MEGTARTÁS FLUKTUÁCIÓ

MEGTARTÁS – FLUKTUÁCIÓ Magyarországi vállalatok és intézmények megtartási és fluktuáció kezelési gyakorlata

Kutatási zárójelentés

Budapest 2012. szeptember 30.

Ez a dokumentum kizárólag a kutatásban résztvevő szervezetek számára készült.

Készítették: Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC kutatás vezetője Dr. Kolbe Tamás Ügyvezető igazgató Larskol Tanácsadók Kovács Ildikó Éva humánmenedzsment szakértő kutató team tagja A kutatás web-survey felületét készítette és biztosította Dr. Sinka Róbert Kutatás kivitelezője © Humán Szakemberek Országos Szövetsége 1084 Budapest, Tavaszmező u. 15-17. Telefon: (36-1) 348-0832 Kutatásvezető elérhetősége e-mail: [email protected] mobil: 06-20-464-9168 A kutatás támogatója QUAESTOR Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Közreműködő szervezetek: Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központja és a Budapesti Kereskedelmi és Ipar Kamara

TARTALOMJEGYZÉK

1

Bevezetés – kutatási módszerek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2

Szervezeti adatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1

Ágazati megoszlás és tulajdonosok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.2

Szervezeti méretek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.3

A szervezet tevékenységének elsődleges helyszíne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 Fluktuáció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4

5

3.1

a fluktuáció mértéke az egyes munkaköri csoportokban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.2

Kulcsemberek elvándorlásának hatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Kulcsemeberek pótlási költségei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4.1

Pótlási költségek típusai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.2

Pótlási költségek az egyes munkakökörök esetében. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.3

Kulcsember távozása esetén fellépő veszteség mértéke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Hosszú távú motivációs eszközök. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.1

Egyes személyügyi eszközök hatékonysága a hosszú távú motiváció szempontjából. 21

5.2

Jelenleg alkalmazott megtartási programok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.3

Ideális megtartási programok időtávja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.4

Fluktuáció és Hosszútávú motivációs programok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.5

A szakemberek távozásával kapcsolatos veszteség megítélése és a hosszú távú motivációs programok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6

A felmérésben résztvevő cégek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

7

Kutatást végzők bemutatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 7.1 HSZOSZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 7.2

Menedzsment és HR Kutató Központ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7.3 BVKI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Megtartás - Fluktáció // Magyarországi vállalatok és intézmények megtartási és fluktáció kezelési gyakorlata

1. BEVEZETÉS – KUTATÁSI MÓDSZEREK A Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) a Questor Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. támogatásával és a Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központja, a Budapesti Kereskedelmi és Ipar Kamara közreműködésével felmérést végzett abból a célból, hogy képet alkothassunk a magyarországi vállalatok és intézmények megtartási és fluktuáció kezelési gyakorlatáról. A felmérésben való részvétel önkéntes és díjmentes volt, az adatokat bizalmasan kezeljük, melyet a felkérésünkhöz mellékelt Titoktartási nyilatkozatunkkal is megerősítettünk. A kérdőív kitöltése web-survey technikával történt és név nélkül is részt lehetett venni a felmérésben. A kutatás öt kérdéscsoportot magában foglaló kérdőíven alapul. A kérdőív az alábbi fő részekből áll: »» a cég neve és elérhetőségei, »» a résztvevő cég jellemzői, »» fluktuációra vonatkozó adatok, »» pótlási költségekre vonatkozó információk, »» hosszú távú motivációs eszközök alkalmazása. A jelentésben foglalt megállapításainkat leíró statisztikákkal (gyakoriság, eloszlás, átlag, szórás),és kereszttábla elemzésekkel alapoztuk meg, melyet esetenként varianciaanalízis (F-próba), szóráshányados, Khí-négyzet próba, és Cramer’s V mutató számítása egészít ki (a változók mérési szintjétől függően). A kérdőíves felmérésben leírtak kiegészítéséül vállalati szakemberek részvételével három fókuszcsoport megbeszélést is tartottunk a témában és az anyag számos helyén – vállalati esetként - feltüntettük az így szerzett tapasztalatokat is. A felmérés során 190 kérdőív volt értékelhető, amely mintegy négy százalékos válaszadási arányt jelentett. Bár a minta összetétele és elemszáma nem minden tekintetben képviseli reprezentatívan a magyar vállalkozásokat, a kitöltő cégek listáját figyelembe véve (6. fejezet) olyan meghatározó szervezetek véleményét is sikerült lekérdezni, amely jól mutatja be a fluktuáció és megtartás területén tapasztalható gyakorlatot és változásokat. A felmérésünket megkapja minden nem anonim válaszadó szervezet. A továbbiakban a felmérésünk elemzése olvasható.

4


2. SZERVEZETI ADATOK 2.1 ÁGAZATI MEGOSZLÁS ÉS TULAJDONOSOK A válaszadók kétharmada az ipari vagy a szolgáltató szektorba sorolható ágazatokban tevékenykedik. A felmérésben résztvevő cégek ágazati megoszlása alapján a harmadik legjelentősebb szegmens a kereskedelem. 1. ábra: Ágazati megoszlás

2. ábra: Tulajdonosok megoszlása

A tulajdonosi kör szerinti megoszlás alapján a résztvevők 56%-a hazai cég, míg 32%-nál van jelen külföldi tulajdonosi kör. A részt vevők között a köztulajdonban lévő cégek is képviseltették magukat (12%), így a válaszadói minta kiegyensúlyozottságot mutat és közelít a teljes gazdaságra jellemző megoszlási arányokhoz.

5


2.2 SZERVEZETI MÉRETEK Az országos statisztikai adatok szerinti megoszlást figyelembe véve kutatásunkban egyik vállalati kör sem túlprezentált és megfelelő számban képviseltetik magukat a magyarországi viszonylatban nagyobb méretűnek számító szervezetek is. 3. ábra: Szervezeti besorolás – létszám

4. Éves árbevétel

A felmérésben részvevő vállalatok mindössze 9%-nál van az éves árbevétel 10 millió Ft alatt, a válaszadók közel fele a milliárdos árbevételű szervezetek közül került ki.

