MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN: SEBUAH KAJIAN LITERATUR PADA KONTEKS USAHA KECIL DAN MENENGAH 1
Sulistyandari dan 2Sri Retno Handayani
Abstract The future is now, The short term and the long term don’t about one another with a clear line of demarcation five years from now. The short term and long term are tightly intertwined. To compete successfully for the future, senior managers must first understand just how competition for the future is different from competition for the present. Competing for the future requires not only a redefinition of strategy, but also a redefinition of top management’s role in creating strategy. Strategy represents the phenomenon that triggers competitive advantage. The research community treats competitive advantage in the SME context different from the large-scale organizational sector. In the SMEs (Small and Medium Enterprises), competitive strength means survival. This paper takes the framework of strategy as the main argument to explain competitive status of a business especially in the SMEs context on different perspectives on strategic sources ranging from resource-based view to market positioning and social capital as the means of generating and sustaining business competitive advantage. Keywords: Sustainable competitive advantage, Business Strategy, Strategic Sources, Market Positioning, RBV (Resource-based view), Social Capital, SMEs (Small and Medium Enterprises)
1 2
Dosen Tetap Fakultas Ekonomi UNSOED Dosen Tetap Fakultas Ekonomi UNSOED
1
1.
Pada paper ini akan dibahas
Pendahuluan Kajian literatur yang berkaitan dengan
keunggulan
bagaimana keunggulan bersaing pada
bersaing
perusahaan
kecil
dan
menengah
perusahaan selama ini sepakat bahwa
(UKM) yang dicapai melalui evolusi
keunggulan
teoritis keunggulan bersaing
bersaing
tersebut
dan
tindakan-tindakan
sumber-sumber keunggulan bersaing
manajerial, seperti : inovasi sumber
bagi perusahaan kecil dan menengah
daya yang dihasilkan maupun posisi
(UKM).
ditentukan
oleh
strategis yang dimiliki organisasi tersebut.
Keunggulan
bersaing
merupakan alat dalam pencapaian tujuan-tujuan untuk
finansial
mendapatkan
Faktor-faktor Penentu Keunggulan Bersaing Perusahaan Pembahasan
organisasi keberhasilan
melebihi para pesaingnya. Menurut
2.
Hameed
keunggulan
tentang
bersaing
perusahaan
sudah lama menggemuka, banyak (2009),
definisi diberikan berkaitan dengan
dalam konteks industri, perusahaan
keunggulan bersaing ini. Beberapa
yang berhasil dapat dilihat dari
ahli
kemampuannya
keunggulan
menghasilkan
menyebutkan
bahwa
bersaing
:
merupakan
penjualan, laba dan market share.
fungsi identifikasi dimensi produk
Lebih lanjut
menurutnya strategi
pasar yang tepat bagi posisioning
merupakan
representasi
dari
perusahaan (Ansoff, 1965 dalam
fenomena yang memicu tercapainya
Hameed : 2009). Demikian pula
keunggulan bersaing perusahaan.
Porter
Keunggulan
bersaing
(1985)
menyatakan
dalam
bahwa
bukunya keunggulan
perusahaan berasal dari dua sumber
bersaing sebagai upaya penciptaan
yaitu
dan
nilai pelanggan yang lebih baik
eksternal perusahaan yang meliputi :
dibandingkan pesaingnya dengan cara
sumber-sumber daya manusia, modal,
melakukan aktivitas-aktivitas spesifik
pemasok/supplier,
secara ekonomis ataupun kualitas
lingkungan
juga mitra kerja.
internal
pelanggan
dan
superior
/
pelayanan
ataupun 2
kombinasi keduanya dibandingkan
kinerja bisnis dengan pendekatan
dengan para kompetitornya.
seleksi strategis akan memfokuskan dapat
perhatian pada variabel organisasi
juga berasal dari sumber daya yang
yang penting untuk menciptakan dan
dimiliki perusahaan, perspektif ini
mempertahankan
dikenal dengan Resource Based View
bersaing.
Keunggulan
(RBV)
perspektif
keunggulan
berbasis
Konsep ini kemudian didefinisi
sumber daya yang dicetuskan oleh
ulang oleh Barney (1991) yang
Penrose
(1959)
menjelaskan
(2009).
