die productie overhevelen naar lagelonenlanden. Minder sterk is de productieverplaatsing door de parts supplier (2% heeft de productie verplaatst). Maar, hier kan eens wat staan te gebeuren, omdat twee van de drie klanten van de onderdelenleveranciers overwegen de productie te verplaatsen. Hierdoor zullen de parts suppliers ongetwijfeld in beweging (moeten) gaan komen (ook omdat zij door de open grenzen steeds meer concurrentie krijgen, zeker ook van de nieuwe EU-landen). Illustratief is dat een ondernemer hierbij opmerkt dat ‘als hij zijn klant niet volgt in den vreemde, hij deze zeker zal kwijtraken’. Ook de process suppliers en de jobbers lijken noodgedwongen de grote stap naar het buitenland te gaan maken: één op de tien bedrijven geeft aan serieus te overwegen om de productie (deels) te verplaatsen.

Grote mkb-ers, grote zorgen Binnen het industriële mkb hebben de grote bedrijven (100 tot 250 man) het in 2004 het moeilijkst (BOX 14). Wat betreft omzet, orderpositie, netto bedrijfsresultaat, bezettingsgraad, marge en afzetprijzen zijn ze beduidend minder positief dan de kleine en middelgrote bedrijven. De grote bedrijven hebben meer dan hun kleinere collega’s het afgelopen jaar aan efficiencyverbetering gewerkt en zullen daar met onverminderde kracht mee doorgaan. Daartoe wordt fors geïnvesteerd in productiemachines met het doel arbeid overbodig te maken (diepte- investeringen). Bij de grote bedrijven zullen dus ook de meeste banen verdwijnen. Natuurlijk kan men ook proberen om het hetzelfde aantal mensen meer te produceren. Een probleem hierbij is echter dat veel bedrijven in markten werken die niet of nauwelijks groeien.


15

BOX 14 Industriële mkb: kernindicatoren en bedrijfsgrootte in 2004 (% van het totaal aantal bedrijven)

omzet (hoger/lager)

1-9 41/21

10-99 44/21

100-249 37/27

totaal 42/21

orderportefeuille (beter/slechter)

42/9

46/10

43/12

43/9

winst/verlies

65/9

68/5

66/15

66/8

marge (stijging/daling)

34/27

30/24

33/31

33/26

afzetprijs (stijging/daling)

41/14

33/25

22/37

39/17

personeelsbestand eind 2004 (afname)

6

19

48

10

personeelsbestand afname t.o.v. jaar geleden

13

32

53

19

personeelsbestand, overcapaciteit

16

22

27

17

investeringen (totaal)

50

66

81

54

investeringen in machines

41

56

79

46

arbeidsbesparende investeringen

21

33

46

25

stijging bezettingsgraad

25

31

20

27

efficiencyverbetering interne processen

57

81

92

64



16

2. Trends, bedrijfsstrategieën en uitdagingen 2.1 Original equipment manufacturer Concurrentie en consolidatie De OEM-er maakt eindproducten. Hij zit dus ook het dichtst aan tegen de eindklant (bedrijf of particulier). De afgelopen jaren zag hij de concurrentie aanzienlijk toenemen. Dit is een gevolg van verschillende ontwikkelingen, waaronder verzadiging van markten, de opening van grenzen, de sterke opkomst van communicatietechnologie en de internationale convergentie van normen en standaarden. Zijn klanten zijn daarbij veel kritischer geworden. Het een en ander betekent dat aanzienlijk hogere eisen worden gesteld. Door de felle concurrentie worden de productlevenscycli korter. Dat betekent dat sneller moet worden geïnnoveerd. Klanten zijn alleen nog te winnen door maatwerk. De grote druk waaronder de original equipment manufacturers staan, heeft zichtbare gevolgen. De meerderheid werkt voor de regionale markt en in het beste geval voor de nationale markt. Zij zagen nieuwe toetreders hun markten betreden. Door middel van schaalvergroting tracht men deze uitdaging te beantwoorden. Consolidatie is een duidelijke ontwikkeling in dit deel van het industriële mkb. Bedrijven verdwijnen helemaal, komen in buitenlandse handen of`verplaatsen (een deel van) de productie naar lagelonenlanden. In de werkgelegenheidscijfers is dit goed te zien. 19% van alle OEM-ers zegt een overcapaciteit aan personeel te hebben. Concreet gaat het om 7.100 mensen. Dit komt neer op 45% van de totale overcapaciteit die momenteel in het industriële mkb bestaat.

Kernstrategieën Om in het marktgeweld overeind te blijven, zetten OEM-ers de volgende kernstrategieën in: • flexibilisering door middel van uitbesteding • vergroten van de toegevoegde waarde • groei door internationalisatie. In toenemende mate besteden eindfabrikanten de productie uit aan gespecialiseerde toeleveranciers. Ze worden hierdoor (in het uiterste geval) kop-staartbedrijven, met productontwikkeling aan de ene kant en marketing en sales aan de andere kant. Door deze strategie worden twee vliegen in een klap geslagen: men is niet alleen wendbaarder (gemakkelijker mee-ademen met bewegingen in de markt), maar ook goedkoper uit (profiteren van schaalvoordelen en innovatieve kracht van de toeleverancier). Waren bedrijven nog niet zo lang geleden volledig verticaal geïntegreerd (van zand tot klant), inmiddels is een complexe toeleveringsketen ontstaan met system suppliers, parts suppliers, process suppliers en jobbers. Het ideaalconcept hierbij is als uitbesteder te werken met een zo beperkt mogelijk aantal system suppliers die complete modules leveren. Op hun beurt besteden de modulebouwers weer uit aan toeleveranciers verderop in de keten. Door het toenemen van de concurrentie veranderen veel markten in commodity-markten, met een dito prijsstelling (en voortdurende prijserosie, zoals duidelijk blijkt uit deze MKBIndustrieMonitor, zie 1.2). De Nederlandse OEM-er is hier aanzienlijk in het nadeel, omdat hij gezien zijn hoge kostenniveau, veroorzaakt door hoge loonkosten en aanzienlijke kosten van regelgeving, maar lastig in prijs omlaag kan. Veel kansrijker is daarom te kiezen voor een strategie van innovatie, productontwikkeling, merkartikelen, speciaalproducten voor specifieke marktsegmenten en meer dienstverlening rond de producten. Kortom: een hoge toegevoegde waarde leveren. MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

17

Bedrijven die voor een strategie van meer toegevoegde waarde kiezen, komen meestal ook uit op het pad van internationalisatie. Voor speciale producten is de Nederlandse markt per slot van rekening al snel te klein. Aan de andere kant is een product met een flinke toegevoegde waarde en stevige marge ook weer een voorwaarde om de grens over te gaan (elk product geeft kostentechnisch bezien een specifieke leveringsstraal). Hoe dan ook biedt internationalisatie volop kansen voor de OEM-er.