6


2.3 A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK ELSŐDLEGES HELYSZÍNE A válaszadók megoszlásából jól kiviláglik, hogy a részt vevő cégek jelentős hányadának Budapesten található a székhelye (35%), de az ország többi régiója is kellő arányban képviselteti magát, a gazdaságilag elmaradottabb Észak-Magyarország és Dél-Dunántúl némileg alulreprezentált. 5. ábra: Területi megoszlás

7


3. FLUKTUÁCIÓ 3.1 A FLUKTUÁCIÓ MÉRTÉKE AZ EGYES MUNKAKÖRI CSOPORTOKBAN Kíváncsiak voltunk arra, hogy mennyi volt a résztvevő szervezeteknél 2011-ben a fluktuáció mértéke az egyes munkaköri csoportokban. A kérdőívben a fluktuáció meghatározásánál az alábbi számítási módszert alkalmaztuk: fluktuáció százalék = adott munkaköri csoportból kilépők száma/munkaköri csoport átlagos állományi létszáma*100. Hat különböző munkaköri csoport esetében vizsgálatuk azt, hogy a fluktuáció mértéke mennyi, a válaszokat %-ban kellett megadni minden egyes munkaköri kategóriára vonatkozóan. Látható, hogy a felsővezetők esetében a válaszadók döntő többsége, 80%-a nyilatkozott úgy, hogy egyáltalán nincs fluktuáció. A legnagyobb mértékű, 5%-os vagy annál nagyobb fluktuáció a fizikai dolgozók és a felsőfokú végzettségű (de nem vezető és értékesítő beosztásban dolgozó) szakemberek esetében jellemző, erről a megkérdezettek 17%, illetve 14%-a, számolt be, míg a többi munkaköri kategóriában ez az arány jóval kisebb, 6-9% között van. 6. ábra: Fluktuáció mértéke

8


1. Eset: Fluktuáció mértéke egy iparvállalatnál Iparvállalat: A szakemberek és vezető beosztású dolgozók a vállalaton belül több munkakört is képesek betölteni és karrier szempontjából előrébb lépni, ezért az előrejutási lehetőség és a változatos munkavégzés hozzájárul az alacsonyabb fluktuációhoz. Ezek miatt is a vállalatnál a termelő szalagon dolgozó munkatársak között a legmagasabb a fluktuáció. A vállalat a „flexibilis” munkavállalók képzésében érdekelt, ezért egy – egy dolgozó több képzést is kap. A rotáció segíti a munkaerő megtartását. A rotálás, mint eszköz a vezetői szinteken is megjelenik, mintegy 2 – 3 éves ciklussal. Ugyanez a ciklusidő a mérnököknél hosszabb, általában 5 év. 2. Eset: Fluktuáció mértéke egy banknál Bank: A vezetők általában 5 évet maradnak, míg az alacsonyabb pozíciókban lévők csak 1–3 évet. Mivel ezek az adatok ismertek, és bár a tendencia megváltoztatására törekszik a bank, már a felvételeknél, mint tervezési adatot, figyelembe veszi a várható fluktuációt.

3.2 KULCSEMBEREK ELVÁNDORLÁSÁNAK HATÁSA A következő kérdés arra vonatkozóan gyűjtött információkat, hogy az egyes munkaköri szintek esetén mennyire jelent problémát a kulcsemberek elvándorlása. Ezt szintén, az előzőeknek megfelelően, hat különböző munkaköri csoportban vizsgálatuk, egy ötfokozatú, egyirányú skálán kellett a válaszokat megadni (ahol 1=Egyáltalán nem probléma, 5=Kritikus probléma), az alábbi táblázat a válaszok átlagait mutatja munkaköri kategóriánként. 7. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása

Látható, hogy általában a fluktuáció a felsőfokú végzettségűek esetében jelenti a legnagyobb problémát, amit a felső és a középvezetők követnek, de még az ő esetükben is valamivel a „közepes” alatt vannak az átlagértékek. A többi munkaköri csoportban a 2-es alatti átlagok az „egyáltalán nem probléma” és a „kissé” probléma közötti jelentéssel bírnak, legalacsonyabb az adminisztratív dolgozók esetében. Ugyanakkor a felsővezetők esetében a legnagyobb a szórásérték (1,6), ami a válaszok közötti nagy szóródást mutatja, esetükben a legnagyobb a „kritikus probléma” és „nagyon” válaszok arány (15+18%) is, míg az adminisztratív dolgozók esetében ezek aránya mindössze 1+6%, a szórás pedig a legkisebb (0,979), ami a válaszok egyöntetűségére utal. Tulajdonforma szerinti bontásban megvizsgálva az eredményeket, látható, hogy a külföldi tulajdonú cégek esetében jóval kisebb problémát jelent a fluktuáció, minden munkaköri kategóriában kisebbek az átlagértékek, mint a hazai tulajdonformák esetében (mivel a hazai magán- és köztulajdon esetében a válaszok nagy hasonlóságot mutattak, ezt a két kategóriát összevontuk). Különösen markáns ez a különbség a felsővezetők esetében, ahol az F-próba (ANOVA) szignifikáns kapcsolatot mutat a tulajdonforma és felsővezetők elvándorlása okozta probléma nagysága között (Sig=0,003) - azaz a hazai tulajdonú vállalatoknak nagyobb gondot jelent a felsővezetők fluktuációja.

9


8. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása tulajdonforma szerint

Ágazatonként vizsgálva a válaszokat, a kereskedelemben tekintik a fluktuációt legkevésbé problémásnak (1,82), és a közszférában a legproblémásabbnak (2,56). 9. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása ágazatok szerint

Ágazat

Átlag

Közszféra Pénzügyi szektor Ipar Mezőgazdaság, élelmiszeripar Informatika, telekommunikáció Szolgáltatás Kereskedelem, FMCG

2,56 2,5 2,44 2,23 2,17 2 1,82

A felsővezetőket és az értékesítőket leszámítva a többi munkaköri kategóriában az F-próba (ANOVA) szignifikáns összefüggést mutat, azaz annak, hogy a szervezet mely gazdasági szektorban működik, a legtöbb munkakör esetében hatása van arra, hogy elvándorlást mekkora problémának tartják. A kapcsolatot erősségét jelző szóráshányados (eta) a felsőfokú végzettségűek (0,29), a középvezetők (0,27), az adminisztratív dolgozók (0,26) és fizikai dolgozók (0,37) esetében közepes erősségű kapcsolatot mutat. 10. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása munkaköri szintek szerint

Felsővezetők Középvezetők Felsőfokú végzettségű szakemberek Értékesítők Adminisztratív dolgozók Fizikai dolgozók

F-próba - Sig.