Menurutnya,
bersaing
atau
bersaing
dalam
dapat
Hameed
keunggulan
karakteristik
sumber daya yang bernilai bagi
dengan
keunggulan bersaing adalah yang
ekonomis,
berkaitan dengan sumber daya yang
meningkatkan kapabilitas manajemen
bernilai, kompleks, eksklusif, mudah
dan kapasitas teknologi (Penrose,
digeneralisasi,
1959 dalam Hameed, 2009).
pesaing. Pada perspektif tersebut
menciptakan
dicapai
bahwa
skala
D’Aveni (1994) dalam Syafar
keunggulan
dan
susah
bersaing
ditiru strategis
keunggulan
diperoleh dari sumber daya inti (core
bersaing pada dasarnya merupakan
resources) dan kompetensi inti (core
sesuatu yang dinamis, dan tidak dapat
competence) yang bernilai, langka,
dipertahankan. Hal ini disebabkan
susah
karena
dan
penggantinya
persaingan di masa yang akan datang
Kemampuan
haruslah
sebagai
dikatakan substitutability dalam dua
persaingan dengan dinamika yang
arti, pertama tidak dapat ditiru atau
tinggi dan bukan merupakan sesuatu
justru dapat menggantikan sumber
yang statis sehingga membutuhkan
daya sejenis yang dimiliki pesaing
strategi yang tepat.
(Barney, 1991), sehingga penting
(2004)
menyatakan
persaingan
hari
dipandang
ini
Lado, Byod dan Wright (1992)
ditiru,
dan dan
sumberdaya
bagi organisasi untuk bisa membuat produknya
yang berkelanjutan mengakui bahwa
menggeser milik pesaing.
manajerial
ada
(substitutability).
dalam model keunggulan bersaing produktivitas
tidak
susah
ditiru
ataupun
dalam 3
Perspektif
terkini
tentang
dikemukakan oleh Timberlake (2005)
keunggulan bersaing dijelaskan oleh
merupakan sebuah konsep yang telah
Adner dan Zemsky (2006) yang
diterima sebagai suatu aset bernilai
mempertimbangkan
untuk melindungi dan mengamankan
perspektif
berbasis permintaan. Menurut konsep
masyarakat,
ini keunggulan bersaing dapat dilihat
organisasi, dan masyarakat. Lebih
dari tingkat
lanjut dikatakan bahwa modal sosial
kepentingan kualitas
terhadap
pasar
mengklasifikasikan
ke
dalam
pemberdayaan
dan
memainkan peranan penting dalam
4
memenuhi kebutuhan organisasi dan
(empat) tipe sumber daya dalam
memberikan
penciptaan
proses
keberlangsungan hidup organisasi di
menurunkan
era persaingan global saat ini. Hal
sumber
nilai,
daya
yaitu
untuk
:
kontribusi
bagi
struktur biaya perusahaan, sumber
tersebut
daya produk untuk meningkatkan
manajemen dalam mencapai tujuan
kinerja perusahaan, sumber daya
organisasi secara lebih efektif dan
waktu untuk menghantarkan nilai
berbiaya rendah. Atau dengan kata
sesuai waktu pasar, dan sumber daya
lain,
inovasi
aktivitas
untuk
teknologi.
mempengaruhi
memfasilitasi
sosial
berbagi
pengetahuan
(knowledge sharing), penciptaan nilai
Zemsky, sumber daya-sumber daya
(value creation), keunggulan bersaing
ini
(competitive advantage), kinerja yang
sumber
Adner
modal
sarana
dan
dan
Menurut
merupakan
daya
lainnya
baik,
dan
pengembangan
membentuk penciptaan nilai dalam
lebih
proses
organisasi, (Abili dan Faraji, 2009).
pengembangan
posisi
keunggulan bersaing perusahaan. Pendekatan menjelaskan
lain
bahwa
kolaboratif
merupakan
keunggulan
bersaing
Ada dua tipe modal sosial, juga
yaitu internal dan eksternal. Modal
pendekatan
internal sosial merujuk pada struktur
sumber
dan isi dari hubungan antar karyawan
perusahaan.
