MD-10-Plánování-2.Analýza prostředí

MD-10-Plánování-2.Analýza prostředí 2. Analýza prostředí OJ

Žádné plánování, a strategické především, nemůže být úspěšné, pokud nebude podrobně zmapován současný stav OJ, tedy přesná a nezkreslená zpráva o možnostech, schopnostech, hrozbách a příležitostech dané OJ. Takto je určen potenciál OJ, který je v podstatě determinován strukturou, kvalitou a kvantitou všech disponibilních zdrojů. Na OJ působí vnitřní vlivy jako například zaměstnanci nebo úroveň managementu a vnější vlivy jako jsou například dodavatelé, legislativa obyvatelstva.

a

nebo

demografický

vývoj

Příklady vlivů vnitřního a vnějšího prostředí Ke zjištění současného stavu OJ se provádí analýza vnějšího prostředí a analýza vnitřního prostředí – tzv. vnitřní audit.

Analýza vnějšího (okolního) prostředí Pro každou OJ je nezbytné znát své okolí, tedy vlivy vnějšího okolí na OJ, které jsou zpravidla samotnou OJ neovlivnitelné. Úkolem této analýzy je přesně zmapovat okolí OJ a odhalit příležitosti a hrozby pro OJ. K tomuto účelu slouží metody analýzy jako jsou PESTLE a nebo Porterova analýza pěti sil.

Analýza PESTLE její název je akronymem počátečních písmen oblastí které mapuje a které jsou dány obecně pro všechny OJ: P- politická situace: pro každou OJ je důležité vědět, do jaké míry je politická situace stabilní a kterým směrem se politika ubírá. To je důležité nejen na úrovni globální, nebo na úrovni státu, ale také na lokální, komunální úrovni. E- ekonomická situace: zde je analyzována ekonomická stabilita a odhadován budoucí ekonomický vývoj. Taktéž je monitorován bankovní sektor z hlediska možnosti financování investic. S- sociální situace: analýza koupěschopnosti obyvatelstva, míry nezaměstnanosti a také demografických ukazatelů. T- technologie: analyzuje se dostupnost a úroveň technologií potřebných pro plnění poslání OJ. L- legislativa: analýza všech právních norem vztahujících se k poslání OJ. Cílem je vyhnout se porušování právních norem, které může zapříčinit i úplný zánik OJ. Taktéž se analyzuje vymahatelnost práva a i právo zvykové a obyčeje.

E- ekologická situace: analýza ekologických aspektů výkonu poslání OJ na okolní prostředí a míra jejich akceptovatelnosti. Obzvláště v dnešní době jsou ekologické otázky v popředí zájmu nejen politiků, ale hlavně široké veřejnosti, jejíž názor je důležitý pro úspěšný výkon poslání OJ.

Porterova analýza pěti sil Tento nástroj nabízí zcela odlišný pohled na okolí OJ. Michael Porter z Harvard Business School vytvořil systém analýzy, který se zaměřuje na faktory ovlivňující podnikání v konkurenčním prostředí. Tato analýza podává pravdivý obrázek o možných ohroženích: Hrozba nově vstupujících na trh: analýza potencionální konkurence. Především u vysoce ziskových odvětví lze předpokládat vstup nové konkurence. Zde se analyzují bariéry vstupu do odvětví, jako jsou regulace vlády, patenty, know-how, aktiva nutná pro vstup na trh (například distribuční síť) a loajalita zákazníků k zavedeným značkám. Obchodní síla zákazníků: analyzuje možnosti zákazníků volit jiný produkt, nebo podnik a jejich vyjednávací sílu. Vyjednávací síla je souhrnem mnoha faktorů, mezi nejvýznamější patří množství odebírané produkce ve vztahu k množství zákazníků. Například, pokud je odebíráno značné množství produkce malým počtem zákazníků, jejich obchodní síla je značná. Obchodní síla dodavatelů: analýza pozice dodavatelů, jejich obchodní sílu (velikost podniku), spolehlivost, nebo výsadní postavení z důvodu nemožnosti zvolit jiného dodavatele. To má zásadní vliv pro stanovení cen vstupů. Hrozba substituce produktu: analýza možností nahrazení produktu jiným, substitučním produktem. Zpravidla se jedná o produkty z jiného oborového odvětví, které mohou dané produkty nahradit. Pro určitou skupinu odběratelů

mají stejnou funkci, jen jsou postaveny na jiné technologii. Tyto výrobky se pak stávají konkurenčními a jejich cena má velký vliv i na analyzovanou firmu. Pozice mezi stávajícími konkurenty: analýza se zaměřuje na zjištění a následné zajištění konkurenční výhody proti konkurentům. V praxi má konkurenční výhoda podobu nákladovou, nebo diferenciační. Nákladová konkurenční výhoda umožňuje podniku snížit ceny a to až pod výrobní úroveň, setrvat v této pozici určitou dobu a donutit tak konkurenci k odstoupení. Diferenciační výhoda naopak přináší zákazníkům vyšší přidanou hodntu v podobě bonusových služeb, personalizace produktu a podobně. Analýza vnitřního prostředí - vnitřní audit Účelem vnitřního auditu je stanovení silných a slabých stránek OJ. Tato činnost vyžaduje nestranný pohled jeho zpracovatelů, proto se často provedení vnitřního auditu zadává externím odborníkům. K provedení vnitřního auditu se nejčastěji používájí následující metody a jejich kombinace:

