MINŐSÉGMENEDZSMENT. Czeglédi László

MINŐSÉGMENEDZSMENT

Czeglédi László

MÉDIAINFORMATIKAI KIADVÁNYOK


Czeglédi László

Eger, 2011

Lektorálta: CleverBoard Interaktív Eszközöket és Megoldásokat Forgalmazó és Szolgáltató Kft.

A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.

Felelős kiadó: dr. Kis-Tóth Lajos Készült: az Eszterházy Károly Főiskola nyomdájában, Egerben Vezető: Kérészy László Műszaki szerkesztő: Nagy Sándorné

Kurzusmegosztás elvén (OCW) alapuló informatikai curriculum és SCORM kompatibilis tananyagfejlesztés Informatikus könyvtáros BA, MA lineáris képzésszerkezetben TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0005


Tartalom 1. Bevezetés ....................................................................................................................... 5 1.1 Célkitűzés (kurzusra) ........................................................................................ 5 1.2 A kurzus tartalma .............................................................................................. 5 1.3 A kurzus tömör kifejtése ................................................................................... 6 1.3.1 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei......... 6 1.3.2 A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe ....... 6 1.3.3 A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata ..................... 6 1.3.4 A teljes körű minőségirányítás .............................................................. 6 1.3.5 A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei ............ 7 1.3.6 Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban ..................................... 7 1.3.7 A minőségügyi dokumentációs rendszer .............................................. 7 1.3.8 A minőségmenedzsment gazdaságtana ................................................. 7 1.3.9 A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén ..................................................................... 8 1.3.10 A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében........................................................................................ 8 1.4 Kompetenciák és követelmények ...................................................................... 8 1.5 Tanulási tanácsok, tudnivalók ........................................................................... 8 2. A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei .......................... 10 2.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 10 2.2 Tartalom .......................................................................................................... 10 2.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 10 2.3.1 A minőségkoncepcióktól a minőségi könyvtári szolgáltatásokig ....... 10 2.3.2 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei....... 17 2.4 Összefoglalás................................................................................................... 19 2.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 19 3. A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe ........................ 20 3.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 20 3.2 Tartalom .......................................................................................................... 20 3.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 20 3.3.1 A minőségirányítási rendszer kialakítása mint projekt ....................... 20 3.3.2 Stratégiai célok.................................................................................... 21 3.3.3 Helyzetfelmérés .................................................................................. 21 3.3.4 A trendek számbavétele ...................................................................... 22 3.3.5 A PEST (PGTT) analízis..................................................................... 26 3.3.6 A SWOT-analízis ................................................................................ 29 3.3.7 A portfólió-analízis ............................................................................. 31 3.3.8 A problémafeltárás .............................................................................. 32 3.3.9 Minőségirányítási munkacsoport létrehozása ..................................... 33 3.4 Összefoglalás................................................................................................... 34 3.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 34 5

MINŐSÉGMENEDZSMENT 4. A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata ....................................... 35 4.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 35 4.2 Tartalom .......................................................................................................... 35 4.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 35 4.3.1 A stratégiai tervezés ............................................................................ 35 4.3.2 Elemzési módszerek ............................................................................ 37 4.3.3 A stratégiai tervezés elemei ................................................................ 39 4.3.4 A stratégiai tervezés haszna ................................................................ 41 4.3.5 A stratégiai tervezés értékelése ........................................................... 42 4.3.6 A stratégiai terv készítése.................................................................... 42 4.3.7 A cselekvési terv ................................................................................. 43 4.4 Összefoglalás................................................................................................... 45 4.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 45 5. A teljes körű minőségirányítás .................................................................................. 46 5.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 46 5.2 Tartalom .......................................................................................................... 46 5.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 46 5.3.1 A minőségmenedzsment kialakulása .................................................. 46 5.3.2 A teljes körű minőségirányítás (TQM) ............................................... 48 5.3.3 Az EFQM Modell ............................................................................... 56 5.4 Összefoglalás................................................................................................... 58 5.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 58 6. A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei ............................... 59 6.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 59 6.2 Tartalom .......................................................................................................... 59 6.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 59 6.3.1 Szellemi alkotó technikák ................................................................... 59 6.3.2 Csoportos alkotó technikák ................................................................. 60 6.3.3 Adatgyűjtés és –csoportosítás ............................................................. 63 6.3.4 Pareto-elemzés .................................................................................... 64 6.3.5 Ishikawa-diagram ................................................................................ 66 6.3.6 A szórásdiagram .................................................................................. 68 6.3.7 A mátrixdiagram ................................................................................. 69 6.3.8 Grafikus folyamatleíró módszerek ...................................................... 69 6.3.9 Fadiagram............................................................................................ 70 6.3.10 Affinitásdiagram ................................................................................. 71 6.3.11 FMEA ................................................................................................. 72 6.3.12 Az 5S módszer .................................................................................... 73 6.4 Összefoglalás................................................................................................... 74 6.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 74 7. Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban ....................................................... 75 7.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 75 7.2 Tartalom .......................................................................................................... 75 7.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 75 6

MINŐSÉGMENEDZSMENT 7.3.1 Miért mérjük a teljesítményt? ............................................................. 75 7.3.2 Az értékelés fajtái................................................................................ 78 7.3.3 Statisztika és mutatók.......................................................................... 78 7.3.4 Értékelés és teljesítménymutatók ........................................................ 78 7.3.5 Normák, célok és teljesítménymutatók ............................................... 78 7.3.6 A teljesítménymutatók alkalmazása .................................................... 79 7.4 Összefoglalás................................................................................................... 81 7.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 81 8. A minőségügyi dokumentációs rendszer .................................................................. 82 8.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 82 8.2 Tartalom .......................................................................................................... 82 8.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 82 8.3.1 A minőségügyi dokumentáció............................................................. 82 8.3.2 A minőségügyi dokumentáció felépítése ............................................ 84 8.3.3 A dokumentációs rendszer .................................................................. 84 8.4 Összefoglalás................................................................................................... 90 8.5 Önellenőrző kérdések ...................................................................................... 91 9. A minőségmenedzsment gazdaságtana ..................................................................... 92 9.1 Célkitűzés ........................................................................................................ 92 9.2 Tartalom .......................................................................................................... 92 9.3 A tananyag kifejtése ........................................................................................ 92 9.3.1 A minőségköltségek filozófiája és természete .................................... 92 9.3.2 A minőségköltségek típusai ................................................................ 94 9.3.3 A minőségköltségek számítása ........................................................... 96 9.3.4 A vezetés feladatai a költségtervezésben .......................................... 101 9.4 Összefoglalás................................................................................................. 101 9.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 102 10. A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén..................................................................................................................... 103 10.1 Célkitűzés ...................................................................................................... 103 10.2 Tartalom ........................................................................................................ 103 10.3 A tananyag kifejtése ...................................................................................... 103 10.3.1 A szolgáltatások minőségbiztosítása és értékelése............................ 103 10.3.2 A humánerőforrás minőségi kérdései................................................ 107 10.4 Összefoglalás................................................................................................. 110 10.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 111 11. A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében............................................................................................................. 112 11.1 Célkitűzés ...................................................................................................... 112 11.2 Tartalom ........................................................................................................ 112 11.3 A tananyag kifejtése ...................................................................................... 112 11.3.1 Könyvtár és oktatás ........................................................................... 112 11.3.2 Oktatás, könyvtár, minőség ............................................................... 112 7

MINŐSÉGMENEDZSMENT 11.3.3 Az oktatás szerepe és feladatai .......................................................... 115 11.3.4 Az egész életen át tartó tanulás ......................................................... 115 11.3.5 Paradigmaváltás és LLL.................................................................... 116 11.3.6 A felsőoktatás szerepvállalása........................................................... 117 11.4 Összefoglalás................................................................................................. 117 11.5 Önellenőrző kérdések .................................................................................... 117 12. Összefoglalás ............................................................................................................. 118 12.1 A kurzusban kitűzött célok összefoglalása.................................................... 118 12.2 Tartalmi összefoglalás ................................................................................... 118 12.3 A tananyagban tanultak részletes összefoglalása .......................................... 118 12.3.1 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei..... 118 12.3.2 A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe ... 118 12.3.3 A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata ................. 118 12.3.4 A teljes körű minőségirányítás .......................................................... 119 12.3.5 A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei ........ 119 12.3.6 Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban ................................. 119 12.3.7 A minőségügyi dokumentációs rendszer .......................................... 119 12.3.8 A minőségmenedzsment gazdaságtana ............................................. 120 12.3.9 A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén .................................................................. 120 12.3.10 A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében.................................................................................... 120 13. Kiegészítések ............................................................................................................. 121 13.1 Irodalomjegyzék ............................................................................................ 121 13.1.1 Külső URL hivatkozások .................................................................. 122 14. Ábrajegyzék .............................................................................................................. 124 15. Médiaelemek ............................................................................................................. 125 16. Tesztek ....................................................................................................................... 126 16.1 Próbateszt ...................................................................................................... 126 16.2 Záróteszt A. ................................................................................................... 129 16.3 Záróteszt B. ................................................................................................... 133 16.4 Záróteszt C. ................................................................................................... 138

8


1.

BEVEZETÉS

A könyvtári minőségmenedzsment típusú gondolkodás elterjedése olyan tendencia, amelynek ismerete és gyakorlati alkalmazása nélkül nem lehet korszerű szolgáltatásokat nyújtani. A könyvtár e nélkül nem működhet korszerűen és nem válhat nélkülözhetetlen intézménnyé. A minőség fogalma alatt azt értjük, hogy képesek vagyunk használóink igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni, működésünket pedig messzemenően alárendeljük ezen elvárások teljesítésének. A könyvtári minőségmenedzsment módszereinek alkalmazásával növelhetjük az intézmény versenyképességét, gazdaságosabban kihasználhatjuk meglévő erőforrásainkat, tudatosabban szervezhetjük feladatainkat, tehát az előbb említett elvárásokat egyre magasabb színvonalon tudjuk kielégíteni. A minőségfejlesztés alapvetően fontos része a stratégiai tervezés. Ez határozza meg ugyanis a könyvtár minőségpolitikáját és a minőségirányítási rendszerét. A stratégiai tervezés egyben segít a változások menedzselésében és a minőségirányítási rendszer bevezetésében is. Egy intézmény munkatársai akkor elégedettek (és ennek következtében maximálisan teljesítenek), ha a szervezet iránti elkötelezettség olyan szintű, hogy a szervezeti célok elérése mellett egyéni céljaikat is képesek megvalósítani. A minőségmenedzsment típusú gondolkodás alapvető szemléletváltást jelent, az egyéni feladatmegoldás helyett előtérbe kell kerülnie a csoportmunkának. El kell érnünk, hogy a dolgozók csapattagokká váljanak és a mindennapi tevékenységük az együttműködésen alapuljon. Ennek a folyamatnak legfontosabb feltétele, hogy az egyéni célok és a csoportcélok találkozzanak, de legalábbis összhangban legyenek. Ennek eszköze a csoportmunka, a nyílt kommunikáció, valamint a megfelelő motivációs rendszer. A minőségmenedzsment tevékenység bevezetése és magas színvonalú művelése lehetőségeket teremt más területek felé is – például az oktatás felé –, amelynek eredménye lehet egy kiemelkedő minőségű szolgáltatási rendszer kialakítása. A kurzus ezekhez a tevékenységekhez igyekszik alapvető ismereteket nyújtani, megismerteti a hallgatót a legfontosabb módszerekkel és rávilágít a minőségszemléletű intézményirányítás legfontosabb jellemzőire.

1.1 CÉLKITŰZÉS (KURZUSRA) A tananyag célja, hogy a hallgatók megismerjék a minőségmenedzsment könyvtári alkalmazásának lehetőségeit a teljes körű minőségirányítás elvein és eszközein keresztül.

1.2 A KURZUS TARTALMA 1. A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei 2. A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe 3. A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata 4. A teljes körű minőségirányítás 5. A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei 6. Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban

5

MINŐSÉGMENEDZSMENT 7. A minőségügyi dokumentációs rendszer 8. A minőségmenedzsment gazdaságtana 9. A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén 10. A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében

1.3 A KURZUS TÖMÖR KIFEJTÉSE 1.3.1 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei A könyvtárügy mélypontról való elmozdulását a minőség fogalmának, a minőséggel kapcsolatos tevékenységek és a minőségirányítás bevezetése segítette elő. A lecke bemutatja a különböző minőségkoncepciók, minőségfogalmak fejlődését. Csoportosításuk áttekintésével el tudjuk helyezni a különböző megközelítéseket a fogalmi rendszerben. Az egyes fejezetek külön tárgyalják az azonos szempont alapján csoportosított minőségfogalmakat, kategóriákat. Megtudhatjuk, hogy milyen tényezők befolyásolják a minőséget, melyek a használók csoportjai és mi a szervezet vezetésének általános feladata a minőségirányítás területén. Mindez ahhoz szükséges, hogy megértsük a könyvtárügy és a könyvtár minőségfejlesztés szempontjából kiemelt területeinek természetét. 1.3.2 A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe A minőségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése komplex tevékenység. A lecke ismerteti a rendszerépítés egyes lépéseit, a stratégiai célok meghatározásától a minőségirányítási munkacsoport kialakításáig. A célok meghatározása után sor kerül a nemzetközi és a hazai trendek feltérképezésére, mivel ezek szükségesek a helyzetfelmérést követően a szervezetfejlesztés irányának meghatározásához. A helyzetfelmérés sorra veszi a leggyakrabban alkalmazott technikákat, így bemutatásra kerül a PEST-analízis, a SWOT-analízis, valamint a Portfólió-analízis. Az első kettő esetében a hazai könyvtárügyre vonatkozó elemzés vázlatát is bemutatjuk. Az eddig felsorolt tevékenységek szolgáltatják az alapot végül a problémafeltárás tárgyalásához és a minőségirányítási munkacsoport kialakításának rövid ismertetéséhez. 1.3.3 A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata A lecke a stratégiai tervezés meghatározásával kezdődik, majd ez után sorra veszi a tervezés lépéseit. Betekintést ad a stratégiai tervezés indokaiba és céljainak meghatározásába. A stratégiai tervezést a helyzetelemzési módszerek bemutatásával kezdjük, majd a stratégiai tervezés egyes elemeivel ismerkedhet meg a hallgató. Ezek sorban a jövőkép, a küldetésnyilatkozat, az alapvető célok és a kulcsfontosságú területek. A stratégiai tervezés tanulmányozása során fontos megérteni, hogy milyen hasznot hordoz magában a stratégiai terv, hogyan szolgálja a szervezet fejlődését, jövőbeni hatékony működését. Ennek megértését segíti elő a terv értékelésének tisztázása és a cselekvési terv készítésének ismertetése. 1.3.4 A teljes körű minőségirányítás A minőség ellenőrzése nem mai keletű tevékenység, egészen az ókorig visszavezethető. A minőségmenedzsment rendszerek kezdetleges ősei azonban a 19. században jöttek létre. 6

MINŐSÉGMENEDZSMENT a lecke bemutatja a minőségirányítási rendszerek kialakulásának történetét, folyamatát. Betekintést nyújt ezek elméletébe és ráirányítja a figyelmet filozófiájukra, melynek vizsgálata közelebb visz a minőségmenedzsment rendszerek működésének megértéséhez. Részletesen tárgyalja a TQM lényegét, alapelveit és egyéb jellemzőit, valamint a TQM módszerén alapuló szervezetirányítás legfontosabb tényezőit. Megismerhetjük a jó vezető tulajdonságait, képességeit, végül pedig rövid ízelítőt olvashatunk a TQM európai megjelenéséről, az EFQM kiválósági modellről. 1.3.5 A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei A tananyag rendszerezett formában sorra veszi a különböző minőségirányítási és – ellenőrzési technikákat. Ismertetésre kerülnek a szellemi alkotó technikák, ezen belül a csoportmunka és ennek jellemzői, valamint egyik legfontosabb gyakorlati alkalmazása, az ötletroham. A továbbiakban bemutatásra kerül az adatgyűjtés, a Pareto-elemzés, az Ishikawa-diagram, a grafikus leíró módszerek, az FMEA és az 5S módszer. A lecke fontos eleme, hogy leírja ezen technikák célját, elkészítését, gyakorlati alkalmazását, eredményességét és hibalehetőségeiket. 1.3.6 Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban A lecke bemutatja az értékelés fajtáit, a teljesítménymutatók célját. Fontos kérdés, hogy miért mérjük a teljesítményt, milyen követelményei vannak a teljesítménymérésnek és milyen elvárásoknak kell megfelelni a mérésekkel kapcsolatban. A leckéből megtudjuk, hogyan történik a munkatársak mérése, milyen fogalmi modell alapján dolgozták ki a teljesítménymutatókat és hogyan működik gyakorlati alkalmazásuk. Megismerkedhet a hallgató a vonatkozó szabvány rövid tartalmával és ennek kapcsán a teljesítménymérés legfontosabb gyakorlati kérdéseivel. 1.3.7 A minőségügyi dokumentációs rendszer A minőségügyi dokumentáció elengedhetetlen része a minőségirányítás rendszerének. Több szempontból is fontos az ésszerű használata. Egyik oldalról segít abban, hogy szabályok, szabványok, utasítások közé szorítsuk a szervezet tevékenységeit, másik oldalról pedig dokumentálja a tevékenységeket és ezek eredményeit. A dokumentációs rendszer ismerete világossá teszi a szervezet működését és iránymutatást ad a vezetés számára a döntés-előkészítési folyamatokban. A lecke végigvezeti a dokumentációs rendszer felépítését, ezen belül feltárja a rendszer elemei közötti összefüggéseket és megvilágítja az egyes dokumentumok jelentőséget, valamint a minőségirányítási rendszerben betöltött szerepét. Bemutatásra kerülnek az általános dokumentumok és irányelvek, de emellett konkrét gyakorlati ismereteket is ad a különböző dokumentumok tartalmi összeállításához. 1.3.8 A minőségmenedzsment gazdaságtana A minőségmenedzsment gazdaságtanának központi témája a minőségköltségek fogalmának tisztázása, természetének vizsgálata. Ehhez szükséges áttekinteni a különböző minőségköltség felfogásokat, és ez alapján értelmezni kell a minőségköltség fogalmát. A lecke kitér a minőségköltségek típusaira, tárgyalja ezek jellemzőit, valamint példákat sorakoztat fel gyakorlati előfordulásukra. A minőségköltségek csoportosítása után a hallgató 7

MINŐSÉGMENEDZSMENT betekintést kap ezek mutatószámainak számításába és a mutatószámok költségkezelésben betöltött szerepének vizsgálatába. A lecke tartalma ahhoz nyújt elsősorban segítséget, hogy tisztázzuk a szervezet vezetésének feladatait a minőségköltségek vonatkozásában. 1.3.9 A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén A tananyag két fő részből áll. Az egyik fejezet a szolgáltatások minőséggel való kapcsolatát tárgyalja, míg a másik fejezet a humánerőforrás motiválhatóságát kapcsolja össze a minőségirányítás tevékenységeivel. A szolgáltatások minősége érinti a használói igények alakulását, valamint a lágy és kemény minőség fogalmának tisztázását. A szolgáltatások minőségének értékelésével számos kutató foglalkozott, a lecke bemutatja ennek egyik legismertebb modelljét. A humánerőforrás és a minőségirányítás kapcsolata meglehetősen összetett, de jelentős szerepet játszik benne a motiváció kérdése. A motiváció elméleti és gyakorlati vizsgálatával és az emberi teljesítmény rövid összefoglalásával zárul a fejezet. 1.3.10 A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében A tananyag záró leckéje némiképp rendhagyó tartalommal bír. Könyvtár és oktatás kapcsolata, ezen belül is hogyan tudják egymás minőségtevékenységét támogatni. Új szerepekre készül az oktatás, sőt paradigmaváltás várható az oktatás struktúrájában, módszereiben és szinte minden területén. Az egész életen át tartó tanulás pedig egyre inkább meghatározó szerepet tölt be az oktatási tevékenységek halmazában.

1.4 KOMPETENCIÁK ÉS KÖVETELMÉNYEK A tanegységben megfogalmazott tartalom sokoldalú kompetenciák meglétét és megszerzését feltételezi. Elvárás a hallgatóval szemben, hogy elsajátítsa a minőségelvű gondolkodásmód alapelveit. Tudja ezeket alkalmazni egy szolgáltató intézmény tevékenységeire és rendszerére. Olyan fontos kompetenciák megszerzését segíti elő a tananyag, mint a rendszerszemléletű gondolkodás vagy a költséghatékony szemlélet elsajátítása. Alapvető követelmény a minőségmenedzsment technikák, módszerek elsajátítása, ezek alkalmazási kérdéseinek ismerete, valamint a minőség tervezéséhez szükséges eszközök – elsősorban a minőségköltségekkel kapcsolatos tudnivalók – működési elvének megértése, használatának ismerete.

1.5 TANULÁSI TANÁCSOK, TUDNIVALÓK Ez a tananyag végigvezeti a hallgatót a minőségmenedzsmenttel kapcsolatos területek elméleti és gyakorlati elemein, feltérképezve a teljes tevékenységet, annak minden aspektusát, szakirodalmi vonatkozásaival együtt. Feladata a hallgató alapos felkészítése a minőségszemléletű gondolkodásra, munkára, tevékenységre, hiszen ezáltal megalapozhatja, vagy felfejlesztheti majd egy adott intézmény szolgáltatásait, megítélését. A tananyag terjedelme ne riassza el, hiszen egy gyakorlatias tárgyat kell megismernie (számtalan elméleti vonatkozással), amelynek gyakorlása később sok személyes kíváncsiságot is kielégíthet.

8

MINŐSÉGMENEDZSMENT Már gyakorlott tanulóként kerül szembe a tanegység anyagával, de ne sajnálja az időt arra, hogy alaposan megismerkedjen a tankönyv tartalmával, mert segítségére lesz a tanulás beosztásában is, hiszen nem csak egy-egy fejezetet szerkeszt egybe a tankönyv, hanem az egyes tananyagrészek együttkezeléséhez is megpróbálja hozzásegíteni a hallgatót. A tankönyv anyagának elsajátításához használja az eddig már bevált módszereket, de ne feledje metodikailag felépíteni a tanulás folyamatát. Tehát ügyeljen a tanulás négy fázisának betartására: ismerkedés a tananyaggal, áttekintés az ismeretek tanulási egységenként történő rögzítése többszöri gondos olvasással (analízis) az ismeretek egységbefoglalása, értelmezése, kérdések felvetése és ezek megválaszolása (szintézis) ismétlés Amennyiben ideje engedi, akkor a frissen tanult ismereteket szélesítse, ellenőrizze vagy akár vesse kritika alá – ebben segítségére van a tankönyv ajánlott irodalma. A fentebb felsorolt segítségek bármelyike hasznos támasza lehet a tanulás során, és ne feledje, hogy mindezen ismeretek által saját személyisége, tudása csiszolódik és gyarapodik, amely gyarapodást munkája során hasznos tevékenységre, energiára válthatja át.

9


2.

A MINŐSÉGFEJLESZTÉS KIEMELT KÖNYVTÁRÜGYI ÉS KÖNYVTÁRI TERÜLETEI

2.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja, hogy a minőség fogalmának értelmezésein keresztül segítse a minőségirányítás szerepének, alkalmazásának megértését, különös tekintettel a könyvtári területekre.

2.2 TARTALOM A minőségkoncepcióktól a minőségi könyvtári szolgáltatásokig. A megújulás eszköze: a minőség. A minőségkoncepciók fejlődése. A minőségkoncepciók értelmezése. A minőség fogalma. Minőség meghatározások. Személyes minőség és csapatminőség. A minőségfogalom csoportjai. Mitől függ a minőség? A használók köre. A vezetés és a minőség. A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei. A minőségfejlesztés kiemelt könyvtári területei.

2.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A könyvtárügy mélypontról való elmozdulását a minőség fogalmának, a minőséggel kapcsolatos tevékenységek és a minőségirányítás bevezetése segítette elő. A lecke bemutatja a különböző minőségkoncepciók, minőségfogalmak fejlődését. Csoportosításuk áttekintésével el tudjuk helyezni a különböző megközelítéseket a fogalmi rendszerben. Az egyes fejezetek külön tárgyalják az azonos szempont alapján csoportosított minőségfogalmakat, kategóriákat. Megtudhatjuk, hogy milyen tényezők befolyásolják a minőséget, melyek a használók csoportjai és mi a szervezet vezetésének általános feladata a minőségirányítás területén. Mindez ahhoz szükséges, hogy megértsük a könyvtárügy és a könyvtár minőségfejlesztés szempontjából kiemelt területeinek természetét. 2.3.1 A minőségkoncepcióktól a minőségi könyvtári szolgáltatásokig A könyvtárügy nehéz éveket élt át az ezredforduló előtti egy-két évtizedben. A jövő bizonytalannak tűnt nem találtuk a megfelelő válaszokat. A hazai helyzetet nehezítette a rendszerváltozással járó társadalmi és gazdasági problémák felerősödése, a mindennapi élet és a szükségletek változása. Nem volt egyszerű kiutat találni ebből a helyzetből, a könyvtár új szerepvállalásokra kényszerült – igazából szükség is volt a megújulásra. Ezt a megújulást az információs társadalom keltette, megvalósulni látszó kihívások hozták közel a valósághoz és tették életszerűvé. Gyors ütemben megindult a társadalmi változásokkal együtt az információs és kommunikációs technológia (IKT) fejlődése, és ez új működési felületet nyitott a könyvtárak számára, amelyek felismerve a lehetőséget, viszonylag gyorsan reagáltak az új lehetőségekre. Az új információs verseny azért is jelentett az eddigieknél nagyobb kihívást, mivel a könyvtárakon kívül a profitorientált cégek is beszálltak a versenybe, és megkezdődött az információs piac felosztása.

10

MINŐSÉGMENEDZSMENT A könyvtárak szintén megpróbáltak (próbálnak) minél nagyobb területet lefedni ezen a piacon, de rá kellett ébredni arra a felismerésre, hogy a könyvtári információs szakemberek és a könyvtári információs szolgáltatások széles körű elismertségét a könyvtári rendszer nagymértékű átalakítása hozhatja meg. Meg kellett újítani mind a könyvtárakat, mind a könyvtáros szakembereket és ezzel együtt a könyvtáros képzést is.

A megújulás eszköze: a minőség A megújuláshoz új elképzelésekre, irányelvekre volt szükség. Ezek kigondolása, kidolgozása el is indult, így az 1990-es évek meglehetősen bővelkedtek az új gondolatokban európai és hazai szinten egyaránt. Rá kellett jönnünk, hogy a szemléletváltás és a technológiai fejlődés alapja csakis a minőségközpontú gondolkodás lehet, tehát egyre inkább beépült a könyvtárügy fogalomrendszerébe a minőség fogalma. Ezzel együtt természetesen elkezdtek terjedni a minőséggel kapcsolatos filozófiák, módszerek könyvtári értelmezései és megjelent egy újfajta tevékenység, a minőségmenedzsment, amelyet mára a hatékony fejlesztés alapjának tekintünk a könyvtári tevékenységek területén is. Mindezek hazai elterjedéséhez persze göröngyös út vezetett és vezet ma is, hiszen még mindig nem mondhatjuk el, hogy a minőségközpontú szervezetirányítás természetes és általánosan jelen lévő vezetési forma könyvtárainkban.

1. kép

A minőségmenedzsment modell

A minőségkoncepciók fejlődése Mielőtt közelebbről megvizsgálnánk, hogy a könyvtári tevékenységek mely területeit érinti elsősorban a minőségközpontú szemlélet, előbb nézzük meg, hogy milyen elképzelések terjednek a minőség fogalommal kapcsolatban. 11

MINŐSÉGMENEDZSMENT A minőség meglehetősen bonyolult fogalom. David Garvin a minőség öt megközelítésmódját sorolja fel, amelyet tekinthetünk a minőségkoncepciók evolúciójának is (Tenner, De Toro 1997): − Transzcendens megközelítés, amely szerint a minőséget csak azután értjük meg, ha már sok benyomás ért bennünket, azaz a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja; − Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenléte vagy hiánya; − Termelés alapú megközelítés: a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikumoknak; − Felhasználó alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek, elvárásainak a kielégítése; − Érték alapú megközelítés: meghatározott (elfogadható) költségért meghatározott tulajdonságú szolgáltatás/termék nyújtása. Végül pedig kiegészíthető a sor egy hatodik szemlélettel: − Szabvány alapú megközelítés: a minőség a termék azon tulajdonsága, hogy megfelel-e a vonatkozó szabványok követelményeinek.

2. kép A minőség megközelítési módjai

A minőségkoncepciók értelmezése Amikor a minőségéről beszélünk jól érzékelhető, hogy gyakran keverednek ezek a megközelítések. Nem ritka, hogy egy könyvtár vagy felsőoktatási intézmény tevékenységének minőségét transzcendens módon közelítik meg. A „nagyhírű, patinás” intézmények vélt, vagy valós minősége alapvetően erre a megközelítésre épül. Ugyancsak gyakori a termék/szolgáltatás alapú minőségértelmezés, miszerint a mi termékeink, szolgáltatásaink mindenütt megállják a helyüket.

12

MINŐSÉGMENEDZSMENT A leginkább elterjedt minőségértelmezés a termelés vagy folyamat alapú megközelítésre épül, amely szerint a termék/szolgáltatás specifikumai alapján vélik a minőséget biztosítani. Például az akkreditáció lényegében ilyen termelés vagy folyamat alapú minőségellenőrzés. A minőség értelmezésében egyre inkább kezd teret nyerni a minőség felhasználó alapú értelmezése, amely szerint a termék/szolgáltatás minősége a felhasználói követelményeknek való megfelelést jelenti. Az érték alapú megközelítés (miszerint meghatározott – elfogadható – árért meghatározott minőséget nyújt a szervezet) legitimmé válása valószínűleg sokat várat még magára, jóllehet a szolgáltatások területén egyre fontosabbá válik mind a felhasználók, mind a szervezet részéről. (Bálint, Polónyi, Siklós, 2006 alapján)

A minőség fogalma A minőség hétköznapi értelmezése nagyon különböző válaszokat eredményezhet, hiszen különbözőek vagyunk, mindegyikünk számára más-más specifikumokat jelenthet egy termék vagy szolgáltatás minősége. A minőségfogalom sokszínűsége mindennapjainkban azt is eredményezi, hogy megkülönböztethetünk objektív és szubjektív minőséget. Az objektív minőség várhatóan mindenki számára ugyanazt jelenti (pl. repülőgépszoftver, élelmiszeripar), míg a szubjektív minőség számos tényező által befolyásolt (pl. művészet). Ugyanakkor vannak olyan területek, amelyeknek objektív és szubjektív oldala egyaránt létezik (pl. vendéglátás, tanárképzés, könyvtári szolgáltatás). Az MSZ EN ISO 8402 szabvány szerint a minőség egy tevékenység, vagy folyamat, egy termék, szervezet, rendszer vagy személy, vagy ezek bármilyen kombinációja azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. A különböző elfogadott meghatározásokban ma már közös elem, hogy „a minőség mindazon, a használhatóság, esztétikum, megbízhatóság, élettartam stb. körébe tartozó tulajdonságok összessége, amelyek a terméket vagy szolgáltatást a támasztott követelmények, szükségletek, igények kielégítésére alkalmassá teszik”. (Nagy, 2001) Mindazonáltal számtalan sok definíció létezik a minőség meghatározására, nézzünk ezek közül néhányat. Minőség meghatározások A minőség … − Philip Crosby: Megfelelés a követelményeknek. − W. Edwards Deming: Az egyenletesség és megbízhatóság előre meghatározott mértéke, a piacnak megfelelő alacsony ár mellett. − Arnold V. Feigenbaum: Teljes vevői megelégedettség. − Joseph M. Juran: Használatra való alkalmasság, a felhasználó megítélésének megfelelően. − Genichi Taguchi: Az a veszteség, amelyet a társadalom elszenved a termék elszállításától kezdve.