dalam
unit-unit
Pendekatan ini sering kali disebut
Sebagaimana
sebagai “teori modal sosial”. Modal
Nahapiet dan Ghosal (1998) tipe ini
sosial
memiliki tiga dimensi, yaitu: dimensi
sebagaimana
yang
yang
organisasi. dijelaskan
4
struktural, relasional, dan kognitif.
daya potensial yang dihasilkan dari
Sementara modal sosial eksternal
jaringan relasional yang
berkaitan dengan hubungan saling
individu ataupun unit sosial, sebagai
menguntungkan antara perusahaan
dasar kepercayaan dan kerjasama
dengan
antar
stakeholdernya
anggota
organisasi
yang
prediksi
mengarahkan kepada hubungan sosial
berinteraksi
yang baik dan perbaikan kinerja
meningkatkan
kapabilitas
organisasional
dalam
dengan
dan
dimiliki
lingkungannya
dan
organisasi.
memberikan peluang-peluang bagi pihak manajemen perusahaan.
Gambar
berikut
ini
menunjukkan dimensi modal sosial
Menurut Nahapiet dan Ghosal
organisasi
sebagaimana
yang
(1998), modal sosial organisasional
dijelaskan oleh Nahapiet dan Ghosal
merupakan sekumpulan sumber daya-
(1998)
sumber daya yang ada dan sumber
Gambar 1. Modal Sosial Organisasi Modal Sosial Organisasional
Dimensi Struktural
Interaksi Sosial
Dimensi Relasional
-
Keperc ayaan
-
Simpati
Dimensi Kognitif
Tujuan Bersama
5
Keterangan:
pemahaman dan persepsi yang
·
Dimensi stuktural mengacu pada
jelas tentang tujuan dan nilai-nilai
hubungan
organisasi, dan seberapa banyak
non-personal
individu-individu
antar
ataupun unit-
mereka
menerimanya
unit dalam organisasi. Dimensi ini
memiliki
menunjuk
tersebut.
pada
siapa
dan
komitmen
dan
akan
hal
bagaimana karyawan mempunyai akses
kepada
yang
dijelaskan Pfeffer dan Solancik
tujuan pembelajaran, berbagi dan
(1978) dalam Hameed (2009),
bertukar
suatu
berinteraksi informasi,
ide
dan
organisasi
akan
selalu
pengetahuan
bergantung
Dimensi relasional mengacu pada
lingkungan sekitar mereka yang
hubungan interpersonal diantara
menyediakan sumber daya. Lebih
individu-individu.
lanjut
Dimensi
ini
eksternal
seperti: rasa hormat, persahabatan,
menjadi
yang
perilaku
Teori
mempengaruhi
hidupnya
jaringan
fokus pada hubungan khusus,
pada
internal
perusahaan instrumen
ini
dan dapat
kinerjanya.
menekankan
pada
karyawan.
Hal
tersebut
kolaborasi jaringan di kedua sisi,
menunjukkan
seberapa
banyak
baik sisi permintaan maupun sisi
kepercayaan yang ada diantara
·
Sebagaimana
bagaimana untuk
karyawan
·
dan
penawaran.
karyawan, dan seberapa banyak
Pada akhirnya modal sosial
mereka bersedia membantu satu
organisasi merupakan salah satu
dengan yang lainnya pada saat
sumber
dibutuhkan
berkelanjutan
Dimensi kognitif mengacu pada
yang
sumber-sumber yang menyediakan
hubungan dalam organisasi dan
konsep dan interpretasi bersama
mengukur
diantara individu organisasi. Hal
anggota organisasinya (Pastoriza,
tersebut
menunjukkan seberapa
2009)
banyak
karyawan
keunggulan suatu
bersaing organisasi
merefleksikan keterkaitan
kualitas antar
mempunyai 6
3. Keunggulan Bersaing pada Perusahaan
Kecil
dan
masih dilakukan organisasi dalam rangka memenangkan persaingan. Keunggulan bersaing tidak
Menengah (UKM) bersaing
Keunggulan merupakan
jantung
hanya
dibutuhkan
oleh
kinerja
perusahaan-perusahaan besar saja,
perusahaan yang beroperasi di
tetapi juga perusahaan-perusahaan
pasar
kecil
yang
Keunggulan
kompetitif.