Uitdagingen Uitbesteding komt langzaam van de grond In een aantal sectoren is uitbesteding sterk ontwikkeld. Denk aan de automobielindustrie. Het inkoopaandeel bedraagt hier inmiddels al zo’n 80% en men werkt met steeds minder toeleveranciers. Illustratief is de nieuwe vierpersoons Smart forfour die in de fabriek van NedCar in Born wordt gemaakt. Men doet hier nog maar zaken met niet meer dan tien toeleveranciers van modules. Jammer genoeg is dit voor 99 van de honderd OEM-ers in het industriële mkb in het geheel niet het geval. Uitbesteding komt hier maar moeizaam van de grond. Voor de Nederlandse system suppliers is dit een probleem. Zij zijn ontstaan als antwoord op de uitbestedingstrend, maar hebben de grootste moeite de kleinere OEM-ers voor zich te winnen. ‘Hoe krijg je de markt zover dat ze complete modules gaan kopen’, verzucht een modulebouwer dan ook. Deze zorg wordt breed gedeeld door andere system suppliers. In toenemende mate zoeken zij daarom de internationale markt op (dat blijkt ook uit 2.2). De lastige stap van techniek naar marketing De overgang van een vooral introverte, ambachtelijke en sterk op techniek gerichte houding, naar een meer extraverte, klantgerichte, innovatieve attitude blijkt lastig. Terwijl de OEM-er binnen de toeleveringsketen de innovatiekampioen zou moeten zijn, zet deze maar zwakke prestaties neer. Slechts vier op de tien eindfabrikanten zeggen dit jaar nieuwe producten op de markt te gaan brengen (zes van de tien dus niet). En slechts een heel magere 11% zegt dit jaar meer aan R&D uit te gaan geven. Een van de allergrootste problemen hierbij is dat met innovatie (in de breedste zin van het woord, niet alleen technische productinnovatie, maar ook procesinnovatie en innovatie op marketinggebied) heel veel tijd is gemoeid. In de meeste mkb-bedrijven lopen de ondernemer en zijn mensen dus de eigen groei in de weg. Alle tijd gaat op aan de operationele dagelijkse werkzaamheden, in casu de productie. Tijd voor de markt en het uitwerken van ideeën is er niet. Van het Nederlandse servet naar het internationale tafellaken is een (te) grote stap 37% van de OEM-ers exporteert anno 2004, tegen een gemiddelde van 36% van alle bedrijven in het industriële mkb. En van die overgrote meerderheid die niet exporteert zegt slechts 29% in de toekomst wel te willen gaan exporteren. Voor Nederlandse OEM-ers blijkt het lastig te zijn de stap te maken van het Nederlandse servet naar het internationale tafellaken. Aan het product op zich ligt dat niet: slechts 16% van de bedrijven zegt dat het product zich niet leent voor export. Als belangrijkste reden waarom men tot nu toe niet heeft geëxporteerd, geeft men echter op ‘geen behoefte te hebben gehad.’ Dat duidt op een groot potentieel aan exporteurs binnen deze categorie bedrijven. Met een klein zetje in de rug kan al veel worden bereikt. Ondernemers komen zelf met suggesties. Men vindt bijvoorbeeld dat de EVD weliswaar goed werk doet, maar dat het huidige haalbeleid dat hier geldt een brengbeleid zou moeten worden (de ondernemer opzoeken). Tijd is namelijk voor de ondernemer in het industriële mkb dé grote bottleneck bij het tijdrovende en complexe proces van internationalisatie.


18

Een suggestie van een ondernemer in het MKB-IndustriePanel om dit grote potentieel los te maken, is het introduceren van een fiscale stimulans (BOX 15) BOX 15 Het export vliegwiel aanjagen door een fiscale recht-toe-recht-aan stimulans ‘Geef ieder exporteur een verlaging van de vpb ter grootte van 1% van de totale exportomzet. Zo’n stimulans is niet alleen helder maar ook een aansporing, een vliegwiel. Want met het geld dat je zo via de vpb terugkrijgt kun je een verkoper aantrekken die zich bijvoorbeeld helemaal gaat toeleggen op de Duitse markt. Je internationale omzet stijgt dan verder, je krijgt nog meer via de vpb terug, je kunt verder investeren in buitenlandse markten, het export vliegwiel gaat nog harder draaien, etc.’

2.2 System supplier De kans (en het prijskaartje…) De system supplier als type toeleverancier is ontstaan doordat de eindproducenten zich steeds meer beperken tot de kernactiviteiten. Niet alleen productie, maar ook ontwerp en productontwikkeling worden steeds vaker uitbesteed. Het zouden dus gouden tijden moeten zijn voor de system supplier. Als wij kijken naar de financiële indicatoren dan blijkt dat dit type toeleverancier het inderdaad vrij goed doet. De verwachtingen voor dit jaar ten aanzien van omzet, winst, marge en afzetprijzen liggen boven het gemiddelde van het industriële mkb (zie ook 1.2). En in tegenstelling tot de sector als geheel zijn de werkgelegenheidsverwachtingen juist positief. Deze rechterhand van grote Nederlandse OEM-ers als Philips, Océ, DAF, Stork en ASML is ook al sterk internationaal georiënteerd. Zeven van de tien exporteren (het dubbele van het sectorgemiddelde) en de systeemleverancier is de ongekroonde koning van de productieverplaatsing. Toch zien we dat aan deze positie als eerste schakel in de toeleveringsketen ook een prijskaartje hangt. De system supplier voelt namelijk ook het eerste de hete adem van de markt in de nek. En die was de afgelopen jaren verzengend heet. Vele OEM-ers kwamen in de problemen en wentelden de marktdruk af op de systeemleveranciers. Dit kwam uiteraard in de eerste plaats tot uitdrukking in prijsdalingen (de prijsdictaten zijn niet van de lucht: ‘15% goedkoper leveren, of we stappen naar een ander’). Daarnaast werden ook tal van risico’s en kosten op de system suppliers afgewenteld (waaronder het aanhouden van voorraden, aansprakelijkheid, voorfinanciering van productie en productontwikkeling, BOX 16). De OEM-er geeft bovendien in de huidige marktsituatie kleine orders af die binnen zeer korte tijd moeten worden uitgevoerd (en dan bij voorkeur volgens het systeem van pay on production: pas de centen als er is geproduceerd). BOX 16 System suppliers in de knel: OEM-ers steeds minder bereid tot vergoeding engineeringkosten Uitbesteders zijn steeds minder bereid de kosten die de toeleveranciers voor engineering maken te vergoeden. Vier jaar geleden kon 5% van de toegevoegde waarde die een plaatbewerker besteedt aan engineeringkosten niet worden doorberekend. Inmiddels is dat al 8%.