13

MINŐSÉGMENEDZSMENT És még néhány… − A minőség „… egy termék vagy szolgáltatás jellemzőinek és sajátosságainak öszszessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek kielégítésére” (ISO 8402-1986). − A minőség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében. − A minőség egy termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek objektív (szerződésben, előírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó követelmények is, mint például a „használatra való alkalmasság”. Míg az első esetben valamilyen előre rögzített követelménynek való megfelelésről van szó, addig a második esetben bizonytalanok vagyunk, mert a „használatra való alkalmasság” elég megfoghatatlan, ugyanis a vásárlóknak eltérő igényei lehetnek, és az „alkalmasságot” is eltérően ítélhetik meg. − A minőség részben objektív, mérhető, részben szubjektív tulajdonságok összessége. Személyes minőség és csapatminőség „Claus Möller, dán szakember szerint a minőség összetett fogalom, és egy szervezet szempontjából több összetevője van. Az alap a személyes minőség, az egyének minősége, amelynek lényege az, hogy saját igényeinknek és más emberek elvárásainak megfeleljünk. A személyes minőség önbecsülésünk alapja, amely nélkülözhetetlen a jó közérzethez, a hatékonysághoz és a pozitív életfelfogáshoz. A személyes minőség kétféle minőségből tevődik össze: az ún. „kemény” minőségből, amely a képességet, képzést, készségeket, tapasztalatot, teljesítményt, gyakorlatot, erőnlétet, illetve az ún. „puha” minőségből, amely az akaratot, a hozzáállást az elkötelezettséget, a kapcsolatokat jelenti. A következő fokozat a csapat minősége, a csapaté, amelyben együtt dolgozunk, ahol más emberek, a csapattagok elvárásainak kell megfelelni. Egy szervezetben a munka legnagyobb részét csoportok végzik. A kész munka minősége ezért nemcsak egyes emberek személyes teljesítményének az eredménye, hanem egy-egy csoport közös teljesítménye. A minőségfejlesztési program alapja minden szervezetben a csoportok minősége.” (Zalainé, 1998) A minőségfogalom csoportjai A minőségfogalom meghatározásai L. Harvey és D. Green szerint csoportokba sorolhatók, amelyek közül az öt legfontosabb a következő: A minőség mint kiválóság: Ez az a hagyományos akadémikus nézőpont, amely szerint a cél a legjobbnak lenni. A minőség mint „nullhiba”: Szabványok és „nullhibák” leginkább a tömegtermelésben fogalmazhatók meg, ahol részletes termékspecifikációk határozhatóak meg és az ezeknek való megfelelés egyforma termékek szabványosított mérésével állapítható meg. A szolgáltatásokban azonban a fel-

14

MINŐSÉGMENEDZSMENT használók nem egyformák; épp ezért ez a nézőpont nem igazán alkalmazható ebben a vonatkozásban. A minőség mint a célnak való megfelelés: A minőség valamely működő definíciójának mindig pontosan körülhatároltnak kell lennie, azaz valami minőségbeli megfelelése egy adott célnak. Általános minőség nem létezik. Ez a nézet a minőségnek egy olyan fogalmát vonja maga után, aminek középpontjában a vevők/használók igényei állnak. A minőség mint küszöbérték: Egy minőségszempontú küszöbérték meghatározásához fel kell állítani bizonyos normákat és kritériumokat. Minden olyan egység, ami eléri vagy meghaladja ezeket a normákat és kritériumokat, minőség szempontjából megfelelőnek tekinthető. A küszöbérték megállapításának az előnye az, hogy az egész szolgáltatási rendszert illetően objektív, tanúsítható és egységes. A hátránya pedig az, hogy maga a fogalom statikus jellegű: csak nehézkes politikai eljárásokkal igazítható a változó körülményekhez. Épp ezért a normák szinte mindig lemaradnak a tényleges fejlődéstől. A minőség mint értéknövelés: Ez a megfogalmazás a folyamatos jobbítást hangsúlyozza. Középpontjában az az elképzelés áll, hogy a minőség elérése alapvető fontosságú a szolgáltatás magas színvonalú ellátásához és pontosan a szolgáltatásban dolgozók tudják a legjobban, hogy az adott időben mi képviseli a maximális minőséget. A minőség ilyen megközelítésének (a küszöbértékmegközelítés ellentettjeként) az a problémája, hogy nehezen lehet objektíven értékelni. (Phare, 1998)

3. kép A minőségfogalom csoportjai

15


Mitől függ a minőség? Az előzőekben felvázolt minőség meghatározások alapján megállapítható, hogy a minőséget számos tényező befolyásolja. A minőség alapvetően függ: a használótól (a használói igényektől), a szállítóktól (a szállító nyújtotta lehetőségek, anyagok és eszközök beszerzése), a folyamatok szervezettségétől, a rendelkezésre álló erőforrásoktól (technikai és emberi), a munkatársaktól (akik a szolgáltatási tevékenységet végzik) és a környezettől.

4. kép A minőséget befolyásoló tényezők

A használók köre A használó (vagy felhasználó) az, aki jelentkezik az igényeivel és a terméknek/szolgáltatásnak ki kell elégíteni ezeket az igényeket. A használók köre két csoportra osztható, megkülönböztetünk külső és belső használókat. A szervezeten belül a folyamatok egymáshoz kapcsolódnak, így az egyes részfolyamatokat végző munkatársak használói a megelőző részfolyamatok eredményeinek, ugyanakkor szállítói a következő részfolyamat tevékenységeinek. Ezek szerint belső használónak számít minden egyes munkatárs, aki valamilyen módon részt vesz a szolgáltatási tevékenységek folyamataiban. Külső használónak tekintünk minden végfelhasználót, aki igénybe veszi szolgáltatásainkat, használja, megvásárolja termékeinket.

A vezetés és a minőség A minőség létrehozása sokrétű feladatrendszert állít a szervezet vezetése elé. a vezetés általános feladatai a minőségmenedzsment területén 16

MINŐSÉGMENEDZSMENT a célok meghatározása (hosszú távú célok megfogalmazása és ezek lebontása alacsonyabb szintű célokra); a tervezés (stratégiai döntések az általános célok alapján); a szervezés, az ellenőrzés és a hatékony beavatkozás. A vezetés lényeges feladata ezek mellett a humánerőforrás hatékony kezelése és megfelelő motiválása, a vezetői információs és kommunikációs rendszer kialakítása, működtetése. A szervezet vezetése többféle csatornán kommunikálhat a dolgozók felé, ez a kommunikáció többek között a következő tényezőktől függ: szervezeti kultúra (értékrendszer, viselkedési szabályok) motiváció (ösztönzés, önfejlesztés lehetősége, információk) vezetési stílus (a vezető megnyilvánulási módjai) 2.3.2 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei A minőségfejlesztés és a minőségbiztosítás kiemelt könyvtárügyi területei szükségszerűen megegyeznek a könyvtárügy stratégiai tervének kulcsfontosságú területeivel. Ezeket részletesebben a stratégiai tervezésnél tárgyaljuk: a jogi szabályozás, az országos dokumentum-ellátás, az országos információs szolgáltatás, a telematikai fejlesztés, a képzés, továbbképzés, a hazai és európai együttműködések.

A minőségfejlesztés kiemelt könyvtári területei A tervezés Stratégiai terv készítése a könyvtár egészére, egy-egy szolgálati vagy tevékenységi területére, beleértve a könyvtár minden tevékenységét a humán erőforrás menedzselését, a képzést, továbbképzést. A felhasználók A kapcsolattartás formáinak meghatározása: interjúk, kérdőívek, fókusz csoportok stb. A korszerű könyvtár a használó könyvtára, azaz meg kell ismernünk a használók véleményét, kívánságait és panaszait. A használókkal való kapcsolattartás a hatékonyabb munkavégzést segíti. A szolgáltatásmenedzsment A szolgáltatások fejlesztésével kapcsolatos feladatok: a szolgáltatásokhoz való hozzáférés biztosításának kidolgozása, a hátrányos helyzetűek könyvtári szolgáltatásának megszervezése, a létező és látens igényeknek megfelelő szolgáltatási szintek létesítése, a megyei és a városi szolgáltatási szintek megtervezése, fiókkönyvtárak kijelölése, kölcsönzési pontok meghatározása, a meghatározott szolgáltatási formák kialakítása: gyerekkönyvtár, zenei szolgáltatás stb., 17

MINŐSÉGMENEDZSMENT a térítéses szolgáltatások meghatározása igényfelmérés és gazdasági számítások után. A használók jogai és kötelességei A könyvtárhasználónak lehetővé kell tenni, hogy ismerje a jogait és kötelességeit, hiszen könyvtári tagként szerződés jön létre közte és a könyvtár között. Az állománymenedzsment Az állományépítés és apasztás feladatán kívül egyrészt a gyűjtőköri kérdések tisztázását, másrészt a könyvtár saját állománya és az ODR szolgáltatások közötti munkamegosztás végiggondolását, az állományban az elektronikus dokumentumok egyre nagyobb szerepének tisztázását jelenti. Az információs és kommunikációs technológiák Az ICT hálózattal kapcsolatos kérdésekben a hálózati szolgáltatás infrastrukturális kérdései éppen úgy jelen vannak, mint az egy-egy könyvtárban kialakítandó lokális hálózat vagy a könyvtárak bekapcsolása a világhálóba. A hozzáférés biztosításával kapcsolatos kérdések az ICT esetében az elektronikus információszolgáltatás, az elektronikus tartalomszolgáltatás és a digitalizálás kérdéskörében jelennek meg. PR és marketing tevékenységek A kiadványok és a külső és belső kapcsolatok számbavétele. Az idetartozó munkafolyamatok meghatározóak a könyvtárról kialakított arculatot illetően. Mind egy-egy településen, mind a társadalom egészében alapvető, hogy miképpen jelennek meg egy adott könyvtár szolgáltatásai, illetve a könyvtárnak, mint intézménynek a fontossága és szerepe. Képzés és továbbképzés A könyvtárosok a könyvtár céljainak megvalósítói. Képzésük és továbbképzésük stratégiai kérdés. A képzésre fordított erőforrás térül meg a leghamarabb. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

5. kép A minőségfejlesztés kiemelt könyvtári területei 18


2.4 ÖSSZEFOGLALÁS A lecke során megismerkedhettünk a minőségfogalmak rendszerével, a minőségkoncepciók fejlődésével és képet kaptunk a minőséget befolyásoló tényezők szerepéről és természetéről. A lecke tartalma elengedhetetlenül fontos a további fejezetek megértéséhez, hiszen a minőségmenedzsment tevékenységeinek vizsgálata, tanulmányozása megkívánja a minőségfogalmak ismeretét. Fontos és szükséges feladata volt a leckének a különböző minőség meghatározások közötti finom eltérések bemutatása, valamint a minőségirányítási feladatok, tevékenységek szerepének megvilágítása. A lecke anyagának elsajátítása, a kiemelt könyvtárügyi, könyvtári területek minőségfejlesztésének ismerete a stratégiai tervezés alapját képezi, megkönnyítve a következő fejezet értelmezését, feldolgozását.

2.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek a David Garvin által megfogalmazott minőségkoncepciók? 2. Mi a különbség a személyes minőség és a csapatminőség között? 3. Milyen tényezők befolyásolják a minőséget? 4. Melyek a minőségfejlesztés kiemelt könyvtári területei? 1.

19


3.

A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSE A KÖNYVTÁRI SZERVEZETBE

3.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy a hallgató megismerje a minőségirányítási rendszer bevezetésének céljait, módszereit, elsajátítsa az alapvető helyzetelemzési technikákat és képes legyen összefüggéseiben látni a rendszerépítés tevékenységeit. 3.2

TARTALOM

A minőségirányítási rendszer kialakítása mint projekt. Stratégiai célok. Helyzetfelmérés. A trendek számbavétele. Külföldi trendek: könyvtárhasználók. Külföldi trendek: könyvtári szolgáltatások. Hazai trendek: integrálódás. Hazai trendek: jogi szabályozás. Hazai trendek: könyvtártípusok. Hazai trendek: gyűjtés és költségvetés. A PEST (PGTT) analízis. A PEST-analízis során vizsgált tényezők. A könyvtárügy PEST-analízise. SEPTEMBER. A SWOT-analízis. A SWOT-analízis során vizsgált tényezők. A könyvtári minőségirányítás bevezetésének SWOT-analízise. A portfólió-analízis. A portfólió-analízis tényezői. A problémafeltárás. Minőségirányítási munkacsoport létrehozása. A munkacsoport működtetésének alapelvei.

3.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A minőségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése komplex tevékenység. A lecke ismerteti a rendszerépítés egyes lépéseit, a stratégiai célok meghatározásától a minőségirányítási munkacsoport kialakításáig. A célok meghatározása után sor kerül a nemzetközi és a hazai trendek feltérképezésére, mivel ezek szükségesek a helyzetfelmérést követően a szervezetfejlesztés irányának meghatározásához. A helyzetfelmérés sorra veszi a leggyakrabban alkalmazott technikákat, így bemutatásra kerül a PEST-analízis, a SWOT-analízis, valamint a Portfólió-analízis. Az első kettő esetében a hazai könyvtárügyre vonatkozó elemzés vázlatát is bemutatjuk. Az eddig felsorolt tevékenységek szolgáltatják az alapot végül a problémafeltárás tárgyalásához és a minőségirányítási munkacsoport kialakításának rövid ismertetéséhez. 3.3.1 A minőségirányítási rendszer kialakítása mint projekt A rendszerépítés, így a minőségirányítási rendszer kialakítása is projekttípusú tevékenység, amelynek lényege a szervezetfejlesztés. A projekt megvalósítása kétféle módon, kétféle környezetben történhet. Megvalósítható a szervezet folyamatos működése mellett, valamint új szervezet létrehozásával, illetve a meglévő szervezet lényegi újraszervezésével. A minőségirányítási rendszerépítés projekt fázisai az esetek többségében azonos séma szerint alakulnak, azonban egyedi esetekben akár nagyobb eltérések is adódhatnak. Az említett megvalósítási módok szintén módosíthatnak ezen a sémán, hiszen a folyamatos működés mellett való rendszerépítés nyilvánvalóan más-más problémákat vethet fel, mint például egy új szervezet létrehozásával épülő rendszer. A rendszerépítés a helyzetfelméréssel kezdődik és a minőségpolitikai nyilatkozat megfogalmazásával zárul. Ennek részeként számba kell venni a lehetséges és valós partnerek 20

MINŐSÉGMENEDZSMENT körét, fel kell mérni a használói igényeket, majd ezek segítségével meg kell fogalmazni a feladatokat. A feladatok magas szintű teljesítéséhez képzések szervezésére van szükség, valamint el kell készíteni a fejlesztésre váró szolgáltatások jegyzékét és ezek minőségi színvonalának meghatározását. Ezek alapján történik a minőségi célok megfogalmazása, a felelősök kijelölése, majd végül a minőségpolitika megalkotása. 3.3.2 Stratégiai célok A minőségirányítási rendszer kialakítása nem öncélú tevékenység, hanem a szervezet céljainak hatékony elérése érdekében történik, tehát szükséges a célok pontos meghatározása. Minőségirányítási rendszer kiépítése akkor szükséges a menedzsment támogatására, ha a következőket szeretnénk biztosítani: a szervezeten belül működő folyamatok átláthatósága és irányíthatósága a használók igényeinek megfelelő termék/szolgáltatás feltételeinek biztosítása a piaci bizalom fokozása a tanúsítás nyújtotta biztonság segítségével a sikeresség javítása a vezetői célok folyamatos mérésével és hatékony beavatkozásokkal Ezek a célok kombinálhatók és hangsúlyt kaphatnak társult eredményeik is, mint például a munkatársi elkötelezettség mérése, a belső biztonság, a nyomon követhetőség stb. Összegezve megállapíthatjuk, hogy a minőségirányítási rendszer önmagában nem létezik, csak egy konkrét szervezeti működésre kidolgozva éri el a célját. (Koczor, 2004) 3.3.3 Helyzetfelmérés A rendszerépítésnek nem csak a célok kitűzése a feladata, hanem a szervezetben működő folyamatok felmérése és értékelése is. Mindenféle tervezés kezdetén fel kell mérni a kiinduló állapotot, a szervezet valamennyi tevékenységét át kell vizsgálni, és meg kell határozni a felmérés hatókörét, azaz mely területekre és folyamatokra kell kiterjednie. Ez azért szükséges, mert a vizsgált terület méretében is jelentős különbségeket mutathat, hiszen lehet országos, regionális vagy ágazati kiterjedése, esetünkben pedig vonatkozhat a könyvtárügyre, egy könyvtárra vagy egy könyvtári területre. A helyzetkép pontosságát alátámaszthatjuk a különféle statisztikák adataival, elemzésekkel, kérdőíves és egyéb vizsgálatok eredményeivel. A vizsgálatoknak ki kell terjedniük a vizsgált területet meghatározó trendek számbavételére is. A kiinduló állapot rögzíti a könyvtár makro- és mikrokörnyezetét egyaránt. A helyzetfelmérés objektivitását növelheti, ha azt külső szakértő végzi. Ebben az esetben a felmérés megkezdésekor rögzíteni kell a vezető(k) felelősségi körét. A vizsgálatok végzésénél az általános menedzsmenttechnikák alkalmazhatók, mint a statisztikai elemzések, adatgyűjtés és analizálás, trendvizsgálatok, PGTT és SWOT analízisek, teljesítménymérések (szolgáltatások és tevékenységek vizsgálatához) stb. A probléma azonosítását megkönnyíti, ha minél több irányú elemzéssel minél több adat feldolgozása történik meg. A helyzetfelmérés során célszerű a szervezet valamennyi érvényben lévő szabályzatát, nyomtatványát összegyűjteni, rendszerezni és értékelni. A helyzetfelmérést érdemes ezek alapján, például egy konkrét szolgáltatási folyamatot végigkövetve, végezni.

21

MINŐSÉGMENEDZSMENT 3.3.4 A trendek számbavétele A könyvtárügy működését támogató minőségirányítási rendszer kialakításához szükséges feltérképezni azokat a trendeket, amelyek a szélesebb körű populáció folyamatban lévő változásait tükrözik. Ezek egyaránt tükröznek társadalmi, gazdasági és technológiai jellegű változásokat. Külön számba kell venni a külföldi (világ- és európai méretű) és a hazai környezetben működő trendeket.

Külföldi trendek: könyvtárhasználók Globalizáció A könyvtári tevékenységekben is jelentkezik a pozitív értelemben vett globalizáció hatása, amelyet elsősorban az egységesedés jellemez (közös szabványok, a különböző könyvtártípusokra vonatkozó, egymáshoz közelítő irányelvek és normatívák, a jogi szabályozás közös elvei, integrált könyvtári számítógépes rendszerek stb.). Világméretű probléma a könyvtárak fenntartása, hiszen az állami költségvetés önmagában egyik országban sem képes fedezni a költségeket, tehát előtérbe kerülnek a pályázati források, ami viszont egyfajta bizonytalanságot is eredményez a pályázatok természetéből adódóan. A könyvtárhasználók számának növekedése A felsőoktatás szerepe erősödik, ezért Európában általános trend, hogy megnőtt a hallgatói létszám és a különböző képesítéssel rendelkezők száma. Ezzel arányosan növekszik a szolgáltatásokat igénybe vevők, azaz a könyvtárhasználók száma is. A közművelődési könyvtárak használói igényeknek megfelelő szolgáltatásainak fejlődése szintén jelentős növekedést eredményezett a könyvtárhasználók létszámában. A használói igények változása A könyvtárhasználók számának növekedése a könyvtári szolgáltatások kínálatának szélesítését igényli. Tehát nő a szolgáltatások száma és félesége. Ugyanakkor a könyvtáraknak arra is figyelni kell, hogy a szolgáltatások területén megjelennek más piaci szereplők is (pl. információs brókercégek), amelyek kihasználják a tétovázást és lecsapnak a szabad területekre (persze borsos áron szolgáltatva). Sok esetben a felhasználót jobb minőségű szolgáltatásokkal várják, aki hajlandó megfizetni ezt, hiszen számára, ami fontos az a pontosság, a gyorsaság és a relevancia. Ahhoz, hogy megtartsuk a már megszerzett felhasználói bizalmat, a könyvtári rendszernek át kell szervezni belső erőit és könyvtári eszközökkel szolgálni a változásokat. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

Külföldi trendek: könyvtári szolgáltatások A kommunikációs és információs technológia A könyvtári területen jelentkező globalizáció legjellemzőbb jelensége az egyre hasonlóbb információs és kommunikációs technológia. Ezt fémjelzik a kapcsolattartás változásai, valamint az információellátás színvonalának emelkedése. A kapcsolattartás változásainak jellemző területe a személyes jelenlét kérdése, hiszen az internet, az e-mail, a videokonferencia lehetővé teszi a személyes jelenlét nélküli kommunikációt. Megjelennek a virtuális könyvtárak, a könyv centrikus szemléletet felváltja az információ centrikus szemlélet. 22

MINŐSÉGMENEDZSMENT Az új körülmények közötti információszerzés új kommunikációs technológiákat is jelent, mégpedig olyan technológiákat, amelyek képesek interaktív kapcsolatok bonyolítására. A költséghatékonyság szükségessége A minőségi szolgáltatás pénzbe kerül, de a használó hajlandó fizetni az értékért és a minőségért. Ez a piaci szemlélet, amely az érték és minőség szolgáltatásán alapul. A költséghatékonyság ebben az értelemben azt jelenti, hogy a rendelkezésünkre álló lehetőségek közül a költségek szempontjából leghatékonyabb, de minőségi megoldást kell keresnünk. A könyvtárak szerepváltozása Az információs társadalom, a tudásra alapuló társadalom egyik meghatározó bázisa és alapja a könyvtár. A könyvtárak szerepe mára azonban megváltozott. A könyvtári szerep új lehetőségekkel került ki a válságból, sőt a könyvtár stratégiai intézménnyé változott, amely a kormányprogramokban is meghatározó szerephez jut (pl. Nagy-Britannia). (Skaliczki, Zalainé, 2003)

6. kép A könyvtárügy külföldi trendjei

Hazai trendek: integrálódás Integrálódás a különböző könyvtártípusok között A könyvtártípusok közötti integrálódás nagyon határozottan jelenik meg az 1997. évi CXL. törvényben. Már nem lényegi kérdés, hogy milyen könyvtártípus látja el a könyvtárhasználót, a kérdés, hogy nyilvános-e a könyvtár vagy sem. A nyilvánosságon belül másodlagos, hogy felsőoktatási könyvtárról, szakkönyvtárról vagy közművelődési könyvtárról van szó. Látványos megjelenése ennek nem csak az, hogy a felsőoktatás integrációja miatt összevonják a könyvtárakat, de az is, hogy az azonos küldetés miatt a könyvtáraknak alapvető érdekűk az együttműködés. Az integrálódási folyamat eredményeként egy-egy könyvtáron keresztül a használó a könyvtári ellátás egészét tudja használni. Az integrálódás az alapelve az Országos Dokumentum-ellátási Rendszer-t (ODR) lehetővé tevő közös katalogizálási rendszernek is. 23

MINŐSÉGMENEDZSMENT Integrálódás az Európai Unióhoz Az Európai Unió által meghirdetett projektekhez való csatlakozás ma már elengedhetetlen a hazai könyvtárügy fejlődéséhez, ráadásul ez arra is szolgál, hogy az egyes könyvtárak szintjén is bekerüljünk az európai vérkeringésbe. Mindez hozzájárul a finanszírozási kör kiszélesítésén kívül az európai tudásszintű könyvtári szakemberek képzéséhez is. Az egységes szolgáltatási színvonal elérését segítik az EU-konform szolgáltatások megvalósítására tett kezdeményezések, projektek, tanfolyamok és kiadványok.

Hazai trendek: jogi szabályozás A jogi szabályozás jelentőségének megnövekedése A rendszerváltozás után minden terület jogi szabályozásának megnőtt a szerepe, éppen így a könyvtárügynek is. A különböző ágazatok megfelelő működését a jogszabályok garantálják. Az ágazati irányításban a jogszabályok nem korlátként, hanem lehetőségként működnek. A rendszerváltozás után a könyvtárügy jogi szabályozása úgy változott, hogy megfeleljen az európai jogi szabályozásnak is. Az 1997. évi CXL. törvénynek a nyilvános könyvtári ellátásról szóló része, azaz a könyvtári törvény, új kereteket szabott a könyvtárak működésének, finanszírozásának, fenntartásának és együttműködésének. Ugyanakkor a törvény lehetőségeket ad további jogszabályok, követőjogszabályok megalkotására, amelyek a könyvtárügyi rendszer jobbítását szolgálják. Minisztériumi fejlesztések a könyvtári rendszer érdekében Az 1997. évi CXL. törvény rendelkezik a két legfontosabb minisztériumi fejlesztésről. A két fejlesztés az Országos Dokumentum-ellátási Rendszer (ODR) és a telematikai fejlesztés. Az ODR a dokumentum-ellátást kívánja megoldani a legkisebb településtől kezdve a fővárosig bezárólag, míg a másik a könyvtárak hazai és nemzetközi hálózatba kapcsolását, az elektronikus tartalomszolgáltatást, a dokumentumok és gyűjtemények digitalizálását és a közös katalogizálást. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

Hazai trendek: könyvtártípusok Az oktatásügyhöz kapcsolódó könyvtárak szerepének növekedése Az európai trendeknek és a megváltozott felsőoktatási, oktatási stratégiának megfelelően az oktatásügyhöz kapcsolódó könyvtárak szerepe hazánkban is megnövekedett. Növekszik a fiatal diplomások száma, össztársadalmi cél az élethosszig tartó tanulás, a folyamatos átképzés, a távoktatás megszervezése. A felsőoktatási könyvtárak jelentős szerepet töltenek be ezeknek a feladatoknak a megvalósításában. Ennek következtében szükséges a könyvtári férőhelyek, a számítógépes munkaállomások és a vezeték nélküli hálózatok növelése és biztosítása a felsőoktatási könyvtárakban. A közkönyvtár: az utca egyeteme A közkönyvtárak angolszász jelzőjét (a város dolgozószobája) felváltotta a szintén angolszász eredetű „az utca egyeteme” jelző. Ez természetesen többletfeladatok felvállalásával is jár, nevezetesen állandó továbbképzésnek, átképzésnek, a távoktatásnak vált színterévé a közkönyvtár. Sőt nem csak színterévé vált, de dokumentumai és az aktív, információmenedzser-könyvtáros révén a képzések részese is lett, integrálva ezt az új tevékenységet a meglévő feladatok sorába. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

24


Hazai trendek: gyűjtés és költségvetés Országos Dokumentum-ellátási Rendszer (ODR) A könyvtári törvény 59. §-a rendelkezik az ODR kialakításáról. Az ODR abból a felismerésből született, hogy egy-egy könyvtár gyűjteménye sosem teszi lehetővé minden, a könyvtárhasználók által igényelt dokumentum gyűjtését. Az olvasói igények kielégítéséhez szükség van a könyvtárak együttműködésére. Az ODR alapelve, hogy lehetővé tegye az igényelt dokumentumhoz való hozzájutást függetlenül a használó és a dokumentum hollététől. Az ODR feladata, hogy az ország nyilvános könyvtáraiban lévő dokumentumok szinte teljességét lefedő 54 könyvtár gyűjteményét szolgáltassa bárkinek. Az ODR egy hazai virtuális könyvtárként működik, fejlesztése azonban még korántsem zárult le. A költségvetési források szűkülése – a pályázatok szerepe A költségvetési források egyre szűkülnek, és ezzel egyenes arányban megnőtt a pályázatok, illetve a pályázatokkal megszerezhető források szerepe. Sajnálatos dolog azonban, hogy a pályázatok leginkább a szolgáltatások fejlesztésére biztosítanak keretet, más tevékenységekre, mint például az állománygyarapítás, nehéz forrásokhoz jutni. Ugyanakkor a pályázati források nélkül a könyvtárak ma már nem tudnák ellátni feladataikat. Ez a kettősség azonban odavezethet, hogy felborul a tevékenységek egyensúlya, hiszen hiába fejlesztjük a szolgáltatást, ha az állománygyarapítás nehézségekbe ütközik. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

7. kép A könyvtárügy hazai trendjei

25

MINŐSÉGMENEDZSMENT 3.3.5 A PEST (PGTT) analízis A makro környezet elemzésének egyik legismertebb módszere a PEST-analízis (magyar nyelvű változata: PGTT-analízis). A makro környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a szervezet számára, amelyhez akaratától függetlenül alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nem csak az adott szervezetet és környezetét foglalja magában, hanem egymáshoz kapcsolódó szervezetek sorozatát is. A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a szervezet tágabb környezetét: Politikai (Political); Gazdasági (Economic); Társadalmi (Social); Technológiai (Technological). A PEST-analízis tulajdonképpen a szervezetre ható hosszú távú tendenciák felkutatását jelenti. Ezek hatását az alapján csoportosíthatjuk, hogy melyek fejtenek ki kedvező hatást, vagyis teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét, illetve melyek hatnak rá kedvezőtlenül, vagyis nehezítik tevékenységét (növelik a potenciális versenytársak számát és erejét).

8. kép A PEST-analízis

A PEST-analízis során vizsgált tényezők Politikai tényezők (Politikai pártok érdekei; politikai erővonalak; politikai döntések; prioritások; politikai érdekek megléte a kulturális területen; politikai döntések a kultúra, a tudomány és az oktatás fejlesztéséről; a könyvtárügy a politikában.) a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok 26

MINŐSÉGMENEDZSMENT adózási politika európai integráció Gazdasági tényezők (Gazdasági recesszió hatása a könyvtári területen; piacorientáltság a könyvtárakban is; növekvő kiadások és a költségvetés csökkenése; többcsatornás finanszírozás; erőteljes privatizáció; az állam szabadulni próbál a kötelezettségek alól; a közszolgálati szféra háttérbe szorul.) a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása Társadalmi tényezők (A társadalom szerkezetének változása; a társadalmi mobilitás iránya; demográfiai tényezők; civil szerveződések fejlettsége; a civil társadalom erősödése, közigazgatási változások; a társadalom és az egyén reakciója az említett változásokra.) népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban Technológiai tényezők (A virtuális könyvtárak létrejötte; számítógépes hálózatok; távoli adatbankok használatának lehetősége; elektronikus könyvtár; elektronikus sajtó; adattároló eszközök és technológiák fejlődése.) a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

A könyvtárügy PEST-analízise Politikai tényezők A politikai tényezők közé soroljuk azokat a politikai szándékokat, amelyek az információ és az információszolgáltatás számára prioritást kívánnak biztosítani. Szaktörvények, kormányzati programok, amelyek forrást biztosítanak erre a területre. A könyvtári minőségirányítás bevezetése szempontjából: EU-konform szolgáltatások meghonosítása; a minőségi szemlélet megjelenése, általános hasznosíthatósága és felismerése. Gazdasági tényezők A gazdasági tényezők azok, amelyek meghatározzák a közgyűjteményi és közművelődési intézmények és intézményrendszerek fenntartói lehetőségeit. A könyvtári minőségirá27

MINŐSÉGMENEDZSMENT nyítás bevezetése szempontjából: a gazdaság általános növekedése; az 1997. évi CXL. törvény által biztosított finanszírozási lehetőségek. Társadalmi tényezők Társadalmi tényezőknek nevezzük azokat a jelenségeket, amelyek meghatározzák, hogy az információt kik és milyen mértékben igénylik a társadalom életében való részvételi igény szélesedése során. A könyvtári minőségirányítás bevezetése szempontjából: az élethosszig tartó tanulás; az átképzés fontossága; a távoktatás szerepének növekedése; az esélyegyenlőség, mint társadalmi cél megjelenése. Technológiai tényezők Azok a technológiai tényezők, amelyek lehetővé teszik a korszerű hálózati infrastruktúra kialakítását az ország egész területén és a megfelelő információkészlet létrehozását, bővítését. A könyvtári minőségirányítás bevezetése szempontjából: az IKT gyorsütemű fejlődése; a tartalomszolgáltatás növekedése. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

SEPTEMBER A PEST-analízis kiegészítéseként megjelent az angolszász szakirodalomban a SEPTEMBER elnevezésű analízis forma is, amely a meglévő négy tényezőt egészítette ki további elemekkel (Skaliczki, Zalainé, 2003): SEPT (=PEST) E (Education): oktatás (életen át tartó tanulást, az írásbeliség és az analfabetizmus helyzete, képességek és készségek megszerezhetősége); M (Marketplace): piac (termékek, szolgáltatások, használók, partnerek, ellátók versenytársak milyensége és száma; ár, növekedés stb.); B (Business): üzlet (az ágazat általános és speciális trendjei és fejlődési irányai, információs és a szolgáltatási ipar); E (Ethics): etika (szervezeti politika, amely a munkahely szolgáltatási értékeit foglalja magában, összefoglalja az intézményi felelősség kritériumait); R (Regulations): szabályzatok, jogszabályok (szolgáltatási kérdésekről, biztonságról, egészségügyi előírásokról, irányelvek a szerződések és licenszek megkötéséhez.

28


9. kép A SEPTEMBER-analízis 3.3.6 A SWOT-analízis A mikrokörnyezet elemzésére különböző technikák szolgálnak, mint például a különböző statisztikai adatgyűjtések, elemzések és a SWOT-analízis. A szervezetek arra törekednek a stratégia megalkotásakor, hogy a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok és az érdekeltek szándékai között összhangot teremtsenek. Ehhez szükség van a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavételére, ezt segíti a SWOT-analízis elkészítése. A SWOT-analízis tehát egyszerűen fogalmazva a szervezet belső és külső elemzését jelenti. A SWOT elnevezés a módszerrel vizsgált tényezők angol kifejezéseinek kezdőbetűiből áll: Strengths (Erősségek); Weaknesses (Gyengeségek); Opportunities (Lehetőségek); Threats (Fenyegetések vagy Veszélyek). A SWOT-analízis egy mátrixot eredményez, amelyben az SW a belső tényezőket (befolyásolhatók), míg az OT a külső tényezőket (nem befolyásolhatók) mutatja. A kiterjesztett SWOT-analízis mélyebb elemzésre is lehetőséget ad, hiszen az „erősségen” belül megmutatja az esélyeket, a „lehetőségen” belül pedig az adottságokat vagy ezek hiányát.

29


10. kép A SWOT-analízis

A SWOT-analízis során vizsgált tényezők Erősségek Azok a szervezet fejlődése során felhalmozott tényezők, erőforrások, amelyekben a szervezetnek előnye van a hasonló szervezetekkel szemben (magkompetenciák kulcsterületeken, költségelőny, tapasztalat, know-how, fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejlődést segítő szervezeti kultúra stb.). Gyengeségek Azok a szervezeten belüli tényezők, amelyekben az adott szervezetnek hátránya van a hasonló szervezetekkel szemben (elavult eszközpark, instabil pénzügyi helyzet, gyenge fejlesztés, de: ugyanazok a tényezők szerepelhetnek gyengeségként, mint erősségként, attól függően, hogy a hasonló szervezetekhez képest a vizsgált szervezet erősebb vagy gyengébb az adott tényezőt tekintve). Lehetőségek Azok a szervezeten kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket ezért ki kell aknáznia a szervezetnek (új használói csoportok megjelenése, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, használói igények növekedése stb.). Fenyegetések vagy Veszélyek Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják a szervezet fejlődését, amelyeket le kell győzni (új szervezetek, versenytársak megjelenése, a szállítók pozíciója javul, helyettesítő termékek megjelenése, használói igények változása, demográfiai változások, politikai bizonytalanság, növekvő infláció stb.).

30

MINŐSÉGMENEDZSMENT Erősségek Gyengeségek A megváltozott könyvtári környezet. Ismerethiány. A használói igények változása. A gyakorlat hiánya. A könyvtárosok ambíciója. Szemléleti akadály. Lehetőségek Fenyegetések vagy Veszélyek A hazai igényeknek és az európai A tényleges fejlesztések helyett elvárásoknak egyaránt megfelelő formai megoldások születnek. könyvtári rendszer. A könyvtári minőségirányítás bevezetésének SWOT-analízise (Skaliczki, Zalainé, 2003) 3.3.7 A portfólió-analízis A belső és külső környezet értékelésekor alaposan felül kell vizsgálni azokat a tevékenységeket, projekteket, programokat, amelyeket aktuálisan végez a szervezet. A portfólió-analízisnek nevezett módszer segíti a jelenlegi tevékenységek megadott szempontból történő mérlegelését. Alapvető szempont, hogy miként viszonyul az adott tevékenység a szervezet küldetéséhez és mennyire veszi figyelembe a környezeti adottságokat. A portfólió-analízis egy szervezeten belüli stratégiai egység részben saját versenytársaihoz, részben a szervezet más stratégiai egységeihez viszonyított elemzését jelenti. Ezek az elemzések adnak információt a stratégiai egységek közötti erőforrás átcsoportosításokról szóló döntésekhez.