Eta

Eta Squared

0,357 0,022 0,01 0,098 0,027 0

0,182 0,27 0,288 0,23 0,264 0,372

0,033 0,073 0,083 0,053 0,07 0,138

A felsővezetők, középvezetők, felsőfokú végzettségűek és az adminisztratív dolgozók fluktuációját egyaránt a közszférában (3,0, 3,18, 3,36 il. 2,45) ítélik legproblémásabbnak, és a kereskedelemben okoz a legkevésbé gondot (2,03, 1,86, 2,11 ill. 1,43). Az értékesítők fluktuációjának viszont a közszféra és a szolgáltatás alig tulajdonít jelentőséget (1,55 ill. 1,67), és a pénzügyi szektorban van a legnagyobb jelentősége (2,73). A fizikai dolgozók elvándorlása az iparban és a mezőgazdaságban okoz leginkább problémát (2,42 ill. 2,4), és a kereskedelemben és a pénzügyi szektorban legkevésbé (1,37 ill. 1,45). 10


11. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása ágazatok és munkaköri szintek szerint

A cég méret (árbevétel, létszám) nincs hatással érdemben a fluktuáció problematikusságának megítélésére, azonban érdekes összefüggést tapasztalhatunk a cégek tevékenységének elsődleges színtere és a kulcsemberek elvándorlásából eredő probléma megítélése között. A Nyugat- és Dél-Dunántúlon valamint a Dél-Alföldön ez fokozott problémát jelent, különösen a vezetők és felsőfokú végzettségűek körében, míg Észak-Magyarországon és Közép-Magyarországon kevésbé ítélik problémának a fluktuációt, ami jól mutatja a régiók közötti eltérő munkaerő-piaci helyzetet. A külföldön tevékenykedő cégeknek pedig egyáltalán nem vagy alig jelent az elvándorlás problémát.

11


12. ábra: Kulcsemberek elvándorlásának hatása régiók szerint

12


4. KULCSEMEBEREK PÓTLÁSI KÖLTSÉGEI 4.1 PÓTLÁSI KÖLTSÉGEK TÍPUSAI A következő kérdés arra vonatkozott, hogy milyen költségek merülnek fel a kulcsemberek pótlása során. Ehhez hat különböző költség kategóriára vonatkozóan arra kellett válaszolni, hogy az mennyire jellemző (5 fokozatú, egyirányú skálán kellett a válaszokat megadni, ahol 1=Egyáltalán nem jellemző, 5=Nagyon jellemző) az adott szervezetben. Az alábbi táblázat a válaszok átlagait mutatja munkaköri kategóriánként. 13. ábra: Pótlási költségek

A válaszok alapján az új dolgozó betanítással kapcsolatos költségek a leginkább jellemzőek, míg a legkisebb jelentőséggel a kiléptetéssel kapcsolatos költségek bírnak. Tulajdonforma szerint vizsgálva a válaszokat, a toborzással és betanítással kapcsolatos költségek esetében szignifikáns összefüggés tapasztalható, a külföldi cégek lényegesen jellemzőbbnek ítélik meg ezeket, mint a hazaiak vagy a vegyes vállaltok (ANOVA Sig.:0, illetve 0,022). 14.Pótlási ábra: Pótlási költségek tulajdonforma szerint költségek tulajdonforma szerint 3,5

3,5 2,9

2,4

2,3

2,6

2,9

2,9

3,1 3,0

2,9

3,1

2,9

2,4

2,0

1,9 1,6 1,6 Hazai Külföldi Vegyes

A kiléptetéssel kapcsolatos költségek

Új dolgozó toborzásával kapcsolatos költségek

Az új dolgozó Az új dolgozó Az új dolgozó betanításával betanítása alatt alacsonyabb kapcsolatos kiesett munkaidő produktivitásával tréning költségek költsége kapcsolatosan kieső termelékenység költségei

Egyéb

A cég-létszám szerint minden, az új dolgozó toborzásához, betanításához kapcsolódó költség szignifikánsan különbözik, a nagyobb cégek általában jellemzőbbnek ítélték ezeket a költséget, mint a kevesebb alkalmazottat foglalkoztatók.

13


15.Pótlási ábra: Pótlási költségek vállalatméret szerint költségek tulajdonforma szerint 3,5

3,5 2,9

2,4

2,3

2,6

2,9

2,9

3,1 3,0

2,9

3,1

2,9

2,4

2,0





Egyéb

A legnagyobb különbség a toborzási és betanítási tréning költségek esetében tapasztalható, az 500-1000 illetve 1000 főnél többet foglalkoztató cégek nagyon jellemzőnek tartják (3,7-es illetve 3,9-as) átlag), míg a 2-50 fő közöttiek kisközepes mértékben jellemzőnek (2,5-es átlag illetve 2,9-es átlag). A max. 1 főt foglalkoztató mikro vállalkozásoknál minden kategóriában 2 alattiak az átlagok, azaz legfeljebb kismértékben jellemzőek a pótlási költségek.

14


4.2 PÓTLÁSI KÖLTSÉGEK AZ EGYES MUNKAKÖKÖRÖK ESETÉBEN A továbbiakban azt mértük fel, hogy a válaszadó megítélése szerint mennyibe kerül egy dolgozó pótlása a különféle munkaköri szinteken (a dolgozó havi fizetéséhez viszonyítva). 16. ábra: Egy dolgozó pótlási költségei

Nem meglepő, hogy a pótlási költségeket a fizikai és az adminisztratív dolgozók esetében ítélik a legalacsonyabbnak a válaszadók (90 illetve 91%-uk szerint ez maximum 3 havi fizetés), és a felsővezetők esetében a legmagasabbnak, 60%-uk szerint ez több, mint 3 havi fizetés. Míg a fizikai és adminisztratív dolgozók pótlási költségeinek megítélésében nincs számottevő különbség a hazai és külföldi vállalatok között, addig a felsővezetők esetében a hazaiak 53%-a, a külföldiek és a vegyes vállaltok 75%-a mondta azt, hogy ez több, mint 3 havi fizetés.

15


17. ábra: Felsővezető pótlási költségei tulajdonforma szerint

A fizikai és az adminisztratív dolgozók pótlási költségeinek megítélésében az ágazatok között sincs lényeges különbség, azonban a többi munkaköri kategóriában már vannak különbségek. A szolgáltatásban ítélték legalacsonyabbnak a felsővezetők pótlási költségét, a megkérdezetteknek 58%-a választotta a maximum 3 havi fizetést, míg a többiek esetében ez az arány 25-36% között volt. A középvezetők és a felsőfokú végzettségűek esetében hasonlóak a válaszok, a mezőgazdaság, élelmiszeriparban (25%-25%) és a pénzügyi szektorban (30%-40%) választották legkevesebben, és a szolgáltatásban a legtöbben (71%-69%) a max. 3-havi fizetést. Az értékesítők esetében az informatika, telekommunikációs területen 50%, a kereskedelemben 56% voksolt a mindössze max. 3-havi fizetésre (tehát ezek esetében tűnik legköltségesebbnek az értékesítők pótlása), míg a többi ágazatban ennél többen, érdekes mód legtöbben közszférában (91%). A következő ábra a különböző munkakörök esetén a 0-3 havi bérnek megfelelő pótlási költséget választók százalékát mutatja ágazatonként.