perusahaan
pada
dan
menengah,
atau
seringkali kita sebut dengan UKM.
dasarnya tumbuh dari nilai atau
Kalangan
manfaat yang dapat diciptakan
keunggulan bersaing pada konteks
perusahaan atau organisasi bagi
bisnis
para pembelinya. Bila kemudian
keunggulan
perusahaan mampu menciptakan
perusahaan-perusahaan
keunggulan melalui salah satu dari
Pembahasan keunggulan bersaing
ketiga strategi generik yang ada,
UKM
maka akan didapatkan keunggulan
penting, mengingat di Indonesia
dalam
UKM merupakan sektor yang
bersaing
(Aaker,
1995
Asmarani, 2006).
berbeda
dengan
bersaing
pada
merupakan
besar. hal
yang
bagi perkembangan perekonomian
memandang
Indonesia yang terbukti mampu
perusahaan sebagai suatu kesatuan
bertahan di tengah goncangan
dan
dari
krisis ekonomi global. Beaver dan
banyak aktivitas yang berlainan
Prince (2004) melihat keunggulan
yang dilakukan oleh perusahaan
bersaing pada bisnis UKM lebih
dalam mendesain, memproduksi,
merupakan alat untuk bertahan
memasarkan, menyerahkan, dan
hidup (survive) dibandingkan alat
mendukung
untuk
1998
dengan
UKM
melihat
memberikan kontribusi penting
Keunggulan bersaing dapat dipahami
peneliti
keseluruhan,
penjualan
dalam
sehingga merupakan
berasal
(Porter,
Hameed,
keunggulan suatu
tumbuh
(growth).
Hal
2009),
tersebut serupa sebagaimana yang
bersaing
dikatakan Jones dalam Hameed
posisi
yang
(2009),
bahwa
perusahaan-
perusahaan kecil seyogianya fokus 7
pada penambahan nilai dalam
yang menempati urutan pertama
proses produksi maupun inovasi
adalah branding.
jasa
sebagai
tolok
keunggulan
ukur
(brand)
Merek
dalam
bersaingnya
lingkup pasar yang kecil memiliki
dibandingkan dengan laba ataupun
peluang besar mencuri market
market share-nya.
share dari merek-merek besar
Lebih lanjut diungkapkan,
yang ada, dengan kemampuannya
bahwa keunggulan bersaing UKM
dalam melayani pelanggan dengan
membutuhkan
keterlibatan
lebih fleksibel dan cara-cara yang
ataupun peran serta pelaku usaha
lebih kreatif dibanding perusahaan
(wirausahawan),
daya-
besar terkenal. Menurut Stibel
sumber daya perusahaan (Hannon
(1988) dalam Anarnkaporn (2007)
dan Atherton, 1998 dalam Hameed
menyatakan
2009) , kapabilitas (Collis dan
penerapan strategi merek yang
Montgorerry, 1995) , dukungan
terencana
para
(Kettunen,
hanya perusahaan nasional saja
2002), branding (Anarnkaporn,
tetapi juga perusahaan kecil dan
2007), dan clustering (Guzey dan
menengah
Tasseven, 2011).
memenangkan persaingan.
mitra
sumber
terkait
Dalam
rangka
bahwa dengan
baik,
(UKM)
Investasi
melalui tidak
dapat
melalui
media
banyak
dana
mempertahankan
kelangsungan
menghabiskan
hidup organisasi,
tumbuh dan
perusahaan. Miskonsepsi inilah
bersaing dalam iklim persaingan
yang mendorong Usaha Kecil dan
saat
UKM
Menengah (UKM) berpikir bahwa
seyogianya mempelajari kondisi
mereka hanya perlu fokus pada
pasar dan mengimplementasikan
produk
strategi yang efektif. Menurut
Sementara yang sebenarnya terjadi
Anarnkaporn (2007) Salah satu
adalah
dari
untuk
terpaksa menginvestasikan begitu
memenangkan persaingan UKM
banyak dana pada media karena
ini,
pengusaha
semua
alat
dan bahwa
harganya merek
kurangnya kemampuan
saja. global
mereka 8
untuk selalu tersedia secara lokal
diterima secara nasional bahkan di
di setiap tempat. Proses inilah
pasar
yang membuat pelanggan merasa
demikian
lebih dekat dengan merek global
tersebut pengusaha UKM perlu
dibandingkan merek-merek lokal
memperhatikan
atau merek kecil yang sebenarnya
produknya agar dapat memberikan
secara fisik lebih dekat dengan
kepuasan bagi pelanggannya dan
mereka
membangun kepercayaan terhadap
(Anarnkaporn,
2007).