A portfólió-analízis tényezői Az erőforrások átcsoportosításának elemzéséhez a portfólió-analízis négy csoportra osztja a jelenleg futó tevékenységeket: Sztárok Ebbe a csoportba a csillagként futó tevékenységek kerülnek. Sztárnak értékelhetők azok az erős tevékenységek, amelyek jelentősen hozzájárulnak ahhoz, hogy a szervezet megvalósítsa küldetését. Ezekben megvan annak a lehetősége, hogy még inkább fejlődjenek. Ezek a tevékenységek dinamikusak, népszerűek, kreatívak. Ezeket a tevékenységeket folyamatosan fejleszteni kell. Fejőstehenek Ezek a tevékenységek megbízhatóak, jól finanszírozottak, nagyon hasznosak és kockázatmentes a működtetésük. Ezeknek a tevékenységeknek a nyereségét más területre érdemes átcsoportosítani. Alvó kutyák Ezek a tevékenységek kevés eredménnyel működnek, ugyanakkor sok anyagi, emberi befektetéssel tudnak csak létezni. Ezektől a tevékenységektől meg kell szabadulni. Kérdőjelek Ezekben a tevékenységekben megvan a lehetőség, hogy sztárokká váljanak, de ezt még nem bizonyították. 31

MINŐSÉGMENEDZSMENT Ezek fejlődéséhez más tevékenységekből kell átcsoportosítani a tőkét. A kockázatot úgy csökkenthetjük, ha ezt a tőkét több kérdőjeles tevékenység között osztjuk el.

11. kép A portfólió-analízis 3.3.8 A problémafeltárás A probléma feltárására alkalmazott eszközök általában használatosak a menedzsment tevékenységek területén (mátrixok, folyamatábrák stb.), azonban a probléma megoldására adandó válaszok különböznek az eddigiektől. A problémafeltárás, a megoldandó kérdések számbavételével, a probléma azonosításával kezdődik. Ehhez számba kell venni azokat a területeket, amelyekben legnagyobb gyakorisággal jelennek meg a problémák. Ezek a következők: A stratégiában (külső vagy belső körülmények lényegi megváltozása esetén). A szervezetben, a belső kapcsolatokban (ha a szervezeti struktúra nem alkalmas a stratégiai célok megvalósítására, a kapcsolatok nem strukturáltak, a feladat - és hatáskörök nincsenek világosan megfogalmazva). A szervezeti kultúrában (sokféle lehet, pl. munkatársak nem érzik magukénak az intézményben végzendő feladatokat, nincs közös cél stb.). A munkatársak képzettségében és elkötelezettségében (nem megfelelőek a szakmai ismeretek, nem tudnak megfelelni a növekvő használói igényeknek). A vezetésben (szakmai, felkészültségi, személyi gondok lehetnek, nem lesz megfelelő a szervezet érdekérvényesítése). A külső kapcsolatokban (összefüggenek a vezetői képességekkel és készségekkel, használó vesztéssel járhat). A használói igények ismeretében (nem képes a szervezet a használói igényeket kielégíteni). 32

MINŐSÉGMENEDZSMENT A szolgáltatásokban (a pontatlanság, megbízhatatlanság gyenge minőséget eredményez). A folyamatos értékelésnek és ellenőrzésnek a problémamegoldás minden területén jelen kell lennie. Ezek nélkül nem vagyunk képesek leírni a hatékonyságot vagy a megfelelőséget és nem megfelelőséget. (Skaliczki, Zalainé, 2003) 3.3.9 Minőségirányítási munkacsoport létrehozása A minőségirányítás bevezetéséhez a könyvtár egészét fel kell készíteni. A felkészítés első lépése a munkacsoportok megalakítása. Az első feladat egy olyan minőségirányítási munkacsoport létrehozása, amely a könyvtárban megvalósítandó teljes feladatrendszerért felel. A munkacsoport működésének alapelvei: A munkacsoportnak vezetőjének megválasztása. A munkacsoport összetételének kialakítása. Képzés szervezése az új feladatokkal kapcsolatban. A csoportmunka kreativitásának és eredményességének erősítése.

A munkacsoport működtetésének alapelvei A munkacsoport munkájának nagy része általában megbeszéléseken történik, ezért fontos a megbeszélések gondos, az együttlét célját világosan megfogalmazó előkészítése. Emellett egyértelművé kell tenni azt is, hogy honnan hová kívánunk eljutni a tárgyalások során. Amennyiben döntésre váró kérdések is felmerülhetnek a tárgyalások során, előre el kell dönteni, hogy a csoport többségi elvet vagy konszenzusos elvet követ-e. A megbeszélések előkészítése írásban történik. Az előkészítés során meg kell határozni: a javasolt tematikát, a megvalósítandó feladatokat, a javasolt felelősöket, a javasolt határidőket. A megbeszélés előkészítésével egyenrangú fontosságú a megbeszélésekről készített emlékeztető. A munkacsoport működtetésének formai és tartami jegyei: Formai jegyek: a munkacsoport neve, a munkacsoport tagjai, a tanácskozás időpontja, a jelenlévők. Tartalmi jegyek: a megbeszélés tematikája, a felmerült és eldöntött kérdések számbavétele, a felelősök, a határidők kijelölése, 33

MINŐSÉGMENEDZSMENT az eltelt időszak munkájának értékelése a munkacsoport vezetőjétől, a feladat felelősétől, amennyiben szükséges a fókuszcsoport képviselőjétől, a be nem tartott határidők indoklása, az irreális határidők realitáson alapuló módosítása.

3.4 ÖSSZEFOGLALÁS A minőségmenedzsment tevékenységeinek tárgyalásában ez a lecke eljuttatta az olvasót egy nagyon fontos állomáshoz, nevezetesen a minőségirányítási rendszer bevezetéséhez, kialakításához. Nyomon követhettük az egyes lépéseket a célok meghatározásától a minőségirányítási munkacsoport megalakításáig. Közben megismerkedtünk az alapvető helyzetfelmérést segítő technikákkal és összességében megteremtettük az alapját a továbblépésnek. A minőségirányítási rendszer bevezetése szükséges ugyanis ahhoz, hogy a következő fejezetekben vizsgáljuk, értelmezzük azokat a tevékenységeket, amelyek egy jól működő minőségmenedzsment segítségével megvalósítják a szervezetben a minőségirányítás folyamatát.

3.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek a könyvtárhasználókat érintő legfontosabb külföldi trendek a könyvtárügy területén? 2. Foglalja össze a PEST-analízis lényegét! 3. Milyen tényezők vizsgálatából épül fel a SWOT-analízis? 4. Melyek a portfólió-analízis elemei? 1.

34


4.

A STRATÉGIAI TERV KÉSZÍTÉSÉNEK MÓDSZERTANA ÉS FOLYAMATA

4.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy megismertesse a hallgatót a stratégiai tervezés elemeivel és módszertanával, rendelkezzen kellő rálátással a stratégiai terv rendszerére, funkciójára. 4.2

TARTALOM

A stratégiai tervezés. A stratégiai terv készítésének indokai és érvényességi köre. A stratégiai tervezés célja. Elemzési módszerek. A stratégiai tervezés elemei. A küldetésnyilatkozat (átfogó cél). Alapvető célok. Kulcsfontosságú területek. A stratégiai tervezés haszna. A stratégiai tervezés értékelése. A stratégiai terv készítése. A cselekvési terv.

4.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A lecke a stratégiai tervezés meghatározásával kezdődik, majd ez után sorra veszi a tervezés lépéseit. Betekintést ad a stratégiai tervezés indokaiba és céljainak meghatározásába. A stratégiai tervezést a helyzetelemzési módszerek bemutatásával kezdjük, majd a stratégiai tervezés egyes elemeivel ismerkedhet meg a hallgató. Ezek sorban a jövőkép, a küldetésnyilatkozat, az alapvető célok és a kulcsfontosságú területek. A stratégiai tervezés tanulmányozása során fontos megérteni, hogy milyen hasznot hordoz magában a stratégiai terv, hogyan szolgálja a szervezet fejlődését, jövőbeni hatékony működését. Ennek megértését segíti elő a terv értékelésének tisztázása és a cselekvési terv készítésének ismertetése. 4.3.1 A stratégiai tervezés A minőségirányítás kiemelkedően fontos része a stratégiai tervezés, hiszen a könyvtár stratégiai terve határozza meg a könyvtár minőségpolitikáját és a minőségirányítási rendszerét. A stratégiai tervezés a változások menedzselésének és a minőségirányítás meghonosításának eszköze. A stratégiai tervezés: összetett, jövőbe mutató, cselekvésre ösztönző, dinamikus, rugalmas, a változásokat figyelembe vevő, a humán erőforrásokat, a munkatársakat mozgósító eszköz. A stratégiai tervezés a könyvtár átalakításának, fejlesztésének és a változásokhoz való következetes és folyamatos alakításának hatékony eszköze. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A hosszabb táv tényleges hosszát a vállalkozás által kitűzött célok elérhetősége és a tevékenységek jellege határozza meg. A stratégiai tervezés tehát olyan folyamat, amelyben megfogalmazzák a könyvtár küldetésének (mission) megfelelően a megvalósítandó célokat (objectives) és a kulcsfontosságú területeket (key results areas). A stratégiai tervezés lehet követő és megelőző folyamat. Stratégiai tervet akkor kell készíteni, ha a könyvtár belső körülményei vagy külső környezete megváltozik, illetve abban az esetben, ha a könyvtár elébe kíván menni a változásoknak.

35


A stratégiai terv készítésének indokai és érvényességi köre A stratégiai terv egy folyamat eredménye, egy írott dokumentum, amely az intézmény hosszú távú (3-5 évre szóló) irányvonalát határozza meg. A stratégiai terv készítésének külső és belső indokai a következők lehetnek: a pénzügyi források szűkülése, a kormányzati politika változása, a magán információs szféra megerősödése, az információs technológia fejlődése, a könyvtárban történő jelentős változások, a könyvtárhasználók számának növekedése, új használói igények megjelenése. A stratégiai tervezés érvényességi köre: A stratégiai tervezés vonatkozhat a könyvtár egész feladatrendszerére, vagy egy-egy részterületére is, a tervezés folyamatával ezért nemcsak a könyvtár vezetőjének és nemcsak egy-egy osztály vezetőjének kell foglalkoznia, hanem minden munkaterület minden munkatársának is. Stratégiai terv készíthető tehát a könyvtár egész tevékenységére, vagy egyegy részterülete: az állomány, a gyűjtemény fejlesztésére, új szolgáltatások bevezetésére, illetve a régiek hatékonyabbá tételére, a könyvtár információs technológiájára, a dokumentum-feltárásra stb.

A stratégiai tervezés célja A tervezési folyamat lehetőséget ad mind a könyvtár feladatainak, mind a munkatársak feladatkörének és motiváltságának újragondolására és megváltoztatására, illetve megerősítésére. A tervezés célja: tisztázni a könyvtári alapfeladatot (küldetésnyilatkozat), számba venni az elérendő célokat, meghatározni a kulcsfontosságú területeket és a prioritásokat, keretet adni az intézményi politikának, a döntéseknek, segíteni a pénzügyi alapok megteremtését és a pénzügyi források megfelelő felhasználását, figyelmeztetni a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra. Mivel a stratégiai tervezés a változtatás eszköze, a célja végül is annak meghatározása, hogy mit kell csinálni? hogyan kell csinálni? mikor kell csinálni? kinek kell csinálni?

36


12. kép

A stratégiai tervezés célja

A stratégiai tervezés célja annak elérése is, hogy kialakuljon a könyvtárosokban a „mi” tudat, motiváltak és elkötelezettek legyenek a megvalósítandó alapcélkitűzés és az elérendő célok megvalósítása érdekében. 4.3.2 Elemzési módszerek Az elemzések vonatkozhatnak: a makrokörnyezetre, beleértve a könyvtárügyre vonatkozó világtrendeket, a könyvtár közvetlen környezetére, a mikrokörnyezetre, azaz a könyvtár vizsgálatára.

37


13. kép A helyzetelemzés területei (Az konkrét elemzési módszereket az előző leckében tárgyaltuk.) Makrokörnyezet Legelterjedtebb elemzési módszere a PEST-analízis. A közvetlen környezet A makrokörnyezet feltárása mellett elemezni kell a könyvtár közvetlen társadalmi környezetét is. A társadalmi környezeten belül az oktatás, a köz- és felsőoktatás, az írás és a könyvkultúra helyzetét és fejlődésének lehetőségeit, az egész könyvtári rendszer helyzetét: a település, a város fejlődési trendjét, a település, a város kulturális stratégiáját, az ellátandó könyvtárhasználók gazdasági, szociális stb. helyzetét, a könyvtár információs technológiai fejlettségét, a könyvtár vezetőségét és munkatársi gárdáját. Amennyiben a makro- és a közvetlen környezet elemzése, a felvázolt trendek megerősítenek abban, hogy a könyvtáron belül is változtatni kell, meg kell vizsgálnunk: A pénzügyi források szétosztását. Tudnunk kell, hogy a forrásoknak mi az optimális megoszlásuk a szerzeményezés, a bérek, a berendezések stb. között. Mi az optimális megoszlás pl. a könyvekre és a folyóiratokra és az audiovizuális dokumentumokra szánt pénzösszegek között. A pénzügyi források hasznosítását, a rendelkezésünkre álló pénzügyi lehetőségek maximális kihasználását. A könyvtár által nyújtott szolgáltatások minőségét és fajtáit.

38

MINŐSÉGMENEDZSMENT A használók elégedettségét, a dokumentumokhoz való hozzáférés gyorsaságát, milyenségét, a referensz szolgáltatást, a nyitvatartási időt stb. A könyvtár hatékonyságát: a könyvtári tevékenységek költségét. A piac meghódítására tett kísérleteinket. A célzott könyvtárhasználók hány százaléka tényleges könyvtárhasználó? Mekkora a használók optimális száma? Magát a terméket, azaz a szolgáltatást. Mikrokörnyezet Legelterjedtebb elemzési módszere a SWOT-analízis és a portfólió-analízis. 4.3.3 A stratégiai tervezés elemei A stratégiai tervezéskor a következő elemek meghatározása szükséges: jövőkép – vision átfogó cél, illetve küldetésnyilatkozat – mission alapvető célok – objectives kulcsfontosságú területek – key results areas

14. kép A stratégiai tervezés elemei

39


A jövőkép Minden intézmény jövőképét hosszasan lehet taglalni, de érdemes egy mondatban öszszefoglalni a lényegét. Ezt a mondatot nevezzük jövőkép meghatározásnak, vagy víziónak. A stratégiai tervezés első lépése a jövőkép tisztázása. Ebben a mondatban meghatározzuk, hogy a jövőben hová kíván eljutni a könyvtár. Az intézmények többségének nem okoz gondot megfogalmazni azt a jövőképet leíró egy mondatot, amiben mindenki egyetért, de néhány helyen ez is problémát okozhat. Az intézményeknek lehet hasonló vagy akár egyforma a jövőképük. A jövőkép absztrakt, idealisztikus, inspiráló, hosszú távú elképzelés, amely nem mindig realisztikus, sőt némely esetben utópisztikus. A jövőkép megfogalmazásának jellemzői: a hosszú távú jövőbe mutat, nagyon rövid, mindenki számára érthető, statikus állapotot ír le, több intézmény is egyetérthet vele.

A küldetésnyilatkozat (átfogó cél) A küldetés megfogalmazása éppen olyan fontos, mint a jövőkép tisztázása. A küldetés különbözteti meg az adott intézményt a többi hasonló jövőképpel dolgozó intézménytől. Az elképzelt jövőt ugyanis többféle módon is el lehet érni. A küldetésmondat írja le, hogy a könyvtár melyik utat választotta a jövőképben megfogalmazottak teljesítésére. Ezt világosan, a munkatársak bevonásával érdemes meghatározni, hiszen ez segíti a közös munkát. A küldetésnyilatkozat a könyvtáraknak azt az alapfeladatát határozza meg, amelynek teljesítése érdekében fogalmazzák meg az alapvető céljaikat és azokat a kulcsfontosságú területeket, amelyeket a könyvtár kitűz maga elé. A küldetés megfogalmazásának jellemzői: arra ad választ, hogy kik vagyunk, kiért vagy miért dolgozunk, az intézmény átfogó célját összegzi, az intézmény értékrendjét sugallja, rövid (2-3 mondat) és dinamikus, csak egy intézményre jellemző, minden esetben a környezetre reagál, újraértékelhető és módosítható (akár évenként), a célcsoporton van a hangsúly, a kimenetre (outcome) koncentrál és nem az operatív tevékenységekre (output)

Alapvető célok Az intézmény jövőképnek, küldetésének meghatározása és a helyzetelemzés értékelése után felmerülnek a stratégiai kérdések, amelyek megválaszolásához, eldöntéséhez szükséges a stratégiai célok megfogalmazása. Nincs jó vagy rossz stratégiai cél, hiszen ami megfelel az egyik intézménynek, az a másiknak teljesen idegen lehet, még hasonló küldetés esetén is. A stratégiai célok egyediek minden intézményre nézve, hiszen az adott intéz-

40

MINŐSÉGMENEDZSMENT mény elemzésén alapulnak. A stratégiai célok legfontosabb jellemzői, hogy világos irányt mutatnak, reálisak és a kimenetre koncentrálnak. Az alapvető célok a következőképpen csoportosíthatók: Szándékra orientált célok. A kérdés: miért vagyunk, mi a dolgunk? A válasz például, hogy támogassuk a kutatást, biztosítsuk a dokumentumokhoz való hozzáférést stb. Iránymutatásra vonatkozó célok. A kérdés: merre felé tartunk? Lehetséges válasz: fejlesztjük, vagy bevezetjük, vagy javítjuk a szolgáltatásokat. Eredményre összpontosító célok. A kérdés: mit akarunk elérni? Lehetséges válasz: pontosabbá tenni az információs szolgáltatást, hatékonyabbá a könyvtárközi kölcsönzést. Feladatra összpontosító célok. A kérdés: hogyan teljesítjük a kitűzött célokat? Lehetséges válasz: átképző tanfolyamot szervezünk.

Kulcsfontosságú területek Az elérendő célok meghatározását segíti a kulcsfontosságú területek számbavétele. A kulcsfontosságú területek olyan, a célok megvalósítása szempontjából fontos területek, amelyek meghatározzák egy-egy intézmény arculatát. Olyan szerepek, amelyeket egy-egy intézménynek meg kell valósítania. 4.3.4 A stratégiai tervezés haszna A stratégiai tervezés haszna több területen is megnyilvánul, mind a könyvtáron belül, mind a könyvtár környezetében. Megváltoztatja a könyvtár társadalmi szerepét a közvetlen és a tágabb környezetében, megváltoztatja a könyvtárosok motiváltságát s ezen keresztül a könyvtár szerkezetét is. A stratégiai tervezés közösséget teremt. A stratégiai terv a jövő alakításának eszköze. A stratégiai terv hozzásegíti a munkatársakat és a vezetőket ahhoz, hogy: friss, új szemmel nézzék a könyvtár céljait és feladatait, megállapítsák a jövőben elérendő irányvonalakat, meghatározzák az új célokat, kialakítsák az új stratégiát, amivel az új célokat megvalósíthatják, rangsorolják a célokat és a feladatokat. A stratégiai tervezés haszna: általában növeli a könyvtár vezetésének hatékonyságát, erősíti a könyvtár pozícióját a fenntartó intézményen belül, erősíti a munkatársak elkötelezettségét a változások iránt, a könyvtár társadalmi környezetében megerősíti a könyvtár iránti bizalmat, a könyvtáron belül jobb munkakapcsolatok épülnek, javítja a munkatársak elkötelezettségét és morálját, motiválja őket, növekszik a munkával kapcsolatos elégedettség, 41

MINŐSÉGMENEDZSMENT hatékonyabb, relevánsabb szolgáltatásokat eredményez, növeli a könyvtárhasználók elégedettségét, jobb kapcsolat alakul ki a könyvtáros és a könyvtárhasználó között, javítja az adatgyűjtés és -elemzés technikáinak megismerését, erősíti a kreatív gondolkodást, az írásbeli és a szóbeli kommunikációs készségeket, a könyvtár képe pozitívan alakul a döntéshozókban és a véleményalkotókban, javítja a könyvtár pénzügyi kilátásait. A stratégiai tervezés típushibái: az állandó változások korában sosem lehet megbízható kiindulópont a környezet elemzése, azaz megbízhatatlan a tervezés első lépése; a stratégiai tervet sok esetben csupán a könyvtár vezetősége készíti, nem vonja be a folyamatba a munkatársakat. 4.3.5 A stratégiai tervezés értékelése „Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle.” Néhány kritérium a stratégiai terv értékeléséhez: a stratégiai terv belesimul-e a szervezet megvalósítandó céljaiba, és az intézmény addigi értékeibe? valóban átfogó-e, és bevon-e a tervkészítésbe mindenkit, akit érint? figyelembe veszi-e a külső változásokat és tényezőket? megvannak-e azok a pénzügyi, emberi és fizikai erőforrások, amelyekre a megvalósításhoz szükség van? segíti-e a kitűzött célok elérését? a tervezett időhatárok reálisak-e, teljesíthetők-e, megfelelőek-e és betarthatóak-e? van-e valamilyen lehetséges konfliktusveszély, vagy veszélyeztető tényező? vannak-e kockázati tényezők és érzékeny pontok a tervben? A terv értékelésének fontos eleme, hogy összevessük a tervben megfogalmazott küldetésnyilatkozatot (átfogó célt), az elérendő célokat, a kulcsfontosságú területeket a megvalósult folyamatokkal, eredményekkel. A terv értékelése éppen olyan fontos, mint a terv elkészítése. A stratégiai terv értékelésekor a következő területeket kell megvizsgálni: a források elosztását, a források hasznosításának mutatóit, a minőségi mutatókat, a gazdaságossági mutatókat, a piac meghódításának mutatóit, a termelékenység mutatóit. 4.3.6 A stratégiai terv készítése A stratégiai tervezés folyamatának kulcsfontosságú része magának a stratégiai tervnek az elkészítése. A stratégiai terv készítésére mind a tervezés előkészítésére, mind a ter42

MINŐSÉGMENEDZSMENT vezés egész folyamatára munkacsoportot kell létrehozni annak megfelelően, hogy a terv milyen könyvtári területre vonatkozik. A stratégiai terv a tervezés során kialakított és meghatározott területeket tartalmazza: a küldetésnyilatkozatot, az átfogó célt, az elérendő célokat és cselekvéseket, a kulcsterületeket, bemutatja a környezeti tényezőket és hatásokat, pénzügyi, gazdasági megjegyzéseket és számításokat. A stratégiai terv kiegészítő elemei: az igazgató előszava, összegzés vagy összefoglaló, statisztikai mellékletek, teljesítménymutatók, az elért eredmények áttekintése, a szakkifejezések magyarázata, fogalom-meghatározások. A stratégiai terv készítésébe ajánlatos a könyvtárhasználókat is bevonni. A stratégiai terv célja ugyanis végső soron mindig a könyvtárhasználók jobb ellátása. 4.3.7 A cselekvési terv A stratégiai célok meghatározása után elég könnyű a feladatok megfogalmazása. (Sajnos sok intézmény itt kezdi a tervezést, kihagyja az előző lépéseket, így feladatról feladatra halad, amely könnyen zavarhoz vezethet az intézmény működésében. A feladatoknak úgy kell kapcsolódni a stratégiai célokhoz, mint a céloknak a küldetéshez, illetve a küldetésnek a jövőképhez. Egy intézménynek több stratégiai célja is lehet, az egyes stratégiai célokhoz pedig több feladat is kapcsolódhat. Ezeket a feladatokat egy részletes éves cselekvési tervben írjuk le. A cselekvési terv a stratégiai tervezés során kialakított stratégiai terv konkrét megvalósulása. A jól megfogalmazott feladat jellemzője, hogy konkrét, reális, határidős, helytálló és mérhető. A cselekvési terv amint említettük évente készül, és a következőket tartalmazza: célok, feladatok, határidők, felelősök neve, pénzügy terv (költségvetés és kivitelezési terv), működési terv (havonként), értékelés és teljesítménymutatók, a folyamatos ellenőrzés és értékelés alapján születő javaslatok, megjegyzések.

43


15. kép A cselekvési terv részei A terv teljesíthetősége a pénzügyi feltételek reális meghatározásán alapszik. Egy cselekvési terv csak álom lehet, ha a megvalósításához szükséges erőforrások nem teremethetők elő. A költségvetésben meghatározzuk, hogy mennyibe fog kerülni a terv megvalósítása. A kivitelezési tervben pedig leírjuk, hogy honnan teremtjük elő a költségvetésben felsorolt tételeket. Addig nem készíthető reális cselekvési terv, amíg nem tudjuk, hogy a terv megvalósításához szükséges erőforrások rendelkezésünkre állnak-e. A cselekvési terv tehát egy szükséges és reális dokumentuma a stratégiai tervezésnek. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Ha a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel, akkor a határidő reális és betartható lesz.

44

MINŐSÉGMENEDZSMENT 4.4

ÖSSZEFOGLALÁS

A stratégiai tervezés módszertanáról kaptunk képet ebben a leckében. A minőségmenedzsment egyik legfontosabb tevékenységei közé tartozik a stratégiai terv elkészítése, hiszen hosszú távra meghatározza a szervezet működésének feltételeit, fejlődésének irányát, a stratégiai terv ismerete nélkül nem értelmezhető a minőségirányítás többi tevékenysége sem. Minden ezzel kapcsolatos tevékenységnek az alapját képezi, minden minőségtevékenységnek meghatározza a célját, értelmét. Tulajdonképpen a stratégiai tervben mondja el a szervezet, hogy miért is érdemes működnie, majd ez az éves cselekvési tervekben konkrét tevékenységekben valósul meg.

4.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Miért szükséges stratégiai tervet készíteni? 2. Melyek a küldetés megfogalmazásának jellemzői? 3. Mire szolgál a helyzetelemzés? 4. Mit tartalmaz a pénzügyi terv? 1.

45


5.

A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS

5.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja megismertetni a hallgatót a minőségmenedzsment rendszerek filozófiájával, és ennek segítségével megértetni a teljes körű minőségirányítás lényegét, a minőségközpontú szervezetirányítás jelentőségét. 5.2

TARTALOM

A minőségmenedzsment kialakulása. A felügyeleti minőségellenőrzési rendszer. A teljes körű minőségszabályozás (TQC). Minőségiskolák. A teljes körű minőségirányítás (TQM). A TQM öt alapelve. TQM: első alapelv. TQM: második alapelv. TQM: harmadik alapelv. TQM: negyedik alapelv. TQM: ötödik alapelv. A feladat és felelősség delegálás. A delegálás eredményei. Az új típusú vezető fő feladatai. A TQM egyéb elemei. Motiválás. Motiválás. Csoportmunka. Oktatás, képzés. Kommunikáció. Folyamatok. Eszközök és módszerek. Az EFQM Modell. Az EFQM Modell nyolc alapelve.

5.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A minőség ellenőrzése nem mai keletű tevékenység, egészen az ókorig visszavezethető. A minőségmenedzsment rendszerek kezdetleges ősei azonban a 19. században jöttek létre. a lecke bemutatja a minőségirányítási rendszerek kialakulásának történetét, folyamatát. Betekintést nyújt ezek elméletébe és ráirányítja a figyelmet filozófiájukra, melynek vizsgálata közelebb visz a minőségmenedzsment rendszerek működésének megértéséhez. Részletesen tárgyalja a TQM lényegét, alapelveit és egyéb jellemzőit, valamint a TQM módszerén alapuló szervezetirányítás legfontosabb tényezőit. Megismerhetjük a jó vezető tulajdonságait, képességeit, végül pedig rövid ízelítőt olvashatunk a TQM európai megjelenéséről, az EFQM kiválósági modellről. A minőségmenedzsment kialakulása 5.3.1 A minőségmenedzsment kialakulása A mai minőségmenedzsment kialakulásának gyökerei egészen a múlt századig vezethetők vissza, vagyis akkorra, amikor a tudományos munkaszervezési törekvések megjelentek. Már az ókorban is léteztek az ógörögöknél ellenőri bélyegzők és rómaiak is rendelkeztek minőségre vonatkozó szabványokkal. A középkor végére kialakult céhes ipar pedig már mindenre kiterjedő szabályokat vezetett be a tagok számára, aminek oka az volt, hogy ne az egész céh hírnevét veszélyeztessék, ha valamely tagnak nem volt megfelelő a munkája. Ezt követően a korai kapitalizmus manufaktúráiban jelentkezik a minőség igénye, hiszen a tulajdonosnak elemi érdeke volt a minőség felügyelete. A mai értelemben vett vállalati minőségügyi rendszerek első megnyilvánulásai a múlt században kialakult műhelyrendszerű gyártáshoz kapcsolódnak. Az egyes technológiai szakaszokhoz kapcsolódó munkákat a dolgozók erre szervezett csoportjai végezték, a csoport élén pedig tapasztalt szakember: a művezető állt. A művezető személyében volt felelős a csoport munkájáért, így a minőségért is.

46


A felügyeleti minőségellenőrzési rendszertől a statisztikai folyamatszabályozásig Az első lépést a korszerűsítés felé a Taylor-féle funkcionális termelésszervezés (Frederick Winslow Taylor), a szalagrendszerű gyártás tette szükségessé. Ekkor vezették be az önállósult (felügyeleti) minőségellenőrzési rendszert (QC, quality control), amely a minőség ellenőrzését az erre a célra specializált szakemberekre, illetve a belőlük alakult szervezetekre bízta. A felügyeleti rendszernek jobb az ellenőrzési hatékonysága, és lehetővé tette a minőségi kérdések tudományos alapra helyezését, a minőség megvalósításának kutatását is. 1930 és 1940 között az ipari termelés mennyisége minden addiginál gyorsabban növekedett, elsősorban a hadigazdaságra való átállás miatt. Ekkor alakult ki az Egyesült Államokban a statisztikai minőségellenőrzés (SQC, statistical quality control) elmélete és gyakorlata, módszerei, eszközei. Erre az időszakra tehető a gyártásközi ellenőrzés megjelenése is, amelynek célja nem a hibás termékek kiszűrése, hanem a hibák felfedezése a keletkezési helyükön. A statisztikai minőségellenőrzés alapjain, annak módszereit és eszközrendszerét felhasználva fejlődött ki a statisztikai folyamatszabályozás (SPC, statistical process control). A minőségproblémák jelenlegi kezelésének ez adja szabályozáselméleti és matematikai alapjait. (Nagy, 2001)

A teljes körű minőségszabályozás (TQC) A korszerű vezetéstudomány a minőség fogalmát a fogyasztók piaca felől közelíti meg, vagyis a fogyasztói igények kielégítése céljából nemcsak a termelési folyamatra kiterjedő, hanem a piaci igényeket, információkat is figyelembe vevő teljes körű minőségszabályozásra (TQC, total quality control) van szükség. A minőségtervezéssel kezdődik a minőségtevékenység. Ez a piaci igények elemzésétől a gyártásra felkészítésig tervezi a terméket. A minőségmegvalósítás fázisa a gyártás előkészítésétől a késztermék előállításáig terjed. A minőségtervezés két megkülönböztethető szakaszból áll. A minőségkutatás döntően piaci tevékenység (marketing). A minőségfejlesztés feladata pedig a megfogalmazódott igények alapján a gyártáshoz szükséges konkrét információk előállítása, a műszaki jellemzők, összetétel stb. meghatározása, a gyártási dokumentáció elkészítése. A minőségmegvalósítás a gyártási feltételek minőségi elemzésével kezdődik. Idetartozik a szükséges személyi háttér (munkaerő) szakképzettségének, szaktudásának, moráljának vizsgálata és fejlesztése is.

Minőségiskolák A jelenleg is korszerű TQC elméletének és gyakorlatának általánossá válásához az első lépést az amerikai W. E. Deming Japánban tartott előadássorozata jelentette. Hatására indult a japán minőségmozgalom, amely szinte nemzeti programmá kiteljesedve hozta létre azokat a vállalati, mérnöki és tudományos szervezeteket, amelyeket összefoglalóan az elsőhullámos japán iskolának nevezünk. Ez az iskola nevelte ki a nemzetközileg elismert japán minőség tudósok egész nemzedékét, mint például K. Ishikawa, G. Taguchi vagy A. Kimura. Ez a korszak kb. 1955-től 1975-ig tartott. 47

MINŐSÉGMENEDZSMENT A japán ipar sikerei az Egyesült Államokat és a fejlett európai országokat arra késztették, hogy szintén tudományként foglalkozzanak a minőséggel. Ezek a törekvések az ismert japán alapokra (TQC) épülve az 1960-as évek végén jelentek meg. Elsősorban az Egyesült Államok hozott létre tudományos eredményeket, ezt az is bizonyítja, hogy az amerikai iskola tudósai közül sokan nemzetközi hírnévre tettek szert: W. E. Deming, J. Juran, A. V. Feigenbaum, P. Crosby. (Nagy, 2001) 5.3.2 A teljes körű minőségirányítás (TQM) Már az 1980-as évek végére kialakultak olyan vezetési filozófiák és módszerek, amelyek nemcsak a minőség biztosítását (szinten tartását), hanem annak állandó fejlesztését tűzték célul. A TQC után igazi előrelépésnek és jövőbemutatónak a teljes körű minőségirányítás (TQM, total quality management) tekinthető. Ennek a filozófiának fontosságát jelöli, hogy az ISO 8402 szabvány „A minőségirányítás és minőségbiztosítás szakszótára” 1994. évi kiadásában (MSZ EN ISO:1996) is megjelent a definíciója, miszerint: „A szervezet olyan irányítási koncepciója, amelynek központjában a minőség áll, és amely összes tagjának részvételén alapszik, és azt célozza, hogy hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, és hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak.” Ennél is fontosabb kihangsúlyozni, hogy a TQM egy szervezetfejlesztési eszköz és a szervezet azon képességeinek kialakítására és működtetésére szolgál, amelyek lehetővé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését. A TQM a vezetés fejlesztésére is szolgál, mert olyan vezetési filozófia és módszer, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába. Megvalósításával folyamatosan fejlődik a minőségkultúra. A TQM nemcsak filozófia és elvek gyűjteménye: módszerei és eszköztára teszik lehetővé a megvalósítását is.