16


18. ábra: 0-3 havi bérnek megfelelő pótlási költséget választók ágazatonként

A cég árbevétele szerint tekintve a válaszokat, megfigyelhető, hogy minél nagyobb a cég, annál kevesebben jelölték 0-3 havi bérnek a felsővezetők pótlásának költségét, a legnagyobbaknál (100 milliárd fölött) ez az arány csak 17%, míg a 10 millió Ft alattiaknál 67%. Hasonló tendencia figyelhető meg a középvezetők esetében is (28% illetve 87%), tehát a vezetők annál értékesebbek, minél nagyobb a cég. A felsőfokú végzettségűeknél a cég mérettel ugyan nem csökken párhuzamosan a 0-3 havi bért válaszolók aránya, de itt is a legnagyobbak 28%-a választotta a 0-3 havi bérnek megfelelő pótlási költséget, míg a 10 milliárd alatti kategóriákban ezek aránya már 56-68% között van, a 10-100 milliárd közöttiek esetében pedig 43%, azaz a legnagyobb cégek a felsőfokú végzettségűek pótlását is költségesebbnek tartják. 3. Eset: Pótlási költségek egy vállalatnál Iparvállalat: A különböző területen dolgozó emberek az adott szervezetben történő képzése között is nagy eltérés mutatható ki. Egy fizikai munkás betanítása egy adott feladat ellátására gyorsabban és költséghatékonyabban történik, mint például egy vezető beosztású személyé. Számára folyamatos képzéseket kell biztosítani, így nem csak a személy szervezet számára történő „megvásárlása” költséges, hanem megtartása is. Egy szakember betanítása, szervezeti szocializálása általában egy már hosszabb ideje ott dolgozó kolléga mellett történik, ami azt eredményezi, hogy nem csak az adott betanuló szakember bére jelenik meg költségként, hanem a mentorálásban résztvevő kolléga plusz bérköltsége is.

17


4.3 KULCSEMBER TÁVOZÁSA ESETÉN FELLÉPŐ VESZTESÉG MÉRTÉKE A kérdés arra irányult, hogy felmérje, hogy mekkora veszteség éri a vállalatokat egy kulcsember távozása esetén, a kilépett dolgozó kiképzésének költsége, az elvesztett tudás pótlása, az ügyfélkapcsolati háló, stb. elvesztése miatt. 19. ábra: Kulcsember távozás miatti veszteség nagysága

Nem meglepő, hogy a fizikai dolgozók és adminisztratív dolgozók távozása miatti veszteséget a megkérdezettek mintegy kétharmada nem tartotta jelentősnek, ugyanakkor a felsővezetők esetében már csak 16% nyilatkozott így, 39% szerint a veszteség 1-10 millió Ft között van, további 24% szerint még ennél is több. Nem sokkal térnek el ettől a középvezetőkre (22%-45%-17%) és felsőfokú végzettségűekre (25%-52%-10%) vonatkozó válaszok, de az alacsonyabb veszteség kategóriákat valamivel többen, míg a magasabbakat kevesebben választották. Míg a fizikai és adminisztratív dolgozók távozása miatti veszteség megítélésében – hasonlóan a pótlás költségeihez – nincs számottevő különbség a hazai és külföldi vállalatok között, a vezetők és a képzett munkaerő távozási veszteséget általában jóval jelentősebbnek ítélik meg a külföldi tulajdonú cégek, mint a hazaiak. A felsővezetők esetében például míg a hazaiak 21%-a, addig a külföldiek 2% és a vegyes vállaltok 8%-a mondta azt, hogy ez nem jelentős (kevesebb, mint 1 millió Ft). 20. ábra: Kulcsember távozása miatti veszteség tulajdonforma alapján

18


A közszférában nincs jelentős különbség a különböző munkaköri kategóriákban a távozás miatti veszteség megítélésében, a vezetők esetében 40%-uk adott nem jelentős választ, az adminisztratív dolgozók esetében 60%-uk, a többiek munkakörnél 50%-uk. A többi ágazatban általában a vezetők és felsőfokú végzettségűek esetében jóval kevesebben adtak nem jelentős választ, azaz esetükben a veszteséget jóval többen ítélik jelentősnek, mint az adminisztratív és fizikai dolgozók esetében. A legnagyobb különbség az informatikai ágazatban, az iparban és pénzügyi szektorban található az egyes munkaköri kategóriák között: a felsővezetőknél rendre 13%, 6% illetve 20%, a fizikai dolgozók esetében 88%, 68% illetve 80%-os válasszal. A következő ábra a különböző munkakörök esetén a „nem jelentős, 1 millió Ft alatt” választ adók százalékát mutatja ágazatonként. 21. ábra: Kulcsember távozása miatti veszteség ágazatonként

19


4. Eset: A veszteség mértéke egy iparvállalatnál Iparvállalat: A kulcsemberek távozása nemcsak anyagi szempontból jelent veszteséget, hanem az általuk birtokolt tacit tudás is elveszik a cég szempontjából. Egy műszaki szakember a cégnél megszerzett tapasztalatai alapján ismeri a cégnél használt gépeket és berendezéseket. Speciális gépéket használó cégek esetében a kulcs-emberek távozása még nagyobb veszteséget jelent. A cég árbevétele szerint tekintve a válaszokat, megfigyelhető, hogy a nagyobb, 1 milliárd feletti árbevételű cégeknél jóval kevesebben adták a nem jelentős választ a felsővezetők távozási miatti veszteségre (2-6%), míg az 10 millió Ft alattiaknál 47%. Hasonló tendencia figyelhető meg a középvezetők (4-13% illetve 53%), és felsőfokú végzettségűek (9-13% illetve 53%) esetében is, a kvalifikált munkatársak tehát annál „értékesebbek”, és távozásuk annál nagyobb veszteséget jelent a cégek számára, minél nagyobb a cég. Az adminisztratív (52-73%) és fizikai dolgozók (65-73%) esetében minden árbevétel kategóriában a döntő többség a nem jelentős választ adta.

