MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

UNIVERZITA OBRANY Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky ________________________________________________________________

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ, Ph.D. Ing. Eva ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. ________________________________________________________________ BRNO 2014 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY.


Publikace neprošla jazykovou úpravou.

© Monika MOTYČKOVÁ – kapitoly 1, 2, 3, 5, 7, 8 a10; Eva ŠTĚPÁNKOVÁ – kapitoly 4, 6 a 9, 2014

2


OBSAH ÚVOD.................................................................................................................................... 7 1 TEORIE ROZHODOVÁNÍ, STRUKTURA PROBLÉMŮ A ROZHODOVACÍCH PROCESŮ ........................................................................................................................ 8 1.1 Vzdělávací cíl .............................................................................................................. 8 1.2 Teorie rozhodování ..................................................................................................... 8 1.3 Princip rozhodování a rozhodovací problém ............................................................... 9 1.4 Rozhodovací proces .................................................................................................. 12 1.5 Základní a doporučená literatura .............................................................................. 24 1.6 Úkoly na cvičení........................................................................................................ 24 2 SITUAČNÍ ANALÝZA PRO IDENTIFIKACI ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ 25 2.1 Vzdělávací cíl ............................................................................................................ 25 2.2 Situační analýza – východiska ................................................................................... 25 2.3 Metody pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace .................................. 26 2.3.1 Analýza vnějšího prostředí .......................................................................................... 27 2.3.2 Analýza vnitřního prostředí......................................................................................... 28 2.3.3 Syntéza výsledů s využitím SWOT analýzy ................................................................ 28

2.4 Základní a doporučená literatura .............................................................................. 35 2.5 Úkoly na cvičení........................................................................................................ 35 3 ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMŮ – JEJICH VYMEZENÍ ......................... 37 3.1 Vzdělávací cíl ............................................................................................................ 37 3.2 Analýza a formulace problému – činnosti .................................................................. 37 3.3 Analýza problému - využití metod .............................................................................. 44 3.3.1 Dimenzionální analýza ............................................................................................... 45 3.3.2 Strom problémů .......................................................................................................... 46

3.4 Základní a doporučená literatura .............................................................................. 50 3.5 Úkoly na cvičení a seminář ....................................................................................... 50 4 ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ .......................................................................................... 52 4.1 Vzdělávací cíl ............................................................................................................ 52 4.2 Data a informace ...................................................................................................... 52 4.3 Typy dat .................................................................................................................... 53 4.4 Metody získávání informací ....................................................................................... 54 3

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 4.4.1 Pozorování ................................................................................................................. 54 4.4.2 Dotazníkové šetření .................................................................................................... 56 4.4.3 Rozhovor .................................................................................................................... 62 4.4.4 Experiment ................................................................................................................. 66 4.4.5 Skupinová diskuze (focus group) ................................................................................ 67 4.4.6 Obsahová analýza dokumentů ..................................................................................... 68

4.5 Závěr ........................................................................................................................ 69 4.6 Základní a doporučená literatura .............................................................................. 70 4.7 Úkoly na cvičení........................................................................................................ 71 5 STANOVENÍ CÍLŮ, LIMITNÍCH A HODNOTÍCÍCH KRITÉRIÍ ........................... 73 5.1 Vzdělávací cíl ............................................................................................................ 73 5.2 Stanovení cílů............................................................................................................ 73 5.3 Definování limitních a hodnotících kritérií ................................................................ 76 5.3.1 Tvorba limitních kritérií .............................................................................................. 76 5.3.2 Tvorba hodnotících kritérií ......................................................................................... 78

5.4 Metody stanovení vah hodnotících kriterií ................................................................. 82 5.4.1 Bodovací metoda ........................................................................................................ 84 5.4.2 Alokace 100 bodů ....................................................................................................... 85 5.4.3 Metoda poměrných čísel ............................................................................................. 86 5.4.4 Metoda párového srovnávání ...................................................................................... 87 5.4.5 Saatyho metoda .......................................................................................................... 89 5.4.6 Metoda postupného rozvrhu vah ................................................................................. 93 5.4.7 Kompenzační metoda ................................................................................................. 94

5.5 Základní a doporučená literatura .............................................................................. 98 5.6 Úkoly na cvičení........................................................................................................ 98 6 TVORBA VARIANT ŘEŠENÍ ...................................................................................... 99 6.1 Vzdělávací cíl ............................................................................................................ 99 6.2 Varianty řešení rozhodovacího problému .................................................................. 99 6.3 Metody tvorby variant ............................................................................................. 100 6.3.1 Rozhodovací stromy ................................................................................................. 101 6.3.2 Morfologická analýza ............................................................................................... 104 6.3.3 Brainstorming ........................................................................................................... 105 6.3.4 Modifikace brainstormingu ....................................................................................... 108 6.3.5 Gordonova synektická metoda .................................................................................. 109

6.4 Základní a doporučená literatura ............................................................................ 110

4

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 6.5 Úkoly na cvičení...................................................................................................... 111 7 POSUZOVÁNÍ A HODNOCENÍ VARIANT ............................................................. 112 7.1 Vzdělávací cíl .......................................................................................................... 112 7.2 Analýza variant řešení s využitím limitních kritérií .................................................. 112 7.3 Přístupy k vícekriteriálnímu hodnocení variant ....................................................... 113 7.4 Jednoduché heuristické přístupy volby variant ........................................................ 115 7.5 Nákladově užitkové analýzy ..................................................................................... 116 7.6 Metody vícekriteriálního hodnocení ........................................................................ 118 7.6.1 Jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant ............................................. 121 7.6.2 Metoda váženého pořadí ........................................................................................... 122 7.6.3 Metody založená na přímém (expertním) stanovení dílčích ohodnocení..................... 123 7.6.4 Metoda lineárních dílčích funkcí utility ..................................................................... 123 7.6.5 Metoda bazické varianty ........................................................................................... 124

7.7 Kompenzační metoda .............................................................................................. 129 7.8 Doporučení k aplikaci metod vícekriteriálního hodnocení variant ........................... 130 7.9 Základní a doporučená literatura ............................................................................ 130 7.10Úkoly na cvičení a seminář ..................................................................................... 131 8 IMPLEMENTACE VARIANTY, MONITOROVÁNÍ A HODNOCENÍ ZPŮSOBŮ IMPLEMENTACE ...................................................................................................... 134 8.1 Vzdělávací cíl .......................................................................................................... 134 8.2 Výběr implementační varianty ................................................................................. 134 8.3 Implementace zvolené varianty ................................................................................ 135 8.4 Monitorování a hodnocení výsledků ........................................................................ 137 8.5 Základní a doporučená literatura ............................................................................ 138 8.6 Úkoly na cvičení...................................................................................................... 139 9 VOLBA STYLU ROZHODOVÁNÍ A VYUŽITELNÉ MODELY............................ 140 9.1 Vzdělávací cíl .......................................................................................................... 140 9.2 Skupinové rozhodování ........................................................................................... 140 9.3 Modely pro volbu stylu rozhodování ........................................................................ 142 9.3.1 Styly rozhodování dle charakteristik manažera .......................................................... 143 9.3.2 Styly rozhodování určené chováním vedoucího ......................................................... 145 9.3.3 Situační modely ........................................................................................................ 147

9.4 Základní a doporučená literatura ............................................................................ 153

5

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 9.5 Úkoly na cvičení...................................................................................................... 154 10 PRAVIDLA PRO ROZHODOVÁNÍ ZA RIZIKA A NEJISTOTY .......................... 155 10.1Vzdělávací cíl .......................................................................................................... 155 10.2Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty – klasifikace ............................................. 155 10.3Pravidla rozhodování za rizika ................................................................................ 156 10.3.1

Pravidlo očekávané (střední) hodnoty ................................................................... 157

10.3.2

Pravidlo očekávané utility .................................................................................... 158

10.3.3

Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu ................................................................ 159

10.4Pravidla rozhodování za nejistoty ........................................................................... 163 10.4.1

Pravidlo minimax ................................................................................................. 164

10.4.2

Pravidlo maximax ................................................................................................ 164

10.4.3

Pravidlo Hurwiczovo ........................................................................................... 164

10.4.4

Pravidlo Laplaceovo............................................................................................. 165

10.4.5

Pravidlo Savageovo.............................................................................................. 165

10.5Základní a doporučená literatura ............................................................................ 166 10.6Úkoly na cvičení...................................................................................................... 167 LITERATURA ................................................................................................................. 168 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK .............................................................................. 172 Seznam obrázků ............................................................................................................. 172 Seznam tabulek .............................................................................................................. 172

6


ÚVOD Tato studijní opora je jedním ze základních studijních textů pro předmět Manažerské rozhodování. Konkrétně obsahuje problematiku, kterou přednášíme s kolegyní Štěpánkovou v rámci tohoto předmětu a to: 1. Normativní a deskriptivní teorie rozhodování, struktura problémů a rozhodovacích procesů. Zpracovala: Monika Motyčková 2. Situační analýza pro identifikaci rozhodovacích problémů. Zpracovala: Monika Motyčková 3. Analýza a formulace problémů (úkolů) k řešení a jejich ujasnění. Zpracovala: Monika Motyčková 4. Získávání informací. Zpracovala: Eva Štěpánková 5. Stanovení cílů, limitních a hodnotících kritérií. Zpracovala: Monika Motyčková 6. Tvorba variant řešení. Zpracovala: Eva Štěpánková 7. Posuzování a hodnocení variant, výběr varianty k řešení. Zpracovala: Monika Motyčková 8. Implementace varianty, monitorování a hodnocení způsobů implementace. Zpracovala: Monika Motyčková 9. Volba stylu rozhodování a využitelné modely. Zpracovala: Eva Štěpánková 10. Rozhodování za rizika a nejistoty a využití pravidel pro tento typ rozhodování. Zpracovala: Monika Motyčková

Všem studentům přeji, aby jim tato studijní opora přinesla užitečné poznatky a přispěla tak k úspěšnému zvládnutí studia předmětu Manažerské rozhodování. Monika MOTYČKOVÁ-GRASSEOVÁ

7


1 TEORIE ROZHODOVÁNÍ, STRUKTURA PROBLÉMŮ A ROZHODOVACÍCH PROCESŮ Tato kapitola vychází především z publikace Grasseová ed. (2013) a dále pak z publikace Grasseová, Mašlej a Brechta (2010).

1.1 Vzdělávací cíl Objasnit podstatu teorie rozhodování a strukturu rozhodovacích problémů a procesů.

1.2 Teorie rozhodování V rámci teorie rozhodování můžeme rozlišit normativní a deskriptivní charakter teorií rozhodování. Normativní teorie se zaměřují na poskytnutí návodů, jak řešit rozhodovací problémy, jaké modely a jakým způsobem používat. Jde tedy o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích procesů, jejichž aplikace by umožnila dosažení žádoucí kvality rozhodování. Normativní teorie tedy vybavují rozhodovatele návodem, jak řešit rozhodovací problémy. Využívání tohoto standardního návodu by mělo zaručit dostatečně kvalitní rozhodnutí. Normativní teorie jsou mnohdy teorie založené na aplikaci matematických metod a modelů jako je operační a rozhodovací analýza. Příkladem aplikované normativní teorie převážně verbálního charakteru je soubor doporučení na řešení rozhodovacích problémů v organizaci, obsažený v kapitolách dvě až pět tohoto učebního textu. Naproti tomu deskriptivní teorie rozhodování vycházejí ze zkušeností již uskutečněných rozhodovacích procesů a shromažďují poznatky o průběhu, subjektech a objektech rozhodování a o výsledcích rozhodnutí. Dále v rámci teorie rozhodování rozlišujeme několik koncepcí, které prošly historickým vývojem. My si uvedeme čtyři základní typy koncepcí teorie rozhodování: 1.

Teorie utility (užitku), jejichž předmětem je stanovení celkového ohodnocení variant v případě většího počtu kritérií hodnocení.

2.

Sociálně psychologické koncepce, které jsou zaměřeny na osobu, která rozhoduje. V tomto případě hovoříme o tzv. subjektu nebo subjektech rozhodování, respektive rozhodovateli či rozhodovatelích při skupinovém rozhodování. Tyto koncepce se zabývají osobou subjektu, jeho postoji, chováním a jednáním.

8

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 3.

Kvantitativně orientované koncepce rozhodování, které jsou postaveny na exaktních vědách, především na matematice, statistice, lineárním programování, operační analýze, teorii her apod. Zabývají se především optimalizací možného řešení.

4.

Nejmladší teorii rozhodování definoval Herbert Simon, který se dlouhodobě věnoval racionalitě rozhodování manažerů v organizacích. Teorie je nazývána organizační teorií rozhodování a přinesla do řízení podniku mnoho praktického. Konvenční teorie rozhodování vychází z předpokladu, že lidé se při hledání optimálního řešení rozhodují racionálně. Naproti tomu Simon argumentoval a podložil celou řadou výzkumných studií, že jen zřídka mají rozhodovatelé dostatek času a znalostí k tomu, aby mohli racionálně přistoupit k řešení rozhodovací situace, což má za důsledek, že vyberou první variantu, která je uspokojí nebo je pro ně dostatečně dobrá, bez ohledu na to, o čem rozhodují.

1.3 Princip rozhodování a rozhodovací problém Dříve než soustředíme pozornost na pojmy rozhodování, rozhodovací proces a rozhodovací problém objasníme si termín princip volby. Princip volby znamená, že dosažení cíle vyřešením rozhodovacího problému je možné učinit pomocí více než jedné možnosti, tzn. více než jednou variantou. Rozhodovací problém si můžeme charakterizovat jako diferenci (odchylku) reálného stavu od stavu požadovaného (plánovaného). Rozhodovací problém vzniká v momentě, kdy se odchýlí skutečný stav a vývoj věcí od stavu plánovaného (předpokládaného). Problém je tedy vhodné chápat, jak uvádí Evans (1991), jako rozdíl (mezeru) mezi současným stavem nebo podmínkami a požadovaným stavem nebo podmínkami. Tento rozdíl může být pozitivní, negativní nebo neznámý. Pozitivní rozdíl je způsoben existencí příležitosti ke zlepšení současného stavu, zatímco negativní rozdíl je způsoben poklesem výkonnosti. Přičemž pojem výkonnost chápeme v následujícím významu: stupeň dosažených výsledků osobou, skupinou, organizací nebo procesem (Grasseová a kol., 2008). Neznámý rozdíl často vyplývá z významné změny v současném stavu, tedy když politika, technologie nebo nějaká jiná změna způsobí, že minulá nebo současná východiska jsou irelevantní (Basadur, Ellspermann, Evans 1994). Problémy tedy mohou být reálné (již existující) a/nebo potenciální. Reálné problémy se pak liší stupněm naléhavosti. Jako příklady reálných rozhodovacích problémů si můžeme uvést

9

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ následující situace: vzrůst zásob, zvýšená fluktuace zaměstnanců, zvýšení určitých nákladových položek (např. náklady na opravu a údržbu, náklady na reklamace), pokles prodeje, kritické ohlasy (např. reklamace, nespokojenost zákazníků, špatný rating, stížnosti odborů). Potenciální problémy, které mohou vzniknout v budoucnu, často závisí na vývoji faktorů vnějšího prostředí organizace, které mohou být pro organizaci hrozbami (např. předpokládané zvýšení konkurence v odvětví, zvýšení cen energií, surovin, nedostatek osob s kvalifikací v daném oboru na trhu práce, změna zákona, který má zásadní vliv na podnikání v daném oboru) nebo jí naopak přinášet příležitosti (např. vývoj nových technologií, změna zákaznických preferencí – ty pak mohou být jak příležitostí, tak i hrozbou, snížení konkurence v odvětví). Reakce na předpokládané hrozby a příležitosti poté mají charakter prevence pozdějších problémů. Standardně používané členění problémů je dichotomické, nicméně terminologie používaná odborníky pro toto členění problémů není jednotná. Členění rozhodovacích problémů na dobře strukturované a nestrukturované (špatně strukturované), respektive na rutinní a nerutinní problémy z hlediska jejich složitosti, jednoznačnosti definování a možnosti algoritmizace, představuje jednu ze základních klasifikací (Simon 1960, Gorry, Scott, Morton 1971, Mason, Mitroff 1973). Přičemž pro pojem nestrukturovaný a dobře strukturovaný problém je využívána odborníky z různých vědních disciplín rozdílná terminologie. Dobře strukturované (rutinní, programovatelné, respektive algoritmizovatelné) problémy se zpravidla řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. Pro tyto problémy je typické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze zpravidla kvantifikovat a mají obvykle jediné kvantitativní kritérium, např. obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky). Naopak nestrukturované problémy se obvykle řeší na vyšších úrovních řízení, do určité míry jsou nové a neopakovatelné, např. změna organizační struktury, výrobkové a technologické inovace. Pro nestrukturované rozhodovací problémy jsou charakteristické: existence několika rozhodovatelů a zainteresovaných stran s rozdílnými pohledy na řešenou problémovou situaci (Ellspermann, Evans, Basadur 2007, Mingers, Rosenhead 2004),

10

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému (uvnitř i vně), faktory nejsou přesně známy a existují složité a proměnlivé vazby mezi nimi (Mingers, Rosenhead 2004), náhodnost změn některých prvků okolí organizace (politické, ekonomické, technologické ad. prostředí), jednoznačné a srozumitelné definování problému je obtížné (Veselý 2007), existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy, obtížná dostupnost a interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí (Ellspermann, Evans, Basadur 2007). Tabulka 1- 1 Charakteristiky dobře a špatně strukturovaných problémů

Charakteristika Frekvence řešení Faktory ovlivňující řešení Rozhodovatel(é) Množství variant Přístup k informacím Prostředí pro rozhodování Postupy řešení Úroveň řízení Přístup k informacím Kritéria hodnocení Znalost postupů řešení

PROBLÉMY Špatně strukturované Dobře strukturované Jednorázově Opakovaně Vysoký počet mnohdy neznámých Málo faktorů Mnoho Jeden nebo několik Mnoho Limitované Špatný s obtížnou interpretací Dobrý Riziko nebo nejistota Jistota nebo riziko Inovativní (tvůrčí) Vyšší (vrcholová) Obtížný mnohdy s problematickou interpretací Více, smíšená (kvantitativní a kvalitativní) Ne

Rutinní Nižší (operativní) Dobrý Jedno, kvantitativní Ano

Zdroj: Upraveno podle Fotr a kol. (2010)

Na základě syntézy výše uvedených poznatků pojem nestrukturované problémy chápeme v následujícím významu: nestrukturované problémy jsou komplexní problémové situace vyžadující zlepšení, využití příležitosti nebo reakci na významné změny, u kterých existuje nějaký typ nejasností v otázce cílů, v otázce zadání nebo v algoritmu řešení. Uvedené nejasnosti mohou být dány podstatou problému nebo nepochopením, případně nedostatkem znalostí a zkušeností na straně řešitelů problému.

11

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Shrnutí uvedených charakteristik pro dobře a špatně strukturované (nestrukturované) problémy obsahuje tabulka 1.1. Příklady dobře a špatně strukturovaných problémů pro jednotlivé typy organizací jsou uvedeny v tabulce 1.2. Tabulka 1- 2 Příklady dobře a špatně strukturovaných problémů pro jednotlivé typy organizací

Organizace Podnik

Vysoká škola

Nemocnice Ministerstvo financí

Příklady špatně strukturovaných problémů - Zavedení nového výrobku na trh. - Vytvoření společného podniku. - Vybavení nové učebny počítači - Příprava a zavedení nového studijního programu Reagování na regionální výskyt epidemie Opatření na snížení inflace

Příklady dobře strukturovaných problémů - Vyhotovení výplatních listin. - Stanovení velikosti objednávky materiálu v hromadné výrobě. Rozhodnutí o přijetí uchazečů o studium Příprava pacienta na operaci Používání služebních automobilů

Zdroj: Donnelly a kol. (2008, s. 169)

1.4 Rozhodovací proces Rozhodovací proces chápeme v tomto učebním textu jako postup řešení rozhodovacích problémů, respektive problémů s více (minimálně dvěma) variantami řešení. Rozhodovací proces vytvářejí na sebe navazující subprocesy (fáze, etapy, kroky), které probíhají v určitém časovém sledu, využívají zdroje (personální, finanční, technické a materiální) a směrují k dosažení stanoveného cíle. Součástí rozhodovacího procesu je analýza problému, rozhodovací analýza, přijetí rozhodnutí (výběr varianty řešení) a jeho implementace. Průběh (strukturu) rozhodovacích procesů můžeme vidět jako návod na postup řešení rozhodovacích problémů, který by měl pomoci eliminovat v praxi se vyskytující nedostatky rozhodování. Rozhodovací proces si ovšem manažeři mohou usnadnit tím, že budou postupovat při jeho řešení systematicky, tj. logicky, metodicky a analyticky správně, budou vyhodnocovat jednotlivé subprocesy (fáze) a rozhodnutí budou i správně implementovat. Úspěšné a méně úspěšné organizace se od sebe liší především tím, s jakou účinností dokáže rozhodovat. Proto se v této části budeme zabývat průběhem (strukturou) rozhodovacího procesu. Počet a názvy subprocesů (fází) rozhodovacího procesu prošly určitým vývojem a jsou výsledkem názorů a revizí řady vědeckých koncepcí a teoretických analýz včetně praktických

12

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ aplikací, jejichž podrobný rozbor jde nad rámec tohoto učebního textu. Nebudeme je vnímat jako nedotknutelné, ale inspirující. Můžeme se ovšem podívat jak je rozhodovací proces popisován významnými odborníky z oblasti managementu – viz tabulku 3. Při porovnání analyzovaných publikací si můžeme povšimnout, že základní principy rozhodovacího procesu jsou zachovány, ale dělení na jednotlivé fáze je odlišné. Postup rozhodovacího procesu je obdobný s rozdílem podrobnosti jeho členění na jednotlivé fáze. Rozhodovací proces v některých případech končí výběrem varianty řešení. Vše, co proběhne před výběrem varianty, respektive touto fází, můžeme charakterizovat jako přípravu rozhodnutí. Realizace vybrané varianty je pak považována za samostatnou fázi (je to dáno především různými realizátory jednotlivých fází). Kontrolu výsledků, můžeme v tomto případě chápat a realizovat jako součást kontrolních procesů organizace. Takovéto členění ovšem není vhodné považovat za účelné, jelikož z hlediska procesního přístupu je u těchto procesů jeden výstup, respektive rozhodovací problém vyřešen až implementací zvolené varianty, která musí být monitorována a kontrolována. Další odlišností mimo struktury rozhodovacího procesu, respektive jeho fází, je uvedení činností pro realizaci dané fáze. Např. Kepner, Tregoe (2006) realizaci dané fáze uvádějí jako přesný metodický postup. Autoři se taktéž liší v uvádění metod manažerského rozhodování. Někteří z nich uvádějí celou škálu využitelných metod, jako např. Hammond, Keeney, Raiffa (1999), Bakera et al. (2001), Institute of Leadership and Management (2007), Fotr et al. (2010), jiní uvádějí spíše metodický postup jednotlivých činností v rámci dané fáze a další akcentují spíše praktická doporučení, jak danou fázi realizovat – Simon (1960), Drucker (1967).

13


Fáze RP

Tabulka 1- 3 Komparace jednotlivých fází rozhodovacího procesu dle různých odborníků Kolektiv autorů (2007)

Jonassen (1997)

Hammond, Keeney, Raiffa (1999)

Kepner, Tregoe (2006)

Analýza okolí

Formulace problémového pole a kontextových omezení Identifikace a vyjasnění rozdílných názorů, postojů a perspektiv zainteresovanýc h stran Tvorba možných řešení problému

Definování problému

Zhodnocení situace

Specifikace cílů

Analýza problému

Akceptace „vlastnictví“ problému

Generování alternativ

Rozhodovací analýza

Porozumění problému

Hodnocení realizovatelnosti alternativních řešení sestavením argumentů a formulací osobních názorů Monitorování problémového pole a možností řešení Implementace a monitorování řešení

Vyhodnoce ní důsledků

Analýza potenciálníc h problémů

Výběr nejlepšího řešení

Kompromis – výběr varianty

Analýza potenciálníc h příležitostí

Implementac e řešení

Určení důsledků variant

Monitorování a hodnocení řešení

Hodnocení variant a výběr optimální varianty

Přizpůsobení řešení (zpětná vazba)

Tolerance rizika

Realizace zvolené varianty

Navazující rozhodnutí

Monitorování , kontrola a hodnocení výsledků

1

Studium ujasnění úkolu

2

Analýza úkolu

Návrh řešení

3

Tvorba variant činnosti

Volba řešení

4

Analýza a porovnání variant činnosti

Kontrol a výsledk ů

5

Výběr a schválení varianty činnosti Tvorba plánu operace a zpracování operačního (bojového) rozkazu Přezkoumá ní (revize) plánu operace

6

7

8

a

Simon (1960)

Posouzení nejistoty

Institute of Leadership and Management (2007) Rozpoznání problému

Fotr et (2010)

al.

Realizace situační analýzy a identifikace RP Provedení analýzy a formulace RP

Stanovení kritérií hodnocení variant Tvorba variant řešení rozhodovacíc h problémů

Zdroj:Grasseová ed. (2013)

My si objasníme rozhodovací proces uváděný v Grasseová (2013), který je členěn do 11 fází. Přičemž průběh následně uvedeného rozhodovacího procesu odpovídá jednotlivým průběžným (paralelním) manažerským funkcím – analyzování, rozhodování a implementace a 14

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ hodnocení. Konkrétně fáze (1) až (4) řadíme do průběžné manažerské funkce analyzování. Manažerská funkce rozhodování zahrnuje fáze (5) až (8). Fáze rozhodovacího procesu (9) až (11) poté náleží do průběžné funkce implementace a hodnocení. Tato publikace vychází z průběžných manažerských funkcí, a proto je systematicky rozdělena do tří oblastí, v jejichž rámci jsou popsány jednotlivé fáze úplného (analytického) rozhodovacího procesu. Při řešení strukturovaných rozhodovacích problémů je pozornost soustředěna především na manažerské funkce rozhodování a případně oblast implementace. Jedenácti fázový rozhodovací proces je tedy následující Grasseová ed. (2013): (1) Identifikace problémů. Cílem identifikace problémů je jejich zjištění a v případě jejich souběhu pak stanovení plánu řešení dle priorit. Identifikovat problémy nutné k řešení můžeme mimo jiné právě na základě provedené situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí organizace nebo její části. Metody pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace jsou blíže objasněny v 1. části studijní opory předmětu Management. Blíže se s nimi můžeme seznámit např. v publikaci Grasseová ed. (2013). Podle Donnellyho et al. (1995) využívají manažeři pro identifikaci problémů několik indikátorů, jako jsou např. odchylka od dřívější výkonnosti, odchylka od plánu a vnější kritika. To, že vznikl problém, je tedy možné zjistit, jestliže existuje rozdíl mezi požadovanými výsledky a skutečností. (2) Vymezení problémů (jeho strukturace, analýza a jednoznačné definování). Cílem vymezení problémů je především identifikovat základní prvky problému a jeho klíčové příčiny. Podle Jensena (1978) hledáme při popisu základních prvků problému v souvislosti s problémem odpovědi na otázky „Co“ – předmětová dimenze, „Kde“ – prostorová dimenze, „Kdy“ – časová dimenze, „Kolik“ – kvantitativní dimenze, „Jak závažné “ – kvalitativní dimenze. Metoda dimenzionální analýzy a metody kauzální analýzy jsou popsány např. v publikaci Grasseová (2013). Výstupem této fáze musí být jasná a jednoznačná definice problému, v níž jsou popsány jak výchozí, tak i požadovaný stav. Příklad 1. část: Námi zvolený rozhodovací problém vychází ze skutečné situace aktuálně řešené jak odbornou (pracovní tým GŠ), tak laickou veřejností (fóra a on-line diskuze) v oblasti budoucnosti mechanizovaného vojska, konkrétně pak budoucnosti prostředků k podpoře vojska tankového a pěchotního, kterými jsou zastarávající bojová vozidla pěchoty na pásových podvozcích BVP-1 a BVP-2. Samotný rozhodovací problém se tedy týká potřeby

15

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ obnovy či náhrady těchto zbraňových systémů v kontextu stávajících a předpokládaných budoucích bojišť (Svejkovský a kol., 2013). (3) Získávání informací. Tuto fázi řešení problémů je možné charakterizovat jako průběžnou, jelikož může být realizována i v rámci navazujících fází řešení problému. Účelem této fáze je zjištění informací potřebných pro realizaci navazujících fází především z primárních zdrojů. Mezi metody získávání informací z primárních zdrojů řadíme rozhovory, diskuzi, dotazníky a metodu delfskou. (4) Stanovení cílů řešení, minimálních požadavků (limitních kritérií), které zvolená varianta musí splňovat, a hodnoticích kritérií. Účelem této fáze je zjistit, jaké cíle povedou ke změně problémové situace. Pro popis cílů, respektive určení, čeho se má dosáhnout, je vhodné hledat odpovědi na následující otázky: Jakých cílů má být rozhodnutím dosaženo? Kolika cílů musí být minimálně dosaženo? Definované cíle musejí popisovat požadovanou situaci (stav) v budoucnu po vyřešení problému. Definovaný cíl musí být formulován tak aby splňoval zásadu SMART. Dále je účelem stanovit kritéria dvojího typu: limitní (minimální požadavky) a hodnoticí. Minimální požadavky jsou limitní podmínky, které musí splnit jakékoli přijatelné řešení problému. Požadavky mohou být stanoveny i na základě platné legislativy a standardů (zdraví a bezpečnost, životní prostředí atd.). Při definování požadavků, které musí přijatelná varianta splnit, musíme spolupracovat ze specialisty jednotlivých oborů, kterých se řešený problém týká. Hodnoticí kritéria, podle nichž hodnotíme varianty, musejí vycházet z cílů. Tato kritéria musejí být objektivními metrikami cílů, musejí měřit, jak dobře každá z alternativ splňuje stanovené cíle rozhodování. Kritéria hodnocení variant (hodnotící kritéria) představují hlediska, na základě kterých provádíme hodnocení celkové výhodnosti jednotlivých variant rozhodování. Kritéria hodnocení se převážně odvozují od cílů, a proto mohou být kvantitativní nebo kvalitativní. Kvantitativní kritéria jsou vyjádřena číselně např. počet obsloužených zákazníků, hodnota tržeb v tisících Kč. Kvalitativní kritéria jsou vyjádřena slovně, např. barva výrobku, spokojenost s výukou, dopad na image firmy, ekologická zátěž investičních variant, motivace pracovníků, spokojenost zákazníků apod. U kvantitativních kritérií rozlišujeme kritéria výnosová (čím více, tím lépe) nebo nákladová (čím méně, tím lépe).

16

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Jsou–li hodnotící kritéria pro rozhodovatele různě důležitá (významná), nazýváme je kritéria diferentní (stejná důležitost = kritéria indiferentní). U diferentních kritérií musíme provést stanovení jejich důležitosti, tj. váhy např. metodou alokace 100 bodů. Metodu alokace 100 bodů, tzv. metodu Metfesselovy alokace můžeme považovat za jistou modifikaci bodovací metody, jelikož bodovací škála je v tomto případě v intervalu <1;100>. Při jejím použití je tedy úkolem rozhodovatele rozdělit 100 bodů mezi všechna kritéria v souladu se svými preferencemi s tím, že důležitějšímu kritériu přidělí rozhodovatel více bodů. Celkový součet přidělených bodů musí být vždy 100. Váhy kritérií stanovené touto metodou jsou normované a to v procentech a proto je převedeme na desetinná čísla, jejichž součet musí být roven 1. Příklad 2. část (Svejkovský a kol., 2013): Stanovení rozhodovacího cíle dle zásady SMART: Vybrat variantu obnovy (náhrady) stávajících bojových vozidel pěchoty BVP-1 a BVP-2 dle požadavků vyplývajících z analýzy potřeb AČR a předpokladů stávajícího a budoucího bojiště 21. století do 1.1.2016. Naše limitní kritéria vycházejí především z finančních a časových omezení rezortu a dále pak z hlavních předpokladů potřeb vojáků na budoucím válčišti. LK1 LK2 LK3 LK4 LK5 LK6 LK7

Limitní kritérium Koncová cena za 1 prostředek Kombinovaná palebná síla Ochrana korby Ochrana dna proti minám Brodivost Pohonná hmota Technická podpora v místě nasazení

Charakteristika max. 8mil Euro min 1. hlavní a 1 záložní zbraňový systém min Stanag level 3 min Stanag level 2 hloubky min 1.1m stojící vody Diesel celosvětově mimo arktických oblastí

Hodnotící kritéria výběru nového bojového vozidla pěchoty jsou uvedena v následující tabulce.

17

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zkratka Kvantitativní – výnosové K1 K2

Hodnotící kritérium

Jednotky

Rychlost na komunikacích Dojezd

Km/h kilometry

K3 K4 Kvantitativní – Nákladové K5 K6 K7 Kvalitativní K8

Balistická ochrana korby Balistická ochrana dna

stupeň Stanag stupeň Stanag

Cena za kus Termický obraz Hmotnost

v mil Eur mrad kg

Palebná síla

stupeň 1 až 10

K9

Technologická elektrotechnického vybavení

úroveň stupeň 1 až 10

Metodou alokace 100 bodů rozdělíme 100 bodů mezi jednotlivá kritéria podle důležitosti. Pro stanovení důležitosti (relativního významu) hodnotících kritérií rozhodovatelé využili metodou alokace 100 bodů. Při využití této metody komise rozdělila 100 bodů mezi jednotlivá hodnotící kritéria podle jejich důležitosti. Body mohou být přiřazovány jako celá čísla nebo i v rozlišení na desetinná místa a to především při vyšším počtu hodnotících kritérií a nutnosti jejich vyššího odlišení. Hodnotící kritérium

Alokace 100 bodů Normovaná váha

K1- Rychlost na komunikacích

4,5

0,045

K2- Dojezd K3- Balistická ochrana korby K4- Balistická ochrana dna

2,6 17,9 8,9

0,026 0,179 0,089

K5- Cena za kus

33,2

0,332

K6- Termický obraz

4,5

0,045

K7- Hmotnost K8- Palebná síla K9- Techn. úroveň vybavení

1,6 17,9 8,9

0,016 0,179 0,089

Celkem (součet)

100

1

(5) Tvorba variant řešení. Varianty jsou různé akce, které transformují počáteční problémovou situaci na požadovanou. Účelem této fáze je definovat minimálně dvě zcela odlišné varianty. Metod pro tvorbu variant existuje celá řada. V praxi se poměrně často využívá některá z intuitivních tvůrčích metod. Intuitivní tvůrčí metody (metody stimulující intuici) pro tvorbu variant řešení dílčích problémů si můžeme charakterizovat jako relativně jednoduché.

18

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Intuitivní metody můžeme dále rozdělit do dvou podskupin na metody přímé tvorby námětů a metody založené na využití analogie. Účelem použití metod přímé tvorby námětů je během krátkého časového úseku získat od skupiny osob co nejvíce (kvantita) nápadů, myšlenek, názorů, námětů, apod. ke stanovenému tématu (problému, cíli). Jde především o brainstorming, brainwriting a jejich modifikace, které jsou založeny na uplatnění těchto zásad (Grasseová a kol., 2010): kritika je vyloučena (odložení kritického úsudku), vytvoření co nejvíce námětů, tj. kvantita je žádoucí, volné asociace jsou vítány (uvolnění představivosti a myšlenkový rozhled), kombinace a zlepšení návrhů jsou žádoucí.

Pří využití některé z metod založené na využití analogie, tj. Gordonova metoda, Gordonova synektická metoda, pro realizaci činnosti tvorba variant řešení, dekomponujeme tuto činnost do následujících úkonů: vymezení řešeného problému, specifikace jeho základních faktorů a jejich souvislostí, odstup od výchozího problému a jeho posun do jiné významové a obsahové roviny na základě analogie, analýza a řešení analogických metaproblémů (hledání společných rysů), návrat k řešení základního problému.

19

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Příklad 3. část (Svejkovský a kol., 2013): Pro splnění stanoveného rozhodovacího cíle (viz příklad 2. část) bylo stanoveno šest variant. Varianta 1 Švédsko Stridsfordon 90 alias CombatVehicle 90

Varianta 2 Rusko Kurganmašzavod Kurganěc25

Varianta 3 Polsko Wielozadaniowa PlatformaBojowaWPB Anders

Varianta 4 Česko-Slovensko BVP-M2 SKCZ

Varianta 5 Rusko BMPT72

Varianta 6 Německo Schützenpanzer Puma

(6) Stanovení důsledků variant. Účelem této fáze je stanovení důsledků variant ve vztahu k identifikovaným limitním a hodnoticím kritériím. Příklad 4. část (Svejkovský a kol., 2013): Uvedené hodnoty důsledků pro jednotlivá hodnotící kritéria pro dané varianty byly získány z otevřených zdrojů jako např. webové stránky výrobce či prospektní materiály nebo webová fóra a diskuze, avšak z převážné většiny se z důvodů nedostupnosti konkrétních hodnot (vojenská hospodářská či průmyslová bezpečnost) jedná o hodnoty odvozené z různých vyjádření výrobců či dodavatelů. Například při stanovení ceny modernizace BVP2 na BVP M2CZSK výrobce uvádí hodnotu jako 2/3 nákupní ceny nového srovnatelného prostředku. Na základě tohoto údaje jsme zjistili ceny několika srovnatelných prostředků, u níž výrobce či dodavatel cenu uvedl, tuto jsme zprůměrovali a k ní přičetly prodejní cenu nemodernizovaného prostředku, jenž bychom v případě nákupu nového mohli ještě prodejem zhodnotit, a takto stanovily hodnotu ceny tohoto prostředku. U ostatních hodnot, které nebyly z výše uvedených důvodů zjistitelné, jsme pak postupovali analogicky.

20

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Kritérium/Varianta Varianta 1 K1- Rychlost na komunikacích K2- Dojezd K3Balistická ochrana korby K4Balistická ochrana dna K5- Cena za kus K6Termický obraz K7- Hmotnost K8- Palebná síla K9- Techn. úroveň vybavení

Varianta 2

Varianta 3

Varianta 4 Varianta 5 Varianta 6

70

65

55

65

50

70

360

380

320

380

300

420

3

4

3

3

5

4

2,5

3

3

2,5

3,5

3,5

3,2

4

3

2,4

3

7,42

680

720

800

550

850

490

18,5 6

17,2 4

18 7

16,5 5

20 10

19 7

6

7

7

8

7

9

(7) Analýza variant řešení s využitím limitních kritérií. Účelem této fáze je analyzovat, zda vytvořené varianty řešení splňují minimální požadavky. Výsledkem této fáze jsou zvolené varianty, které splňují minimální požadavky na řešení. Příklad 5. část (Svejkovský a kol., 2013): Tabulka aplikace limitních kritérií na možné varianty je uvedena níže. Limitní kritéria, respektive minimální požadavky na varianty splnily všechny varianty. Vozidla/Limitní Kritéria Varianta 1

LK1

LK2

LK3

LK4

LK5

LK6

LK7

Celkově

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

Varianta 2

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

Varianta 3

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

Varianta 4

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

Varianta 5

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

Varianta 6

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

(8) Hodnocení variant řešení s využitím hodnoticích kritérií a výběr varianty. Hodnoticím kritériím lze přiřadit váhy odpovídající jejich důležitosti. Účelem této fáze je hodnocení variant kvantitativními nebo kvalitativními metodami nebo jejich kombinací. Výstupem této fáze je výběr varianty nebo preferenční uspořádání variant. Jednou z celé škály přístupů a metod hodnocení variant je metoda založená na přímém (expertním) stanovení dílčích ohodnocení. Dílčí ohodnocení variant vzhledem k jednotlivým

21

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ kritériím stanovuje přímo hodnotitel (expert nebo rozhodovatel), a to zpravidla přiřazením bodů ze zvolené bodové stupnice. Body, které vyjadřují hodnoty kritérií (důsledky) jednotlivých variant, jsou opraveny o váhy těchto kritérií, tj. (hij × vi). Počet přidělených bodů j-té varianty vzhledem k danému i-tému kritérii je tedy dílčí ohodnocení (užitečnost) itého kritéria j-té varianty, tj.: hij= bij, kde hij - dílčí ohodnocení (užitečnost) i-tého kritéria j-té varianty, bij - počet bodů j-té varianty vzhledem k danému i-tému kritérii. Rovnice 1-1 Dílčí ohodnocení i-tého kritéria j-té varianty u bodovací metody

Pro stanovení celkového ohodnocení každé varianty použijeme součet všech dílčích ohodnocení pro jednotlivá kritéria dané varianty. Metoda se u nás v manažerské praxi používá pro různé účely dlouhodobě. Velkou předností této metody je, že může odrážet nelineární závislost užitečnosti vzhledem k hodnotám kritérií

a vyjadřovat i užitečnost

kvalitativních kritérií. Nevýhodou je vysoký stupeň subjektivity vnesený do hodnocení mírou kompetentnosti posuzovatele. Subjektivita se však dá korigovat, vyhodnocením shody jednotlivých posuzovatelů. Příklad 6. část (Svejkovský a kol., 2013): Principem metody založené na expertním stanovení dílčích ohodnocení je bodovací systém. Na základě vybrané stupnice (v tomto případě 1;10) jsou konkrétním hodnotám variant přiřazeny body. Jejich počet závisí na subjektivním pohledu hodnotitele. Tyto body se násobí s normovanou vahou příslušného kritéria, čímž dostaneme skutečnou bodovou hodnotu každé varianty v daném kritériu. Součet bodových hodnot varianty ve všech kritériích pak znamená celkové bodové ohodnocení varianty. Na základě jejich porovnání pak sestavíme pořadí variant.

22

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Váha V1vi kritéria body *V1 vi

V2vi body *V2

V3vi body *V3

V4Vi* body V4

V5vi body *V5

V6vi body *V6

K1

0,045

7

0,315

6

0,270

5

0,225

6

0,270

4

0,180

7

0,315

K2

0,026

5

0,130

6

0,156

4

0,104

6

0,156

3

0,078

8

0,208

K3

0,179

3

0,537

6

1,074

3

0,537

3

0,537

9

1,611

6

1,074

K4

0,089

3

0,267

6

0,534

6

0,534

3

0,267

9

0,801

9

0,801

K5

0,332

5

1,660

4

1,328

6

1,992

8

2,656

6

1,992

2

0,664

K6

0,045

5

0,225

4

0,180

3

0,135

7

0,315

2

0,090

9

0,405

K7

0,016

4

0,064

6

0,096

5

0,080

7

0,112

2

0,032

3

0,048

K8

0,179

6

1,074

4

0,716

7

1,253

5

0,895

10

1,790

7

1,253

K9

0,089

6

0,534

7

0,623

7

0,623

8

0,712

7

0,623

9

0,801

∑

1

-

4,806

-

4,977

-

5,483

-

5,920

-

7,197

-

5,569

Pořadí

6.

5.

4.

2.

1.

3.