A TQM öt alapelve A TQM alkalmazásának számos módja és lehetősége van. Minden egyes szervezet a kultúrájának és történelmének, valamint a társadalmi és gazdasági környezetének az ismeretében kell, hogy kiválassza a számára legmegfelelőbbet. A TQM elvei közül az alábbi öt alapelv tekinthető a legfontosabbnak (Bálint, 2009): Összpontosítás a külső és belső vevőkre/használókra; A folyamatok folyamatos fejlesztése; A dolgozók teljes körű részvétele; Részvétel a többi szervezettel közös tanulásban, azaz tanuló szervezetté válás; Vezetés.

48


16. kép A TQM öt alapelve Az alapelvekben közös az, hogy megvalósításukban fő tényező az ember, akár vezető, dolgozó, külső vagy belső vevő/használó. Ezért a megvalósításuk csak az emberek motiválásával, csoportmunkával, valamint oktatásuk és képzésük segítségével érhető el. Közös továbbá az, hogy megvalósításukhoz számos módszer és eszköz áll rendelkezésre.

TQM: első alapelv Összpontosítás a külső és belső vevőkre/használókra A vevőkre/használókra való összpontosítás azt jelenti, hogy mennyire tudjuk szervezetünk működését és szolgáltatásait úgy alakítani, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők/használók igényeinek és elvárásainak. Ahhoz, hogy ezt véghez tudjuk vinni, tudnunk kell, hogy kik a vevőink/használóink, azaz kiknek, milyen csoportoknak akarjuk a termékeinket, szolgáltatásainkat nyújtani?; melyek az igényeik, mit várnak el tőlünk, és hogyan tudjuk meg ezeket?; mennyire elégedettek a tevékenységünkkel, hogyan ítélik meg a teljesítményünket, illetve hogyan szerezhetünk tudomást erről?; hogyan és mi alapján határozzuk meg a teljesíthető igényeket, és mit kell tennünk azért, hogy ezeket kielégítsük, illetve túlszárnyaljuk? Mivel az összes terméknek és szolgáltatásnak változó követelményeknek kell megfelelnie, állandóan össze kell hasonlítanunk a termékeinket és szolgáltatásainkat a vevők/használók változó igényeivel, valamint a versenytársak által kínált termékekkel és szolgáltatásokkal. A szervezeteknek sokféle igényt kell egy időben kielégíteni. Ezért meg kell határozni a prioritásokat a szervezet saját igényeinek, lehetőségeinek a figyelembevételével.

49


TQM: második alapelv A folyamatok folyamatos fejlesztése A folyamatos fejlesztés alatt elsősorban a folyamatok folyamatos fejlesztését kell érteni, amelynek eredménye a jobb minőségű termék és szolgáltatás. Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást, fejlesztést. Megértjük a folyamat elvégzésének jelenlegi gyakorlatát, megtervezzük a megoldásokat és végrehajtjuk őket, elemezzük az eredményt, bevezetjük és újból elölről kezdünk mindent, azaz a következő probléma felé fordulunk. Ennek alapmodellje a PDCA ciklus, amely szerint bármely tevékenység lebontható négy lépésre: P – (plan) Tervezd meg!: Meghatározzuk melyek a kulcsproblémái a meglévő folyamatnak vagy bármilyen tevékenységnek, és hogyan lehet őket kijavítani. D – (do) Csináld!: Valósítsd meg a tervet. C – (check) Ellenőrizd!: Ellenőrizzük és elemezzük, hogy amit megterveztünk működik, illetve jobb tulajdonságokkal rendelkezik. A – (act) Avatkozz be!: Beavatkozunk, ami azt jelenti, hogy rögzítjük és a továbbiakban e szerint működtetjük a javított folyamatot, vagy javítjuk, fejlesztjük majd dokumentáljuk és alkalmazzuk a javított folyamatot.

17. kép A PDCA ciklus

50

MINŐSÉGMENEDZSMENT Egy ciklus végére a javítás eredményeképpen jobb minőséget érhetünk el, majd a négy következő lépés nem ugyanazon a színvonalon halad, hanem kilépve a síkból egyre magasabb minőség színvonalon. Vagyis egy spirál szerint haladunk, ami lehetővé teszi az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői/használói igényeknek való megfelelést.

TQM: harmadik alapelv A dolgozók teljes körű részvétele A TQM-et alkalmazó szervezetek a dolgozóik teljes körű részvételére alapoznak. Az intézmény összes tagjának képességeit és tudását fel akarják használni a folyamatos javítás érdekében és a partnerek igényeinek kielégítéséhez. Ehhez dolgozóikat is belső vevőknek/használóknak kell tekinteniük, akiknek az igényeit és elvárásait ki kell elégíteni. A TQM teljes körűsége többek között azt is jelenti, hogy senki sem lehet kivétel, ami az elkötelezettséget és részvételt jelenti. Mindenkinek részt kell venni benne, és a megfelelő tudással kell rendelkeznie a részvételhez. Az elkötelezettséget és a részvételt az emberek motiválásával segíthetjük elő. Ennek egyik eszköze a feladat és felelősség delegálás. Ez azt jelenti, hogy az embereknek feladatokat és felelősséget kell kapniuk, és akkor motiváltak lesznek abban, hogy a munkájukat jól végezzék és folyamatosan javítsák. A személyes felelősségvállalás alól senki sem lehet kivétel, mindenki felelős a saját szintjén. Az elkötelezettséget és a részvételt a motiválatlanságon kívül sokszor a képzettség hiánya is akadályozza.

TQM: negyedik alapelv Közös tanulás. Tanuló szervezetté válás A TQM-et alkalmazó szervezeteknek részt kell venniük a többi szervezettel közös tanulásban, azért, hogy elkerüljék a módszerek újra kitalálását, a minőség megvalósításának jó gyakorlatát gyorsabban tudják bevezetni és egy minőségkultúrát teremtsenek meg. Ez jó lehetőség a tapasztalatok és a tudás átadására, megosztására, a tanuló szervezetté válásra. Ezen alapul a benchmarking, ami az egyik legkorszerűbb fejlesztési eszköz az amerikai és nyugat-európai szervezetek körében. Ha egy szervezet olyan módszereket fejleszt ki, amelyek náluk jól működnek, akkor azokat terjesztenie kell, hogy mások is használhassák őket. Ezzel is a minőségkultúra fejlődését segíti elő, mert eleve magasabb színvonalú teljesítésre kényszerül egy magasabb színvonalú környezetben.

TQM: ötödik alapelv A vezetés A vezetés a TQM modell középpontjában szerepel, de a vezetés minősége mindkét minőségirányítási rendszer kulcs kérdése. A vezetés többek között azt a képességet jelenti, hogy a vezető a szervezet tagjait a minőségcélok megvalósítására tudja mozgósítani. A minőség, mint vezetési filozófia alkalmazása azt jelenti, hogy a vezetőség képes arra, hogy olyan módon irányítsa a folyamatokat és az erőforrásokat, különös tekintettel az emberekre, hogy a termékek és szolgáltatások minősége feleljen meg a vevők és az összes érdekelt fél igényeinek, illetve folyamatosan javuljon és haladja meg ezeket az igényeket. Azt is jelenti, hogy a teljes vezetési folyamatot a minőség szemlélet irányítja, a beszerzés51

MINŐSÉGMENEDZSMENT től az eladásig, a szolgáltatásig, a marketingtől a dolgozók irányításáig, és a partnerkapcsolatok kialakításáig. A vezetőség fontos feladatai: sikerre vinni a szervezetet, kinyilvánítani a minőség iránti elkötelezettséget, motiválni és képezni a dolgozókat. A legfontosabb, hogy a vezetés megértse, hogy a minőségirányítás nem egy különleges feladat, hanem része a mindennapi irányítási munkának. A vezetés hivatás, aminek gyakorlásához a vezetőnek át kell adnia a felelősséget a dolgozóknak, a vevők/használók igényeinek és problémáinak kezeléséért; oktatni és képezni kell a dolgozókat, hogy ennek a felelősségnek a viselésére képesek legyenek; a szervezeten belül úgy kell megosztani a felelősségeket, hogy az egyes döntéseket az adott felelősségi körön belül hozzák meg, nem pedig a szervezet magasabb szintjein. Ezt nevezzük feladat és felelősség delegálásnak. A feladat és felelősség delegálás A delegálás a vezetés lényeges eleme. Hiszen nem tud mindenki mindent egyedül megvalósítani vagy ellenőrizni. Ugyancsak lényeges elem, hogy ha a vezető a felelősséget is delegálja egy feladatért, az egész tevékenység sikeréért mégis ő marad felelős, illetve felel azért az emberért, akire delegálta a felelősséget. Ezért a delegálás mindig hordoz kockázatokat is. Sok vezető azért nem delegálja a feladatokat, mert így mindig elfoglaltnak látszik, és nem kell olyan új kihívások felé fordulnia, amelyek meghaladják a képességeit. Egy másik ok, hogy nem akarja a szükséges információkat a beosztottaival megosztani, mert az információk birtoklása jelenti számára a legfontosabb hatalmat. Az is előfordul, hogy a vezető saját munkáját annyira szervezetlenül végzi, hogy nem képes meghatározott feladatok megfogalmazására és kiadására a beosztottainak. Sok vezetőben van olyan félelem is, hogy a beosztottja esetleg jobban fogja elvégezni a feladatot, mint Ő. Ha nincs megfelelő alkalmas ember, akire a feladatok delegálhatók, akkor a vezető kénytelen mindent maga elvégezni. Másrészt az is előfordul, hogy a beosztott jobban szereti, ha a vezetője dönt mindenben és vállal minden felelősséget helyette, ezzel csökkentve az ő számára a munka okozta stresszt. A delegálás eredményei A delegálásnak a veszélyei mellett több az előnye, mint a kockázata. A legnagyobb előnye az, hogy csökkenti a vezető mindennapi leterheltségét, akinek így több ideje marad a kreativitást igénylő tevékenységekre, valamint a külső és belső kapcsolattartásra. Egy következő nagy eredmény, hogy a munkatársak jobban fejlődnek és ki tudják használni a képességeiket, meg tudják valósítani önmagukat, nő a munkájukkal való elégedettségük, önbizalmuk és mindezeknek jelentős motiváló hatása van. A dolgozók magukénak érzik a problémák megoldását, felelősségteljesen keresik a legjobb megoldást. Mindezek hatására javul az egyes egységek eredményessége, jobban képesek megoldani a váratlan helyzeteket, változásokat. Időt takarítanak meg azzal, hogy nem kell minden lépésükhöz a vezető engedélyét, jóváhagyását kérni. 52

MINŐSÉGMENEDZSMENT Az eredményes delegálás megköveteli, hogy a vezető felismerje a beosztottai képességeit, és legyen elkötelezett a beosztottak képességeinek a fejlesztése iránt, valamint legyen bizalma a beosztottai iránt, és legyen meggyőződve arról, hogy mások is képesek a feladatot jól teljesíteni. Az új típusú vezető fő feladatai A jó vezető a munkatársak érettségi szintjének megfelelően változtatja vezetői magatartását és stílusát, az irányító vezetőtől az edző és tanácsadó magatartáson át a delegáló vezetőig. Fő feladatai: jövőkép és stratégia kialakítása; kommunikálás a dolgozókkal, információk adása és nyerése; a rendelkezésre álló tudás összefogása valamint az elvégzendő munka előfeltételeinek és az ideális környezetnek a megteremtése ahhoz, hogy a dolgozók elvégezhessék feladataikat; változások menedzselése; képzés és ösztönzés; a felelősség delegálása a vevők igényeinek és problémáinak kezeléséért, a dolgozók képzése, hogy erre képesek legyenek. A vezetőnek emellett meghatározó szerepe van a szervezeti kultúra és ezen belül a minőségkultúra kialakításában, fejlesztésében, megváltoztatásában. Elsősorban a képzéseknek és a példamutatásnak van jelentősége. A vezető példakép, viselkedési minta, aki által naponta megerősítést nyer(het) az adott kultúra. A vezető dönti el, mi a helyes, a dicsérendő viselkedés, cselekedet, mi a helytelen, az elmarasztalást maga után vonó viselkedés, cselekedet. Ehhez szükséges a szervezet tagjai által elfogadott, jól kialakított értékelési, ösztönzési rendszer.

53


A TQM egyéb elemei

18. kép A TQM egyéb elemei Motiválás Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek motiválása a TQM alkalmazásának kulcsa. A motiváltság a célok megvalósítására akkor érhető el, ha felismerik a munkatársak szerepét a célok elérésében és bátorítják őket az olyan javaslatok megtételére, amelyek a jobb minőség eléréséhez vezetnek. Amilyen mértékben javítják a dolgozók motiváltságát és képességeit, olyan mértékben kell autonómiát kapniuk a cselekedeteikhez. Az emberek gyakran visszatérnek a fejlesztésről (oktatás, képzés, tréningek), magas motiváltsággal és az újonnan tanult dolgokat szeretnék alkalmazni. Azonban sok esetben erre nem kapnak lehetőséget, nincsenek meg a megfelelő munkafeltételek, eszközök a tanultak alkalmazásához. Ennek a következménye előrelátható: a dolgozók elvesztik a motiváltságukat, tudásuk elfelejtődik, a szervezet és a minőség nem fejlődik. Csoportmunka A csoportmunkát a TQM egyik fontos elemének és eszközének tekintik. Az egyéni és csoport sikereket, a konszenzusra való törekvés megtanulását, az időkeret betartására szoktatást, a bizalom erősítését és a kommunikáció javítását, a hatékonyabb feladatvégzést, a motiválást és az egyének fejlődési lehetőségét lehet kiemelni jelentőségének ismertetésénél. Különösen a megvalósítás módszereinek, a moderálás eszköztárának ismerete jelent segítséget az alkalmazni kívánóknak. Alkalmazása nagy jelentőségű a minőségfejlesztés feladatainak megvalósításában.

54

MINŐSÉGMENEDZSMENT Oktatás, képzés A csoportmunkához hasonlóan nagy jelentősége van a munkatársak képzésének. A TQM egy tanuló-tanító rendszer. A képzéseknek a szervezeti kultúra változásában, fejlődésében is nagy jelentősége van, amihez szükséges, hogy az összes vezetőre terjedjenek ki, sőt náluk kezdődjenek. Ugyanis a minőségkultúra megvalósításában kulcselem a vezetés minősége. A szervezetnek tudatosan felépített képzési programot kell létrehoznia, ami kettős célt szolgál: megszünteti a dolgozók képzettségbeli hiányosságait és felkészíti őket a jövő feladataira. A szervezetnek meg kell határoznia az egyes munkakörökre azt a képzettséget és kompetenciát, amely szükséges a szervezeti célok eléréséhez. Ezt a munkatársak kiválasztásánál, alkalmazásánál, képzésénél, a képességek fejlesztésénél és a folyamatos képzésnél figyelembe kell venni. A minőségbiztosítási ismeretek oktatása gyakran hiányzik, pedig jelentősen hozzájárulhatna a vevői/használói igények kielégítéséhez, mivel a tárgyi ismereteken túl a változásokra való gyors reagálásra, a folytonos és élethosszig tartó tanulásra, a folyamatos javulásra és fejlődésre tanít, valamint vezetési eszközöket és módszereket jelent a vezetőknek. Kommunikáció A minőségkultúra fontos összetevője az információk áramlásának módja. Az információk egyik embertől a másikig terjedő közvetítő folyamata a kommunikáció, ami a vezetői munka egyik legfontosabb eleme. A vertikális kommunikáció a vezetők és a beosztottak között folyik, felülről lefelé és alulról felfelé. Fontos szerepe van a feladatok és felelősségek delegálásánál, illetve a vezetői döntéshozatal elősegítésében. A horizontális kommunikáció a szervezet azonos szintjén lévő dolgozók közötti információk cseréje, amelyre a feladatok koordinálásához van szükség. A kommunikáció lehet külső: a szervezet és a partnerek, illetve a környezete közötti, továbbá belső: a szervezeten belül, a munkatársak között folyó. A hatásos belső kommunikációnak nagy szerepe van a minőségfejlesztő tevékenység megvalósításánál: a vezetőség elkötelezettségének kinyilvánítása, a dolgozók tájékoztatása, bevonása, az elért eredmények ismertetése terén. A minőségfejlesztő tevékenység legnehezebb feladata a dolgozók hozzáállásának megváltoztatása: a változások szükségszerűségének elismerése és az azokban való hatékony közreműködés. A belső kommunikáció a legfontosabb eszköz ennek megvalósítására. A minőségfejlesztő tevékenység külső kommunikálása, pedig erősíti a partnerek bizalmát a szervezet iránt. Végső soron mind a belső, mind, pedig a külső kommunikáció célja közös: a partnerek elégedettségének növelése. Ez pedig visszahat a szervezetre, erősíti a dolgozók elkötelezettségét a minőséggel kapcsolatos tevékenység iránt és növeli a partnerek bizalmát a szervezet iránt.

55

MINŐSÉGMENEDZSMENT Folyamatok A folyamatok meghatározásával, szabályozásával és megfelelő működtetésével, mérésével és továbbfejlesztésével kapcsolatosan a szabványos minőségirányítási rendszer követelményeket tartalmaz. A teljes körű minőségirányítás az eszköztárával, a dolgozók motiválásával és képzésévei képes hozzájárulni ezek minél eredményesebb megvalósításához. Ehhez azonban szemléletváltozás is szükséges, nem lehet kizárólag technikai kérdésnek tekinteni. Fontos azonban a technikai oldala, ami azt jelenti, hogy minden munkatársnak meg kell szereznie a folyamatok kezelésével kapcsolatos, számára szükséges mértékű tudást és gyakorlatot. A folyamatszabályozás egy adott tevékenységsorozat megvalósítási módjának és megvalósítási feltételeinek a megtervezését jelenti, ami egy megállapodás a jó gyakorlatban, illetve a megállapodás rögzítése. A rögzítés lehet írásbeli vagy ritkább an szóbeli. Tartalmazza a lépések, a felelősök, a szükséges erőforrások, az időszükséglet, határidők, a szükséges dokumentumok, a szükséges feljegyzések, az ellenőrzési, beavatkozási pontok, a visszacsatolási lehetőségek meghatározását. A folyamatszabályozás tehát megfogalmazható úgy, mint a működés feltételeinek biztosítása, szabályainak összefoglalása. A folyamatszabályozás lényegében azt jelenti, hogy képesek vagyunk végiggondolni a hosszú évek alatt kialakult, megrögzött szokásainkat, tevékenységeinket, folyamatainkat, és ha szükséges el tudunk szakadni ezektől; képesek vagyunk új módszereket kitalálni és bevezetni, a vevők/használók elégedettségének növelése céljából. Eszközök és módszerek A minőségfejlesztési folyamatban az adatok összegyűjtésének és bemutatásának rendszere igen lényeges. Ugyancsak lényeges a problémák felismerése, okainak elemzése és megoldása. Mindezek megvalósításához számos eszköz létezik, amelyeket minőségtechnikáknak, vagy eszközöknek nevezünk. (Az eszközöket és módszereket a következő fejezet tárgyalja részletesen.) Az eszközök külön csoportját alkotják az önértékeléshez alkalmazható eszközök, módszerek. Alkalmazásukat célszerű a vezetésnek megismernie, és mint szervezetfejlesztési és vezetési eszközt alkalmaznia a szervezet eredményességének növelése érdekében. 5.3.3 Az EFQM Modell 1988-ban 14 vezető európai vállalat elnöke úgy ítélte meg, hogy a világméretű verseny fokozódása veszélyezteti az európai vállalatok piaci pozícióit. 1988. szeptember 15-én párizsi konferenciájukon kinyilvánították személyes elkötelezettségüket az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM, European Foundation for Quality Management) megalapítására és működtetésére, beleértve ebbe a finanszírozást is. Másokat is ösztönöztek a csatlakozásra, így 1989. október 19-én, a svájci Montreux-ban megtartott első Európai Minőségirányítási Fórumon hivatalosan létrehozták az Alapítványt, amelynek küldetését így fogalmazták meg: „ösztönözni és ahol lehetséges, tevőlegesen is segíteni a vezetőséget a teljes körű minőségirányítás alapelveinek megértésében és alkalmazásában”. Az EFQM a TQM európai megfogalmazása. Célja azonos a TQM általános céljaival, de az elveket keretbe foglalta, a szempontokat írásban rögzítette, és az elvek teljesítésének 56

MINŐSÉGMENEDZSMENT ellenőrzését rábízta az EFQM elveit elfogadó és bevezető vállalatokra és szervezetekre önértékeléssel. A modell kilenc kritériummal rendelkezett, közöttük öt adottságkritérium, négy eredménykritérium volt. Az öt adottságkritériumon belül 24, a négy eredménykritériumon belül 8 alkritériumot határoztak meg.

19. kép Az EFQM modell

Az EFQM Modell nyolc alapelve Az EFQM jövőképe: Egy olyan világ megteremtése, amelyben az európai szervezetek kiválóak. Az EFQM küldetése: A fenntartható kiválóság hajtóerejének lenni az európai szervezetek számára. A kiválóság eléréséhez szükséges a vezetés részéről a teljes elkötelezettség és a 8 alapelv elfogadása. Az EFQM Modell nyolc alapelve: Eredményorientáltság Vevőközpontúság Vezetés és a célok következetessége Irányítás a folyamatok és tények alapján Emberek fejlesztése és bevonása Folyamatos tanulás, innováció és javulás Partneri kapcsolatok fejlesztése A közösségért érzett felelősség 57


20. kép Az EFQM Modell nyolc alapelve 5.4

ÖSSZEFOGLALÁS

Ebben a leckében megismerhettük a minőségmenedzsment rendszerek kialakulásának történetét, és részletesen tárgyaltuk a teljes körű minőségirányításon (TQM) alapuló szervezetirányítás filozófiáját, jellemzőit. A minőségirányítási modell alapos ismerete hozzásegíti a hallgatót ahhoz, hogy a következő fejezetben ismertetésre kerülő módszereket és eszközöket el tudja helyezni a minőségirányítási, -ellenőrzési tevékenységek rendszerében.

5.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek voltak a minőségmenedzsment fejlődési folyamatának legfontosabb állomásai? 2. Mi a PDCA ciklus lényege? 3. Melyek a TQM legfontosabb alapelvei? 4. Mire szolgál az EFQM modell? 1.

58


6.

A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS ÉS MINŐSÉGELLENŐRZÉS ESZKÖZEI

6.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy bevezesse a hallgatót a minőségmenedzsmentet támogató eszközök és módszerek használatába, gyakorlati alkalmazási lehetőségeikbe. 6.2

TARTALOM

Szellemi alkotó technikák. Csoportos alkotó technikák. A csoportmunka (team-munka). A csoportmunka jelentősége. A csoport összetétele. A csoport tagjai. A csoport vezetője. Csoportszerepek. Az ötletroham (brainstorming). Az ötletroham kivitelezése. Az ötletroham értékelése. Adatgyűjtés és -csoportosítás. Az adatok ábrázolása. Pareto-elemzés. A Pareto-elemzés készítése. A Pareto-elemzés alkalmazása. Eredményes Pareto-elemzés. Ishikawa-diagram. Az ok-okozati elemzés gyakorlata. Az ok-okozati elemzés célja és eredménye. A szórásdiagram. A mátrixdiagram. Grafikus folyamatleíró módszerek. Folyamatábrák. PDPC. A PDPC alkalmazásának lehetőségei. A PDPC elkészítése. Fadiagram. Affinitásdiagram. Az affinitásdiagram készítésének szabályai. Az affinitásdiagram készítés tipikus hibái. FMEA. Az FMEA készítése. Az 5S módszer.

6.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A tananyag rendszerezett formában sorra veszi a különböző minőségirányítási és – ellenőrzési technikákat. Ismertetésre kerülnek a szellemi alkotó technikák, ezen belül a csoportmunka és ennek jellemzői, valamint egyik legfontosabb gyakorlati alkalmazása, az ötletroham. A továbbiakban bemutatásra kerül az adatgyűjtés, a Pareto-elemzés, az Ishikawa-diagram, a grafikus leíró módszerek, az FMEA és az 5S módszer. A lecke fontos eleme, hogy leírja ezen technikák célját, elkészítését, gyakorlati alkalmazását, eredményességét és hibalehetőségeiket. Az ismertetésre kerülő módszereket elsősorban Nagy Imre (2001) feldolgozása alapján mutatjuk be. 6.3.1 Szellemi alkotó technikák A szellemi alkotó technikák bőséges eszköztárat kínálnak a minőséggel kapcsolatos feladatok megoldásához. Közülük néhány módszer általános érvényű, bármilyen probléma megoldásához alkalmazható, ezek a vezetés és szervezés elméletéből kerültek a minőségügy területére (team-munka, ötletroham, folyamatábra), vagy a módszerek ugyan a minőségügy területén alakultak ki, de nem konkrét feladatmegoldásra szolgálnak, hanem a problémamegoldás általános elméletét fogalmazzák meg (ilyen például a PDCA). Más módszerek a matematikából vagy a mérnöki tudományokból származnak (pl. a Paretoelemzés, a szabályozókártyák), többségüket azonban a minőségproblémák elemzésére és megoldására fejlesztették ki. Túlnyomó részük grafikus, mert az emberek nagy részének egy táblázat, ábra vagy diagram többet mond, jobban áttekinthető, mint a szöveg vagy felsorolás. A minőségszakmában gyakori megkülönböztetés a 7 régi és 7 új módszer (eszköz) is: 59

MINŐSÉGMENEDZSMENT A 7 régi módszer: az adatgyűjtő lap, a folyamatábra, a diagramok, a Paretoelemzés, az ok-okozati elemzés Ishikawa-diagrammal, a szabályozókártyák és a szórásdiagram. A 7 új módszer: az affinitásdiagram, a kapcsolatok diagramja (ok-kapcsolati diagram), a fadiagram, a mátrixdiagram, a mátrixadat-elemzés, a PDPC és a hálódiagram.

21. kép A szellemi alkotótechnikák módszerei 6.3.2 Csoportos alkotó technikák

A csoportmunka (team-munka) Az eredményes módszerek egyik legfontosabb tényezője a csoportmunka (team-munka) hatékony megszervezése. A team fogalma: A team nem azonos az általános értelemben vett csoporttal, néhány fontos jellemzője a következő: a team általában hivatalos, többnyire „felülről” kezdeményezett szerveződés; a tagok a részvételt önkéntesen, meghatározott cél elérése érdekében vállalják; a munkavégzés horizontális, a teamen belül a tagok egyenrangúak; az összetétel mindig szakmailag heterogén (az egy tárgyról összegyűjtött sok tapasztalat és tudás általában csökkenti a kreatív megoldáskeresés lehetőségeit). A teamben végzett munkára általában nem lehet időtartamot előírni, a vezetéstudomány 1, max. 1,5 órát javasol. A team-munka a szellemi alkotó technikák alkalmazását lényegesen hatékonyabbá teheti. Különösen nagy segítséget jelenthet a nem számszerű vagy csak nehezen számszerűsíthető információ feldolgozásán alapuló elemzésekben, a problémák megoldásához vezető út keresésében, ezen út kidolgozásában, az intézkedési tervek kialakításában stb. 60

MINŐSÉGMENEDZSMENT A csoportmunka jelentősége Az egyes tudományok, területek művelői a célt saját ismereteik oldaláról közelítik meg, így az ötletek szakspecifikusak; a megfogalmazódott gondolatok a más területek ismerőiben másként jelenhetnek meg, azaz az ötletek megsokszorozódhatnak. Az egyéni gondolkodáshoz képest sokszoros mennyiségű ötlet nagyobb lehetőséget ad a helyes út megtalálásához, az ötletek megvitatása újabbakat szül. Egy ember egy probléma megoldására általában csak egy vagy két elfogadható lehetőséget képes kidolgozni. A társas helyzet gondolkodásra serkent. A heterogén team-összetétel következtében nagyobb valószínűséggel keletkeznek a szakmai gondolkodás sablonjaitól távoli, sokszor triviális megoldást jelentő ötletek. A heterogén csoportösszetétel önmagában is elősegíti a szakemberek kizárólag a szakmára orientálódott látásmódjának feloldódását. A csoport összetétele A team-munka sikerét lehetővé tevő összetétel meghatározása bonyolult és több körülménytől függ. Általános iránymutatásként elfogadhatók a következő elvek: Függetlenség A csoport tagjai ne legyenek egymás közvetlen alá- és fölérendeltjei a szervezeti hierarchiában, közel azonos erősségű egyéniségek legyenek, ne legyenek egyes tagok kivételezett helyzetűek. Reprezentativitás Ne csak a kitűzött célhoz közvetlenül kapcsolódó területek szakemberei, hanem a valamilyen formában a témához kötődő területek képviselői is legyenek a teamben. Legyen a csoport reprezentatív olyan értelemben is, hogy tagjai között elméleti, fejlesztő-tervező és gyakorlati szakemberek egyaránt legyenek. Megfelelő létszám Az alkalmi vagy tartós kiesések miatt a csoport létszáma átmenetileg vagy végleg csökkenhet. Legyen a létszám akkora, hogy a csökkent létszámú team is kielégítse a reprezentativitás feltételét. A vezetéstudomány által elfogadott, és kísérletekkel alátámasztott vélemény szerint az optimális létszám: 7 ± 2 fő. A csoport tagjai A team tagjainak kiválasztásakor figyelembe kell venni azokat az általános követelményeket, amelyeket a munka során velük szemben támasztanak: Az egymással való kommunikálás és kölcsönös tájékoztatás képessége. Mások véleményének meghallgatása. Mások javaslatainak átgondolása, és a jó javaslatok vagy a javaslatok elemeinek elfogadása. A team-tag legyen képes előítéleteit félretenni, a felmerülő ötleteket elfogulatlanul kezelni, azokat a megoldáshoz vezető út lépéseinek tekinteni. 61

MINŐSÉGMENEDZSMENT Semmit sem szabad természetesnek tekinteni; kételyek esetén mindent meg lehet (sőt szükséges) támadni. A támadásokat csak érvekkel bizonyítva lehet leszerelni, elhárítani. A tarthatatlan álláspontot sértődés nélkül fel kell adni; ez a teamben nem okozhat presztízsveszteséget. A kérdéseket nem szabad támadásnak venni. Még az értelmetlennek tűnő kérdéseket is meg kell vizsgálni, ha lehet, meg is kell válaszolni. A csoport vezetője A team-munka egyik kulcsembere a team-vezető. A rosszul megválasztott, alkalmatlan személy a munka nem kellő eredményességét vagy eredménytelenségét okozhatja. A teamvezetővel szembeni elvárások közül három alapvető készség, képesség fontos. Szervezőkészség: Készség az állandó kapcsolattartásra, a team-összejövetelek technikai és hangulatteremtő feltételeinek biztosítására, a team-munka során felmerülő igények gyors kielégítésére, a cél irányába mutató, felesleges kitérők nélküli munkavégzési stílus kialakítására. Egyensúlyteremtő képesség: Képesség a csoporton belüli pszichikai különbségek megnyilvánulásainak kivédésére, a mindenkire kiterjedő aktivitás fenntartására, a túl erős egyéniségek visszaszorítására, a személyes ellentétek kialakulása, a frakciózás elfojtására. Reagáló- és empátiaképesség: A team-vezető legyen képes figyelmét megosztani, azt fenntartani, a javaslatok lényegét megérteni, mégpedig úgy, hogy a munka során elfogulatlan maradjon. Csoportszerepek A team-vezetőn kívül a teamben több jellegzetes feladat is van. Írnok: Mindent feljegyez, célszerűen táblára, hogy mindenki lássa, miről van szó. Munkája a jegyzőkönyvhöz is segítséget adhat. Jegyzőkönyvvezető: Jegyzőkönyvet készít és publikál, időt tervez. Előremozdító: Mintegy kívülről figyeli a csapatot, figyelmezteti azokat, akik "alszanak" és azokat, akik egyéniségüknél fogva a többieket elnyomják. Figyeli a munka esetleges holtpontját, ekkor figyelmeztet. (Nagy, 2001)

Az ötletroham (brainstorming) A csoportmunka egyik tipikus alkalmazási területe az ötletroham. Ennek célja egy megfelelően megválasztott csoport egyetlen jól meghatározott, kellően leszűkített témára összpontosított közös munkájával nagyszámú, a probléma megoldására irányuló ötletet össze62

MINŐSÉGMENEDZSMENT gyűjteni. Az ötletek felvetésekor nem az ötletek minősége, hanem a mennyisége a fontos. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a keletkezett ötletek 8-1O%-a valamilyen formában felhasználható a probléma megoldásában. Az ötletroham nem az ötletek értékelését, megvitatását szolgálja, ezt a munka egy másik szakaszában kell elvégezni. Az ötletroham kivitelezése Az ötletroham kivitelezésének szempontjai: A feltételeket úgy kell kialakítani, hogy a résztvevőket a munkában a külső körülmények ne zavarják. A légkör oldott legyen. Fel kell jegyezni kivétel nélkül minden ötletet mindenki számára jól látható módon. A legegyszerűbbnek és a legképtelenebbnek tűnő kérdéseket is fel kell tenni, illetve ötleteket fel kell vetni. Ezek azon túl, hogy a lehetséges megoldást magukban hordozhatják, másokban új ötleteket serkenthetnek. Tilos a mások által felvetett ötletek bírálata. Ha valakinek bírálni támadna kedve, adjon inkább új ötletet. Az egymás után felvetett ötleteknek nem kell egymáshoz kapcsolódniuk, előnyösebb a csapongó fantázia. A résztvevőknek figyelemmel kell kísérniük egymás ötleteit, mert kombinációjuk, továbbfejlesztésük sokszor a jó megoldáshoz vezet. Az ötleteket lehetőség szerint röviden, tömören kell elmondani. Az ötletroham értékelése A csoportos ötletkeresés a tapasztalatok szerint igen hatékony eljárás. Az ötletek száma általában kétszerese annak, amit egy ember kitalálhat (ennek magyarázata pl. a csoporton belüli versenyhelyzet és az asszociáció lehetősége). Az ötletek minősége is jobb, mert a csoportmunka során lehetőség van arra, hogy az elhangzott nagy mennyiségű ötletet kisebb módosításokkal, kiegészítésekkel a résztvevők javítsák. Az ötletroham után az ötleteket értékelni kell. Míg az ötletek létrehozásának szakaszában a csoport heterogén összetétele az előnyösebb. most a csoportban elsősorban szakértőknek kell lenniük. 6.3.3 Adatgyűjtés és –csoportosítás Az adatok formailag lehetnek: számszerűek; szövegesek; grafikusak. Az adatok igen sokféle forrásból származhatnak, például: mérés, minősítés, összehasonlítás, kérdésekre adott szöveges válaszok (interjúk), meglévő adatok más szempontok szerinti feldolgozása. Az adatgyűjtés tipikus hibái: Az adat valamihez kapcsolódik, pontosan megfogalmazott kritériumrendszer szerint, ellenkező esetben az adatok hibásak, helytelenek lehetnek. Az adatok csoportosítása: Az adatok elemzését és feldolgozását meg kell előznie az adatok csoportosításának. A csoportok (osztályok) és az egy adatcsoportban levő adatok száma függ a feldolgozás céljától és az adatok számától. Nagyszámú adat statisztikai elemzése vagy a nem megfelelő darabok számának megállapítása céljából a nagyszámú, esetleg több ezer adatot néhány63

MINŐSÉGMENEDZSMENT szor tízes csoportokba érdemes rendezni. Az adatok elemzése során nemcsak a szokványos, hanem sok esetben egészen különleges szempontok szerint is célszerű vizsgálódni. Adataink sokféle információt hordoznak, de ezekhez nem mindig kézenfekvő a hozzáférés. (Nagy, 2001)

Az adatok ábrázolása A numerikus adatokat szinte minden esetben grafikusan ábrázolják. Egy diagram lényegesen szemléletesebb egy táblázatba foglalt számhalmaznál. A verbális információkat kezelésük során gyakran rögzítik különféle grafikus eszközökkel, foglalják csoportokba, szemléltetik kapcsolataikat. Ez egyes esetekben megfelelő eszközökkel közvetlenül is, más esetekben csak a verbális információ numerikussá alakításával oldható meg. Az adatok ábrázolásának eszközei: vonaldiagram (grafikon), torta(kör)-diagram, hisztogram stb. 6.3.4 Pareto-elemzés Az elemzés alapja a 19. században élt olasz matematikus, Wilfredo Pareto megfigyelése, hogy Olaszországban a földbirtokok nagy részét a lakosság kis része birtokolja. Ez alapján általában a hibaokok kis hányada okozza a hiba nagy részét. A diagram nagyság szerint csökkenő sorrendbe rendezett oszlopdiagram. Nem egyszerűen a mért értékeket ábrázolja, hanem szinte kizárólagosan események, jelenségeket, állapotokat, problémákat stb. elemez, a kevés lényegeset elkülöníti a sok lényegtelentől. A Pareto-elemzéshez a mintanagyságot úgy kell meghatározni, hogy még a kis számban előforduló adatok se maradjanak ki. Az egyes csoportokba tartozó adatokat leszámláljuk, majd balról jobbra csökkenő sorrendben olyan oszlopokkal ábrázoljuk, amelyeknek alapja azonos szélességű, magassága pedig a kérdéses csoportba tartozó adatok gyakoriságával vagy relatív gyakoriságával arányos.