20


5. HOSSZÚ TÁVÚ MOTIVÁCIÓS ESZKÖZÖK 5.1 EGYES SZEMÉLYÜGYI ESZKÖZÖK HATÉKONYSÁGA A HOSSZÚ TÁVÚ MOTIVÁCIÓ SZEMPONTJÁBÓL A kérdés arra vonatkozott, hogy az egyes személyügyi eszközöket mennyire tartják hatékonynak a munkatársak hosszú távú megtartása, motiválása szempontjából. A válaszokat egy ötfokozatú, egyirányú skálán kellett megadni (ahol 1=Egyáltalán nem fontos, 5=Kritikus). A válaszok átlagait mutatja a következő diagram. 22. ábra: Hosszú távú motivációs eszközök

Látható, hogy a leginkább preferált motivációs eszköz a karriermenedzsment és kulcsember program, amiket szorosan követ a cégautó juttatása, legkevésbé tartják hatékonynak az ajándék alapú törzsgárda programot. A továbbiakban vizsgáltuk az egyes motivációs eszközük fontossága és a tulajdonforma, ágazat, cégméret közötti összefüggést varianciaanalízissel. (F-próba). Tulajdonforma szerint vizsgálva több motivációs eszköz esetében is szignifikáns összefüggést kaptunk (ANOVA F-próba). Az Eta (szóráshányados) is közepes erősségű kapcsolatot mutat. Bár a karriermenedzsment és kulcsember programot tekintik a cégek a legfontosabbnak, a külföldi cégek jóval nagyobb fontosságot tulajdonítanak ezeknek, mint a hazaiak vagy a vegyes vállalatok. A külföldieknek kiemelten fontos még a cégautó juttatása, mint motivációs eszköz, a hazaiak ennél nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a több elemet kombináló hűségprogramnak.

21


23. ábra: Hosszú motivációs eszközök tulajdonforma szerint Pótlásitávú költségek tulajdonforma szerint 3,5

3,5 2,9

2,4

2,6

2,3

2,9

2,9

3,1 3,0

2,9

3,1

2,9

2,4

2,0




Az új dolgozó Az új dolgozó Az új dolgozó betanítása alatt alacsonyabb betanításával kapcsolatos kiesett munkaidő produktivitásával tréning költségek költsége kapcsolatosan kieső termelékenység költségei

Egyéb

Ágazatonként vizsgálva a karriermenedzsment és kulcsember program nem mutat szignifikáns különbségeket, a cégautó azonban igen, ennek a közszférában és a mezőgazdaságban alig van szerepe, és legnagyobb jelentőséggel az iparban bír. Szignifikáns összefüggést mutat még a nyugdíjbiztosítás, egészségbiztosítás, életbiztosítás, ezeknek legnagyobb jelentősége a közszférában van, a legkisebb szintén a mezőgazdaságban. Általában is elmondható, hogy a motivációs eszközöknek összességében a legnagyobb fontosságot a közszférában (2,9), és legkisebbet a mezőgazdaságban (2,02) tulajdonítanak, a többi ágazatban az összesített átlag 2,42-2,62 között van. 24. ábra: Hosszú távú motivációs eszközök ágazatok szerint

Pótlási költségek tulajdonforma szerint

3,5

3,5 2,9

2,4

2,3

2,6

2,9

2,9

3,1 3,0

2,9

3,1

2,9

2,4

2,0





Egyéb

Cég létszám és árbevétel szerint is jelentős különbségek mutatkoznak. A karriermenedzsment és kulcsember program, a cégautó juttatása valamint a speciális képzési program és a több elemet kombináló hűségprogramnak jelentősége már az 50 főnél többet foglalkoztató illetve 1 milliárd forintnál nagyobb árbevételű cégeknél megnő, ezen motivációs eszközök esetében az összefüggés szignifikáns, a kapcsolat közepes erősségű mindkét esetben.

22


5. eset: Hosszútávú motivációs eszközök különböző vállalatok tapasztalatai alapján Tapasztalatok: A hosszú távú motivációs eszközök változatosak, az anyagi jellegű juttatások mellett fontos a nem anyagi motivációs eszközök alkalmazása is: »» Lehetőség teremtése arra, hogy az emberek megoszthassák másokkal tudásukat tréningek, prezentációk útján, mentori vagy csapatbeli feladatkörökben. »» Az alkalmazott tisztelete. Figyelmes végighallgatásuk, felmerülő ötleteik használata. »» Visszajelzés adása aktuális teljesítményükről, illetve dicséretben részesítsük jó teljesítményük és eredményeik elismeréseként. »» Jó hangulat teremtése. A dolgozók támogatása abban, hogy kibontakoztathassa egyéni képességeit. »» Munka és magánélet közötti kényes egyensúly fenntartására törekvés, ennek elősegítése. Például engedélyezzük a rugalmas munkakezdési időt, a fix munkaórákat és a rugalmas befejezési időt is. »» Az alkalmazottak bevonása (amikor csak lehetséges) a munkájukat-, illetve amennyiben megoldható még a cégvezetést érintő döntésekbe is. »» A kimagasló teljesítmény felismerése és elismerése, a fizetés lehetőség szerinti ehhez igazítása. »» A siker felismerése és elismerése, fontos célok elérésekor ezt meg is kell említeni. »» Megfelelő gazdálkodás a személyzettel, amely minimálisra csökkentheti a túlórák számát azon dolgozóknak, akik nem akarnak túlórázni. »» A cég hagyományainak táplálása, ünneplése, így például az évente megrendezett céges vacsorák, családi programok, csoportos kirándulások igény szerint (egy egy munkakörhöz köthető szokások). »» Mindenki számára világosan tisztázottnak kell lennie az elérendő céloknak, a szerep- és felelősségi köröknek, mellyel elérhetjük azt, hogy a dolgozók tudják, mit várnak el tőlük, és a csapat tagjainak érezzék magukat. »» Tudatosan ösztönzése annak, hogy alkalmazottaink minél jobban barátkozzanak össze munkatársaikkal (egy csoportban dolgozó munkatársak közötti megfelelő légkör kialakítása szempontjából fontos, így jobb teljesítményre ösztönözhetők).

23


5.2 JELENLEG ALKALMAZOTT MEGTARTÁSI PROGRAMOK Arra kerestük a választ, hogy milyen személyügyi programokat alkalmaznak a résztvevő vállalatok a munkatársak megtartása, hosszútávú motiválása érdekében. 17 különböző program közül lehetett választani (igen/nem válaszok). Az IGEN válaszok arányát látjuk a következő diagramon. (Itt csak azokat a válaszadókat vettük figyelembe, akik megadták a cég tulajdonformáját is.) 25. ábra: Jelenleg alkalmazott megtartási programok

Azonban az alkalmazott programok (igen válaszok) aránya nagy különbséget mutat a különböző tulajdonformák esetében. Általában igaz, hogy a külföldi és vegyes vállalatok sokkal inkább alkalmazzák ezeket a programokat. A béren kívüli juttatások, külföldi kiküldetés, kulcsember program, ajándék alapú törzsgárda program, speciális képzési program, egyéni fejlesztési terv egyaránt jobban jellemző a külföldi és vegyes vállalatokra, mint a hazaiakra. A kiemelt, piaci átlagnál magasabb alapbér, cégautó juttatás, a karriermenedzsment program és a készpénzes törzsgárda program leginkább külföldiekre jellemző, a több elemet kombináló hűségprogram pedig a vegyes vállalatokra. Ezen programok esetében - Khí-négyzet próbával vizsgálva - szignifikáns az összefüggés a tulajdonformával, a kapcsolat erősségét mutató Cramer’s V mutató több esetben közepes (béren kívüli juttatások, külföldi kiküldetés, kulcsember program, cégautó juttatás, karriermenedzsment program), a többiben gyenge kapcsolatot jelez.