(9) Stanovení postupu (plánu) řešení problému. Účelem této fáze je stanovení jednotlivých kroků (činností v rámci následujících fází) řešení problému a alokace zdrojů (lidských, finančních, hmotných a časových) pro jeho řešení. Drucker (1967) uvádí, že přeměna rozhodnutí v činy vyžaduje odpověď na několik otázek: Kdo musí vědět o tomto rozhodnutí? Jaké činnosti musejí být vykonány? Kdo je vykoná? Jaké musejí být činnosti, aby mohly být provedeny lidmi, kteří to umějí? Poslední otázka bývá často přehlížena, a to má často katastrofální následky. (10) Implementace zvolené varianty. Účelem této fáze je zvolenou variantu pro řešení zjištěného problému implementovat. Postup implementace je nezbytné monitorovat a koordinovat. (11) Monitorování a kontrola postupu implementace řešení problému zvolenou variantou. Účelem této fáze je hodnocení reálně dosažených výsledků implementované varianty řešení a jejich posuzování vzhledem k předem stanoveným cílům. Monitorování a

23

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ kontrola (jako sekvenční manažerská funkce) by měla probíhat v pravidelných intervalech. Dochází-li k výrazné odchylce výsledků od plánovaných hodnot, je třeba přistoupit k zavedení nápravných opatření, uvažovat o změně varianty, o jiném způsobu implementace nebo vyhodnotit reálnost stanovených cílů. Zjištěné výsledky v rámci této fáze pak mohou iniciovat nový rozhodovací proces.

1.5 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1.

1.6 Úkoly na cvičení 1. Uveďte příklady využití normativní a deskriptivní teorie rozhodování. 2. Popište charakteristiky minimálně dvou dobře strukturovaných rozhodovacích problémů, které řešíte velmi často. Byly tyto rozhodovací problémy někdy špatně strukturované? Jestliže ano, vysvětlete proč. 3. Popište rozhodovací problém, který považujete za špatně strukturovaný, který jste řešil(a) v poslední době. Popište jednotlivé fáze rozhodovacího procesu, který vedl k řešení popsaného rozhodovacího problému. 4. Uveďte základní rozdíly mezi dobře a špatně strukturovanými rozhodovacími problémy. 5. Popište jednotlivé fáze rozhodovacího procesu a charakterizujte jejich náplň. Které fáze považujete za zásadní a z jakého důvodu?

24


2 SITUAČNÍ

ANALÝZA

PRO

IDENTIFIKACI

ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ Tato kapitola byla zpracována a vychází především z publikací Grasseová ed. (2013) a dále pak z Grasseová, Mašlej a Brechta (2010) a Grasseová a kol. (2010, 2012), pokud není uvedeno jinak.

2.1 Vzdělávací cíl Objasnit podstatu využití metod pro vnitřní a/nebo vnější analýzu za účelem identifikace rozhodovacích problémů.

2.2 Situační analýza – východiska Situační analýza se zabývá popisem a zhodnocením rozhodovací situace. Situační analýza je postavena na sběru kvalitních, ověřených a potřebných informací a dat. Rozhodovací situace (problémová situace) je takovou okolností, která vyžaduje provedení řídicího zásahu osobourozhodovatelem, který je k tomu vybaven rozhodovacími pravomocemi a odpovědností. Včasný zásah má odvrátit zhoršování problémové situace a může včas předejít vzniku závažných problémů. Podle charakteru můžeme rozlišovat dvě stránky rozhodovacích situací: pozitivní a negativní. Podle závažnosti pak rozeznáváme čtyři typy rozhodovacích situací: hrozba, např. posilování české koruny a dopad sazby kurzu na exportující podniky; potenciální vstup nové konkurence na trh; zadlužení dodavatele materiálu, porucha, krize, např. výpadek elektrické energie; přerušení dodávky vody; porucha výrobního zařízení; pokles zásob pod pojistnou zásobu; chřipková epidemie, dlouhodobá insolvence podniku, příležitost je pozitivním typem rozhodovací situace, např. využití finančních prostředků z evropských strukturálních fondů. Příležitosti nebývají tak častým předmětem analýz, protože se týkají zlepšení situace na rozdíl od negativních typů rozhodovací situace. Účelem situační analýzy a identifikace RP je tedy poznat typ, povahu a specifika problémové situace; tj.: identifikovat interní i externí faktory, které ji spoluvytvářejí a ovlivňují, rozkrýt její vnitřní strukturu, tj. jakými problémy je tvořena a jaká rizika jsou s nimi spojena a stanovit pořadí řešení problémů. 25

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Subproces realizace situační analýzy a identifikace RP můžeme rozčlenit do čtyř činností: A. Rozpoznání problémových situací (přítomnost i budoucnost). B. Rozčlenění problémových situací do dílčích problémů. C. Stanovení důležitosti (priorit) dílčích problémů, tj. určení pořadí jejich řešení. D. Stanovení plánu řešení. Předpokladem řešení rozhodovacích problémů je tedy jejich identifikace a stanovení priorit pro jejich řešení. Výše uvedené činnosti, které provádíme v rámci subprocesu realizace situační analýzy a identifikace RP, si můžeme charakterizovat jako analytické a hodnotící činnosti, jejichž účelem je poznat situaci, která vyžaduje zásah, rozčlenit nejasné a vzájemně se překrývající aspekty, stanovit priority a přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit.

2.3 Metody pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace Prakticky využívaných metod pro situační analýzu existuje celá řada. Metody je možné rozčlenit dle oblasti analýzy na metody analýzy vnějšího prostředí a metody analýzy vnitřního prostředí.

26


Obrázek 2- 1 Přehled metod pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace – situační analýza Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Grasseová a kol. (2010), Tichá, Hron (2002)

2.3.1 Analýza vnějšího prostředí Účelem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat a analyzovat vnější příležitosti a hrozby, které mohou v budoucnu analyzovanou oblast ovlivnit. Mezi nejčastěji používané metody pro analýzu vnějšího prostředí patří PESTLE analýza, analýza konkurence v odvětví a benchmarking. Analýza zainteresovaných stran (průzkumy názorů) má své specifické postavení, jelikož záleží, jestli identifikované zainteresované strany jsou z vnějšího nebo vnitřního prostředí organizace, případně jde o kombinaci. Podrobněji jsou tyto metody diskutovány také např. v Grasseová a kol. (2010), Grasseová (2013).

27


2.3.2 Analýza vnitřního prostředí Účelem analýzy vnitřního prostředí je identifikovat a analyzovat vnitřní silné a slabé stránky, které v současné době analyzovanou oblast ovlivňují. Kromě analýzy vnějšího prostředí bývá také zpravidla využíván nějaký z dalších nástrojů analýzy vnitřního prostředí, ke kterým patří především hodnocení portfolia, analýzy hodnotových řetězců (analýzy hlavních procesů), analýzy klíčových kompetencí apod. Stále častěji bývá pro strategickou analýzu organizace jako celku, respektive pro hodnocení její výkonnosti využíván model EFQM (viz např. Grasseová, Řehák, 2008). Podrobněji jsou tyto metody diskutovány také např. v Grasseová a kol. (2010), Grasseová ed. (2013).

2.3.3 Syntéza výsledů s využitím SWOT analýzy Soulad organizace s vnějším prostředím je vlastně podmíněn souladem mezi využíváním zdrojů organizace a realizací jejich procesů, projektů, akcí atp. s vývojovými tendencemi prostředí. Závěry analýzy vnitřního prostředí jsou podkladem pro formulování silných a slabých stránek organizace, které lze vztáhnout k vnějšímu prostředí a identifikovaným příležitostem a hrozbám a usuzovat na budoucí úspěšnost ve vzájemném vztahu a to např. s využitím SWOT 1 analýzy. Podrobně je provedení SWOT analýzy popsáno např. v Grasseová a kol. (2010). Je ovšem nezbytné upozornit, že použití SWOT analýzy je závislé na tom za jakým účelem ji budeme používat – viz obrázek 2.2. Jestli pro identifikaci kritických (klíčových) oblastí a/nebo jako podklad pro definování vize, cílů a/nebo jako podklad pro stanovení alternativ strategií. Na účelu použití SWOT analýzy závisí, zda ji provedeme jako výchozí činnost procesu strategického plánování nebo později.

1

SWOT analýza zahrnuje analýzu silných a slabých stránek organizace a příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí.

28


Obrázek 2- 2 Rámec SWOT analýzy Zdroj: Grasseová a kol. (2010)

Realizace SWOT analýzy Tvorbu SWOT analýzy je vhodné rozčlenit do několika navazujících fází (Grasseová a kol 2010): (1) Příprava na provedení SWOT analýzy. (2) Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace nebo jejích oblastí. (3) Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí. (4) Tvorba matice SWOT. Jednotlivé fáze zahrnují vždy několik na sebe navazujících činností, resp. kroků. V každé fázi je potřeba mít na zřeteli určité zásady praktické realizace SWOT analýzy a dále její možné problematické aspekty. (1) Příprava na provedení SWOT analýzy. V této fázi by měl být stanoven účel SWOT analýzy, dále by měly být vymezeny analyzované oblasti organizace a stanoven tým pracovníků, kteří se budou na tvorbě SWOT matice podílet. Nakonec by měly být sladěny postupy jednotlivých členů týmu realizátorů SWOT analýzy. Podívejme se nyní na jednotlivé kroky podrobně. (Krok 1.1) Jednoznačné stanovení cíle a účelu SWOT analýzy. Než začnou příslušní pracovníci organizace s tvorbou SWOT analýzy, je nezbytné, aby byl vyjasněn její účel a cíl. Tyto dva aspekty musí být co možná nejpřesněji vyspecifikovány a musí být zcela srozumitelné všem pracovníkům, kteří se budou na tvorbě SWOT analýzy podílet. Není-li

29

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ vyjasněný cíl a účel, pak existuje riziko, že se SWOT analýza bude ubírat nejasným směrem, bude zahrnovat zbytečně mnoho či naopak příliš málo oblastí. Nebude-li účel srozumitelný všem pracovníkům stejně, pak hrozí, že budou jednotliví pracovníci přistupovat k tvorbě SWOT matice odlišným způsobem, tak, jak si jej každý z nich vyloží. (Krok 1.2) Definování oblastí, které budou analyzovány. V přípravné fázi je dále nutné zvážit, zdá se má SWOT analýza vztahovat k celé organizaci či pouze k její části. Pokud je SWOT analýza vytvářena pro celou organizaci, je vhodné si ji rozčlenit na dílčí oblasti (např. dle funkčního principu, procesního přístupu nebo McKinseyho metody S). Jednotlivé oblasti musí být opět dobře definovány. (Krok 1.3) Vytvoření analytických týmů. Organizace dále vymezí, kteří pracovníci se budou na realizaci SWOT analýzy podílet. Pokud je analyzováno více oblastí organizace, pak je vhodné pro každou oblast určit specifickou skupinu pracovníků, kteří se nejlépe orientují v dané oblasti. To znamená, že na tvorbě SWOT analýzy organizace se bude podílet vícero skupin odborníků na jednotlivé oblasti (Grasseová a kol. 2010). K tvorbě SWOT analýzy je vhodné přizvat zkušené pracovníky, kteří jsou s danou oblastí nejvíce obeznámeni ze své každodenní práce. Nemusí být vždy efektivní zapojit do tvorby SWOT matice jen jednu úroveň managementu (Valkov 2010), neboť ti pak pohlížejí na organizaci jen ze svého úhlu pohledu a nemusí mít detailní přehled o činnostech vykonávaných na jiných stupních. To může vést ke zkreslení SWOT matice. Přizvání manažerů všech úrovní může přispět ke zvýšení objektivity analýzy. (Krok 1.4) Sjednocení metodiky práce a motivace členů týmů. Využití vícečlenných týmů přináší výhodu ve formě zvýšení objektivity při realizaci metody. Pokud je tým interdisciplinární, tzn. složený z odborníků z různých oblastí, pak lze další výhodu spatřovat v získání vícero pohledů na jeden problém a odstranění zúženého pohledu jedné profese. Na druhou stranu spolupráce odborníků různých profesí může působit obtíže v komunikaci, zapříčiněné např. používáním odlišné terminologie, neochotou vidět problém i ze strany jiných odborností apod. Z výše uvedených důvodů je před započetím SWOT analýzy vhodné, aby byly vyjasněny a sjednoceny používané postupy a metody jednotlivých členů týmu, které následně musí být dodržovány (Grasseová, M. a kol 2010). Sjednocena by pak měla být i podoba vytvářené dokumentace, případně používaný software.

30

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Motivací k odvádění kvalitní práce na tvorbě SWOT matice může být členům vytvořeného týmu jednak participace na důležité aktivitě, pocit ocenění ve formě přizvání pracovníka k zodpovědné a kreativní činnosti. Motivace je dále formována mírou znalosti pracovníků o dalším využití SWOT analýzy. Pokud mají členové týmu pocit, že jejich činnost je skutečně smysluplná a bude dále rozvíjena, pak i jejich motivace bude vysoká. Jestliže se naopak domnívají, že SWOT analýza je vytvářena pouze formálně, samoúčelně a nebude dále využívána ke stanovení cílů a strategií, pak motivace k této činnosti bude nízká. (2) Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace nebo jejích oblastí. Proběhla-li úspěšně fáze přípravy realizace SWOT analýzy, další etapa zahrnuje specifikaci silných a slabých stránek organizace. V této fázi lze postupovat ve dvou základních krocích: (2.1) Identifikace silných a slabých stránek. (2.2) Hodnocení silných a slabých stránek (Grasseová a kol. 2010). (Krok 2.1) Identifikace silných a slabých stránek organizace nebo jejích oblastí. Silné a slabé stránky jsou faktory, které může organizace ovlivnit. Mohou být odhaleny v různých funkčních oblastech činnosti organizace a na různých stupních organizační hierarchie (Houben, 1999). Různé úrovně identifikovaných předností a slabin by měly být promítnuty do struktury vytvářené SWOT matice. Podstatné je také hledisko času. Při identifikaci faktorů vnitřního prostředí bychom se z hlediska času měli soustředit na současný stav, tedy jaké máme silné a slabé stránky právě nyní (Grasseová, Štěpánková 2012). Zdroji pro identifikaci silných a slabých stránek jsou jednak dokumenty popisující činnost a výsledky organizace, např. výroční zprávy, analýzy, prognózy, finanční výkazy atd. Dále lze v tomto kroku využít některých tvůrčích metod, např. brainstormingu, brainwritingu, řízené diskuze apod. (Grasseová a kol. 2010). Možné otázky pro identifikaci silných stránek: Jaké má organizace výhody? V čem je organizace dobrá? K jakým relevantním zdrojům má organizace přístup? Jaké jsou podle jiných silné stránky dané organizace? Při identifikaci slabých stránek je možné využít následující otázky: Co lze v organizaci zlepšit? Co organizace dělá špatně? Čeho by se organizace měla vyvarovat? Pro každý nalezený faktor musí být uvedeno a zdůvodněno, proč je zařazen do silných či slabých stránek. Přednosti a slabiny by měly být specifikovány konkrétně, srozumitelně, nikoliv vágně. Někteří autoři doporučují, aby slabé stránky byly vnímány jako konkrétní pochybení odpovědných pracovníků (Hussey et al., cit. dle Helms 2010), což zvyšuje jejich určitost, konkrétnost.

31

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Organizace by měla zvážit, zda silné a slabé stránky budou analyzovány pouze vedoucími pracovníky dané organizace, nebo také výkonnými zaměstnanci. Některé zdroje uvádí, že by měl být začleněn i pohled zákazníků a klientů na slabiny a přednosti organizace. Pokud se na tvorbě SWOT matice podílí jen vyšší management, pak hrozí, že manažeři budou prosazovat jen své vidění organizace a vlastní postoje. Někdy také přílišná jistota znalosti vlastní organizace otupuje jejich cit pro odhalování závažných chyb (Valkov 2010). Silné a slabé stránky se mohou proměňovat v čase dle měnících se podmínek organizace i jejího okolí (Houben 1999). V praxi se může projevit jistá neochota odhalovat a prezentovat slabé stránky a naopak sklon zdůrazňovat a zveličovat přednosti (Valkov 2010). Tyto tendence by měly být potlačeny nastolením vhodného prostředí a atmosféry v týmu realizátorů SWOT analýzy. Mělo by být vytvořeno kreativní prostředí, pracovníci musí vnímat, že je vítána jejich tvořivost a nemusí se bát postihů při vyřknutí případné kritiky organizace. (2.2) Hodnocení silných a slabých stránek. Jakmile se členové týmu shodnou na souboru silných a slabých stránek organizace, je dále nezbytné stanovit důležitost (váhu) jednotlivých nalezených faktorů (Grasseová a kol 2010). Každý faktor je vhodné posoudit z hlediska jeho důležitosti, významnosti. Pro hodnocení důležitosti S a W faktorů lze využít celou řadu metod jako např. párové srovnávání, metodu alokace 100 bodů, Saatyho metodu. Obecným požadavkem je, aby do SWOT matice byly začleněny jen strategicky významné faktory, podstatné pro chod organizace. Realizátoři SWOT analýzy tedy musí u každé položky rozhodnout, zda se jedná o faktor rozhodující či pouze okrajový. Musí být posouzena intenzita dopadu jednotlivých nalezených faktorů na organizaci. Následně je vhodné stanovit pořadí silných a slabých stránek. (3) Identifikace a hodnocení hrozeb a příležitostí z vnějšího prostředí. V této fázi postupujeme obdobně jako v předchozí etapě prostřednictvím následujících kroků: (3.1) Identifikace hrozeb a příležitostí. (3.2) Hodnocení hrozeb a příležitostí (Grasseová a kol. 2010). (Krok 3.1) Identifikace hrozeb a příležitostí. Pracovníci provádějící SWOT analýzu mohou čerpat z obdobných zdrojů jako při nalézání předností a slabin organizace, opět lze tedy využít relevantní dokumentace, tvůrčích metod i příslušného softwaru. Opět platí, že v seznamu příležitostí a hrozeb musí být nalezené faktory nejen identifikovány, ale měl by být uveden i důvod, proč je daný faktor vnímán jako příležitost či hrozba (Grasseová, M. a kol 2010). Podstatné je také hledisko času. Při identifikaci faktorů vnějšího prostředí bychom se 32

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ z hlediska času měli soustředit na předpokládaný budoucí vývoj tohoto prostředí pro stanovený časový horizont, tedy jaké očekáváme pro organizaci příležitosti a hrozby v budoucnu např. do pěti let (Grasseová, Štěpánková 2012). Hrozby a příležitosti musí být, stejně jak přednosti a slabiny, definovány konkrétně a srozumitelně. Tvůrci SWOT matice by se měli vyhnout přílišným zjednodušením. Jednoduché body by měly být doplněny rozšiřujícím komentářem, který zcela objasní podstatu daného faktoru a jeho dopad. Při realizaci SWOT analýzy lze doporučit v co nejvyšší míře využívat přesná, kvantitativní data, statistické údaje a kvantifikovatelné ukazatele (Valkov 2010). Podklady, ze kterých realizátoři SWOT analýzy vycházejí, by měly být důvěryhodné, podložené reálnými daty, nikoliv pouze domněnkami či názory vybraných pracovníků. Kategorizace jednotlivých faktorů je v některých případech poměrně obtížná. Zejména u externích faktorů není vždy management organizace schopen zpočátku odhadnout, zda odhalený trend bude znamenat hrozbu či příležitost. Může se stát, že prvotní příležitost, kterou využila konkurence, se stane hrozbou (Helms 2010). V čase se tedy dopad jednotlivých faktorů mění, což musí být při tvorbě SWOT matice bráno v potaz. (Krok 3.2) Hodnocení hrozeb a příležitostí. Nalezeným hrozbám a příležitostem je opět nutné přiřadit určitou významnost, aby bylo možné stanovit jejich pořadí, které bude vyjadřovat priority dané organizace. Úroveň jednotlivých hrozeb (rizik) a příležitostí (atraktivity) lze stanovit posouzením dvou hledisek: (A) Pravděpodobnost nastání hrozby či příležitosti, kterou lze vyjádřit procentuálně (1-100%), případně slovně, např. na škále – jistá, možná, nemožná hrozba či příležitost. S rostoucí pravděpodobností nastání hrozby či příležitosti narůstá požadavek na její začlenění do budoucích rozhodnutí organizace. (B) Intenzita dopadu, tzn. velikost přínosu příležitosti či závažnosti hrozby. Realizátoři SWOT analýzy posuzují, zda je dopad hrozby či příležitosti na organizaci významný či zanedbatelný. (4) Tvorba matice SWOT – viz obrázek 2.3. Konečnou tvorbu matice SWOT lze členit do následujících kroků: (4.1) Výběr a zanesení strategicky významných faktorů do matice. (4.2) Stanovení alternativ strategií. (Krok 4.1) Výběr a zanesení strategicky významných faktorů do matice. V této fázi třídíme nalezené faktory dle jejich strategické významnosti. Nejvýznamnější přednosti, slabiny, hrozby a příležitosti ponecháme v matici, ostatní identifikované faktory lze vyřadit. 33

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Získáme tak konečnou podobu SWOT matice. SWOT jako součást strategické analýzy má identifikovat pouze „strategická“ fakta, tedy zjednodušeně jevy s dlouhodobým trváním (Grasseová, M. a kol 2010). (Krok 3.2) Stanovení alternativ strategií. Na základě určení klíčových strategických faktorů a jejich kombinací se dále organizace může rozhodnout pro jednu z následujících strategií: WO strategie - překonání slabých stránek organizace využíváním příležitostí z okolí. SO strategie – využití silných stránek ke zhodnocení příležitostí z okolí. WT strategie – obranné strategie zaměřené na odstranění (překonání) slabých stránek a vyhnutí se vnějšímu ohrožení. ST strategie – využití silných stránek organizace k překonání hrozeb (Grasseová, M. a kol 2010). Vnitřní

Slabé stránky (W)

Silné stránky (S)

faktory

1. ………,

1.………,

Vnější

2. ………,

2.………,

faktory

3. ………, atd.

3.………, atd.

Příležitosti (O)

WO strategie

SO strategie

1. ………,

„Hledání“

„Využití“

2. ………,

Překonání slabé stránky

Využití silné stránky ve

využitím příležitosti

prospěch příležitosti

WT strategie

ST strategie

1. ………,

„Vyhýbání“

„Konfrontace“

2. ………,

Minimalizace slabé stránky a

Využití silné stránky

vyhnutí se ohrožení

k odvrácení ohrožení

3. ………, atd. Hrozby (T)

3. ………, atd.

Obrázek 2- 3 Matice SWOT Zdroj: Grasseová a kol. (2010)

34


2.4 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 174 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816. Kapitola 2, část 2.1 a kapitola 3, část 3.1 GRASSEOVÁ, M., ŘEHÁK, D. Moderní modely sebehodnocení výkonnosti organizace. 1. vydání. Brno: ÚSOS, UO, 2008. 147 s. ISBN 978-80-7231-566-6. Skripta S-2835+CD, Kapitola 2 a 5 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., HORÁK, R. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: CPress, 2008. ISBN 978-80-251-1905-1. Kapitola 1 – SWOT analýza GRASSEOVÁ, Monika - DUBEC, Radek - ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. Kapitola 4, 5 a 6. VEBER, J. a kol. Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2005. Kapitola 14.3, str. 404–438

2.5 Úkoly na cvičení SPOLEČNÉ ZADÁNÍ PRO VŠECHNY ÚKOLY Úkol řešte ve dvou nebo tříčlenných týmech. Z níže uvedených úkolů A, B a C si každý tým zvolí JEDEN a připraví si jeho řešení, které budete prezentovat na následujícím cvičení (T4). Na prezentaci úkolu má každý tým max. 10 min. ÚKOLY K ŘEŠENÍ – VÝBĚR A. Zvolte si jedno subkritérium modelu EFQM u kterého si myslíte, že Vaše organizační jednotka (skupina/sekce/odbor/institut/oddělení/katedra/útvar…) dosahuje NEJHORŠÍCH výsledků a na základě důkazů proveďte hodnocení zvoleného subkritéria. Pro bodové ohodnocení využijte kartu RADAR. Pro hodnocení zvoleného subkritéria doporučuji využít SW podpory, která je součástí doporučené literatury. Doporučená literatura pro úkol A: GRASSEOVÁ, Monika - ŘEHÁK, David. Moderní modely sebehodnocení výkonnosti organizace. [Skripta]. 1. vydání. Brno: ÚSOS, UO, 2008. 147 s. ISBN 978-80-7231566-6. S -2835+CD. Kapitola 2 a 5 B. Zvolte si jednu oblast z Vaší organizační jednotky (sekce/odbor/institut/oddělení/katedra/útvar…) a proveďte SWOT analýzu s výsledným zpracováním WT strategií (stačí tedy identifikovat a hodnotit slabé stránky a hrozby). Pro

35

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ hodnocení zvolené oblasti doporučuji využít SW podpory, která je součástí doporučené literatury č.2. Doporučená literatura pro úkol B: GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., HORÁK, R. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: CPress, 2008. ISBN 978-80-251-1905-1. U 2358. Kapitola 1 – SWOT analýza GRASSEOVÁ, Monika - DUBEC, Radek - ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. Kapitola 7 C. Zvolte si jeden proces (např. stravování) a proveďte popis jeho průběhu (z jakých činností se skládá) a následně jeho analýzu z hlediska věcné a logické správnosti. Doporučená literatura pro úkol C: GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., HORÁK, R. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: CPress, 2008. ISBN 978-80-251-1905-1. Kapitola 1 a 5

36


3 ANALÝZA

A

FORMULACE

PROBLÉMŮ

–

JEJICH

VYMEZENÍ Tato kapitola vychází převážně z literatury Grasseová a kol. (2008) není-li uvedeno jinak.

3.1 Vzdělávací cíl Objasnit postup a možnosti využití metod pro realizaci fáze rozhodovacího procesu Analýza a formulace problémů.

3.2 Analýza a formulace problému – činnosti Analýza a formulace problému zahrnuje několik činností, které obvykle neprobíhají za sebou, jelikož se vzájemně ovlivňují a prolínají, přičemž některé činnosti je potřeba v závislosti na nově získaných informacích, respektive výsledcích jiných činností, opakovat. Základní činnosti subprocesu analýzy a formulace rozhodovacích problémů, které jsou realizovány za účelem vymezení problému, jsou následující: A.

Popis problému a jeho počáteční formulace.

B.

Analýza problému.

C.

Určení příčin, které problém vyvolávají.

D.

Zpřesnění formulace problému.

Účelem subprocesu analýza a formulace rozhodovacího problému je zjištění příčin problému a jeho jednoznačná a úplná formulace. Ad A) Popis problému a jeho počáteční formulace Důkladné poznání problému a jeho přesné formulování můžeme charakterizovat jako klíčový moment analýzy problému. V teorii je věnována poměrně velká pozornost, a odborníci to také doporučují, dostatečně poznat i takový problém, který je jasně definován, a zasadit ho do širšího kontextu. V praxi se ovšem stává, že rozhodovatelé začnou řešit problém, aniž by jej přesně definovali a analyzovali. Důvod je obvykle ten, že cíle řešení jsou již definovány a je přirozené okamžitě

37

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ začít přemýšlet o tom, jaké alternativní cesty je naplní. Neměla by to ale být chaotická aktivita založená na přáních a subjektivních požadavcích. Popis problému spočívá v popisu základních charakteristik problému, určení jeho rysů a identifikace symptomů problému. Máme-li řešit rozhodovací problém, musíme ho nejdříve jednoznačně popsat. Všichni řešitelé musí vědět, o jaký problém se jedná, kdy a jak často vzniká, kde nastal nebo nastává, jakých osob se týká a jaký je jeho rozsah. Vymezíme tedy jeho základní charakteristiky. Zajímá nás také, jaký a jak velký je jeho dopad (následky) a jak dlouho bude působit. Často problém bývá odvozován od kvantitativního vyjádření odchylky, ke které došlo (např. pokles tržního podílu o 5 %; zvýšení fluktuace zaměstnanců o 4 % za poslední měsíc; nárůst nákladů o 8%). Informace získané pro situační analýzu nemusí být dostačující a je třeba získat další. Některé mohou poskytnout zákazníci, konkurence, finanční instituce i zaměstnanci. Při popisu problému se analytik zaměří na jeho podstatné rysy. K vymezení rysů rozhodovacího problému můžeme přistupovat dvěma způsoby: identifikujeme shodné rysy rozhodovacích problémů (RP lze řešit podobně, což přinese úsporu času a finančních prostředků) nebo zjišťujeme odlišné rysy rozhodovacích problémů (RP je třeba řešit odlišně). Pro nalezení rozdílných rysů a odchylek RP je možné využít GAP analýzu, nazývanou také analýza rozdílů nebo analýza mezer. Jejím účelem je získání informací, které mohou rozhodovatelům pomoci při řešení více či méně odlišných rozhodovacích situací. Metoda má široké použití v mnoha oborech (v technických oborech např. pro zjišťování rozdílu mezi technickou normou a skutečnými hodnotami výrobku; v demografii např. pro srovnávání demografického vývoje obyvatel různých zemí a národností; v klimatologii pro sledování ohrožených druhů flóry a fauny aj.) včetně managementu např. při srovnávání konkurenčních trhů, pro zjišťování odchylek plánovaných a reálně dosažených hodnot cílů, pro porovnávání rozhodovacích problémů, které organizace řeší. Při analýze rysů rozhodovacího problému se nejprve zjišťují rozdíly, např. tak, že se odpovídá na otázky, které mají zjistit, jak se liší dvě nebo více srovnávaných situací (např. co způsobilo povodně na území České republiky v letech 1997, 2002 a 2006). Předmětem dalšího rozboru jsou příčiny rozdílů, které můžeme identifikovat využitím kauzální analýzy (viz dále). V dalším kroku GAP analýzy je třeba určit nápravná opatření, která vyloučí, aby k důsledkům, resp. příčinám problémů došlo nebo alespoň důsledky zmírní. Rovněž je nezbytné stanovit, kdo je za realizaci opatření zodpovědný a kdy budou provedena. Nápravná 38

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ opatření by měla zabezpečit, aby k odchylkám nedocházelo nebo aby byly v přijatelných mezích. Použití GAP analýzy v rámci analýzy rozhodovacích problémů je ale specifické. Srovnávají se totiž i zcela odlišné situace a rozhodovací problémy. Smyslem analýzy je identifikovat takové rysy, které jsou pro všechny, respektive určité rozhodovací problémy rozdílné. Tato identifikace je velmi užitečným nástrojem pro další práci manažera. Bude totiž vědět, že různé rozhodovací problémy se shodnými rysy může řešit stejně, respektive obdobně, což ušetří jeho čas a finanční prostředky. Zatímco různé rozhodovací problémy, které vykazují odlišné rysy, musí také odlišně řešit a nemůže využít osvědčené řešení odlišného problému. Např. podle Frosta (1998) použila společnost Ford Motor Copany GAP analýzu k určení rozporů mezi představami vedení firmy a představami zaměstnanců o změně sociálního programu firmy. Podle výsledků GAP analýzy rozhodla o nové komunikační strategii, která se následně osvědčila. Identifikace symptomů problému. Velmi často se stává, že rozhodovatel reaguje na symptomy (příznaky) problému, které mylně považuje za problém. Při hledání příčin rozhodovacích problémů musí být analytik velmi pečlivý, aby nenalezl právě a pouze příznak problému. Tak jako horečka není příčinou chřipky, ale jejím průvodním jevem, může být špatná kvalita výrobku symptomem technologicky zastaralého zařízení nebo málo kvalifikované pracovní síly. To, jak se problém projevuje, nemusí nutně být pravým problémem. Deskripce problému končí jeho počáteční formulací, kterou postupně upřesňujeme v závislosti na informacích a poznatcích získaných realizací následujících činností. Ad B) Výchozí analýza rozhodovacích problémů Pro správnou a úplnou formulaci problémů realizujeme jeho tzv. výchozí, respektive počáteční analýzu, která navazuje na výsledky situační analýzy. Výchozí analýzu problému je vhodné realizovat i v případě, kdy známe příčinu problému nebo příčinu problému neznáme, ale víme, že daný následek má takové příčiny, které nemůžeme ovlivnit (např. pokles cen ropy, růst spotřebních daní, nedostatek kvalifikovaných pracovníků daného oboru na trhu práce). Počáteční analýza problému má následující postup: 1. Pochopení vzájemných vztahů daného rozhodovacího problému k ostatním problémům. Zvažujeme, jaká další rozhodnutí, mohou náš problém ovlivnit, a které

39

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému. Jde o rozhodnutí, zda část problému zahrnout do našeho řešení nebo jej vyčlenit a řešit jej samostatně, zvážit tedy komplexnější, širší definici problému vzhledem k užšímu pojetí problému. Ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému a naopak. 2. Určení podstatných stránek a faktorů problému (co je třeba brát při řešení problému do úvahy), včetně jejich vzájemných vazeb a následné vyloučení nevýznamných faktorů (co je možné při řešení problému zanedbat, aby se toto řešení zjednodušilo bez nepříznivých dopadů na jeho kvalitu). Identifikované významné faktory se mohou vztahovat jak k cílům řešení problému, tak i k omezujícím podmínkám, které bude nezbytné při řešení respektovat (např. omezené zdroje, ať již personální, finanční nebo materiální, legislativní požadavky). Při stanovování omezujících podmínek je ovšem nezbytné brát do úvahy, že příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení. 3. Identifikace faktorů rizika a nejistoty. Zjišťujeme tedy faktory se značně nejistým budoucím vývojem (prognózy jejich vývoje mají nízkou spolehlivost nebo pravděpodobnost), které však významně ovlivňují řešení problému a jeho výsledky, a které výzkumu

rozhodovatel může minimálně nebo vůbec ovlivnit (např. úspěšnost a vývoje,

dostupnost

vysoce

omezených

zdrojů,

ceny

vyráběných/poskytovaných produktů a poptávka po nich). 4. Posouzení vývojových tendencí problému a jeho organizačního kontextu. Zjišťujeme, zda se problém prohlubuje, jeho projevy stagnují či se problém oslabuje. Důležitý je historický přístup založený na zkoumání vývoje problému v minulosti, což může být významné pro identifikaci příčin problému. 5. Identifikace a analýza zainteresovaných stran (stakeholders, např. další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny. Musíme tedy brát v úvahu cíle a zájmy těchto stran, jelikož jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení jinak slibných a nadějných řešení problému. Zjištěné cíle a zájmy zainteresovaných stran mohou být využity také jako zdroj inspirace při generování variant řešení daného problému a dále pro formulaci kritérií jejich hodnocení. Pojem zainteresovaná strana musíme chápat v následujícím významu: je to osoba nebo skupina, která má zájem na 40

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ a/nebo která může ovlivnit úspěch nebo výkonnost organizace (Grasseová a kol., 2010, s. 194). Hlavní zainteresovanou stranou jsou externí zákazníci, kterým je primárně určen výrobek nebo poskytovaná služba stanovená v poslání organizace. Blíže o analýze zainteresovaných stran pojednává např. Grasseová a kol. (2010) nebo Tichá, Hron (2002). Jakmile je problém popsán a formulován (hovoříme o počáteční formulaci), provedena jeho výchozí analýza, je možné začít realizovat analýzu rozhodovacího problému pro zjištění jeho příčin. Ad C) Určení příčin rozhodovacího problému Pro tuto činnost můžeme zvolit jeden ze dvou přístupů: 1. defenzivní přístup, při kterém se zaměříme na nalezení a omezení působení následků tohoto rozhodovacího problému, 2. ofenzivní přístup, během něhož zjišťujeme příčiny problému a určíme opatření, která je odstraní nebo alespoň jejich vliv zmírní. Vhodnější je realizovat ofenzivní přístup k analýze rozhodovacího problému, jelikož takový přístup je výrazně efektivnější, i když na druhou stranu časově a finančně náročnější a jeho použití může narážet na určité momentální překážky, např. nezbytnost rychle zasáhnout, potřeba tlumit dopady, nevyhovující kvalifikační struktura, nízká motivace k hledání příčin problému. Detailnost analýzy rozhodovacího problému má odpovídat šíři definovaného problému, tj. čím je rozsáhlejší jeho definice, tím je potřeba méně detailní analýza. Nosnou součástí analýzy rozhodovacího problému je kauzální analýza. Kauzální analýza je analytický nástroj, který umožňuje systematickou a racionální identifikaci příčin problémů a v řadě případů i určení jejich alternativních řešení. Východiskem jsou symptomy (příznaky) problému (např. zvýšený počet reklamací na určitou skupinu výrobků, pokles tržeb aj.), které jsou vyvolány určitou neznámou příčinou. Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit, což má za důsledek i odstranění symptomů. Poměrně hodně manažerů přeceňuje svoji schopnost chápat kauzální vztahy, jelikož mají tendenci považovat časovou následnost za kauzální vztah. Cílem analýzy rozhodovacích problémů je tedy zjištění příčin(y) problémů na základě kauzální vazby mezi příčinou a následkem (pozorovaným symptomem). Při analýze tedy

41

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ zjišťujeme jednotlivé příčiny, řetězíme je z hlediska logické návaznosti, věcné a významnostní struktury. Smyslem kauzální analýzy je odlišení různých typů příčin a jejich dopadu na vznik a rozvoj rozhodovacího problému. Příčiny můžeme členit podle následujících hledisek: početnost - rozhodovací problémy mohou být ovlivněny jednou, více nebo velkým množstvím příčin, ovlivnitelnost – některé příčiny jsou plně, jiné částečně ovlivnitelné, zatímco další zcela neovlivnitelné, zjistitelnost – příčiny se odlišují podle míry zjistitelnosti (zcela, částečně zjistitelné a nezjistitelné), což také ovlivňuje náročnost prováděné kauzální analýzy, latentnost – zjistitelné příčiny mohou být zjevné nebo skryté, pravděpodobnost výskytu – odliší příčiny, jejichž působení je vysoce pravděpodobné, pravděpodobné nebo málo pravděpodobné, doba působení – některé příčiny působí trvale, jiné dočasně, charakter působení – příčiny mohou působit systematicky nebo náhodně, rozsah působení – některé příčiny působí globálně, jiné pouze lokálně, místo působení – příčiny mohou být externí nebo interní, účinnost působení – vyjadřuje míru či závažnost působení každé příčiny. Kauzální analýzu můžeme uplatnit v podobě deduktivní nebo induktivní v závislosti na tom, co známe a co hledáme. Deduktivní kauzální analýzou zjišťujeme neznámé příčiny pro známý následek (důsledek) rozhodovacího procesu. Uplatňuje se zejména jako analytický nástroj. Induktivní kauzální analýzou zjišťujeme dosud neznámý následek nebo následky pro známou příčinu nebo známé příčiny. Uplatňuje se jako simulační nástroj, kdy predikujeme možné trendy. Kauzální analýza nemusí být vždy úspěšná. Příčinou neúspěchu zpravidla je: nedostatek informací, a tím neúplná charakteristika problému vedoucí k neúplnosti zjištěných změn coby potenciálních příčin problému, nadměrné uplatňování doplňujících předpokladů ve fázi testování pravděpodobných příčin problému (při prověřování kauzální vazby mezi určitou příčinou a následkem konstatujeme, že prověřovaná příčina může vést k pozorovanému následku pouze v případě splnění určitých podmínek). Úspěšnost kauzální analýzy (stejně tak jako situační analýzy) podporuje výrazně její týmová realizace. 42

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Ad D) Zpřesnění formulace problému Výše uvedené činnosti, jejichž výstupem je formulace problému, neprobíhají zpravidla čistě sekvenčně (v časovém sledu za sebou), ale vzájemně se prolínají. V jejich průběhu dochází v závislosti na míře a úplnosti jejich realizace k postupnému upřesňování počáteční formulace problému. Např. analýzou bylo zjištěno, že problémem není horší kvalita našich výrobků, jak se v první chvíli jevilo, ale změna preferencí zákazníků. Pokud bychom definování problému neopravili, návrhy na řešení a jejich realizace by se zaměřila do výroby, zatímco správně musí být orientovány na marketingová řešení. Vhodné je také ve většině případů a především pak u strategických rozhodovacích problémů využít názory dalších subjektů (např. odborníků z dané oblasti) což zpravidla přináší např. nové pohledy na problém, zpochybnění některých omezení, upozornění na opomenuté faktory a odhalení nových příležitostí. Při formulování problému bychom měli vycházet z následujících doporučení, která jsou stanovena na základě praktických zkušeností:  nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému,  součástí analýzy a formulace problému musí být vymezení těch základních charakteristik problému, které vyjadřují dílčí aspekty objektové, resp. obsahové (co?), subjektové (kdo?), prostorové a místní (kde?), časové (kdy?), příčinné (proč?), kvalitativní (jaké hodnoty, jaký význam, jaké cíle?), kvantitativní (kolik?),  odhalit chyby co nejdříve, jelikož náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem,  výsledky analýzy problémové situace a formulace problému by měly být zachyceny vždy (v potřebné míře podrobnosti) v písemné formě. Usnadňuje to řešiteli orientaci v problému i jeho následující řešení. Při formulování rozhodovacích problémů musíme dodržovat následující zásady: 

problém musí být formulován srozumitelně, objektivně a jednoznačně,



při formulování problému ještě nemají být naznačena řešení,



součástí formulace problému již může být uvedení žádoucího cílového stavu.

43

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Redefinice rozhodovacího problému umožňuje předejít chybně zvolenému řešení, které by mohlo způsobit i mnohem vážnější problém než ten, který jsme řešili. Řešením skutečného problému se působí i na příznaky (symptomy) problému, které odezní při jeho vyřešení. Hlavní význam systematického přístupu k analyzování problému tkví nejen v tom, že strukturuje myšlenkový proces, vede k vyhledání závažných příčin problému, nalezení vhodných opatření, ale i v tom, že je doloženo, čeho bylo dosaženo - jak se v řešení pokročilo, které příčiny a problémy byly odstraněny a do jaké míry a které cíle byly splněny.

3.3 Analýza problému - využití metod Metod pro analýzu problému existuje celá řada. Volba metody vždy závisí na účelu, za jakým danou metodu chceme využít – viz tabulka 3.1. Tabulka 3- 1 Metody pro analýzu problému

Účel využití Skupina metod METOD

Vybrané METODY využitelné pro daný účel Analýza Metody pro analýzu • Dimenzionální analýza problému za problému – činnost (B) • Klasifikační analýza • Hierarchická analýza účelem jeho fáze vymezení problémů • Influenční diagramy lepšího • Kognitivní mapa pochopení • Myšlenkové mapy z různých úhlů • Šestislovný graf (tabulka) pohledu • Analýza silového pole • Paretova analýza, atd. Zjištění klíčových (kořenových) příčin problémů

Metody pro kauzální analýzu – činnost (C) fáze vymezení problémů

• Strom problémů • Strom kauzálních vztahů (Diagram proč-proč) • Diagram příčin a důsledku (Diagram příčin a následku; Ishikawův diagram; Diagram rybí kosti) • Kauzální řetězec • Deduktivní kauzální analýza Kepner-Tregoe, atd.

Červeně vyznačené metody jsou určeny k samostudiu – viz např. skripta Grasseová a kol. (2010, kapitola 3).