22. kép A Pareto-diagram 64


A Pareto-elemzés készítése Az elemzést az okok vagy jelenségek feljegyzésével kezdjük (pl. egy olyan adatgyűjtő lapon, amelyen a jellegzetes hibafajtákat már előre feltüntettük). Ezeket az egyes hibaokok szerint csoportosítjuk, majd a gyakoriságot vagy relatív gyakoriságot megállapítjuk, megrajzoljuk a diagramot az eljárás szerint. A diagram mutatja a legfontosabb hibaokokat, amelyekből következtethetünk arra, hogy melyikkel kell foglalkoznunk. Ha a hibaokok kis hányada a hiba nagy részét okozza, nagymértékű minőségjavulás érhető el, ha a legjellemzőbb okot vagy okokat megszüntetjük. A Pareto-elemzésben a különböző hibafajtákat összevonni „egyéb” kategóriába nem vagy csak akkor célszerű, ha ezek a gyártmány vagy szolgáltatás minősége szempontjából nem lényegesek. Egy túlzottan magas „egyéb” oszloppal éppen a fontos jellegzetességek szorulnak háttérbe. Ha az „egyéb” csoport létrehozása elkerülhetetlen, és a csoport fontosnak bizonyul, erre a csoportra egy külön Pareto-elemzéssel fel lehet tárni a jellemző okokat.

A Pareto-elemzés alkalmazása A Pareto-elemzés minden olyan esetben célszerű, ha a különböző okok miatti eredménytelenséget vizsgálni kívánjuk. A Pareto-diagram bármiféle probléma elemzésében a kiugró értékek megtalálásának egyik leghatásosabb és nagyon egyszerű eszköze. Ha egy Pareto-diagramban a hibák relatív gyakoriságát ábrázoljuk a hibaforrások függvényében, és az oszlopokhoz képzelt görbe meredek lefutású, komoly esély van arra, hogy csak szűkebb területekre korlátozódó tevékenységgel komoly eredményeket érjünk el; ha az első egy-két oszloppal jelképezett hibák forrásait megszüntetjük, éppen a legnagyobb mértékben előforduló hibák száma csökken. Ha csak egy-két hibát kell megszüntetnünk vagy gyakoriságát csökkentenünk, akkor apró technológiai módosításokkal, jobb szervezéssel, oktatással, a munkafegyelem vagy a hozzáállás javításával komoly beruházás nélkül is jelentős eredményeket érhetünk el.

Eredményes Pareto-elemzés Nagyon sok esetben hosszas kísérletezés szükséges ahhoz, hogy a megfelelő, kiugró oszloppal vagy oszlopokkal rendelkező diagramhoz jussunk. Nézzünk néhány általános adatrendezési szempontot, amelyek megkönnyíthetik az elemzést, segíthetik a kedvező oszlopelrendezést: Ha nincs kiugró oszlop, ismételjük meg az adatgyűjtést, vagy más szempont szerint rendezzük az adatokat. Ha az „egyéb” oszlop a kiugró vagy túl magas, ismételjük meg az adatgyűjtést úgy, hogy az egyéb okokat részletezve gyűjtjük. Hasonló eljárás, amikor külön oszlopokként ábrázoljuk az egyéb okokat, ha az adatok részletezve is rendelkezésünkre állnak. Válasszunk más gyűjtési szempontokat, például: a hiba típusa szerint; a hiba helye szerint; a hiba időpontja szerint (napszak, évszak stb.); a dolgozó szerint; az alapanyag szerint stb. Ha szubjektív adatokat gyűjtünk, vizsgáljuk felül a minősítési (pl. pontozási) rendszert. 65

MINŐSÉGMENEDZSMENT Egy hibajavító program lefutása után újabb Pareto-elemzés szükséges, mert sikeres javítás után az eddig nem kiugróan nagyszámú hibát okozó okok válnak jelentőssé, és további minőségjavulás éppen ezek megszüntetésével érhető el. Esetleg az is előfordulhat, hogy a hibajavító programban tervezett és elvégzett módosítás más hibák mértékét növelte meg. 6.3.5 Ishikawa-diagram Az Ishikawa-diagram az okok és okozatok összefüggésének elemző módszere. Az adatgyűjtés (ennek tipikus módszerei például az ötletroham) után rendelkezésre állnak az általában számszerűsített probléma jellegzetességei: milyen arányúak és melyek azok a hatások, tényezők, paraméterek stb., amelyek a nem megfelelő minőséget okozzák. Ezek közül Pareto-elemzéssel választjuk ki a jelentőseket. A következő lépésben ezeket a gyengeségeket okozatnak tekintjük, és megkeressük azokat az okokat, amelyek azt kiváltják. Ez a folyamat az ok-okozati elemzés. Az okokozati elemzés csoportmunkában végezhető feladat.

Az ok-okozati elemzés gyakorlata Az ok-okozati elemzés gyakran alkalmazott eszköze az Ishikawa- vagy halszálkadiagram. Egy jól elkészített diagram a következő előnyöket nyújtja: áttekinthető ábra formájában rálátást ad az egész problémakörre; felfedi a sokszor rejtett kapcsolatokat az okok között; segítséget ad a probléma eredetének feltárásában. A diagram termékek és folyamatok elemzésére egyaránt alkalmas. A „hal” gerincéből leágazó fővonalak végein lévő blokkokba írjuk be a fő okcsoportokat, majd ezekből a vonalakból szálkaszerűen leágazó vonalak mellé az egyes okokat. A diagram kialakításában elsősorban a 4M vagy 5M struktúra kialakítására kell törekedni, amely szerint a 4, illetve 5 fő okcsoport a következő: ember (Man); gép (Machine); anyag (Material); módszer (Method); mérés (Measuring).

66


23. kép Az Ishikawa-diagram Ha ez a megoldás nem vezet eredményre, alkalmazhatunk más struktúrát is. Célszerű, ha a fő okcsoportok száma 3-6, és egy okcsoporton belül legfeljebb 10-20 okot sorolunk fel. Előfordulhat az is, hogy azonos okok több okcsoportban szerepelnek a struktúra különbözö mélységű helyein. A mélység azt jelenti, hogy – általában 4-5 szinten – az okok okaira is ki kell térnünk, azaz a fő okcsoporttól kiindulva addig (max. 5-ször) tesszük fel a „Miért?” kérdést, amíg eleminek tekinthető okokhoz nem jutunk.

Az ok-okozati elemzés célja és eredménye A diagram szerkesztésének a célja a legvalószínűbb okok meghatározása. Ha kiderül, hogy az ok nem valós, tényekkel nem kellően támasztható alá, hanem úgynevezett vélelmezett ok, a folyamatot az új, és esetleg tovább bővített adatbázison ismét el kell végezni. Az elemzés akkor sikeres, ha végül kellően alátámasztott, és így valós okok meghatározásához vezet. Az Ishikawa-diagram elkészítése és véglegesítése után szavazással vagy konszenzusig folytatott vitával meg kell határozni a három legjelentősebbnek tartott okot. Ezeket rangsorolva (számozással vagy színjelzéssel) meg kell jelölni. A valóban jelentős vagy jelentősnek minősített okok meghatározása problémaszűkítésnek tekinthető. A három legjelentősebb ok valódiságát újabb ellenőrzésnek kell alávetni, mert a javító tevékenységet ezek alapján indítják meg. Az Ishikawa-diagram elkészítése számos valós és jelentős okot tárhat fel. Ezek valós és jelentős voltának bizonyítása után az okokat meg kell szüntetni. A javított terméket vagy folyamatot újabb minőségi elemzésnek célszerű alávetni, amely ellenőrzi, hogy valóban megszűnt-e az okozat, valamint a beavatkozás során nem keletkeztek-e más hibák. 67

MINŐSÉGMENEDZSMENT 6.3.6 A szórásdiagram Adatok elemzésekor sokszor van szükség ezek összefüggéseinek vizsgálata. Néha elegendő csak az összefüggés tényét megállapítani, máskor pedig fontos lehet az összefüggés minőségének meghatározása is (azaz matematikai függvényekkel történő leírása). A szórásdiagram (scatter- vagy korrelációdiagram) derékszögű koordinátarendszerben készül, amelynek egyik tengelyére az egyik, másik tengelyére a másik változó értékeit visszük fel. Ha az adatpárokat jellemző pontok szétszórtan helyezkednek el, akkor a változók között nincsen összefüggés (korreláció), ha pedig ezek a pontok rendezett képet mutatnak, akkor a változók között összefüggés áll fenn. Az összefüggés mértékét matematikai jellemzőkkel is meghatározhatjuk. Ilyen jellemző a korrelációs együttható („r”). Ennek értéke 1, ha az összefüggés-vizsgálat során mért adatokat jellemző pontok az összefüggést leíró függvény grafikonjával teljes „fedésben” vannak és 0, ha nincs összefüggés az adatok között, vagyis a pontok a koordinátarendszerben rendezetlenül helyezkednek el.

24. kép A szórásdiagram Figyeljünk azonban arra, hogyha az adatpárok által leírt pontok a koordinátarendszerben rendezetlenül helyezkednek el nem biztos, hogy az adatok között nincs összefüggés. Elképzelhető, hogy az összefüggés annyira bonyolult, hogy nem ismertük fel. 68

MINŐSÉGMENEDZSMENT Némely esetben a berajzolt simuló grafikon mentén elhelyezkedő pontokon kívül egykét úgynevezett kieső pont is található. Néhány ilyen pont véletlen, vagy fel nem ismert hatások következménye is lehet; miattuk az összefüggést nem kell elvetni. Ezek olyan adatpárokat jelentenek, amelyek nem felelnek meg az ábrára berajzolt közelítő grafikon által meghatározott összefüggésnek. Mivel ezek a normális esettől való eltérést jelentenek, elemzésük szükséges, az eltérés okának megkeresése sokszor hasznos információt nyújt. 6.3.7 A mátrixdiagram A mátrixdiagram (vagy táblázat) alkalmas mind verbális, mind numerikus formájú információk összefüggésének feltárására. Alapformájában két tényező közötti vizsgálatot tesz lehetővé. Ezt a formát L-mátrixnak is nevezzük, mert az információ jelölése, helyének meghatározása a L alakban történik. Ha az elemzés során a két tényező valamely értéke között összefüggést tudunk megállapítani, ezt a megfelelő mátrixponton (az A sorában és a B oszlopában) megjelöljük. A mátrix felső sorába és baloldali oszlopába írtuk a vizsgálati szempontokat, amelyek közötti kapcsolatokat ábrázolni vagy elemezni kívántuk. Ez a sor és ez az oszlop a fősor, illetve a főoszlop. A mátrixdiagramok formái: Ha több tényező közötti összefüggés elemzése szükséges, az L-mátrix nem alkalmazható. Többtényezős célokra különböző mátrixdiagramokat fejlesztettek ki. Ilyen például a 3, illetve 4 tényező összefüggésének ábrázolására alkalmazható T-mátrix és X-mátrix. 6.3.8 Grafikus folyamatleíró módszerek A folyamatok megtervezését, ill. a folyamatok leírását többféle grafikus eszköz segíti. Ezek inkább csak szemléletükben és céljukban különböznek egymástól. A legegyszerűbb eszköz a folyamatábra, ha például csak a lépések sorrendjének meghatározása a fontos. A bonyolult, sok lépésből álló és sokszor a pillanatnyi állapottól függő döntéseket is tartalmazó folyamatokat lépésenként tervezhetjük. A folyamattervek leírására sok módszer létezik: szöveges leírás, szabványosított folyamatleíró nyelv (metanyelv), grafikus leíróeszköz (gráf) stb. A metanyelv alkalmazásához ismerni kell magát a metanyelvet, a szöveges leírások bonyolultabb esetekben szinte áttekinthetetlenek, ezért a folyamattervek leírására elsősorban gráfokat (pl. folyamatábrákat) alkalmaznak. A számítógépek programozásában, az algoritmusok leírásánál a folyamatábrák már a kezdetektől alkalmazott eszközök.

Folyamatábrák A folyamatábrák készítésénél az egyes tevékenységeket különböző szimbólumokkal jelölik. A folyamatok egymástól tartalmilag jól megkülönböztethető néhány tevékenységtípusból állnak: a folyamat kezdete; a folyamat vége; általános műveletek (tevékenységek); vizsgálatok és elágazások (döntések); adatbevitel és adatkivitel. 69


PDPC A PDPC (Process Decision Program Chart) folyamatok döntéseit programozó tábla. A legjellemzőbb folyamatleíró eszköz. A folyamatábra csak magát a leírást tűzi ki célul, a „ha, akkor” (if-then) típusú műveletek ugyan gyakori elemei, de nem a középpontban állnak; a PDPC viszont szisztematikus döntés-előkészítő módszer, a „ha, akkor” típusú problémákat, azok strukturálását állítja a középpontba. Az elkészített PDPC nem is tér el jelentősen egy folyamatábrától, sokszor csak a másféle szimbólumok utalnak a különbségre. Filozófiája is árnyaltabb: a kiindulástól a célig vezető utat optimista és pesszimista nézőpontból lehet vizsgálni, azaz a célt alapvetően kétféle stratégiával lehet megközelíteni. A PDPC alkalmazásának lehetőségei Az optimista és pesszimista megközelítés a következőket jelenti: A PDPC-t a főágon optimista lépéssorral tervezzük meg (minden a legjobban sikerül), de minden lépésnél megvizsgáljuk a kedvezőtlen események előfordulásának lehetőségét, és ha ez szükséges, elkészítjük a pesszimista mellékágakat is, válaszolva a „ha, akkor” kérdésekre. A PDPC-t a főágon pesszimista lépéssorral tervezzük meg (minden a legrosszabbul sikerül), de minden lépésnél megvizsgáljuk – a „ha, akkor” kérdésekre válaszolva – a sikertelenség elkerülésére tehető optimista lépések lehetőségét. A PDPC-vel megoldani kívánt feladatok egy másik szempont szerint is két csoportba sorolhatók: A folyamat ismert, azaz legalább a főági lépéssorozat már a kiindulásnál is többé-kevésbé sejthető, a PDPC készítése során csak a „ha, akkor” problémákat kell megoldani. A folyamat ismeretlen, csak a kiindulást és az elérendő célt ismerjük. A PDPC készítése ekkor is a megfelelő fő- és mellékágak kidolgozását jelenti, de minden lépés elvégzése után alapos tájékozódást igényelhet. A PDPC elkészítése A folyamat leírásához alapvető fontosságú a kiindulási helyzet és az elérendő cél pontos meghatározása. Ehhez megfelelő mennyiségű valódi információ szükséges, amelyből valamelyik problémafeltáró vagy problémaszűkítő módszerrel a célt pontosan meg tudjuk határozni. Szükséges a várható lépések feltételeinek ismerete: olyan lépést nem írhatunk elő, amelyhez nincsenek meg a feltételek. A diagram felrajzolásakor minden lépés megtétele után megvizsgáljuk a felmerülő lehetőségeket, és így lépésről lépésre alakítjuk ki az ábrát. 6.3.9 Fadiagram A fadiagrammal is verbális információkat dolgozhatunk fel. Alkalmazásával egy cél eléréséhez szükséges feladatokat, eszközöket ábrázolhatjuk könnyen áttekinthető, grafikus szerkezetben. A diagram szerkesztésének előkészületeként összegyűjtjük az ötleteket, javaslatokat, ezek neve: elem. Az információ gyűjtésére jó lehetőséget ad a team-munka vagy az ötletroham. Az egyszerűen megvalósítható rendezés, összekapcsolás és strukturálás céljából használjuk a cédulázás módszerét. 70

MINŐSÉGMENEDZSMENT Mivel a diagram struktúrája meglehetősen kötött, az ötletek, javaslatok megfogalmazásánál figyelembe kell venni, hogy az egyes elemeket a diagramnak csak azonos fogalmi szintjén lehet elhelyezni. Nem szabad összekeverni az elemi és az átfogó jellegű javaslatokat. Ha a brainstormingra megszervezett teamben a résztvevők megfelelően képzettek és gyakorlottak, akkor megengedhető a szabálytalan struktúra létrehozása is. 6.3.10 Affinitásdiagram A verbális információ feldolgozásának jól használható eszköze az affinitásdiagram (KJ vagy KJ-S diagram). A módszer kidolgozása Kawakita Jiro nevéhez fűződik, a következőkben azonban a Shoji Shiba által továbbfejlesztett változatot ismertetjük. A módszer lényege a rendelkezésre álló verbális információknak (tények, megállapítások) a hasonlóság és az összekapcsolhatóság alapján hierarchikus csoportokba való rendezése, és a rendezett információhalmazból a legfontosabb meghatározása. Az információ rendbetétele mellett a célja elsősorban a probléma pontos azonosítása, azaz a problémaszűkítés.

Az affinitásdiagram készítésének szabályai A feladatot team-munkában ajánlott végezni. Az elkészítés lépései a következők. 1. Fogalmazzuk meg pontosan a kérdést (problémát), és írjuk fel mindenki által jól látható helyre. 2. Írjuk a válaszokat cédulákra, ezek az ún. alapszintű cédulák. A válaszokat tömören, de teljes mondatban kell megfogalmazni. A továbblépés előtt a válaszokat egyenként fel kell írni, vagy úgy elhelyezkedni az asztalnál, hogy azokat mindenki el tudja olvasni. A választ adónak röviden ki kell fejtenie, mit kívánt kifejezni. Nem tényt tartalmazó vagy vitatott válasz esetén azt módosítani kell. 3. Csoportosítsuk az alapszintű cédulákat a tények, jelenségek, megállapítások tartalmának hasonlósága szempontjából, és adjunk a csoportra jellemző címet (1. szintű cím). Egy csoportba 1, 2 vagy 3 cédula kerüljön. Ez a szabály a további csoportosításra is vonatkozik. A csoportosításnál magára maradt cédula, az úgynevezett magányos farkas nem jelent problémát, nem szabad mindenáron csoportba sorolni. 4. Végezzük el az első szintű címek csoportosítását és címzését. A csoportosításnál célszerű a következő absztrakciós szintet célul kitűzni, nem nagyot ugrani. A csoportnak adott címet írjuk cédulára. 5. A csoportosítást addig folytassuk, amíg legfeljebb 5 csoport marad. Az első szintű címeket foglaljuk piros, a második szintű címeket zöld keretbe. 6. Rajzoljuk fel a diagramot, illetve ragasszuk fel a cédulákat és címeket. 7. Ha léteznek, határozzuk meg a főbb csoportok közötti kapcsolatokat, és ezeket ábrázoljuk nyilakkal; a nyíl az októl az okozat vagy következmény felé mutasson, kétirányú kapcsolat nem lehetséges. 8. Szavazzunk egyénenként az első szintű címekre vagy a magányos farkasokra, a szavazást értékeljük 3-2-1 ponttal, majd a három legtöbb pontot kapó 1. szintű címet, ill. magányos farkast jelöljük be a diagramon. A végeredmény megjelölésénél rajzoljunk az első helyezett hátterébe piros rácsozatot, a második helyezettébe kék színnel ferde csíkozást, a harmadik helyezettébe zöld pontokat. 71

MINŐSÉGMENEDZSMENT 9. Foglaljuk össze a szavazás eredményét egy mondatban; ezt írjuk fel a diagram főcímeként (konklúzió). Ezt keretezzük be kék színnel. 10. Írjuk fel a lap jobb alsó sarkába a következő adatokat: hely, dátum és a résztvevők.

Az affinitásdiagram készítés tipikus hibái Az alapszintű cédula nem tény, hanem pl. elgondolás vagy vélemény; az alapszintű cédula nem a kérdésre válaszol; az alapszintű cédulára nem teljes mondat, hanem pl. egy-két szó kerül: ez általában magasabb absztrakciós szintet eredményez; nem a jelenség hasonlósága alapján történik a csoportosítás; utólagos módosítás egy már lezárt csoporton belül; egy magasabb szintű címzéskor nem csak a csoportosított címekre, hanem az azok alatt lévő tartalomra is figyelemmel vagyunk; az absztrakciós létrán több fokot lépünk át, pl. címzéskor. 6.3.11 FMEA Az FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) hibamód és hibahatás elemzése, hiba lehetőség és hibahatás elemzése a hibák hatásának jelentőségét segít meghatározni. A termékciklus két jól megkülönböztethető helyén lehet alkalmazni, a fejlesztés-tervezés fázisában – ezt nevezzük konstrukciós FMEA-nak, illetve a gyártásban, szolgáltatásban ténylegesen fellépő hibák elemzésében – ezt nevezzük folyamat vagy gyártási FMEA-nak. A módszer egyik kulcskérdése a nem numerikus információ numerikussá alakítása. Ezt az FMEA alkalmazásakor pontosan megfogalmazott, csak viszonylag kis szubjektivitást megengedő pontozásos rendszerrel lehet megvalósítani. Az FMEA szintén team-munka és/vagy brainstorming formájában valósítható meg.

Az FMEA készítése A munkavégzés dokumentálását megfelelően szerkesztett táblázatok kitöltése jelenti. A táblázat fejlécében a cégre, a termékre és a munkavégző teamre jellemző legfontosabb információk szerepelnek. A táblázat egyes oszlopai a következőket tartalmazzák: az alkatrész vagy a művelet megnevezése; a (lehetséges) hibák; a hibák következményei; a hibák lehetséges okai. A fennálló állapot jellemzői: ellenőrző intézkedések; a hiba (várható) előfordulásának pontszáma; a hiba jelentőségének (a felhasználóra gyakorolt hatásának) pontszáma; a hiba észlelhetőségének pontszáma; az eredő szorzatpontszám (RPN, ratio priority number, fontossági arányszám), ahol RPN = előfordulás x jelentőség x észlelhetőség; a javasolt intézkedések, felelős és határidő megjelölésével. 72

MINŐSÉGMENEDZSMENT A javított állapot jellemzői (azonosak a fennálló állapot jellemzőinek címszavaival). Az RPN értéke határozza meg a követendő magatartást (a felsorolt határokhoz nem kell ragaszkodni, a feladat jellegétől függően a határokat módosítani lehet, hiszen egy csúcstechnológiai iparág, vagy a biztonság szempontjából különleges üzem nyilvánvalóan szigorúbb határokat fog megállapítani, mint az úgynevezett „szoft”-iparágak többsége): ha RPN > 120: feltétlenül szükséges intézkedni; ha 60 < RPN < 120: az intézkedés megfontolandó; ha RPN < 60: intézkedésre általában nincsen szükség. 6.3.12 Az 5S módszer A termékek minőségét igen sok tényező befolyásolja: a terv, a gyártási dokumentáció, a technológia, a technológiai és ellenőrzési fegyelem betartása, az ellenőrzés dokumentálása, a termék nyomon követése, a piaci tevékenység stb., tehát a TQC körébe tartozó tevékenységek. Mindazt, amit a TQC tudományos módszereivel meg kívánunk valósítani, csak megfelelően rendezett, kulturált, tiszta munkakörnyezetben tehetjük meg. A munkahelyi rendteremtést tűzi ki célul az 5S. Az elnevezés öt japán szó kezdőbetűjéből alkotott rövidítés. Seiri A tevékenység céljának megfelelő kiválasztás: a szükséges és felesleges dolgok (alapanyag, segédanyag, eszköz, termék, dokumentáció stb.) szétválasztása, a feleslegesek eltávolítása vagy legalábbis elkülönítése. Seiton A tevékenységhez szükséges dolgok megfelelő elrendezése: ami a helyszínen maradt, azt a technológiai sorrendnek, a felhasználás gyakoriságának megfelelően kell elrendezni, majd az optimális elrendezést egyértelmű jelöléssel rögzíteni. Seiso A munkahely és a hozzá tartozó közvetlen környezet, a munkához felhasznált eszközök rendszeres takarítása, ill. tisztán tartása. Seiketsu Az előző, „3S” eredményeinek állandósítása, a hibák folyamatos javítása, a rend és a tisztaság színvonalának folyamatos emelése. Shitsuke A munkakultúra, a munkamorál, a munkafegyelem kialakítása az előző 4S megvalósításában (a belső motiváció kialakítása és fenntartása).

73


25. kép Az 5S módszer 6.4

ÖSSZEFOGLALÁS

A lecke a minőségirányítási rendszer bevezetése után a szervezetirányítás során alkalmazható minőségirányítási és –ellenőrzési eszközöket és módszereket sorakoztatta fel. Tárgyalta a szellemi alkotó technikákat és a grafikus leíró módszereket egyaránt. A lecke anyagából elsajátított ismeretek azon módszerek gyakorlati alkalmazását kívánták elősegíteni, amelyek egy adott szervezet irányítása során leggyakrabban előfordulnak. Az egyes módszerekhez tartozó illusztrációk a megértést segítik, konkrét gyakorlati példákat felvonultatva.

6.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek a team-munka legfontosabb jellemzői? 2. Milyen céllal készül a Pareto-elemzés? 3. Milyen összefüggés van a Pareto-elemzés és az Ishikawa-diagram között? 4. Melyek az affinitásdiagram készítésének lépései? 1.

74


7.

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS ÉRTÉKELÉS A KÖNYVTÁRBAN

7.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy megismertesse a hallgatóval a teljesítménymérés és értékelés rendszerét, célját és gyakorlati alkalmazásának lehetőségeit. 7.2

TARTALOM

Miért mérjük a teljesítményt? A könyvtár beszámolási kötelezettsége a fenntartóval szemben. Beszámolási kötelezettség a felhasználók felé. Teljesítménymutatók és a minőség. Döntéstámogatás. Teljesítményvizsgálat és a munkatársak teljesítményének értékelése. Mit kell tudni a teljesítmények értékeléséhez? Az értékelés fajtái. Statisztika és mutatók. Értékelés és teljesítménymutatók. Normák, célok és teljesítménymutatók. A teljesítménymutatók alkalmazása. A teljesítménymérés előfeltételei. Fogalmi modell. Bemenetek, kimenetek és környezeti statisztikák közötti összefüggések. A teljesítménymutatók alkalmazása.

7.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A lecke bemutatja az értékelés fajtáit, a teljesítménymutatók célját. Fontos kérdés, hogy miért mérjük a teljesítményt, milyen követelményei vannak a teljesítménymérésnek és milyen elvárásoknak kell megfelelni a mérésekkel kapcsolatban. A leckéből megtudjuk, hogyan történik a munkatársak mérése, milyen fogalmi modell alapján dolgozták ki a teljesítménymutatókat és hogyan működik gyakorlati alkalmazásuk. Megismerkedhet a hallgató a vonatkozó szabvány rövid tartalmával és ennek kapcsán a teljesítménymérés legfontosabb gyakorlati kérdéseivel. 7.3.1 Miért mérjük a teljesítményt? A teljesítménymérés alapvető kérdése, hogy miért van szükség a teljesítmény mérésére, értékelésére. Mit mérjünk, mit tekintsünk teljesítménynek? Egyik féle megközelítés szerint a jó teljesítmény összefügg az eredményességgel, azaz akkor teljesítünk jól, ha eredményesek vagyunk. Az eredmény sok tevékenység esetében jól megfogható, vagyis objektív, de kifejezhető relatív módon is, ha különböző sztenderdekhez viszonyítjuk. A tevékenységek többségénél azonban nem érzékelhető vagy legfeljebb hosszú távon mutatkozik meg. Ebben az esetben a feltételezett magatartásformákat, tevékenységeket és az ezeket lehetővé tevő személyiségjegyeket, kompetenciákat értékeljük. Az előbbiekben feltett kérdésekre manapság tehát a jó eredmények elérésére vonatkozó, illetve a kompetenciaalapú és a magatartásformákra építő közelítések és megoldások nyernek teret. (Karoliny, 2008) Ez különösen vonatkozik a szolgáltatással kapcsolatos tevékenységekre, így a könyvtárra is, hiszen a munkatársak közvetlen módon tudnak hatni a használók elégedettségére. Ugyanakkor a teljesítménymérésnek konkrét okai is léteznek, amelyeket a következőkben Christine Abbott nyomán röviden áttekintünk (Abbott, 1998).

75


26. kép Miért mérjük a teljesítményt?

1. A könyvtár beszámolási kötelezettsége a fenntartóval szemben Az erőforrásokért folyó fokozódó versenyhelyzetben támogatókat meg kell győzni arról, hogy teljesítményünk alapján érdemes támogatatni a szervezetünket. Ezzel együtt bizonyítani kell, hogy a könyvtár további finanszírozása fontos a fenntartó számára is. A többi intézménnyel „vívott harcban” jelentős érv a teljesítmények bemutatása, amely hozzájárulhat ahhoz, hogy a fenntartó valós ítéletet tudjon alkotni a források elosztásáról. A teljesítmények bemutatása ugyanakkor arra is szolgál, hogy valamely tevékenységünk lefolytatására támogatókat találjunk, illetve indokoljuk bizonyos döntéseinket.

2. Beszámolási kötelezettség a felhasználók felé A szolgáltatási normákat nyilvánossá kell tenni, így a felhasználót tudni fogja, hogy mit várhat el a könyvtártól. Napjainkban egyre igényesebb és kritikusabb használók jelennek meg, akiknek fontos bemutatni, hogy az adófizetők pénzét jó célokra használta fel a könyvtár. Mindezek mellett teljesítményünk kommunikálása a felhasználók felé jó kapcsolatteremtési forma, így a közönségkapcsolati tevékenység egyik igen hasznos formája.

3. Teljesítménymutatók és a minőség A teljesítménymutatóknak nagy jelentősége van a minőségbiztosítás és a teljes körű minőségirányítás vonatkozásában, ugyanis jelzik a tevékenységünk minőségét. A teljesítménymutatók azt mérik, hogy milyen mértékben sikerült megközelíteni a célzott minőségi szintet.

76


4. Döntéstámogatás A teljesítménymérésnek jelentős szerepe van a vezetői döntéstámogatásban. Segít annak megértésében, hogy mennyit teljesített, mit ért el a könyvtár. A teljesítménymérés támpontot szolgáltat a könyvtár évről-évre látható fejlődésének megfigyeléséhez, és jó alapot ad más könyvtárakkal való összehasonlításához. A teljesítménymérés segít annak felmérésében, hogy milyen eredményes és hatékony a könyvtár működése. Ezek mellett pedig a szolgáltatások jövőbeni forrásellátásáról szóló döntések alapjául szolgál, valamint segít annak ellenőrzésében, hogy a könyvtár céljai megfelelően tükröződnek-e a tevékenységek mérlegében.

27. kép Hatékony döntéstámogatás

5. Teljesítményvizsgálat és a munkatársak teljesítményének értékelése A teljesítményvizsgálatnak szigorúan a szolgáltatásra kell koncentrálni, nem célja, hogy az egyének teljesítményével foglalkozzon. A teljesítménymutatók nem használhatók a munkatársak tevékenységének kizárólagos értékelésére.