24


26. ábra: Jelenleg alkalmazott megtartási programok tulajdonforma szerint

Ágazatonként is tapasztalhatók eltérések. A rugalmas munkaidő leginkább az informatikát jellemzi (70%), és legkevésbé a közszférát (14%), A béren kívüli juttatásokban az ipar (58%), kereskedelem (56%) és a pénzügyi szektor (54%) jár az élen és legkevésbé jellemző a mezőgazdaságra (20%), a törzsgárda programok viszont éppen a mezőgazdaságra jellemzőek inkább. A speciális képzési program, egyéni fejlesztési tervet az iparban és az informatikai szektorban választották a legnagyobb arányban, az extra szabadságot az informatikában. A külföldi kiküldetés, cégautó, a részvényjuttatás, az életbiztosítás, egészségbiztosítás és a több elemet kombináló hűségprogram a válaszok alapján a közszférában egyáltalán nincsen jelen. Az árbevétel alapján vizsgálva a megtartási programokat, a legnagyobbak sokkal inkább alkalmazzák ezeket, a legtöbb esetben a határ élesen meghúzható az 1 milliárdos árbevétel kategóriánál, ezen felül alig van különbség az egyes kategóriák között, ugyanakkor markánsan elkülönülnek az alacsonyabb árbevételű cégektől: a béren kívüli juttatásokat, külföldi kiküldetést, törzsgárda programokat, speciális képzési program - egyéni fejlesztési tervet, cégautó juttatást, nyugdíj- és egészségbiztosítási programot, karriermenedzsment és kulcsember programot (ez utóbbinál 10 milliárdos árbevételnél jelentkezik lényeges különbség) sokkal inkább alkalmazzák, mint a kisebb cégek. A felsorolt programok esetében a Khínégyzet próba szignifikáns kapcsolatot, a Cramer’s V közepes erősségű kapcsolatot mutat. Létszám alapján vizsgálva hasonló összefüggéseket kapunk, ekkor a 100 főnél többet foglalkoztató cég kategóriánál húzható a legtöbb esetben egy éles határ (érdekes kivételt képez a cégautó juttatás és a külföldi kiküldetés, itt az 50-főnél többet foglalkoztatóknál, a béren kívüli juttatások esetében pedig a több, mint 10 főnél tapasztalható egy markáns a határ).

25


5.3 IDEÁLIS MEGTARTÁSI PROGRAMOK IDŐTÁVJA Ebben a részben arra gyűjtöttünk információkat, hogy a résztvevők az egyes munkaköri szinteken milyen távra szóló megtartási programokat tartanak ideálisnak. 27. ábra: Megtartási programok optimális időtávja munkaköri csoportonkénti bontásban

A felsővezetők körében a hosszabb távú programokat tartják ideálisnak a megkérdezettek, a többség (55%) 5-évnél hosszabb programban gondolkodik, míg középvezetők esetében 43%, a felsőfokú végzettségűek esetében 39% ez az arány. Minél alacsonyabb kvalifikációt igényel egy munkakör, annál inkább a rövidebb távú programokban gondolkodnak, az értékesítők esetében a megkérdezettek 37%-a, az adminisztratív dolgozóknál 39%-a, a fizikaiaknál már 46%-a max. 2 éves megtartási programoz tart ideálisnak.

26


5.4 FLUKTUÁCIÓ ÉS HOSSZÚTÁVÚ MOTIVÁCIÓS PROGRAMOK A záró kérdésben kíváncsiak voltunk, hogy a válaszadók milyen mélységű összefüggést látnak a fluktuáció alakulása és a hosszabb távú ösztönzési programok alkalmazása között. Öt erre vonatkozó állítással való egyetértésre kérdeztünk rá, a válaszokat egy ötfokozatú, egyirányú skálán kellett megadni (ahol 1=Egyáltalán nem igaz, 5=Nagyon igaz). A válaszok átlagait mutatja a következő diagram. 28. ábra: Fluktuáció és hosszútávú motivációs programok

Látható, hogy a válaszok átlaga minden kérdés esetében a „közepesen igaz” fölött van, az utolsó két kérdés esetében pedig a „nagy mértékben igaz”-nak felel meg. Tulajdonforma szerinti bontásban mind az öt állítás esetében a külföldi és vegyes vállalatok átlaga magasabb, tehát náluk magasabb az egyetértés szintje, és a szórás is kisebb, ami a válaszok közötti kisebb szóródást, egyöntetűséget mutat. 29. ábra: Fluktuáció és hosszú távú motivációs programok tulajdonforma szerint

Pótlási költségek tulajdonforma szerint

3,5

3,5 2,9

2,4

2,3

2,6

2,9

2,9

3,1 3,0

2,9

3,1

2,9

2,4

2,0




Az új dolgozó Az új dolgozó Az új dolgozó betanításával betanítása alatt alacsonyabb kapcsolatos kiesett munkaidő produktivitásával kapcsolatosan tréning költségek költsége kieső termelékenység költségei

Egyéb

A továbbiakban azt is megvizsgáltuk még, hogy ténylegesen találunk-e összefüggést a megadott fluktuációs érték és a hosszú távú motivációt szolgáló programok alkalmazása között. Ehhez az egyes cégeknél alkalmazott motivációs programok számából, a fluktuáció mértéke szerinti kategóriákra vonatkozó átlagokat számítottuk ki (munkaköri kategóriánként különkülön), ez látható a következő táblázatban.

27


30. ábra: Hosszú távú motivációs programok és a fluktuáció összefüggése Alkalmazott hosszú távú motivációs programok száma (átlagok és szórások) 2011-ben a fluktuáció mértéke az egyes munkaköri csoportokban