Strategieën De vruchten van de krachtige uitbestedingstrend komen allereerst bij de system supplier terecht. Maar om ten volle van deze trend te kunnen profiteren, moet de systeemleverancier investeren in: MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

19

• • •

maximale flexibiliteit kennisontwikkeling massa opbouwen.

‘Eigenlijk zouden wij het hele bedrijf op een ponton moeten zetten, en daar heen varen, waar onze klanten ook heen gaan’, zegt de directeur van een in Nederland toonaangevende system supplier. Om antwoord te geven op de snelle veranderingen in eindmarkten verhogen de OEM-ers hun flexibiliteit door productie en productontwikkeling uit te besteden. Daarom moet de toeleveringsketen ook maximaal flexibel zijn. De eerste in lijn is de system supplier. Kennisontwikkeling is een sleutelwoord voor de systeemleverancier. Per slot van rekening wordt hij in toenemende mate voor productontwikkeling ingeschakeld. Maar niet alleen op het terrein van engineering power moet hij zich ontwikkelen. Ook op het gebied van marktkennis (de markten van de OEM-er wel te verstaan) en inkoop moet flink worden geïnvesteerd. Voorts zijn voor de nieuwe rol als ketenregisseur zware kwalificaties benodigd. Hiervoor is zeker een bepaalde kritische massa nodig (professionele organisatie, account management, marktonderzoek e.d.). Succesvolle systeemleveranciers in het industriële mkb zijn dus middelgrote of (steeds vaker) grote bedrijven.

Uitdagingen Flexibiliteit met behoud van vakmanschap De inflexibiliteit van de factor arbeid (in de zin van ontslagrecht, PEMBA, zorgverloven) vormt voor alle typen bedrijven in de Nederlandse maakindustrie een groot probleem, in het bijzonder voor de system supplier. Dit type bedrijf moet namelijk als geen ander kunnen meeademen met de markt. Dat laatste is in Nederland lastig, gezien de rigide arbeidswetgeving. De werknemersinflexibiliteit staat de zo dringend benodigde ondernemersflexibiliteit in de weg. Wat betreft de productie kunnen toeleveranciers veelal maar maximaal acht weken vooruit kijken. Als bedrijf moet je dus enorm wendbaar zijn. ‘Er bestaat momenteel alleen zekerheid tot de voordeur. Daarom moet je binnen je eigen organisatie superflexibel zijn’, aldus een ondernemer. Noodgedwongen werkt men daarom steeds meer met tijdelijke krachten. Deze mensen mag je echter maar maximaal drie keer in de drie jaar een contract geven. Daarna moet je ze in vaste dienst nemen. Dat is uiteraard oninteressant in tijden waarin de vraag zo onzeker is. Dit probleem is zo groot dat er al bedrijven zijn die de handen ineen hebben geslagen. In de regio Eindhoven hebben 35 bedrijven een systeem voor collegiale uitlening ontwikkeld waarbij via een website vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht (probleem is dat niet elke UWV dit toejuicht…). Door dit initiatief zijn de industriële bedrijven in dit samenwerkingsverband flexibel, maar worden ook vakkrachten behouden voor de sector. Flexibiliteit met behoud van vakmanschap.


20

BOX 17 Flexibilisering van arbeid: suggesties van ondernemers ‘Versoepel het ontslagrecht: de kantonrechterformule is niet acceptabel. Sowieso zou dat het geval moeten zijn voor bedrijven die veel mensen opleiden: veel opleiden? Dan ook gemakkelijker ontslaan.’ ‘Maak werktijdverkorting gemakkelijker.’ ‘Kijk eens naar de Belgische DOP, waarbij het mogelijk is medewerkers met behoud van 70% van hun salaris in de WW te parkeren.’

De pijn van de innovatieparadox Onderzoek, productontwikkeling en engineering komen meer en meer op het bord van de systeemleverancier terecht. Het is een onmiskenbare trend. Om een idee te geven: 78% van alle system suppliers wordt door de afnemer betrokken bij productontwikkeling (52% is het branchegemiddelde). 30% van de systeemleveranciers is van plan dit jaar meer aan R&D uit te geven (14% gemiddeld in de sector). Dit soort bedrijven ontdekt dus (net zoals de OEM-er) wat de innovatieparadox inhoudt. Deze paradox, die inmiddels al bekend staat als de Nieuwe Hollandse Ziekte (of Dutch Paradox), houdt in dat we in Nederland kampioen zijn in patenten, maar dat van deze papieren kennis nauwelijks iets bij het mkb-bedrijfsleven terecht komt. Juist de system suppliers ondervinden hiervan steeds meer last. Zij hebben een grote behoefte aan een snelle toegang tot de nieuwste technologische inzichten. Een groter deel van het budget voor universiteiten en kennisinstituten zou volgens ondernemers geleid kunnen worden via het mkb, bijvoorbeeld via innovatievouchers op basis waarvan het mkb deze instellingen kan betrekken bij innovatietrajecten. Maar ook heeft men een grote behoefte aan technische mensen op HBO-niveau om aan die hoge eisen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling tegemoet te kunnen komen. Een financiële prikkel voor studenten bij te impopulaire studies zou hier een oplossing voor kunnen zijn. Schaalgrootte ontwikkelen Het ontwikkelen van voldoende schaalgrootte is een hot topic bij de system suppliers. Dat blijkt ook duidelijk uit de gesprekken met leden van het MKB-IndustriePanel. Veelal op eigen kracht (zonder overnames of strategische allianties) hebben deze bedrijven een zekere omvang bereikt. Ze ontdekken nu dat ze tegen een plafond zitten. Om aan de zwaarte en de veelheid van door OEM-ers gestelde eisen tegemoet te komen en voldoende afzetspreiding te realiseren, moet de schaalgrootte toenemen. Voor onderzoek en ontwikkeling is eveneens een grotere massa vereist. Gezien het door OEM-ers afwentelen van tal van financiële risico’s is een sterke financiële basis benodigd. Ondernemers in het industriële mkb zijn van mening dat de overheid de totstandkoming van clusters zou moeten faciliteren. Als lichtende voorbeelden wo rden vaak genoemd Singapore, Zuid Duitsland en Finland, waar bedrijfsleven, kennisinstituten, brancheorganisaties en (lokale) overheid nauw samenwerken. Het aantrekkelijke van de clusteraanpak is ook dat verschillende partijen uit de supply chain die elkaar aanvullen gezamenlijk een unieke propositie met een hoge toegevoegde waarde kunnen ontwikkelen. Zo staat men ook sterker in de prijsconcurrentie met lagelonenlanden.