Padahal perlu dipahami bahwa
luar
negeri. untuk
Dengan
kepentingan kualitas
pruduk-produk UKM.
mengembangkan merek itu tidak hanya
dapat
menggunakan
dilakukan
periklanan
dan
Penelitian terkini Guzey dan Tasseven (2011) yang berkaitan
media semata, periklanan hanya
dengan
sebagian kecil saja dari upaya
bersaing pada Usaha Kecil dan
mengembangkan
Menengah (UKM) mengkaji peran
dapat
merek.
menggunakan
UKM
kedekatan
penciptaan
pengelompokkan
(clustering)
fisiknya dengan pelanggan untuk
UKM
menciptakan pengalaman produk
keunggulan bersaing bagi anggota
dengan pelanggan. Mereka dapat
dalam cluster tersebut. Penelitian
menekankannya
kekuatan
yang dilakukan pada Industri kecil
merek dan kredibilitas mereka
dan menengah di Istanbul ini
dengan
menyatakan bahwa ada hubungan
meyakinkan
pada
pelanggan
dan
pelanggan
bahwa
antara
dalam
keunggulan
keunggulan
menciptakan
bersaing
merek mereka merupakan pilihan
dengan keanggotaan cluster. Lebih
yang lebih baik.
lanjut ditemukan bahwa terdapat
Lebih
lanjut
menurut
hubungan antara teknik produksi,
Anarnkaporn (2007), Usaha Kecil
bahan mentah, dan input-input
dan
perlu
dengan manfaat yang diperoleh
khusus
dari keanggotaan cluster, peluang
(distinctive brand) bagi produk
kerjasama dengan perusahaan lain,
mereka dengan tujuan agar dapat
dan kemitraan dengan anggota
Menengah
menciptakan
(UKM) merek
9
lainnya,
cluster
strategi
perusahaan dan hubungan antar
membawa
organisasi
kearah
keberhasilan.
anggota cluster. Hasil penelitian
Penelitian
tentang
ini sejalan dengan pendapat Porter
keunggulan bersaing UKM juga
(1998) dalam Anarnkaporn (2007)
pernah dilakukan oleh Rusman
yang menyatakan bahwa cluster
(2008) yang meneliti upaya UKM
merupakan
dalam
sistem
sekumpulan
dari
perusahaan-
membangun keunggulan
bersaingnya.
Penelitian
perusahaan yang saling terhubung
dilakukan
yang dapat memberikan nilai lebih
Pertambangan
besar
Kabupaten
melebihi
jumlah
dari
perusahaan-perusahaan anggotanya,
dengan
pada
yang
UKM
sektor
Batubara
Tapin
di
Kalimantan
Selatan ini menemukan bahwa kata
lain
untuk
membangun
keunggulan
cluster memberikan sinergi bagi
bersaingnya secara berkelanjutan,
anggota-anggotanya.
perusahaan
Lebih lanjut, pada tingkatan individu,
para
memiliki
wirausahawan
peranan
dalam
menentukan
budaya
strategi
perlu yang
menerapkan tepat
secara
konsisten dan berkesinambungan dan menciptakan strategi yang sukar
ditiru
pesaingya.