44


3.3.1 Dimenzionální analýza Tato část vychází z publikace Grasseová (2013). Účel použití: Analýza problému z hlediska několika dimenzí. Klíčové aspekty směřují na podstatu problému a pomáhají odhalit, za jakých okolností a v jakých dimenzích k problému došlo. Při realizaci dimenzionální analýzy se zaměřujeme na nalezení odpovědí ve všech dimenzích, resp. na jednotlivé otázky, z nichž každá představuje právě jednu dimenzi. Prostřednictvím metody hlouběji rozvíjíme dotazování ve specifických oblastech a snažíme se nalézt příčiny, jež rozhodovací problém způsobují. Některé prameny poukazují i na nalezení odpovědí na nebezpečí poklesu vnitřně daných hodnot, pravidel a zásad. Diskuze samotná pak probíhá v následujících oblastech (upraveno dle Veselý 2009): 1. Předmětová dimenze – „Co?“ V předmětové dimenzi se zabýváme postoji či skutky, činnostmi a procesy, aktivitami, cíli a vším, co má s problémem jakoukoli spojitost, na niž je možné si odpovědět pomocí otázky „Co?“, například: Co je problém? Co je nezbytné změnit v našem postoji či jednání ve vztahu ke konkrétní věci nebo události? Co děláme špatně? (Děláme něco, co bychom dělat neměli, anebo neděláme něco, co bychom naopak dělat měli?) Je problém viditelný, a nakolik nám zůstává skrytý? V této fázi jde převážně o názory, postoje či pocity konkrétních skupin lidí. 2. Prostorová dimenze – „Kde?“ Prostorová dimenze je zaměřena na místní povahu problému a jeho umístění v prostoru spolu s jeho rozšířeností. Směřujeme k otázkám typu: Jde o místní (lokální) problém, nebo problém souvisí i s geograficky vzdálenými jevy (např. hladovění, ozbrojené konflikty atd.). Existuje problém ve zkoumané oblasti, nebo ve všech lokalitách? Jedná se o izolovaný problém? 3. Časová dimenze – „Kdy?“ Časová dimenze nám umožňuje nahlédnout na aktuálnost problému, časovou souslednost nebo na jeho proměnlivost. Klademe si za cíl definovat skutečnosti s problémem související, například: Je problém již v tuto chvíli na světě nebo teprve očekáváme jeho vznik, pakliže budou pokračovat určité současné trendy? Vyskytuje se problém neustále, nebo můžeme říci, že se mění v závislosti na časovém rozpětí (dny, týdny, měsíce, roky)? Mění se pravidelně? Existuje problém již delší dobu, nebo se jedná o problém zcela nový?

45

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 4. Kvantitativní dimenze – „Kolik?“ V případě kvantitativní dimenze doporučujeme vycházet z numerických oblastí problému. Jedná se zejména o počet příčin, jež problém provázejí, počet osob, kterých se problém týká, nebo míru obecnosti, resp. složitosti, specifikace nebo komplexnosti, která se v konečném důsledku promítne ve struktuře problému. Ve čtvrté dimenzi hledáme odpovědi na otázky: Jaká je struktura problému? Z kolika složek se problém skládá? Je složen pouze z jedné složky, nebo jde o komplexnější charakter problému s mnoha navzájem propojenými podsložkami? Kolika jedinců se problém týká? 5. Kvalitativní dimenze – „Jak (závažné)?“ Kvalitativní dimenze poukazuje zejména na filozofický, resp. povrchový aspekt problému. Dotýká se možného zlepšení skutečností, jež problém provázejí, a také priorit, resp. hodnot, které problému sami přiřadíme. V této dimenzi zkoumáme především hodnotové aspekty, např.: Jak závažný je problém z hlediska hodnot? Týká se problém závažných skutečností? Dotýká se problém „hlubokých hodnot“, které vyžadují nějaký filozofický postoj? Je problém důležitější než všechny ostatní, nebo naopak pozornost nevyžaduje? Jakou prioritu problému přiřazujeme? Jaké hodnoty jsou narušovány? Do jakých hodnot problém zasahuje? A jak závažný je zásah problému do těchto hodnot? V případě akceptace některých pramenů se můžeme setkat s další dimenzí. Např. Kneschke (2012) ve svých poznámkách uvádí existenci šesté dimenze, tzv. osobnostní – „Kdo“? 6. Osobnostní dimenze – „Kdo?“ U osobnostní dimenze se zaměřujeme především na množství zainteresovaných lidí, na odbornost řešitelů a náročnost řešení strukturovaného problému. Aplikace dimenzionální analýzy je jen o málo obsáhlejší než realizace metody šestislovného grafu, která má s dimenzionální analýzou několik společných rysů. Při využití metody doporučujeme intuitivní a logický přístup ke každému jednotlivému strukturovanému problému. Intuitivní kauzalita je zde zcela na místě a u všech dimenzí nás spolehlivě dovede ke kýženému výsledku.

3.3.2 Strom problémů Následně si objasníme pouze strom problémů. S vybranými metodami kauzální analýzy se můžeme seznámit např. v publikaci Grasseová Ed. (2013), Grasseová a kol. (2010), Fotr a kol. (2006).

46

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Účel použití: Identifikovat klíčový problém v komplexní problémové situaci (oblasti, tématu) na základě negativních výroků vztahujících se k problémové situaci a jejich rozdělení do příčin a důsledků vztažených k identifikovanému problému. Grafické znázornění stromu problémů bývá nejčastěji takové, jaké je uvedeno na obr. 3.1.

Obrázek 3- 1 Grafické znázornění stromu problémů

Postup tvorby stromu problémů je následující (Veselý, Nekola, 2007): 1. Formulace negativních výroků, které se týkají dané oblasti či problematiky. 2. Seskupení tvrzení, které se zdají být podobné anebo příbuzné a jejich převedení na přibližně podobnou úroveň obecnosti. 3. Identifikace klíčového problému. 4. Zhodnocení všech ostatních výroků a jejich rozčlenění na příčiny a důsledky problému. 5. Pokračování v uspořádání důsledků a příčin a jejich vzájemné porovnání. 6. Zhodnocení zda nechybí nějaká tvrzení a jejich doplnění. 7. Zkontrolování celkové logiky stromu a jeho přepsání na papír.

47

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Příklady stromu problémů jsou uvedeny na následujících obrázcích.

Obrázek 3- 2 Příklad stromu problémů Zdroj: Zahradníček (2012)

48


Obrázek 3- 3 Strom problémů příklad č. 2

49


Obrázek 3- 4 Strom problémů příklad č. 3 Zdroj: Šilinger (2010)

3.4 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. Kapitola 3. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816. Kapitola 2, část 2.1 a kapitola 3, část 3.1. GRASSEOVÁ, Monika - DUBEC, Radek - ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. Kapitola 6.

3.5 Úkoly na cvičení a seminář •

CVIČENÍ (T6)

Uvedené úkoly 1, 2 a 3 na CVIČENÍ (T6) budou řešeny individuálně. ÚKOL 4 ŘEŠTE JAKO TÝM V POČTU DO 6 OSOB. Výsledky řešení úkolů si připravte k prezentaci.

50

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 1. Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010) vyřešte tři příklady k řešení – str. 76-78, příklady 1, 3 a 5. 2. Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (kapitola 3, 2010) samostatně nastudujte následující metody kauzální analýzy rozhodovacích problémů: •

Kauzální řetězec.

•

Deduktivní kauzální analýza Kepner – Tregoe.

3. Proveďte srovnání shodných a rozdílných rysů metody kauzálního řetězce a stromu kauzálních vztahů. 4. Stanovte si tým v počtu 6 osob, který vyřeší zadaný úkol A nebo B. Každý tým si řešení úkolu připraví k prezentaci. Zpracovanou prezentaci tým zašle e-mailem vyučujícímu minimálně s jednodenním předstihem a to do 12.00 hod. Na prezentaci má každý tým k dispozici 15 min. Prezentace bude zahrnovat objasnění řešeného problému, charakteristiku zvolené metody, postup řešení a zjištěné výsledky. A. TÝM A – složení: 6 osob. Problém: Nadprůměrné výsledky ve studiu. Proveďte analýzu problému s využitím stromu kauzálních vztahů. B. TÝM B – složení: 6 osob. Problémová oblast: Studium vojenských specializací na Univerzitě obrany. Proveďte identifikaci problému s využitím metody stromu problémů. SEMINÁŘ (T7) 1. Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (kapitola 3, 2010) samostatně nastudujte následující metody analýzy rozhodovacích problémů: •

Influenční diagram.

•

Kognitivní mapa.

2. Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010) vyřešte příklad k řešení – str. 78, příklady 5 a 6. 3. Stanovte si tým v počtu 6 osob, který vyřeší zadaný úkol, tj. problém. Každý tým si řešení úkolu připraví k prezentaci. Zpracovanou prezentaci tým zašle e-mailem vyučujícímu minimálně s jednodenním předstihem a to do 12.00 hod. Na prezentaci má každý tým k dispozici 15 min. Prezentace bude zahrnovat objasnění řešeného problému, charakteristiku zvolené metody, postup řešení a zjištěné výsledky. Problém: Nespokojenost studentů s výukou. Proveďte analýzu problému s využitím dimenzionální analýzy. 51


4 ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ 4.1 Vzdělávací cíl Seznámení studentů s postupy sběru dat a pravidly konkrétních metod sběru dat – pozorování, dotazníkové šetření, rozhovor (interview), skupinová diskuze a experiment.

4.2 Data a informace Abychom mohli správně rozhodnout, je nezbytné shromáždit data a informace o jevu, který je předmětem rozhodování. Tento soubor dat a informací musí být adekvátní - co do kvantity i kvality informací - předestřenému rozhodovacímu problému. Data jsou jakýmsi základním stavebním kamenem. Tím, že data strukturujeme, organizujeme, shrnujeme a interpretujeme, získáváme informace (Hronek, 2007). V rámci sběru dat tedy shromažďujeme zpravidla jednoduché údaje různorodého charakteru, na jejichž základě můžeme různými postupy získávat informace, resp. dojít ke komplexnějšímu vysvětlení jevu. Informace

představují

uspořádaná

data,

která

lze

získat

z různých

zdrojů

(dostupná dokumentace, pozorování, rozhovory, dotazníky apod.). Z informací lze dále dospět k tzv. znalosti, tedy souhrnnému pochopení souvislostí (Kozel, 2011). Aby byly informace užitečné a využitelné pro rozhodování, pak musejí splňovat následující atributy: Úplnost dat Reliabilita – jestliže jsou získaná data (výsledky měření, dotazníků, rozhovorů apod.) při opakovaném měření za stejných podmínek naměřena shodně, pak je lze považovat za reliabilní (Goodwin, 2009). Reliabilitu lze též chápat jako stupeň konzistentnosti dat, která byla nasbírána různými pozorovateli nebo stejným pozorovatelem v různých situacích (Silverman, 2005). Zjišťujeme tedy, jak spolehlivá je námi zvolená metoda sběru dat. Je nicméně třeba ke sběru dat přistupovat s vědomím, že téměř vždy při opakovaném sběru dat dojde k určité chybě. Tato chyba může být systematická či nesystematická. Pravdivost a relevance dat Srozumitelnost – získaná data by měla být srozumitelná všem, kteří s nimi budou následně pracovat. Sebraná data musí být jednoznačná, jasná, měly by být využívány známě termíny a pojmy (např. v dotaznících apod.).

52

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Přesnost a konzistence Objektivita – lze ji zajistit posouzením nasbíraných dat vícero pozorovateli či posuzovateli, dále pak i standardizací dat. Aktuálnost a včasnost dat, odpovídající úroveň podrobnosti atd.

4.3 Typy dat Existuje mnoho typologií dat a informací, resp. můžeme data členit na základě řady kritérií. Uveďme si dále alespoň některé klasifikace dat (Kozel, 2011; Grasseová, 2013). Dle vzájemné závislosti dat –

Data závislá – mezi daty existuje nějaká vazba (přímá x nepřímá úměra).

–

Data nezávislá – mezi daty není žádný vztah. Dle času

–

Stavové veličiny – data sbírána v jednom okamžiku.

–

Tokové veličiny – stejná data jsou sbírána opakovaně v určitém časovém úseku, a to vždy shodnými technikami sběru dat. Je tedy sledován vývoj nějakého ukazatele. Dle typu výzkumu

–

Kvantitativní data – měřitelná, mají číselný charakter, jedná se o ordinální a intervalové proměnné.

–

Kvalitativní data – popisná, vyjádřena slovně, není příliš možné je porovnávat či měřit. Dle obsahu informací

–

Fakta - informace o skutečnostech.

–

Znalosti a vědomosti

–

Názory - mínění, postoje, subjektivní hodnocení apod.

–

Záměry - co bude uskutečněno v budoucnosti.

–

Motivy - vnitřní pohnutky uvědomované či neuvědomované.

53

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Dle zdrojů informací –

Primární data – získávána poprvé konkrétně pro zadaný rozhodovací problém či výzkumný účel.

–

Sekundární data – data byla sbírána, případně publikována již dříve za jiným účelem a jsou stále k dispozici. Sekundární data jsou získávána např. z běžně dostupných veřejných zdrojů. Příklady zdrojů interních sekundárních dat mohou být finanční či prodejní výkazy, organizační plány, databáze zákazníků, dodavatelů, zprávy z cest, konferencí, jednání apod. Externími zdroji dat jsou např. zprávy statistických úřadů, legislativa, sdělovací prostředky, nařízení státních a místních orgánů apod. (kompletní výčet viz Kozel, 2011, s. 54).

Platí zásada, že nejprve by měly být analyzovány sekundární informace a až pokud pomocí nich nelze problém vyřešit, sbíráme a zajišťujeme primární informace (Kozel, 2006).

4.4 Metody získávání informací Metody a nástrojů sběru informací existuje celá řada. Jednotlivé nástroje jsou intenzivněji využívány v různých vědních oborech, některé jsou např. často použity v humanitních vědách (rozhovory, dotazníky), jiné jsou naopak optimální pro sběr dat v přírodních vědách (experiment či pozorování). V rámci jednotlivých disciplín se pak jednotlivé nástroje sběru dat opět přizpůsobují specifikům konkrétního rozhodovacího problému. Představme si nyní základní nástroje sběru dat.

4.4.1 Pozorování Pozorování lze vymezit jako záměrné, cílevědomé a plánované sledování právě probíhajících skutečností (Grasseová a kol., 2013). Pozorování je metodou, kterou samozřejmě využíváme i v běžném životě nejčastěji k poznání skutečnosti. Existuje však několik rozdílů mezi vědeckým a laickým pozorováním. Vědec pozoruje vždy to, co si předem naplánoval, vymezil, definoval (Ferjenčík, 2000). Aplikace metody tedy vyžaduje přesné vymezení pozorovaného objektu, způsobu pozorování a zajištění vhodných podmínek pro pozorování (Grasseová a kol., 2013). Vědecké pozorování je systematické, nikoliv nahodilé. Vědec si dopředu promýšlí a definuje, koho bude pozorovat (výběr jednotek pozorování) a na jaké projevy, informace a data se přitom zaměří (kategorie pozorování) (Ferjenčík, 2000).

54

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Chceme-li využít ke sběru dat metodu pozorování, pak je třeba zamyslet se nad několika otázkami. Nejprve je nutné definovat, CO chceme pozorovat a následně pak tento cíl vhodně vymezit a operacionalizovat. Následně je třeba si ujasnit, JAK ZAZNAMENÁVAT výsledky. Před samotnou realizací pozorování je nutné vytvořit vhodný záznamový arch ke sběru relevantních dat. Dále má být stanoveno, jaká bude ROLE POZOROVATELE, zda se samotného pozorování zúčastní, bude intervenovat či nikoliv. Nevýhody pozorování mohou být následující (Goodwin, 2009): –

Absence kontroly nad proměnnými

–

Možnost observačního zkreslení

–

Pozorovatel by měl zvažovat potenciální etické problémy spojené s daným pozorováním.

Výhodami pozorování jsou následující aspekty: –

Získání primárních dat, získání nezprostředkovaných dat

–

Získání informací o skutečném (nikoliv pouze deklarovaném) chování, jednání pozorovaných subjektů.

–

Zachycení jevů v přirozeném prostředí

K pozorování lze přistupovat různorodě dle typu rozhodovacího problému. Existuje několik druhů pozorování. Dle informovanosti účastníků pozorování lze rozlišit: Zjevné pozorování – účastníci jsou informováni o tom, že jsou pozorování. Skryté pozorování – účastníci nevědí, že jsou pozorováni. Dle pozice pozorovatele pak lze realizovat: Nezúčastněné pozorování – pozorovatel sbírá data, aniž by do zkoumaných událostí přímo vstupoval nebo do nich aktivně zasahoval (Ferjenčík, 2000). Příkladem může být zaznamenávání počtu aut, která projedou určitým místem, počtu cestujících ve veřejné dopravě apod. Výhodou je skutečnost, že pozorovatel svým zásahem nezkresluje události, chování lidí a tím ani získaná data. Problematická může být etická otázka (účastníci nevědí, že jsou pozorováni, že jsou o nich sbírány nějaké údaje).

55

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zúčastněné pozorování – pozorovatel se sám stává členem skupiny, jejíž účastníci mají být pozorováni. Tento typ pozorování umožňuje experimentátorovi jakýsi vhled z první ruky. Příkladem může být infiltrace do určité pracovní skupiny a sběr dat o chování, pracovních výsledcích či vztazích členů této skupiny. Výhodou je získání dat přímo z nejbližšího kontaktu s účastníky. Potenciální nevýhodou může být riziko tzv. observačního zkreslení, kdy výzkumník ovlivní chování účastníků již jen svojí přítomností nebo předběžnou představou o pozorovaném jevu (Goodwin, 2009).

Pozorování je metodou, kterou lze zařadit jak do kvantitativního, tak do kvalitativního výzkumu – záleží vždy na typu dat, která v rámci pozorování získáváme.

4.4.2 Dotazníkové šetření Dotazník je standardizované interview, předložené v písemné podobě (Ferjenčík, 2000). Jedná se o nejrozšířenější a nejčastěji využívanou metodu sběru primárních informací, založenou na přímém či zprostředkovaném kontaktu mezi tazatelem a respondentem. Jsou kladeny předem stanovené otázky (Grasseová a kol., 2013). Postup sběru informací prostřednictvím dotazníku je následující 2: 1. Stanovení cíle dotazování. 2. Rozložení hlavního cíle na jednotlivé oblasti – specifikace konkrétních informací, které má dotazování přinést. 3. Vytvoření dotazníku (podrobnější postup viz dále) 4. Pilotáž – ověření správné formulace otázek a vhodné struktury dotazníku. Dotazník předložíme nejprve vybraným osobám k posouzení jeho srozumitelnosti. Cílem pilotáže není získat data, ale ověřit, zda je dotazník jasný, srozumitelný a jeho struktura logická. 5. Určení způsobu dotazování – zvážení následujících aspektů: a) Zvolit přímé (osobní) či zprostředkované dotazování?

2

Obdobný postup volíme při přípravě rozhovorů. Modifikujeme některé body (vytvoření souboru otázek, který není tak standardizován a strukturován jako u dotazníku, určení podmínek a prostředí, ve kterých bude rozhovor probíhat atd.).

56

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ b) Jak budou dotazníky distribuovány? Může být zvoleno osobní, písemné, telefonické či elektronické dotazování. Pro sběr dat k rozhodování v organizacích bývá často využito elektronické distribuce dotazníku. Uvedené způsoby realizace dotazování lze kombinovat. c) Jak bude zajištěna vysoká návratnost dotazníků? Návratnost 50% a více bývá považována za vysokou. Záleží však vždy na způsobu distribuce, motivaci respondentů, formu jejich oslovení apod.

Otázky k zamyšlení:  Jak motivovat respondenty k vysoké míře návratnosti dotazníků?  Zamyslete se, jak nejlépe motivovat k vyplnění dotazníku různé typy respondentů – lidi oslovené náhodně na ulici či mailem, zaměstnance podniku či jiné organizace apod.

Vysokou návratnost nejlépe zajistíme, pokud dotazník splňuje následující atributy (Goodwin, 2009): Dotazník je stručný, krátký. Zajímavé a jednoduché otázky jsou umístěny na začátku dotazníku. Náročnější a méně zajímavé otázky jsou ponechány na konec. Před distribucí dotazníku jsou respondenti sběratelem dat informováni a zdvořile požádáni o jeho vyplnění. Průběžně se pak lze se stejnou prosbou připomenout podruhé a potřetí (nejlépe mailem a následně telefonicky). Vždy by se tázající měl snažit respondenty motivovat nějakou odměnou. Ideální je malý dárek či finanční obnos. Pokud takové prostředky nejsou k dispozici, lze například přislíbit výsledky dotazníkového šetření v případě zájmu respondenta, navrhnout spolupráci v jiném dotazníkovém šetření apod. Pokud je dotazník rozesílán poštou, pak je profesionální připojit úvodní dopis, který by měl být vlastnoručně podepsán osobou odpovědnou za dotazníkové šetření.

57

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zadavatel dotazníku musí dále mít na zřeteli, že lidé, kteří dotazníky vrátí vyplněné, se mohou lišit v určitém ohledu od těch, kteří je nevrátí (je třeba brát v potaz odlišnou motivaci pramenící možná ze zcela odlišného názoru na zkoumaný cíl). Otázka k zamyšlení:  Organizace realizovala průzkum spokojenosti zaměstnanců s managementem podniku. Návratnost dotazníků byla 60%. Z dotazníků vyplynula vysoká spokojenost zaměstnanců. Jaké mohou být důvody tohoto zjištění a jaké mohou být interpretace získaných dat s ohledem na uvedenou míru návratnosti?

5. Vymezení výzkumného souboru – velikost vzorku a struktura respondentů. V rámci volby respondentů, od kterých budeme data získávat, je nutné zaměřit se zejména na následující otázky (Kozel, 2006): KDO? (specifikace respondentů, jací lidé to mají být?) JAK vzorek vybereme? Můžeme zvolit např. snadno dosažitelné respondenty, ty, u kterých máme nejvyšší šanci na získání správných údajů apod. KOLIK? (velikost vzorku) V některých případech jsou respondenti jasně vymezení (např. výzkum názorů či postojů zaměstnanců podniku). 6. Realizace dotazníkového šetření – sběr dat 7. Vyhodnocení dat

TVORBA DOTAZNÍKU Vytvoření dotazníku by nemělo probíhat nahodile a bez znalosti základních zásad tvorby dotazníku. Vždy je třeba vycházet z hlavního tématu a cíle dotazování, které je zpravidla možné rozčlenit na několik podtémat. Na začátku je tedy vhodné si vymezit právě tuto strukturu (jakousi myšlenkovou mapu) zkoumaného problému. Jsme-li si vědomi jednotlivých podoblastí zkoumaného problému, pak i tyto dále členíme na konkrétnější a detailnější témata, až postupně dojdeme k jednotlivým otázkám. Každá jednotlivá otázka v dotazníku by měla mít jakýsi reálný podklad, ze kterého vychází a důvod, proč je v dotazníku přítomna. Zjednodušeně lze říci, že každá otázka má svůj

58

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ konkrétní cíl (tazatel si musí být vědom, co jí chce zjistit, jaká data chce získat). Dle Dismana (2000) se tazatel vždy musí ptát sám sebe: Zjišťují vytvořené otázky opravdu všechny informace, které je nutné získat? Při tvorbě otázek v dotazníku je třeba vycházet obsahově z hlavního cíle dotazníku, formálně pak ze znalostí zásad tvorby dotazníku. Z hlediska formální správnosti dotazníku je třeba řešit formulaci otázek a jejich strukturu. Obojí může mít pozitivní nebo naopak negativní vliv na získání nezkreslených odpovědí. Otázky v dotazníku mohou mít některou z následujících forem (Goodwin, 2009): Otevřené otázky - lze na ně odpovědět volně podle vlastního uvážení, nejsou předem nabídnuty možnosti odpovědí. Uzavřené otázky – jsou nabídnuty možnosti odpovědí (ano/ne, možnost výběru jedné či více odpovědí apod.). Škály – respondent deklaruje míru souhlasu či nesouhlasu s předloženým tvrzením nebo jinou míru intenzity zkoumané proměnné.

Než se pustíme do tvorby dotazníku, je nezbytné seznámit se se základními pravidly tvorby dotazníků. Užitečnými zdroji v této oblasti mohou být Goodwin (2009), Kozel (2011), Kozel (2006), Babbie (2010), Disman (2000) či Mišovič (2001). Shrňme si nyní základní pravidla tvorby dotazníku jako celku a následně pak i doporučení pro tvorbu konkrétních otázek dle uvedených autorů: Dotazník má být jednoduchý a pokud možno co nejkratší. Respondentovi se bude jevit sympatičtějším dotazník, který (alespoň „opticky“) působí jako kratší. Krátkého dotazníku však nesmí být dosaženo na úkor srozumitelnosti a čitelnosti. Logická struktura dotazníku - sled otázek v dotazníku má být logický. Pořadí, ve kterém jsou otázky uspořádány, ovlivňuje odpovědi. Každá otázka ovlivňuje nejen odpověď na sebe samu, ale i odpovědi na následující otázky. Předcházející otázky mohou ovlivnit odpovědi na ty následující. Navíc respondent si může nejprve přečíst celý dotazník. Negativní dopad pořadí otázek se lze pokusit odstranit náhodným pořadím otázek, ale ani tento postup se v praxi nejeví jako nejlepší řešení. Na začátku dotazníku mají být kladeny zajímavé a jednoduché otázky.

59

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Čím konkrétněji se tazatel zeptá, tím konkrétnější dostane odpověď (a naopak). Musí být vždy dostatečně vysvětlen způsob vyplňování jednotlivých otázek.

Toliko k tvorbě dotazníku jako celku. Existuje dále celá řada pravidel pro tvorbu jednotlivých otázek – jejich formální a obsahové správnosti. Dle výše uvedených zdrojů lze tyto principy sumarizovat do souboru následujících doporučení: Otázky v dotazníku musí být jasné a srozumitelné. Např. je nutné přizpůsobit otázky slovníku respondentů, jejich znalostem terminologie i celkové intelektuální úrovni. Užívat jednoznačná (ve smyslu jednovýznamová) slova, aby jim všichni respondenti porozuměli shodně. Tazatel si musí uvědomit, že lidé mohou rozumět stejnému slovu, termínu či výrazu velmi různorodě, v každém jednotlivci může vyvolat jiné představy. Je vhodné vyhnout se v otázkách problémovým slovům jako např.: Často, příležitostně, normálně, obvykle apod. (pro každého mohou tyto výrazy znamenat něco jiného). Pojmy běžné řeči - i slova zdánlivě zcela jasná mohou „trpět“ velkou proměnlivostí, nepřesností, odlišným chápáním ze strany respondenta (dobrý, efektivní, normální, běžný, správný, špatný apod.). Čím je slovo známější a užívanější, tím více významů je mu připisováno. Vždy by si tedy tazatel měl být jist, že bude otázka srozumitelná opravdu každému respondentovi. Užívat krátké otázky – dlouhé působí negativně, stejně jako složité, plné zdůvodnění, souvislostí apod. Respondent se v nich ztrácí. Z dotazníku by měly být vyloučeny: Otázky s jednoznačnou či silně očekávatelnou odpovědí (např. Uvítali byste levnější potraviny? Je třídění odpadů správné?) Zdvojené otázky (Máte rádi mléko a mléčné produkty? Čtete knihy a časopisy?) Sugestivní otázky - respondent má tendenci na ně odpovědět způsobem, jaký očekává zadavatel výzkumu (alespoň dle očekávání respondenta). Negativní otázky (např. Nechcete jet letos do Bulharska) - mohou respondenta zmást, neví, jak má správně odpovědět (Ano či Ne?).

60

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Uzavřené otázky využíváme, je-li možné odpověď redukovat do několika kategorií. Je nutné zajistit, aby výčet nabízených kategorií (možností) byl vyčerpávající (úplný) a jednotlivé kategorie se navzájem vylučovaly (resp. nepřekrývaly). Stylizace nabídnutých odpovědí může být v některých případech poměrně obtížná. Nejjednodušší formou uzavřených otázek je otázka dichotomická – dvě možné varianty odpovědí. Výhodou uzavřených otázek je jejich snadné zpracování, nevýhodou jen omezená výpověď. Je-li to smysluplné, vždy nabízíme odpověď „Nevím“ (Nejsem schopen/na posoudit apod.), aby respondent nebyl nucen do některé z předložených odpovědí. U otevřených otázek má respondent zcela volný prostor pro svou odpověď. Otevřené otázky napomáhají dojít ke zcela novému poznání (nejen potvrdit či vyvrátit předem dané očekávání) a vytvářejí prostor i pro výzkumníkem nepředpokládané odpovědi. Jejich vyhodnocování je však neúměrné složitější oproti uzavřeným otázkám (velká různorodost možných interpretací respondentových vyjádření, kvalita odpovědi je závislá na vyjadřovací schopnosti respondenta apod.). Otevřené otázky jsou nevhodné při písemném dotazování (tazatel se nemůže doptat či soudit z jiných projevů respondenta na interpretaci odpovědi). Jsou-li kladeny citlivé otázky (např. otázky na plat, obrat apod.), je vhodné zmírnit jejich citlivost – např. vytyčením rozmezí (10-15 tis. apod.). Vyhnout se zkratkám, hovorovým či expresivním výrazům i slangu.

Obecně lze říci, že otázky musí být formulovány tak, aby zbavovaly respondenta všech intelektuálních, psychologických, jazykových, interpretačních a jiných problémů. Časté chyby tazatelů jsou následující (Mišovič, 2001): Příliš dlouhý dotazník (vyplnění zabere respondentovi více jak dvě hodiny). Nejasné, nesrozumitelné, nejednoznačné otázky. Abstraktní pojmy, vzdálené od běžného jazyka veřejnosti či cílové skupiny. Zmiňování několika témat v jedné otázce. Vhodnější je vždy použít každé téma v samostatné otázce.

61


4.4.3 Rozhovor Chceme-li získat data a informace o postojích, názorech, záměrech apod., pak je vhodnou metodou rozhovor. Jedná se o interaktivní metodu získávání dat. Rozhovorem vždy získáme data zprostředkovaná respondentem (Ferjenčík, 2000), který může uváděné informace upravovat, ať už vědomě či nevědomě. To znamená, že chování, názory či postoje deklarované nemusejí vždy odpovídat těm skutečným. S tímto vědomím by tazatel, který chce získat data prostřednictvím rozhovoru, měl vstupovat do interakce s respondenty. Před realizací rozhovoru by si měl tazatel opět ujasnit několik klíčových aspektů, které budou provázet konkrétní rozhovory. Nejprve je nezbytné uvědomit si, O ČEM mají rozhovory být, resp. co jimi chceme zjistit. Globální téma je pak nutné rozpracovat do jeho jednotlivých součástí - konkrétních položek, ze kterých se skládá a na které se budeme ptát. Dále je nezbytné řešit S KÝM rozhovor realizovat. Vzorek respondentů by měl být logický a odůvodnitelný z hlediska cíle rozhovoru a sběru dat. Dále výzkumník řeší JAK rozhovor realizovat, tedy např. za jakých podmínek, na jakém místě a v jakém čase, jak se u rozhovoru chovat a vystupovat, jak se obléci apod. Zásadní pravidla realizace rozhovoru jsou shrnuta dále. Rozhovory lze členit na strukturované a nestrukturované (případně polostrukturované) dle toho, jak moc ponechává tazatel zaměření a směr odpovědi na respondentovi. Strukturovaný rozhovor – struktura, znění i pořadí otázek jsou předem a jasně formulovány a stanoveny. Otázky bývají spíše uzavřené. Získaná data jsou tedy standardizovaná a tím pádem se lépe vyhodnocují (všichni odpovídají na stejné otázky, lze tedy porovnávat odpovědi jednotlivých respondentů). Na druhou stranu je zde menší možnost přizpůsobení se konkrétní situaci, konkrétnímu respondentovi atd. Polostrukturovaný rozhovor -

tazatel si připraví určitou osnovu, soubor témat či

obecných otázek, jejichž pořadí a formulace mohou být obměňovány. Hlavní témata mohou být libovolně doplňována dodatečnými otázkami tazatele a některé připravené otázky mohou být naopak vynechány, nejeví-li se v daném případě jako smysluplné. Polostrukturovaný rozhovor tedy spojuje atributy obou výše uvedených typů – jde o flexibilní rozhovor s předem připravenými základními oblastmi, kterými se bude interakce ubírat. Nestrukturovaný rozhovor – struktura, pořadí ani znění otázek nejsou předem stanoveny. Tazatel si pouze vymezí jakési základní okruhy, témata, na která se zamýšlí 62

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ respondenta zeptat. Tazatel tímto postupem nezískává stejnou informaci od každého dotázaného, pročež je složitější takto

získaná data mezi sebou porovnávat.

Nestrukturované rozhovory je tedy – ve srovnání se strukturovanými – obtížnější vyhodnocovat. Jejich výhodou však je, že se tazatel může pružně přizpůsobovat danému kontextu, situaci, dotazovanému. Obecně platí, že strukturovaný rozhovor je náročný ve fázi tvorby dotazníku, ale vyhodnocení takto získaných dat je jednodušší ve srovnání s nestrukturovaným rozhovorem. Ten však analogicky není tolik náročný ve fázi tvorby dotazníku.

PRAVIDLA REALIZACE ROZHOVORU Rozhovor s respondenty vždy vyžaduje dovednost, citlivost, koncentraci, interpersonální porozumění a disciplínu. Na začátku rozhovoru by mělo být snahou tazatele vytvořit vztah důvěry, vstřícnosti a zájmu respondenta. Jen tak lze získat vysoce objektivní a vyčerpávající informace. Lze vymezit některá zásadní pravidla vedení rozhovoru s respondenty (dle Ferjenčík, 2000; Kozel, 2011 a 2006; Hendl, 2008, Babbie, 2010).

Zahájení rozhovoru Na začátku rozhovoru by se měl tazatel snažit o prolomení případných komunikačních bariér. Je také nutné zajistit si souhlas se záznamem (nejlépe písemný). Vysvětlení cíle výzkumu a důvodu, proč byl respondent vybrán. Smyslem je motivovat respondenta k rozhovoru a ochotě odpovídat pravdivě. Vytvoření takových podmínek prostředí, v nichž se může respondent vyjadřovat pomocí svých vlastních termínů a svým vlastním stylem (přizpůsobení se respondentovi v oblasti formulace otázek v dotazníku, slovníku a terminologie apod.). Neměli bychom uvádět respondenta do rozpaků např. příliš odbornými výrazy apod. Tazatel by měl u respondenta navodit pocit, že právě jeho odpovědi jsou důležité a pomohou řešit určitý problém. Na začátku by měly být kladeny snadné, ale zajímavé otázky.

63

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Průběh samotného rozhovoru Ve střední části dotazování mohou být kladeny otázky náročné či důležité. Pro jednotlivé otázky platí obdobná doporučení jako u dotazníku - otázky musí být formulovány jednoznačně, pro respondenta srozumitelným způsobem. Je nutné minimalizovat sugestivní, návodné či emotivní otázky. Klademe vždy jen jednu otázku, nikoliv více naráz. Položenou otázky lze v případě potřeby doplnit navazujícími otázkami. Tazatel dotazovaného průběžně informuje, jak interview postupuje (v jaké jeho části se právě nachází). Tazatel naslouchá pozorně a empaticky, měl by být dobrým posluchačem, nechat respondenta mluvit, jevit o jeho odpovědi zájem. Neměl by však budit dojem zvědavosti. Na druhou stranu není vhodné být zcela pasivním příjemcem informací. Tazatel reaguje aktivně na respondenta a na to, co bylo řečeno. Je vhodné sumarizovat si každou odpověď jednotlivě či pak i celkové vyznění celého interview. Tazatel tedy shrne základní vyznění respondentovy odpovědi pro ověření, zda jí porozuměl správně. Respondent musí mít dostatek času, aby se mohl vyjádřit. Tazatel si udržuje neutrální postoj k obsahu sdělovaných informací – nehodnotí je (ať už verbálně či neverbálně). Je nutné zohledňovat časové možnosti dotazovaného.

Ukončení rozhovoru Na konci rozhovoru klesá koncentrovanost respondenta, měly by zde tedy být opět kladeny jednoduché otázky. Na samotný konec dotazníku lze umístit identifikační otázky (pohlaví, věk, vzdělání, bydliště apod.). Někdy bývají umístěny na začátku dotazníku, zde je ale vhodné zvážit, zda nemohou respondenta znepokojit. Na konci rozhovoru tazatel poděkuje a poskytne svůj kontakt. Dále lze respondentovi sdělit, kde se může seznámit s výsledky výzkumu. Po rozhovoru tazatel kompletuje a kontroluje své poznámky, jejich kvalitu a úplnost.

64

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Obecné zásady dotazování: Před samotným rozhovorem musí dojít k důkladné přípravě a nácviku rozhovoru tazatelem. Je třeba mít na paměti, že s délkou rozhovoru dochází ke snížení koncentrace respondenta, a tedy i přesnosti odpovědí. Způsob, jakým je formulována otázka, předurčuje odpověď. Dotazování by mělo být spontánní, ale profesionální. Rozhovor by neměl nutit respondenta ke složitým úvahám (důsledkem jsou umělé, složité odpovědi). Dotazování by mělo být zaměřeno tak, aby respondent mohl odpovídat bez zdlouhavého přemýšlení. Princip přijetí tématu – vytvoření důležitosti tématu jak u dotazovaného, tak u tazatele. Ekonomický princip – dotazování by mělo přinést odpovídající efekt výzkumníkovi, ale i respondentovi – pocit uspokojení, že jeho zkušenosti a názory budou využity. Princip časové úměrnosti – vhodné zvolení doby dotazování tak, aby byla přiměřená tématu, místu i situaci. Ideálně 30-50 minut, u kvalitativního výzkumu však bývá delší. Otázky by měly být skutečně otevřené, neutrální, citlivé a jasné. Snahou je minimalizovat vnucování určitých odpovědí samotnou formulací otázky. Opravdu otevřená otázka umožňuje respondentovi zvolit jakýkoliv směr a jakoukoliv volbu slov.

V rozhovorech může docházet k určitým zkreslením odpovědí. Důvody těchto zkreslení mohou být ze strany respondenta záměrné či nezáměrné (uvědomované/neuvědomované). Respondent může mít sklony k přitakávání, vyhýbání se extrémním odpovědím (resp. volbě neutrálních odpovědí). Může projevovat snahu být tzv. „dobrým respondentem“ – poskytovat korektní odpovědí, budit zdání dobrého charakteru apod. Mohou se dále vyskytnout chyby způsobené pamětí (vzdálenější události mohu být zapomenuty či zkresleny pamětí). Respondent může být k procesu sběru dat skeptický, lhostejný a projevovat málo snahy.

65


4.4.4 Experiment Základním rysem experimentu je manipulace s vybranou proměnnou (nezávisle proměnná), která by dle předpokladu výzkumníka měla ovlivnit jinou proměnnou (závisle proměnná). Experimentátor udržuje všechny podmínky konstantní, kromě nezávisle proměnné, resp. kontroluje všechny ostatní proměnné, které by mohly výsledky experimentu ovlivnit (tzv. intervenující proměnné). Pozorovaným jevem je pak závislá proměnná (Goodwin, 2009). Podívejme se nyní na uvedené tři základní atributy experimentu podrobněji: A. Nezávisle proměnná - může být následujících typů: Situační proměnná – změny prostředí, ve kterém se účastníci experimentu pohybují. Úkolové proměnné – změna úkolu, který je participantům předkládán. Instrukční proměnné – jednotlivé skupiny jsou instruovány odlišnou instrukcí k vyřešení stejného úkolu (Goodwin, 2009). B. Závisle proměnná – je nutné ji striktně definovat, resp. uvědomit si, změny jakého chování či atributu chceme zkoumat. C. Intervenující proměnné – jedná se o faktory, které experimentátor nezkoumá, nicméně mohou mít vliv na závisle proměnnou (a zkreslit tak výsledky experimentu – náhodně či systematicky). Intervenující proměnné by měly být výzkumníkem odhaleny a následně řízeny tak, aby výsledky experimentu byly jimi ovlivněny co nejméně. Intervenující proměnné je poměrně obtížné kompletně odhalit a řídit, neboť se jedná např. o osobnostní charakteristiky účastníků, jejich aktuální rozpoložení, může se dále jednat o vybrané situační faktory (různé prostředí může působit jinak), jiný čas apod.

V experimentu může (ale nemusí) být využita tzv. kontrolní skupina. Experimentální skupinou jsou respondenti, na kterých je zkoumán vliv nezávisle proměnné (účinek nějakého jednání, změn apod.). Kontrolní skupinou jsou pak respondenti, kteří vlivu nezávisle proměnné nebyli vystaveni. Na konci experimentu se posuzují rozdíly změn u experimentální a kontrolní skupiny, aby byl jasně definován vliv nezávisle proměnné. Experiment lze v rámci managementu využít např. v rozhodování o výši ceny, typu a intenzitě reklamy, lze vyhodnocovat efektivitu vystavení a značení zboží apod. (Goodwin, 2009; Grasseová a kol., 2013).

66

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Experiment může probíhat: Laboratorně - v uměle vytvořených podmínkách. V terénu – v přirozených podmínkách (Grasseová a kol., 2013).

4.4.5

Skupinová diskuze (focus group)

Skupinová diskuze je rozhovor 6-12 účastníků na určité téma, vedený moderátorem, a to volným, nestrukturovaným způsobem (Grasseová a kol., 2013). Metoda je založena na výhodách skupinové práce – kumulace a řetězení nápadů, vzájemná interakce a stimulace členů, vzájemná inspirace atd. Metoda se využívá např. při zkoumání potřeb zákazníků a jejich změn, zjišťování vnímání nového či zavedeného produktu, reakce na reklamní kampaně apod. Aby byla skupinová diskuze efektivní, je nutné mít na zřeteli následující tři aspekty: Čas konání skupinové diskuze – termín je vždy nutné přizpůsobit cílové skupině, zvážit všechny

externí

okolnosti

apod.

Standardně

se

rozhovory

uskutečňují

mezi

17-20. hodinou. Délka trvání diskuze by měla být zhruba 1,5 až 2 hodiny. Výběr účastníků – mohou být vybráni na základě dotazníků, kde uvádějí základní informace o své osobě – věk, pohlaví, bydliště, vzdělání a aspekty související s předmětem výzkumu. Dotazník pak zároveň slouží k lepší orientaci výzkumníka. Výběr moderátora – moderátor by měl znát jednak formální pravidla vedení skupinového rozhovoru a dále se orientovat i v předloženém předmětu diskuze. Moderátorem by měl být psycholog či sociolog (Vysekalová, 2012; Grasseová a kol., 2013). Úlohou moderátora je především usměrňovat diskuzi dle osnovy a časového plánu, podněcovat k diskuzi a spontánnosti. Neměl by v žádném případě naznačovat žádoucí odpovědi (Zamazalová, 2010). Průběh skupinové diskuze může být pojat různorodě dle charakteru nastoleného tématu či problému, ale obecně lze doporučit následující strukturu (Grasseová a kol., 2013): 1. Příprava a organizace – zajištění účastníků, místnosti, podkladů apod. 2. Uvítání a zahájení – moderátor se představí a seznámí účastníky s problémem. 3. Vysvětlení pravidel diskuze 4. Diskuze samotná 67

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 5. Poskytnutí socio-demografických údajů účastníků (věk, pohlaví, bydliště, vzdělání atd.). 6. Závěr – poděkování, předání případných odměn a rozloučení.