21

Kennisintensieve maakindustrie in plaats van kenniseconomie Systeemleveranciers vo lgen de huidige discussie over de zogenoemde kenniseconomie met argusogen. Niet alleen is het industriële mkb met slechts één bedrijf in het Innovatieplatform uiterst mager vertegenwoordigd, maar ook gaat de inhoud van de discussie de verkeerde kant op vinden ondernemers in de sector. Zij wijzen er op dat het niet zoveel zin heeft als je een kenniseconomie hebt zonder dat er ook iets met die prachtige kennis gedaan wordt. ‘Van kennis an sich kun je niet eten. Je moet er een product mee maken en dat exporteren’, zegt een ondernemer onomwonden. Nederland heeft hier per slot van rekening met de Dutch Paradox al een groot probleem. Hij acht het beter de discussie in te steken als een ‘kennisintensieve maakindustrie’. Kennis wordt hierbij maximaal benut door bedrijven voor nieuwe producten, procesverbetering en verhoging van de productiviteit. ‘En dan vooral nuttige kennis’, menen ondernemers. Een dergelijk type industrie is kansrijk voor Nederland. Zelfs relatief eenvoudig industrieel werk kan dan blijvend in Nederland worden gedaan. Ook laaggeschoolde arbeid blijft zo behouden voor Nederland.

2.3 Parts supplier De stilte voor de storm Misschien laat 2004 zich voor de parts supplier wel typeren als de stilte voor de storm. De afgelopen jaren waren zeer slecht, maar de orderportefeuille is nu weer beter gevuld, de bezettingsgraad is fors gestegen en veel bedrijven voorzien dit jaar een omzetstijging. Back to normal dus weer? Waarschijnlijk niet. Er breken andere tijden voor de parts suppliers aan. De leverancier van onderdelen krijgt te maken met ontwikkelingen die al eerder op de OEMers en hun directe toeleveranciers - de system suppliers - afkwamen. Met een vertraging komen ze nu terecht bij de onderdelenleverancier. We doelen hier op internationalisatie en toenemende concurrentie (toetreders uit Oost en Midden Europa). Grote Nederlandse OEMers pakken in toenemende mate hun biezen en verplaatsen productie. Parts suppliers die hen niet achterna reizen, lopen een groot risico deze klanten kwijt te raken. Daarbij komt dat de toeleveranciers van onderdelen geen sterk op de internationale markt gerichte blik hebben (slechts een minderheid van 24% exporteert). Productieverplaatsing is dus een enorme stap. Illustratief in deze is dat van de parts suppliers anno 2004 maar een heel magere 2% de productie al heeft verplaatst (laagste percentage van alle soorten bedrijven in het industriële mkb). Wat ook te denken geeft is dat 62% van de klanten van de onderdelenleverancier aangeeft productie te gaan verplaatsen. Kortom: de alarmbellen zouden moeten gaan rinkelen voor dit type bedrijf in de maakindustrie. Een andere trend, van een geheel andere orde, is dat de toeleveranciers van onderdelen de meeste hinder ondervinden van het tekort aan vakmensen (47% zegt een tekort aan vakmensen te hebben, tegen 26% gemiddeld in de sector).

Strategieën De parts suppliers in het Nederlandse industriële mkb zetten de volgende strategieën in als antwoord op de hiervoor besproken trends: • arbeidsbesparende investeringen • van onderdelen naar sub assemblies • productieverplaatsing. MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

22

Om het grote tekort aan vakmensen op te vangen en de productiviteit te verhogen pleegt de parts supplier diepte- investeringen (twee vliegen in één klap). Eén op elke twee parts suppliers past deze strategie toe, tegen één op de vier in het gehele industriële mkb. Onderdelenleveranciers hebben een goede uitgangspositie om zich door te ontwikkelen tot leverancier van complete modules of submodules. De system supplier specialiseert zich namelijk verder op ontwikkeling en assemblage en besteedt steeds meer van de productie uit. Er zijn dus goede kansen voor bedrijven die delen van een module kunnen aanleveren. Een volgende stap is dan het maken van systemen, hetgeen een markt met aantrekkelijke marges is. Het denken over productieverplaatsing begint op gang te komen. Er wordt over gesproken en bedrijven oriënteren zich in lagelonenlanden. Maar vergeleken met de al internationaal georiënteerde system supplier is er nog een lange weg te gaan. Een Nederlandse parts supplier: ‘We hebben nu in Tsjechië een pilot lopen. In eerste instantie laten we daar specifieke bewerkingen uitvoeren. Als dit een succes blijkt, volgt wellicht het overhevelen van productie.’