6. Mit kell tudni a teljesítmények értékeléséhez? A rendelkezésre álló pénzügyi forrásokat és azok felosztását – az állománygyarapítás, az eszközök és a munkabér, illetve a különböző szolgáltatások között. A rendelkezésre álló eszközök és források felhasználását – az épület, a berendezés, a terek, raktárak kihasználása, a könyvtári állomány használata, feltártsága (katalógus rendszer). A végzett munka minőségét – ismernünk kell a felhasználók elégedettségét, a szolgáltatások pontosságát, a dokumentumok megtalálhatóságát. A végzett munka hatékonyságát – milyen gyorsan teljesítjük az egyes szolgáltatásokat, mennyi a minimális feldolgozási idő, az egyes munkafolyamatok minimális költsége. A felmerülő költségeket – direkt és indirekt költségek. A tényleges piaci igényeket – a várható belső és külső felhasználók. 77

MINŐSÉGMENEDZSMENT 7.3.2 Az értékelés fajtái A teljesítménymérés során az értékelésnek két fajtáját különböztethetjük meg: az egyik azon alapul, hogy milyen jó egy adott könyvtár, a másik pedig azon alapul, hogy hányféle jó tevékenységet végez egy adott könyvtár. Ezeknek a statisztikáknak általában alapvető problémája, hogy még csak meg sem kísérlik a tevékenységek és az igények, illetve a szolgáltatások és a követelmények egymáshoz viszonyítását. Ezek mellett pedig nem történik meg a végrehajtott tevékenységek eredményességének vagy hatékonyságának mérése, valamint nem vizsgálják azt sem, hogy valóban ezek-e az igazán jó tevékenységek, az igazán jó irányba haladnak-e. 7.3.3 Statisztika és mutatók Meg kell különböztetnünk a statisztikai adatokat a mutatóktól. A kötetek száma, a beiratkozott olvasók száma stb. fontos számadatok a vezetés kezében, de nem nyújtanak alapot az értékeléshez. Ezek egyszerűen statisztikai adatok. Ezzel a mennyiségi megközelítéssel ellentétben a teljesítménymutatók minőségi oldalról közelítenek a szolgáltatások használatához vagy értékéhez. Az ilyen mutatókat általában úgy nyerik, hogy két statisztikai adatot viszonyítanak egymáshoz. A könyvtárak leggyakrabban bemeneti (input) statisztikákat készítenek: a költségvetés, dolgozók száma, folyóirat előfizetések száma stb. De ezek csak a forrásokról adnak tájékoztatást, a teljesítményről nem. Néha találkozhatunk az éves jelentésekben a könyvtár kimeneti termékeivel (output) kapcsolatos információkkal is: katalogizált rekordok száma stb., Ezek az adatok azonban önmagukban szintén nem adnak képet a könyvtár teljesítményéről. (Abbott, 1998) 7.3.4 Értékelés és teljesítménymutatók Az értékelés és a teljesítménymutatók közötti különbség nem egyértelműen tisztázottak. A teljesítménymutatók hozzájárulnak az értékeléshez, de ez utóbbi tágabb értelmezését jelenti a teljesítmény értékelésének. Az értékelésnek a teljesítménymutatók csak egy részét képezik. Ráadásul ne felejtsük el, hogy az értékelés sok esetben lehet szubjektív és egyéni is. Az értékelés ebben az esetben kifejezi a teljesítménymutatók kidolgozásának szándékát. (Abbott, 1998) 7.3.5 Normák, célok és teljesítménymutatók A normák és a teljesítménymutatók között világos kapcsolat van, de a kapcsolatot a vizsgálat értelmezésekor kell meghatározni, és nem a vizsgálódások kezdetekor. Félrevezető lehet, ha a normákkal kapcsolatban előre kialakított elképzeléseket, célokat közlünk. Például, ha a könyvtárközi kölcsönzés idejét akarja a könyvtár vizsgálni, a vezetésnek nem szabad már előre kijelentenie, hogy csak a 10 napnál rövidebb idő lesz elfogadható. Ebben az esetben ugyanis előfordulhat, hogy az érintett munkatársak hamis adatokat produkálnak, igazolva, hogy az elvárt 10 nap igaz. Más esetben az is előfordulhat, hogy az összes energiájukat az elvárt szint elérésére fordítják, és ez más szolgáltatás rovására mehet. (Abbott, 1998)) 78

MINŐSÉGMENEDZSMENT 7.3.6 A teljesítménymutatók alkalmazása

A teljesítménymérés előfeltételei A teljesítménymutatók kidolgozása során soha nem szabad elfelejteni, hogy ezek nem a végcélt testesítik meg, csak a célhoz vezető eszközök. A teljesítménymérés megkezdése előtt a könyvtár vezetésének ajánlatos megválaszolni a következő kérdéseket: Mi a könyvtár dolga? Mit próbál elérni? Melyek az alapvető céljai? Milyen feltételek között működik a könyvtár? Hogyan fogják megítélni (vagy elbírálni) a sikereket, vagy a sikertelenségeket? Milyen a könyvtár szervezeti felépítése? Hogyan gyakorolja a vezetés az ellenőrzést? Kik a felhasználók és milyen szolgáltatásokat igényelnek?

Fogalmi modell A következőkben ismerkedjünk meg a Christine Abbott által felállított fogalmi modellel, amely keretet ad ahhoz, hogy a könyvtári tevékenységek során leggyakrabban milyen mutatókat tudunk alkalmazni. Bemenetek: Ráfordítások, pl. munkaerő, anyagok, pénzügyi források. Kimenetek: Egy könyvtár működésének közvetlen teljesítményei. Számszerűsíthetik, mint pl. a kölcsönzött könyvek száma, a tájékoztatásban megválaszolt kérdések száma, a feldolgozott dokumentumok száma stb. Eredmények: Azt fejezik ki, hogy a felhasználó hogyan használta fel az adott kimeneti terméket, és azzal mennyire volt elégedett. A fentiek mellett a teljesítménymutatók alkalmazásánál a környezeti statisztikákra is tekintettel kell lenni: a népesség teljes nagysága, a használók teljes száma, a népesség földrajzi elosztása, a használók földrajzi elosztása, a népesség jellemzői, a használók jellemzői.

Bemenetek, kimenetek és környezeti statisztikák közötti összefüggések Ezek kombinálásával lehet kialakítani például az alábbi teljesítménymutatókat: Hatékonyságmutatók az egyes folyamatok átfutási ideje, kézbesítési, beszerzési idő, könyvtárközi kölcsönzés, szerzeményezés. 79

MINŐSÉGMENEDZSMENT Működési teljesítménymutatók a könyvtárban dolgozó munkatársakra jutó műveletek átlagos száma, a műveletek illetve tevékenységek egységére jutó költség. Gazdaságossági mutatók egy hallgatóra/egy potenciális olvasóra/egy vállalati dolgozóra jutó könyvtári költség, egy használóra jutó állománygyarapítási költség, 100 könyvtárhasználóra jutó könyvtári személyzet. Piaci térfoglalás mutatói a beiratkozott olvasók/potenciális használók aránya (makro szint), az elsőéves hallgatók milyen arányban vettek részt a könyvtárbemutatókon. Eredményességi mutatókat kapunk az eredmények és a kimenetek összehasonlításával: hibaarány és elégedettségi arány, a felhasználók szempontjából. Költséghatékonysági mutatók a bemenetek és kimenetek összehasonlításával nyerhetők: szolgáltatás eredményessége/költsége szolgáltatás költsége/aktív használók száma

28. kép A leggyakoribb teljesítménymutatók

A teljesítménymutatók alkalmazása A teljesítménymutatók alkalmazásánál nagyon fontos megjegyeznünk azt, hogy egyegy szolgáltatást célszerű nemcsak egy, hanem minél több mutatóval értékelni. A kiválasztást és alkalmazást segíti az MSZ ISO 11620:2000 Információ és dokumentáció; Könyvtári teljesítménymutatók című nemzetközi szabvány. E nemzetközi szabvány a könyvtári teljesítménymutatókkal kapcsolatos követelményeket határozza meg és útmutatót is ad ahhoz, hogyan lehet a teljesítménymutatókat meghonosítani olyan könyvtárak80

MINŐSÉGMENEDZSMENT ban, ahol azokat még nem alkalmazzák. A minőségi mutatók szabványosított terminológiáját és tömör meghatározását is közli. A mutatók tömör leírását, és a szükséges adatok öszszegyűjtésének és elemzésének módját adja. A szabvány a legfontosabb teljesítménymutatókat tartalmazza. A teljesítménymutatók alkalmazása előtt fontos a könyvtárak munkatársainak képzése, hogy megfelelő készséget, tudást szerezzenek a legmegfelelőbb teljesítménymutatók meghatározására, az adatok gyűjtésére és elemzésére, és arra, hogy a kapott eredményeket a vezetési stratégiában értelmezzék. A teljesítménymutatók kiválasztásnál a következő kérdéseket szükséges feltenni: Segíti-e a teljesítménymutató a könyvtárvezetést, a fenntartót és a szolgálandó közösséget? Tudunk-e arról, hogy egy meghatározott tevékenység vagy munkaterület nem úgy működik, ahogyan az lehetséges volna? Ha csak sejtjük, hogy van valamilyen probléma, akkor is alkalmazhatunk teljesítménymutatókat annak megállapítására, hogy valóságos problémával állunk-e szemben. Képesek-e a munkatársak a teljesítménymutatók létrehozása érdekében adatok gyűjtésére és elemzésére? Kell-e a fenntartónak vagy más hatóságnak adatokat szolgáltatni a szolgáltatások bizonyos területeiről? Ha van ilyen, akkor ugyanazokat az adatokat felhasználhatjuk a teljesítménymutatók létrehozására. 7.4

ÖSSZEFOGLALÁS

A lecke összegyűjtötte a teljesítménymérés és értékelés legfontosabb tudnivalóit. Ezek az ismeretek fontosak a minőségirányítás folyamatában, segítik a vezetést a stratégiák kialakításában, módosításában, a döntés-előkészítésben, és nem utolsó sorban a munkatársak és a használók megítélésében. A teljesítménymérés gyakorlata még nem működik minden hazai könyvtárban, de a szabvány és a szabványhoz készült ajánlás ezt próbálja szorgalmazni, hiszen egy olyan komplex eszköz került a szervezetirányítás módszertárába, amelynek eredményei jelentősen segíthetik a szervezet mindenirányú fejlődését.

7.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Miért mérjük a teljesítményt? 2. Milyen fajtáit ismerjük az értékelésnek? 3. Milyen kapcsolat van a normák és a teljesítménymutatók között? 4. Melyek a könyvtárban használt legfontosabb teljesítménymutatók? 1.

81


8.

A MINŐSÉGÜGYI DOKUMENTÁCIÓS RENDSZER

8.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy megismertesse a minőségügyi dokumentációs rendszer felépítését és egyes elemeit, valamint rávilágítson a dokumentációs rendszer szükségességére és a minőségirányításban betöltött szerepére. 8.2

TARTALOM

A minőségügyi dokumentáció. A minőségügyi dokumentáció felépítése. A dokumentációs rendszer. Az előíró dokumentáció. Jogszabályok: a könyvtári törvény. Követő jogszabályok. Általános keretdokumentumok, irányelvek. Minőségpolitikai nyilatkozat. A minőségpolitika helye a dokumentációs rendszerben. A Minőségirányítási Kézikönyv. A Minőségirányítási Kézikönyv tartalma. Minőségirányítási eljárások, folyamatleírások (szolgáltatási előírások). Végrehajtási és munkautasítások, vizsgálati utasítások. Az igazoló dokumentáció.

8.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A minőségügyi dokumentáció elengedhetetlen része a minőségirányítás rendszerének. Több szempontból is fontos az ésszerű használata. Egyik oldalról segít abban, hogy szabályok, szabványok, utasítások közé szorítsuk a szervezet tevékenységeit, másik oldalról pedig dokumentálja a tevékenységeket és ezek eredményeit. A dokumentációs rendszer ismerete világossá teszi a szervezet működését és iránymutatást ad a vezetés számára a döntés-előkészítési folyamatokban. A lecke végigvezeti a dokumentációs rendszer felépítését, ezen belül feltárja a rendszer elemei közötti összefüggéseket és megvilágítja az egyes dokumentumok jelentőséget, valamint a minőségirányítási rendszerben betöltött szerepét. Bemutatásra kerülnek az általános dokumentumok és irányelvek, de emellett konkrét gyakorlati ismereteket is ad a különböző dokumentumok tartalmi összeállításához. 8.3.1 A minőségügyi dokumentáció Bármilyen minőségirányítási rendszer hatékony működtetéséhez a működést pontosan meghatározó dokumentáció – mégpedig többszintű dokumentáció – szükséges. Ez a dokumentáció szabályozza, valamint áttekinthetővé, átláthatóvá teszi a termelési/szolgáltatási folyamatokat és összhangot teremt a szervezet stratégiai célkitűzéseivel. A minőségirányítási rendszerek dokumentációját az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány határozza meg. Az ISO 9001 szabvány az elmúlt években több változáson is átesett. A szabvány szerint a minőségirányítási rendszer dokumentációjának tartalmaznia kell dokumentált nyilatkozatot a minőségpolitikáról és a minőségcélokról, minőségirányítási kézikönyvet, a szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokat, azokat a dokumentumokat, amelyekre a szervezetnek folyamatai eredményes tervezéséhez, működtetéséhez és szabályozásához szüksége van, valamint a szabványban megkövetelt feljegyzéseket. 82


29. kép A minőségirányítási rendszer dokumentációja A dokumentációnak az alábbi követelményeket kell érvényesíteni ahhoz, hogy betöltse funkcióját: szabványosítás; áttekinthetőség, átjárhatóság; megfelelő hivatkozási rendszer; a végrehajtás, a felülvizsgálat és az ellenőrzés támogatása.

30. kép A dokumentációval szemben támasztott követelmények

83

MINŐSÉGMENEDZSMENT 8.3.2 A minőségügyi dokumentáció felépítése A minőségügyi dokumentációs rendszer vertikális struktúrában épül fel, a szervezet belső hierarchiájához igazodik. Ezt a vertikális tagozódást a minőségirányítási szakirodalom egy többé-kevésbé hasonló piramis formában írja le, amely az átfogó elvektől halad lefelé az egyre konkrétabb tevékenységekig. A különböző szakírók három, négy illetve öt szinten ábrázolják a dokumentumokat attól függően, hogy némely szinteket összevonnak vagy sem. A dokumentációs struktúrát még alaposabban részletezve hat szintre sorolhatjuk be a dokumentumokat, amelyek szintén két illetve három csoportba sorolhatók, miszerint léteznek: Leíró vagy rendszerdokumentumok, amelyek lehetnek átfogó vagy konkrét jellegűek; valamint minőségügyi feljegyzések, amelyek adatok, tények rögzítésére szolgálnak. A piramis egyes szintjei tartalmilag is elválnak egymástól, ugyanis a piramis felsőbb szintjei inkább általános és szervezési ismereteket tartalmaznak (az előíró dokumentáció jelentős része), míg az alsóbb szintekre elsősorban a szakmai, technológiai, módszertani ismeretek jellemzőbbek (eljárások egy része, munkautasítások, igazoló dokumentáció). 8.3.3 A dokumentációs rendszer Az előíró dokumentáció dokumentumai (tartalmuk változhat): Jogszabályok (kötelező érvényűek) Általános keretdokumentumok, irányelvek (nem kötelező érvényűek – ajánlások) Minőségpolitika Minőségirányítási Kézikönyv Minőségirányítási eljárások, folyamatleírások (szolgáltatási előírások) Végrehajtási és munkautasítások, vizsgálati utasítások Az igazoló dokumentáció dokumentumai (tartalmuk nem változhat): Termék- és folyamatkövetési dokumentumok Minőségügyi feljegyzések Vizsgálatok, mérések jegyzőkönyvei Statisztikák Elemzések

84


31. kép Az előíró és az igazoló dokumentáció dokumentumai A hierarchikus rendszerben a dokumentumok egymásra épülnek, emellett a rendszerben lehetőség van a dokumentumok egymásra hivatkozásának, elkerülve így a tartalmi redundanciák kialakulását.

Az előíró dokumentáció Az előíró dokumentáció minden olyan dokumentumot tartalmaz, amely a szervezet és a dolgozók munkáját szabályozza. Tehát minden olyan jogszabály, irányelv, minőségpolitikai nyilatkozat, munkaköri leírás, eljárás, szolgáltatási előírás megtalálható benne, amely a könyvtár és a könyvtáros munkáját meghatározza. Jogszabályok: a könyvtári törvény A könyvtárak működését, tevékenységét meghatározó jogszabályok értelemszerűen alapvetően meghatározzák a könyvtári minőségmenedzsment tevékenységének körét és irányát. A jogszabályok az előíró dokumentáció elsődlegesen fontos elemei, hiszen minden tevékenységet ezekhez kell igazítani, alapdokumentumokként szolgálnak a minőségirányítási rendszerek működéséhez. Magyarországon jelenleg bármilyen könyvtári tevékenység tervezésének kiindulópontja a kulturális alaptörvény részeként megjelent könyvtári törvény: az 1997. évi CXL. törvény a kulturális javakról és muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről. A törvény megjelenése óta úgynevezett követő jogszabályok egészítik ki és segítik a törvényben előírtak alkalmazását, végrehajtását. Ezek ismerete elengedhetetlen feltétel a minőségmenedzsment hatékony működtetéséhez. 85

MINŐSÉGMENEDZSMENT Követő jogszabályok A könyvtári törvény megjelenése óta megjelent legfontosabb követő jogszabályok a következők: 60/1998. (III.27.) Kormányrendelet a sajtótermékek kötelespéldányainak szolgáltatásáról és hasznosításáról 15/1998. (III.31.) MKM rendelet a helyi önkormányzatok könyvtári és közművelődési érdekeltségnövelő támogatásáról 64/1999. (IV.28.) Kormányrendelet a nyilvános könyvtárak vezetéséről 165/1999. (XI. 19.) Kormányrendelet az Országos Könyvtári Kuratóriumról 1/2000. (I. 14.) NKÖM rendelet a kulturális szakemberek szervezett képzési rendszeréről, követelményeiről és a képzés finanszírozásáról 6/2000. (III.24.) NKÖM rendelet a Könyvtári Intézet jogállásáról 157/2000. (IX. 13.) Kormányrendelet a dokumentumvásárlási hozzájárulásról 14/2001. (VII. 5.) NKÖM rendelet a könyvtári szakfelügyeletről 167/2006. (VII. 28.) Kormányrendelet az oktatási és kulturális miniszter feladat- és hatásköréről 1/2007. (I.9.) Kormányrendelet az oktatásügyi közvetítői szolgálat, a könyvtári intézet, a közművelődési szakmai tanácsadó és szolgáltató szerv és a műbíráló szerv kijelöléséről 12/2010. (III. 11.) OKM rendelet a Minősített Könyvtár cím és a Könyvtári Minőségi Díj adományozásáról 19/2010. (IV. 23.) OKM rendelet a kulturális szakértői tevékenység folytatásának feltételeiről és a kulturális szakértői nyilvántartás vezetéséről Általános keretdokumentumok, irányelvek Az általános jellegű keretdokumentumok nem kötelező érvényűek, inkább ajánlásként készültek. Céljuk, hogy a különböző országok különböző társadalmi, gazdasági megjelenési formáihoz próbáljanak egységes normatívákat kidolgozni. A gyakorlatban ezek vegyes eredménnyel működnek, azaz vannak sikeres ajánlások és vannak olyanok is, amelyek egyes országokban csak jelentős átdolgozás után válnak működőképessé. Ezek a dokumentumok többnyire az IFLA és az UNESCO által létrehozott irányelvek. Az európai pályázati rendszerben azonban egyre több új dokumentum létrehozására kerül sor, amelyek akár hosszú távon is megkísérlik kijelölni a követésre méltó irányokat (pl. ENTITLE projekt). Meglehetősen szép számmal készültek általános keretdokumentumok, így csupán néhány fontosabb dokumentum említésére kerül sor: Az IFLA egyetemi könyvtári irányelvei (1985) Az UNESCO közművelődési könyvtári kiáltványa (1949, 1972, 1994) UNESCO-manifesztum (1994) Közkönyvtári Charta (Charta for public Library; UK, 1995) Az UNESCO iskolai könyvtári kiáltványa (1999) Az IFLA/UNESCO irányelvek a közművelődési könyvtárak számára (2001) Az IFLA közkönyvtári irányelvei (2005) Az IFLA egyetemi könyvtárak stratégiai terve (2006-2007) 86

MINŐSÉGMENEDZSMENT ENTITLE irányelvek (Stratégiák, irányelvek, tanácsadás a közkönyvtárak részére és az életen át tanulás programjához, 2009) Nemzeti charták Portál Program – A könyvtárügy stratégiája 2008-2013 Minőségpolitikai nyilatkozat A minőségi célok megfogalmazása a minőségpolitika keretén belül történik, így a minőségpolitikából kiindulva kell felépíteni a minőségirányítási rendszert. A minőségcélok által érintett legfontosabb területek: folyamatos megújulási képesség a szolgáltatás fejlesztés területén hosszú távú fenntarthatóság a fenntarthatóságra és a minőségre való oktatás és nevelés partnerközpontú működés és kommunikáció erőforrások gazdaságos és eredményorientált működtetése egészséges és biztonságos környezet megvalósítása A minőségpolitikai nyilatkozat a szervezet vezetésének a minőségről alkotott nézetét, minőség iránti elkötelezettségét tartalmazza és bemutatja a kitűzött minőségcélok elérésére fordított eszközöket. A minőségpolitika része a minőségirányítási kézikönyvnek, ugyanakkor önmagában is megálló, dátumozott, a szervezet vezetése által jóváhagyott, minden munkatárs és külső partner számára ismert dokumentum, amely a szervezet makro- és mikrokörnyezetének alapos felmérése, elemzése és a szervezet által folytatott tevékenységek meghatározása alapján jön létre. A minőségpolitika nem csak a minőségcélokat írja le, hanem célok megvalósításához meglévő eszközöket és értékeket is felsorakoztatja, valamint meghatározza a szervezet által elképzelt minőségfelfogást, amelynek általános ismérvei szerint a következőkre kell irányulnia: hatékony szervezet létrehozása, minőségszemléletű vezetési elvek megvalósítása, a minőség folyamatos mérése, az eredmények továbblépésre mozgósító elismerése, a minőségjavítást lehetővé tevő technikák alkalmazása, a szervezet egészére kiterjedő képzés. A minőségpolitika helye a dokumentációs rendszerben A minőségpolitika a dokumentumok hierarchiájában a piramis csúcsán helyezkedik el. A benne megfogalmazott minőségfelfogás és minőségcélok szerint minden más dokumentum kiindulási alapja. Ugyanakkor nem csak a rendszertervezés, -építés, bevezetés és működtetés csúcsdokumentuma, hanem a minőségpolitikán alapulnak és hozzá kapcsolhatók a szervezetnek olyan konkrét, rövid távú feladatokat tartalmazó dokumentumai is, mint például: éves minőségirányítási terv, éves humánerőforrás fejlesztési terv, éves karbantartási terv, éves auditterv stb.

87

MINŐSÉGMENEDZSMENT A Minőségirányítási Kézikönyv A minőségirányítási kézikönyv a szervezet minőségügyi rendszerének alapdokumentuma, alapvető funkciója a szervezet felépítésének és feladatainak megvilágítása. Bemutatja a szervezet rendszerét, valamint azt, hogy a szervezet hogyan tesz eleget az MSZ EN ISO 9001-es szabvány követelményeinek. Leírja a szervezeti és folyamatszervezési szabályozást, a belső és külső audit számára érvényes előírásokat ad.

32. kép EN ISO 9001 A minőségirányítási kézikönyv meghatározza a minőségügyi rendszer működését, a felelős személyek körét, feladatát, felelősségét, hatáskörét. A kézikönyv hatályba lépésétől a tevékenységet a kézikönyvben foglaltak alapján kell végezni. A kézikönyv kidolgozását a szervezet felső vezetése kezdeményezi. A kidolgozás első lépése a minőséggel kapcsolatos dokumentumok, eljárások, utasítások összegyűjtése és elemzése, minősítése (a felhasználhatóság szempontjából). Következő lépésként el kell készíteni és dokumentálni kell a szükséges eljárásokat a szabvány előírásai alapján. A kézikönyvtervezet akkor teljes, ha a meglévő dokumentumokat összefüggő dokumentummá szerkesztjük, ennek szakszerűségért, teljességéért az összeállító szervezet a felelős. A tervezetet a felső vezetésnek át kell vizsgálni és javaslatot kell tenni az esetleges javításokra, módosításokra. A tartalmilag, formailag, stilisztikailag egységes tervezetet a szervezet első számú vezetője hagyja jóvá, majd ezután kerül kiadásra. (A jóváhagyás előtt meg kell vizsgálni, hogy tartalmaz-e bizalmas információkat a kézikönyv, azaz külső felhasználó számára közzé tehető vagy sem.) Minőségirányítási Kézikönyv tartalma A minőségirányítási kézikönyv tartalma szervezetenként némileg eltérhet, de lényegét tekintve nagy különbségeket nem mutat. A tartalom lehetséges nagyobb egységei: szakkifejezések, meghatározások, megengedett kizárások; a minőségirányítási rendszer felépítése, működtetése; az intézmény küldetésnyilatkozata; az intézmény minőségpolitikája; az intézmény szervezete (Szervezeti és Működési Szabályzat alapján); az intézmény tevékenysége;

88

MINŐSÉGMENEDZSMENT a kézikönyv szerkezetének, felülvizsgálatának és a módosítások végrehajtásának ismertetése; a választott minőségbiztosítási modell részletes leírása; a vezetőség felelősségi köre; gazdálkodás az erőforrásokkal; szolgáltatási előírások; mérés, elemzés, értékelés; alapvető folyamatok és kölcsönhatásaik; eljárások jegyzéke; munkautasítások jegyzéke; egyéb dokumentumok jegyzéke; szervezeti ábra; bizonylatok jegyzéke; betűrendes tárgymutató. A kézikönyvet a kiadás után is folyamatosan gondozni kell, ennek érdekében a következő tevékenységek a mérvadók: a felülvizsgálatokat előre meghatározott időben kell végrehajtani; a módosításokat a jogosult személynek jóvá kell hagyni; a módosításokat egyértelműen jelölni kell; az érvénytelenített részeket hatálytalanítani kell; az egyes példányokat sorszámmal kell ellátni; a kézikönyv tulajdonosa a felelős annak tárolásáért és hozzáférhetőségéért. (Nagy, 2001) Minőségirányítási eljárások, folyamatleírások (szolgáltatási előírások) A minőségirányítási eljárások célja a folyamatok logikájának bemutatása. Az eljárások, folyamatleírások a tevékenységek részleteit határozzák meg, részletes szabályozásokat közölnek a szabványok által meghatározott követelmények teljesítéséhez. Tartalmazzák a minőséggel kapcsolatos felelősségi köröket, feladatokat, a kapcsolódó előírásokat, az alkalmazandó feljegyzéseket. A minőségirányítási eljárások olyan dokumentumok, amelyek egy-egy munkafolyamatot szabályoznak, és megakadályozzák a termék/szolgáltatás minőségének romlását abban az esetben, ha olyan dolgozó látja el a feladatot, aki addig más tevékenységet végzett. Az adott minőségbiztosítási modell minden elemére szükséges eljárásokat készíteni. ezek jóváhagyása után az eljárásban foglalt tevékenységek csak az eljárásban meghatározottak szerint végezhetők. Végrehajtási és munkautasítások, vizsgálati utasítások A munkautasítások és vizsgálati utasítások a termékekre és a folyamatokra vonatkozó részletes szakmai szabályozásokat tartalmazzák. A termék/szolgáltatás létrehozásának és ellenőrzésének lépéseit az elvégzendő tevékenységek és munkamódszerek szintjén írják elő, azaz leírják, hogy az eljárásokban meghatározott tevékenységet hogyan kell elvégezni. A munkautasítások a minőségügyi rendszer legalacsonyabb szintű, a közvetlen munkavég89

MINŐSÉGMENEDZSMENT zésre vonatkozó előírásai. A munka típusától függően lehetnek technológiai, adminisztrációs stb. utasítások. A munkautasítások alkalmazását a tartalmilag általánosabb eljárási utasítások írják elő, tehát a munkautasításoknak összhangban kell lenni az eljárásokkal, a minőségirányítási kézikönyvvel és az érvényes szabályzatokkal. Új munkautasítás kidolgozását, vagy a meglévő módosítását elvileg bárki kezdeményezheti, de adott esetben ez függhet a szervezet működési szabályzatában meghatározott előírásoktól. A vizsgálati utasítások meghatározzák a vizsgálatok és ellenőrzések helyét, idejét, felelősét, mélységét és eszközét, valamint azokat a célértékeket, amelyek segítenek eldönteni a követelmények teljesülésének meglétét vagy mértékét.

Az igazoló dokumentáció Az igazoló dokumentáció az elvégzett tevékenységek és azok eredményeit tartalmazó hivatalos dokumentumok összessége. Ezek igazolják az előző fejezetben felsorolt utasítások végrehajtását. Alapvetően tényrögzítő dokumentumok, ezért magától értetődik, hogy tartalmuk állandó, nem módosítható. Ide tartoznak a termék- és folyamatkövetési dokumentumok, a minőségügyi feljegyzések, vizsgálatok, mérések jegyzőkönyvei, a különböző statisztikák és elemzések. Az igazoló dokumentáció egyik leggyakoribb megjelenési formája a minőségügyi feljegyzések kategóriába tartozik. a feljegyzés tulajdonképpen egy olyan dokumentum, amely leírja az eredményeket és igazolja a tevékenységek végrehajtását. Ha bármilyen nyomtatványon adatokat rögzítünk, akkor az előzőek értelmében feljegyzéssé válik. A feljegyzések kezelésére (azonosítás, tárolás, megőrzés, védelem, kereshetőség) érdemes önálló eljárást kidolgozni és bevezetni. Az igazoló dokumentáció másik fontos kategóriája a statisztikai adatokat tartalmazza. A statisztikák adatait használva összehasonlító elemzéseket végezhetünk, amelyek egyaránt segítik a stratégiai tervezést és a döntés-előkészítés folyamatát.

8.4 ÖSSZEFOGLALÁS A lecke során áttekintettük a minőségügyi dokumentációs rendszer felépítését. A hierarchikus rendszerben egymásra épülő dokumentumok képet adtak arról, hogy miként segíti a minőségügyi dokumentáció a minőségirányítás munkáját. A lecke tartalmából látható, hogy a dokumentációs rendszer lefedi a szervezet egészét, teljes képet rajzolva a szervezetben folyó tevékenységekről, folyamatokról. A dokumentációs rendszer egyes dokumentumait tanulmányozva láthattuk, hogy a szervezet eredményes működéséhez nélkülözhetetlen az egyes tevékenységek eljárásainak definiálása, valamint az ezekhez tartozó konkrét munkautasítások meghatározása. Mindezek természetesen a minőségpolitikában meghatározott elvek szerint épülnek egymásra, és szintén ez alapján történik a tevékenységek és eredmények igazolása is az igazoló dokumentáció segítségével. Összességében egy komplex rendszert ismerhettünk meg, amelynek célja, hogy dokumentálja a szervezet működését, a minőségirányítási rendszer működését és hatékonyságát és mindezek nyomon követésével és értékelésével elősegítse a minőségfejlesztési célok megvalósítását.

90


8.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Mit kell tartalmaznia a minőségirányítási rendszer dokumentációjának? 2. Melyek az előíró dokumentáció elemei? 3. Mi a szerepe a minőségpolitikai nyilatkozatnak? 4. Mit tartalmaz az igazoló dokumentáció? 1.

91


9.

A MINŐSÉGMENEDZSMENT GAZDASÁGTANA

9.1

CÉLKITŰZÉS

A lecke célja, hogy ráirányítsa a figyelmet a minőségköltségek jelentőségére és bevezetést nyújtson a minőségmenedzsment gazdaságtanába. 9.2

TARTALOM

A minőségköltségek filozófiája és természete. A minőségköltség értelmezései. A minőségköltség fogalma. A megfelelés és nem megfelelés költsége. A minőségköltségek típusai. Megelőző költségek. Értékelési költségek. Hibaköltségek. Immateriális költségek. A minőségköltségek számítása. A minőségköltségek mérésének szükségessége. A minőségköltségek mérésének szükségessége. A minőségköltségek csoportosítása. A minőségirányítási rendszer bevezetésének és alkalmazásának költségei. A minőségi hibák kiküszöbölésének, javításának költségei. A minőségköltségek mutatószámai. A minőségbiztosítási tevékenységek által elért eredmények. A minőségköltségek és változásaik értékelése. A minőségbiztosítási rendszer folyamatos működésének értékelése. A vezetés feladatai a költségtervezésben.

9.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A minőségmenedzsment gazdaságtanának központi témája a minőségköltségek fogalmának tisztázása, természetének vizsgálata. Ehhez szükséges áttekinteni a különböző minőségköltség felfogásokat, és ez alapján értelmezni kell a minőségköltség fogalmát. A lecke kitér a minőségköltségek típusaira, tárgyalja ezek jellemzőit, valamint példákat sorakoztat fel gyakorlati előfordulásukra. A minőségköltségek csoportosítása után a hallgató betekintést kap ezek mutatószámainak számításába és a mutatószámok költségkezelésben betöltött szerepének vizsgálatába. A lecke tartalma ahhoz nyújt elsősorban segítséget, hogy tisztázzuk a szervezet vezetésének feladatait a minőségköltségek vonatkozásában. 9.3.1 A minőségköltségek filozófiája és természete A minőségköltségeket több oldalról elemezhetjük. Vizsgálhatjuk a követelményeknek való nem megfelelés oldaláról, de elindulhatunk a minőség értelmezéséből is és ez alapján tárjuk fel, hogy mibe is kerül a minőség. A világban földrajzilag is elég jól elkülöníthetően három különböző szemlélet alakult ki a minőségköltségeket tekintve. Mindhárom esetben nagyfokú hasonlóságot láthatunk a földrajzi területen uralkodó kultúra életfelfogása, életvitele és a minőség költségeinek értelmezése között.