Existují různé modifikace skupinové diskuze – expert group (skupina odborníků na danou problematiku), mini-group (4-6 účastníků), extended group (trvání více jak 2,5 hodiny) atd. Ve skupinových diskuzích jsou často využívány další techniky a postupy – asociační a projektivní techniky apod. (Grasseová a kol., 2013).

4.4.6 Obsahová analýza dokumentů Obsahová analýza je technikou pro objektivní, systematickou a kvantitativní analýzu dat a informací, jejich charakteristik, významu a vzájemných vztahů. Obsahová analýza může být realizována na datech různého formátu, nejčastěji však mají podobu textovou (mohou však být zpracovávány i zvukové či obrazové informace) (Grasseová a kol., 2013). Realizace obsahové analýzy by měla být objektivní, tzn. nezatížena subjektivním vlivem výzkumníka. Metoda poskytuje kvantitativní výsledky, resp. počet nebo množství výskytu proměnných, které jsou předmětem výzkumu, v analyzovaném souboru dat (Grasseová a kol., 2013). Někteří autoři však upozorňují spíše na kvalitativně-kvantitativní charakter metody, neboť nutným předpokladem kvantitativních výsledků je kvalitativní aplikace, jejímž prostřednictvím jsou identifikovány a formulovány prvky, jevy a fenomény, které je až poté možné kvantifikovat (Reichel, 2008). Je třeba mít na paměti, že obsahová analýza není pouze analýzou obsahu dokumentu. Sdělení je, kromě obsahu, vždy tvořeno řadou atributů, jako např. formou sdělení, sdělovatelem, příjemcem informace, komunikačním kanálem, komunikačním záměrem atd. Všechny tyto prvky se mohou stát předmětem obsahové analýzy. Obsahová analýza dokumentů má, obecně vzato, následující etapy (kroky) (Grasseová a kol., 2013; Ferjenčík, 2000): 1. Návrh výzkumu – vymezení cíle a účelu obsahové analýzy. Je třeba též definovat, zda má být výzkum čistě deskriptivní (popis dat), deduktivní (vyvození určitých závěrů z dat) či prediktivní (předpověď výsledků či efektů). 2. Organizace výzkumu – tato fáze zahrnuje následující kroky:

68

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ a) Vymezení jednotek analýzy (články, kapitoly knih, celé časopisy, věty, slova, téma, odstavec, ale např. i osoba, film, konkrétní zvuková stopa apod.). b) Stanovení proměnných (kategorií), jejichž charakteristiky budou v textu analyzovány (např. lze zkoumat vybrané atributy osob popisovaných v textu – věk, pohlaví, výška apod.). Tyto proměnné mohou být nominální, ordinální, intervalové či poměrové. 3. Výběr dat – nelze vždy zkoumat všechna data (texty), které se k danému tématu váží, je proto nutné vybrat jen některá z nich. Vzorek těchto dat by měl být reprezentativní, tzn. měl by kopírovat všechny atributy základního, tedy celkového souboru dat. 4. Kódování – nyní jsou analyzovány samotné texty – naplňujeme vytvořené kategorie konkrétními údaji

zjištěnými

v textu, resp. stanovujeme

hodnoty jednotlivých

proměnných. 5. Zpracování a ověření výsledků – statistická analýza získaných dat či jiná forma jejich zpracování. 6. Prezentace výsledků – představení výsledků obsahové analýzy zadavateli.

Obsahová analýza je často mylně chápána jako pouhé parafrázování textu či jeho hlavních myšlenek. Je třeba si uvědomit, že při realizaci metody je nutné postupovat systematicky a strukturovaně a nikoliv náhodně či rámcově, jako při pouhém převyprávění klíčových myšlenek textu. Systematizace a strukturovanosti je dosaženo prvotním vytvořením kategorií (proměnných), které jsou následně naplňovány obsahem na základě studia vybraných textů.

4.5 Závěr Sběr dat je jednou z fází rozhodovacího procesu, spadající nejvíce do etap identifikace rozhodovacího problému a situační analýza. Na základě sebraných dat jsme schopní rozhodovací problém popsat, pochopit jeho charakteristiky a jejich vzájemné vazby. Tato etapa též umožňuje začít si uvědomovat možné varianty řešení nastoleného rozhodovacího problému. Získávání informací je klíčové proto, abychom celý zbytek rozhodovacího procesu pracovali se správnými údaji. Bez toho ztrácí smysl aplikace i sebelepší metody následného vyhodnocování dat a posuzování možných variant řešení. 69

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Sběr a vlastnictví relevantních dat a informací se v současnosti stává klíčovou konkurenční výhodou organizací. Z toho důvodu jsou organizace ochotné a schopné vynaložit poměrně velké množství prostředků na jejich získání. Zdroje dat se liší dle specifik nastoleného rozhodovacího problému. Někdy jsou jimi lidé, jindy již existující dokumenty, finanční výkazy, dostupné statistiky či mediální zprávy. Jsou-li zdrojem dat a informací pro daný rozhodovací problém lidé, pak je nutné snažit se vždy maximalizovat jejich motivaci k poskytnutí pravdivých, nezkreslených informací (zajištění anonymity, navození důvěry, neklást nepříjemné otázky apod.). I pak je třeba brát v úvahu, že zkreslení informací může být respondenty neuvědomované. Lidé jakožto zdroje dat tedy na jednu stranu mohou poskytnout skutečně mnoho cenných informací, na druhou stranu je zde nutné vždy počítat s jistou subjektivitou, zprostředkovaností a různou motivací, která se odvíjí od osobnostních charakteristik, aktuálního naladění, vztahu k předloženému tématu apod. Dokumenty či jiné záznamy (např. zvukové) mají výhodu, že se k nim může výzkumník neustále vracet, analyzovat je opakovaně. Vždy by měla být prověřována důvěryhodnost těchto dat. Využíváme-li např. internetové zdroje (texty), pak je nezbytné vždy ověřit, zda je daný zdroj autorizován odborníkem v dané oblasti či je výstupem důvěryhodné organizace. V současnosti se organizace potýkají v oblasti práce s informacemi se dvěma problémy – na jedné straně je dat a informací příliš mnoho a na druhou stranu je jich nedostatek. Jak tomu mámě rozumět? Ve světě informačních a komunikačních technologií se na nás informace hrnou ze všech stran, není jednoduché se v nich orientovat. Na druhou stranu těch opravdu klíčových, užitečných, relevantních a přinášejících něco nového, bývá zpravidla spíše nedostatek. Organizace pak vynakládají poměrně hodně času na hledání a třídění relevantních a užitečných dat.

4.6 Základní a doporučená literatura BABBIE, E. R. The practice of social research. 12th ed. Belmont, CA: Wadsworth, c2010. 530 s. ISBN 978-049-5598-428. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7.

70

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ FERJENČÍK, J. Úvod do metodologie psychologického výzkumu: jak zkoumat lidskou duši. Praha: Portál, 2000, 256 s. ISBN 80-717-8367-6. GOODWIN, C. J. Research in Psychology: Methods and Design. 6. ed. NJ: Wiley & Sons Inc, 2009, 624 s. ISBN 978-0-470-52278-3. GRASSEOVÁ, M. a kol. Efektivní rozhodování: analyzování - rozhodování - implementace a hodnocení. Brno: Edika, 2013, 392 s. ISBN 978-80-266-0179-1. HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Portál, 2008, 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4. HRONEK, J. Informační systémy. Web Univerzity Palackého Olomouc [online], 2007 [cit. 2014-04-06]. Dostupné z: http// phoenix.inf.upol..cz/esf/ucebni/infoSys.pdf. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2473527-6. KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X. MIŠOVIČ, J. V hlavní roli otázka: (průvodce přípravou otázek v sociologických a marketingových výzkumech). Praha: Aldis, 2001, 67 s. ISBN 80-238-6500-5. REICHEL, J. Kapitoly systematické sociologie. Vyd. 2., přeprac. a dopl. Praha: Grada, 2008, 239 s. ISBN 978-80-247-2594-9. SILVERMAN, D. Ako robiť kvalitatívny výskum: praktická príručka. Bratislava: Ikar, 2005, 327 s. ISBN 80-551-0904-4. VYSEKALOVÁ, J. Psychologie reklamy. 4., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2012, 324 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4005-8. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

4.7 Úkoly na cvičení 1. Jakožto zástupce organizace chcete zjistit preference Vašich zákazníků ve vztahu k Vašim produktům (jak zákazníci produkty vnímají, jaká vylepšení by uvítali, jak se změnili jejich preference v poslední době apod.). Konkrétní produkt či produktovou kategorii a

71

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ konkrétní oblasti Vašeho zájmu si zvolte sami. Sestavte s vědomím všech pravidel o jeho tvorbě dotazník, jehož cílem je sběr dat o preferencích zákazníků. (Alternativně si student zvolí vlastní rozhodovací problém dle vlastní volby, k němuž sestaví dotazník). 2. Popište principy a charakteristiky kvantitativního a kvalitativního výzkumu a sběru dat. Jaké jsou rozdíly mezi nimi, kdy jsou jednotlivé přístupy vhodné, jaké jsou jejich výhody a nevýhody? 3. Co je to validita a reliabilita výzkumu? Jak je potřeba s nimi pracovat v rámci sběru dat? 4. Ve fázi sběru dat může u všech nástrojů sběru dat dojít k určitým zkreslením v získaných informacích (některá, vztahující se konkrétně k rozhovoru, jsou uvedena v prezentaci k přednášce). Uveďte pro jednotlivé metody sběru dat, k jakým zkreslením a v důsledku čeho může dojít a jak jim předcházet.

72


5 STANOVENÍ CÍLŮ, LIMITNÍCH A HODNOTÍCÍCH KRITÉRIÍ Tato kapitola byla zpracována a vychází především z publikací Grasseová ed. (2013) a dále pak z Grasseová, Mašlej a Brechta (2010) a Grasseová a kol. (2010, 2012) pokud není uvedeno jinak.

5.1 Vzdělávací cíl Objasnit zásady a postup stanovení cílů a definování limitních a hodnotících kritérií s odlišením relativního významu hodnotících kritérií.

5.2 Stanovení cílů Jakmile jsou popsány a formulovány jednotlivé rozhodovací problémy, je nezbytné stanovit, jaký cíl nebo cíle chceme jejich řešením dosáhnout. Cílem může být např. „jenom“ snížení tempa poklesu zákazníků či nárůstu nákladů. Organizace ale bude mít zájem nebo potřebu vyřešit problém radikálně a stanovit strategický cíl, jehož dosažením mohou být vyřešeny další rozhodovací problémy organizace. Není-li stanoven cíl řešení problému tak aby splňoval zásadu SMART (blíže viz Grasseová a kol., 2008, s. 36-37), a bohužel v praxi se s tím často setkáváme, nemůže být správně a efektivně rozhodovací problém vyřešen. Každý cíl tedy musí být specifický (konkrétní, jednoznačně definovaný), měřitelný (umožňuje vyhodnocení dosažení cíle na základě ukazatelů a jejich plánovaných hodnot), akceptovatelný (musí odpovídat potřebám adresáta), reálný (s ohledem na omezené zdroje) a termínově ohraničený (aby bylo zřejmé, kdy lze očekávat naplnění cíle). Nesprávně definované cíle jsou zpravidla nejednoznačné, nekonkrétní, neúplné, neměřitelné a nereálné. Pro odstranění těchto nedostatků a zlepšení činnosti tvorby cílů, lze doporučit následující postup (kroky A až D a krok F vychází z publikace Hammond et al, 1999): A.

Zpracování seznamu všech zájmů (jde nejen o zájmy rozhodovatele, ale i o zájmy dalších zainteresovaných stran, které mohou realizaci rozhodnutí ovlivnit), které mohou být rozhodnutím ovlivněny. Seznam nemusí být uspořádaný, může kombinovat významné a nevýznamné zájmy, a také není třeba dbát na to, že stejné zájmy jsou vyjádřeny několikrát a mnohdy rozdílně. Zpracování seznamu zájmů mohou podpořit následující doporučení:

73

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 

sestavte seznam přání, tj. podrobně popište, co všechno od daného rozhodnutí očekáváte,



přemýšlejte o nejhorších možných výsledcích, tj. čemu byste se chtěli určitě vyhnout (čeho se vyvarovat),



zvažujte možné dopady rozhodnutí na ostatní,



využijte zkušeností lidí, kteří se s obdobným problémem setkali, tj. co oni při rozhodnutí brali v úvahu,



zvažujte optimistickou a pesimistickou variantu, je vhodné se ptát, proč je tak dobrá, resp. špatná



přemýšlejte o tom, jak byste své rozhodnutí vysvětlili a zdůvodnili ostatním. Toto zdůvodnění pomůže odhalit vaše další zájmy.

B.

Transformace zpracovaného seznamu zájmů do podoby stručných a výstižných cílů. Při definování cílů je vhodné použít spojení sloveso – podstatné jméno, např. snížit náklady, zvýšit obrat, minimalizovat fluktuaci pracovníků oddělení XY, dosáhnout tržního podílu.

C.

Oddělení hlavních (základních) cílů od cílů, které mají charakter prostředků dosahování hlavních cílů. Je tedy nezbytné rozlišení hlavního cíle a cílů dílčích, respektive cílů různého řádu (blíže viz Grasseová a kol., 2008, s. 34-35): 

dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant a mohou pomoci pochopit problém,



k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze hlavní cíle.

D.

Vyjasnění náplně každého základního cíle. Jako pomůcku, můžeme využít otázku: Co tím skutečně myslíme? Odpověď na tuto otázku nám umožní lepší pochopení jednotlivých částí cílů a jejich přesnější formulaci.

E.

Stanovení ukazatelů (kritérií, metrik) pro hodnocení cíle. Stanovené ukazatele nám odpovídají na otázku: Na základě čeho budeme monitorovat a hodnotit, zda cíle plníme a v konečném důsledku jsme je dosáhli?

F.

Definování cílových hodnot stanovených ukazatelů hodnocení cílů. Jde tedy o verifikaci cílů, tj. klademe si otázku, zda budeme schopni stanovit, nakolik (např. v %) bylo cíle dosaženo.

G.

Testování souboru stanovených hlavních (základních) cílů z hlediska sledovaných zájmů. K testování cílů je možné využít zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení daného problému, kdy zjišťujeme, do jaké míry by nás uspokojily výsledky implementace každé z těchto variant. Pokud bychom nebyli spokojeni, pak jsme pravděpodobně přehlédli nebo špatně formulovali některé hlavní cíle. Jiným

74

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ možným testem je zjištění zda pomohou zvolené cíle vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům. V případě, že je toto vysvětlení obtížné, je vhodné se vrátit k vyjasnění cílů. H.

Ověřování zda stanovené cíle splňují zásadu SMART.

V souvislosti s definováním cílů je nezbytné upozornit na to, že: 

cíle řešení problému musí být explicitní a konkrétní (je ovšem nezbytné vzít v úvahu typ cíle, např. strategické cíle bývají formulovány zpravidla obecněji, jelikož se vztahují k dlouhodobému časovému horizontu). Jednoznačná a srozumitelná formulace cílů zvyšuje nejen jejich motivační účinek, ale usnadňuje také jejich komunikovatelnou,



stanovené cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé mají ve stejných situacích mnohdy různé cíle),



pro odlišné rozhodovací problémy musí být stanoveny odlišné cíle,



stanovené cíle by neměly být omezeny dostupností (snadností získání) informací. Mnoho lidí se při definování cílů soustřeďuje na snadno kvantifikované cíle, které nemusí odrážet podstatu problému,



pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní,



v případě, že se budoucí potenciální rozhodnutí jeví jako nevhodné, může to být způsobeno opomenutím významného hlavního cíle,



u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně (samostatně) a teprve poté by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů.

Příklad (1): Je 10. srpna 2012 a Vy jste obdržel úkol vybrat vhodné průzkumné vozidlo pro potřeby armády státu BLUELAND, které splňuje specifická kritéria tzv. limitní a hodnotí kritéria. Limitní a hodnotící kritéria musíte sami určit na základě podkladových materiálů zadavatele. V první řadě je potřeba stanovit hlavní a dílčí cíl stanoveného úkolu. Hlavní a dílčí cíl je vždy nutné formulovat pomocí infinitivu. V této části buďte nanejvýš konkrétní. Pokud ze zadání vyplyne i požadavek na počet kusů vozidel, tak není chybou toto v celkovém cíli také uvést. Mějte na paměti, že zastupujete velitelství mnohonárodního armádního sboru sil rychlé reakce (MASRR) a jako takový nemáte významný vliv na nákupní politiku státu BLUELAND. Z důvodu, že motorizovaná brigáda státu BLUELAND bude začleněna do sil MASRR k plnění vojenských úkolů na území státu LIMASTAN žádá stát BLUELAND velitelství sil MASRR o vlastní doporučení k výběru nového lehkého obrněného

75

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ průzkumného vozidla, kterým by se vybavila průzkumná rota motorizované brigády. Průzkumná rota je tvořena třemi průzkumnými četami a čtyřech průzkumných družstvech. •

Hlavní cíl. Vybrat lehké obrněné průzkumné vozidlo (přepravitelné vzduchem) pro průzkumnou rotu motorizované brigády, která může být v létě 2013 zasazena v rámci armádního sboru sil rychlé reakce k plnění úkolů v operaci na podporu míru na území státu LIMASTAN do 21. září 2012.

•

Dílčí cíl (A). Na základě zadávací dokumentace navrhnout a specifikovat limitní a hodnotící kritéria pro dané průzkumné vozidlo tak, aby bylo k dodání včas a do výše alokovaných finančních prostředků.

•

Dílčí cíl (B). Vyřadit z nabídky varianty (vozidla), které nevyhovují stanoveným limitním kritériím.

•

Dílčí cíl (C). Z nabídky dodavatelů stanovit důsledky jednotlivých variant (vozidel) ve vztahu ke stanoveným hodnotícím kritériím.

•

Dílčí cíl (D). Vybrat lehké obrněné průzkumné vozidlo na základě hodnocení variant (vozidel) hodnotícími kritérii.

5.3 Definování limitních a hodnotících kritérií 5.3.1 Tvorba limitních kritérií Limitní kritéria (essential criteria) jsou požadavky a podmínky, které musí splnit jakékoliv přijatelné řešení problému. Kepner, Tregoe (2006) pracují, v tomto případě, s pojmem cíle typu musím (must objectives), dále např. pro hodnocení návrhů projektů se využívá název vylučovací kritéria. Můžeme např. stanovit, že cena vozidla (varianty) musí být nižší než 0,29 mil. EUR. Všechny varianty (vozidla), které jsou dražší, musí být vyloučeny z dalšího hodnocení. Požadavky mohou být i externí, stanovené např. legislativou a standardy (zdraví a bezpečnost, životní prostředí, atd.). Ačkoliv můžeme identifikovat dva zjevně odlišné druhy faktorů, a to omezení a limitní kritéria, není vždy snadné postřehnout skutečné rozdíly. Pro ilustraci se podívejme na situaci, kdy vám byl zadán úkol vybrat vojenské vozidlo. K výběru vhodného vozidla Vám byla předána dokumentace obsahující požadavky a omezení ze strany zadavatele a základní charakteristika a takticko-technická data pěti vozidel, o které zadavatel projevil zájem. Tímto jste obeznámeni o tom, ze kterých vozidel budete provádět výběr toho nejvhodnějšího. Zadavatel vám dále oznámil, že celková částka na jedno vozidlo nesmí přesáhnout 290 tis EUR. Měla by se tato dodatečná podmínka považovat za omezení nebo za limitní kritérium?

76

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Abychom zodpověděli tuto otázku, musíme si dostatečně vyjasnit, co tyto dva druhy faktorů pro nás znamenají. Oba dva jsou omezeními a oba zcela vyřadí některé možnosti, které jsme již zvažovali. Avšak omezení se aplikují za účelem vymezení či omezení prostoru, jež máme k dispozici před tím, než začneme s posuzování a hodnocením variant, limitní kritéria se aplikují na tento vymezený či omezený prostor poté, co už jsme začali. Jinými slovy, omezení po nás vyžaduje, abychom ignorovali některé varianty od samého začátku. Naproti tomu je limitní kritérium filtr, který, když je aplikován na zbylé varianty, některé z nich z procesu dalšího hodnocení vyřadí. V případě, že je v zadávací dokumentaci uvedena cena za jednotlivá vozidla, měli bychom být také schopni aplikovat částku 290 tis EUR na vozidlo k omezení výběru ještě před tím, než začneme vybírat a posuzovat předložená vozidla. Potom bychom toto uvažovali jako omezení. Na druhé straně, pokud by zadávací dokumentace neobsahovala přehled cen za jednotlivá vozidla, pak bychom museli považovat všechny uvedené vozidla za potencionální možnosti a až později vyřadit ty, u kterých zjistíme, že přesahují cenový limit 290 tis EUR – toto by bylo aplikací limitního kritéria v pozdější fázi procesu. Ve skutečnosti, jak postupujete vyhodnocováním, může se do značné míry ukázat, že tyto rozdíly mezi omezeními a limitními kritérii mají jen malou hodnotu pro konečný výsledek, tj. výběr optimální varianty. Při definování limitních kritérií, které musí přijatelná varianta splňovat, musíme spolupracovat se specialisty (odborníky z oboru). Můžeme doporučit, aby byla limitní kritéria vázána na omezení a na nejdůležitější charakteristiky, které musí přijatelná varianta řešení splňovat. Vedle uvedení názvu kritérií je také vhodné zpracovat charakteristiky (bližší popis) pro každé kritérium – viz tabulka 5.1. Příklad (2): Pro výše uvedený příklad (1) byla ze zadávací dokumentace stanovena limitní kritéria uvedená v tabulce níže. Tato stanovená limitní kritéria (minimální požadavky) musí splňovat přijatá varianta řešení, tzn., že je musí vybrané lehké obrněné průzkumné vozidlo bez omezení splňovat. Stanovení limitních kritérií a jejich specifikace se vztahuje k dílčímu cíli (A) stanovenému v příkladu (1).

77

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 1 Limitní kritéria a jejich charakteristika Č.

Název limitního kritéria ochrana

Charakteristika limitního kritéria

1

Balistická pancéřování

–

Poskytuje balistickou ochranu před náboji ráže 7,62mm při vzdálenosti výstřelu 30m.

2

Palebná síla

Kulomet ráže minimálně 7,62mm. Limitní je i to, že jeho ovládací prvky jsou umístěny ve vozidle (obsluha kulometu je chráněna pancéřováním vozidla).

3

Přepravitelnost vzduchem

Schopnost podvěsu a přepravy vrtulníkem Boeing CH-47 Chinook a Sikorsky CH53 Sea Stallion.

4

Hmotnost

Max. 7000kg

5

Rozměry

Délka: do 5,0m Šířka: do 2,4m Výška: do 2,6m

6

Mobilita a výkon

Náhon na všechna kola s výkonem motoru minimálně 18,5 kW na tunu hmotnosti.

7

Cena / Dostupnost

Cena musí být nižší než 290 tis EUR za vozidlo, s předpokladem pořízení až 24 kusů vozidel. Vozidla musí být k dispozici od výrobce nejpozději do 10. listopadu 2012.

8

Technická podpora

Dodavatel musí být připraven zabezpečit odbornou technickou podporu v zahraničí, tzn. v místě nasazení. Zdroj: Upraveno podle Kozůbek (2006)

5.3.2 Tvorba hodnotících kritérií Kritéria hodnocení (desirable criteria), resp. evaluační kritéria, jsou prohlášení o tom, které dimenze ze stanovených cílů budou využity k porovnání a vyhodnocení navržených variant řešení daného problému, nebo naplnění stanoveného cíle. Kepner, Tregoe (2006) pracují, v tomto případě, s pojmem cíle typu chci (want objectives). Kritéria hodnocení variant představují tedy hlediska, na základě kterých provádíme hodnocení celkové výhodnosti jednotlivých variant rozhodování. Vzhledem k tomu by mělo stanovení kritérií předcházet vlastní tvorbu variant a určení jejich důsledků, neboť volba kritérií určuje ty aspekty variant rozhodování, které budeme hodnotit a tím i směry zpracování variant. Opomenutí určitého kritéria nebo jeho nepřesná formulace mohou zapříčinit, že nebude vybrána potenciálně nejúspěšnější varianta. Kromě cílů řešeného problému může výběr kriterií hodnocení variant ovlivnit identifikace subjektů rozhodování ze subprocesu (fáze) analýzy a formulace problému, jelikož jejich zájmy, cíle a potřeby mohou být řešením problému, respektive volbou určité varianty dotčeny.

78

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Hodnocení daných variant řešení a výběr varianty k implementaci bude zcela záviset na tom, jaká konkrétní hodnotící kritéria aplikujeme, takže jejich správné stanovení a posouzení je nedílnou součástí této fáze rozhodovacího procesu. Má-li být úsudek objektivní, je důležité, aby byla kritéria tvořena s ohledem na optimální řešení, tzn. splňovat podmínky, které byly striktně stanoveny. Pokud bychom se nechali ovlivnit při výběru kritérií naší předešlou znalostí jedné konkrétní možnosti řešení (varianty), pak budeme hodnotit situaci předpojatě (očekávat daný výsledek hodnocení variant) a můžeme tím pádem přehlédnout celkově nejlepší řešení. Jako příklad lze uvést, že máte praktickou zkušenost s jedním posuzovaným vojenským vozidlem, které splňuje vaše představy, a tak jej upřednostníte oproti vozidlům, které osobně neznáte, ale které mohou lépe splňovat limitní a ve větší míře i hodnotící kritéria. Při stanovování kritérií se vám může v některých případech zdát, že některá kritéria jsou natolik zřejmá, že je zbytečné je zmiňovat. Nicméně, je nutné, abyste zahrnuli veškerá nezbytná kritéria, kterými můžete podpořit přesvědčivost případu a k tomu, abyste mohli ukázat jakémukoliv čtenáři, že jste byli ve svém hodnocení naprosto důkladní. Je ale možné a většinou se tak děje, že nadřízený orgán už pro vás některá kritéria pro hodnocení variant vymezil. Kritéria klasifikujeme podle různých hledisek, přičemž mezi nejčastěji využívaná patří klasifikace podle formy vyjádření na kritéria kvantitativní (např. počet obsloužených zákazníků, hodnota tržeb) a kritéria kvalitativní (např. spokojenost zaměstnanců, image podniku). Kvantitativní kritéria jsou vyjádřena číselně. Kvalitativní kritéria jsou vyjádřena slovně. Z praktických důvodů kvalitativní kritéria obvykle převádíme na kvantitativní kritéria (např. s využitím bodovací škály). U kvantitativních kritérií rozlišujeme kritéria výnosová (čím více, tím lépe, např. zisk, produktivita, rentabilita) nebo nákladová (čím méně, tím lépe, nákladové položky, spotřeba, zátěž). Portfolio (skupina) hodnotících kritérií může být taktéž klasifikováno dichotomickým způsobem a to z následujících hledisek: Počet kritérií. Monokriteriální (jednokriteriální) – v portfoliu je pouze jedno kritérium, nebo multikriteriální (vícekriteriální) – v portfoliu je více než jedno kritérium. Typ kritérií. Kritéria jednotypová - v portfoliu kritérií jsou obsažena pouze nákladová nebo výnosová kritéria), nebo kritéria kombinovaná - portfolio kritérií tvoří jak výnosová, tak i nákladová kritéria. Povaha kritérií. Kritéria komplementárními - kritéria se vzájemně doplňují a pozitivně ovlivňují, např. kritérium produktivita práce a kritérium zisk (vyšší produktivita práce 79

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ povede k vyššímu zisku, i vyšší zisk investovaný do nové technologie nebo vzdělání zaměstnanců může zvýšit produktivitu práce) nebo kritéria konfliktní - působící proti sobě, např. kritérium kvalita výroby a kritérium náklady (zvyšování kvality výroby vždy vede k nárůstu namísto k poklesu nákladů). Sourodost kritérií. Kritéria heterogenní (smíšená), tj. vyjádřená slovně i číselně v různých měrných jednotkách, nebo kritéria homogenní, tvořená jedním typem nebo formou vyjádření. Význam pro rozhodovatele. Kritéria indiferentní – mají pro rozhodovatele stejný význam, nebo kritéria diferentní – kritéria se z pohledu rozhodovatele liší svým významem. Kritéria měříme pomocí stupnice (škály), která může být nominální (jmenná), ordinální (pořadová) nebo kardinální (číselná), které jsou postaveny na následujícím principu: nominální (jmenná) stupnice – slovně vyjadřuje hodnoty kritérií a proto je vhodná u kvalitativních kritérií. Určité hodnoty kritérií se seskupují do tříd, ve kterých se považují za rovnocenné. Např. u kritéria zákazníci může být třída dospělých zákazníků a třída dětí. Uvnitř třídy dospělých se za rovnocenné považují dospělí různého věku, pohlaví, vzdělání, profesí, sociálního složení atd. Dalším příkladem nominální stupnice je třeba členění oděvů podle velikosti na malou (S), střední (M) a velkou (L) velikost; ordinální (pořadová) stupnice – stanoví pořadí výhodnosti variant, aniž by diferencovala mezi jejich (malými nebo velkými) rozdíly. U příkladu s oděvy by např. byly uspořádány pro malé osoby oděvy (varianty) v pořadí S, M, L, zatímco pro velké osoby v pořadí L, M, S. Stupnice se používá zejména u kvalitativních kritérií. U kvantitativních kritérií je možná, ale není účelná; kardinální stupnice – kvantifikuje, o kolik nebo kolikrát je určitá hodnota kritéria nebo varianty lepší nebo horší než jiná, takže poskytuje nejpřesnější preferenční pořadí variant. Používá se u měření kvantitativních kritérií. Pomůckou pro stanovení souboru hodnotících kritérií je naplnění následujících požadavků (upraveno podle Fotr a kol. 2010): úplnost - soubor kritérií musí umožňovat hodnocení všech podstatných dlouhodobých i krátkodobých, pozitivních i negativních, přímých i nepřímých dopadů variant (neúplný soubor kritérií znamená, že některé dopady variant se při hodnocení nerespektují),

80

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ operacionalita - každé kritérium musí být jasně a jednoznačně definováno, plně srozumitelné a musí být stanoven způsob jeho měření. (Neoperacionální je např. kritérium rentability. Operacionální je rentabilita vlastního kapitálu, definovaná jako poměr zisku po zdanění za určité období, např. za rok k vlastnímu kapitálu firmy). neredundance - kritéria by se neměla překrývat (např. když hodnotíme celkové náklady a zvlášť ještě mzdové náklady, které jsou součástí celkových nákladů) ani být duplicitní, minimální rozsah souboru kriterií - počet kritérií by měl být co nejmenší, neboť jinak se značné komplikuje závěrečné hodnocení variant. Je zřejmé, že některé výše uvedené požadavky jsou protikladné a nemohou být splněny současně (zvyšování úplnosti souboru kritérií a jejich operacionality zvyšuje obvykle počet kritérií). Na uvedené požadavky na stanovená kritéria je také možné se podívat z jiného úhlu pohledu a podle Plamínka (2008) vzít v úvahu především to, že kritéria musí být relevantní (vztahovat se ke stanoveným cílům) a jednoznačná. Jednoznačnost můžeme dle našeho názoru zabezpečit právě bližší charakteristikou stanovených kritérií. Příklad (3): Pro výše uvedený příklad (1 a 2) byla stanovena hodnotící kritéria uvedená v tabulce. Na základě těchto kritérií budou hodnoceny přijatelné varianty řešení, tj. lehká průzkumná obrněná vozidla. Stanovení hodnotících kritérií a jejich specifikace se vztahuje k dílčímu cíli (A) stanovenému v příkladu (1).

81

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 2 Hodnotící kritéria a jejich charakteristika Č.

Název hodnotícího kritéria

Charakteristika hodnotícího kritéria

1

Balistická ochrana pancéřování

2

Palebná síla

Možnost dostatečné lafetace lehké protitankové zbraně.

3

Přepravitelnost vzduchem

Možnost transportu uvnitř CH53 (s přístupem 1,98m na výšku a 2,1m na šířku).

4

Hmotnost

Ne více než 6000kg, tak, aby bylo možno přepravit 2 vozidla vrtulníkem CH-47 Chinook.

5

Interoperabilita

Je vyžadována maximální interoperabilita s podobnými vozidly zavedených v armádach NATO.

6

Rychlost na komunikacích

80km/h

7

Brodivost

Vozidlo by mělo být plně obojživelné s minimální dobou na přípravy na překonání vodní překážky.

8

Osádka

Tříčlenná posádka. Je možné jí snížit na dva, je-li ve vozidle dostupná vysoká úroveň integrace a automatizace.

9

Senzory

Termovizní zaměřovač, který lze ovládat ze vnitřku vozidla.

10

Dojezd

Větší než 500km

-

Odolnost proti střepinám dělostřelecké munice ráže 155mm vybuchlé 10 m od vozidla

Zdroj: Upraveno podle Kozůbek (2006)

5.4 Metody stanovení vah hodnotících kriterií V případě, že máme stanoveno více kritérií (budeme tedy realizovat vícekriteriální hodnocení variant), musíme si stanovit, zda kritéria považujeme za indiferentní nebo diferentní. Mají-li pro nás různý (diferentní) význam, znamená to, že v souboru kritérií preferujeme jedno nebo více kritérií před jinými. Např. kvalita a cena poskytovaného kurzu pravděpodobně budou pro účastníky (kupující) významnější, než kritérium místo konání. Odlišná významnost kritérií, v praxi častější a reálnější, vyplývá z faktu, že posuzujeme několik kritérií heterogenních – výše uvedená kritéria kvalita, cena a místo konání jsou nesourodá, v různých měrných jednotkách vyjádřená kritéria. Heterogennost kritérií představuje pro rozhodovatele určitý problém a budeme se jím dále zabývat. Významnost kritéria stanovíme pomocí váhy kritéria vi neboli tzv. koeficientu důležitosti (významnosti) kritéria v souladu s preferencemi rozhodovatele fi. Součet vah všech kritérií je roven 1. Váha kritéria odráží, jak významné či důležité je pro posuzovatele kritérium ve vztahu k dalším kritériím v souboru. Vyjadřuje se číselně tak, aby vyšší váhu získalo důležitější kritérium.

82

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Nenormovaná váha je stanovena v neuzavřeném intervalu a může nabývat jakýchkoli kladných, resp. přirozených čísel. Z praktických důvodů se nenormované váhy kritérií převádějí na normované váhy. Normovaná váha může nabývat hodnot v uzavřeném intervalu <0;1>, respektive <0;100>. Pro práci s vahami je důležitá jejich normovanost. Normované jsou tedy takové váhy, které jsou ve vzájemné relaci a jejich součet dává hodnotu 1, resp. 100 %, tj. že splňují podmínky:

kde vi - normovaná váha i-tého kritéria, n - počet kritérií. Rovnice 5-1 Relace normovaných vah kritérií

Součet nenormovaných vah je naproti tomu jakékoli kladné, resp. přirozené číslo. Pokud ale chceme s vahami kritérií pracovat (např. při vícekriteriálním hodnocení variant), musíme zajistit jejich srovnatelnost a znormovat je, tzn. nenormované váhy převést na normované váhy (viz rovnice 2). Některé metody stanovení vah kritérií, jak dále poznáme, poskytují již normované váhy (např. metoda alokace 100 bodů a Saatyho metoda) a není tedy nutné provádět jejich znormování. Ke stanovení vah kritérií můžeme použít mnoho různých metod, které používají různé algoritmy a postupy a jsou proto různě přesné. Uvedeme si některé z nich:  bodovací metoda,  metoda alokace 100 bodů,  metoda poměrných čísel, tzv. metoda porovnání významu kriterií pomocí jejich preferenčního pořadí (Vlček, 1983, s. 79),  metoda párového srovnávání, tzv. Fullerův trojúhelník,  metoda postupného rozvrhu vah, tzv. metoda stromu kritérií,  Saatyho metoda,  kompenzační metoda. Metody stanovení vah kritérií jsme si ve výše uvedeném přehledu setřídili podle náročnosti a exaktnosti použitého algoritmu. Ke stanovení vah kritérií lze použít jen jednu z těchto metod nebo je různými postupy kombinovat. Musíme si být vědomi, že konstrukce metod a jejich přesnost ovlivní výši vah kritérií, a tak v závislosti na použité metodě můžeme získat více či méně odlišnou výši vah. Rozhodnutí o tom, která metoda to bude, není náhodné, ale 83

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ závislé na naléhavosti a významnosti řešeného rozhodovacího problému, schopnostech posuzovatele a logice kombinace metod. První tři metody (bodovací metoda, alokace 100 bodů a metoda poměrných čísel) jsou založené při stanovování vah jednotlivých kritérií na přímém posuzování jejich významnosti. Snížení subjektivnosti přímého stanovování vah kritérií je možné dosáhnout zvýšením počtu hodnotitelů, respektive osob, které váhu kritérií stanovují.

5.4.1 Bodovací metoda Při použití bodovací metody je úkolem hodnotitele přiřadit každému kritériu určitý počet bodů z předem definované hodnotící bodové stupnice v souladu s jeho názorem na důležitost kritérií. Při vytváření hodnotící bodové stupnice musíme zvážit její rozsah, respektive škálu (čím je stupnice delší tím více můžeme vyjádřit rozdíly mezi jednotlivými kritérii), bodovací krok (vnitřní rozpětí bodů v rámci bodovací stupnice, např. níže uvedená stupnice používá bodovací krok 1. Bude-li např. u šestibodové stupnice bodovací krok 2, pak můžeme přidělovat pouze 2, 4 a 6 bodů, za předpokladu, že výchozím bodem stupnice je 1 a zpracovat její verbální (slovní) popis. Jako příklad bodové stupnice lze uvést následující škálu: 0 - zcela nedůležité kritérium, 1 - málo důležité kritérium, 2 - středně důležité kritérium, 3 - hodně důležité kritérium, 4 - vysoce důležité kritérium. Pro zjemnění stupnice můžeme rozhodovateli umožnit přidělovat kritériím i neceločíselný počet bodů. Počet přidělených bodů je při využití této metody nenormovanou vahou daného kritéria. Normované váhy kritérií pak získáme ze vztahu:

kde vi - normovaná váha i-tého kritéria, vi´- nenormovaná váha i-tého kritéria (u bodovací metody je to bodové ohodnocení důležitosti i-tého kritéria), n - počet kritérií. Rovnice 5-2 Normovaná váha i-tého kritéria Příklad (a) použití bodovací metody při volbě mobilního telefonu Předpokládejme zjednodušenou situaci, že posuzujeme pořízení mobilního telefonu pouze na základě čtyř kritérií: ceny, vybavení funkcemi, provozních nákladů a vzhledu.

84

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Použijeme-li pro určení vah kritérií bodovou stupnici v intervalu <1;5> s bodovacím krokem 1, pak např. stanovíme důležitost kritérií následovně: vybavení funkcemi na 5 bodů, cenu na 5 bodů, provozní náklady ohodnotíme 3 body a vzhled 2 body. Celkem jsme tedy na čtyři kritéria přidělili 15 bodů. Po znormování, při využití rovnice 2 (počet bodů přidělených danému kritériu vydělíme celkovým počtem bodů přidělených všem kritériím), budou mít kritéria následující normovanou váhu (viz tabulka 7): vybavení 0,33; cena 0,33; provozní náklady 0,2 a vzhled 0,14. Součet normovaných vah kritérií je vždy roven 1,0. Tabulka 5- 3 Stanovení váhy hodnotícím kritériím bodovací metodou Kritérium

Bodové

Normovaná

hodnocení

váha

K1- Cena

5

0,33 (5/15)

K2 - Vybavení

5

0,33 (5/15)

K3 - Provozní náklady

3

0,2 (3/15)

K4 - Vzhled

2

0,14 (2/15)

Celkem (součet)

15

1

funkcemi

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Hrůzová a kol. (2005)

5.4.2 Alokace 100 bodů Metodu alokace 100 bodů, tzv. metodu Metfesselovy alokace můžeme považovat za jistou modifikaci bodovací metody, jelikož bodovací škála je v tomto případě v intervalu <1;100>. Při jejím použití je tedy úkolem rozhodovatele rozdělit 100 bodů mezi všechna kritéria v souladu se svými preferencemi s tím, že důležitějšímu kritériu přidělí rozhodovatel více bodů. Celkový součet přidělených bodů musí být vždy 100. Váhy kritérií stanovené touto metodou jsou normované a to v procentech a proto je převedeme na desetinná čísla, jejichž součet musí být roven 1. Příklad (b) použití metody alokace 100 bodů při volbě mobilního telefonu Předpokládejme stejnou situaci jako v předchozím příkladě (a). Použijeme-li pro určení vah kritérií metodu alokace 100 bodů, přiřadíme každému kritériu počet bodů tak, aby kritérium, které považujeme za nejdůležitější, získalo nejvyšší počet bodů a naopak, a celkový součet bodů dal hodnotu sto, tedy např. kritériu cena mobilního telefonu přiřadíme 30 bodů, vybavení 40 bodů, provozním nákladům 20 bodů a vzhledu 10 bodů, celkem tedy 100 bodů (viz tabulka 8). Získali jsme normované váhy kritérií v %. Pokud je převedeme na desetinná čísla (např. u K1 = 30/100), obdržíme váhu 0,3 pro cenu; 0,4 pro vybavení; 0,2 pro provozní náklady a 0,1 pro vzhled, přičemž celkový součet vah dává 1,0.