Uitdagingen Vakmensen, waar vinden we ze? Ondanks het feit dat de leveranciers van onderdelen arbeidsbesparende investeringen plegen, blijft hier de behoefte aan technische vakmensen groot (BOX 18). Dit type bedrijf meent dat de allereerste prioriteit van een industriebeleid het opleiden van meer technische vakmensen moet zijn. BOX 18 Ondernemers over het vinden van technische vakmensen ‘We hebben ons suf geadverteerd om vakmensen binnen te halen, maar kregen nauwelijks respons. Via een uitzendbureau dat gespecialiseerd is in de industrie hebben we nu Poolse werknemers aangetrokken. We zijn zeer te spreken over hun kwaliteiten en inzet. Mooi meegenomen is ook dat ze per uur dik 30% goedkoper zijn. Maar het belangrijkste voordeel is wel dat we zo in een downturn veel flexibeler zijn.’ ‘Ook de instroom van jonge mensen is problematisch. In een BBL-traject met baangarantie (voor VMBO-ers) kan een potentiële werkgever wel bijvoorbeeld als stimulans de helft van het schoolgeld willen vergoeden, maar van de fiscus mogen we dit niet aftrekken.’

Hoe organiseren wij het beste samenwerking? In assemblies en sub assemblies liggen kansen voor de onderdelenleveranciers. Hiervoor moet echter samenwerking worden gezocht met bedrijven uit heel ander bedrijfskolommen. Deze vorm van complementaire samenwerking is lastig. Een goede partner vinden en een vertrouwensrelatie opbouwen vraagt tijd.

2.4 Process supplier en jobber Onder steeds grotere druk Bij de process suppliers en jobbers hangt de vlag er niet goed bij. Bij deze typen maakbedrijven vinden we de meeste bedrijven in de rode cijfers en de grootste overcapaciteit MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

23

aan mensen. Bovendien komt hier de hele last van afwenteling in de toeleveringsketen uiteindelijk terecht. De prijsdruk is bij deze bedrijven dan ook het grootst: 26% van de bedrijven heeft te maken met (scherp) dalende prijzen (tegen 17% in de sector als geheel). 18% van de bedrijven rapporteert voor 2004 stijgende prijzen tegen 39% in het gehele industriële mkb. Geëxporteerd wordt er nauwelijks, terwijl men op de Nederlandse markt de concurrentiepositie aanmerkelijk ziet verslechteren. De belangrijkste oorzaken zijn een combinatie van afnemende vraag (belangrijke afnemers als de system suppliers verplaatsen productie naar het buitenland en gaan daar ook inkopen), de slechte economische omstandigheden en toenemende concurrentie vanuit het buitenland. Kortom: het centrale thema voor process suppliers en jobbers is hoe de kosten substantieel kunnen worden verlaagd.

Strategieën De process suppliers en jobbers zetten de volgende hoofdstrategieën in om de kosten te verlagen: • verhogen van de productiviteit (en efficiency) • verplaatsen van (delen van de) productie • samenwerking met klanten en complementaire bedrijven. Binnen de maakindustrie van het industriële mkb is efficiencyverbetering een duidelijk thema. In het bijzonder geldt dat voor de toeleveranciers laag in de keten. Acht van de tien bedrijven hebben de afgelopen twaalf maanden gewerkt aan verhoging van de efficiency. Er is sterk in kosten gesneden. Vooral in de kosten van arbeid. Vele duizenden banen zijn hier al verdwenen en volgens de ondernemers zullen er nog vele duizenden volgen. Dat laatste is het gevolg van een aanzienlijke overcapaciteit (met 24% de hoogste in de sector) en de aanstaande verplaatsing van productiecapaciteit naar het buitenland (zie hierna ). Terwijl in het industriële mkb als geheel de investeringen niet toenemen, investeren de process suppliers en jobbers juist flink. Het gaat om diepte- investeringen (45% van de bedrijven zegt in 2004 arbeidsbesparende investeringen te doen, tegen 25% in de sector als geheel). Maar niet alleen op het gebied van procestechnologie (automatische machines, laden en ontladen met robots e.d.) is nog veel productiviteitsverhoging te boeken. Ook op het terrein van productiemethoden (bijvoorbeeld omsteltijden verkorten) en de wijze van organisatie (verkorten doorlooptijden) is nog veel te winnen. Een tweede strategie die de process suppliers en jobbers inzetten om de kosten te verlagen en zo in de steeds maar fellere concurrentiestrijd het hoofd boven water te houden is productieverplaatsing. Onder de process suppliers en jobbers vinden we het hoogste percentage bedrijven dat zegt zeker de productie te gaan verplaatsen (7% van alle bedrijven). Hiervoor werd al duidelijk dat de leveranciers van systemen meer schaalgrootte dienen te ontwikkelen. Gestreefd zou kunnen worden naar clusters van bedrijven die elkaar goed aanvullen. In een dergelijk cluster is ook plaats voor process suppliers en jobbers. En waarom zouden verschillende hooggespecialiseerde process suppliers geen samenwerkingsverband aan kunnen gaan en zich zo ontwikkelen tot modulebouwer? Dit is zeker realistisch en gebeurt dan ook. Overigens is het allesbehalve gemakkelijk omdat op heel uiteenlopende terreinen competenties moeten worden opgebouwd. Hoe dan ook is samenwerking een kansrijke strategie, temeer daar uit onderzoek blijkt dat kleine ondernemingen door samenwerking succesvoller zijn (EIM, 2003).