A minőségköltség értelmezései Az említett három szemléletmód a következő (Turcsányi, Molnár, 2002): A távol-keleti (japán) megközelítés: a minőség megvalósítása az előállítási folyamat szerves része. A termék megfelelő, előírt minőségben való gyártása teljesen természetes és megszokott feladat, így azok a „beruházások” és tevékenységek, amelyeket a gyártó/szolgáltató a megfelelőség biztosításáért tesz meg (oktatás, vizsgálatok, minőségügyi 92

MINŐSÉGMENEDZSMENT rendszer működtetése, minőségtervezés stb.) a termék költségeinek tervezett részét képezik. A termék funkcionalitása, rendeltetése és minősége nem választható szét. Ha a termék nem alkalmas az adott célra, akkor annak minőségéről sem beszélhetünk. A távol-keleti megközelítés szerint tehát a minőségköltségek kategóriájába csak a nem tervezett, a termék hibájával, nem megfelelőségével kapcsolatos költségek tartoznak. Az európai szemléletmód: a hibaköltségeken kívül, a minőség megvalósítása érdekében mozgósított ráfordításokat, a minőségmegvalósítás beruházási költségeit is a minőségköltségek közé sorolja (mint pl. a vizsgálatok eszközei és a vizsgálati módszerek költségei, a minőségügyi rendszerek építési költségei, az oktatások és a tanúsíttatás költségei, valamint az informatikai infrastruktúra kialakításának költségei). Az amerikai szemléletmód: a termék előállítása során egy meghatározott számú hibaszint feltételezve van. Ez az úgynevezett „tervezett veszteség”. Abból a tapasztalati tényből indulnak ki, hogy hibátlan gyártás nem létezik, ezért a cél a tervezett veszteségek csökkentése, a célköltségek alatti teljesítés. A tervezett veszteségek elkerülése, a ki nem használt veszteségtétel valójában a nyereséget gyarapítja.

A minőségköltség fogalma A minőségköltség a nem megfelelőség vesztesége (P. Crosby szerint) vagy a gyenge minőség költsége (J. Juran szerint). Ezek szerint a minőségköltség kifejezés arra a költségre utal, ami a gyenge minőségű termék vagy szolgáltatás miatt merül fel. A minőségköltséggel kapcsolatban többféle szemlélet alakult ki. Némelyek azt mondják, hogy nincs értelme a minőségköltségekről beszélni, mert a minőség figyelmen kívül hagyása soha semmilyen mértékben nem gazdaságos. Mások amellett érvelnek, hogy a 100%-os minőség gazdaságtalan. Az egyik oldal Jay Chiat szavai mellett voksol, miszerint „Az elég jó nem elég jó. (Good enough is not good enough.)”. A másik oldal pedig azt mondja, hogy a tökéletes minőség csődbe vihet egy szervezetet. Mindent összevetve, banálisan megfogalmazva, minőségköltségnek tekinthetünk minden olyan költséget, amely azért merült fel, mert a termék/szolgáltatás nem volt tökéletes. A minőségköltség része a működési költségnek azáltal, hogy a termék/szolgáltatás mennyire nem felel meg az előírt követelményeknek. A minőségköltség összefügg a gyenge minőség megelőzését szolgáló költségekkel. A minőségköltségek általában magukba foglalják a selejt, az újra megmunkálás, az utómunka és a nem megfelelőség költségeit.

93


33. kép Az 1-10-100 szabály

A megfelelés és nem megfelelés költsége A minőségköltség egyszerűen fogalmazva azt az összeget jelenti, amelyet elveszítünk, ha a termék vagy a szolgáltatás első nekifutásra nem sikerült vagy gyengén sikerült. Philip Crosby szerint a minőségköltség (Cost of Quality – COQ) két fő eleme a megfelelés költsége és a nem megfelelés költsége. A megfelelés költsége (Cost of Conformance – COC) a minőségköltségnek az a része, amely a termék előállítására vonatkozik. A megfelelés költsége az a teljes összeg (beletartozik a minőségbiztosítási tevékenységek összege is), amely biztosítja a termék vagy szolgáltatás jó minőségét. A megfelelés költsége tehát befektetés a minőség érdekében. A nem megfelelés költsége (Cost of Non Conformance – CONC) a minőségköltségnek az a része, amelyet arra fordítunk, hogy a hibás termékből jó minőségű terméket állítsunk elő. Tartalmazza a hibás minőségből eredő gyártásközi költségeket (pl. újra megmunkálás), a kiszállítás utáni költségeket, lehetséges veszteségeket és más potenciális költségeket. A gyenge minőség költsége (Cost of Poor Quality – COPQ) azokat a költségeket jelenti, amelyet a hibás termék vagy szolgáltatás eredményei okoznak. Ebbe beletartozik minden olyan költség, amely arra irányul, hogy a gyenge minőség és az elvárt minőség közötti különbséget megszüntesse (pl. javítások anyag- és bérköltségei, ellenőrzési költségek egy része – kivéve a megelőzési költség, szervezési költségek stb.) 9.3.2 A minőségköltségek típusai A minőségköltségeket kategorizálhatjuk aszerint, hogy megelőző, értékelési, hiba vagy immateriális költségekről van szó. Ezek segítségével a vezetés meghatározhatja a folyamat változtatásának hatékonyságát, az eljárások változását, a termék/szolgáltatás tervezésének paramétereit.

94


Megelőző költségek A megelőzési költségek akkor jelentkeznek, amikor a tevékenységet végző szervezet célja, hogy megakadályozza a gyenge minőségű termék/szolgáltatás előállítását. A megelőzési költségeket gyakran tekintik felhasználó oldali költségeknek is, mivel ezek célja, hogy a létrehozott termék/szolgáltatás megfeleljen a felhasználói igényeknek. Ilyen típusú költség például az ellenőrzések tervezése, az oktatás és képzés, a szállító kiválasztása és képességeinek értékelése stb. A megelőzési tevékenységeket felül kell vizsgálnunk abból a szempontból, hogy valóban költséghatékony módon szolgálják-e a minőségfejlesztést.

Értékelési költségek Az értékelési költségek olyan mérési, értékelési vagy ellenőrzési tevékenységek költségei, amelyek azt vizsgálják, hogy a termék/szolgáltatás megfelel-e az előírásoknak, követelményeknek. Értékelési tevékenységekre minden olyan környezetben szükség van, ahol gyenge minőség található. Az értékelési költségek magukban foglalják például a munkafolyamat ellenőrzést, a végellenőrzést, anyagvizsgálatot, mérések kalibrálását, eszközök tesztelését stb. A termék/szolgáltatás magas minősége esetén az értékelési költség csökkenthető.

Hibaköltségek A hibaköltségek általában akkor jelentkeznek, ha a termék/szolgáltatás nem felel meg a felhasználó elvárásainak. A hibaköltségeknek két típusa létezik: belső és külső hibaköltségek. A külső hibaköltségek növelik meg leginkább a szervezet kiadásait, így elsősorban ezeket kell lehetőleg nullára csökkenteni.

Immateriális költségek Az immateriális költségek a rejtett költségek, amelyek magukban foglalják a szervezet imázsát is. Ezeket a költségeket általában nehéz azonosítani és nagyságukat meghatározni, mindazonáltal nem szabad elfeledkezni ezekről vagy figyelmen kívül hagyni őket. Az immateriális költségek akár háromszor-négyszer nagyobbak lehetnek a nyilvánvaló, valódi költségeknél, éppen ezért fontos, hogy a döntéshozók tudjanak ezek létezéséről.

95


34. kép A minőségköltségek típusai 9.3.3 A minőségköltségek számítása A minőség javítására vonatkozó intézkedések bevezetése során tanulmányozni kell a költséghatékonyság kérdését is, tehát elemezni kell, hogy a minőségre, a minőségirányítási módszerek bevezetésére fordított költségek milyen költségváltozásokat okoznak. Elsősorban pedig meg kell vizsgálni a ráfordítások és az eredmények viszonyának változásait, nevezetesen, hogy a ráfordítások nem lesznek-e nagyobbak a minőség változásának mértékénél. Ennek érdekében vizsgálni kell a minőségköltségeket, amelyek a minőségbiztosítási rendszer működéséből és működtetéséből, az egyes termékek/szolgáltatások minőségi előírásainak teljesítéséből, a minőségbiztosítás feltételi rendszerének megtereméséből, az előírt minőség ellenőrzéséből és a bekövetkezett hibák javításából, megelőzéséből adódó költségekből tevődnek össze.

A minőségköltségek mérésének szükségessége A minőségköltségek mérése fontos tényezője a minőségirányításnak, mivel a minőségköltségek elérhetik akár az összköltségek 10-20%-át is. Emellett a minőséggel kapcsolatos adatok figyelemfelkeltése hatékonyabb, ha számokban is ki tudjuk fejezni ezeket. A minőségköltségek kimutatását és mérését azonban az említetteken kívül még számtalan érv indokolja. A teljesség igénye nélkül nézzük meg, hogy milyen okok támasztják alá a minőségköltségek mérésének szükségességét: bizonyítja a fejlesztések szükségességét és hatékonyságát; új pénzügyi mutatókat tudunk generálni a segítségével; pontosítja az erőforrások felhasználásának értékelését; indokolja a hibák megelőzéshez szükséges ráfordításokat; támogatja a költségcsökkentési célok meghatározását; adatokat szolgáltat a minőségirányítási rendszer felé a vezetés számára; stb. 96

MINŐSÉGMENEDZSMENT A minőségköltségek kimutatásának lépései: 1. A pénzügyi osztály bevonása 2. Célok és feladatok kijelölése 3. A költségtípusok kezelési módjának meghatározása 4. Az alap, általános munka és a minőséghez köthető tevékenységek szétválasztása 5. Adatgyűjtés 6. A hibaköltségek vizsgálata 7. A vizsgálati költségek kimutatása, becslése 8. Adatelemzés 9. Jelentéskészítés

A minőségköltségek csoportosítása A minőségköltségeket alapvetően két nagy csoportra bonthatjuk (Bíró, 2005): 1. A minőségirányítási rendszer bevezetésének és alkalmazásának költségei 2. A minőségi hibák kiküszöbölésének, javításának költségei A két fő csoporton belül további bontás is lehetséges, bár a felsorolás korántsem teljes, hiszen egyéni vezetői elhatárolás kérdése, hogy az egyes elemeket hogyan értelmezzük, illetve hol húzzuk meg a határokat. A minőségirányítási rendszer bevezetésének és alkalmazásának költségei Megelőzési tevékenységek költségei (Minden olyan tevékenység költsége, amelynek célja a gyenge minőségű termék vagy szolgáltatás előállításának megelőzése.): minőségtervezés – a minőségügyi rendszer tervezésére és folyamatos karbantartására, valamint a termék minőségének megtervezésére fordított költségek; folyamatszabályozás – a gyártási/szolgáltatási folyamat vizsgálatára és elemzésére fordított költségek; minőségügyi képzés – a munkaerő minőséggel kapcsolatos ismereteinek bővítésére fordított költségek; minőségfejlesztési tréningek; az új termék ellenőrzésére fordított költségek; minőségfejlesztési projektek; egyéb megelőzési költségek, amelyek az előzőekhez nem sorolhatók, de közvetlenül vagy közvetetten a minőségjavítást szolgálják. Minőségértékelési tevékenységek költségei (A termék/szolgáltatás mérésével, értékelésével, auditálásával kapcsolatos költségek, amelyek célja a minőségi normáknak és követelményeknek való megfelelés ellenőrzése.): mérésügyi vizsgálatok, külsők által végzett mérésügyi szolgáltatások költségei; ellenőrzések (végtermék, gyártásközi, folyamatközi stb.), a termék minőségellenőrzésére fordított költségek; vizsgálatra felkészítés költségei; 97

MINŐSÉGMENEDZSMENT minőségi felülvizsgálatok költségei; üzemeltetési vizsgálatok költségei; mérő és megfigyelő eszközök kalibrálása; stb. A minőségszabályozási tevékenységek a termék/szolgáltatás előállításának szerves részét képezik, beépülnek az előállítás folyamatába. (Bíró, 2005) A minőségi hibák kiküszöbölésének, javításának költségei Belső hibákat kiküszöbölő tevékenységek költségei (Belső hibaköltség a termék vevőhöz való kiszállítása vagy a szolgáltatás átadása előtt felmerülő hibaköltség.): hibakiküszöbölés – a keletkezett hiba okainak megszüntetésére fordított költségek, a gyártás/szolgáltatás során felmerülő problémák megoldására fordított kiadások; minőségromlás árveszteségei; selejt költségei; újra megmunkálás költségei; ismételt vizsgálat, ellenőrzés költségei; leértékelés, árengedmény; stb. Külső hibákat kiküszöbölő tevékenységek költségei (Külső hibaköltség a termék vevőhöz való kiszállítása után vagy a szolgáltatás átadása alatt vagy után felmerülő hibaköltség.): termékfelelősség – olyan ítéletekkel kapcsolatos költségek, amelyek kimondják a gyártó/szolgáltató felelősségét a termék minőségi meghibásodásaival kapcsolatban, és felszólítják a hibák kijavítására; reklamációk kezelése; garanciális igények; termékvisszahívás – a termékek visszahívásával kapcsolatosan keletkezett költségek; stb. (Bíró, 2005)

A minőségköltségek mutatószámai A minőségköltség mutatószámaival értékelhetjük a beavatkozásokat, módosításokat és megítélhetjük ennek alapján a szükséges további beavatkozásokat. A minőségköltségeket és mutatószámait elsősorban a minőségbiztosítási rendszer folyamatos működésének értékelésére használjuk. A legjellemzőbb mutatószám az elért eredmények és a ráfordítások összevetése, egymáshoz viszonyított arányuk kiszámítása. Mivel ez egy hányados típusú gazdasági mutató, így ezt is egy olyan törtnek kell tekinteni, ahol a számlálóban valamelyik egyedi, vagy összetett minőségbiztosítás során elért eredményt szerepeltetjük, a nevezőben pedig az ugyanezen minőségbiztosítási tevékenységhez tartozó egyedi, vagy összetett ráfordítást jelöljük (Bíró, 2005):

98


az adott minőségbiztosítási tevékenység = hatékonysága

a minőségbiztosítási tevékenység által elért eredmény _____________________________________________________

a minőségbiztosítási tevékenységhez tartozó ráfordítás

A minőségbiztosítási tevékenységek által elért eredmények A minőségbiztosítási tevékenységek által elérhető eredményeket három csoportba sorolhatjuk: A beavatkozás hatására a termék/szolgáltatás használati értéke növekszik. (Ez a növekedés általában az árban tükröződik, tehát árbevétel növekedéssel számolhatunk.) A beavatkozás hatására a termék/szolgáltatás megbízhatósága egyenletes állandó lesz, vagy növekszik. (Ez általában a termék/szolgáltatás iránti kereslet növekedésében jelenik meg, tehát szintén árbevétel növekedéssel számolhatunk.) A beavatkozás eredménye nem mutatható ki, de a működési (előállítási) költségek csökkennek. (Ezt a költségcsökkenést virtuális eredményként is felfoghatjuk.) Az ily módon kimutatott eredményt írhatjuk a minőségköltség jelzőszámának a számlálójába (lásd az előző alfejezetben leírt törtet). (Mindazonáltal nem egyszerű számszerűsíteni ezeket az eredményeket.) Nulla eredményű beavatkozás esetében összehasonlító típusú gazdaságossági számításokat kell alkalmazni, ahol a beavatkozás előtti (eredeti) költségeket viszonyítjuk a változás utáni költségekhez. A különbség nagysága és iránya ad útmutatást a beavatkozás hatékonyságára. Azonos eredményt szolgáltató alternatív minőségbiztosítási beavatkozások esetében a ráfordítás összehasonlító eljárás segítségével választhatjuk ki a megfelelő beavatkozást. (Bíró, 2005) A minőségköltségek és változásaik értékelése A minőségköltségek és változásaik értékelését, egymáshoz való viszonyítását három féle módon végezhetjük. Ezek segítségével tervezhetjük a szükséges további beavatkozásokat (Bíró, 2005): 1. Abszolút értékben, ahol a költségek fajtáját és nagyságát vizsgáljuk. 2. Differencia viszonyszámként, ahol két időszak, vagy két beavatkozás minőségköltsége különbségének irányát és nagyságát vizsgáljuk: K = K 0 - K1

ahol remény szerint K1 > K0

3. Relatív módon, ahol minőségköltség differenciát viszonyítjuk a bázis esemény minőségköltségének értékéhez: 99

MINŐSÉGMENEDZSMENT K0 - K1 relatív költségváltozás = ––––––––– K0 K0 – bázis esemény költsége K1 – vizsgált esemény költsége A minőségbiztosítási rendszer folyamatos működésének értékelése A minőségköltségek és mutatószámaik felhasználásának másik területe a minőségbiztosítási rendszer folyamatos működésének értékelése. Háromféle vizsgálat segítségével értékelhetjük a rendszert: 1. Tendencia vizsgálatokkal, ahol a minőségköltség egészének, illetve meghatározott elemeinek az időbeni változásait figyeljük meg. Erre a célra a statisztikai eljárások közül a trend vizsgálatok az alkalmasak. 2. Viszonyszámok vizsgálatával, ahol különböző időszakok adatait viszonyítjuk egymáshoz (statisztikai eljárások). A viszonyszámoknak két típusát különböztetjük meg: Bázis viszonyszámok, ahol a különböző időszakú minőségköltséget egy előre rögzített időszak költségeihez viszonyítjuk, és a változást értékeljük: Ki Si = –––– K0 Ki – a vizsgált időszak kijelölt minőségköltsége K0 – a bázis időszak kijelölt minőségköltsége Lánc viszonyszámok, ahol a vizsgálatba vont különböző időszakú minőségköltséget mindig az előző időszak költségeihez viszonyítjuk és a változást értékeljük Ki Si = ––––– Ki-1 Ki – a vizsgált időszak kijelölt minőségköltsége Ki-1 – a vizsgált időszak előtti időszak kijelölt minőségköltsége

100


35. kép A bázis és lánc viszonyszámok 3. Korrelációs vizsgálatokkal, ahol a minőségköltség és azt meghatározó tényezők között keressük a kapcsolatot (statisztikai eljárások). Ennél a vizsgálatnál egy és több változós korrelációs számításokat alkalmazhatunk. A számítástechnika elterjedésével egyre nagyobb teret kap faktoranalízis alkalmazása. 9.3.4 A vezetés feladatai a költségtervezésben A hosszú távú működés tervezéséhez, a stratégia kialakításához a szervezet mikro- és makro-környezetének figyelembevétele elengedhetetlen. A vállalatok, szolgáltató szervezetek tevékenységüket állandóan változó társadalmi és piaci környezetben végzik azzal a céllal, hogy a tevékenységükkel társadalmi szükségleteket elégítsenek ki. A minőségköltségek szempontjából a célok meghatározása a minőségszint és az ennek eléréséhez szükséges erőforrások tervezését jelenti a megfelelő elemző módszerek és stratégiák segítségével. A vezetésnek tehát a feladata meghatározni a célokat és a stratégiát, emellett pedig a szervezés, az irányítás és az ellenőrzés. A költséginformációkat érzékelőként és jelzőként is felhasználja, amikor a minőségköltségeket szabályozási eszközként alkalmazza. (Turcsányi, Molnár, 2002) A minőségköltségeket a termék/szolgáltatás javítása érdekében hozott intézkedések igazolására lehet felhasználni. Amint minőségköltségek merülnek fel, ezeket felül kell vizsgálni, hogy milyen mértékben befolyásolják a szervezet más költségeit. A minőség javításával a minőségköltségek egy része visszaszorítható. 9.4

ÖSSZEFOGLALÁS

A lecke során áttekintettünk minden olyan fontos tényezőt, amelyek a minőségköltségeket meghatározzák, illetve befolyásolhatják. Fontos megjegyezni, hogy az itt közölt ismeretek mindössze rövid betekintést adnak a témába, hiszen a minőségköltségek elemzése, változásainak vizsgálata, a költséghatékonyság megteremtése ennél jóval mélyebb ismere101

MINŐSÉGMENEDZSMENT teket kíván a gazdaságtan vagy például a matematikai statisztika köréből. Mindazonáltal a közölt ismeretek rávilágítanak a minőségköltségek vizsgálatának fontosságára és arra a tényre, hogy a döntés-előkészítésben betöltött szerepük megkerülhetetlen.

9.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Ismertesse a különböző minőségköltség értelmezéseket! 2. Melyek a minőségköltségek típusai? 3. Miért kell mérni a minőségköltséget? 4. Mit nevezünk bázis viszonyszámnak? 1.

102


10. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FELADATAI A SZOLGÁLTATÁSOK ÉS A HUMÁNERŐFORRÁS TERÜLETÉN 10.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja az emberi erőforrások szerepének bemutatása a szervezet működésében. A hallgató ismerje fel, hogy a szolgáltatások és a minőségirányítás területén egyaránt a humánerőforrás a döntő tényező. 10.2 TARTALOM A szolgáltatások minőségbiztosítása és értékelése. A szolgáltatás fogalma. A szolgáltatások jellemzői. Szolgáltatási modellek. A szolgáltatások minőségének értékelése. A szolgáltatások minőségének megközelítései és mérése. A szolgáltatás minősége megítélésének 10 szempontja. A szolgáltatás ötelemű minőségparamétere. A humánerőforrás minőségi kérdései. Motiváció az elméletben. Motiváció a gyakorlatban. Elvárások a motiválással szemben. A motiváció módszerei. Mikor motivált a személyzet?

10.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A tananyag két fő részből áll. Az egyik fejezet a szolgáltatások minőséggel való kapcsolatát tárgyalja, míg a másik fejezet a humánerőforrás motiválhatóságát kapcsolja össze a minőségirányítás tevékenységeivel. A szolgáltatások minősége érinti a használói igények alakulását, valamint a lágy és kemény minőség fogalmának tisztázását. A szolgáltatások minőségének értékelésével számos kutató foglalkozott, a lecke bemutatja ennek egyik legismertebb modelljét. A humánerőforrás és a minőségirányítás kapcsolata meglehetősen összetett, de jelentős szerepet játszik benne a motiváció kérdése. A motiváció elméleti és gyakorlati vizsgálatával és az emberi teljesítmény rövid összefoglalásával zárul a fejezet. 10.3.1 A szolgáltatások minőségbiztosítása és értékelése A szolgáltatások ma a minőségbiztosításnak egy igen fontos, és egyre fontosabbá váló területét jelentik. A szolgáltatási tevékenység minőségének fontosságát elsősorban az adja meg, hogy a szolgáltatók a felhasználóval közvetlen kapcsolatban állnak. Ez annyit jelent, hogy az elkövetett hibák kijavítása sokszor lehetetlen, vagy nagyon nehéz, így minden pillanatban 100 %-os szolgáltatási minőséget kell nyújtanunk. Gyakorlati tapasztalatok alapján az elégedetlen felhasználó másokat is tájékoztat negatív élményéről.

103


36. kép

A szolgáltatás minősége

A szolgáltatás fogalma ISO 8402 szabvány szerint – a szolgáltatás a szállító és a vevő közötti érintkezési területen végzett tevékenységek és a szállító belső tevékenységei által nyújtott eredmény, amely a vevők igényeinek kielégítését szolgálja. Ahol az érintkezési terület lehet a személyzet, vagy a berendezés. Sokak szerint a szolgáltatások annyira sokfélék, hogy nem egyszerű hagyományos módon definíciót megfogalmazni lényegi tulajdonságaikról. Éppen ezért számos meghatározásuk született. Evert Gummesson szerint ironikusan „A szolgáltatások olyasmik, amelyeket venni és eladni lehet, de nem ejthetők a lábunkra”. (Heidrich, 2006) A szolgáltatás köznyelvi megfogalmazása szerint a lakosság szükségleteit kielégítő, de új terméket létre nem hozó gazdasági tevékenység. A szükséglet kielégítése jelentheti termék értékesítését vagy kölcsönzését, bérbeadását. A szolgáltatásokat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Meghatározó lehet a szolgáltatás termék részaránya, vagyis, hogy milyen részt képvisel benne a termék (pl. egy témafigyelés). Meghatározó fontosságú, a szolgáltatás személyes jellege, mennyire szól az adott személynek. A szolgáltatás tárgya szempontjából az lehet a szolgáltatás igénybevevője, de irányulhat egy adott tárgyra, vagy az igénybevevő valamely tulajdonára. Fontos szempont lehet a szolgáltatás igénybevevőjének jogállása, hogy magánszemély vagy jogi személy. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

A szolgáltatások jellemzői A definiálást némiképp kiválthatja, ha megkíséreljük leírni a szolgáltatások jellemzőit, bár ez sem egyszerű feladat. Sok esetben már azt sem egyszerű eldönteni, hogy mit tekinthetünk szolgáltatásnak és mit nem, hiszen a termelő szervezeteknek is lehetnek szolgáltatásaik és terméket is tud mindenki előállítani. Mindazonáltal néhány jellegzetes tulajdonság megfogalmazható a szolgáltatásokra vonatkozóan, amelyek a következők (Heidrich, 2006): 104

MINŐSÉGMENEDZSMENT nem kézzelfoghatóak, nem tárolhatóak, a szolgáltatás előállítása és fogyasztása fizikailag egyszerre történik, könnyű piacra lépés, külső hatások nagy befolyása, helyhez kötöttség, az értékelési lehetőség hiányának hatása, a szabványosítás hiányának hatása.

Szolgáltatási modellek A szolgáltatások alapszabványa – ISO 9004-2 – szerint a szolgáltatások az esetek többségében két alapmodellt követhetnek. Ez alapján beszélhetünk (részben vagy egészben) termékhez kötött és nem termékhez kötött szolgáltatásokról. A termékhez kötött szolgáltatások esetében a használóval csak a kezdeti és a végső szakaszban van közvetlen kapcsolatunk, a szolgáltatás teljesítése pedig hasonlít a termelőtevékenységhez. A nem termékhez kötött szolgáltatások esetében további csoportokat kell alkotnunk. Két fő csoportra bonthatók: szakmai döntést igénylő feladatokra és rutin tevékenységekre. A kétféle tevékenység minőségbiztosítási szempontból különböző megközelítést igényel. Sok esetben együttesen vannak jelen, ezért meg kell kísérelni kettéválasztásukat, hiszen a minőségbiztosítást tekintve más-más követelményeket kell támasztani velük szemben. (Földesi, 1999)

A szolgáltatások minőségének értékelése A szolgáltatások minőségét értékeli a szolgáltatást igénybe vevő (a használó) és szolgáltató is. A szervezet szempontjából a szolgáltatás minőségét az jelzi, hogy mennyire felel meg a szolgáltatás a saját maga által előírt követelményeknek. A használó szempontjából a szolgáltatás minősége attól függ, hogy mennyire elégíti ki a szolgáltatás a használó igényeit és elvárásait. A szolgáltatást nyújtó szervezetnek tehát gondoskodnia kell arról, hogy a szolgáltatások minősége folyamatosan megfeleljen annak a használók igényeinek. A használó véleményét kétféle minőség befolyásolja: a technikai vagy „kemény” és az emberi vagy „lágy” minőség. A „lágy” minőség a szolgáltatás érzelmi tartalma: a szolgáltató azonosulása, beállítottsága, kedvessége, rugalmassága, figyelmessége, a helyiség hangulata, a reklamációk kezelése, a megállapodások betartása. A „kemény” minőség a szolgáltatás gyakorlati tartalma: nyitvatartási idő, könyvtárhasználati útmutató, a nyilvános terek elrendezése, megközelíthetőség, parkolás stb. (Skaliczki, Zalainé, 2003) 105


A szolgáltatások minőségének megközelítései és mérése A szolgáltatások minőségének megértésére több féle megközelítés született. David Garvin például egy nyolcdimenziós rendszert dolgozott ki, amely elsősorban termékalapú megközelítésre épül. A szolgáltatásközpontú jellemzők leghatékonyabb mérési módszerének kidolgozása három amerikai kutató, A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml és Leonard L. Berry nevéhez fűződik. Fókusz csoportokat hoztak létre különböző szolgáltatások igénybe vevőiből és az így nyert adatok elemzése alapján fogalmazták meg a SERVQUAL módszer lényegét. A SERVQUAL egy olyan eszköz a minőség mérésére, amely10 alapvető szempont alapján határozza meg a szolgáltatás minőségét. Ezt a 10 szempontot a szolgáltatás-minőség általános paramétereinek is nevezik.

A szolgáltatás minősége megítélésének 10 szempontja Zeithaml, Parasuraman és Berry szerint a 10 elemű szolgáltatás-minőség paraméterek a következők (Heidrich, 2006): 1. Hitelesség – megbízhatóság, szavahihetőség, becsületesség, a szolgáltatások „jó híre”, a szolgáltatás értékének megfelelő ár. 2. Biztonság – kockázattól való mentesség, fizikai biztonság, korrekt pénzügyek, titoktartás. 3. Hozzáférhetőség – megközelíthetőség, könnyű kapcsolatteremtés, alkalmas hely, alkalmas időpont. 4. Kommunikáció – odafigyelés, a használók folyamatos informálása általuk érthető nyelven. 5. A használó megértése – meghallgatás, egyéni figyelem, a használók és igényeik megismerése, személyre szabott szolgáltatások. 6. Kézzelfogható tényezők – az eszközök, a berendezések és egyéb fizikai körülmények, kommunikációs anyagok, a személyzet megjelenése. 7. Megbízhatóság – a teljesítmény és a teljesítés egységessége, a szolgáltatások megbízható és pontos teljesítése. 8. Reagálási készség – hajlandóság a használó segítésére, a használó problémáinak átérzése, gyors szolgáltatás. 9. Hozzáértés, kompetencia – a szolgáltatás teljesítéséhez szükséges jártasságok és tudás megléte. 10. Előzékenység, udvariasság – megfontoltság, szívélyesség a kapcsolatokban, barátságos viselkedés.

A szolgáltatás ötelemű minőségparamétere Az már említett szerzőhármas (Zeithaml, Parasuraman, Berry) az előző tíz szempont további részleteinek elemzése után megfogalmazta az ötelemű minőségparamétert a szolgáltatások minőségét illetően: megbízhatóság – képesség a megígért szolgáltatás pontos és megbízható teljesítésére, biztonság – a személyzet tudása és előzékenysége és bizalomgerjesztő viselkedése,

106

MINŐSÉGMENEDZSMENT kézzelfoghatóság – az eszközök, berendezések, a fizikai környezet, a személyes kommunikáció és az egyéb kommunikációs anyagok, empátia – a törődő, egyéni figyelem a használók irányában, fogékonyság – hajlandóság a segítésre és a használóknak megfelelő szolgáltatások nyújtására.

37. kép

A szolgáltatás ötelemű minőségparamétere

10.3.2 A humánerőforrás minőségi kérdései Amikor a TQM bevezetéséről beszélünk, általában a technikai oldalát hangsúlyozzák, és kevesebb szó esik az emberi oldalról, pedig a siker az embereken múlik. Az embereken, akik egy adott szervezetben dolgoznak, és ennek a szervezetnek kultúrája hatással van rájuk. A minőségmenedzsment sikerének egyik legfontosabb alapját a szervezés és működtetés emberi tényezői képezik. Az ember erőforrás menedzsment alapvető feladata, hogy meghatározza a szükséges számú, szakmai tudású és magatartású személyekre vonatkozó igényt és megkeresse, az intézménybe vonzza az igényeknek megfelelő munkaerőt. Ha ezt sikeresen megoldotta, akkor a minőségmenedzsment eszközeit felhasználva mindent meg kell tennie azért, hogy hatékonyan alkalmazza, fejlessze, és hosszú távon megtartsa az így kiválasztott dolgozókat. Az emberi erőforrás menedzsment és a minőségmenedzsment kapcsolata azért is fontos, mert az emberi erőforrás menedzsmentet jó néhány tényező befolyásolja, amelyek kiküszöbölésében, megoldásában a minőségmenedzsment hatékony segítséget tud nyújtani. Külső tényezők: jogi-politikai-gazdasági környezet, nemzeti kultúra Belső tényezők: az intézmény küldetése, intézményi stratégia, működés, struktúra (Karoliny, 2008)

107


Motiváció az elméletben A motiváció az egyik legnagyobb kihívás a minőségmenedzsment számára, hogy az állandó és gyors változások közepette menedzseljék és motiválják a személyzetet. A sikeres teljesítményhez ugyanis nem csak képességekre, a célok tisztánlátására és forrásokra van szükség, hanem jelentős mértékben motivációra is. A TQM sikere nagymértékben az embereken múlik, ezért elemi érdekünk, hogy a munkatársak kellőképpen motiváltak legyenek. Abraham Maslow a motiválhatóság megvilágítására összeállította a szükségletek hierarchiáját, amely a Maslow-piramis néven ismert. Feltételezte, hogy az emberi szükségleteknek létezik egy hierarchiája, amelyek az adott sorrendben elégítődnek ki. Maslow szerint az ember számára a legfontosabb, hogy érezze, szükség van rá, és ez egyben motiváló tényezőként is hat.

38. kép A Maslow-piramis

Motiváció a gyakorlatban A legfontosabb, hogy felismerjük, nem lehet mindenkit ugyanazon a módon motiválni. Jól mutatja ezt D. McGregor két elmélete, az X és Y elmélet, illetve W. Ouchi Z elmélete. X elmélet A munkatársak lusták, nem szeretnek dolgozni, ezért állandóan ellenőrizni, adott esetben büntetni kell őket, passzívak, nem kezdeményeznek, nincsenek ambícióik, ezért vezetni kell őket, minden változásnak ellenállnak.

