MD-10Organizování-5.Delegování 5. Delegování
1. ÚVOD Rozložení kompetencí formou centralizace, nebo decentralizace má poměrně trvalý charakter. Manažerská praxe však nutně potřebuje organizační nástroj, který umožňuje řešit přesuny povinností a s nimi spojených kompetencí také operativně. Takovým nástrojem je delegování a k tomu opačný postup – zpětné delegování.
2. DELEGOVÁNÍ
Delegování je svěření části povinností a s tím spojené přenesení potřebných pravomocí a z nich vyplívajících povinností delegujícím subjektem managementu na jiný subjekt managementu.
POZOR Delegování je nutné oddělit od běžného přidělování úkolů !!! Delegování se jeví jako jednoduchá záležitost, ale opak je pravdou. Výzkumy provedené v manažerské praxi ukazují, že delegování je využíváno nedostatečně a žese při jeho aplikaci subjekty managementu dopouštějí závažných chyb. Hlavní příčinou nedelegování je “strach”. Potncionální delegující mají strach z toho, že: delegováním ztratí část své autority, osoba nakterou je delegováno nesplní jejich očekávání, i když částečnou odpovědnost a pravomoce delegovat lze, v konečném důsledku odpovídají za výsledek oni – delegující. Ti, na které je potencionálně delegováno, se zase obávají těžkostí, které jim delegováním vzniknou a nebo se obávjí, že delegované povinnosti nezvládnou.
Nejzávažnější nedostatky delegování v rámci ČR zjištěné v manažerské praxi : nedostatečná stimulace manažerů k efektivnímu delegování, nekomplexní delegování pravomocí – ti na které byla delegována odpovědnost a působnost, nemají dostatečné pravomoci, podceňování výběru pracovníků k možnosti delegovat na ně
povinnosti a kompetence, nedostatečné komunikační kanály mezi delegujícími a delegovanými pracovníky.
Delegování není a nesmí být samoúčelné. Delegující se tímto krokem obvykle snaží “uvolnit si ruce” pro výkon závažnějších povinností a řešení klíčových úkolů. Proto je nezbytné, aby si delegující při zvažování následující otázky:
delegování
zodpověděl
na
1. CO? – Co budu delegovat, jaké povinnosti budu delegovat? 2. PROČ? – Proč to dělám? Jaký je účel plnění povinností? 3. KDO? – Kdo je vhodný kandidát pro delegování? 4. KDY? – Na jak dlouho je efektivní delegovat povinnosti a kompetence? Kdy je nejvhodnější doba pro delegování? 5. JAK? – Jak budupři delegování postupovat? Sociálně zralý manažer navíc využívá delegování jako prostředek k rozvoji osob na které deleguje část svých povinností a kompetencí. Je si totiž vědom významného stimulačního a motivačního účinku delegování. Má-li být delegování v OJ úspěšné, je nutné vnímat delegování jako proces v širším kontextu.
Širší kontext delegování zahrnuje: určení výsledků, které jsou od příslušné pracovní funkce očkávány; určení povinností pro příslušnou pracovní funkci; stanovení nezbytných pravomocí, které je potřeba příslušné pracovní funkci poskytnout pro plnění delegovaných povinností; určení osoby, která bude odpovídat za plnění povinností pracovní funkce nakteroubylo delegováno; zabezpečení komunikace a informačního toku mezi delegujícím a delegovaným; stanovení vhodného způsobu a hloubky kontroly činností osoby s delegovanými povinnostmi a kompetencemi.
V návaznosti na výše uvedené skutečnosti související s obavami potenciálních delegujících delegovat část svých povinností skompetencí,je nutno zdůraznit, že na rozdíl od decentralizace se delegující nemůže zbavit celkové zodpovědnosti za výsledky jednání osoby, nakterou bylo delegováno. Delegování tudíž vyžaduje jistou odvahu, protožeje spojeno s určitou mírou rizika. Delegující proto musí mít dostatek sebedůvěry a také musí důvěřovat svým spolupracovníkům.
Delegování obecně testuje tři důležité faktory: schopnosti osob, nakteré jsou delegovány povinnosti a kompetence; postoje delegovaných osob; postoj delegujícího.
Podle výzkumů, dokáží po uskutečněném delegování dokáží spolupracovníci delegujícího obvykle mnohem více, než si sami předem mysleli. Delegování tudíž přispívá k růstu sebedůvěry a motivuje osobní i profesní rozvoj.
Způsob delegování závisí na : vnitřní a vnější situaci, ve které se objekt managementu nachází, nebo bude nacházet; prioritách a stylu vedení lidí delegujícího; povaze povinností uvažovaných k delegaci; způsobilosti potencionálních osob, na něž by mohly být delegovány povinnosti a kompetence.
POZOR Není vhodné delegovat povinnosti a kompetence vztahující se: k základním funkcím manažera (například stanovování celkových cílů); k velmi významným, nebo zásadním úkolům; k netypickým úkolům s nejistými výsledky; k nedostatečně definovaným úkolům; ke komplexním hodnocením výsledků činnosti řízeného útvaru.
Rovněž není vhodné delegovat kompetence, není-li dostatek času k uvážení rozsahu a důsledků delegování. Příkladem může být delegování v krizové situaci.
3. ZPĚTNÉ DELEGOVÁNÍ
Zpětné delegování znamená odebrání celé, nebo části původně delegované působnosti, včetně souvisejících pravomocí a zodpovědností delegujícím subjektem managementu zpět od subjektu managementu, na nejž byly původně delegovány. V praxi se stává, že delegované povinnosti danému spolupracovníkovi způsobí v souvislosti s jejich vykonáváním určité potíže. Výsledkem je snaha přenést delegované povinnosti zpět na delegujícího. Nejhorší variantou vývoje je skutečnost, že delegující se této snaze podvolí a delegované kompetence opět převezme na sebe. Správně má spolupracovníkovi připomenout cíl a nastínit mu cestu k plnění delegovaných povinností a hlavně ho povzbudit projevem důvěry v jeho schopnosti.
Abraham Lincoln: “nemůžete lidem pomoci tím, že za ně uděláte to, co by měli udělat sami”. Závěrem k problematice delegování je potřeba zdůraznit že:
POZOR úkoly se podřízeným spolupracovníkům přidělují, nebo rozdělují; povinnosti a kompetence se delegují; dílčí odpovědnost se vymezuje s delegovanou pravomocí; celková odpovědnost za výsledek zůstává na delegujícím; efektivně delegovat znamená pomáhat spolupracovníkům v jejich rozvoji a k jejich většímu uspokojení z práce; delegováním pomáhá delegující sám sobě, vytváří si prostor a předpoklady k vyšší koncentraci energie na řešení prioritních úkolů a problémů; delegvání je účinný prostředek pro dosažení úspěchu OJ.