24

Uitdagingen Flexibel én productief tegelijkertijd De flexibiliteit die van de OEM-er en system supplier wordt verondersteld, wordt ook gevraagd van de process supplier en jobber. Zij zijn per slot van rekening de toeleveranciers van deze typen bedrijven. Verhoging van de productiviteit is eveneens hard nodig, daar in het Verre Oosten en Oost Europa het ene na het andere moderne productiecentrum volgens de beginselen van lean manufacturing uit de grond wordt gestampt. Voor Nederlandse toeleveranciers die kans zien én zeer geautomatiseerd én zeer flexibel te zijn én uitblinken in logistiek en leveringsbetrouwbaarheid zijn er echter uitstekende kansen om de concurrentiestrijd met lagelonenlanden te winnen. Vooral zou de komende tijd veel aandacht moeten worden besteed aan het pragmatisch verbeteren van productieprocessen (slimmer produceren). Ondernemers in het industriële mkb hebben juist daar behoefte aan en niet aan academische discussies in het Innovatieplatform over productinnovatie en exotische materialen (‘technologische luchtfietserij’, aldus een ondernemer). Eenzijdige nadruk bij innovatie op productinnovatie Het is in deze MKB-IndustrieMonitor al genoemd: bij innovatie ligt de nadruk van de overheid op productinnovatie. Ondernemers in de maakindustrie binnen het industriële mkb hebben echter juist behoefte aan ondersteuning bij het verbeteren van productieprocessen. In het bijzonder geldt dat voor de process suppliers en jobbers. Zij moeten de komende jaren hun productiviteit en flexibiliteit zeer aanmerkelijk gaan verhogen om in business te blijven. De WBSO zou dan ook van toepassing moeten worden gemaakt voor innovatie van productieprocessen. De vraag of bedrijven ook subsidie moeten krijgen voor procesinnovatie beantwoorden twee van de drie bedrijven met een volmondig ‘ja’. Vooral de process suppliers, jobbers en systeemleveranciers zijn hier voorstander van. ‘Ontwikkel specifiek voor mkb-ers een laagdrempelige regeling, die geen hoge administratieve lasten met zich meebrengt voor het verbeteren van bedrijfsprocessen.’ De kosten van de regeldruk Het voldoen aan regels kost niet alleen veel tijd, maar ook handen vol geld. Die pijn voelen vooral de toeleveranciers laag in de keten. Juist nu vele bedrijven het water aan de lippen staat, hangen de administratieve lasten als een molensteen om de nek (je hebt ze of het nu hoogconjunctuur of laagconjunctuur is). Gevraagd naar hun prioriteiten in een eventueel industriebeleid, staat het verminderen van de regeldruk bij de process suppliers en jobbers dan ook op nummer ‘1’ (door 87% van de ondernemers genoemd). Het overheidsstreven is om uiterlijk in 2007 de administratieve lasten met 25% ten opzichte van 2002 te hebben verlaagd. Uit recent onderzoek (EIM, 2004) blijkt echter dat het genoemde percentage bij lange na niet zal worden gehaald in het industriële mkb. Voor het kleinbedrijf en het middenbedrijf zullen de administratieve lasten in 2007 respectievelijk 9% en 14% lager zijn dan in 2002. Het industriële mkb blijft hiermee ver achter bij andere sectoren.


25

3. Industriebeleid Structurele veranderingen Het is nog onduidelijk of het nu echt beter gaat in het industriële mkb. Bedrijven zijn weliswaar iets positiever over omzet en orderpositie, maar dat is te danken aan lagere afzetprijzen die klaarblijkelijk meer vraag genereren. Bedrijven zijn ook iets positiever over hun winst, maar dat wordt dan wel bereikt door flink te snijden in de personeelscapaciteit waardoor de kosten worden verlaagd. De cijfers tonen in ieder geval aan dat geen sprake is van een overtuigend herstel. Er lijkt zich bovendien achter het normale conjunctuurbeeld (het Amerikaanse herstel leidt tot aantrekkende vraag in Europa) een structurele trend voor te doen, waardoor een toenemende vraag als gevolg van het aantrekken van de wereldeconomie niet automatisch leidt tot aantrekkende prijzen. Productiecapaciteit kan steeds makkelijker naar lagelonenlanden worden verplaatst, waardoor de prijzenoorlog in tal van markten een permanent karakter krijgt. Ook in Nederland worden we daarmee geconfronteerd. Industriële mkb-ers moeten constant aan efficiencyverbetering werken om de productiekosten verder te verlagen. Eén van de meest drastische efficiencymaatregelen is het verplaatsen van productiecapaciteit naar het buitenland. Circa 2.500 mkb-bedrijven in het industriële mkb hebben de stap al gezet, nog eens 3.000 overwegen hetzelfde te doen. De voorhoede bestaat vooral uit de grote eindproducenten (OEM-ers) en hun eerstelijns toeleveranciers. De toeleveranciers daar weer onder zitten nog nauwelijks in het buitenland, maar dat lijkt slecht een kwestie van tijd: twee van de drie overwegen de afnemers te volgen. En als zij gaan, zal de druk op de laatste groep toeleveranciers in de maakindustrie (proces suppliers en jobbers) toenemen om eveneens met hun klanten mee te verhuizen. Het heeft grote consequenties, omdat het direct gepaard gaat met het verdwijnen van - vooral laaggeschoolde - banen in de industrie én in sectoren die daar weer aan toeleveren.

Laissez faire, laissez passer? Hoewel het verplaatsen van productiecapaciteit een wereldwijde trend is, wijst MKBNederland het voorstel van de vakbeweging om vertrekkende bedrijven een boete op te leggen van de hand. Dat lost niets op, omdat het symptoombestrijding is: bedrijven vertrekken eenvoudigweg naar het buitenland omdat in Nederland blijven uiteindelijk tot sluiting leidt. Het is overigens net zo verkeerd de schouders op te halen en helemaal niets te doen omdat hier gewoon sprake zou zijn van marktwerking. Er is namelijk wel degelijk wat aan te doen. Als wij ons, door een intelligente samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, richten op flexibiliteit, specialisatie en internationalisatie kunnen wij de strijd met de lagelonenlanden goed aan.

Sterke punten We moeten niet vergeten dat Nederland heel wat sterke punten heeft en er scherp op letten dat we die ook behouden. Klantgerichte mentaliteit

Het Nederlandse mkb is van huis uit niet hiërarchisch. Leiding en personeel zijn samen enorm gedreven om precies dat te maken wat de klanten wensen. Zelfs Duitse bedrijven roemen Nederlandse mkb-bedrijven om die mentaliteit. Door hun kleine omvang kunnen zij snel inspelen op klantenvragen. Die traditionele flexibiliteit van het mkb heeft overigens veel te MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

26

lijden onder de administratieve lastendruk en regelgeving met name op de gebieden arbeid en milieu. Het is ook, naast de lagere productiekosten, een veel gehoord argument waarom bedrijven hun heil in het buitenland zoeken. Vermindering van de verstikkende regeldruk zal bedrijven flexibeler maken en daarmee de concurrentiepositie ten opzichte van veel lagelonenlanden versterken. Genoeg kennis op de plank Onze kennisinstellingen zijn van wereldklasse. Het mkb-bedrijfsleven komt alleen moeilijk bij die mooie kennis. In het industriële mkb loopt het aantal bedrijven dat nieuwe producten op de markt brengt terug. Als we die trend kunnen keren, kunnen bedrijven specialiseren: constant nieuwe gespecialiseerde producten op de markt brengen met een hoog geautomatiseerd productieapparaat. Het maakt bedrijven ook minder vatbaar voor prijsconcurrentie uit lagelonenlanden. Commerciële attitude Nederland is van huis uit een handelsnatie: ondernemers zijn commercieel ingesteld en internationaal georiënteerd. Maar door hun - naar internationale maatstaven gemeten - geringe schaal, ondervinden Nederlandse mkb-ers moeilijkheden als zij als individueel bedrijf een internationale strategie willen volgen. Nederlandse bedrijven hebben moeite om naar een Europese schaal te groeien. Samenwerking kan uitkomst bieden, omdat zo de noodzakelijke schaalgrootte voor internationale marketing en sales sneller wordt bereikt en internationale klanten een interessanter propositie kan worden gedaan.