85

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 4 Stanovení váhy kritérií metodou alokace 100 bodů Kritérium

Alokace 100 bodů Normovaná váha v %

K1- Cena K2 - Vybavení funkcemi K3 - Provozní náklady K4 - Vzhled Celkem (součet)

30 40 20 10 100

Normovaná váha 0,3 0,4 0,2 0,1 1


5.4.3 Metoda poměrných čísel Metoda je u nás známa pod dvěma názvy, tj. také pod názvem metoda porovnání významu kritérií pomocí jejich preferenčního pořadí (viz Fotr a kol., 2006, s. 177-178). Princip metody je jednoduchý, postup by mohl být zkomplikován počtem kritérií, což si může vyžádat nutnost pořádat kritéria postupně po jednotlivých krocích. Metodu je vhodné použít zejména u takového souboru kritérií, mezi nimiž jsou velké rozdíly v důležitosti. Výsledky metody jsou, stejně jako u předchozích dvou metod, poznamenány subjektivním názorem rozhodovatele. Metodou poměrných čísel se váha kritérií stanovuje jejich porovnáním s nejméně důležitým kritériem, které má výchozí váhu 1. Při aplikaci metody postupujeme tak, že nejprve uspořádáme kritéria sestupně podle důležitosti, kterou jim přisuzujeme. Kritériu poslednímu v pořadí přiřadíme váhu 1. Váhu ostatních kritérií určujeme pomocí porovnání s tímto nejméně významným kritériem. Vymezíme, kolikrát kritérium umístěné jako předposlední v preferenčním pořadí je důležitější než to poslední. Postup se opakuje, až určíme, kolikrát je první kritérium v preferenčním pořadí významnější vůči poslednímu kritériu. Metoda poskytuje nenormované váhy, které převedeme na normované podle rovnice 2. Příklad (c) použití metody poměrných čísel při volbě mobilního telefonu Použijeme-li opět zadání příkladu (a), bude preferenční pořadí významu kritérií toto: vybavení mobilního telefonu

cena

provozní náklady

vzhled (viz 1. sloupec tabulky 9). Kritériu vzhled

přiřadíme hodnotu 1. Ptáme se, kolikrát jsou důležitější provozní náklady než vzhled, a usoudíme, že 3x, cenu považujeme např. za 4x důležitější než vzhled a vybavení 6x důležitější. Po znormování (dle rovnice 2) bude mít vybavení váhu 0,43; cena váhu 0,29; provozní náklady 0,21 a vzhled váhu 0,07. Součet vah je 1.

86

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 5 Stanovení váhy kritérií metodou poměrných čísel Uspořádání kritérií dle důležitosti (sestupné)

Stanovení váhy (důležitosti ve vazbě ke kritériu K4)

Normovaná váha

K2 - Vybavení funkcemi K1- Cena K3 - Provozní náklady

6 4 3

0,29 (6/14) 0,43 (4/14) 0,21 (3/14)

K4 - Vzhled Celkem (součet)

1 14

0,07 (1/14) 1


5.4.4 Metoda párového srovnávání Metoda je založena na systematickém srovnávání důležitosti každého kritéria postupně s každým dalším v portfoliu (souboru) kritérií. Metoda bývá nazývána také jako trojúhelník párů neboli Fullerův trojúhelník. Ve srovnávací tabulce (viz tabulka 5.7) při aplikaci metody párového srovnávání jednotlivá kritéria uspořádáme vertikálně a horizontálně ve stejném pořadí, takže na diagonále tabulky nebudou žádné hodnoty. Postupným srovnáváním zjišťujeme, zda je považováno za důležitější kritérium uvedené v řádku než kritérium uvedené ve sloupci. Do řádků tabulky zapisujeme kritérium vyhodnocené jako důležitější, a to některým z těchto ekvivalentních způsobů:  číslem (nebo jiným označením) tohoto kritéria v souboru kritérií (viz tabulka 5.6),  číslem 1 (v binomickém zápisu číslo 1 představuje důležitější kritérium a číslo 0 méně důležité kritérium), jsou-li dvě kritéria stejně důležitá (indiferentní), pak se do políčka tabulky zapíší čísla obou kritérií, respektive hodnota 0,5, tj. 1/2 u binomického zápisu. Z uvedeného vyplývá, že je-li v řádku méně důležité kritérium, zapíšeme do políčka tabulky číslo kritéria ve sloupci, respektive číslo 0 při binomickém zápisu. Po provedeném srovnání každého kritéria s ostatními jsou sečteny v řádku i sloupci preference (počty voleb důležitosti) každého kritéria. Při využití binomického zápisu počet preferencí kritéria stanovíme jako součet jedniček v řádku a nul ve sloupci u příslušného kritéria. Součtem preferencí můžeme určit nejen pořadí důležitosti každého kritéria, ale stanovit i jeho váhu. Normovanou váhu daného kritéria pak stanovíme podle vztahu:

87


kde vi - normovaná váha i-tého kritéria, fi - počet preferencí (součet voleb preferencí) i-tého kritéria (nenormovaná váha kritéria), n - počet srovnávaných kritérií. Rovnice 5-3 Normovaná váha i-tého kritéria při využití metody párového srovnávání

V případě, že počet preferencí určitého kriteria je nulový (pak je i váha kriteria nulová) a kritérium chceme i nadále využít pro hodnocení variant řešení, pak navýšíme počet preferencí u každého kritéria o jednu podle následujícího vztahu (význam symbolů je stejný jako u rovnice 5.3):

Rovnice 5-4 - Normovaná váha i-tého kritéria při využití metody párového srovnávání a navýšení počtu preferencí

Metoda poskytuje přesněji stanovené váhy než předchozí metody. Je relativně jednoduchá a v praxi velmi dobře aplikovatelná. Určitý problém, který ovšem v praxi při uplatnění metody nastává je, že rozhodovatelé mnohdy nejsou ve svých preferencích konzistentní (tj. byla narušena tzv., tranzitivita preferencí). Pokud rozhodovatel preferuje kritérium K 1 před kritériem K2 a kritérium K2 před kritériem K3, pak z logiky vyplývá, že preferuje též K1 před kritériem

K3.

Matematicky

můžeme

tento

vztah

vyjádřit

jako:

. Příklad (d) použití metody párového srovnávání při volbě mobilního telefonu Pro možnost srovnání kritérií vyjdeme opět ze zadání příkladu (a). Sestavíme srovnávací tabulku, a to formou zápisu číslem kritéria (tabulka 5.6). V řádcích a sloupcích tabulky 5.6 jsme si zapsali čtyři stanovená kritéria. Kritéria postupně srovnáváme vždy v řádcích formou zápisu číslem kritéria (tabulka 5.6). Pokud tedy kritérium v řádku považujeme za důležitější, zapíšeme číslo kritéria v řádku, jestliže za důležitější při srovnávání kritéria v řádku považujeme kritérium uvedené ve sloupci, zapíšeme číslo kritéria ve sloupci (např. K1, které jsme při srovnávání s K2 považovali za méně důležité a proto zapíšeme do řádku číslo dva, respektive pořadové číslo tohoto kritéria). Provedeme součet preferencí kritéria tak, že u daného kritéria sečteme počet uvedení jeho pořadových čísel jak v řádku, tak i ve sloupci.

88

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 6 Srovnávací tabulka metody párového srovnávání (zápis číslem kritéria) Kritérium

K1- Cena

K1

x

K2 - Vybavení

K2

K3

K4

Počet

Počet

Normovaná

preferencí

preferencí + 1

váha

2

1

1

2

3

0,3

x

2

2

3

4

0,4

x

3

1

2

0,2

x

0

1

0,1

6

10

1

funkcemi K3 - Provozní náklady K4 - Vzhled Celkem (součet)

Zdroj: Vlastní zpracování upravené dle Hrůzová a kol. (2005) Jelikož u K4 máme nulový počet preferencí a toto kritérium chceme pro hodnocení nadále zachovat tak provedeme navýšení preferenčních voleb o jednici fi + 1. Normované váhy jednotlivých kriterií vi pak stanovíme podle rovnice 4, tedy jako podíl počtu preferencí daného kritéria + 1 s celkovým počtem preferencí, například normovanou váhu pro první kritérium K1 vypočteme následovně: v1 = 3/10 = 0,3. Normované váhy uvedených kritérií jsou tedy následující: vybavení funkcemi = 0,4; cena má váhu 0,3; provozní náklady = 0,2 a vzhled má váhu 0,1. Součet vah je 1.

5.4.5 Saatyho metoda Tak jako metoda párového srovnávání i Saatyho metoda stanovuje postupnými kroky preferenční vztahy dvojic kritérií. Saatyho metoda je však důslednější a proto přesnější tím, že nejen preferenčně srovnává kritéria, ale určuje i velikost této preference, tzn., že zjišťuje nejen jak, které kritérium je nebo není významnější než jiná kritéria, ale i, o kolik je či není významnější. Ve srovnávací tabulce se vertikálně a horizontálně ve stejném pořadí uspořádají jednotlivá kritéria a za symbol xij se dosadí hodnota jejich preference (viz tabulka 5.7).

89

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 7 Uspořádání hodnot kritérií v tabulce při využití Saatyho metody


Do řádků tabulky se ale zapisuje velikost významnosti kritéria vyhodnoceného jako důležitější, která je vyjádřena číselně ve škále Saatyho bodovací stupnice – viz tabulka 5.8. V praxi se používá pětibodová Saatyho stupnice <1;9> s bodovacím krokem 2, v případě potřeby větší rozlišovací schopnosti lze uplatnit desetibodovou Saatyho stupnici <1;10> s bodovacím krokem 1. Tabulka 5- 8 Interpretace významu bodů podle Saatyho bodové stupnice

Deskriptor Počet bodů Počet bodů obě srovnávaná kriteria stejně významná je 1 není (jsou) kriterium v řádku nepatrně významnější 3 1/3 kriterium v řádku dosti významnější 5 1/5 kriterium v řádku prokazatelně významnější 7 1/7 kriterium v řádku absolutně významnější 9 1/9 Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Fotr a kol. (2006, s. 182)

Čísla v tabulce tedy neoznačují číslo důležitějšího kritéria tak jako to bylo u metody párového srovnávání, ale hodnotu významnosti, respektive násobku či podílu preference kritérií v řádcích v porovnání s kritérii ve sloupcích. Z uvedeného vyplývá, že přinejmenším na diagonále budou v tabulce uvedeny hodnoty 1. Hodnoty významu kritérií v tabulce (viz tabulka 5.10) představují matici velikosti preferencí, která se také nazývá Saatyho matice nebo matice relativních důležitostí. U Saatyho metody je možné hodnoty zapisovat pouze nad diagonálu (tj. nad jedničkami) a pak převrácenou hodnotu zanést do tabulky, respektive ji zahrnout do propočtu. I když podstata sestavení srovnávací matice je prakticky analogická s metodou párového srovnávání, zcela odlišný je princip propočtu vah kritérií. V zásadě se mohou použít exaktní postupy (např. metoda nejmenších čtverců), které jsou obvykle výpočetně náročnější nebo aproximativní postupy. Proto tento učební text pracuje s metodou geometrických průměrů, která je v manažerské praxi přijatelná. Geometrický průměr je n-tá odmocnina ze součinu hodnot, kde n je počet hodnot.

90

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Nebudeme tedy zjišťovat počet preferencí, ale k určení vah kritérií použijeme výpočet geometrického průměru hodnot v řádku podle vztahu:

kde vi´ – nenormovaná váha i-tého kritéria (geometrický průměr), i – kritérium 1, 2, …, n, n – počet kritérií, xin – hodnota významnosti i-tého kritéria v řádku v n-tém (posledním) sloupci tabulky. Rovnice 5-5 Geometrický průměr k určení nenormovaných vah kritérií

Nenormované váhy převedeme známým způsobem na normované váhy (viz rovnice 5.2). Saatyho metoda je exaktní metodou stanovení významnosti rozhodovacích kritérií. Při větším počtu kritérií je vhodné využít počítačovou podporu. Metoda má větší rozlišovací schopnost, takže dává výraznější odlišení vah kritérií ve srovnání s ostatními metodami. Metodu můžeme používat jak pro stanovení vah kritérií, tak i pro hodnocení variant. Příklad (e) použití Saatyho metody při volbě mobilního telefonu Vyjděme z údajů u příkladu (a) a využijme již srovnaná kritéria.Srovnaná kritéria nyní převedeme na určení míry jejich důležitosti s využitím bodové stupnice uvedené v tabulce 5.9. Vypočteme geometrický průměr dle rovnice 5.5. Geometrický průměr pro K1 vypočítáme tedy následovně = 1,316074 (viz tabulka 5.9). Normalizací těchto řádkových geometrických průměrů (jejich vydělením součtem všech geometrických průměrů, tj. dle rovnice 5.2) získáme normované váhy odpovídajících kritérií (viz tabulka 5.9, poslední sloupec).

91

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 9 Příklad Saatyho metody pro stanovení váhy kritérií Kritérium

K1

K2

K3

K4

Geometrický

Normovaná váha

průměr vi´ K1- Cena

1

1/5

3

5

1,316074

0,20

K2 - Vybavení funkcemi

5

1

7

9

4,2128659

0,64

K3 - Provozní náklady

1/3

1/7

1

7

0,7598357

0,12

K4 - Vzhled

1/5

1/9

1/7

1

0,2373681

0,04

6,5261437

1,00

Celkem (součet)

Zdroj: Vlastní zpracování upravené dle Hrůzová a kol. (2005)

Na závěr tohoto příkladu si srovnáme pro zadání příkladu (a) hodnoty vah kritérií, u těch metod, které jsme na stanovení vah kritérií využili (viz tabulka 5.10). Tabulka 5- 10 Srovnání normovaných vah kritérií stanovených různými metodami u příkladu volba mobilního telefonu Metoda Kritérium

bodovací

alokace 100

poměrných

párového

bodů

čísel

srovnávání

Saatyho

Normované váhy kritérií K1- Cena

0,33

0,30

0,29

0,30

0,20

K2 - Vybavení

0,50

0,40

0,43

0,40

0,64

0,17

0,20

0,21

0,20

0,12

0,00

0,10

0,07

0,10

0,04

funkcemi K3 - Provozní náklady K4 - Vzhled

Zdroj: Vlastní zpracování upravené dle Hrůzová a kol. (2005)

Ze srovnání můžeme dovodit, že některé metody dospějí ke shodným nebo téměř totožným výsledkům, zatímco větší diferenciace u Saatyho metody způsobuje, že váhy u významnějších kritérií jsou vyšší, zatímco váhy u méně významných kritérií jsou nižší.

92

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Váhy kritérií budeme potřebovat k vícekriteriálnímu hodnocení variant (v případě, že rozhodovatel považuje kritéria za diferentní). Víme, že každému kritériu může být přiřazena pouze jedna váha. Rozhodovatel se proto musí rozhodnout, které váhy použije, respektive která metoda určení vah bude pro daný rozhodovací problém nejvhodnější.

5.4.6 Metoda postupného rozvrhu vah Váha kritéria se určuje v závislosti na váze skupiny kritéria, do které je kritérium věcně začleněno, a na jeho váze v této skupině. Metoda se hodí pro situace, kdy soubor kritérií je větší až velký (v případě že máme cca více jak 10 kritérií) a nesourodý, pro který by se obtížně určovalo pořadí kritérií (např. pro určení vah velmi důležitých, ale zcela odlišných kritérií typu výkon zařízení a bezpečnost provozu zařízení. Je důležitější velký výkon nebezpečného zařízení nebo bezpečný menší výkon zařízení?) Z tohoto důvodu se kritéria rozdělují do určitých kategorií či skupin kritérií, např. ekonomická kritéria, technická kritéria, bezpečnostní kritéria, ekologická kritéria, kritéria spotřebitelů, kritéria investorů. Těmto skupinám kritérií se určí normované váhy některou z metod určování vah kritérií. Pak se každému kritériu v rámci každé skupiny stanoví jednotlivá normovaná váha. Výsledná váha každého kritéria je součinem individuální váhy kritéria v rámci skupiny a váhy skupiny, do které kritérium patří, a je také normovanou vahou. Při stanovení vah metodou postupného rozvrhu vah postupujeme tedy následovně: A. nejprve stanovíme a to podle některé metody váhy jednotlivých skupin kriterií. Tyto váhy jsou normovány, takže jejich součet v rámci každé skupiny je roven jedné, B. dále určíme (stejnou metodou jako v předešlém kroce) váhy každého kriteria v jednotlivých skupinách. Tyto váhy jsou opět normovány tak, že jejich součet v rámci skupiny je roven jedné, C. výsledné váhy kriterií se stanovíme vždy vynásobením váhy kriteria v jeho skupině váhou této skupiny kriterií. Příklad (f) stanovení vah skupině (portfoliu) kriterií pro hodnocení podnikatelské strategie firmy Tento příklad vychází z publikace Fotr a kol., (2006, s. 185-186). Stanovení vah kriterií metodou postupného rozvrhu vah si uvedeme na příkladě stanovení vah portfoliu (souboru) kriterií pro hodnocení podnikatelské strategie firmy, která tvoří tato kriteria:     

objem exportu K1, dosahovaná zahraniční cena K2, počet pracovních sil K3, energetická náročnost K4, náročnost na úpravy a údržbu K5,

93

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ  hlučnost v provozu K6,  exhalace v provozu K7,  náročnost na fyzicky namáhavé práce K8. Soubor kriterií lze rozdělit podle jejich obsahové příbuznosti do tří skupin:  efekty z exportu produkce (skupina S1 obsahuje kritéria K1 a K2),  úspory provozních nákladů (skupina S2 obsahuje kritéria K3, K4 a K5),  pracovní podmínky v provozu (skupina S3 obsahuje kritéria K6, K7 a K8). Normované váhy skupin kritérií a váhy jednotlivých kritérií v rámci skupin jsme stanovili některou z výše popsaných metod pro stanovení vah kritérií, např. metodou poměrových čísel (viz druhý a čtvrtý sloupec tabulky 5.11) Tabulka 5- 11 Váhy kritérií a jejich skupin Skupina kritérií

Váhy skupin kritérií

S1

0,5

S2

S3 Celkem (součet)

0,3

0,2

Kritéria

Váhy kritérií v rámci skupin

Výsledné váhy kritérií

K1

0,7

0,35

K2

0,3

0,15

K3

0,4

0,12

K4

0,4

0,12

K5

0,2

0,06

K6

0,3

0,06

K7

0,45

0,09

K8

0,25

0,05

1,00

1,00 Zdroj: Fotr a kol. (2006, s. 186)

Výsledné váhy jednotlivých kritérií (poslední sloupec tabulky 16) pak stanovíme vynásobením váhy příslušné skupiny kritérií s váhou daného kritéria v rámci skupiny. Např. výsledná váha kritéria K1 je 0,5 x 0,7 = 0,35, kritéria K2 je 0,5 x 0,3 = 0,15.

5.4.7 Kompenzační metoda Charakteristickým rysem kompenzační metody je, že respektuje rozsahy (intervaly) důsledků variant vzhledem k jednotlivým kritériím. Tím se tato metoda výrazně odlišuje od všech ostatních metod stanovení vah kritérií. V případě, že jsou důsledky jednotlivých variant pro dané kritérium přibližně stejné, respektive rozsah mezi nejlepší a nejhorší hodnotou kritéria je relativně malý, tak toto kritérium nebude hrát významnou roli při rozhodování, přestože rozhodovatel může toto kritérium samo o sobě považovat za velmi důležité. V extrémním případě při stejných důsledcích všech variant z hlediska daného kritéria by váha tohoto kritéria měla být nulová, neboť podle něj není mezi variantami žádný rozdíl.

94

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Předností kompenzační metody je především to, že respektuje stanovené intervaly hodnot kritérií, respektive stupnice měření kvalitativních kritérií, ve kterých se hodnocený soubor variant může pohybovat, respektive pohybuje. Současně však platnost vah kritérií stanovených kompenzační metodou pouze pro zvolené intervaly hodnot kritérií dané jejich horními (nejlepší hodnota) a dolními (nejlepší hodnota) mezemi (respektive stupnicemi měření kvalitativních kritérií) představuje současně určité omezení kompenzační metody, jelikož je v době stanovování vah kritérií nutná znalost důsledků jednotlivých variant. Další omezení spočívá v tom, že ji lze použít pouze u souboru kritérií, který není členěn do skupin, či podskupin. V případě velmi rozsáhlých souborů kritérií s řadou kritérií kvalitativní povahy, je uplatnění této metody značně obtížné. Doporučit lze proto tuto metodu pro stanovení vah souborů kritérií menších rozsahů (do deseti) s převahou kvantitativních kritérií. Postup stanovení vah kompenzační metodou probíhá v těchto krocích: A. Pro každé kritérium hodnocení se stanoví jeho nejhorší a nejlepší hodnoty (důsledky), které vymezují interval hodnot (u kvantitativních kritérií), respektive interval stupňů hodnocení (u kvalitativních kritérií), které mohou posuzované varianty nabývat. Je tedy stanovena nejhorší (x0) a nejlepší (x1) varianta vzhledem ke všem kritériím. B. Dále se stanoví pořadí kritérií z hlediska významnosti změn důsledků variant, tj. podle preference změn hodnot kritérií z nejhorších hodnot na hodnoty nejlepší. Na prvním místě bude tedy kritérium, jehož změnu z nejhorší na nejlepší hodnotu oceňuje rozhodovatel nejvíce. Analogicky se určí kritérium druhé v pořadí atd., a naposled nejméně významné kritérium na posledním místě (zlepšení z nejhorší na nejlepší hodnotu tohoto kritéria je pro rozhodovatele nejméně cenné). K tomuto účelu lze využít etapové uspořádání, kdy rozhodovatel nejprve určí kritérium, u kterého si cení změny z nejhorší na nejlepší hodnotu nejvíce (bude na prvním místě) a kritérium, u kterého je pro něj stejná změna nejméně cenná (bude na posledním místě). Tato dvě kritéria se ze souboru vypustí a v dalším kroku stanoví pověřený subjekt kritéria na druhém a předposledním místě pořadí atd., až dospěje k pořadí významnosti všech kritérií. C. Kritériu prvnímu v pořadí se přiřadí váha (nenormovaná) např. 100 a postupně se určí nenormované váhy ostatních kritérií dle relace významu změn jejich hodnot ke změně hodnoty nejvýznamnějšího kritéria (jestliže např. změna hodnoty druhého kritéria v pořadí z nejhorší na nejlepší hodnotu je pro hodnotitele stejně cenná jako 80% změny hodnoty prvního kritéria v pořadí z jeho nejhorší hodnoty na nejlepší hodnotu, bude mít váhu 80). Stejný postup se opakuje pro další kritéria v pořadí. D. Nenormované váhy kritérií stanovené v předchozím kroku se znormují dle rovnice 5.2.

95

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Příklad (g) využití kompenzační metody pro stanovení vah kritérií Tento příklad vychází z publikace Fotr a kol., (2006, s. 188). Majitel malé prodejny vybírá

dodavatele pečiva a stanovil pro hodnocení jednotlivých dodavatelů (variant) následující kritéria:  K1 - celkové náklady v Kč na nákup pečiva odpovídající průměrné týdenní spotřebě včetně dopravy,  K2 - hodina ranní dovážky zboží s nutností jeho převzetí (prodejna otevírá v 7 hod.),  K3 – reference ohledně kvality služeb (měřeno bodovou stupnicí s pěti stupni hodnocení 15, 1 - nejlepší),  K4 - forma placení a doba splatnosti faktur. Majitel prodejny spolu se svým zástupcem stanovili váhy jednotlivých kritérií bodovou metodou (viz tabulka 5.12). Nabídku na dovoz pečiva obdrželi od tří pekáren a jednotlivé důsledky variant vzhledem ke zvoleným kritériím jsou uvedeny také v tabulce 5.13. Tabulka 5- 12 Důsledky hodnocených variant výběru pekárny Kritérium K1 K2 K3 K4

Váha – stanovená bodovou metodou 0,4 0,3 0,1 0,2

Pekárna A

Pekárna B

Pekárna C

10 875 6:30 1 hotově na místě

10 860 6:20 4 10 dní

10 840 6:00 3 7 dní

Zdroj: Fotr a kol. (2006, s. 188) Vzhledem k tomu, že důsledky některých variant jsou podobné, vedoucí se rozhodl, že stanoví váhy kritérií znovu a to kompenzační metodou. Na základě údajů uvedených v tabulce 5.12 nejdříve stanovil nejhorší hodnoty (důsledky) u všech kritérií posuzovaných variant. Stanovil tedy nejhorší (x0), tzv. hypotetickou variantu vzhledem ke všem kritériím. Následně stanovil nejlepší hodnoty u všech kritérií posuzovaných variant, tj. stanovil nejlepší variantu (x1) vzhledem ke všem kritériím. Následně určil rozsah změny mezi nejlepší a nejhorší hodnotou u všech kritérií (viz tabulka 5.13). Posoudil také významnost těchto změn a stanovil pořadí důležitosti daných kritérií. Např. majitel prodejny považuje za důležitější posun doby přejímky o 30 min. (K2) než prodloužení doby splatnosti faktury o 10 dní (K4). Poté na základě stanoveného pořadí kritérií určil významnost této změny (viz sloupec nenormovaná váha v tabulce 5.14). Nejvýznamnějšímu kritériu (prvnímu v pořadí) přiřadil nenormovanou váhu 100. Následně majitel prodejny určil nenormovanou váhu K4 a to na základě úvahy, že si cení odložení doby splatnosti faktur o 10 dní (K4) z 80% jako posun doby přejímky o 30 min. (K2). Analogicky stanovil významnost změny ostatních kritérií vždy ve vazbě ke kritériu prvnímu v pořadí, tj. K2. Nenormované váhy znormoval dle rovnice 5.2 (viz tabulka 5.13 sloupec vpravo). Např. normovanou váhu pro K2 = 100/260 = 0,38.

96

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 13 Využití kompenzační metody pro stanovení vah kritérií Kritérium K1 – celk. náklady K2 - ranní dovážka K3 – refer. o kvalitě K4 - doba splatnosti Celkem

Jednotka

Nejhorší hodnota 0 (x )

Nejlepší hodnota 1 (x )

Změna

Pořadí

Nenormované váhy

Normované váhy

Kč

10 875

10 840

35

4

20

0,08

hodina

6:00

6:30

0:30

1

100

0,38

body

4

1

3

3

60

0,23

dny

0

10

10

2

80

0,31

260

1,00

Zdroj: Upraveno podle Fotr a kol. (2006, s. 188)

Nové normované váhy kritérií se zahrnutím důsledků variant jsou zcela odlišné od původně stanovených vah kritérií bodovací metodou. Významný je zejména posun u K1, jelikož samo o sobě je pro vedoucího velmi důležité, ale vzhledem k tomu, že rozdíly v celkových nákladech jsou velmi malé (35 Kč), tak je toto kritérium při využití kompenzační metody určeno jako nejméně důležité.

Závěrem k celé části zahrnující stanovení vah hodnotících kritérií je nezbytné doplnit následující. Stanovení vah kritérií můžeme použít pro případné určení preferenčního pořadí kritérií, které vyplývá z velikosti jejich váhy. Určování pořadí kritérií má ale menší praktický význam než stanovení vah kritérií. Preferenční pořadí (preferenční uspořádání) je posloupnost pořádaných veličin (kritérií, variant, rizik, aj.) daná sledem jejich klesajícího ohodnocení. Nejvýše ohodnocená veličina na prvním pořadí je nejdůležitějších kritériem, rizikem, respektive optimální variantou. Velmi rizikovým momentem je subjektivnost metod stanovení vah kritérií. Je možné ji omezit několika způsoby: účastí více posuzovatelů, použitím exaktnějších metod, použitím více metod. Poznali jsme, že existuje poměrně široká škála metod stanovení vah kritérií, jejíž výsledky jsou jednak subjektivně ovlivněny preferencemi hodnotitelů a jednak objektivně ovlivněny algoritmy metod. Použití té které metody by tedy nemělo být náhodné. Musí být především v souladu s účelem, ke kterému má být vah kritérií použito, a odrážet významnost a naléhavost řešení rozhodovacího problému, protože vypočtené váhy budou mít vliv na výsledné hodnoty při vícekriteriálním hodnocení variant a na výběr implementační varianty.

97


5.5 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. Kapitola 4. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816.

5.6 Úkoly na cvičení 1.

Zvolte si jakýkoliv rozhodovací problém (např. nákup automobilu, výběr dovolené), popište jeho zadání a definujte: Cíl rozhodování. Limitní kritéria a jejich charakteristiku. Hodnotící kritéria a jejich charakteristiku. Vámi definovaným hodnotícím kritériím (desirable criteria) stanovte jejich váhy a to minimálně 4 metodami. Řešení úkolu si připravte k prezentaci do 10 min. ZADANÝ ÚKOL ZPRACUJTE VE SKUPINĚ 2-3 OSOBY.

2.

Individuální úkol - Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010) vyřešte tři příklady k řešení – str. 120-121, příklady 1, 2 a 3 (u příkladů 2 a 3 proveďte pouze stanovení vah kritériím!!). Řešení úkolů si připravte k prezentaci.

3.

Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010) nastudujte metodu postupného rozvrhu vah.

98


6 TVORBA VARIANT ŘEŠENÍ 6.1 Vzdělávací cíl Cílem kapitoly je podání přehledu nástrojů tvorby variant rozhodovacích problémů, které můžeme dělit do dvou základních skupin – systematicko-analytické a intuitivní (tvůrčí) metody.

6.2 Varianty řešení rozhodovacího problému Varianta představuje možný způsob jednání rozhodovatele, který má vést k řešení rozhodovacího problému, resp. ke splnění stanovených cílů. Mají-li zástupci organizací na konci rozhodovacího procesu realizovat správné rozhodnutí, jedním z předpokladů je efektivní proces tvorby variant, resp. možných způsobů řešení nastoleného problému. Obsahem fáze tvorby variant je hledání nových myšlenek a výstupem pak soubor potenciálních řešení rozhodovacího problému. Varianty mohou být rozhodovatelům známé (od počátku) či neznámé. Možné cesty řešení mohou vyplynout přímo z vymezení problému a stanovení cílů (např. při otázce, zda vyrábět v příštím období výrobek X či Y). Častěji je však nutné varianty hledat až po důkladné analýze problému. Varianty mohou být generovány odborným posouzením, ale i přizváním laiků. Je třeba vždy definovat jen varianty účelné a reálné (Zonková, 2003). Nedostatky, které se mohou vyskytnout (a vyskytují se) v praxi při tvorbě variant: Soustředění se jen na jeden cíl a jednu variantu řešení, která splnění tohoto cíle umožňuje. Objevuje se odmítnutí hledání dalších variant, favorizování jedné varianty nebo „hodící se“ interpretace řešitele. Proces hledání variant je zjednodušený. Praktikové mají tendenci využívat „obvyklých“ nebo v minulosti osvědčených řešení, soustředit se na již existující (jen málo modifikované) varianty řešení apod. Uvedené bývá častou bariérou tvůrčího hledání nových postupů a řešení. Při hledání variant probíhá současně i jejich hodnocení, aniž se všechny varianty dostatečně zpracují. To může vést k odmítnutí určitých variant a favorizování jiných.

99

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Může se objevit tzv. princip satisfakce, tzn., že proces hledání končí, jakmile se najde první varianta, která rozhodovatele uspokojuje. Ve fázi tvorby variant je důležitá jak jejich kvalita, tak kvantita. Je potřeba sestavit soubor kvalitních variant neboť v opačném případě ani při pečlivém postupu jejich výběru nedojdeme k dobrému řešení. Dále je ale potřeba vytvořit dostatečný počet variant, neboť se zvyšujícím se počtem variant se zvyšuje pravděpodobnost zvolení správné varianty - řešení rozhodovacího problému (Fotr a kol., 2010).

6.3 Metody tvorby variant Abychom získali adekvátní počet i kvalitu variant řešení, je vhodné znát a dokázat využívat nástroje jejich generování. Metody tvorby variant lze členit do dvou základních skupin (Fotr a kol., 2010): Systematicko-analytické metody - založeny na systematickém shromaždování, třídění a členění všech prvků relevantních pro daný problém a jejich následných systematických kombinacích a variacích. Při přípravě rozhodnutí představují tyto metody obecně ověřený a logický postup zpracování informací. Jejich užití je vhodné zejména pro řešení složitých,

komplexních

a

špatně

strukturovaných

problémů.

Vybranými

systematicko-analytickými metodami tvorby variant jsou např. rozhodovací stromy, morfologická analýza, metoda kontrolních seznamů či metoda alternativních dotazů. Intuitivní (tvůrčí) metody – rozhodovatelé využívají své intuice, dřívějších zkušeností, schopnosti abstrakce či předvídavosti. Tvůrčí metody jsou dále založeny na schopnosti nalézání analogií a paralel a na vzájemném srovnávání. Je vhodné využívat tyto metody především u úkolů jednoduššího charakteru a dobře strukturovaných problémů. Nejrozšířenější intuitivní metodou hledání variant řešení je brainstorming a jeho modifikace - především brainwriting, metoda „635“ a diskuze „66“. V závěru kapitoly se pak krátce věnujeme i Gordonově synektické metodě, která je založena na hledání analogií.

100


6.3.1 Rozhodovací stromy Řada rozhodovacích procesů probíhá nikoliv prostřednictvím jednoho rozhodnutí (nikoliv tedy jednoetapově), ale přijetí rozhodnutí probíhá ve více etapách. Rozhodovací strom je nástrojem zobrazení víceetapových rozhodovacích procesů a napomáhá i stanovení optimální strategie v těchto rozhodovacích problémech. Rozhodovací proces je nutné často vnímat jako posloupnost postupných rozhodnutí, kde každé další rozhodnutí závisí na výsledcích rozhodnutí předchozího. Příčinou takto strukturovaného rozhodování je skutečnost, že neznáme dopředu důsledky všech našich rozhodnutí a postupujeme v nich tedy krok po kroku. Důsledky jednotlivých variant rozhodnutí lze pouze odhadnout, resp. ohodnotit je pravděpodobnostně (jedná-li se o rozhodování za rizika). Při víceetapovém rozhodování je velmi vhodné si pro zvýšení přehlednosti spletitých souvislostí a důsledků jednotlivých etap celý problém graficky znázornit. K tomu lze využít právě metodu rozhodovacího stromu, který schematicky zachycuje posloupnost jednotlivých etap rozhodování. Rozhodovací problém je zachycen pomocí následujících symbolů a jejích významů: Rozhodovací uzly – značí fázi volby určitého rozhodnutí, rozhodovatel tedy volí jednu ze známých variant řešení problému. Situační uzly – znázorňují působení náhodných (situačních) faktorů, resp. možné důsledky jednotlivých variant způsobené právě situačními faktory. Pravděpodobnost nastání jednotlivých situací, je-li známa, je taktéž zakreslena do rozhodovacího stromu (k dané hraně). Rozhodovatel zde opět rozhoduje, nerozmýšlí se však mezi možnými variantami svého jednání, ale zvažuje možné dopady, situační faktory, které nemůže ovlivnit, ale může vyhodnotit jejich dopad na RP. Hrany - značí volbu jednotlivých variant nebo nastání některého ze stavů světa (Fotr a kol., 2010).

Využití rozhodovacích stromů je vhodné zejména pro rozhodování za rizika.

101

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozhodovací stromy jsou vhodné zejména pro názorné zobrazení struktury rozhodovacího procesu a taktéž jsou nástrojem pro stanovení optimální strategie, tj. posloupnosti optimálních rozhodnutí v jednotlivých etapách rozhodovacího procesu (Fotr a kol., 2010). Pro názornost si nyní výše uvedené aplikujme na příklad z vojenského prostředí. Příklad ilustrující možné využití rozhodovacího stromu (Grasseová a kol., 2013) Ukažme si využití metody rozhodovacího stromu v podmínkách nezanedbatelného vlivu předem nepředvídatelných faktorů. Takovým případem je rozhodovací proces velitele o vyslání patroly v síle roty z místa „A“ do místa „B“ ve vojenské operaci na vynucení míru na území ovládaném povstalci. Cílem patroly je přesunout se ze základny „A“ do místa „B“ a zajistit tam rozdělení humanitární pomoci pro místní obyvatelstvo. Patrola je v síle roty na obrněných vozidlech PANDUR s čelní hlídkou v čele a je ve spojení s velitelem na základně „A“. V čele čelní hlídky je pátrací vozidlo, které se pohybuje na dostřel hlavních palebných prostředků hlídky. Očekává se, že v tomto nestabilním prostředí může dojít ke střetu s protivníkem ve třech variantách – slabý, silný a vzdušný protivník v síle dvou vrtulníků. Rozhodovacím problémem je volba nejvýhodnější varianty ničení protivníka na základě jeho síly ze strany velitele čelní hlídky. Varianty ničení jsou naznačeny v procentním dosažení celkového cíle v závislosti na stupni zničení protivníka, předpokládané pravděpodobnosti jeho ničení a způsobu realizace ničení jsou popsány v tabulce (viz tabulku 7.1) – údaje jsou zcela hypotetické v koeficientu pravděpodobnosti ničení od 1 do 10. Tabulka 6- 1 Úspěšnost variant realizace ničení protivníka čelní hlídkou

Stupeň ničení protivníka čelní hlídkou Nízký Varianta ničení protivníka při střetu

Umlčení

Zničení

Očekávaná pravděpodobnost ničení 0,1

0,15

0,75

Slabý

1

6

9

Silný

7

4

1

Vzdušný

2

6

3

Zdroj: Grasseová a kol., 2013

Pro případ, kdy rozhodnutí o variantě ničení protivníka nelze v průběhu jeho realizace měnit, a jde tedy o jednoetapové rozhodnutí, jej lze znázornit rozhodovacím stromem (viz obrázek 7.2) a pro každou jeho „větev“ (tzn. variantu) stanovit pravděpodobný – očekávaný – výsledek.

102


Obrázek 6- 1 Rozhodovací strom jednoetapového rozhodnutí o ničení protivníka čelní hlídkou Zdroj: Grasseová a kol., 2013

Z vytvořeného rozhodovacího stromu je zřejmé, že největšího úspěchu dosáhne čelní hlídka při střetu se slabým protivníkem s očekávaným výsledkem 7,75 (77,5 %), kde po zničení protivníka pokračuje v plnění úkolů. Při střetu se silným protivníkem dosáhne výsledku 2,05 (20,5 %) a velitel bude muset povolat k podpoře ničení protivníka hlavní síly roty. Budoucí rozhodnutí je pak možno přijmout v závislosti na stupni zničení protivníka. Zde se připojí další odpovídající rozhodovací a situační uzel. Při střetu se vzdušným protivníkem dosáhne výsledku 3,35 (33,5 %) a i zde bude muset povolat hlavní síly roty a v rozhodovacím stromu vznikne nový rozhodovací a situační uzel. Rozhodnutí, které velitel přijme při jednotlivých střetech s protivníkem, se bude především odvíjet od jeho schopnosti, dovednosti a znalosti, ale také od jeho individuality.

103


6.3.2 Morfologická analýza Jedná se o metodu založenou na systematickém strukturování jednotlivých prvků rozhodovacího problému, jeho rozčlenění na dílčí problémy a nacházení jejich řešení. Dále se rozhodovatel snaží o nalézání vzájemných kombinací těchto řešení dílčích problémů, která by měla představovat varianty řešení RP. Průběh morfologické analýzy (MA) je založen na systematické tvorbě co nejúplnějšího souboru variant. Nejedná se tedy o nahodilé či náhodné generování variant. V rámci této metody jsou systematicky členěny a prozkoumávány vnitřní vztahy a konfigurace zadaného rozhodovacího problému. MA může být použita pro vytvoření scénáře a prostředí pro modelování scénáře, vytvoření alternativních strategií, analýzu risku, vztažení prostředků (tvorbu modelů pro burzovní analýzy), hodnocení organizačních struktur (představení komplexních vztahů skrze modely) apod. Metoda je realizována malými skupinkami specialistů s podporou morfologů. Ideální velikost skupiny je šest až osm účastníků, kromě pomocníků (Ritchey, 2004). Průběh morfologické analýzy lze stručně shrnout do následujících kroků (Ritchey, 2004; Fotr a kol., 2010): 1. Analýza a formulace řešeného problému 2. Dekompozice problému na jednotlivé (dílčí) části (složky) 3. Identifikace a vymezení všech významných parametrů, tj. rozměrů zkoumaného problému, které charakterizují jeho jednotlivé složky. Parametry musejí být vzájemně logicky nezávislé (nesmějí se podmiňovat). Pracujeme jen s podstatnými parametry, neboť čím větší je jejich množství, tím násobně narůstá počet variant řešení. 4. Dále stanovujeme ke každému parametru soubor dimenzí, tedy možných hodnot nebo stavů daného parametru – vytvoření tzv. morfologické oblasti (někdy též nazývána jako Zwicky box – Zwickyho mřížka). Máme-li například parametr „Spotřeba materiálu“, pak dimenzemi mohou být „rostoucí“, „stagnující“, „klesající“ apod. 5. Systematické generování potenciálních variant zkoumaného problému – všech kombinací jednotlivých hodnot parametrů 6. Eliminace nepřípustných kombinací parametrů. 7. Morfologická oblast (nazývaná také jako Zwickyho mřížka) je tvořena nastavením parametrů vůči sobě v n-rozměrně nastaveném prostoru. Nastavení obsahuje jednu

104

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ hodnotu od každého parametru, a označuje tak částečný stav (formální řešení) řešeného problémového komplexu. Příklad morfologické matice je uveden na obrázku 6.2. Tabulka 6- 2 Schéma morfologické matice

Parametry A až E představují klíčové aspekty předloženého rozhodovacího problému. Pole A1 až A4 znázorňují jednotlivé dimenze parametru A (analogicky pak u všech ostatních parametrů). Existuje tedy celkem 4 x 3 x 5 x 2 x 5 kombinací dimenzí všech parametrů, resp. potenciálních variant řešení daného problému. Jedna z možných variant je dána kombinací dimenzí vyznačených modrými plochami. Následně je možné eliminovat varianty nepřípustné či nerealizovatelné a z ostatních pak vybírat tu nejvhodnější.

6.3.3 Brainstorming Brainstorming je technikou, která umožňuje získat od skupiny lidí v relativně krátkém čase velké množství nápadů řešení nastoleného rozhodovacího problému (Plamínek, 2008). Brainstorming je založen na předpokladu, že čím více návrhů řešení máme k dispozici, tím vyšší je pravděpodobnost nalezení nejlepšího řešení. Skupina by zpravidla měla generovat více nápadů ve srovnání s počtem nápadů, které by jednotlivci vyprodukovali odděleně (individuálně). Důvodem je více podnětů pro vytváření asociací, resp. jeden vyřčený návrh může vyvolat nápady dalších členů skupiny (Veselý, 2009). Realizace metody zahrnuje dodržení několika pravidel a technik, jejichž účelem je motivovat členy řešitelského týmu ke generování možných řešení nastoleného rozhodovacího problému. Čtyři základní pravidla brainstormingu lze formulovat následovně:

105

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 1. Zákaz kritiky – generované návrhy a nápady (cizí i vlastní) nejsou v průběhu brainstormingu žádným způsobem hodnoceny řešiteli (pravidlo odloženého úsudku) (Fotr a kol., 2010). Kritika vyřčeného nápadu nesmí být ostatními členy skupiny vyjadřována verbálně ani neverbálně. 2. Podpora i velmi odvážných nápadů – v brainstormingu platí, že čím odvážnější nápady členové týmu podávají, tím lépe, resp. je vhodné řídit se pravidlem „nic není dost extrémní“ (Miller, 2012; Taylor a kol., 1958). Jedná se o tzv. dočasné potlačení zdravého úsudku (Fotr a kol., 2010), resp. potřebu vyvolat co největší rozlet v průběhu generování návrhů. Odvážné nápady sice nemusejí být vždy ve své původní podobě následně využity, ale mohou posloužit pro vytváření neobvyklých asociací jiných členů, mohou být iniciačními k následným myšlenkovým řetězcům dalších nápadů (Plamínek, 2008), které jsou doplněním, pozměněním či kombinací původních nápadů. 3. Klíčová je kvantita – množství nápadů v brainstormingu záměrně dominuje nad kvalitou, vše je podřízeno kvantitě (Plamínek, 2008), resp. snaze vygenerovat skutečně co možná nejvyšší počet potenciálních variant řešení problému. Kvalita je vyhodnocována až v následující fázi. 4. Vzájemná inspirace – každý účastník by se měl snažit rozvíjet co nejvíce myšlenky ostatních členů skupiny. Členové řešitelského týmu musejí být motivováni ke kombinování, doplňování či zlepšování nápadů ostatních, měli by je umět využívat k vlastní inspiraci (Veselý, 2009; Miller, 2012).