Metoda “hodnotového řetězce” Metoda je založena na posouzení a kvantifikaci všech procesů probíhajících u OJ, které přímo, nebo nepřímo přispívají k tvorbě přidané hodnoty vnímané zákazníkem.

Podstata metody hodnotového řetězce

Zjištěné efekty se porovnávají s náklady. Procesy s vysokými náklady a nízkým efektem jsou slabou stránkou a naopak, procesy s vysokým efektem a nízkými náklady jsou silnou stránkou OJ.

Příklad srovnání nákladů a efektů v modelu hodnotového řetězce Značnou nevýhodou tohoto modelu je obtížná kvantifikovatelnost některých procesů, nebo složek OJ vzhledem k přínosům (efektům).

Příklad: obtížně kvantifikovatelný je například přínos sekretářky generálního ředitele pro hodnotu vnímanou zákazníkem. Metoda ” 7 S “ metoda firmy Mc Kinsey je založena na principu hodnocení sedmi zásadních, vzájemně se ovlivňujících faktorů, které vedou k úspěchu OJ. Jedná so o metodu která patří mezi metody kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors – CSF). Ty jsou založeny na doporučení věnovat hlavní manažerskou

pozornost těm faktorům, které mají kritický význam z hlediska dlouhodobé prosperity OJ. Výrazně zdůrazňuje nejen tyto faktory, ale především jejich integrální propojení.

Vazby mezi jednotlivými faktory v koncepci 7S firmy Mc Kinsey

Struktura: Analýza tohoto faktoru počítá s přesným popisem organizační struktury firmy. Také jejich vzájemné vazby, ať již sou horizontální či vertikální, musí být přesně zmapovány, protože vyjadřují vztahy nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce a také kontrolní vazby a vazby sdílení informací. Měly by být zodpovězeny například následující otázky: Jaká forma řízení je u OJ upřednostňována? Decentralizovaná nebo centralizovaná? Jsou jasně definovány kompetence a zodpovědnosti? Vyhovuje organizační struktura celkové strategii OJ? Strategie: rozumí se programové stanovisko vrcholového managementu OJ k zaměření jejího budoucího poslání a ke

způsobu, jakým toho dosáhnout. V rámci tohoto bodu se management OJ zaměřuje na prostředí, v jakém OJ působí. Snaží se zodpovědět následující otázky: Je strategie OJ vědomě definovaná? Lze ji implementovat? Je dlouhodobě nebo krátkodobě orientovaná? K jakým výsledkům má vést a skutečně k nim vede? Systémy: Jde o analýzu především systémů řízenípostupů, metod, technik a technologií managementu dané OJ, logistických procesů a přenosu informací. Řešené otázky jsou například: Jak jsou dlouhé komunikační kanály? Jak rychlý je přenos informací? Dokáže OJ vyčíslit rychlost reakce OJ na problémy? Má OJ schopnost řešit je? Má OJ nastavenou formu podávání hlášení, způsob plánování, propracované koncepce a harmonogramy? Spolupracovníci: jsou to lidé, kteří se rozhodovací a výkonnou činností podílejí na realizaci výkonu poslání OJ a jejího rozvoje. Zde se analyzují schopnosti zaměstnanců, mezilidské vztahy a personální politika firmy. Lidské zdroje jsou nejcennějším kapitálem OJ. Typicky řešené otázky jsou například: Jak jsou u OJ vybíráni zaměstnanci? Jaké na ně máte nároky? Jaké výsledky od nich OJ očekává? Jaká je mzdová politika OJ? Má OJ systém ohodnocení podle dosažených výkonů? Schopnosti: Týká se schopností OJ jako celku, tedy souhrnu znalostí, dovedností a schopností. A také návyků, postojů a zkušeností spolupracovníků, které tvoří “lidský kapitál” OJ. Ten je nejcennějším disponibilním zdrojem OJ a proto by měl být managementem cílevědomě rozvíjen a utvářen. Pokud má OJ nějaké charakteristické dovednosti, znalosti, výrobní postupy, know how, vyniká v něčem speciálním, měli by OJ tyto přednosti zdůraznit. Jde také o to, jak OJ dokáže díky těmto schopnostem naplnit deklarovanou strategii. Zde je třeba zaměřit se na služby, inovace, marketing, postavení na trhu, solidnost a zázemí OJ. Styl: Analýza způsobu, jakým spolu vzájemně jednají nadřízení a podřízení, zaměřuje se