Een andere houding van de overheid Kortom: geen reden om te geloven dat er voor het industriële mkb geen toekomst is, maar wel alle reden om een aantal zaken drastisch anders aan te gaan pakken. Het allerbelangrijkste daarbij is een andere houding van de overheid, en dan vooral van het ministerie van Economische Zaken (EZ). Geen ministerie dat op grote afstand van het bedrijfsleven zich uitsluitend bezig houdt met macro-economische bespiegelingen en vraagstukken vooral bekijkt vanuit abstracte economische modellen, maar juist een partner die naast het bedrijfsleven staat, knelpunten wegneemt en deuren opent. Met dat laatste wordt dus niet bedoeld ambtenaren die op de ondernemersstoel gaan zitten en gaan bepalen in welke technologieën geïnvesteerd moet worden en welke niet, maar wel een EZ dat een krachtig flankerend beleid uitvoert dat bedrijven in staat stelt effectiever internationaal te concurreren. Dat vergt in de allereerste plaats dat EZ sectorspecialisten in huis haalt, die voortdurend contact onderhouden met het bedrijfsleven en die de overheid in staat stellen sneller te reageren. Die sectorspecialisten moeten samen met de industrie plannen maken. Waar zitten de Europese uitbesteders? Wat verlangen zij? Wat moeten we doen om die kansen te pakken? Wie moet wat doen en waar kunnen we elkaar op afrekenen? Een partnership dus, in plaats van een kille overheid, ver weg in de spreekwoordelijke ivoren toren. EZ moet er weer zijn voor het bedrijfsleven! De zaken die in ieder geval aangepakt moeten worden zijn: • flexibilisering • specialisatie • internationalisatie.


27

Flexibilisering Dit is hoofdpijnoorzaak nummer 1 in het bedrijfsleven en vooral in het industriële mkb. Op de vraag in het TNS NIPO-onderzoek waarop het industriebeleid zich zou moeten richten, wordt als eerste prioriteit ‘het verminderen van de regeldruk’ genoemd (86% van de respondenten geeft dit aan). Het kabinet maakt werk van het opruimen van uiteenlopende beperkende maatregelen. Uit recent onderzoek (EIM, 2004) blijkt echter dat dit in de industrie maar heel langzaam gaat. Te langzaam: het industriële mkb blijft ver achter bij andere sectoren (zie ook hiervoor onder ‘De kosten van de regeldruk’ in paragraaf 2.4). Drastische maatregelen zijn daarom nodig. Concreet denkt MKB-Nederland aan: • het mes in de Arbo-regels • maak collegiale inleen en uitleen mogelijk • eenvoudiger vergunningenprocedures • niet verder gaan dan Europese richtlijnen. Verminder het aantal ingewikkelde Arbo-regels Arbo-regels zorgen bij ondernemers in het industriële mkb voor de meeste administratieve problemen. Formeel bestaat de Arbowet naast de eigenlijke Arbowet, uit het Arbobesluit en de Arboregeling. Samen gaat het om ruim 300 bladzijden. De informele wetgeving op het gebied van arbeidsomstandigheden is echter een factor 20 (!) groter. We hebben het hier over nog eens zo'n 300 bladzijden arbobeleidsregels, die verwijzen naar een slordige 3.800 bladzijden normen. Dat is nog niet alles: de ondernemer wordt ook bedolven onder een kleine 1.600 bladzijden Arbo-informatiebladen (en natuurlijk verwijzen die weer naar honderden pagina’s normen). Geen wonder dat ondernemen steeds meer boekhouden is. De recente aankondiging door (oud)staatssecretaris van Sociale Zaken Rutte dat hij flink het mes gaat zetten in het aantal Arbo-regels verdient alle steun. MKB-Nederland hoopt dat de opvolger van Rutte, Van Hoof, net zo gemotiveerd is en dezelfde daadkracht laat zien. Maak collegiale inleen en uitleen mogelijk In het industriële mkb willen bedrijven collegiaal bij elkaar personeel kunnen inlenen en uitlenen. De huidige regels zijn echter zo ingewikkeld en stringent dat dit onmogelijk is geworden. Deze regels moeten verdwijnen, omdat die noch voor het personeel noch voor de bedrijven nut hebben. Eenvoudiger vergunningenprocedures Bedrijven in het industriële mkb hebben veel last van ingewikkelde procedures rond allerlei vergunningen. Bundel vergunningen en maak aanvraagprocedures simpeler en korter. Ook het opzetten van digitale loketten is in Nederland - vergeleken met andere landen - ver onder de maat. Geen kop op Brussel Neem voortaan in Nederland alleen nog maar de ‘kale’ Europese richtlijn over in nationale wetgeving, zodat concurrentieachterstand tegenover andere landen wordt vermeden.

Specialisatie door innovatie Een belangrijke overlevingsstrategie is specialisatie. Innovatie is hierbij het sleutelbegrip en dat betekent dat het Innovatieplatform nog meer aandacht moet geven aan het mkb. Vier concrete suggesties in het kader van specialisatie en kennis: MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

28

• • • •

de overheid als innovatieve opdrachtgever verbreding van de WBSO introductie kennisvouchers meer beroepsonderwijs, beter beroepsonderwijs.