108

MINŐSÉGMENEDZSMENT Y elmélet A munkatársak nem passzívak, csak a bürokratikus környezet teszi őket azzá, szívesen vállalnak felelősséget, ha azt lehetővé teszik számukra, szívesen dolgoznak, ha a szervezet céljainak elérésétől saját céljaik elérését várhatják, megnyerhetők a változás ügyének, ha tudják, hogy arra miért van szükség és ha abban aktívan részt vehetnek. Ouchi a fenti két elmélet folytatásaként a Z elméletet fogalmazta meg. Z elmélet a humanizált munkakörülmények megteremtik a hatékonyabb munkavégzés lehetőségét azzal, hogy a munkatársaknak önbecsülést és emberi méltóságot adnak, a munkatársak együttműködése egészségesebb a szervezet egészének sikeres működése szempontjából, mint a versengés, a munkatársak akkor dolgoznak szívesen a szervezetnél, és eredményeihez akkor tudnak a leghatékonyabban hozzájárulni, ha tudásuk és tapasztalataik növelésére folyamatosan lehetőség van. (Skaliczki, Zalainé, 2003)

Elvárások a motiválással szemben A motiváció alapvető célja, hogy elősegítse a szervezet céljainak elérését, feladatainak megvalósítását a munkatársak motiválásán keresztül. A hatékony motiváció az egyéni érdekekre épít és ehhez olyan követelményeket próbál kapcsolni, amelyek hatására a munkatársakban egyfajta munkavállalói érdekeltség alakul ki, magában foglalva a konkrét intézményi célokat. A motivációval szemben egyéni és szervezeti elvárások, felelősségek egyaránt megfogalmazhatók. Az egyén oldaláról felmerülő legfontosabb elvárások a munkavállalói érdekek érvényesítése, az elégedettség kialakítása, valamint az igazodás a differenciált egyéni és csoportcélokhoz. A szervezet részéről elsősorban a következő elvárások fogalmazódnak meg: a motiváció a szervezeti célok megvalósítására irányuljon, a motiváció közvetítse a külső környezet elvárásait, az emberi erőforrás menedzsment céljaihoz igazodás, hatékonyság, gazdaságosság, a teljesítmény-elv érvényesítése, egyértelműség és közérthetőség. (Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, 2005)

A motiváció módszerei Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei során különböző motivációs szakaszokkal, vagy úgynevezett karrierhelyzetekkel szembesülünk. Előfordulnak tipikus esetek, amelyek szervezettől függetlenül jelentkezhetnek. Ilyen probléma lehet a fiatal diplomások esetében az a kérdés, hogy a szakértői vagy a vezetői pálya felé forduljon. A másik tipikus motivációs szakasz a középkorosztály di109

MINŐSÉGMENEDZSMENT lemmája, hogy mi módon tud a napi rutinból kitörni. Harmadik csoport a tapasztalt adminisztratív dolgozók esete, akik keresik az utat a továbblépésre, végül pedig a tapasztalt szakértőket kell megemlíteni, akik a szakterületi függetlenséget szeretnék elérni. (Bokor et al., 2007) A motiváció és az ösztönzésmenedzsment mindezekhez többféle lehetőséget, módszert kínál. Ezek a különféle időalapú rendszerek, kompetenciaalapú rendszerek, a teljesítménybér, az időbér teljesítményalapú kiegészítése, valamint egyéb juttatások sokfélesége. A felsoroltak mellett pedig fontos szerepet kapnak a motiválás során a nem materiális ösztönzők. Ezek nem anyagi jellegű szükségleteket és elvárásokat elégítenek ki. Ezek közé tartozik a munkakör tartalma, igényessége, változatossága, az önmegvalósítás lehetősége, kiemelt státuszok, kitüntetések, tanulmányutak, a mindennapi munkavégzés körülményei, ésszerű célok, igazságosság, folyamatos visszajelzés, tájékoztatás, független teljesítmény, felelősség stb. (Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, 2005)

Mikor motivált a személyzet? A Maslow-féle biztonsági szükségletet el lehet érni megfelelő tréninggel, kommunikációval és folyamatos visszacsatolással, hogy az egyén jól érezze magát a helyén. A munkahelyi feltételek javításával, odafigyeléssel el lehet érni, hogy a munkatársak otthon érezzék magukat munkahelyükön. Az önbecsülést jó szóval, egy köszönömmel és hatékony visszacsatolással lehet elérni. Az önmegvalósítást fejlesztő programokkal, átváltható készségek megszerzésével, a szakmai fejlődés lehetőségeinek biztosításával lehet segíteni. A személyzet motivált, ha: munkáját sajátjának érzi, ha a főnöke támogatja, ha magas követelményeket állítanak elé, ha tudja, hogyan működik a könyvtár, ha tudja, mi történik nap, mint nap, ha némi beleszólása van a dolgok menetébe, ha jó csapatban dolgozik, ha innovatív képességeit használhatja, ha kapcsolatban áll a szolgáltatást igénybevevőkkel. (Skaliczki, Zalainé, 2003) 10.4 ÖSSZEFOGLALÁS A minőségmenedzsment és a minőségirányítás szempontjából két nagyon fontos témát tárgyalt a lecke. A szolgáltatások és a humánerőforrás a könyvtár és a könyvtári menedzsment kikerülhetetlen tényezője. Egyik nélkül sem valósulhatnának meg a stratégiai tervekben kitűzött célok. Sőt akkor sem, ha „pusztán” gyenge minőséggel működnek, dolgoznak. Nem véletlenül maradt a minőségirányítás tényezőiből utolsónak ez a két elem, hiszen mindennel kapcsolatban állnak, alapvetően meghatározzák a minőségmenedzsment tevékenységek természetét. Sok múlik rajtuk, a gyenge szolgáltatás és a nem motivált dolgozó egyaránt romba döntheti a szervezet minden fejlesztési törekvését.

110


10.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Melyek a szolgáltatások legfontosabb jellemzői? 2. Mit értünk a szolgáltatások ötelemű minőségparaméterén? 3. Mi a Maslow-piramis lényege? 4. Melyek a motiválással szemben támasztott elvárások? 1.

111


11. A KÖNYVTÁRI MINŐSÉGMENEDZSMENT LEHETŐSÉGEI AZ OKTATÁSTÁMOGATÁS FEJLESZTÉSÉBEN 11.1 CÉLKITŰZÉS A lecke célja, hogy ráirányítsa a figyelmet a könyvtári minőségmenedzsment új lehetséges feladataira az oktatás és elsősorban az egész életen át tartó tanulás terén. 11.2 TARTALOM Könyvtár és oktatás. Oktatás, könyvtár, minőség. Az oktatás és a digitális műveltség. A digitális műveltség megszerzésének útjai. Digitális, műveltség, digitális írástudás. Az oktatás szerepe és feladatai. Az egész életen át tartó tanulás. Paradigmaváltás és LLL. A felsőoktatás szerepvállalása.

11.3 A TANANYAG KIFEJTÉSE A tananyag záró leckéje némiképp rendhagyó tartalommal bír. Könyvtár és oktatás kapcsolata, ezen belül is hogyan tudják egymás minőségtevékenységét támogatni. Új szerepekre készül az oktatás, sőt paradigmaváltás várható az oktatás struktúrájában, módszereiben és szinte minden területén. Az egész életen át tartó tanulás pedig egyre inkább meghatározó szerepet tölt be az oktatási tevékenységek halmazában. 11.3.1 Könyvtár és oktatás Napjainkban a könyvtár és oktatás kérdése a figyelem középpontjába került, éppen ezért utolsóként megjelenik a minőségmenedzsment tananyagban is. Fontos, hogy itt is megjelenjen – még ha röviden is –, hiszen a könyvtár az oktatásnak már szinte minden területén fontos szerepet tölt be, köszönhetően többek között az információs és kommunikációs technológiák nagyarányú és gyorsütemű fejlődésének. Három oldalról közelíthetjük a kettő kapcsolatát: könyvtári oktatástámogatás oktatás a könyvtárban könyvtári képzések a könyvtárban Jelen esetben azonban az oktatás és a minőség kapcsolatából emelünk ki néhány fontos tényezőt, amelyben szerepet kaphat a könyvtári támogatás, új feladat elé állítva a könyvtári minőségirányítás szakembereit. 11.3.2 Oktatás, könyvtár, minőség „Az oktatás a leghatékonyabb eszköz a társadalom kezében a jövő kihívásaira adott válaszadáshoz. Valójában az oktatás fogja a jövő világát kialakítani. A haladás egyre növekvő mértékben függ a képzett elmék termékeitől, mint amilyenek: a kutatás, a találmányok, az innovációk. Természetesen a képzett elmék nem csak a kutató intézetek és laboratóriumok számára szükségesek, hanem minden életpályához. Valójában az oktatáshoz való hozzájutás az alapja az életben való hatékony részvételnek, a modem világ minden szint112

MINŐSÉGMENEDZSMENT jén. Az oktatás bizonyára nem a teljes válasz minden problémára. De az oktatás szélesebb értelmezésben lényeges része minden arra irányuló erőfeszítésnek, hogy elképzeljük és kialakítsuk az emberek közötti új kapcsolatokat, és elősegítsük a környezet szükségleteinek a nagyobb tiszteletben tartását és figyelembevételét.” (UNESCO, 1997) „A fenntartható fejlődést szolgáló oktatás kialakulóban lévő, de dinamikusan fejlődő szemlélet, és az oktatás azon újszerű megközelítését jelenti, amely minden korosztályt képessé kíván tenni arra, hogy felelősséget vállaljon egy fenntartható jövő kialakításáért.” (Minőségfejlesztés az oktatásban, 2009)

Az oktatás és a digitális műveltség Az előzőekben megfogalmazott gondolatok az oktatásnak egy napjainkban kiemelt fontosságú feladatára mutatnak rá, a digitális műveltség megszerzésének elősegítésére, ami a fenntartható fejlődés feltétele és egyben a minőségalapú oktatás eszköze. Ez a feladat könyvtári támogatás nélkül elképzelhetetlen, ezért fontos, hogy a könyvtári menedzsment a feladatok tervezésekor – könyvtártípustól függetlenül – figyelembe vegye az oktatás egyes szintjeinek támogatását az iskolarendszerű vagy a nem formális képzések tekintetében egyaránt.

A digitális műveltség megszerzésének útjai A digitális írástudásnak különböző ágai, típusai léteznek, sőt mindegyik különböző szinteken jelenhet meg. A digitális írástudás alatt elsősorban a digitális eszközök alkalmazását, a digitális környezetben végzett tevékenységet, a különböző médiák olvasását, valamint az ezek segítségével történő kommunikációt értjük. Alaposabban megvizsgálva azonban a fogalomkört, látnunk kell, hogy egy több lépcsőben kialakuló képességről van szó, amelynek legmagasabb szintje a digitális műveltség megszerzése. Szükséges azonban bizonyos megkülönböztetést tenni, azaz egyfajta fogalmi hierarchiát felállítani, hiszen a digitális írástudás, műveltség, illetve kultúra nem szinonim fogalmak. Sőt, más-más jelentéssel bírnak az egyes korosztályok számára. Nincs megnyugtatóan tisztázva az említett fogalmak jelentése közötti különbség. A digitális műveltség része a digitális írástudás, tehát a digitális műveltség megszerzése is egy alulról építkező folyamat. A digitális írástudás elsajátítása révén juthatunk a digitális műveltség birtokába, mégpedig két módon: az egyiket nevezzük a szakmai útnak (pl. munkahely, szakmai rendezvények stb.), a másikat pedig a hétköznapi útnak (pl. bank, posta, üzletek, hivatalok stb.).

113


39. kép A digitális műveltség megszerzése

Digitális, műveltség, digitális írástudás A digitális írástudás elsajátítása sokszor nem egyszerű feladat. Ennek oka, hogy egyrészt számos fajtája létezik, másrészt a különböző korosztályok más és más típusú digitális írástudásra lehetnek fogékonyak. Így ezeket a képességeket könnyebben megszerzik, míg a digitális írástudás más típusaival esetleg nehezebben boldogulnak. Ez természetesen függhet még az egyén felkészültségétől, kommunikációs készségeitől és más egyéni jellemzőktől. A digitális írástudás, amint már említettem többféle írástudásból tevődik össze, amelyek közül egyesek önállóan is megjelenhetnek, mások pedig kiegészítik egymást vagy egymásra építenek. A digitális műveltség végül ezekből az írástudásokból épül fel: Számítógépes írástudás (IT) Információs írástudás Kommunikációs írástudás Képi-vizuális írástudás Média-írástudás, etc. Az könyvtári oktatástámogatás ezeken a csatornákon keresztül tud hatékony segítséget nyújtani a minőségi oktatás számára. Ugyanakkor a könyvtári minőségmenedzsment meszszemenően építhet ezekre a csatornákra, szem előtt tartva, hogy a könyvtárak jövője jórészt az oktatástámogatás területén képzelhető el.

114


40. kép A digitális műveltség 11.3.3 Az oktatás szerepe és feladatai A kiváló minőségű oktatás mérhető. A mérés tárgya azonban elsősorban nem a megtanított tananyag, hanem a kifejlesztett tanulási képesség, az egész életen át tartó tanulásra való motiváltság és az olyan megtanult és elsajátított ismeretek, amelyeket a tanulók alkalmazni és tovább fejleszteni is tudnak. A minőségi oktatás során tudatosítjuk a tanulóban, hogy a tanulás egész életen át tart, valamint felkészítjük a fenntartható fejlődés megvalósításában játszott szerepvállalásra. Az oktatási intézmények szerepévei és feladataival kapcsolatos alapelvek már 2001-ben megfogalmazódtak, amelyek szerint (Minőségfejlesztés az oktatásban, 2009): „Az oktatási intézmények szerepe egyedülálló: kezükben van a jövőben minőséget előállítani és szolgáltatni képes generációnak, valamint a jövő vevőinek a nevelése; az igényeiket és elvárásaikat megfogalmazni tudó, a minőséget igénylő vevőké. Kezükben van a fenntartható fejlődés megvalósításában közreműködni tudó, felelősségteljesen élni és dolgozni akaró polgárok nevelése.” Mindezekhez a könyvtár minőségi támogatást tud nyújtani egyrészt a digitális műveltség megszerzésének terén, valamint megteremtve ezáltal az egész életen át tartó tanulás alapjait. 11.3.4 Az egész életen át tartó tanulás A tömegoktatás problémáinak a kezelésében napjainkban nagy szerepet kap az egész életen át tartó tanulás megvalósítása. Ennek mentén az oktatási tartalmakat időben szét 115

MINŐSÉGMENEDZSMENT lehet húzni és egyénileg megfelelő ütemben és finanszírozásban lehet igénybe venni. Ennek az elgondolásnak a főbb elemei a következők (Minőségfejlesztés az oktatásban, 2009): világos tanulmányutak, kimeneti és továbbhaladási lehetőségek meghatározása, a tanulmányutakon elsajátítható oktatási tartalmak elismerése és beszámíthatóvá tétele a kreditrendszerek segítségével, a tanulók, hallgatók professzionális módon való támogatása, tájékoztatása és irányítása tanulmányaik során, a másoddiplomák megszerzésének, és az egész életen át tartó tanulás lehetőségeinek szélesítése, piaci alapokra helyezése, amelyben az oktatási intézmények piaci szereplővé válnak. Az említett tevékenységek támogatásának elsőrendű színhelye a könyvtár, amely a tájékoztatásban, az oktatás támogatásában és az oktatás könyvtári lebonyolításában vezető szerepet játszik. Főként, ha figyelembe vesszük, hogy az egész életen át tartó tanulás fogalmába beletartozik nem csak a szakmai fejlődést szolgáló vagy a szabadidős tevékenységként végzett felnőttoktatás, hanem a családi és társadalmi szerephez szükséges alapvető ismeretek és készségek elsajátítása is.

41. kép Az egész életen át tartó tanulás 11.3.5 Paradigmaváltás és LLL Számos kutató megfogalmazta már, hogy az oktatás területén paradigmaváltás készül, illetve sokak szerint már folyamatban van. Éppen így megfogalmazódott ez a könyvtári szolgáltatások esetében is, ráadásul érezhetően közeledik ezek által a két terület egymáshoz. A paradigmaváltás kapcsán alapvetően két kérdés merül fel: Hogyan lehet egy olyan tanuló környezetet kialakítani, ahol a tanuló fejleszti az autonóm tanulással kapcsolatos képességeit (kezdeményezőkészség, találékonyság, kitartás, állhatatosság)? Hogyan lehet létrehozni azt a környezetet, amely támogatja azokat a kognitív és pszichológiai feltételeket, amelyek szükségesek a tanuló sikereihez, és elősegítik az egész életen tartó tanulást a személyes tanulási autonómia fejlesztésén keresztül? 116

MINŐSÉGMENEDZSMENT Az itt megfogalmazott önirányított tanulás kutatása a külső menedzselésre összpontosít. Mindkét kérdésre választ kaphatunk, ha összevetjük a könyvtári szolgáltatások változásait a felmerülő igényekkel. Ezeket összekapcsolva egy jól megtervezett könyvtári minőségirányítással, hatékony környezetek építhetők ki a korszerű oktatás és az önálló tanulás számára. „Szükséges a tanítás-tanulás terén a paradigmaváltás. A szokásos tanítási-tanulási elképzelések és módszerek egy változatlan, vagy lassan változó környezetben állják meg a helyüket. Azonban a modern ember egy olyan környezetben él, amely folytonosan változik. Ennél fogva az oktatás célja a tanulás facilitálása kell, hogy legyen. A posztgraduális képzéseken nyert tapasztalatok feltárják a hallgatók akadémiai képességeit, amit a vizsgaeredményeik is alátámasztanak. Hiányzik viszont a képességük az élethosszig tartó független tanulásra, az a képességük, ami nem kötődik egy professzorhoz, egy tanárhoz, egy tankönyvhöz vagy tantárgyhoz.” (Minőségfejlesztés az oktatásban, 2009) Ezt hivatott elősegíteni a minőségi könyvtári környezet. 11.3.6 A felsőoktatás szerepvállalása Napjaink felsőoktatásának új kihívása a nem hagyományos hallgatói csoportok megjelenése. Például az Egyesült Királyságban ma már a hallgatók nagyobbik fele felnőtt. Egyre nő a speciális igényekkel bíró hallgatói csoportok aránya (gyermekgondozáson lévő nők, kisebbségiek, hátrányos helyzetűek, mozgás-, látás-, halláskorlátozottak). Ahhoz, hogy a felsőoktatás részt tudjon vállalni mindezen feladatok megoldásában, szükséges, hogy az intézmények a hagyományos képzéseiket tudatosan menedzselt képzési portfólióvá alakítsák át, és ebben jelenjenek meg a fenntarthatósággal foglalkozó, a fenntartható életminőség megvalósítására felkészítő képzések. (Minőségfejlesztés az oktatásban, 2009) Ezekben a feladatokban megkerülhetetlen a hagyományos és az elektronikus könyvtári háttér támogatása, akár a hagyományos akár az e-learninggel támogatott oktatás területén. 11.4 ÖSSZEFOGLALÁS A tananyag zárásaként egy olyan kapcsolatra hívtuk fel a figyelmet, amely napjainkban egyre erősebb vonulatot képvisel a könyvtári tevékenységek között. Éppen ezért elkerülhetetlen, hogy a minőségirányítás tevékenységeivel ne akadjon össze. Az oktatás – amint már említettük – több szinten is begyűrűzött a könyvtári rendszerbe, és ez a folyamat egyre fokozódik. Elsősorban az egész életen át tartó tanulás az, ahol a könyvtár főszerepet kaphat. Mindezekhez azonban kiváló minőségmenedzsment rendszerekre, motivált humánerőforrásra és jól működő szolgáltatásokra van szükség.

11.5 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK Mely tényezőit érdemes mérni a minőségi oktatásnak? 2. Mit értünk az oktatás és a fenntartható fejlődés kapcsolatán? 3. Melyek az egész életen át tartó tanulás főbb koncepcionális elemei? 4. Mit jelent az oktatás paradigmaváltása? 1.

117


12. ÖSSZEFOGLALÁS 12.1 A KURZUSBAN KITŰZÖTT CÉLOK ÖSSZEFOGLALÁSA A tananyag célja volt, hogy a hallgatók megismerjék a minőségmenedzsment könyvtári alkalmazásának lehetőségeit a teljes körű minőségirányítás elvein és eszközein keresztül.

12.2 TARTALMI ÖSSZEFOGLALÁS A kurzus során a hallgatók megismerkedhettek általános minőségügyi fogalmakkal és a minőség fogalmának értelmezésével. Nyomon követtük a minőségmenedzsment kialakulását a kezdetektől a legkorszerűbb modellek alkalmazásáig, így eljutottunk a minőségmenedzsment legkorszerűbb elméletének (TQM, EFQM) bemutatásáig. Ezen keresztül remélhetően sikerült megérteni, hogy a minőségirányítási rendszerek miként befolyásolják egy szervezet működésének hatékonyságát, valamint, hogy miként tudjuk befolyásolni az intézmények működését célirányosan és tudatosan alkalmazott minőségmenedzsment segítségével.

12.3 A TANANYAGBAN TANULTAK RÉSZLETES ÖSSZEFOGLALÁSA 12.3.1 A minőségfejlesztés kiemelt könyvtárügyi és könyvtári területei A lecke során megismerkedhettünk a minőségfogalmak rendszerével, a minőségkoncepciók fejlődésével és képet kaptunk a minőséget befolyásoló tényezők szerepéről és természetéről. A lecke tartalma elengedhetetlenül fontos a további fejezetek megértéséhez, hiszen a minőségmenedzsment tevékenységeinek vizsgálata, tanulmányozása megkívánja a minőségfogalmak ismeretét. Fontos és szükséges feladata volt a leckének a különböző minőség meghatározások közötti finom eltérések bemutatása, valamint a minőségirányítási feladatok, tevékenységek szerepének megvilágítása. A lecke anyagának elsajátítása, a kiemelt könyvtárügyi, könyvtári területek minőségfejlesztésének ismerete a stratégiai tervezés alapját képezi, megkönnyítve a következő fejezet értelmezését, feldolgozását. 12.3.2 A minőségirányítási rendszer bevezetése a könyvtári szervezetbe A minőségmenedzsment tevékenységeinek tárgyalásában ez a lecke eljuttatta az olvasót egy nagyon fontos állomáshoz, nevezetesen a minőségirányítási rendszer bevezetéséhez, kialakításához. Nyomon követhettük az egyes lépéseket a célok meghatározásától a minőségirányítási munkacsoport megalakításáig. Közben megismerkedtünk az alapvető helyzetfelmérést segítő technikákkal és összességében megteremtettük az alapját a továbblépésnek. A minőségirányítási rendszer bevezetése szükséges ugyanis ahhoz, hogy a következő fejezetekben vizsgáljuk, értelmezzük azokat a tevékenységeket, amelyek egy jól működő minőségmenedzsment segítségével megvalósítják a szervezetben a minőségirányítás folyamatát. 12.3.3 A stratégiai terv készítésének módszertana és folyamata A stratégiai tervezés módszertanáról kaptunk képet ebben a leckében. A minőségmenedzsment egyik legfontosabb tevékenységei közé tartozik a stratégiai terv elkészítése, 118

MINŐSÉGMENEDZSMENT hiszen hosszú távra meghatározza a szervezet működésének feltételeit, fejlődésének irányát, a stratégiai terv ismerete nélkül nem értelmezhető a minőségirányítás többi tevékenysége sem. Minden ezzel kapcsolatos tevékenységnek az alapját képezi, minden minőségtevékenységnek meghatározza a célját, értelmét. Tulajdonképpen a stratégiai tervben mondja el a szervezet, hogy miért is érdemes működnie, majd ez az éves cselekvési tervekben konkrét tevékenységekben valósul meg. 12.3.4 A teljes körű minőségirányítás Ebben a leckében megismerhettük a minőségmenedzsment rendszerek kialakulásának történetét, és részletesen tárgyaltuk a teljes körű minőségirányításon (TQM) alapuló szervezetirányítás filozófiáját, jellemzőit. A minőségirányítási modell alapos ismerete hozzásegíti a hallgatót ahhoz, hogy a következő fejezetben ismertetésre kerülő módszereket és eszközöket el tudja helyezni a minőségirányítási, -ellenőrzési tevékenységek rendszerében 12.3.5 A teljes körű minőségirányítás és minőségellenőrzés eszközei A lecke a minőségirányítási rendszer bevezetése után a szervezetirányítás során alkalmazható minőségirányítási és –ellenőrzési eszközöket és módszereket sorakoztatta fel. Tárgyalta a szellemi alkotó technikákat és a grafikus leíró módszereket egyaránt. A lecke anyagából elsajátított ismeretek azon módszerek gyakorlati alkalmazását kívánták elősegíteni, amelyek egy adott szervezet irányítása során leggyakrabban előfordulnak. Az egyes módszerekhez tartozó illusztrációk a megértést segítik, konkrét gyakorlati példákat felvonultatva. 12.3.6 Teljesítménymérés és értékelés a könyvtárban A lecke összegyűjtötte a teljesítménymérés és értékelés legfontosabb tudnivalóit. Ezek az ismeretek fontosak a minőségirányítás folyamatában, segítik a vezetést a stratégiák kialakításában, módosításában, a döntés-előkészítésben, és nem utolsó sorban a munkatársak és a használók megítélésében. A teljesítménymérés gyakorlata még nem működik minden hazai könyvtárban, de a szabvány és a szabványhoz készült ajánlás ezt próbálja szorgalmazni, hiszen egy olyan komplex eszköz került a szervezetirányítás módszertárába, amelynek eredményei jelentősen segíthetik a szervezet mindenirányú fejlődését. 12.3.7 A minőségügyi dokumentációs rendszer A lecke során áttekintettük a minőségügyi dokumentációs rendszer felépítését. A hierarchikus rendszerben egymásra épülő dokumentumok képet adtak arról, hogy miként segíti a minőségügyi dokumentáció a minőségirányítás munkáját. A lecke tartalmából látható, hogy a dokumentációs rendszer lefedi a szervezet egészét, teljes képet rajzolva a szervezetben folyó tevékenységekről, folyamatokról. A dokumentációs rendszer egyes dokumentumait tanulmányozva láthattuk, hogy a szervezet eredményes működéséhez nélkülözhetetlen az egyes tevékenységek eljárásainak definiálása, valamint az ezekhez tartozó konkrét munkautasítások meghatározása. Mindezek természetesen a minőségpolitikában meghatározott elvek szerint épülnek egymásra, és szintén ez alapján történik a tevékenységek és eredmények igazolása is az igazoló dokumentáció segítségével.

119

MINŐSÉGMENEDZSMENT Összességében egy komplex rendszert ismerhettünk meg, amelynek célja, hogy dokumentálja a szervezet működését, a minőségirányítási rendszer működését és hatékonyságát és mindezek nyomon követésével és értékelésével elősegítse a minőségfejlesztési célok megvalósítását. 12.3.8 A minőségmenedzsment gazdaságtana A lecke során áttekintettünk minden olyan fontos tényezőt, amelyek a minőségköltségeket meghatározzák, illetve befolyásolhatják. Fontos megjegyezni, hogy az itt közölt ismeretek mindössze rövid betekintést adnak a témába, hiszen a minőségköltségek elemzése, változásainak vizsgálata, a költséghatékonyság megteremtése ennél jóval mélyebb ismereteket kíván a gazdaságtan vagy például a matematikai statisztika köréből. Mindazonáltal a közölt ismeretek rávilágítanak a minőségköltségek vizsgálatának fontosságára és arra a tényre, hogy a döntés-előkészítésben betöltött szerepük megkerülhetetlen. 12.3.9 A minőségmenedzsment feladatai a szolgáltatások és a humánerőforrás területén A minőségmenedzsment és a minőségirányítás szempontjából két nagyon fontos témát tárgyalt a lecke. A szolgáltatások és a humánerőforrás a könyvtár és a könyvtári menedzsment kikerülhetetlen tényezője. Egyik nélkül sem valósulhatnának meg a stratégiai tervekben kitűzött célok. Sőt akkor sem, ha „pusztán” gyenge minőséggel működnek, dolgoznak. Nem véletlenül maradt a minőségirányítás tényezőiből utolsónak ez a két elem, hiszen mindennel kapcsolatban állnak, alapvetően meghatározzák a minőségmenedzsment tevékenységek természetét. Sok múlik rajtuk, a gyenge szolgáltatás és a nem motivált dolgozó egyaránt romba döntheti a szervezet minden fejlesztési törekvését. 12.3.10 A könyvtári minőségmenedzsment lehetőségei az oktatástámogatás fejlesztésében A tananyag zárásaként egy olyan kapcsolatra hívtuk fel a figyelmet, amely napjainkban egyre erősebb vonulatot képvisel a könyvtári tevékenységek között. Éppen ezért elkerülhetetlen, hogy a minőségirányítás tevékenységeivel ne akadjon össze. Az oktatás – amint már említettük – több szinten is begyűrűzött a könyvtári rendszerbe, és ez a folyamat egyre fokozódik. Elsősorban az egész életen át tartó tanulás az, ahol a könyvtár főszerepet kaphat. Mindezekhez azonban kiváló minőségmenedzsment rendszerekre, motivált humánerőforrásra és jól működő szolgáltatásokra van szükség.

120


13. KIEGÉSZÍTÉSEK 13.1

IRODALOMJEGYZÉK

ABBOTT, Christine: Könyvtári és információs szolgáltatások teljesítménymérése. Budapest, OSZK, 1998. 64 p. BÁLINT Julianna – POLÓNYI István – SIKLÓS Balázs: A felsőoktatás minősége. Budapest, FKI, 2006. 159 p. BALOGH Albert – FÖLDESI Tamás: A minőségügy nemzetközi értelmező szótára. Budapest, EOQ MNB, 2003. 180 p. BÍRÓ Zoltán: Minőségköltség kezelése a gyakorlatban. In: Minőségmenedzsment III. Elmélet, módszertan, alkalmazás. Szerk. Szintay István. Miskolc, ME Vezetéstudományi Intézet, Bíbor K., 2005. 133-154. p. BOKOR Attila et al.: Emberi erőforrás menedzsment. Budapest, Aula, 2007. 411 p. CORRALL, Sheila: Stratégiai tervezés – könyvtárak és információs szolgáltatások számára. Budapest, OSZK, 1998. 56 p. Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Szerk. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán, Poór József. Budapest, Szókratész, 2005. 288 p. Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Szerk. Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Poór József. Budapest, Complex, 2009. 574 p. A felsőoktatási intézmények minőségmenedzsmentje. Szerk. Veress Gábor. Budapest, Műszaki Kvk., Magyar Minőség Társaság, 1999. 150 p. FÖLDESI Tamás: Szolgáltatások minőségbiztosítása. Budapest, KIT Képzőművészeti K., 1999. 103 p. GYŐRI Pál – PALOTAY Kata: Szolgáltatások minőségbiztosítása. Budapest, IMSYS, 1999. 59 p. HARVEY, L. – GREEN, D.: Defining quality. In: Assessment and evaluation in higher education, 18 (1993), p. 9-34. HEIDRICH Balázs: Szolgáltatás menedzsment. Budapest, Human Telex Consulting, 2006. 204 p. KAROLINY Mártonné: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai. Pécs, PTE KTK, 2008. 304 p. A könyvtári menedzsment időszerű kérdései. Szerk. Téglási Ágnes. Budapest, OSZK, 1999. 178 p. MIKULÁS Gábor: A teljesítménytényezőktől a teljesítményértékelésig. In: Könyvtárosok kézikönyve. 4.köt., Határterületek. Budapest, Osiris, 2002. p. 381-386. Minőségfejlesztés az oktatásban : gyakorlati útmutató oktatási intézmények számára. Szerk. Bálint Julianna. Budapest, Verl. Dashöfer, 2009 Minőségirányítási rendszerek fejlesztése. Szerk. Koczor Zoltán. 4. átdolg. kiad. Budapest, TÜV, 2004. 365 p. A minőségmenedzsment alapjai. Szerk. Papp László. Budapest, Műegyetemi K., 2000. 148 p. MSZ ISO 11620 : 2000: Információ és dokumentáció. Könyvtári teljesítménymutatók MSZ ISO 9004-2 : 1993: Minőségirányítás és minőségügyi rendszerelemek. A szolgáltatás irányelvei 121

MINŐSÉGMENEDZSMENT NAGY Imre: Minőségbiztosítás. Budapest, Műszaki Kvk., 2001. 216 p. Phare Multi-Country Programme in Higher Education. ZZ-95.20 Minőségbiztosítás a felsőoktatásban. Minőségbiztosítási kézikönyv. European Training Foundation, 1998. 113 p. SKALICZKI Judit – ZALAINÉ Kovács Éva: A minőség értékelése a könyvtárban és az információs szolgáltatásokban. Veszprém, Pannon Egyetemi K., 2008. 226 p. SKALICZKI Judit – ZALAINÉ Kovács Éva: Minőségmenedzsment a könyvtárban. 2. bőv. kiad. Veszprém, Veszprémi Egyetemi K., Budapest, IKSZ, 2003. 199 p. SKALICZKI Judit: Az első lépésektől a könyvtár stratégiai tervének elkészítéséig. Budapest, OSZK KI, 2007. 81 p. Teljesítménymutatók a magyar könyvtári rendszerben : ajánlás a könyvtári teljesítménymutatók alkalmazására az MSZ ISO 11620:2000 szabvány alapján. Teljesítménymérési Munkabizottság. Budapest, OSZK KI, 2003. 35 p. TENNER, A. R. – DE TORO, I. J.: Teljeskörű minőségmenedzsment. Bp., Műszaki Kvk., 1997. p. 39-40. TÓTH Tibor: Minőségmenedzsment és informatika. Budapest, Műszaki Kvk., 1999. 553 p. TURCSÁNYI Károly – MOLNÁR Mihály: Minőség, minőségirányítás – új megközelítésben. In: Nemzetvédelmi egyetemi közlemények, 2002. 2. sz. UNESCO: Educating for sustanaible future : a transdisciplinary Vision for Concerted Action. Phar. 38. 1997 VAJDA Kornél: A minőség kora a könyvtárban. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros, 9.évf. 6.sz. (2000), p. 3-17. VIDRA SZABÓ Ferenc: Könyvtári minőségfejlesztés 21 projekt. 2006. [elektronikus dokumentum] [2010. 11. 2.] URL: http://www.lib.pte.hu/konyvtarrol/munkatarsaink/szellom/anyagok/21projekt/21proj ekt.htm ZALAINÉ KOVÁCS Éva: A könyvtár tevékenységének és szolgáltatásai minőségének értékelése az európai modell alapján. In: Könyvtári figyelő, 10.évf. 3.sz. (2000), p. 385-391. ZALAINÉ KOVÁCS Éva: A Total Quality Management (TQM) alkalmazása a könyvtárban : szakirodalmi szemle. Budapest, OSZK, 1997. 86 p. 13.1.1 Külső URL hivatkozások 5S módszer Crosby, Philip B. Deming, W. Edwards Az EFQM a felsőoktatásban Emberi erőforrás menedzsment ENTITLE projekt Feigenbaum, Arnold V. FMEA Garvin, David A. Humán erőforrás menedzsment alapok Az ISO 9000-es szabványok alkalmazása információs és könyvtári szolgáltatásokban Juran, Joseph M. 122

MINŐSÉGMENEDZSMENT A könyvtári menedzsment időszerű kérdései Könyvtári minőségfejlesztés 21 A mentorálás egy működő modellje Minőségköltségek A minőségmenedzsment puha módszerei Pareto-elv PDCA-ciklus PDPC példa Portál Program – A könyvtárügy stratégiája 2008-2013 Statisztikai, teljesítménymérési fogalmak Stratégiai menedzsment SWOT-analízis Taguchi, Genichi Teljesítménymenedzsment Teljesítménymutatók gyakorlati alkalmazása A totális minőség-menedzsment (TQM) és az iskola TQM Viszonyszámok, feltétel- és teljesítménymutatók

123

MINŐSÉGMENEDZSMENT. Czeglédi László

Recommend Documents