0% 0-2% között 2-5% között 5-10% között 10% felett ANOVA Sig= ETA=

Felsővezetők

Középvezetők

Felsőfokú végzettségű szakemberek

Értékesítők

Adminisztratív dolgozók

Fizikai dolgozók

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

3,52 4,95 6,20 7,00 3,75

3,283 3,525 1,789 6,083 3,655

3,17 4,56 6,62 6,33 4,70

3,082 3,847 2,534 2,875 3,561

3,22 4,71 5,35 3,90 3,16

3,034 3,443 4,146 3,247 3,563

3,42 4,18 4,77 6,67 4,30

3,173 3,261 2,682 3,141 3,561

3,14 5,00 4,50 6,00 3,85

2,950 4,031 3,007 1,673 3,760

2,94 4,43 4,96 4,28 5,12

3,094 3,768 3,549 3,177 2,781

0,092 0,212

0,001 0,314

0,034 0,240

0,112 0,207

0,003 0,287

0,016 0,257

Az összefüggés a fluktuáció mértéke és az alkalmazott programok száma között a legtöbb munkaköri kategóriában szignifikáns, de nem lineáris. Azaz bár az alacsony, 0-2% közötti fluktuáció esetén a programok száma általában alacsonyabb, mint az ennél magasabb fluktuáció esetén, ugyanakkor a legmagasabb, 10% feletti fluktuációnál a programok számának átlaga megint csak alacsony. Innen nézve, a programok számának növekedése tehát csökkenő fluktuációval jár együtt (a középvezetők, felsőfokú végzettségűek esetében látható ez a legmarkánsabban), de az legalacsonyabb 0-2% közötti kategóriákban ismét alacsony a motivációs programok száma. Tehát ha nincs, vagy nagyon alacsony a fluktuáció, nincs vagy kevésbé van szükség motivációs programokra, míg közepes fluktuáció (2-10%) esetén ezek nagyobb szerephez jutnak, a nagyon magas 10% feletti fluktuációban pedig éppen a hiányuk nyilvánul meg. Az eredményeket szemlélteti a következő diagram is. 31. ábra: Hosszú távú motivációs programok és fluktuáció, munkaköri kategóriánként

28


5.5 A SZAKEMBEREK TÁVOZÁSÁVAL KAPCSOLATOS VESZTESÉG MEGÍTÉLÉSE ÉS A HOSSZÚ TÁVÚ MOTIVÁCIÓS PROGRAMOK Vizsgáltuk továbbá azt is, hogy a szakemberek távozásával kapcsolatos veszteség megítélése és a motivációs programok között van-e összefüggés. Itt is a veszteség nagyságára vonatkozó kategóriákra vonatkozóan a programok átlagát hasonlítottuk össze, szintén munkaköri kategóriánkénti bontásban. 32. ábra: Hosszú távú motivációs programok és a kulcsember távozása miatti veszteség összefüggése Alkalmazott hosszú távú motivációs programok száma (átlagok és szórások) Felsővezetők

Középvezetők


Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

nem tudom megbecsülni

4,61

3,583

4,52

3,572

4,38

3,843

4,47

3,760

4,71

3,888

4,32

4,110

nem jelentős, 1 millió Ft alatt

2,43

2,631

2,79

2,375

3,19

2,491

4,03

3,200

4,61

3,132

4,74

3,068

1-2 millió Ft között

4,61

2,314

4,72

2,777

5,39

2,845

4,96

2,705

4,43

2,967

3,95

2,990


2,43

2,977

5,56

2,619

5,19

3,383

4,50

2,604

3,43

1,813

3,88

1,356


4,61

2,227

5,00

3,880

4,70

3,757

4,08

3,616

5,33

6,110

4,00

6,928


2,43

3,751

5,22

3,282

5,00

2,330

5,20

2,300

3,00

2,646

3,67

0,577


4,61

3,872

5,25

4,559

3,20

2,950

7,13

3,907

50 millió Ft felett

2,43

2,299

4,67

1,528

6,00

2,646

4,60

1,140

Becslése szerint mekkora veszteség éri a vállalatot egy kulcsember távozása esetén

ANOVA Sig= ETA=

0,007 0,330

0,015 0,311

0,051 0,281

Értékesítők

0,345 0,212


0,868 0,104

Fizikai dolgozók

0,869 0,104

Látható, hogy a vezetők és a felsőfokú végzettségűek esetében mutat az F-próba szignifikáns kapcsolatot, esetükben a veszteség becsült mértéke és a megtartó programok száma között összefüggés van. Ahol a veszteséget nem ítélik jelentősnek (1 millió Ft alatt), kevésbé vannak ilyen programok, míg ezzel összevetve a nagyobb veszteség kategóriákban nagyobb az alkalmazott programok száma. Ugyanakkor az egyre nagyobb veszteség nem mindig jár együtt egyre nagyobb programszámmal is. Legjelentősebb különbség a felsővezetők esetében tapasztalható, míg a nem jelentős kategóriában kettőnél valamivel több a programok átlaga, addig 10-20 milliós becsült veszteségnél már 6.

29


A következő diagram ezt szemlélteti. 33. ábra: Hosszú távú motivációs programok és a kulcsember távozása miatti veszteség összefüggése, munkaköri kategóriánként

Megnéztük azt is, hogy vajon ahol nagyobb veszteségnek értékelik a szakemberek távozását, ott hatékonyabbaknak tartják-e a megtartó programokat. Ehhez minden válaszadó esetében a 14 megtartó program megítélésének (1-5 skálán megadott) átlagát alapul véve, kategóriánkénti átlagokat képeztünk. A fizikai dolgozókat leszámítva, minden munkaköri kategóriában szignifikáns kapcsolat van a változók között. Látható itt is, hogy a nem jelentősnek (1 millió Ft alatti) tekintett veszteség esetében a legalacsonyabb, a „kissé fontos” értéknek megfelelő átlagosan a programok megítélése, míg a magasabb becsült veszteségek esetén már 3-as (közepesen fontos) értékhez közelítenek, néhány esetben azt meg is haladják az átlagok. Az átlagok azonban itt sem növekednek párhuzamosan a veszteség-kategóriákkal. Ezt foglalja ezt össze a következő táblázat. 34. ábra: Hosszú távú motivációs programok és a kulcsember távozása miatti veszteség összefüggése Alkalmazott hosszú távú motivációs programok száma (átlagok és szórások) Becslése szerint mekkora veszteség éri a vállalatot egy kulcsember távozása esetén