Innovatie: de overheid als innovatieve opdrachtgever De overheid kan een belangrijke rol spelen als innovatieve opdrachtgever of aanbesteder. In de Verenigde Staten (en in navolging daarvan nu ook in Groot-Brittannië) treedt de overheid bij hooginnovatieve projecten op als launching customer. Dus niet als overheid automatisch naar TNO of universiteiten lopen, maar bij mkb-bedrijven aanbesteden die uiteraard een deel van het werk weer bij kennisinstellingen kunnen aanbesteden. Zo zorg je dat kennis ook echt wordt vercommercialiseerd (hét probleem in Nederland) en dwing je kennisinstellingen klantgericht te werken. Bovendien wordt het hooginnovatieve (startende) mkb-bedrijven makkelijker gemaakt eerste klanten voor nieuwe productideeën te vinden (ook vaak een groot probleem). In de VS en Groot-Brittannië is het een groot succes. Het Nederlandse innovatiebeleid zet van oudsher nagenoeg alle middelen in op kennisontwikkeling (93% van alle geldmiddelen) en nauwelijks aan kennistoepassing. Het gevolg is dat we veel kennis hebben ontwikkeld, waarvan echter slechts een deel toepassing vindt in nieuwe producten of processen. Specialisatie: verbreding van de WBSO naar procesinnovatie De WBSO, een prima fiscale faciliteit om innovatie in het mkb te stimuleren, moet worden verbreed naar procesinnovatie. Het toepassen van hoogwaardige technologie in productieprocessen is voor veel ondernemingen net zo belangrijk als productinnovatie. Vooral voor de toeleveranciers die onderdelen of productiecapaciteit leveren, is procesinnovatie cruciaal om te overleven. Introduceer kennisvouchers Zorg dat mkb-ondernemers kennisvouchers (‘waardebonnen’) krijgen waarmee zij bij een kennisinstelling van eigen keuze kennis kunnen halen. Het budget moet komen uit de vaste geldstroom naar die instituten. Daarmee worden de eerste marktprikkels geïntroduceerd in de publieke kennismarkt. Tot nu werkte die markt voor het mkb onvoldoende. Overigens zouden subsidieregelingen eens goed tegen het licht moeten worden gehouden. Vooral die bedoeld zijn voor een klein groepje door de overheid geselecteerde ondernemers of voor technologieën waar alleen de overheid heil van verwacht. Uitgangspunt moet geen woud aan subsidieregelingen zijn, maar een heel beperkt aantal krachtige (het liefst fiscale) regelingen (directe kortingen op Inkomstenbelasting of Vennootschapsbelasting). Dat scheelt ook nog eens fors op de uitvoeringkosten. Kwaliteit van het beroepsonderwijs Een concurrerend mkb heeft behoefte aan goede (technische) vakmensen. Nederland heeft niet alleen een tekort aan vakmensen, maar ook een tekort aan leerkrachten. Voorts zijn opleidingen te weinig praktijkgericht. Het tekort aan vakmensen dat het beroepsonderwijs aflevert, is te wijten aan een geringe instroom en een geringe uitstroom. In het beroepsonderwijs stappen drie van de tien leerlingen vroegtijdig zonder diploma uit de schoolbanken. In de grote steden ligt dat nog een stuk hoger (50%). Een ander probleem is dat in onderwijsprogramma's de harde technologie het verliest van de meer exotische opleidingen. Voorts neigen beroepsopleidingen naar veralgemenisering, terwijl de technische beroepen in de praktijk juist complex en dynamisch zijn. De kennisuitwisseling tussen het beroepsonderwijs en het industriële mkb moet drastisch verbeteren door onder meer betere MKB-IndustrieMonitor, nr5, juni 2004

29

afstemming van curricula op de vraag, slimmere inzet van stages, meer duaal onderwijs en gebruikmaking van gastdocenten. Scholen moeten meer worden afgerekend op de inspraak van ondernemers in het onderwijs.

Internationalisatie Om in Europa overeind te blijven en te floreren, zullen mkb-bedrijven uit de industrie naar een Europese schaal moeten groeien. Er zijn uiteraard bedrijven die dat op eigen kracht doen, maar samenwerking met anderen zal voor steeds meer bedrijven een interessante en noodzakelijke optie zijn. Immers, internationaal zakendoen is aanmerkelijk ingewikkelder dan de thuismarkt bewerken. De samenwerkingsmogelijkheden zijn groot: men kan met soortgenoten samenwerken (wel moeilijk, want het zijn wel concurrenten), met klanten, met toeleveranciers of met bedrijven uit hele andere sectoren. De aard van de samenwerking kan ook verschillen: het kan gaan om een gezamenlijke exportmissie van een cluster van toeleveranciers of het samen maken van één product. Hoe dan ook, de praktijk leert dat samenwerking een moeilijk (en vaak langdurig) proces is, dat bovend ien van buitenaf niet kan worden opgelegd. Wat wel blijkt dat als bedrijven geïnteresseerd zijn en de eerste voorzichtige contacten zijn gelegd, dat het momentum vaak verloren gaat doordat niemand zich echt verantwoordelijk voelt om de vervolgactiviteiten (bijvoorbeeld een gezamenlijke handelsmissie) in gang te zetten. Veel bedrijven geven aan dat zij eigenlijk een regelneef nodig hebben die zorgt dat de vaart in de gezamenlijke plannen behouden blijft. MKB-Nederland pleit voor: • introductie van een pre -projectfonds • exportmissies nieuwe stijl. Internationalisatie: pre -projectfonds Een pre-projectfonds waaruit de kosten van een projectmanager kunnen worden betaald, die bedrijven nodig hebben om de samenwerking gestalte te geven in een concreet project. Als blijkt dat het project inderdaad kansrijk is en van start gaat, moeten de deelnemers het bedrag terugstorten. Als het idee op niets uitloopt dan hoeft dat niet. Het gaat dus om een revolving fund, de kosten voor de overheid zijn dus laag. Cruciaal is wel dat de ondernemers zélf de projectmanager mogen uitzoeken. Internationalisatie: exportmissie nieuwe stijl Naast de huidige exportmissies waar de focus een land is en iedereen op kan intekenen, moet ook ruimte komen voor exportmissies nieuwe stijl. Hierbij maakt een groep samenwerkende bedrijven samen met de overheid een plan om buitenlandse afnemers te gaan bewerken. *****


30


31

MKB-IndustrieMonitor (nr5)

Recommend Documents