Hal
organisasional, arahan strategis,
tersebut dapat dilakukan dengan
dan fokus pada penyebaran dan
baik
alokasi sumber daya-sumber daya.
perekonomian secara makro stabil
Hrebniak dan Joyce (1985) juga
(harga minyak dunia stabil dan
menyatakan
peran
tidak
dalam
pemerintah melalui kebijakannya
peluang,
yang mendukung agar industri
wirausaha
bahwa penting
mengidentifikasi mengembangkanstrategi, mengalokasikan sumber
daya
mengambil
sumber organisasi, inisiatif
apabila:
terjadi
pertambangan dayadan
inflasi),
batubara
kondisi
serta
masih
menjadi salah satu sumber energi dan devisa negara
dalam 10
Faktor penting
lain
yang
dalam
juga
perusahaan
dapat
membantu
membangun
pencapaian keunggulan bersaing
keunggulan bersaing UKM antara
yang berkelanjutan. Web atau situs
lain
dari
internet merupakan wilayah aktif
swasta
untuk menerapkan posisi strategis
adalah,
dukungan
pemerintah dan sektor dalam
menyediakan
macam
fasilitas
Menurut
bagi
Kettunen
berbagai
perusahaan
UKM.
disebutkan
(2002),
sebagaimana Porter
yang (2001)
sebelumnya yang tidak
pemerintah dan asosiasi industri,
memberikan
pusat
lembaga
sesuatu secara berbeda dibanding
keuangan, institusi pendidikan dan
pesaing, tetapi juga menyediakan
pelatihan
peran
nilai bagi pasar sasarannya secara
penting dalam memfasilitasi UKM
unik. Situs perusahaan yang dibuat
dalam memperbaiki keunggulan
untuk melayani kebutuhan pasar
bersaingnya.
dunia
pelatihan, memainkan
Pada
konteks
kekinian,
dan
hanya
inilah
berkelanjutan
rupa
termasuk
keberadaan
internet
maka memiliki
yang
dapat
menciptakan keunggulan bersaing
dimana internet sudah sedemikian berkembang,
melakukan
bagi
usaha
perusahaan kecil
dan
menengah (UKM).
dampak bagi bisnis saat ini. Porter
Berikut diberikan gambaran
(2001) dalam Hameed (2009)
bagaimana perusahaan kecil dan
menyatakan
menengah
bahwa
memfokuskan
bisnis
dengan pada
efektivitas operasional dan posisi strategis
khusus,
membangun
(UKM)
dalam keunggulan
bersaingnya (Rusman, 2008)
internet
11
Gambar 2. Skema Pencapaian Keunggulan Bersaing Berkelanjutan bagi Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Profil Perusahaan Misi
Analisis SWOT
Tujuan
Lingkungan Remote
Lingkungan Industri
Lingkungan Operasi
Pilihan Strategi
Kondisi / Strategi Umum Perusahaan
Implementasi Strategi
Keunggulan Bersaing
Analisis Rantai Nilai
Strategi Pemberdayaan Sumber Daya dan Kemampuan dalam Aktivitas Usaha
Analisis 5 Forces Competition Analisis Strategi Generik
Posisi Industri
Strategi di Industri
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Sumber: Eddy Rusman, 2008. Tesis: Analisis Strategi UKM dalam membangun Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara. IPB. Bogor
12
berbagai
4. Kesimpulan Menciptakan
keunggulan
lembaga
kepada
perusahaan, clustering, branding,
bersaing perusahaan merupakan
maupun
dari
hal yang penting bagi keberhasilan
teknologi
perusahaan, terutama mewujudkan
(situs internet).
pemanfaatan
informasi
perusahaan
tujuan keuangan superior. Tidak hanya
perusahaan-perusahaan
Referensi
besar saja yang membutuhkan keunggulan
bersaing
ini,
Adner, R. and Zemsky, P. 2006. A
perusahaan kecil dan menengah
Demand-based
(UKM) juga penting menciptakan
Sustainable
keunggulan bersaing berkelanjutan
Advantage. Strategic Management
setidaknya dalam mempertahankan
Journal. Vol. 27. Pp. 215-239
Perspective
on
Competitive
kelangsungan hidupnya. Berbagai
penelitian
telah
Abili,
K. and
Faraji, H. 2009. A
dilakukan untuk mengkaji upaya
Comparative
membangun keunggulan bersaing
Organizational Social Capital in
berkelanjutan. Berbagai perspektif
Faculties of Humanities, Social
sumber daya-sumber daya strategis
and
perusahaan
University of Tehran. Tehran. Iran
seperti
posisioning
Study
Behavioral
on
Sciences
at
pasar, resource based view (RBV), dan modal sosial dipercaya mampu
Anarnkaporn, Angkana. 2007. Branding
memberikan keunggulan bersaing
as a Competitive Advantage for
bagi
SMEs. RU International Journal.