Felsővezetők

Középvezetők


Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

Átlag

Szórás

nem tudom megbecsülni

2,48

0,732

2,46

0,758

2,30

0,728

2,43

0,753

2,31

0,762

2,32

0,780

nem jelentős, 1 millió Ft alatt

1,98

0,919

2,11

0,852

2,30

0,881

2,29

0,807

2,51

0,779

2,52

0,747


2,50

0,798

2,63

0,722

2,61

0,705

2,78

0,662

2,62

0,574

2,81

0,661


2,86

0,563

2,76

0,564

2,76

0,540

2,54

0,655

3,24

0,418

2,86

0,806


2,74

0,603

2,73

0,645

2,58

0,629

2,92

0,573

3,21

0,101

2,86

0,404


2,52

0,588

2,83

0,527

3,13

0,420

2,94

0,621

2,98

0,431

2,86

0,571


2,77

0,701

2,85

0,910

2,67

1,080

2,98

0,253

50 millió Ft felett

2,86

0,452

2,52

0,582

3,24

0,289

3,23

0,362

ANOVA Sig= ETA=

0,001 0,382

0,003 0,350

0,013 0,322

Értékesítők

0,002 0,358


0,042 0,260

Fizikai dolgozók

0,271 0,195

30


6. A FELMÉRÉSBEN RÉSZTVEVŐ CÉGEK Ablon Kft. Adatinformáció Bt. Adidas Budapest Kft. Alba Volán Zrt Alcoa-Köfém Kft. Alföldi Nyomda Zrt. Alu Spirál Kft Anonim Ar Tudásmenedzsment Kft. Arzenál-Délker Kft. Audi Hungaria Audi Hungaria Motor Kft. Avis Budget Group Bsc Kft. Balog És Társai Cukrászüzem Kft Batchcontrol Kft. Bauart Kft Bau-Gép 2000 Kft. Befog Kft. Beiersdorf Kft. Berettyó Áfész Berillián Kft Betegápoló Irgalmasrend Pécsi Háza Bizerba Mérleg Hungária Kft Bmw Vertriebs Gmbh Magyarországi Fióktelepe Bonafarm Zrt Borgwarner Tts Kft. Brinkman Hungary Kft Bt Express Kft Budapest Főváros Xiv,. Kerület Zugló Önkormányzat Polgármesteri Hivatala Cah Kft Contitech Fluid Automotive Hungária Kft Controll-R Kft. Co-Op Hungary Zrt. Csepel Komplex Kft Csipke Hotel Kft. Debreceni Hőszolgáltató Zrt. Dml Hungary Kft. Dr Magyar És Társa Bt Dynamic Tours Easy Learning Hungary Kft Eger És Környéke Takarékszövetkezet Elő-Szer Kft. Első Magyar Polgári Biztonságvédelmi Klaszter Menedzsment Kft. Eni Hungaria Zrt. Farm Sped Kft Fci Connectors Hungary Kft Forecastcons Kft Fővárosi Vízművek Zrt. Fressnapf-Hungária Kft. Full-Lucky Kft Fuvinfo Iroda Kft Glb Gróf És Társai Kft. Hatvani Volán Zrt. Henkel Magyarország Kft. Hfb Kereskedőház Kft Hgs-Lito Kft Honeywell Kft Hor & Do-Tax Kft. Hydro-King Kft.

Ibv Hungária Kft. Igm Robotrendszerek Kft. Imperial Tobacco Magyarország Kft. Imprenta Kft. Instar Kft. Ipari Elektronika Project Kft. Izotóp Intézet Kft. Kardosjáték És Dekor Kész Holding Zrt. Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. Kombi Kölcsönző Konnex Kft Közigazgatási És Igazságügyi Minisztérium Kunplast Karsai Zrt. Lakker Kft Lapcom Lapkiadó És Nyomdaipari Kft. Mal Magyar Alumínium Termelő És Kereskedelmi Zrt. Mars Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft. Mediaedge:Cia Hungary Kft. Medicus Universalis Bt Mélyépterv Kft Metcosped Kft Metcosped Nemzetközi Szállítmányozó És Logisztikai Szolgáltató Kft. Metex Bt Metrimed Michelin Hungária Kft. Mivíz Kft. Moira Group Információs Kft Ms Magyarország Nagykanizsa Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatala Napsugar Üdülő- És Lakásszövetkezet Ni Hungary Kft Nng Kft. Opel Szentgotthárd Autóipari Kft. Országos Sportegészségügyi Intézet Perbit Hr Magyarország Kft Philip Morris Magyarország Kft. Phoenix Légrugó Technológia Kft Polyone Kft Polytherm Kft. Print 2000 Nyomda Kft. Profix Kft Quaestor Rába-Jármű Kft. Rati Kft. Regionális Informatika Kft Rudolph Autóipari Logisztikai Kft. Sanex Pro Kft. Sci-Network Zrt. Settlers Relocation Kft. Sews Magyarország Kft. Shiva Tanácsadó És Szolgáltató Kft. Somogyi 2001 Kft Synergy-Klm Kft Szőtt-Ker Bt. T And T Technik Kft. Tata Város Polgármesteri Hivatala Te Connectivity Új Vonal 3d Épülettervező Kft Veritas Dunakiliti Csatlakozástechnikai Kft. Zalavíz Zrt.

22 válaszadó szervezet név nélkül vett részt a felmérésben

31


7. KUTATÁST VÉGZŐK BEMUTATÁSA 7.1 HSZOSZ Az 1993-ban alakult Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) azoknak a humán menedzsmenttel foglalkozó - korszerű elméleti és gyakorlati ismerettel és tapasztalattal rendelkező – szakembereknek a közössége. Feladata a hazai és nemzetközi „jó gyakorlatok” HR szakemberekhez és az érdeklődőkhöz eljuttatása, így hozzájárulni az emberi erőforrás megbecsüléséhez. Elősegíti érték-előállító kompetenciák fejlesztését és kiemelten hozzájárul nemzetgazdaságunk felemelkedéséhez. Elérhetőség: Humán Szakemberek Országos Szövetsége 1084 Budapest, Tavaszmező u. 15-17. Telefon: (36-1) 348-0832

7.2 MENEDZSMENT ÉS HR KUTATÓ KÖZPONT A Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központját alapítottuk, hogy minél közelebb hozzuk a gyakorlat számára az egyetemünkön folyó menedzsment alapú HR kutató-fejlesztő munkát. Az eddig végzett legfontosabb empírikus kutatómunkáink közül az alábbiak emelhetők ki: »» Cafeteria Magyarország 2011 és 2012, »» E-learning 2012, »» A nagy projektek beszállitóinak elemzése un. „stressz elemzési” módszerrel, »» HR Magyarországon és Szlovákiában 2011-ben , »» HR nemzetközi vállalatok kelet-európai leányvállalatainál1 Elérhetőség: HR és Menedzsment és HR Kutató Központ, Szent István Egyetem, GTK TTI Tessedik S. u. 6. , H-2100 Gödöllő Tel: 36-28-521-128; 36-28-522-000/3128 Fax: 36-28-521-129, Mobil: +36-20-464-9168; e-mail: [email protected]; [email protected]

7.3 BVKI Budapesti Vállalkozásfejlesztési Kutatóintézet Nonprofit Kft. (BVKI) a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara (BKIK) szervezete, amely célja a magyar vállalkozói szférában viszonylag széles spektrumban végzett célzott kutatások eredményeinek eljuttatását közvetlenül a gyakorlatba (vállalkozásokhoz és az oktatásba), illetve közvetve a kompetens döntéshozókhoz Elérhetőség: Cím: 1016 Budapest, Krisztina krt. 99 Tel: 488-2132, 488-2143, 488-2151 Fax: 488-2108

1

www.ceeirt-hrm.eu

32

MEGTARTÁS FLUKTUÁCIÓ

Recommend Documents