Realizaci brainstormingu můžeme popsat prostřednictvím několika navazujících kroků, které jsou rozebrány v publikacích Miller (2012), Veselý (2009), Fotr a kol. (2010), Ochrana (2007) či Plamínek (2008). Fáze brainstormingu, lze dle uvedených autorů, sumarizovat následovně: 1. Definování a ujasnění cíle brainstormingu 2. Výběr účastníků a moderátora (facilitátora) brainstormingu - doporučovaná velikost řešitelského týmu je mezi šesti a dvanácti účastníky (Fotr a kol., 2010). 3. Příprava materiálů a místnosti 4. Seznámení řešitelů s pravidly brainstormingu – i v případě, že účastníci pravidla znají, je vhodné je zopakovat.

106

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 5. Zahájení diskuze pomocí tzv. zahřívacího úkolu - na začátku brainstormingového sezení je vhodné stimulovat kreativní myšlení řešitelů pomocí vybraného cvičného a krátkého úkolu. 6. Předložení zadání problému vybrané skupině řešitelů – nejlépe ve formě otázky 7. Generování návrhů řešení - jednotliví řešitelé navrhují možná řešení nastoleného problému, přičemž jsou důsledně dodržována čtyři pravidla brainstormingu uvedená výše. Nápady jsou viditelně a doslovně zapisovány. Fáze generování nápadů by měla ideálně trvat 20-50 minut (dle specifik zadaného problému), ne více než 60-90 minut. 8. Třídění vygenerovaných variant řešení problémů – dle jejich podobnosti, eliminace nerealizovatelných variant, ujasnění silných a slabých stránek variant apod. (Veselý, 2009).

Výhody brainstormingu mohou být následující: Generování mnoha námětů řešení rozhodovacího problému v krátkém čase. Získání námětů z různých úhlů pohledu. Brainstorming usnadňuje proces generování řešení, neboť nápady druhých vyvolávají nové asociace v ostatních členech týmu, které by nevznikly individuálním zamýšlením se nad problémem. Kreativní myšlení může být povzbuzeno i určitým napětím či vzrušením, které ve skupině vzniká (Heslin, 2009). Brainstorming může přispět k upevnění mezilidských vztahů v organizaci (Hurt, 1994). Brainstorming motivuje členy řešitelského týmu k prolomení zavedených postupů a způsobů myšlení, které již nemusejí být efektivní (Miller, 2012). Brainstorming by měl motivovat pracovníky myslet kreativně, a to zejména vytvořením prostředí, které podporuje kreativitu. Potenciálními nevýhodami brainstormingu jsou následující skutečnosti: Některé výzkumy poukazují na nižší efektivnost skupiny v generování řešení rozhodovacího problému oproti jednotlivcům. Ne každý jednotlivec je schopen či ochoten účastnit se brainstormingu, resp. veřejně prezentovat své názory a nápady.

107

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Snaha nezapomenout nápad, zatímco mluví někdo jiný, zároveň naslouchat a přemýšlet o dalších námětech může být pro účastníky poměrně náročné (Heslin, 2009). Mohou být generovány nápady zcela irelevantní zadanému problému. Skupina může v některých případech uváznout v podávání stále se opakujících či jen mírně se modifikujících námětů. Brainstorming není vhodné aplikovat v případech, kdy je obsah problému značně technického charakteru, vztahuje se k motivaci pracovníků či vyžaduje v průběhu hledání řešení do značné míry práci s psanými materiály (Proctor, 2010).

6.3.4 Modifikace brainstormingu Brainstorming je zřejmě nejšířeji využívanou metodou v rámci skupiny tvůrčích (intuitivních) nástrojů tvorby variant. Přesto je třeba počítat s určitými úskalími této metody (viz výše). Některá z nich jsou překonávána modifikovanými (písemnými) podobami brainstormingu, mezi něž patří: Brainwriting – nápady nejsou prezentovány ústně, ale jsou vyjadřovány členy týmu písemně (Veselý, 2009). Jedná se o samovolné zapisování námětů na papír či do formuláře, přičemž ostatní pravidla jsou obdobná jako u brainstormingu (Fotr a kol., 2010). Brainwriting je tedy založen na tichém vytváření a sdílení nápadů (Heslin, 2009) a vhodně řeší některá ze zmíněných úskalí brainstormingu. Mohou se vhodně realizovat i účastníci, kteří neradi veřejně prezentují své názory. Účastníci brainwritingu sedí společně u stolu a píší na listy papíru své návrhy na řešení předloženého rozhodovacího problému. Po napsání jednoho či několika námětů pošle řešitel svůj list účastníkovi, který sedí po jeho pravé ruce, a převezme naopak list od účastníka sedícího po levé ruce. Po obdržení sousedova listu si každý účastník nejprve musí dosavadní návrhy přečíst a následně pak napsat svoje vlastní. Když je celý proces u konce, resp. každý list prošel přes všechny účastníky, jsou návrhy jednotlivými řešiteli přečteny nahlas. Poté mohou být účastníci opět požádáni, aby individuálně sepsali co nejvíce návrhů řešení problému (Paulus, Yang 2000, cit. dle Heslin, 2009). Systém 635 – jedná se o modifikaci brainwritingu. Je vytvořen tým šesti řešitelů. V časovém limitu pěti minut každý z šesti řešitelů zapíše na papír své tři návrhy řešení. Po uplynutí pěti minut pošle řešitel papír či formulář se svými náměty sousednímu účastníkovi ve směru hodinových ručiček a sám obdrží list se třemi nápady souseda z druhé strany. Ty si přečte, a

108

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ poté by měl opět zafungovat princip asociace. Řešitel může rozvíjet, doplnit či kombinovat již napsaná řešení, připíše své tři vlastní nápady a po pěti minutách opět pošle papír dále. Tímto způsobem v týmu šesti lidí proběhne šest kol zapisování námětů. Celkem tak může vzniknout až 108 námětů. Je však třeba počítat s tím, že se nápady budou opakovat, proto bývá celkový počet vygenerovaných řešení v praxi podstatně nižší (Fotr a kol., 2010; Ochrana, 2007; Veselý, 2009). Diskuze 66 – šestičlenné týmy řeší šest minut zadaný problém (Fotr a kol., 2010).

6.3.5 Gordonova synektická metoda Synektika je metodou nalézání nových řešení nastalých rozhodovacích problémů, která je ve značné míře založena na asociacích a propojování odlišných a zdánlivě zcela nesouvisejících jevů. Účelem je využívání existujících paradigmat či jevů v tvorbě nových pohledů na definované rozhodovací problémy. Řešitelé by měli nahlédnout na předestřený problém z nových úhlů pohledu a zcela netradičními optikami. Jedná se o metodu vytvořenou W. J. Gordonem. Dle tohoto autora synektika znamená podívat se na známé jevy či problémy zcela novým pohledem, a naopak na nově vyvstalé problémy zkusit aplikovat analogicky řešení, která se osvědčila v jiných, často zcela odlišných oblastech. Je tedy třeba pokusit se narušit naše tradiční nahlížení na svět a naopak vnímat známé lidi, situace, jevy, pocity či věci zcela novými úhly pohledu. Problém zde vlastně není na začátku přesně definován, je pouze obecně popsána nastalá situace. Na hledání řešení problému je ideálně ustavena skupina šesti až osmi řešitelů. Řešitelé se zaměřují na možná řešení problému, a to konkrétně hledáním všemožných odpovědí na otázku „jak na to“. Nalezená řešení mohou být jakkoli fantazijní, využívá se analogie a metafor (Proctor, 2010). Řešitelé se zaobírají otázkou, zda v jiných oblastech existují obdobné procesy a zákonitosti, navrhují řešení, která se v analogických, i když svým charakterem zcela odlišných situacích, vyskytují či se osvědčila. Kreativní část synektiky je tedy reprezentována tvorbou analogií. Topný systém tak může být vnímán např. jako vulkán, letadlo jako pták, auto jako čtyřnohé zvíře apod. Synektika je založena na předpokladu, že všechny věci spolu nějak souvisejí, ať už fyzicky, psychologicky nebo symbolicky. Při realizaci Gordonovy synektické metody je vhodné postupovat v následujících krocích. Nejprve je nutné, aby byl předestřený problém dobře pochopen všemi členy řešitelského týmu. V další fázi je třeba dosáhnout odstupu od problému, resp. členové týmu by se měli oprostit od pohlížení na problém optikou tradičních přístupů. Následně jsou hledány přímé

109

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ analogie (obdobné jevy, ale v odlišných oblastech – příroda, společnost, technika apod.) či symbolické analogie (abstraktní představy). V posledních fázích se vracíme zpět k původnímu problému a nalezené paralely se snažíme aplikovat na původní problém (Fotr a kol., 2010).

6.4 Základní a doporučená literatura FOTR, J., ŠVECOVÁ, L. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010, 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0. GRASSEOVÁ, M. a kol. Efektivní rozhodování: analyzování - rozhodování - implementace a hodnocení. Brno: Edika, 2013, 392 s. ISBN 978-80-266-0179-1. HESLIN, P. A. Better than brainstorming? Potential contextual boundary conditions to brainwriting for idea generation in organizations. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2009, 82s. Doi: 10.1348/096317908X285642 HURT, F. Better Brainstorming. Training & Development. 1994, roč. 48, č. 11, s. 57-59. MILLER, B. C. Quick brainstorming activities for busy managers: 50 exercises to spark your team's creativity and get results fast. New York: American Management Association, c2012, xiv, 192 p. ISBN 08-144-1792-2. OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: teorie, praxe a metodika uplatnění. 2., upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2007, 178 s. ISBN 978-80-86929-23-1. PLAMÍNEK, J. Řešení problémů a rozhodování: jak přinutit problémy, aby pracovaly ve váš prospěch. Praha: Grada, 2008, 144 s. ISBN 978-80-247-2437-9. PROCTOR, T. Creative problem solving for managers: developing skills for decision making and innovation. 3rd ed. New York: Routledge, 2010, xvii, 330 p. ISBN 02-038-5982-0. RITCHEY, T. Morphological analysis.The Milenium Project, Futures Research Metodology 2005, 17s. TAYLOR, D.W. Does Group Participation When Using Brainstorming Facilitate or Inhibit Creative Thinking? Administrative Science Quarterly [online], 2012, roč. 3, č. 1958, s. 2347 [cit. 2012-11-20]. VESELÝ, A. Vymezení a strukturace problému ve veřejné politice. Praha: Univerzita Karlova, 2009, 361 s. ISBN 978-80246-1714-S. ZONKOVÁ, Z. Rozhodování managera. 2. vyd. Ostrava, 2003, 93 s. ISBN 80-248-0482-4.

110


6.5 Úkoly na cvičení 1. Popište obecný princip systematicko-analytických metod a následně vymezte hlavní principy a jednotlivé etapy při realizaci morfologické analýzy. 2. Zvolte si a popište konkrétní víceetapový rozhodovací problém. Následně znázorněte průběh jeho řešení pomocí rozhodovacího stromu. 3. Vymezte libovolný konkrétní rozhodovací problém a uspořádejte pro studijní skupinu brainstormingové sezení, na kterém budou pro zadaný problém generovány varianty řešení. 4. Popište základní princip metod, založených na analogii a vymyslete konkrétní příklad, kdy organizace řeší určitý rozhodovací problém a může jej řešit využitím analogií.

111


7 POSUZOVÁNÍ A HODNOCENÍ VARIANT 7.1 Vzdělávací cíl Objasnit postupy, přístupy a metody analýzy a hodnocení variant řešení rozhodovacích problémů.

7.2 Analýza variant řešení s využitím limitních kritérií Účelem této fáze je analyzovat, zda vytvořené varianty řešení splňují minimální požadavky. Výsledkem této fáze jsou zvolené varianty, které splňují minimální požadavky na řešení. Naplnění minimálních požadavků, respektive limitních kritérií patří mezi základní požadavky, které musí přijatelné řešení problému splňovat. V tomto kroku jsou posuzovány jednotlivé varianty jednotlivými limitními kritérii, kdy splnění daného limitního kritéria je ohodnoceno jako vyhovující (ANO), nebo nevyhovující (NE). Kterékoli limitní kritérium, které nevede k jasnému „ano“ či „ne“, by mělo být přehodnoceno a přeformulováno. Pokud jedna z variant nesplní limitní kritérium, není akceptovatelná. Pak také není důvod vyhodnocovat takovou možnost v konfrontaci s hodnoticími kritérii, a proto je z dalšího hodnocení vyřazena, jelikož nesplňuje stanovené minimální požadavky. Příklad (4): Příklad navazuje na zadání dříve uvedených příkladů (1-3) a stanovená limitní kritéria. V tabulce je znázorněno posouzení splnění limitních kritérií (min. požadavků) jednotlivými variantami (vozidly) na základě zadávací dokumentace. Z pěti variant dvě vozidla nesplňují stanovené minimální požadavky. Je to Vozidlo C a Vozidlo E. Tato dvě vozidla tedy nebudou pro následné hodnocení variant uvažována. Vyřazení vozidel, která nesplňují stanovená limitní kritéria, se vztahuje k dílčímu cíli (B).

112

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 7- 1 Analýza variant řešení s využitím limitních kritérií

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

K8

Vozidlo A ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO Vozidlo B ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO Vozidlo C ANO NE

-

-

-

-

-

-

Vozidlo D ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO Vozidlo E ANO ANO ANO NE

-

-

-

-

Zdroj: Upraveno podle Kozůbek (2006)

Hodnocení variant řešení s využitím hodnoticích kritérií a výběr varianty je následující fází rozhodovacího procesu. Nejdříve provedeme výběr přístupu a metody pro hodnocení variant. Hodnoticím kritériím lze přiřadit váhy odpovídající jejich důležitosti. Účelem této fáze je hodnocení variant kvantitativními nebo kvalitativními metodami nebo jejich kombinací. Výstupem této fáze je výběr varianty nebo preferenční uspořádání variant.

7.3 Přístupy k vícekriteriálnímu hodnocení variant Specifickou problematickou oblastí při hodnocení variant jsou rozhodovací problémy vícekriteriálního charakteru, které tkví nejen v početnosti, ale zejména v rozmanitosti kritérií v portfoliu (skupině). Obecně vzato, hodnoty kritérií můžeme vyjadřovat v absolutních měrných jednotkách (finančních jednotkách, délkových, váhových, početních aj. mírách), v relativních procentních hodnotách nebo v bodech. Některá kritéria v portfoliu ale mohou být kvalitativní, vyjádřená slovně, jiná kvantitativní, vyjádřená v odlišných měrných jednotkách. Odlišnost vyjádření nám znesnadňuje hodnocení variant a výběr varianty implementační. Musíme proto hledat způsob, jak zajistit vzájemnou srovnatelnost kritérií, respektive jak je převést na sčitatelné jednotky, tzn., že musíme zajistit jejich tzv. aditivnost. Při převodu smíšeného souboru kritérií (kvantitativní a kvalitativní kriteria) na aditivní kritéria můžeme postupovat několika přístupy, které si popíšeme níže.

113

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Velký počet kritérií, a to většinou protichůdných (konfliktních) také výrazně stěžuje samotné hodnocení variant.

V praxi se proto můžeme setkat s několika přístupy

k vícekriteriálnímu hodnocení variant: 1.

Pokud

bychom

řešení

hledali

ve

vyloučení

některých

kritérií,

s

velkou

pravděpodobností by následně došlo ke zkreslení při hodnocení variant. Extrémní případ nastane, pokud bychom vyloučili všechna kritéria, až na jedno (případně dvě) nejvýznamnější z pohledu rozhodovatele. Tímto přístupem převádíme hodnocení vícekriteriální na hodnocení jednokriteriální, což vede k velkému a zpravidla nepřijatelnému zjednodušení. Většina heuristických přístupů popsaných v následující podkapitole je založena na hodnocení variant na základě jednoho, případně dvou kritérií. 2.

Při jednokriteriálním hodnocení variant zpravidla na základě kritéria hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti jsou využitelné metody nákladově užitkové analýzy.

3.

Jiný přístup k vícekriteriálnímu hodnocení je založen na převodu všech kritérií na stejnou měrnou jednotku (nejjednodušší způsob převodu kritérií na aditivní kritéria). Takovou univerzální jednotkou bývají zpravidla peněžní jednotky. V některých rozhodovacích

situacích

to

však

nebude

možné,

případně

by

mohlo

dojít

k neoprávněnému zjednodušení. V takových případech pak použijeme tzv. převodní můstky (viz Grasseová, Mašlej a Brechta, 2010, kapitola 4, část 4.3). 4.

Dalším přístupem je převod všech kritérií na bezrozměrné vyjádření (hodnotu, utilitu, užitek). Na tomto principu jsou založeny metody vícekriteriálního hodnocení, které můžeme rozdělit v zásadě na dvě skupiny a to na metody přímého stanovení vah kritérií a metody založené na principu párového porovnání variant.

5.

Specifickým přístupem je princip kompenzace hodnot kritérií, který si budeme charakterizovat v této kapitole u kompenzační metody. Tato metoda vede k výběru optimální varianty, kdy, pomocí principu dominance a ekvivalentních výměn, postupně dochází k vylučování variant a kritérií hodnocení. Kompenzační metoda se od metod vícekriteriálního hodnocení variant odlišuje v tom, že nevyžaduje stanovení vah kritérií, jelikož kritéria považuje za indiferentní. Podrobněji o kompenzační metodě pojednává např. Grasseová, Mašlej a Brechta, 2010, kapitola 4.

6.

Pravidla rozhodování za rizika a nejistoty slouží ke stanovení preferenčního uspořádání rizikových variant (ke stanovení nejvýhodnější varianty) z hlediska daného kritéria. Tento přístup je popsán v 10. kapitole této publikace.

114


7.4 Jednoduché heuristické přístupy volby variant Rozhodovatelé se poměrně často při hodnocení variant dopouští celé řady zjednodušení, které sice vedou k výběru varianty vhodné k realizaci, ale tato varianta nemusí být variantou optimální. Předností heuristických přístupů je, že rozhodnutí je dosaženo rychle a s relativně malým úsilím. V souladu s terminologií, kterou jsme si uvedli v kapitole 1, nepůjde o normativní, ale o deskriptivní teorii rozhodování. Tyto přístupy, které jsou nazývány jako „heuristiky“ (v překladu jde o teorie řešení problémů, nebo také neobvyklá řešení), jsou odrazem bariér racionality. Volba varianty podle některého z heuristických přístupů by mohla přinést velmi špatné výsledky a to především při řešení strategických rozhodovacích problémů. Mezi prakticky využívané heuristické přístupy volby variant patří následující strategie: známosti, minimalistická, založená na důvěře v minulá rozhodnutí, lexikografická, semilexikografická, satisfakce.

Strategie známosti Volba varianty k realizaci se na základě strategie známosti využívá při výběru ze dvou možných variant. Jestliže jedna z variant je rozhodovateli známa a druhá ne, je vybrána ta první. Tento způsob výběru, je založen na předpokladu, že známost je odrazem a určitou zárukou kvality.

Minimalistická strategie Tato strategie bývá využívána, pokud rozhodovateli není ani jedna varianta známa a to tak, že rozhodovatel náhodným způsobem vybere jedno kritérium hodnocení a bude zkoumat, která z variant je podle zvoleného kritéria lepší. V případě, že dle náhodně zvoleného kritéria hodnocení variant není možné zvolit lepší variantu, rozhodovatel stejným způsobem vybere kritérium další a postupuje jako v předešlém kroce.

Strategie založená na důvěře v minulá rozhodnutí Postup volby varianty touto strategií je stejný jako u minimalistické s jediným rozdílem a to tím, že rozhodovatel nevolí kritérium náhodně, ale volí to, které mu v minulosti pomohlo obdobný výběr učinit. Jestliže podle zvoleného kritéria varianta není vybrána, rozhodovatel vybere další kritérium, které mu v minulosti usnadnilo rozhodování, případně volí kritérium náhodně.

115


Lexikografická metoda Princip lexikografické metody (označované v literatuře též jako metoda postupné diktatury) spočívá v tom, že rozhodovatel seřadí kritéria podle důležitosti od nejdůležitějšího po nejméně důležité. Optimální varianta se vybírá nejprve podle kritéria prvního v pořadí důležitosti (nejdůležitějšího). Je-li těchto variant, optimálních dle nejdůležitějšího kritéria více, vybíráme z nich dle kritéria druhého v pořadí důležitosti, atd. Tato metoda se často modifikuje uvolněním lexikografické diktatury – tzv. semi-

lexikografická strategie, které reprezentuje ochotu rozhodovatele spokojit se s nižší hodnotou určitého kritéria, bude-li mít možnost uplatnit při rozhodování kritérium následující v pořadí důležitosti. Jedná se pak o postupnou optimalizaci podle jednotlivých kritérií při omezeních reprezentovaných výběrem podle důležitějších kritérií. Dodatečná informace o velikostech měr uvolnění však již úzce souvisí s mírami substituce mezi kritérii a lze ji chápat jako kvantifikaci vztahů relativní důležitosti mezi kritérii. Výhodou lexikografické metody je, že nepožaduje od rozhodovatele kvantifikaci vztahů důležitosti mezi jednotlivými kritérii (stanovení vah kritérií). Hlavním nedostatkem metody je, že výsledné uspořádání nevyhovuje páté Arrowově podmínce, tj. připouští diktátorství charakteristik. V praktických případech se ukazuje, že se i při značném uvolnění lexikografické diktatury, tj. využití semi-lexikografické strategie uplatní pouze několik málo nejdůležitějších kritérií, tj. většina kritérií se vůbec neuplatní. Z tohoto poznatku vyplývá použitelnost metody pouze v případě malého počtu kritérií (maximálně 3 až 4 kritéria). V praxi se ukazuje, že princip lexikografické metody řada rozhodovatelů používá intuitivně, aniž si to uvědomují a bez znalostí teorie vícekriteriálního rozhodování.

7.5 Nákladově užitkové analýzy Při nákladově výstupové analýze, respektive při rozhodování mezi variantami programu, projektu, akce apod. můžeme využít některou z nákladově výstupových metod (inputově outputových), podle toho zda je možno využít jako ukazatel nákladů či výstupů peníze nebo jinou hodnotu. Vždy se jedná o vyjádření poměru mezi náklady a výstupy na daný program, projekt, akci nebo proces. Přehled použití základních čtyř metod je uveden v tabulce 7.2. K nákladově-výstupovým metodám patří tyto čtyři základní nákladově výstupové metody:  Analýza minimalizace nákladů (CMA). 116

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ  Analýza nákladů a přínosů (CBA).  Analýza efektivnosti nákladů (CEA).  Analýza užitečnosti nákladů (CUA). Využití těchto metod je vhodné především vzhledem k jejich následující charakteristice: 

Umožňují poměřit vstupy (náklady na uvažované akce) ve vztahu k očekávaným výstupům.



Použití těchto metod je relativně snadné a přitom poskytují poměrně dostatek potřebných informací pro konečné rozhodnutí.



Uvedené metody jsou založeny na použití ukazatelů (kritérií) hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti, tedy ukazatelů, která je povinen ze zákona č. 320/2000 Sb., o finanční kontrole sledovat každý vedoucí pracovník veřejného sektoru, který vynakládá veřejné zdroje. Tabulka 7- 2 Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy

Forma měření výstupů

Název metody

Příklady použití. Kritérium výběru

CMA - analýza nejnižších nákladů. Kritériem jsou nejnižší náklady při dodržování daných standardů.

Pro hodnocení těch zámyslů a projektů, kdy uvažované varianty mají kvalitativně a kvantitativně obdobné a srovnatelné výstupy. Neměří se Časté použití u veřejné soutěže, kde jediným hodnotícím kritériem je cena. Kritériem výběru je nejnižší cena.

CBA - základní metoda hodnocení nákladů a výstupů

Peněžní jednotky

Pro hodnocení investičních akcí, kdy je možné a vhodné vyjádřit výsledky veřejné politiky peněžně. Kritériem výběru je nejlepší poměr přínosů a nákladů (B/C).

CEA - analýza nákladů a účinku, které nelze peněžně vyjádřit

Naturální jednotky

Pro hodnocení výsledků veřejné politiky, které jsou ve formě naturálních jednotek. Kritériem výběru jsou nejnižší náklady na naturální jednotku výstupu.

CUA - analýzy zkoumá náklady a užitky. Je zvláštní případem CBA (zdravotní programy)

Pro hodnocení výsledků veřejné politiky, kdy měříme stupeň naplnění cíle a stupeň Užitečnost uspokojení s ohledem na vynaložené náklady. Kritériem výběru je úroveň uspokojení s ohledem na vynaložené náklady.

Zdroj: Upraveno podle Ochrana, 2004, 2005, 2007

117

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Pro nákladově výstupové metody je charakteristické, že všechny uvedené metody měří vstupy (náklady) v peněžních jednotkách. Znamená to tedy, že jestli chceme pro hodnocení variant použít některou z uvedených metod, musíme umět kvantifikovat náklady na akce dané politiky. To je reálný předpoklad, poněvadž potřebné údaje můžeme nalézt v kalkulacích o dané akci, v rozpočtu, resp. v účetnictví. Předpokládejme, že máme dostatečné informace o vstupech (nákladech vyjádřených v peněžních jednotkách). Nyní se zamýšlíme, jak budeme měřit výstupy z uvažovaných akcí. Možné odpovědi jsou následující. Jestliže výstupy nemůžeme kvantifikovat, pak použijeme metodu minimalizace nákladů (CMA). Pokud výstupy můžeme kvantifikovat, pak volíme mezi zbývajícími třemi metodami (CBA, CEA,CUA). O uvedených metodách můžeme získat více informací např. v Ochrana (2004, 2005, 2007) nebo Grasseová ed. (2013).

7.6 Metody vícekriteriálního hodnocení Většina metod vícekriteriálního hodnocení variant vyžaduje nejprve stanovit váhy jednotlivých kritérií hodnocení. Váhy kritérií (někdy se také používá název koeficienty významnosti) jsou číselně vyjádřeným odrazem jejich významnosti, respektive důležitosti sledovaných cílů, které jsou transformovány právě do jednotlivých kritérií. Čím je kritérium významnější, respektive čím je za významnější považováno subjektem odpovědným za rozhodování, tím je jeho váha vyšší. A naopak, méně významným kritériím je přisouzena nižší váha. Stanovení váhy hodnotícím kritériím různými metodami je popsáno v 5. kapitole tohoto textu. Metody vícekriteriálního hodnocení jsou nástrojem, který nám umožňuje na základě celkového ohodnocení variant stanovit preferenční uspořádání variant, které slouží k výběru implementační varianty (tj. varianta první v pořadí preferenčního uspořádání je variantou optimální). Dříve, než se budeme věnovat metodám vícekriteriálního hodnocení variant, zmíníme se o pravidlu dominance, které se uplatní před tím, než se použijí metody vícekriteriálního hodnocení. Používá se při rozhodování za jistoty (pravidla rozhodování za rizika a nejistoty jsou uvedena v kapitole 10) a to k hrubému posouzení přípustných variant řešení rozhodovacího problému. Pravidlo dominance je nástrojem účelného prověření vzájemné výhodnosti variant. Posuzujeme, která varianta dominuje které variantě a které varianty jsou dominované a které

118

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ nedominované. Předmětem vícekriteriálního hodnocení jsou pak pouze nedominované varianty. Dominovaná varianta je takovou variantou řešení, ke které existuje v portfoliu variant lepší varianta. Jde tedy o takovou variantu, která je alespoň podle jednoho kritéria horší a podle žádného kritéria lepší než varianta nedominovaná. Nedominovaná varianta je varianta, ke které neexistuje lepší varianta, tzn. která je alespoň podle jednoho kritéria lepší a podle žádného kritéria horší než dominovaná varianta. Výše uvedená definice se označuje za teoretickou dominanci. V praxi je zpravidla obtížné naplnit tak striktní podmínky dominance. Můžeme tedy také uplatnit pravidlo praktické dominance, např. při využití kompenzační metody. Varianta je teoreticky dominovaná, pokud alespoň podle jednoho kritéria je horší a podle žádného kritéria není lepší než nedominovaná varianta. Varianta je prakticky dominovaná, pokud počet kritérií, podle kterých je lepší, je výrazně menší, než počet kritérií, podle kterých je horší. Varianta je prakticky nedominovaná, pokud počet kritérií, podle kterých je lepší, je výrazně větší, než počet kritérií, podle kterých je horší, případně shodná. Nutno poznamenat, že pravidlo dominance nezohledňuje diferenci kritérií. Má se za to, že kritéria jsou pro rozhodovatele stejně důležitá. Proto je možné z portfolia variant vyloučit pouze teoreticky dominovanou variantu při využití metod vícekriteriálního rozhodování s výjimkou např. již výše uvedené metody kompenzační. Pomocí pravidla dominance lze také dospět k výběru implementační varianty. Častěji však bude existovat více nedominovaných variant a výběr uskutečníme pomocí metod vícekriteriálního rozhodování. Vícekriteriální rozhodování a tím i vícekriteriální hodnocení variant má v praxi velké uplatnění, což se odráží i v rozsahu metod, které můžeme použít. Je to dáno především tím, že tyto metody mají obecný charakter, nezávislý na obsahové náplni variant rozhodování, a proto je možné aplikovat stejné metody ke stanovení preferenčního uspořádání věcně odlišných variant (např. varianty investičního charakteru, varianty organizačního uspořádání, varianty výrobního programu, varianty umístění provozovny). Z metodických důvodů si některé metody zařadíme do skupin (viz tabulka 7-3). V tabulce je uvedena i vhodnost použití metody z hlediska typu kritéria

119


Obrázek 7- 1 Metody vícekriteriálního hodnocení variant Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Fotr a kol. (2006)

Z široké škály metod vícekriteriálního hodnocení se budeme zabývat skupinou metod, která je nazývána jako jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant. Společným rysem této skupiny metod je snaha o aditivizaci kritérií a to převodem hodnot kritérií na bezrozměrnou aditivní veličinu, kterou budeme dále označovat jako ohodnocení (hodnotu, utilitu, užitek) variant. Tato skupina metod je vhodná především pro hodnocení variant vzhledem k portfoliu kvantitativních kritérií (nebo převažují-li kvantitativní kritéria). Skupina jednoduchých metod stanovení hodnoty variant vychází z určitého zjednodušení tzv. vícekriteriální funkce utility za jistoty. Tuto metodu popisuje např. publikace Grasseová, Mašlej a Brechta (2010). Metody náležející do skupiny metod založených na párovém srovnávání variant jsou určené především pro hodnocení variant vzhledem ke kvalitativním kritériím – viz Grasseová, Mašlej a Brechta (2010). Kompenzační metoda má mezi metodami vícekriteriálního hodnocení specifické postavení v tom, že kritéria hodnocení variant považuje za indiferentní (stejně důležitá) – viz Grasseová, Mašlej a Brechta (2010).

120

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 7- 3 Vhodnost vzhledem k typu kritérií, hlavní výhody a nevýhody vybraných metod vícekriteriálního hodnocení

Metoda Váženého pořadí

Vhodnost pro Kvalitativní kritéria

Hlavní výhoda Jednoduchost a srozumitelnost

Založená na přímém (expertním) stanovení dílčích ohodnocení

Kvalitativní i kvantitativní kritéria

Lineárních dílčích funkcí utility

Kvantitativní kritéria

Bazické varianty

Kvantitativní kritéria

Jednoduchost a srozumitelnost Rozhodovatel může respektovat nelinearitu závislosti dílčích ohodnocení variant Snižuje subjektivitu stanovení dílčích ohodnocení variant vzhledem ke kvantitativním kritériím (oproti předcházejícím metodám) Stejná jako v předešlém případě

Saatyho

Kvalitativní kritéria, případně smíšená s převažujícími kvalitativními

Srozumitelnost a přehlednost Stanovení výše preferencí (jejich ohodnocení)

Založená na prazích citlivosti

Kvalitativní nebo smíšená

Podrobné vyhodnocení variant

Kompenzační

Indiferentní kritéria

Nutí rozhodovatele o každé výměně přemýšlet racionálním a měřitelným způsobem

Hlavní nevýhoda Neodráží rozdíly mezi hodnotami u kvantitativních kritérií Validita celkového ohodnocení variant závisí především na znalostech a kompetenci hodnotitele Předpokládá linearitu dílčích funkcí utility

Předpokládá linearitu pro výnosová kritéria a nelineární (hyperbolický) průběh pro nákladová kritéria Rozhodovatelé mnohdy nejsou ve svých preferencích konzistentní Vhodná je SW podpora Neumožňuje získat číselné celkové ohodnocení variant Nezbytná je SW podpora Vyžaduje určitou praktickou zkušenost

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Fotr a kol. (2006, s. 201)

7.6.1 Jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant Při využití některé z metod skupiny jednoduchých metod stanovení hodnoty (utility) variant stanovujeme celkové ohodnocení variant jako vážený (tj. opravený o váhy jednotlivých kritérií) součet dílčích ohodnocení variant vzhledem k jednotlivým kriteriím, tj. podle vztahu:

121

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ kde Hj - celkové ohodnocení (hodnota) j-té varianty, vi - váha i-tého kriteria, hij - dílčí ohodnocení j-té varianty vzhledem k i-tému kritériu, n - počet kriterií hodnocení, i - pořadové číslo kritéria, tj. 1, 2, …, n, j - pořadové číslo varianty, tj. 1,2, …, m, m - počet variant. Rovnice 7-1Celková hodnota j-té varianty při využití metod elementárních empirických a bazické varianty

Dílčí ohodnocení j-té varianty vzhledem k i-tému kritériu, tj. hodnotu hij tedy musíme opravit o váhu tohoto kritéria vi (za předpokladu, že váhy kritérií jsou stanoveny), vynásobením těchto dvou hodnot (hij × vi ) zjistíme dílčí vážené ohodnocení i-tého kritéria u j-té varianty. )

7.6.2 Metoda váženého pořadí K dílčímu ohodnocení variant používá metoda váženého pořadí uspořádání variant vzhledem k jednotlivým kritériím. Varianta s nejnižším váženým pořadím je nejvýhodnější variantou. Posuzujeme-li např. 5 variant vzhledem např. ke kritériu rentabilita, pak varianta s nejvyšší rentabilitou je na prvním pořadí a je proto nejvýhodnější, zatímco s nejnižší rentabilitou je na posledním pořadí (tj. pátá) a je tudíž nejméně výhodná. Matematicky se vážené pořadí vyjádří podle vztahu: hij= m + 1 – pij, kde hij - dílčí ohodnocení (užitečnost) i-tého kritéria j-té varianty, m - počet variant, pij - pořadí j-té varianty vzhledem k i-tému kritériu. Rovnice 7-2 - Dílčí ohodnocení i-tého kritéria j-té varianty u metody váženého pořadí

V hodnocení dílčí užitečnosti se u této metody neodrážejí konkrétní hodnoty kritérií u srovnávaných variant, ale jen jejich pořadí. Metoda proto poskytuje pouze hrubé

122

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ hodnocení variant. Je vhodná pro soubor kvalitativních kritérií, jejichž ohodnocení se obtížně určuje.

7.6.3 Metody

založená

na

přímém

(expertním)

stanovení

dílčích

ohodnocení Tyto metody jsou založeny na tom, že dílčí ohodnocení variant vzhledem k jednotlivým kritériím stanovuje přímo hodnotitel (expert nebo rozhodovatel), a to zpravidla přiřazením bodů ze zvolené bodové stupnice. Princip metody v tomto případě je totožný s bodovací metodou pro stanovení vah kritérií. Její aplikační náročnost je ovlivněna zvoleným rozsahem bodovací škály a bodovacího kroku. Body, které vyjadřují hodnoty kritérií (důsledky) jednotlivých variant, jsou opraveny o váhy těchto kritérií, tj. (hij × vi). Počet přidělených bodů j-té varianty vzhledem k danému i-tému kritérii je tedy dílčí ohodnocení (užitečnost) i-tého kritéria j-té varianty, tj.: hij= bij, kde hij - dílčí ohodnocení (užitečnost) i-tého kritéria j-té varianty, bij - počet bodů j-té varianty vzhledem k danému i-tému kritérii. Rovnice 7-3 - Dílčí ohodnocení i-tého kritéria j-té varianty u bodovací metody

Pro stanovení celkového ohodnocení každé varianty použijeme rovnici 7. Metoda se u nás v manažerské praxi používá pro různé účely dlouhodobě. Velkou předností těchto metod je, že mohou odrážet nelineární závislost užitečnosti vzhledem k hodnotám kritérií a vyjadřovat i užitečnost kvalitativních kritérií. Nevýhodou je vysoký stupeň subjektivity vnesený do hodnocení mírou kompetentnosti posuzovatele. Subjektivita se však dá korigovat, tak jako v analogických případech, vyhodnocením shody jednotlivých posuzovatelů.

7.6.4 Metoda lineárních dílčích funkcí utility Pojem lineární v názvu metody reflektuje to, že se u kvantitativních kritérií vychází z předpokladu, že dílčí funkce utility mají lineární tvar. Naproti tomu se pro ohodnocení kvalitativních kritérií používá přiřazení bodů, což může reflektovat nelinearitu. Dílčí funkce utility stanovíme tak, že nejhorší hodnotě kritéria xi0 přiřadíme dílčí utilitu 0, nejlepší hodnotě kritéria xi1 přiřadíme hodnotu 1, respektive 100. Upozorňujeme na to, že při

123

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ stanovení nejlepší a nejhorší hodnoty kritéria je třeba rozlišit kritéria výnosového (čím více tím lépe) a nákladového (čím méně tím lépe) typu. Dílčí ohodnocení variant hij vzhledem k jednotlivým kritériím kvantitativního typu, stanovíme pomocí vztahu:

kde hij - dílčí ohodnocení j-té varianty vzhledem k i-tému kritériu, xij - hodnota i-tého kritéria u j-té varianty, xi0 - nejhorší hodnota mezi všemi variantami u i-tého kritéria, xi1 - nejlepší hodnota mezi všemi variantami u i-tého kritéria. Rovnice 7-4 - Dílčí ohodnocení j-té varianty vzhledem k i-tému kvantitativnímu kritériu při využití metody lineárních dílčích funkcí utility

Na základě dílčího ohodnocení hij se určí dílčí vážená užitečnost, tj. užitečnost varianty pro každé kritérium a to opravením ohodnocení o váhu daného kritéria, a následně celkové ohodnocení Hj, tedy součet dílčích vážených ohodnocení každé varianty, podle rovnice 7. Ještě jednou si u této metody připomeneme, že u kriterií kvalitativních se dílčí ohodnocení stanovuje přiřazením bodů ze zvolené bodové stupnice. Naproti tomu u kvantitativních kriterií se vychází z předpokladu, že dílčí funkce utility má lineární tvar.

7.6.5 Metoda bazické varianty Hodnoty kritérií každé varianty se porovnávají s hodnotou kritéria tzv. bazické varianty, která představuje srovnávací základnu. Bazická varianta je taková varianta řešení, jejíž hodnota kritéria vzhledem k dalším hodnotám kritérií xij variant hodnoceného souboru se stalá bází xib pro vzájemné srovnávání variant. Bazickou variantu můžeme chápat dvojím způsobem, a to buď jako variantu, která dosahuje nejlepších hodnot kritérií (tj. xib = xi1) z daného souboru variant, nebo jako variantu, která nabývá pro jednotlivá kritéria právě požadovaných (předem stanovených, cílových) hodnot. Někdy bývá bazická varianta označována jako standard, ideál nebo etalon.

124


Dílčí ohodnocení s využitím metody bazické varianty se v závislosti na typu kritéria vypočte pro kritéria výnosového typu podle vztahu:

pro kritéria nákladového typu použijeme vztahu:

kde hij - dílčí ohodnocení i-tého kritéria výnosového typu u j-té varianty, xij - hodnota i-tého kritéria u j-té varianty, xib - bazická hodnota mezi všemi variantami u i-tého kritéria (tj. zpravidla nejvyšší hodnota u kritéria výnosového typu a nejnižší hodnota u kritéria nákladového typu). Rovnice 7-5 - Dílčí ohodnocení i-tého kritéria u j-té varianty s využitím metody bazické varianty

Celkové ohodnocení Hj, tedy součet dílčích vážených (tj. opravených o váhy kritérií) ohodnocení každé varianty dopočítáme podle rovnice 7. Přednost metody bazické varianty spočívá především v tom, že jsou snadno pochopitelné, potřebná data jsou v podnicích běžně dostupná, zpracování, které lze snadno podpořit výpočty s využitím např. Excelu, je jednoduché. Praktické využití metod je snadné a reálné, např. v rámci zadávání veřejných zakázek. Na druhou stranu princip propočtu dle rovnice 7-5 způsobuje zjednodušený předpoklad, že:  vypočtené hodnoty jsou pro kritéria výnosového typu lineární v intervalu < xi0, xi1>, takže stejný přírůstek hodnot kritérií znamená konstantní růst užitečnosti,  zatímco pro kritéria nákladového typu jsou hyperbolické v intervalu < xi1, xi0>, čímž stejný přírůstek hodnot kritérií předpokládá degresivní pokles užitečnosti. Metoda bazické varianty je využitelná především pro soubor kvantitativních kritérií.

125


Příklad (a) aplikace jednoduchých metod stanovení hodnoty variant Následující příklad vychází z publikace Fotr a kol. (2003, s. 141-143). Uplatnění metody lineárních dílčích funkcí utility a metody bazické varianty si ukážeme na jednoduchém příkladu hodnocení šesti investičních variant vzhledem ke čtyřem kvantitativním kritériím, kterými jsou:    

rentabilita kapitálu v %, produktivita práce (1000 Kč/rok), energetická náročnost (GJ/mil. Kč produkce), kilogramová cena (USD/kg produkce).

Hodnoty kritérií souboru variant V1 - V6 si uvedeme v tabulce 7.4. Tabulka 7- 4 Charakteristika souboru šesti investičních variant

typ

Varianta

Rentabilita

K2

K3

K4

V

kapitálu Produktivita

V

práce Energetická

N

náročnost Kilogramová

V

cena

xi1

vi

V1

V2

V3

V4

V5

V6

nejhorší hodnota

nejlepší hodnota

váha kriteria

18

15

35

17

28

18

15

35

0,40

360

390

380

300

450

320

300

450

0,1

640

490

820

400

1000

700

1000

400

0,15

20

40

30

35

25

20

20

40

0,35

Kritérium K1

xi0

Legenda: V – výnosové kritérium, N – nákladové kritérium Zdroj: Upraveno podle Fotr a kol. (2003, s. 141) Nejdříve prověříme, zda mezi variantami neexistují varianty dominované. Varianta V6 byla teoreticky dominována variantou V1 (varianta je alespoň podle jednoho kriteria lepší a podle žádného kriteria není horší) a proto byla vypuštěna. Při aplikaci metody lineárních dílčích funkcí utility se nejprve stanoví definiční obory dílčích funkcí 1 0 utility jednotlivých kriterií. Dolní a horní meze určují xi - nejlepší hodnota a xi - nejhorší hodnota jednotlivých kriterií v daném souboru variant (viz tabulka 7.4). j

Dále se budou určovat dílčí ohodnocení hi variant podle rovnice 7.4. Proto pro každé kriterium se stanoví veličina vystupující ve jmenovateli jako rozdíl mezi nejlepším a nejhorším hodnocením každého

kriteria.