na formalizaci postupů, disciplínu, rychlost a důraz, shovívavost k chybám, tlak ze strany nadřízených, na kolegialitu a další charakteristiky chování managementu při vedení spolupracovníků. Sdílené hodnoty a cíle: Jde o hodnoty, které sdílí a ctí spolupracovníci v OJ a které je formulováno v poslání OJ. Jinými slovy se jedná o vizi OJ, ať už jde o morální, duchovní a sociální obsah tohoto poslání. Vize je součástí širšího konceptu kultury OJ, cílů a hodnot, se kterými by se měli spolupracovníci ztotožňovat.

Metoda ” BSC “ Nebo-li “systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku”. Jedná se o univerzálně používanou a velmi oblíbenou metodu vnitřního auditu. Je založena na principu sledování nejen finančních ukazatelů, ale i ukazatele zaměřené na zákazníky, procesy v rámci OJ a zaměstnance. Podstatu vystihuje obrázek níže.

Výkonnost OJ se posuzuje z pohledu čtyřech perspektiv: finanční zákaznické interních procesů OJ učení se a růstu Perspektivi umožňují sledovat nejen finanční výsledky, ale také to, jak je OJ schopna zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná k růstu a zvyšování konkurenceschopnosti OJ, jak OJ vytváří hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobu práce, které jsou klíčové pro zvyšování výkonnosti OJ.

Metoda ” benchmarkingu “ Je završením interního auditu OJ a měla by být součástí každého prováděného interního auditu. Slouží k objektivizaci výstupů z předchozích analytických metod. Jedná se o porovnání faktů zjištěných u OJ s údaji zjištěnými v oborovém okolí. Tyto údaje tvoří “etalony” (standardy), se kterými jsou fakta

zjištěná u OJ porovnávány. Tak lze objektivně vyhodnotit přednosti a slabiny (silné a slabé stránky) OJ vůči konkurenci. Analýya SWOT Vlastně se již ve skutečnosti nejedná o analýzu v pravém slova smyslu. Analýza SWOT představuje matici, která slouží k vyhodnocení skutečností zjištěných o vnitřním a vnějším prostředí OJ.

Aplikování této matice dokáže nejlépe uspořádat a vzájemně propojit zjištěné skutečnosti. Při aplikaci této analýzy se nejdříve shrnou identifikvané poznatky do čtyřech kvadrantů: 1. kvadrant příležitostí 2. kvadrant hrozeb

3. kvadrant silných stránek (předností) 4. kvadrant slabých stránek (slabin)

poté se analyzují vztahy mezi příležitostmi a hrozbami a také mezi silnými a slabými stránkami. Výsledkem je zjištění stěžejních: příležitístí, které by měly být OJ využity hrozeb, kterým je potřeba se bránit silných stránek, které by měly být udrženy a dále rozvíjeny slaých stránek, které by měly být odstraněny Takovéto rozčlenění umožňuje definovat tzv.”konkurenční jádro“, tedy to podstatné, na co se má management OJ v dalších fázích strategického plánování.

Příklad analýzý SWOT a určení “konkurenčního jádra” Veškeré získané informace z interního auditu a analýzy okolního prostředí jsou vepsány do matice uvedené na obrázku níže. Svisle jsou uvedeny konkrétní příležitosti a vodorovně potom přednosti a slabiny. Pravidla zápisu do tabulky: pokud je možné využít konkrétní příležitost a podpořit ji určitou předností – zapíšeme znaménko “+” pokud je využití konkrétní příležitosti znemožněno, nebo znesnadněno určitou slabinou – zapíšeme znaménko “-“ pokud určitá přednost zmírňuje negativní dopady identifikované hrozby, nebo umožňuje účinně se hrozbě bránit – zapíšeme znaménko “+” pokud je nebezpečí hrozby prohlubováno určitou slabinou – zapíšeme znaménko“-“ Způsob vyhodnocení zápisů: Za každý řádek sečteme všechny znaménka “+” a výsledný počet zapíšeme do sloupce znaménky “-“.

“HODNOCENÍ”.

To

samé

provedeme

se

Z výše uvedeného příkladu matice SWOT vyplívá že: stěžejní příležitosti jsou příležitosti 2 a 5 nejvážnější hrozby jsou hrozba 2 a 4 významné přednosti jsou přednost 3 a 2 nejzávažnější slabiny jsou slabina 2, 1 a 3 Takto provedená analýza SWOT umožňuje definovat “konkurenční jádro OJ”. V našem příkladu bude konkurenční jádro vypadat následovně: 1. 2. 3. 4.

využití příležitosti 2 a 5 eliminace, nebo alespoň zmírnění hrozby 2 udržení a ještě lépe rozvoj přednosti 3 odstranění slabiny 2