perusahaan
termasuk
perusahaan kecil dan menengah
Vol. 1 No. 1. Pp. 25-36
(UKM). Keunggulan
bersaing
Asmarani, Dinda Estika. 2006. Analisis
berkelanjutan juga dapat diperoleh
Pengaruh
Perencanaan
dari dukungan pemerintah dan
terhadap
Kinerja
Strategi
Perusahaan 13
dalam
Upaya
Keunggulan Empirik
Menciptakan
Bersaing
pada
(Studi
Insdustri
Kecil
SMEs: An Analysis of Clustering Effect on Competition in SmallScale
Enterprises
in
Istanbul.
Menengah Tenun Ikat di Troso
Journal of Modern Accounting and
Jepara).
Auditing. Vol. 7 No. 9. September.
Tesis
UNDIP
.
http://eprints.undip.ac.id/15482/1/
Pp.994-1003
Dinda_Estika_Asmarani.pdf. Diakses Oktober 2011
Hameed,
Imran.
2009.
Sources
of
Business Competitive Advantage: Barney, J. 1991. Firm Resources and
A Review. Journal of Business &
Sustained Competitive Advantage.
Economics. July-December. Pp.
Journal of Management. Vol. 17
222-233
No.1. pp. 99-120 Hrebiniak, L. and Joyce, W. 1985. Beaver,
G.
and
Prince,
C.
2004.
Organizational
Adaptation:
Management, Strategy and Policy
Strategic
in UK Small Business Sector: a
Environmental
Critical Review. Journal of Small
Administrative Science Quarterly.
Business
Vol. 30 No. 3.pp.336-349
and
Enterprise
Choice
and
Determinism.
Development. Vol. 11 No.3. pp. 34-49
Kettunen, P. 2002. Strengthening the Competitive
Collis, D. and Montgomery, C. 1995.
Edge
of
SMEs
through New Regional andLocal
Competing on Resources: Strategy
Measures.
in the 1990s. Harvard Business
www.igw.Unisg.ch/rencontres/ban
Review. Vol. 73. Pp. 118-128
d2002/D_05_Kettunen.pdf
.
Diakses Oktober 2011. Guzey, Yildiz Yilmaz and Tasseven, Ozlem.
2011.
Advantages and
Competitive Clustering
of
Lado, A.A. Boyd, N.G., Wright, P. 1992. A Competency Based Model of Sustainable
Competitive 14
Advantage: Toward a Conceptual
Batubara (Studi Kasus pada CV
Integration.
Anugerah
Rieski
Management. Vol 18 No. 1. Pp.77-
Kabupaten
Tapin
91
Selatan.
Journal
of
Agung
di
Kalimantan
Tesis.http://repository.ipb.ac.id/bit Nahapiet, J. and Ghosal, S. 1998. Social
stream/handle/123456789/9175/20
Capital, Intellectual Capital and
08eru_abstract.pdf?sequence=1.
Organizational
Diakses Oktober 2011.
Advantage.
The
Academy of Management Review. Vol. 23. No. 2. Pp.242-266
Porter, M. 1985. Competitive Advantage. The Free Press, New York
Pastoriza, D. Arino, M.A. and Ricart, J.E. 2009. Creating an Ethical Work
Syafar, A. W. 2004. Membangun daya
Context: A Pathway to Generate
Saing Daerah Melalui Kompetensi
Social Capital in Firm. Journal of
Khas
Business Ethics. No. 88.pp. 477-
Berbasis
489
Usahawan. No. 3 Tahun XXXIII
(Distinctive
Competence)
Komoditi
Unggulan.
Maret. Hal. 3-11 Rusman, Eddy. 2008. Analisis Strategi UKM
dalam
membangun
Timberlake, S. 2005. Social Capital and
Bersaing
Gender in Workplace. Journal of
Keunggulan Berkelanjutan
pada
Usaha
Penunjang di Sektor Pertambangan
Management
Development.
Vol.24. No. 1. Pp. 34-44
15
16
17