Například

pro

126

první

a

druhou

variantu:


Stejným způsobem stanovíme dílčí ohodnocení variant vzhledem k dalším kriteriím. Tyto hodnoty jsou j

v tabulce 7.5, ve sloupcích hi . j

Dále se určí dílčí v - vážená ohodnocení podle vztahu (hi × vi), tj. násobením dílčích ohodnocení jejich vahami. Pro první variantu a první kriterium pak dostaneme 0,15 x 0,4 = 0,06 atd. Tabulka 7- 5 Výsledky metody lineárních dílčích funkcí utility Varianta Váhy

xi1 – xi0

Kritérium

vi

V1

V2

V3

V4

V5

hij

v

hij

v

hij

v

hij

v

hij

v

K1

0,40

20

0,15

0,06

0

0

1

0,40

0,10

0,04

0,65

0,26

K2

0,1

150

0,40

0,04

0,60

0,06

0,53

0,05

0

0

1

0,10

K3

0,15

-600

0,60

0,09

0,85

0,13

0,30

0,04

1

0,15

0

0

K4

0,35

20

0

0

1

0,35

0,5

0,18

0,75

0,26

0,25

0,09

1,15

0,19

2,45

0,54

2,33

0,67

1,85

0,45

1,9

0,45

5

5

1

2

2

1

4

3-4

3

3-4

Celkové ohodnocení H

j

Pořadí

Zdroj:Upraveno podle Fotr a kol. (2003, s. 142) j

Celkové ohodnocení H každé varianty se stanovíme dle rovnice 7 jako součty dílčích vážených ohodnocení přes všechna kriteria u dané varianty. Např. pro první variantu V1 zjistíme její celkové V1

ohodnocení následovně H =0,06+0,04+0,09+0=0,19. Pokud bychom považovali všechna kriteria za stejně důležitá (tj. indiferentní), pak by optimální variantou byla varianta V2 s celkovým ohodnocením 2,45. Při odlišné významnosti kriterií vyjádřených vahami bude optimální variantou varianta V3 s nejvyšším celkovým ohodnocením 0,67. Výsledky aplikace metody bazické varianty jsou uvedeny v tabulce 7.6. Jako bazickou variantu b

1

stanovíme variantu, která dosahuje nejlepších hodnot kritérií (tj. xi = xi ), tj. stanovíme nejlepší 1

hodnoty kriterií xi v daném souboru variant a následně podle rovnice 11 při rozlišení kriterií výnosového typu a nákladového typu vypočteme dílčí ohodnocení jednotlivých variant. Z uvedených čtyř kritérií je nákladového typu pouze kritérium K4, ostatní jsou výnosová, Po výpočtu dílčích ohodnocení tyto hodnoty vynásobíme vahami jednotlivých kritérií. Optimální variantou je varianta V3 s nejvyšším celkovým ohodnocením 0,81 a nejhorší variantou V1.

127

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 7- 6 Výsledky metody bazické varianty Váhy

Bazická varianta, tj.

vi

nejlepší hodnota xi

V1

V2

V3

V4

V5

Varianta

Kritérium 1

K1

0,40

35

0,21

0,17

0,40

0,19

0,32

K2

0,1

450

0,08

0,09

0,08

0,07

0,10

K3

0,15

400

0,09

0,12

0,07

0,15

0,06

K4

0,35

40

0,18

0,35

0,26

0,31

0,22

0,56

0,73

0,81

0,72

0,70

5

2

1

3

4

Celkové ohodnocení Hj Pořadí

Zdroj:upraveno podle Fotr a kol. (2003) Výsledky dosažené uplatněním uvedených metod jsou sumarizovány v tabulce 7-7. Tabulka 7- 7 Preferenční uspořádání variant Metoda Varianta lineárních dílčích funkcí utility

bazické varianty

V1

5

5

V2

2

2

V3

1

1

V4

3-4

3

V5

3-4

4

Preferenční uspořádání variant je obdobné jak u metody lineárních dílčích funkcí utility, tak i u metody bazické varianty. Jako optimální bychom v tomto případě volili variantu třetí.

Metody na bázi párového srovnávání variant jsou vhodné pro hodnocení variant na základě kritérií kvalitativních nebo smíšených. Mezi metody založené na párovém srovnávání variant patří především:  Saatyho metoda,  metody založené na prazích citlivosti. Blíže o této skupině metod pojednává např. Grasseová, Mašlej a Brechta (2010).

128


7.7 Kompenzační metoda Základem této metody je využití dominance k postupné eliminaci variant a ekvivalentních výměn k eliminaci kriterií hodnocení. Kompenzační metodou se postupně eliminují varianty a kritéria tak dlouho, až zůstane jedna nebo malý soubor variant s jednou dominující, tj. optimální variantou. Tento eliminační proces má zjednodušit výběr optimální varianty, který často bývá jednou z nejobtížnějších částí vícekriteriálního hodnocení. Eliminace probíhá dvěma směry:  eliminací dominovaných variant (využíváme jak teoretické, tak i praktické dominance).  ekvivalentními výměnami sloužícími k postupné eliminaci kritérií, Metoda považuje kritéria hodnocení za indiferentní (stejně důležitá), a proto nevyžaduje stanovit váhy kriterií (což je zásadní rozdíl oproti výše uvedeným metodám vícekriteriálního hodnocení). Pak platí, že jestliže hodnota určitého kritéria je ve stejné výši u všech variant, je možné toto kritérium vyloučit. Pokud hodnota kritéria není stejná u všech variant, lze ji srovnat do stejné výše pomocí tzv. ekvivalentní výměny, kdy se „uměle“ zlepší hodnota určitého kritéria jedné varianty za cenu současného „umělého“ zhoršení hodnoty jiného kritéria této varianty (např. snížení počtu zaměstnanců o 0,5 % je kompenzováno zvýšením rentability o 4 %). Ekvivalentní výměna tedy představuje zlepšení jednoho kriteria na úkor zhoršení jiného kritéria. Podaří-li se, aby hodnoty tohoto kritéria byly u všech variant stejné, kritérium se může vyloučit. Změnami kriteriálních hodnot jednotlivých variant a eliminací kritérií se mění i výhodnost jednotlivých variant. Postupně se z hodnocení vylučují prakticky dominované varianty (i varianty teoreticky dominované, existují-li). Praktická dominance znamená, že jedna varianta je horší, než druhá varianta (prakticky nedominovaná) ve většině kritérií a v dalších kritériích je srovnatelná. Nejobtížnější na metodě je určení vzájemné kompenzace hodnot dvou kritérií. Blíže o této metodě pojednává např. Grasseová, Mašlej a Brechta (2010).

129


7.8 Doporučení variant

k aplikaci

metod

vícekriteriálního

hodnocení

Výsledné preferenční uspořádání variant závisí především na dvou faktorech a to:  volbě vah kritérií, které vyjadřují jejich relativní důležitost,  použité metodě vícekriteriálního hodnocení variant. Proto je vhodné použít více metod vícekriteriálního hodnocení a ověřit citlivosti preferenčního uspořádání variant na výše uvedené faktory.

Doporučujeme proto použít

různé váhy kritérií (tj. stanovené různými metodami) a metody a pouze když preferenční uspořádání není citlivé na jejich výběr, lze ho použít jako podklad pro volbu varianty určené k realizaci. V opačném případě je nutné vrátit se ke stanovení vah kritérií a volbě metody vícekriteriálního hodnocení. Pro vícekriteriální hodnocení v případě malého počtu variant zpravidla postačí aplikace některé metody ze skupiny jednoduchých metod stanovení hodnoty (utility). Pro podrobnější vyhodnocení variant lze doporučit využití metod založených na párovém srovnávání variant. V případě, že rozhodovatel považuje kritéria hodnocení za indiferentní, je možné využít kompenzační metodu. Velkou pozornost je nutné věnovat také výběru kritérií hodnocení, zejména s ohledem na to, zda obsahuje všechna významná hlediska a faktory, které je potřeba vzít do úvahy. Kromě toho je potřeba mít na paměti existenci rizika a nejistoty. V tomto případě důsledky zvolené varianty rozhodování nemusí nabýt skutečných hodnot, které se předpokládaly, a rozhodování vede k metodám vícekriteriálního rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty (viz např. Fotr, 1992).

7.9 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. Kapitola 9. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816.

130


7.10 Úkoly na cvičení a seminář •

CVIČENÍ (T15)

1. Individuální úkol - ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010) vyřešte tři příklady a řešení si připravte k prezentaci: - str. 120 – příklad 2: Volba zaměstnavatele; - str. 122 - příklad 5: Výběr investiční varianty; - str. 123-124 – příklad 8: Hodnocení čtyř žádostí o financování veřejného projektu. 2. Samostudium viz skripta GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (2010), Vícekriteriální funkce utility za jistoty -str. 101-103; Metody založené na párovém srovnávání variant – Saatyho metoda; Kompenzační metoda – str. 113-117. Uvedené metody si prostudujte a nachystejte si objasnění jejich možného použití a charakteristiku. •

SEMINÁŘ (T16)

1. Příklad k ŘEŠENÍ NA SEMINÁŘ: Výběr vhodného průzkumného vozidla pro potřeby armády. Příklad, tj. úkoly u dílčího cíle A a D zpracujte v týmu 3-4 osoby a výsledky řešení si připravte k prezentaci. Při prezentaci výsledků se zaměřte na objasnění výběru a použití metod řešení a také na odůvodnění výběru doporučené varianty k řešení. Je 10. srpna 2012 a Vy jste obdržel úkol vybrat vhodné průzkumné vozidlo pro potřeby armády státu BLUELAND, které splňuje specifická kritéria tzv. limitní a hodnotí kritéria. Limitní a hodnotící kritéria musíte sami určit na základě podkladových materiálů zadavatele. V první řadě je potřeba stanovit hlavní a dílčí cíl stanoveného úkolu. Hlavní a dílčí cíl je vždy nutné formulovat pomocí infinitivu. V této části buďte nanejvýš konkrétní. Pokud ze zadání vyplyne i požadavek na počet kusů vozidel, tak není chybou toto v celkovém cíli také uvést. Mějte na paměti, že zastupujete velitelství mnohonárodního armádního sboru sil rychlé reakce (MASRR) a jako takový nemáte významný vliv na nákupní politiku státu BLUELAND. Z důvodu, že motorizovaná brigáda státu BLUELAND bude začleněna do sil MASRR k plnění vojenských úkolů na území státu LIMASTAN žádá stát BLUELAND velitelství sil MASRR o vlastní doporučení k výběru nového lehkého obrněného průzkumného vozidla, kterým by se vybavila průzkumná rota motorizované brigády. Průzkumná rota je tvořena třemi průzkumnými četami a čtyřech průzkumných družstvech. Hlavní cíl. Vybrat lehké obrněné průzkumné vozidlo (přepravitelné vzduchem) pro průzkumnou rotu motorizované brigády, která může být v létě 2013 zasazena v rámci armádního sboru sil rychlé reakce k plnění úkolů v operaci na podporu míru na území státu LIMASTAN do 21. září 2012. Dílčí cíl (A). Na základě zadávací dokumentace navrhnout a specifikovat limitní a hodnotící kritéria pro dané průzkumné vozidlo tak, aby bylo k dodání včas a do výše

131

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ alokovaných finančních prostředků. Stanovte hodnotícím kritériím jejich váhy a to minimálně 4 metodami - viz tabulka. Č. Název

hodnotícího Charakteristika hodnotícího kritéria

kritéria 1

Balistická

ochrana

- Odolnost proti střepinám dělostřelecké munice ráže 155mm

pancéřování

vybuchlé 10 m od vozidla

2

Palebná síla

Možnost dostatečné lafetace lehké protitankové zbraně.

3

Přepravitelnost

Možnost transportu uvnitř CH53 (s přístupem 1,98m na výšku a

vzduchem

2,1m na šířku).

Hmotnost

Ne více než 6000kg, tak, aby bylo možno přepravit 2 vozidla

4

vrtulníkem CH-47 Chinook. 5

Interoperabilita

Je vyžadována maximální interoperabilita s podobnými vozidly zavedených v armádach NATO.

6

Rychlost

na 80km/h

komunikacích 7

Brodivost

Vozidlo by mělo být plně obojživelné s minimální dobou na přípravy na překonání vodní překážky.

8

Osádka

Tříčlenná posádka. Je možné jí snížit na dva, je-li ve vozidle dostupná vysoká úroveň integrace a automatizace.

9

Senzory

10 Dojezd

Termovizní zaměřovač, který lze ovládat ze vnitřku vozidla. Větší než 500km

Dílčí cíl (B). Vyřadit z nabídky varianty (vozidla), které nevyhovují stanoveným limitním kritériím. Dílčí cíl (C). Z nabídky dodavatelů stanovit důsledky jednotlivých variant (vozidel) ve vztahu ke stanoveným hodnotícím kritériím. Dílčí cíl (D). Vybrat lehké obrněné průzkumné vozidlo na základě hodnocení variant (vozidel) hodnotícími kritérii. POKRAČOVÁNÍ PLNĚNÍ ÚKOLU: Zvolte, které váhy kritérií hodnocení budete používat pro hodnocení variant. Varianty, které splňují limitní kritéria (tj. varianty A, B a D) vyhodnoťte na základě posouzení min. 132

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 4 metodami (výběr daných metod hodnocení zdůvodněte) a stanovte VARIANTU K REALIZACI. SVŮJ VÝBĚR ZDŮVODNĚTE. Důsledky variant u jednotlivých hodnotících kritérií jsou uvedeny v tabulce. K1

K2

K3

K4

K5

VARIANTA (body) (body) (body) (kg)

K6

K7

K8

K9

K10

(body) (km/h) (m) (osob) (body) (km)

Vozidlo A

3

5

0

3600 2

70

0,65 2

4

550

Vozidlo B

5

0

0

5100 4

125

0,65 3

4

450

Vozidlo D

4

4

0

4100 3

125

0,65 3

5

1000

133


8

IMPLEMENTACE

VARIANTY,

MONITOROVÁNÍ

A

HODNOCENÍ ZPŮSOBŮ IMPLEMENTACE 8.1 Vzdělávací cíl Objasnit podstatu a zásady implementace zvolené varianty a monitorování a hodnocení její implementace.

8.2 Výběr implementační varianty Oddělit od sebe hodnocení a výběr jedné ze souboru vzájemně se nevylučujících variant - tj. rozhodnutí o volbě varianty - nemusí být jednoduché a jednoznačné. U řady metod se tyto činnosti prolínají, tak jako tvorba variant a jejich hodnocení. Rozhodovací kritéria mívají u metod vícekriteriálního hodnocení často věcný (ekonomickotechnický charakter), málokdy však aplikační charakter. Určitou pomůckou proto může být posuzování variant z více rozhodovacích úhlů pohledu, resp. tříd hodnotících kritérií. Konkrétně máme na mysli tři třídy hodnotících kritérií: 1.

Proveditelnost řešení. Zahrnuje kritéria, která posuzují, jak obtížné je uvažované řešení zrealizovat. Vztahují se k posuzované technické, výrobní, ekonomické, obchodní, legislativní aj. situaci, ve které se společnost nachází, a budou odrážet jak její vnitřní, tak i vnější podmínky. Mohou se týkat technického řešení, kvalifikačních požadavků, pracovní náročnosti, dostupnosti finančních prostředků ap. Řešení, které nárokuje zdroje vyšší než ty, které organizace má nebo může zajistit, je neproveditelné.

2.

Přijatelnost řešení. Naplňuje míru dosažení daných cílů organizace. Může se jednat jak o cíle zaměřené interně (např. snížení výrobní nákladů), tak o cíle vůči vnějšímu okolí (např. zlepšení vnější komunikace). Řešení je přijatelnější, čím více se blíží kvantitativnímu i kvalitativnímu splnění cílů. I když volba bude plně záviset na deklarovaných cílech, můžeme učinit zobecnění v tom smyslu, že by kritéria měla odrazit vliv řešení na konkurenceschopnost firmy, do výroby u výrobních podniků nebo provozu u nevýrobních organizací a na finanční situaci organizace.

3.

Rizikovost řešení. Posuzuje, do jaké míry se skutečnost může odchýlit od předpokládaného průběhu řešení. S každým výběrem řešení na sebe přijímáme určitou míru rizika. Obvykle se za lepší považuje řešení, které přináší menší riziko. To však není 134

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ pravidlem, protože jen větší riziko může přinést větší efekt, takže rozhodnutí záleží na posouzení výše rizika spolu s výší přínosu a naopak. Rozhodovatelé se při výběru implementační varianty dopouštějí především následujících chyb:  přisuzování

příznivých

výsledků

preferované

variantě

a

nepříznivých

nepreferovaným,  snaha interpretovat informace takovým způsobem, aby vynikly výhody preferované varianty,  uplatňování intuitivně chápaných a formálně nevyhlášených omezení, vedoucích k eliminaci tvůrčích variant dříve, než byly rozpracovány natolik, aby mohly být zhodnoceny její dopady,  přisuzování neoprávněně větší váhy snadno aplikovatelným kriteriím,  přílišná důvěra k prognózám budoucího vývoje určitých faktorů ovlivňující důsledky varianty,  podceňování variant, jejichž důsledky byly stanoveny méně podrobně a preferování detailněji popsaných variant.

8.3 Implementace zvolené varianty Výběr varianty je často považován za ukončení řešení rozhodovacího problému. Někteří odborníci to ale považují za zásadní chybu a důrazně upozorňují na to, že výběr varianty je „až“ začátkem implementačního subprocesu rozhodovacího procesu. Důvod k tomuto tvrzení najdeme v možných změnách preferencí firmy, ve vývoji vnějšího prostředí i konkrétních podmínkách v době implementace. Proto nesmíme zapomínat na fakt, o kterém nás praxe neustále přesvědčuje, že žádné řešení není absolutně správné mj. i proto, že nikdo nedokáže zpětně posoudit, jak by se osvědčila neimplementovaná řešení. Prokázaným pravidlem tedy je, že důležitější než teoretická koncepce správné volby je v praxi zvažování následnosti a komplementarita učiněných rozhodnutí, což však nikterak nemá snižovat důležitost systematického postupu hodnocení a výběru vhodné implementační varianty. Subproces realizace zvolené varianty se svou povahou liší od předchozích subprocesů, založených na získávání a zpracování informací tím, že nyní jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešeni, např. zavedení nového organizačního uspořádání - např. maticové organizační struktury, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku či

135

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ technologie, vybudování nové výrobní linky určité velikosti, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj. Kvalita realizačního subprocesu je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích subprocesů. Nekvalitní realizace může zcela znehodnotit předpokládané přínosy zvolené varianty, na druhé straně však sebelepší realizace nemůže odstranit chyby a nedostatky provázející předchozí subprocesy, které vedly k volbě nevhodné a špatně zpracované varianty. Implementace varianty zahrnuje vypracování a následnou realizaci především následujících organizačních opatření jako je: seznámení pracovníků s rozhodnutím, identifikovat postoje zaměstnanců organizace k realizaci zvoleného řešení, určení zdrojů, které budou alokovány na implementaci rozhodnutí, vymezení odpovědnosti pracovníků a časového postupu implementace, stanovení monitorovacích a hodnotících mechanismů. Kvalitu realizace může do značné míry ovlivnit aktivita a angažovanost realizátorů, respektive subjektů (např. podřízených), kterých se budou týkat důsledky této realizace. Jestliže se se zvoleným řešením neztotožní a nebudou je podporovat (či postaví se dokonce proti němu), může to mít značně negativní vliv na výsledky realizace. Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba rozhodnutí, ale též efektivní komunikace zaměřená na vytváření příznivého klimatu z hlediska přijetí zvoleného řešení členy organizace. Strategie pro snížení nebo minimalizaci negativních postojů k zvolenému řešení, tj. vydanému rozhodnutí: • Vzdělávání a komunikace – před realizací rozhodnutí. • Participace a zapojení – do projektování a realizace rozhodnutí. • Usnadnění a podpora – v období implementace varianty (demonstrace zájmu, naslouchání, usnadnění změny, podpora). • Vyjednávání a dohoda – diskuse a analýza k nalezení předmětu dohody (zvláštní odměna). • Manipulace a kooptace – jde o pochybnou strategii (zadržování informací, poskytování tendenčních informací) – neetický přístup – neměl by být šířeji používán. • Zřetelné a předpokládané násilí – spojené s vyhrožováním (ztráta zaměstnání, omezením možností povýšení, ztráta výsad, předělení horší práce) – jde o rizikovou strategii, plodící konflikty a nepřátelství.

136

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Je třeba pečlivě zvážit, která strategie či jejich kombinace budou v dané konkrétní situaci použity.

8.4 Monitorování a hodnocení výsledků V rámci monitorování a hodnocení realizované varianty posuzujeme následující:  shodu základních předpokladů, ze kterých příprava a volba rozhodnutí vycházely se skutečností v rámci a po realizaci zvolené varianty,  shodu předpokládaných výsledků a hodnot ukazatelů cílů s výsledky a hodnotami skutečně dosahovanými,  významné faktory, které vyvolaly potíže v různých stadiích realizace, respektive fungování varianty (identifikace příčin potíží a neúspěchu),  způsob řešení případných krizových situací v průběhu fungování varianty ve vztahu ke zpracovaným plánům nápravných opatření,  podstatné faktory, které nejvíce přispěly k úspěchu realizované varianty,  přínos varianty k realizaci celkové strategie společnosti. Pokud je rozdíl mezi skutečným výsledkem a plánovanými hodnotami (cíli) výrazný, pak je potřeba učinit korekční opatření. Je potřeba se zamyslet nad změnou alternativy řešení, nad jiným způsobem implementace nebo nad tím, zda je cíl řešení problému vůbec reálný. V případě, že cíle řešení nejsou měřitelné, nelze hodnotit míru jejich dosažení. Pro úspěšnost monitorování a hodnocení je však třeba zdůraznit, že jejím smyslem není zjišťovat nedostatky, chyby a omyly pracovníků podílejících se na přípravě a realizaci daného rozhodnutí umožňující jejich případné postihy, ale získat poučení pro přípravu budoucích významných rozhodnutí firmy (neopakovat stejné chyby, posilovat faktory úspěšnosti). Jde o určitý příspěvek k vytváření báze znalostí firmy. V rámci hodnocení výsledů implementace jde také o zjišťování, zda problém stále ještě existuje, či zda nedošlo po realizaci zvoleného řešení k případnému vzniku jiných problémů. V případě existence významnějších odchylek, respektive vzniku nových problémů je třeba připravit a realizovat určitá nápravná (korekční) opatření, popřípadě hledat jiné řešení. Může však nastat situace, že hodnocení prokáže nereálnost stanovených cílů. V tomto případě je pak třeba korigovat tyto cíle. Podceňování hodnocení, respektive neexistence zpětnovazební kontrolní smyčky znamená, že se vzdáváme významného nástroje posuzování dosažených výsledků rozhodování s negativními důsledky pro efektivnost a výkonnost firmy. 137

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Nedostatky realizace rozhodovacích procesů Při rozhodování, respektive realizaci rozhodovacích procesů se musíme vyhnout následujícím v praxi se poměrně často vyskytujícím nedostatkům, které výrazně narušují racionalitu rozhodovacích procesů:  Mnohé problémy nejsou včas identifikovány a řeší se proto značně opožděně s nepříznivými dopady na dosažené výsledky a/nebo se řeší především problémy typu poruch a krizí (tzv. hašení požárů) a opomíjejí se problémy typu příležitostí (pro zlepšování).  Výběr problémů pro řešení vychází spíše z profesní orientace manažerů, respektive z časového sledu zjištění problémů, než z jejich významu.  Mnohdy neprobíhá vhodná dekompozice identifikovaných složitých problémů na dílčí snadněji řešitelné problémy, respektive pokud dojde k dekompozici, řeší se dílčí problémy izolovaně bez respektování vzájemných vazeb.  Při definování problému jen zřídka dochází ke konsenzu o jeho charakteru i příčinách a přednost je často dávána definici jednotlivce s větší mocenskou autoritou, aniž by byla podrobně zkoumána její správnost. Mnohdy jsou problémy také definovány již známým (či mocensky prosazovaným) řešením, nikoliv detailní specifikací příčin jejich vzniku.  Navrhované alternativy řešení jsou často hodnoceny (a také odmítány) již v momentu jejich vzniku. Nečeká se na jejich komplexní vícekriteriální hodnocení s dalšími možnými variantami řešení existujícího problému. Zejména tehdy, když jsou prosazována řešení, která byla v minulosti úspěšná.  Výběr implementační varianty je často poznamenán netrpělivostí uvážit všechna kritéria výběru, zejména ta, ke kterým se získávají informace obtížně a s velkými náklady. Výsledkem je akceptování prvního schůdného rozhodnutí, které však zdaleka nemusí být optimálním řešením vyskytujícího se problému.  Při implementaci rozhodnutí se často vyskytují organizační a politické bariéry, takže je v řadě případů dána přednost rozhodnutím „průchodným“ před rozhodnutími kvalitními, leč mnohem obtížněji prosaditelnými.

8.5 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1.

138

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816.


Jak byste postupovali v případě, že zjistíte, že implementace varianty vykazuje podstatné odchylky od plánovaného cíle a výsledků. Svůj návrh zdůvodněte. Týmová práce 2-3 osoby.

2.

Jakou strategii byste použili v případě, že by Vaši spolupracovníci a podřízení bojkotovali Vaše rozhodnutí? Je dle Vašeho názoru možné těmto postojům předejít? V případě, že ano tak jakým způsobem? Tento úkol je individuální práce.

139


9

VOLBA

STYLU

ROZHODOVÁNÍ

A

VYUŽITELNÉ

MODELY 9.1 Vzdělávací cíl Cílem kapitoly je seznámení studentů s principy skupinového rozhodování a zejména pak vybranými modely sloužícími k volbě stylu rozhodování za různorodých podmínek.

9.2 Skupinové rozhodování Styl rozhodování manažera úzce souvisí s mírou začlenění (participace) podřízených složek do rozhodování o jednotlivých úkolech a rozhodovacích problémech. Manažer může velmi striktně rozhodovat sám nebo naopak může zapojovat do rozhodování své podřízené. Autokratický styl rozhodování – vylučuje zcela účast ostatních členů, vedoucí rozhoduje sám a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů (míra participace je zcela minimální). Týmová příprava – rozhodovací proces až k fázi samotného rozhodnutí je v rukou zvolených řešitelů, avšak samotné finální rozhodnutí je na manažerovi. Skupinové rozhodování – nejvyšší míra participace, členové se podílejí nejen na přípravě rozhodnutí, ale i na vlastní volbě rozhodnutí (Fotr a kol., 2010).

Míra participace podřízených pracovníků na rozhodování má vliv zejména na následující organizační aspekty: Kvalita rozhodovacích procesů – skupinové rozhodování má své výhody a nevýhody a některé z nich se vztahují ke kvalitě rozhodování. Skupinové rozhodování může kvalitu rozhodnutí zvýšit, a to především díky skutečnosti, že skupina vždy přináší více informací, názorů a pohledů na nastolený problém. To ovšem pouze za předpokladu, že jsou velikost a struktura skupiny vhodně zvoleny. Kvalitu rozhodnutí mohou naopak snížit např. konfliktní cíle jednotlivých členů skupiny, neschopnost skupiny dojít ke konsenzu či některé nešvary tzv. skupinového myšlení.

140

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozvoj lidského potenciálu – skupinové rozhodování je jednak prospěšné pro rozvoj členů (osvojení nových dovedností, zkušeností a návyků), zlepšení mezilidských vztahů (pozor, může naopak dojít i ke zhoršení) a pro motivaci pracovníků. Zapojení do organizačního rozhodování u pracovníků často zvyšuje pocit odpovědnosti a sounáležitosti k organizaci. Čas na řešení rozhodovacích problémů – obecně platí, že s rostoucí mírou participace se zvyšuje časová náročnost nalezení vhodného řešení rozhodovacího problému a naopak.

Výhody skupinového rozhodování lze charakterizovat následovně: K dispozici je více informací, znalostí, názorů a zkušeností. Kombinace přístupů a dovedností – skupina může být homogenní (složena z odborníků stejného zaměření) či heterogenní (specialisté na různé oblasti). Obě situace sebou přinášejí pozitiva i negativa. Širší spektrum přístupů k řešení problému – vyjetí ze zajetých kolejí či mimo zorný úhel své vlastní profese, snížení jednostranného pohledu na věc. Lepší pochopení problému i jeho implementace – jsou-li podřízení přítomni od začátku problému jeho řešení, pak je tím usnadněno pochopení i následná implementace problému. Vyšší přijetí finálního řešení – pracovníci sami se na něm podíleli a proto jej i lépe přijímají. Stimulace myšlení – členové skupiny, participující na hledání řešení nastoleného problému, se dozvídají nové informace, učí se novým postupům rozhodování a otevírají se jim ve skupinové diskuzi nové pohledy na věc, učí se tolerovat i názory jiných apod. Skupinové diskuze mohou stimulovat i touhu po novém vědění či nových zkušenostech. Motivace pracovníků

Nevýhodami skupinového rozhodování jsou například následující aspekty Časová náročnost – participace je vždy náročná na čas a naopak autoritativní rozhodování je časově úsporné.

141

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných – někteří členové mohou být průbojnější a upozaďovat názory jiných, méně průbojných lidí. Ti přitom mohou mít velmi dobré nápady a připomínky, jen je neumějí tak výrazně prezentovat. Prosazování vlastní preferované varianty jednotlivými členy. Zamlčování nesouhlasu, preference konsensu - namísto hledání nejlepší varianty snaha dosáhnout shody se skupinou. Skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzurování, poslušnost, konformita). Možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny. Možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním. Nákladnost a koordinační nároky skupinového rozhodování.

9.3 Modely pro volbu stylu rozhodování Existuje celá řada stylů a modelů pro volbu stylu rozhodování, jež si můžeme rozdělit do tří skupin podle přístupu, který uplatňují (Fotr a kol., 2010). 1. Rozhodování podle charakteristik (vlastností) manažera-rozhodovatele. Do této první skupiny patří následující styly: Autokratický (autoritativní) Demokratický (participativní) Liberální

2. Styl rozhodování určený chováním vedoucího. Patří sem: Model stylu rozhodování podle orientace na pracovníky a na úkoly Model manažerské mřížky.

3. Situační modely – styly rozhodování manažera závisí vedle výše uvedených charakteristik i na kontextu a faktorech dané rozhodovací situace.

142

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ U situačních modelů rozeznáváme dva přístupy, z nichž oba pracují s předpokladem, že každá situace, před kterou je manažer postaven, je v mnoha ohledech specifická a hraje v ní roli mnoho faktorů. Každý přístup nicméně s tímto předpokladem pracuje odlišným způsobem. Podívejme se na tyto odlišné koncepty: Koncepce 1: Jednotlivé rozhodovací situace jsou specifické, a proto je nutné jim přizpůsobit styl rozhodování. Sem spadají následující situační modely: Model stylu podle orientace na vedoucího a podřízené Model Vertical Dyad Linkage (VDL) Model životního cyklu Model cesty k cíli Model společnosti Korn/Ferry a model Vroom-Yetton.

Koncepce 2: Nikoliv styl je třeba přizpůsobit, ale je nezbytné vybrat pro uplatňovaný styl rozhodování odpovídající osoby. Fiedlerův kontingenční model

Všechny uvedené modely mají své silné a slabé stránky. Modely je třeba vždy v praxi modifikovat dle specifik konkrétní situace a zúčastněných rozhodovacích subjektů.

9.3.1 Styly rozhodování dle charakteristik manažera Nejznámější typologie stylů vedení vychází z McGregorova modelu X a Y a vymezuje následující tři základní způsoby vedení lidí (Blažek, 2011): 1. Autoritativní (direktivní) styl vedení Míra participace pracovníků na rozhodování je zcela minimální - vedoucí se rozhoduje sám a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednoduchá a jednoznačná: Shora dolů příkazy, zespodu nahoru hlášení o jejich plnění. Je vyžadována disciplína, podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii pro vlastní rozhodování.

143

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Motivace je založena na odměnách za nadstandardní výkon a sankcích za špatně odvedenou práci. Autoritativní styl je vhodný v oblasti vedení málo kvalifikovaných pracovníků, kde existuje na straně vedoucího výrazná převaha kvalifikace, znalostí atd. Je taktéž užíván v krizových situacích.

2. Participativní (demokratický) styl vedení Širší participace pracovníků na rozhodování - vedoucí formuluje úkoly a postupy jejich řešení za účasti svých spolupracovníků. Předloží problém, shromažďuje návrhy na jeho řešení a následně vedoucí sám rozhodne. Autonomie pracovníků je však vyšší. Odpovědnost za konečné rozhodnutí nese vedoucí. Motivace je založena především na očekávání odměn a na aktivní spoluúčasti pracovníků na přípravě rozhodnutí. Styl vhodný v podmínkách složitější, tvůrčí práce, vykonávané kvalifikovanými pracovníky.

3. Liberální styl vedení Relativně velká autonomie spolupracovníků. Pracovníkům je předložen a zadán rámcový úkol či cíl a oni sami si pak rozhodují o způsobech jeho plnění. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech a o těch záležitostech, které se týkají koordinace řízeného kolektivu jako celku. Role vedoucího spočívá v podpoře práce spolupracovníků cestou předávání či zprostředkovávání důležitých informací, pomoci při překonávání překážek, které přesahují jejich možnosti a zprostředkovávání vazeb mezi partnery. Styl vedení motivující zejména vysoce kvalifikované pracovníky, vykonávajících tvůrčí a proměnlivou práci.

144


9.3.2 Styly rozhodování určené chováním vedoucího Modely spadající do této skupiny se nejčastěji zaměřují na hodnocení stylu rozhodování dle dvou kritérií chování manažera: Orientace na úkoly - včasné a řádné plnění cíle, vysoký a kvalitní výkon, určení pracovního postupu atd. Orientace na pracovníky - rozvoj týmu, mezilidských vztahů, vytváření dobré pracovní atmosféry, rozvoj pracovníků apod. (Fotr a kol., 2010). První model založený na výše uvedených aspektech, byl vytvořen R. Likertem. S obdobnými kritérii následně pracuje Model manažerské mřížky.

Model manažerské mřížky Koncept manažerské mřížky navazuje na R. Likerta a pracuje s obdobným předpokladem, že totiž z hlediska stylu vedení a rozhodování je důležitá proporce mezi zájmem vedoucího pracovníka o produkci a o spolupracovníky (Blažek, 2011). Tento manažerský koncept byl vytvořen S. Blakem a J. Moutonovou a bývá někdy též nazýván jako teorie klasifikační sítě nebo GRID (dle svého označní „The New managerial Grid“).

145


9

1.9

9.9

8

Zájem o lidi

7 6 5

5.5

4 3 2 1

1.1 1

9.1 2

3

4 5 6 7 Zájem o produkci

8

9

Obrázek 9- 1 Manažerská mřížka Zdroj: Blažek, 2011

Horizontální dimenze zachycuje devět stupňů intenzity a způsobu jak se vedoucí pracovníci zajímají o věcnou stránku prováděné práce (orientace na úkol, produkci, výstup). Vertikální dimenze zachycuje devět stupňů intenzity a způsobu, jak se vedoucí pracovníci zajímají o své spolupracovníky (Blažek, 2011). Kombinacemi různých stupňů intenzity uvedených dvou kritérií vzniká velké množství možného chování manažera odrážejícího proporci mezi jeho zájmem o výsledek a lidi. Jakési pomyslné krajní možnosti těchto kombinací lze charakterizovat následovně (Bělohlávek, 2006): 1-1

Volný průběh – manažer vykazuje minimální úsilí k odvedení požadované práce a splnění cíle, nevšímá si však ani potřeb pracovníků.

1-9

Vedoucí spolku zahrádkářů – vytváření dobrých vztahů na pracovišti, avšak na úkor výkonnosti.

146

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ 9-1

Plantážník – manažer se zaměřuje především na dosahování vysokého výkonu, ale věnuje minimální pozornost lidem.

5-5

Kompromisník – manažer balancuje mezi pracovníky a vysokým výkonem, vykazuje průměrný výkon a udržuje únosné vztahy mezi lidmi.

9-9

Týmový vedoucí – manažer klade důraz na dosahování vysokých výkonů prostřednictvím vysokého zaujetí zaměstnanců.

Model týmového vedoucího se může zdát a v mnoha situacích i skutečně je jakýmsi ideálním obrazem manažera. Již zde se ale setkáváme s ideou, že ne vždy je právě týmový styl nejvhodnější, závisí vždy na specificích konkrétní situace. V některých situacích může být vhodné zaměřit se intenzivněji na podání vysokého výkonu, jindy naopak na pracovníky a tým a dokonce mohou nastat situace, kdy je vhodné přistoupit k tzv. volnému průběhu (Bělohlávek, 2006).

9.3.3 Situační modely Dosavadní modely do určité míry vždy obsahují předpoklad o jednom univerzálně nejvhodnějším stylu vedení a rozhodování. Jsou tedy například preferovány participativnější styly vedení či je důraz kladen na vysoký výkon a i mimořádnou práci s lidmi apod. Praxe však ukazuje, že předpoklad o určité univerzálnosti jednoho stylu rozhodování, není na místě. Zvolený styl rozhodování by měl reflektovat specifika nastolené situace a manažer by měl zvládat dle potřeby přizpůsobovat svůj styl rozhodování konkrétním podmínkám. V situacionalistických přístupech je tedy umenšena role osobnosti manažera a naopak vyzdvižena jeho schopnost uplatnit vždy takový styl, který je v dané situaci, za daných podmínek, nejvhodnější. Představme si nyní některé z výše uvedených modelů, které spadají do skupiny situačních, resp. ke kontingenčnímu přístupu.

Situační vedení dle Herseyho a Blancharda Jedná se o patrně nejznámější model situačního vedení, někdy je nazýván modelem stylu rozhodování podle teorie životního cyklu. Tak, jako i v ostatních modelech lze popsat styl

147

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ rozhodování manažera pomocí kombinace nejčastěji dvou dimenzí, i zde hrají klíčovou roli pro stanovení stylu rozhodování dvě proměnné (Bělohlávek, 2006; Fotr a kol., 2010): Pracovní zralost – daná odborností, dovednostmi a zkušenostmi. Psychologická zralost – motivace podřízených pracovníků k rozhodování, jejich ochota rozhodovat. Dle uvedených dvou dimenzí pracovník je či není schopen a je či není ochoten rozhodovat. Lze tedy vymezit čtyři kombinace uvedených dimenzí (Fotr a kol., 2010; Grasseová a kol., 2010). Pracovník není schopen ani ochoten rozhodovat. V tomto případě musí manažer přistoupit k direktivnímu nařizování - dává podřízeným pokyny a poskytuje potřebné zdroje (mimo jiné např. i informace) a následně dohlíží a kontroluje odvedenou práci. Pracovník není schopen, ale je ochoten rozhodovat – manažer se snaží podřízené vést, podporovat k výkonu a ke zvyšování kvalifikace a dovedností. Pracovník je schopen, ale není ochoten rozhodovat – manažer podporuje participaci podřízených na rozhodování, umožňuje jim sdílení informací a námětů, snaží se je motivovat skutečností, že mohou ovlivnit chod organizace, podílet se na organizačních rozhodnutích. Pracovník je schopen i ochoten rozhodovat – jedná se o pracovně i psychologicky vyspělého pracovníka, který zvládá podávat výsledky a zároveň vést lidi i bez vedoucího pracovníka. Zde je na místě delegování – přenesení pravomoci a odpovědnosti za rozhodnutí.

Model se víceméně aplikuje na skupinu pracovníků, kdy však může nastat situace, že skupina není v uvedených dvou aspektech příliš homogenní a pak je tedy otázka, jaký styl rozhodování zvolit. Koncept dále vyžaduje, aby manažer dobře poznal své podřízené a byl schopen posoudit stupeň jejich zralosti v obou aspektech (Fotr a kol., 2010).

148

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Model stylu rozhodování dle teorie VDL (Vertical Dyad Linkage) Manažer má různé vztahy s jednotlivými podřízenými, přičemž kvalita hierarchického vztahu je dána mnoha aspekty, jako například: Jak dobře se nadřízenému s podřízeným pracuje? Jak dobře podřízený pracuje? Jaké jsou schopnosti, dovednosti a zkušenosti podřízeného? Jaké jsou výsledky podřízeného? Jak samostatný je podřízený a jakou míru autonomie umí přijmout? Jaké jsou osobnostní charakteristiky podřízeného? (Fotr a kol., 2010)

Na základě uvedených aspektů si vedoucí pracovník, ať už vědomě či nevědomě vytváří kolem sebe dvě skupiny svých podřízených: 1. In-group – oblíbení podřízení, přičemž důvody jejich oblíbenosti mohou být různorodé (jejich spolehlivost, zkušenosti, dovednosti, nebo mohou být pro vedoucího důležití z taktických i jiných důvodů). Těmito lidmi se pak manažer obklopuje a zapojuje je do organizačního rozhodování (kromě případných jiných privilegií). Vedoucí tedy vůči této skupině uplatňuje participativní styl rozhodování. 2. Out-group – manažer k těmto pracovníkům z různých důvodů (osobní či pracovní charakteristiky, nedostatečná průbojnost, nedisponují důležitými informacemi apod.) nemá tak otevřený vztah, více na ně dohlíží, neposkytuje privilegia a nepřizývá je k rozhodování. Uplatňuje vůči nim autoritativní styl rozhodování (Fotr a kol., 2010).

Tento model se jako jediný nezaobírá pouze izolovaně manažerem či podřízenými, ale jejich vzájemným vztahem a interakcemi.

149

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozhodovací model Vrooma a Yetona Výběr stylu vedení je dle autorů Victora Vrooma a Philipa Yettona závislý na specificích problému, který manažer právě řeší (Bělohlávek, 2006). Model poskytuje návod, jak analyzovat rozhodovací problém a jaký zvolit styl rozhodování dle jeho specifik (Fotr a kol., 2010). Model je založen na předpokladu, že v rozhodovacím procesu je nutné brát v potaz dva aspekty: Kvalita rozhodnutí Akceptovatelnost – stupeň přijetí, akceptace rozhodnutí, které má skupina provést (Fotr, 2010). Model určuje, jaké druhy situací vyžadují jaký stupeň účasti rozhodovatelů. Jsou rozlišovány tři styly vedení – autoritativní, konzultativní a skupinový – přičemž první dva se dále dělí do dvou úrovní (Bělohlávek, 2006). Celkem tedy model pracuje s pěti možnými styly rozhodování (Bělohlávek, 2006; Fotr, 2010): Autokratický styl I (A I) – vedoucí rozhoduje sám a využívá informace, které jsou mu dostupné. Autokratický styl II (A II) – vedoucí nejprve získává informace od svých podřízených, kterými doplní ty, které má již k dispozici. Následně rozhoduje vedoucí opět sám, podřízení se tedy podílí pouze poskytnutím potřebných informací. Konzultativní styl I (K I) – vedoucí probere problém s jednotlivými vybranými podřízenými (nesvolává celou skupinu) a zvažuje jejich rady a připomínky. Při svém konečném rozhodnutí může, ale nemusí brát v potaz rady podřízených. Konzultativní styl II (K II) – vedoucí svolá skupinovou poradu, na níž vyslechne návrhy a rady podřízených. Následně rozhodně sám, přičemž rozhodnutí opět může či nemusí být ovlivněno názory a poznatky podřízených. Skupinové rozhodování (S II) – vedoucí diskutuje problém se skupinou, je spíše ve funkci moderátora. Skupina se společně snaží nalézt řešení předloženého rozhodovacího problému a pokouší se dojít ke společné dohodě. Rozhodnutí je tak názorem skupiny jako celku, nicméně vědoucí je připraven vzít na sebe odpovědnost za jakékoliv řešení, na kterém se dohodla skupina.

150

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Každá situace vyžaduje realizaci nejvhodnějšího stylu rozhodování. Ten lze určit pomocí situační analýzy předloženého rozhodovacího problému. V modelu Vrooma a Yettona posuzujeme situaci prostřednictvím osmi aspektů: 1. Kvalita rozhodnutí – Jak důležitá je kvalita rozhodnutí (případně mohou se jednotlivé varianty z hlediska kvality lišit?) 2. Závazek – Jak moc je důležité, aby podřízení rozhodnutí akceptovali? 3. Dostatek informací u manažera – Má manažer dostatek informací ke kvalitnímu rozhodnutí? 4. Strukturovanost problému – Je problém strukturovaný? 5. Pravděpodobnost přijetí autoritativního rozhodnutí – Rozhodne-li manažer sám, lze předpokládat, že podřízení toto rozhodnutí přijmou? 6. Cílová orientace pracovníků – Sdílejí podřízení cíle, kterých má být při řešení problému dosaženo? 7. Pravděpodobnost konfliktu mezi podřízenými – Jak je pravděpodobné, že se podřízení neshodnou na řešení a že vznikne konflikt způsobený kontroverzností problému? 8. Dostatek informací u podřízených – Mají podřízení dostatek informací ke kvalitnímu rozhodnutí? Dle uvedených aspektů posoudíme nastalou situací, resp. předložený rozhodovací problém a na základě odpovědí na jednotlivé otázky postupně dospějeme až k nejvhodnějšímu stylu rozhodování. Vroom a Yetton vytvořili dvě modifikace modelu, v rámci nichž lze stanovit vhodný styl rozhodování dle vyhodnocení osmi uvedených kritérií. Jeden z modelů je vhodný pro rozhodovatele, který preferuje čas řešení a druhý pro rozhodovatele, který klade větší důraz na rozvoj skupiny. Preference redukce času na řešení – Model A (časově úsporný model) – preferovány direktivnější styly rozhodování, neboť participativní rozhodování je vždy časově náročnější. Absence participace ale není motivující pro podřízené. Preference rozvoje skupiny – Model B (časově náročný model) – klade důraz na participativní styly, které mají dle předpokladu tohoto modelu podporovat rozvoj členů organizace.

151


Obrázek 9- 2 Preference času – Model A Zdroj: Fotr, 2010

152


Obrázek 9- 3 Preference rozvoje skupiny – Model B Zdroj: Fotr, 2010

Na základě vyhodnocení situace dle osmi výše uvedených kritérií se v navržených modelech Vrooma a Yettona rozhodovatel postupnými kroky dostává ke stylu vedení, nejvhodnějšímu z hlediska atributů nastolené rozhodovací situace.

9.4 Základní a doporučená literatura BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. FOTR, J., ŠVECOVÁ, L. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010, 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. Část 1. Brno: FEM UO, 2010. 174 s. ISBN 978-80-7231730-1. 153


9.5 Úkoly na cvičení 1. Popište Fiedlerův kontingenční model stylu rozhodování. 2. Charakterizujte princip modelu stylu rozhodování dle Korn/Ferry. 3. Vymezte libovolný konkrétní problém a jeho kontext. Následně se pokuste provést jeho situační analýzu dle modelu Vrooma a Yettona a stanovit optimální styl rozhodování pro zadaný problém za předpokladu, že manažer je v časové tísni. 4. Vymezte libovolný konkrétní problém a jeho kontext. Následně se pokuste provést jeho situační analýzu dle modelu Vrooma a Yettona a stanovit optimální styl rozhodování pro zadaný problém za předpokladu, že manažer má dostatek času a snaží se volit takový styl rozhodování, který bude prospěšný pro rozvoj pracovníků.

154


10 PRAVIDLA

PRO

ROZHODOVÁNÍ

ZA

RIZIKA

A

NEJISTOTY 10.1 Vzdělávací cíl Objasnit způsob aplikace rozhodovacích pravidel při rozhodování za rizika a nejistoty.

10.2 Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty – klasifikace Klasifikace podle informací o stavech světa a důsledcích variant vzhledem ke kritériím. Rozhodovací procesy za:  jistoty - víme s jistotou, který stav světa nastane a jaké budou výsledky variant,  rizika - známe stavy světa a důsledky variant při těchto stavech světa a současně známe i pravděpodobnosti stavů světa, které mohou nastat,  nejistoty – známe stavy světa a důsledky variant při těchto stavech světa, ale neznáme pravděpodobnosti vzniku daných stavů světa,  neurčitosti - neznáme možné stavy světa ani důsledky variant. Pravidla rozhodování slouží ke stanovení preferenčního uspořádání rizikových variant (ke stanovení nejvýhodnější varianty) z hlediska daného kriteria. Pravidla rozhodování za rizika můžeme použít jen tehdy, známe-li rozdělení pravděpodobností vzniku daných stavů světa pro jednotlivé varianty. V případě, že neznáme rozdělení pravděpodobností vzniku daných stavů světa pro jednotlivé varianty, použijeme pravidla rozhodování za nejistoty. V praxi využívaná pravidla rozhodování za rizika a nejistoty jsou uvedena na obrázku 10.1.

155


Obrázek 10- 1 Pravidla rozhodování Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Fotr a kol. (2006)

10.3 Pravidla rozhodování za rizika Pravidla rozhodování za rizika, která můžeme využít, jsou:  pravidlo očekávaní (střední) hodnoty,  pravidlo očekávané utility,  pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu. Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za rizika je uvedena v tabulce 10.1. Podrobněji o této problematice pojednává např. Fotr a kol. (2010).

156

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 10- 1 Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za rizika

Skrytý

Pravidlo

postoj

k Charakter

Poznámka

riziku Neutrální

Očekávané hodnoty Očekávané

Normativní

utility Specifický – vyjádřený Normativní

Obtížnější

křivkou utility

(užitku)

Normativní

Očekávané hodnoty a Averze rozptylu Aspirační úrovně

Deskriptivní

Averze

Pravidla stochastické

Normativní

Nutná

znalost

rozdělení

pravděpodobnosti

dominance

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Fotr a kol. (2010)

10.3.1

Pravidlo očekávané (střední) hodnoty

Pravidlo vychází z propočtu očekávané, tj. střední hodnoty rozhodovacího kritéria u každé rizikové varianty. Střední hodnotu rozhodovacího kritéria určíme jako sumu součinu kondicionálních hodnot kritéria a pravděpodobností, se kterou riziková situace tuto hodnotu přináší. Pravděpodobnost výskytu určité rizikové situace v tomto případě vystupuje jako váha kriteriální hodnoty. Proto součet pravděpodobností rizikových situací musí být roven 1,0 (v případě bezrizikové situace je její pravděpodobnost rovna jedné). n

E ( x)

xi

pi ,

i 1

kde E(x) - očekávaná hodnota kritéria (např. zisku), xi - hodnota kritéria dosažená při i-té rizikové situaci, Pi - pravděpodobnost i-té rizikové situace.

157

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rovnice 10-1Očekávaná hodnota kritéria – pravidlo očekávané hodnoty

K realizaci vybíráme tu variantu, jež má nejvyšší očekávanou hodnotu. Při výběru varianty by se rozhodovatel neměl jen striktně držet výsledku zjištěného tímto rozhodovacím pravidlem, ale musí také zvážit svůj vztah k riziku. Pravidlo očekávané hodnoty je využitelné v případě, že rozhodovatel má neutrální postoj k riziku. Použití pravidla očekávané hodnoty je uvedeno na příkladu (a).

10.3.2

Pravidlo očekávané utility

Pravidlo očekávané utility vychází z podobného principu jako pravidlo očekávané hodnoty, tzn., určuje se střední hodnota utility (jako suma součinu utilit příslušných hodnot kritéria a jim

odpovídajících

pravděpodobností),

stanoví

se

preferenční

pořadí

variant

a implementační variantou se stává ta, která má nejvyšší střední hodnotu utility. Ta se vypočte podle vzorce: n

E (u )

ui

pi ,

i 1

kde E(u) - očekávaná utilita kritéria (např. zisku), ui - utilita kritéria dosažená při i-té rizikové situaci, Pi - pravděpodobnost i-té rizikové situace, respektive vzniku i-tého stavu světa. Rovnice 10-2 Očekávaná utilita kritéria – pravidlo očekávané utility

Rozdíl obou pravidel očekávané hodnoty a očekávané utility je v postupu určení utility kritéria proti hodnotě kritéria. V tomto případě je třeba nejprve zjistit, jakou každá hodnota kritéria přináší rozhodovateli utilitu. Hodnotu utility můžeme stanovit v tabulce nebo graficky v intervalu <0;1>. Kromě toho pravidlo očekávané utility nevyjadřuje neutrální postoj rozhodovatele k riziku, ale odráží jeho zcela specifický postoj, který je vyjádřen právě křivkou utility. Při uplatnění pravidla očekávané utility pro stanovení preferenčního uspořádání variant tedy postupujeme následujícím způsobem:  stanovíme funkci utility daného kriteria hodnocení rizikových variant,  pro každou rizikovou variantu stanovíme utility jednotlivých hodnot daného kriteria a pomocí těchto utilit a jim odpovídajících pravděpodobností určíme očekávanou (střední) hodnotu utility každé varianty,

158

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ  rizikové varianty uspořádáme podle klesajících hodnot jejich očekávané utility, kdy varianta s nejvyšší očekávanou utilitou je pak varianta optimální. Použití pravidla očekávané utility je uvedeno na příkladu (a).

10.3.3

Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu

Očekávaná hodnota, případně i očekávaná utilita, není z hlediska rizika dostatečně průkazná. Protože je střední hodnotou, informuje o úrovni hodnoty, tj. o poloze rozdělení. Tím se může stát, že dvě varianty se stejnou očekávanou hodnotou se mohou odlišovat co do své variability. Zatímco úroveň střední hodnoty vypovídá o velikosti rizika, variabilita vypovídá o míře rizika. Očekávaná hodnota je ale pro rozhodovatele tím méně hodnotná, čím je větší variabilita. Variabilitu je možné měřit absolutně nebo relativně. Míry absolutní variability, tj. variační rozpětí, rozptyl, směrodatná odchylka, kvartilová odchylka, měří variabilitu absolutně, tj. ve stejných měrných jednotkách, jaké má měřené kritérium a jeho průměr. Míry relativní variability ji měří relativně, tj. charakteristiky absolutní variability dávají do poměru k průměru, tzn. k očekávané hodnotě. K vyjádření variability budeme používat rozptyl, resp. směrodatnou odchylku a variační koeficient. Rozptyl D(x) je průměrem čtverců odchylek jednotlivých hodnot kritéria od jejich aritmetického průměru. Budeme ho používat ve výpočetním tvaru podle vzorce:

2

n

D( x)

xi

E ( x)

pi ,

i 1

kde D(x) - rozptyl sledované hodnoty kritéria, xi - hodnota kritéria dosažená při i-té rizikové situaci, E(x) - očekávaná hodnota kritéria, pi - pravděpodobnost i-té rizikové situace (stavu světa), n - celkový počet rizikových situací (stavů světa). Rovnice 10-3 Rozptyl sledované hodnoty kritéria

Čím je rozptyl větší, tím je varianta rizikovější. Pokud bychom zvažovali pouze míru rizika, k realizaci vybíráme tu variantu, která má nejmenší rozptyl.

159

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu pracuje s oběma charakteristikami současně, což znamená, že preferenční uspořádání variant se provádí podle výsledku jak velikosti, tak i míry rizika. Rozhodovatel tedy varianty uspořádá podle nejvyšší očekávané hodnoty a podle nejnižšího rozptylu. V praxi takové uspořádání variant není vždy možné, protože se stává, že varianta nejlepší z hlediska velikosti rizika může být horší nebo nejhorší z hlediska míry rizika, a pak nelze provést úplné preferenční uspořádání rizikových variant. V takovém případě se varianty pořádají tak, aby vyhovovali těmto preferencím: 1. E (x) varianty 1 ≥ E(x) varianty 2 a současně D(x) varianty 1 < D(x) varianty 2 (tj. očekávaná hodnota varianty 1 je vyšší nebo rovna očekávané hodnotě varianty 2 a současně rozptyl varianty 1 je menší než u varianty 2), nebo 2. D(x) varianty 1 ≤ D(x) varianty 2 a současně E(x) varianty 1 > E(x) varianty 2 (tj. rozptyl varianty 1 je menší nebo roven rozptylu varianty 2 a současně očekávaná hodnota varianty 1 je větší než očekávaná hodnota varianty 2. Pokud ani takovéto uspořádání není možné a nepomůže ani vyloučení dominovaných variant, pak se varianty setřídí tzv. neformalizovaně, kdy se posuzuje velikost přírůstku očekávané hodnoty kritéria vůči velikosti přírůstku rozptylu (míry rizika). Z uvedeného vyplývá, že použití pravidla očekávané hodnoty a rozptylu má pro rozhodovatele podstatně větší vypovídací schopnost než pouhé pravidlo očekávané hodnoty, protože kromě míry výhodnosti varianty (měřené očekávanou hodnotou) vypovídá i o míře rizika (měřené právě rozptylem, respektive dalšími mírami variability). Použití pravidla očekávané hodnoty a rozptylu pro příklad (a) je uvedeno v tabulce 10.2. Příklad (a) uplatnění pravidel rozhodování za rizika Velkoprodejna spotřební elektroniky uspokojuje poptávku běžných zákazníků v regionu. Je schopna zajistit i dodavatelské projekty a vybavit investory nejen technologií, ale i informačními systémy. V současné době tvoří tyto projekty na celkovém objemu prodeje společnosti 5 %, ostatní objem generuje individuální prodej elektroniky. Společnost provedla průzkum zákaznické poptávky, který prokázal, že došlo k nárůstu poptávky o 20 %. Nárůst však velkou měrou generují zákazníci mimo region, kteří nejsou ochotni nebo nemají možnost osobně společnost navštívit. Řešení hledají odchodem ke konkurenci, nebo se dotazují na možnost realizovat zakázku „na dálku“. Společnost nemá své pobočky v sousedních regionech, takže musí přibližně 20 % potenciálně nových zákazníků odmítnout. Společnost se proto rozhoduje, zda zachová stávající kapacitu, nebo ji rozšíří. Pravděpodobnost zvýšené poptávky je vysoká, expertní odhad ji stanovil na 60 % (z toho může být 30 % uspokojeno

160

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ zahraniční konkurenční nabídkou). Současné roční provozní náklady společnosti činí 1,2 mil. a tržby 1,7 mil. Kč. Při realizaci všech současných zakázek a tedy 100 %-ním uspokojení současné poptávky by bylo nezbytné zřídit pobočku v jiném regionu za dodatečných provozních nákladů 280 tis. Společnost by inkasovala tržby ve výši 2,06 mil. Kč. Pokud by naopak nezřizovala pobočku, ale zprovoznila internetový obchod, představuje to dodatečné roční náklady ve výši 300 tis. Kč včetně nákladů na reklamu. Odhaduje se, že by tržby stouply o 20 % oproti tržbám při zřízení pobočky (viz tabulka 36). Na základě získaných informací se ukázalo, že:  u prodejní ceny není nebezpečí větších výkyvů (předpoklad 1 000 Kč/kus),  odhady variabilních fixních nákladů lze považovat též za dosti spolehlivé,  značně nejistá je ale velikost poptávky – rizikový faktor. Předpokládejme, že rozhodovací kritérium dosažený zisk, je ovlivněn jedním rizikovým faktorem, a to velikostí poptávky. Tabulka 10- 2 Rizikové varianty obchodní strategie Varianta A – zachovat stávající stav a uspokojit 80 % zákazníků B – zřídit pobočku a uspokojit 100 % zákazníků C – vybudovat internetový obchod a uspokojit dalších 40 % potenciálních zákazníků (140 % současného stavu)

Tržby (tis. Kč) 1700 2060 2472

Náklady (tis. Kč) 1200 1480 1500

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Hrůzová a kol. (2005) Expertním odhadem bylo stanoveno, že pravděpodobnost zvýšení poptávky po zboží je 60 %, poklesu poptávky je 30 % a zachování současného stavu ve středně i dlouhodobém horizontu je 10 %. Výpočtem byla určena výše zisku u variant A, B a C při poklesu poptávky 500 tis., 220 tis. a 200 tis. Kč, při stagnaci 500 tis., 580 tis. a 560 tis. a při růstu 500 tis., 580 tis. a 972 tis. Kč. Stagnaci a růst by se současnou kapacitou nebyla varianta A schopna následovat, proto hodnoty zisku jsou stejné jako při poklesu poptávky (viz tabulka 10.3). Tabulka 10- 3 Rozhodovací matice s kondicionálními hodnotami zisku Stav světa

pokles

– rozhodovací

stagnace

zvýšení

pravděpodobnost Pi

situace Varianta

0,3

0,1

0,6

A

500

500

500

B

220

580

580

C

200

560

972

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Hrůzová a kol. (2005) Z rozhodovací matice (tabulka 10.3) vyplývá, že varianta A je nerizikovou variantou a varianty B a C jsou rizikové varianty.

161

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Pro možnost uplatnění pravidla očekávané utility byly ve společnosti stanoveny hodnoty utility zisku a jsou uvedeny v tabulce 10.4. Tabulka 10- 4 Utility hodnot zisku zisk (tis. Kč)

200

220

500

560

580

972

utilita

0

0,04

0,2

0,55

0,85

1

Zdroj: Vlastní zpracování upravené podle Hrůzová a kol. (2005) Výpočty očekávané utility jednotlivých variant jsme provedli dle rovnice 10.2, např. u varianty A víme, že tato varianta má stejné hodnoty zisku 500 tis. Kč pro všechny stavy světa s pravděpodobností 0,3, 0,1 a 0,6. Z tabulky 10.5 víme, že této výši zisku odpovídá utilita 0,2. Očekávanou utilitu varianty A zjistíme jako součet dílčích utilit opravených o pravděpodobnosti jednotlivých stavů světa, tj. E(u) varianty A = (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,1) + (0,2 x 0,6) = 0,2. Stejným způsobem vypočteme očekávanou utilitu pro variantu B, tj. E(u) varianty B = (0,04 x 0,3) + (0,85 x 0,1) + (0,85 x 0,6) = 0,62 a variantu C, tj. E(u) varianty C = (0 x 0,3) + (0,55 x 0,1) + (1 x 0,6) = 0,66 (viz tabulka 10.6). Pro stanovení očekávané hodnoty jsme využili rovnici 10.1. Očekávané hodnoty jednotlivých stavů světa např. u varianty A vynásobíme pravděpodobnostmi jejich vzniku a zjistíme tak očekávanou hodnotu zisku v tis. Kč, tj. E(x) varianty A = (500 x 0,3) + (500 x 0,1) + (500 x 0,6) = 500. Stejným způsobem vypočteme očekávané hodnoty pro variantu B a C, tj. E(x) varianty B = (220 x 0,3) + (580 x 0,1) + (580 x 0,6) = 472 a E(x) varianty C = (200 x 0,3) + (560 x 0,1) + (972 x 0,6) = 699,2 (viz tabulka 42). Jestliže chceme uplatnit pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu musíme dopočítat rozptyl zisku dle rovnice 10.3. Pro variantu A tedy rozptyl zisku vypočteme následovně, D(x) varianty A = [500 - 500]2 x 0,3 + [500 - 500]2 x 0,1 + [500 - 500]2 x 0,6 = 0. Varianta B má rozptyl zisku vypočtený následovně, D(x) varianty B = [220 - 472]2 x 0,3 + [580 - 472]2 x 0,1 + [580 - 472]2 x 0,6 = 27216,00. U varianty C je výpočet následující, D(x) varianty C = [200 - 699,2]2 x 0,3 + [560 - 699,2]2 x 0,1 + [972 - 699,2]2 x 0,6 = 121349,76 (viz tabulka 10.5). Tabulka 10- 5 Uplatnění pravidel rozhodování za rizika Očekávaná utilita

Očekávaná hodnota

Rozptyl

zisku (tis. Kč)

zisku (tis. Kč)

E(u)

E(x)

D(x)

A

0,2

500,00

0

B

0,62

472, 00

27216,00

C

0,66

699,20

121349,76

Varianta


162

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Podle pravidel rozhodování za rizika při uplatnění pravidla očekávané hodnoty by byla vybrána varianta C, podle pravidla očekávané hodnoty a rozptylu varianta A, podle očekávané utility varianta C.

10.4 Pravidla rozhodování za nejistoty Výčet pravidel rozhodování za nejistoty je uveden na obrázku 10.1. Uplatnění těchto pravidel v praxi je ovšem omezenější, než pokud jde o pravidla rozhodování za rizika. Je to dáno především tím, že některá z pravidel rozhodování za nejistoty mají spíše deskriptivní než normativní charakter, tj. ukazují, jak někteří manažeři ve skutečnosti rozhodují, než aby poskytovala návod, jak by se mělo rozhodovat. To platí především o pravidlech minimax (averze rozhodovatele k riziku) a maximax (akceptace rizika rozhodovatelem). Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za nejistoty je uvedena v tabulce 10.6. Podrobněji viz např. Fotr a kol. (2010). Tabulka 10- 6 Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za nejistoty

Pravidlo

Skrytý postoj k riziku

Minimax

Averze

Charakter Deskriptivní

Podstata Pesimistický pohled, silně zjednodušující

Maximax

Deskriptivní

Sklon

Optimistický pohled, silně zjednodušující

Laplaceovo

Neutrální

Deskriptivní i

Všechny rizikové situace

normativní

nastávají se stejnou pravděpodobností

Hurwitzovo Specifický – vyjádřený koeficientem

Deskriptivní i

Pouze nejpříznivější a nejméně

normativní

příznivý stav

Deskriptivní i

Závislost řešení na ostatních

normativní

variantách

optimizmu Savageovo

Neutrální

Zdroj: Fotr a kol. (2010)

163


10.4.1

Pravidlo minimax

Toto pravidlo předpokládá, že nastanou nejhorší situace, proto určuje variantu podle nejhorších hodnot (u výnosových kritérií) a z nich se snaží vybrat tu nejlepší (nejlepší z nejhorších). Tento postup dal alternativní název jako pravidlo pesimistické. V řádku rozhodovací matice tedy vybíráme nejhorší hodnoty kritéria (tj. minimální hodnotu kritéria výnosového typu ze všech pravděpodobných situací). Nejlepší bude varianta, která má pro jednotlivé varianty nejvyšší (maximální) hodnotu ze všech jeho nejnižších hodnot. Pravidlo je také někdy nazýváno jménem svého autora jako Waldovo pravidlo. Použití pravidla je uvedeno na příkladu (b).

10.4.2

Pravidlo maximax

Pravidlo uplatňuje předpoklad, že nastanou nejpříznivější situace. Z toho titulu vybírá mezi všemi rizikovými situacemi pouze ty, u kterých je pro jednotlivé varianty dosaženo nejlepších hodnot (nejvyšších u výnosových kritérií a nejnižších u nákladových kritérií). Konkrétně to znamená, že v řádku rozhodovací matice vybíráme nejvyšší hodnotu zisku, tj. maximální hodnotu kritéria ze všech pravděpodobných situací a u té varianty, která má nejvyšší hodnotu kritéria z těchto nejvyšších hodnot, je doporučena varianta. Z tohoto důvodu bývá pravidlo také nazýváno pravidlem optimistickým. Uplatnění pravidla je v praxi velmi časté, avšak velmi nebezpečné, protože předpokládá výskyt pouze optimistického vývoje. Můžeme říci, že toto pravidlo využívají tzv. hráči „vabank“. Použití pravidla je uvedeno na příkladu (b).

10.4.3

Pravidlo Hurwiczovo

Pravidlo je kombinací maximax (optimistického) a minimax (pesimistického) pravidla, kterým dává určitou váhu. Je třeba tedy nejprve rozhodnout o váze optimismu vyjádřené koeficientem α a o váze pesimismu doplňkovým koeficientem β, přičemž musí platit, že α + β = 1. Volba výše vah je závislá na rozhodnutí rozhodovatele a jeho vztahu k riziku. Postup je takový, že nejvyšší hodnota kritéria v řádku rozhodovací matice se pronásobí koeficientem α a nejnižší hodnota kritéria v rámci všech situací koeficientem β. Při výběru variant se opět řídíme podle nejvyšší výsledné hodnoty v rámci posuzovaných variant. Použití pravidla je uvedeno na příkladu (b). 164


10.4.4

Pravidlo Laplaceovo

Pravidlo uplatníme v situaci, kdy neexistuje dostatek informací o tom, že některá situace je pravděpodobnější. Proto se pravidlo také někdy nazývá jako pravidlo nedostatečného důvodu. Máme tedy za to, že všechny rizikové situace jsou stejně pravděpodobné. Velikost pravděpodobnosti každé z nich závisí na celkovém počtu těchto rizikových situací a určí se poměrem Pi = 1/n, kde n je počet rizikových situací. Jsou-li např. tři rizikové situace, pak každá nastane s pravděpodobností 1/3, tj. 0,33. Varianty řadíme sestupně od nejvyšších hodnot kritéria výnosového typu, které jsou určeny jako součet všech součinů hodnoty kritéria pro každou rozhodovací situaci a její pravděpodobnosti. Použití pravidla je uvedeno na příkladu (b).

10.4.5

Pravidlo Savageovo

Při uplatnění pravidla se vychází z předpokladu, že určitá výše hodnoty kritéria pro rozhodovatele může být v určitém smyslu újmou (ušlým ziskem, ztrátou), protože mohlo být dosaženo vyšší hodnoty. Tento rozdíl bývá také označován jako hodnota lítosti a určí se jako rozdíl mezi nejvyšší hodnotou kritéria, která je v rámci dané situace dosažena, a jednotlivou hodnotou kritéria v téže situaci. Hodnoty se zanesou do matice lítosti. Po řádcích matice se vybere nejvyšší hodnota lítosti pro každou variantu a z nich následně nejnižší. Varianty uspořádáme podle zvyšující se hodnoty lítosti. Nejlepší varianta bude mít nejnižší hodnotu lítosti. Použití pravidla je uvedeno na příkladu (b). Příklad (b) uplatnění pravidel rozhodování za nejistoty Tento příklad navazuje na příklad (a). Rozhodovací matice je znázorněna v tabulce 10.7, spolu s maticí lítosti, kterou vytvoříme při rozhodovaní pravidlem Savage. Toto pravidlo vychází ze ztrát, které by mohly nastat při změně stavu světa (nebo nebyla-li vybrána optimální varianta). Tabulkové uspořádání těchto ztrát je tzv. matice lítosti (ztrát), kdy na diagonále matice jsou nuly.

165

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 10- 7 Rozhodovací matice s kondicionálními hodnotami zisku a matice lítosti Rozhodovací matice Stav světa

pokles

Matice lítosti

stagnace

zvýšení

pokles

– rozhodovací

stagnace

zvýšení

Hodnoty lítosti

situace Varianta

500

580

972

A

500

500

500

0

80

472

B

220

580

580

280

0

392

C

200

560

972

300

20

0

Zdroj: Vlastní zpracování Uplatnění pravidel rozhodování za nejistoty je znázorněno v tabulce 10.8 Tabulka 10- 8 Uplatnění pravidel rozhodování za nejistoty Pravidlo

Minimax

Maximax

Hurwicz α = 0,7, β = 0,3

Laplace Pi = 0,33

Savage

A

500

500

500

500

472

B

220

580

472 = (0,7×580+0,3×220)

460 = (0,33×220+0,33×5 80 +0,33×580)

392

C

200

972

740,4 (0,7×972+0,3×200)

577,33 = (0,33×200+0,33×5 60 +0,33×972)

300

Varianta

Zdroj: Vlastní zpracování Pokud pravděpodobnosti jednotlivých stavů světa neznáme a rozhodujeme pravidly rozhodování za nejistoty, při využití pravidla:     

minimax, zvolíme variantu A, maximax, vybereme variantu C, Hurwicz při koeficientu optimismu α = 0,3 se rozhodneme pro variantu C, Laplace, určíme variantu C, Savage, vybereme variantu A pokud bude mít rozhodovatel averzi k riziku, bude-li mít neutrální, respektive akceptační postoj, vybere variantu C.

10.5 Základní a doporučená literatura GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1.

166

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816.


Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (viz literatura) vyřešte následující příklady – individuální práce: 1. (str. 150) 2. (str. 150) 4. (str. 150-151) 5. (str. 151)

2.

Ze skript GRASSEOVÁ, MAŠLEJ, BRECHTA (viz literatura) vyřešte následující příklady – týmová práce: 3. (str. 150) TÝMOVÁ PRÁCE 2-3 OSOBY. 6. (str. 151-152) TÝMOVÁ PRÁCE 2-3 OSOBY.

Všechny zadané úkoly si připravte k prezentaci s časovou dotací do 15 min. na jeden úkol pro týmové úkoly a do 5 min. pro individuální úkoly. 3. Z monografie GRASSEOVÁ, ed. (2013) si nastudujte problematiku rozhodovacích stromů, kapitola 7, str. 208-211. 4. Na Vámi zvoleném příkladu dokumentujte aplikaci rozhodovacího stromu. Tento úkol zpracujte v týmu 2-3 osoby. Výsledky aplikace této metody si připravte k prezentaci s časovou dotací do 10 min.

167


LITERATURA ACKOFF, R. L., 1979. The future of operational research is past. Journal of the Operational Research Society, vol. 30, pp. 93–104. ACKOFF, R. L., 1981. The art and science of mess management. Interfaces, no.11, pp. 20– 26. BABBIE, E. R. The practice of social research. 12th ed. Belmont, CA: Wadsworth, c2010. 530 s. ISBN 978-049-5598-428. BASADUR, M.S., S.J. ELLSPERMANN and G.W. EVANS. A new methodology for formulating ill-structured problems. Omega, 1994, vol. 22, no.6, pp. 627–645. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7. FERJENČÍK, J. Úvod do metodologie psychologického výzkumu: jak zkoumat lidskou duši. Praha: Portál, 2000, 256 s. ISBN 80-717-8367-6. FOTR, J. a kol., 2006. Manažerské rozhodování – postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress, 420 s. ISBN 978-80-86929-15-9. FOTR, J. a kol., 2010. Manažerské rozhodování: Postupy, metody a nástroje. 2. vydání. Praha: Ekopress, 474 s. ISBN 80-86929-59-0. GOODWIN, C. J. Research in Psychology: Methods and Design. 6. ed. NJ: Wiley & Sons Inc, 2009, 624 s. ISBN 978-0-470-52278-3. GRASSEOVÁ, M. (ed.) Efektivní rozhodování: Analyzování – Rozhodování – Implementace a hodnocení. 1. vydání. Brno: Edika, 2013. 393 s. ISBN 978-80-266-0179-1. Kapitola 7. GRASSEOVÁ, M. a kol., 2008. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 266 s. ISBN 978-80-251-1905-1. GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 328 s. ISBN 978-80-2512621-9. GRASSEOVÁ, M. and E. ŠTĚPÁNKOVÁ, 2011. Problem Structuring Soft Methods. In International Conference Army and Knowledge Society In The Framework of

168

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Accompanying Scientific Program of CATE 2011. Brno: University of Defence, pp. 25– 34. ISBN 978-80-7231-635-9. GRASSEOVÁ, M. and E. ŠTĚPÁNKOVÁ, 2012. Complex Strategic Analysis of Organization. Croatian Journal of Education, vol. 14, spec. ed. 1, pp. 51–59. GRASSEOVÁ, M., D. ŘEHÁK, 2008. Moderní modely sebehodnocení výkonnosti organizace. Brno: Univerzita obrany, 147 s. ISBN 978-80-7231-566-6. GRASSEOVÁ, M., MAŠLEJ, M., BRECHTA, B. Manažerské rozhodování: Teoretická východiska a praktické příklady. [Monografie]. Část 1. 1. vydání. Brno: FEM UO, 2010. 182 s. ISBN 978-80-7231-730-1. Skripta S – 3816. HAMMOND, J.S., R.L. KEENEY and H. RAIFFA, 1999. Smart choice: A Practical Guide to Making Better Decisions. Boston: Harward Business School Press, 244 p. ISBN 0-87584857-5. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Portál, 2008, 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4. HRONEK, J., 2007. Informační systémy. Web Univerzity Palackého Olomouc [online]. [cit. 2014-04-06]. Dostupné z: http// phoenix.inf.upol..cz/esf/ucebni/infoSys.pdf. HRŮZOVÁ, H. a kol., 2005. Manažerské rozhodování: Cvičebnice s řešenými příklady. 2. dotisk 2. přepracovaného vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomika VŠE. INSTITUTE OF LEADERSHIP AND MANAGEMENT, 2007. Solving Problems and Makig Decisions. London: Elsevier, 136 p. ISBN 978-0-08-046423-7. KAPLAN, R.S., 2005. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, vol. 33, no.3, pp. 41-46. KEPNER, CH.H. and B.B. TREGOE, 2006. The New Rational Manager. Princenton: Princenton Research Press, 242 p. KOLEKTIV AUTORŮ, 2007. Štábní práce v operacích: Místa velení a orgány, procesy a prostředky velení a řízení - 1. část. Vyškov: Správa doktrín Ředitelství výcviku a doktrín, 179 s. Pub-53-01-2. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2473527-6.

169

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X. MIŠOVIČ, J. V hlavní roli otázka: (průvodce přípravou otázek v sociologických a marketingových výzkumech). Praha: Aldis, 2001, 67 s. ISBN 80-238-6500-5. POZEMNÍ TECHNIKA: Modernizované bojové vozidlo pěchoty BVP-M2 SKCZ. ARMÁDNÍ

NOVINY.CZ

[online].

2012

[cit.

2013-11-26].

Dostupné

z:

http://www.armadninoviny.cz/modernizovane-bojove-vozidlo-pechoty-bvp-m2-skcz.html Puma (Schützenpanzer). In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001-2013, 12.11.2013 [cit. 2013-11-26]. Dostupné z: http://de.wikipedia.org/wiki/Puma_%28Sch%C3%BCtzenpanzer%29 REICHEL, J. Kapitoly systematické sociologie. Vyd. 2., přeprac. a dopl. Praha: Grada, 2008, 239 s. ISBN 978-80-247-2594-9. ROSENHEAD, J. and J. MINGERS, 2001. A New Paradigm of Analysis. In: Rosenhead, J. and J. Mingers (Eds.). Rational analysis for a problematic world revisited: problem structuring methods for complexity, uncertainty and conflict. Chichester: Wiley, pp. 1–19. ROSENHEAD, J., 1996. What´s the problem. An introduction to problem structuring methods. Interfaces, vol. 26, no. 6, pp. 117–131. ROWE, G. and G. WRIGHT, 1999. The Delphi technique as a forecasting tool: issues and analysis. International Journal of Forecasting, vol. 15, pp. 353–375. Ruský obrněný transportér Kurganěc-25. PLUGO. ArmyWeb.cz [online]. 2013 [cit. 2013-1126]. Dostupné z: http://www.armyweb.cz/clanek/rusky-obrneny-transporter-kurganec-25 ŘEHÁK, D. a M. GRASSEOVÁ, 2009. Vymezení souvislostí jako součást procesu řízení rizik u organizací ústřední státní správy. Vojenské rozhledy, vol. 18(50), no.3, pp. 12–18. Schützenpanzer Puma: Allgemeines. Bundeswehr.de ts-Verlag,

2001-2013

[cit.

2013-11-26].

Dostupné

z:

http://www.deutschesheer.de/portal/a/heer/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP3 I5EyrpHK9jNTUIr2S1OSMvMxsvezUkpJUvYLS3ET9gmxHRQDTKkWE/ SIMON, H. A. et al., 1987. Decision Making and Problem Solving. Interfaces, vol. 17, no. 5, pp. 11–31. SIMON, H.A., 1960. The New Science of Management Decision. New Jersey: Prentice Hall,

170

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ SIMON, H. A., 1997. Administrative Behaviour. 4th edition. New York: The Free Press, 368 p. ISBN 0-684-83582-7. SVEJKOVSKÝ, M. a kol., 2013. Vícekriteriální rozhodování. Brno: FEM UO, 2013 Zápočtová práce. TICHÁ, I., HRON, J., 2002. Strategické řízení. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. VESELÝ, A. a M. NEKOLA, 2007. Analýza a tvorba veřejných politik. Přístupy, metody a praxe. Praha: SLON, 408 s. ISBN 978-80-86429-75-5. VESELÝ, A., 2006. Veřejná politika a policy analysis. Fakulta sociálních věd Univerzity Karlovy [online]. 28 s. [cit. 2011-02-24]. ISSN 1801-5999.

Dostupné na z: http:

fsv.cuni.cz/FSV-538-version1-015_Vesely.pdf VESELÝ, A., 2007. Problem delimintation in public policy. Praha: FSV UK, 22 p. ISSN 1801-5999. VESELÝ, A., 2009. Vymezení a strukturace problému ve veřejné politice. Praha: Univerzita Karlova, 361 s. ISBN 978-80-246-1714-S. VODÁČEK, L., O. VODÁČKOVÁ, 2006. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 295 s. ISBN 80-7261-143-7. VYSEKALOVÁ, J. Psychologie reklamy. 4., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2012, 324 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4005-8. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

.

171


SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků Obrázek 2- 1 Přehled metod pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace – situační analýza ................................................................................................................................. 27 Obrázek 2- 2 Rámec SWOT analýzy .................................................................................... 29 Obrázek 2- 3 Matice SWOT ................................................................................................. 34 Obrázek 3- 1 Grafické znázornění stromu problémů ...........................................................47 Obrázek 3- 2 Příklad stromu problémů ................................................................................. 48 Obrázek 3- 3 Strom problémů příklad č. 2 ............................................................................ 49 Obrázek 3- 4 Strom problémů příklad č. 3 ............................................................................ 50 Obrázek 6- 1 Rozhodovací strom jednoetapového rozhodnutí o ničení protivníka čelní hlídkou ...................................................................................................................................103 Obrázek 7- 1 Metody vícekriteriálního hodnocení variant..................................................120 Obrázek 9- 1 Manažerská mřížka.......................................................................................146 Obrázek 9- 2 Preference času – Model A ............................................................................ 152 Obrázek 9- 3 Preference rozvoje skupiny – Model B ......................................................... 153 Obrázek 10- 1 Pravidla rozhodování..................................................................................156

Seznam tabulek Tabulka 1- 1 Charakteristiky dobře a špatně strukturovaných problémů ................................ 11 Tabulka 1- 2 Příklady dobře a špatně strukturovaných problémů pro jednotlivé typy organizací ............................................................................................................................. 12 Tabulka 1- 3 Komparace jednotlivých fází rozhodovacího procesu dle různých odborníků ..14 Tabulka 3- 1 Metody pro analýzu problému

..................................................................44

172

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 5- 1 Limitní kritéria a jejich charakteristika ............................................................ 78 Tabulka 5- 2 Hodnotící kritéria a jejich charakteristika ........................................................ 82 Tabulka 5- 3 Stanovení váhy hodnotícím kritériím bodovací metodou ..................................85 Tabulka 5- 4 Stanovení váhy kritérií metodou alokace 100 bodů .......................................... 86 Tabulka 5- 5 Stanovení váhy kritérií metodou poměrných čísel ............................................ 87 Tabulka 5- 6 Srovnávací tabulka metody párového srovnávání (zápis číslem kritéria) ........... 89 Tabulka 5- 7 Uspořádání hodnot kritérií v tabulce při využití Saatyho metody ...................... 90 Tabulka 5- 8 Interpretace významu bodů podle Saatyho bodové stupnice ............................. 90 Tabulka 5- 9 Příklad Saatyho metody pro stanovení váhy kritérií ......................................... 92 Tabulka 5- 10 Srovnání normovaných vah kritérií stanovených různými metodami u příkladu volba mobilního telefonu ...................................................................................................... 92 Tabulka 5- 11 Váhy kritérií a jejich skupin ........................................................................... 94 Tabulka 5- 12 Důsledky hodnocených variant výběru pekárny.............................................. 96 Tabulka 5- 13 Využití kompenzační metody pro stanovení vah kritérií ................................ 97 Tabulka 6- 1 Úspěšnost variant realizace ničení protivníka čelní hlídkou......................102 Tabulka 6- 2 Schéma morfologické matice ......................................................................... 105 Tabulka 7- 1 Analýza variant řešení s využitím limitních kritérií ......................................113 Tabulka 7- 2 Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy ............................... 117 Tabulka 7- 3 Vhodnost vzhledem k typu kritérií, hlavní výhody a nevýhody vybraných metod vícekriteriálního hodnocení ................................................................................................ 121 Tabulka 7- 4 Charakteristika souboru šesti investičních variant ......................................... 126 Tabulka 7- 5 Výsledky metody lineárních dílčích funkcí utility ......................................... 127 Tabulka 7- 6 Výsledky metody bazické varianty ................................................................. 128 Tabulka 7- 7 Preferenční uspořádání variant ...................................................................... 128 Tabulka 10- 1 Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za rizika.............157 Tabulka 10- 2 Rizikové varianty obchodní strategie ........................................................... 161 Tabulka 10- 3 Rozhodovací matice s kondicionálními hodnotami zisku ............................. 161 173

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Tabulka 10- 4 Utility hodnot zisku .................................................................................... 162 Tabulka 10- 5 Uplatnění pravidel rozhodování za rizika .................................................... 162 Tabulka 10- 6 Vhodnost aplikace jednotlivých pravidel rozhodování za nejistoty .............. 163 Tabulka 10- 7 Rozhodovací matice s kondicionálními hodnotami zisku a matice lítosti ..... 166 Tabulka 10- 8 Uplatnění pravidel rozhodování za nejistoty ................................................ 166

174

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

Recommend Documents