MANAŽER HOTELOVÉHO ZAŘÍZENÍ

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

MANAŽER HOTELOVÉHO ZAŘÍZENÍ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Tomáš Mucha

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Monika Veselá

Znojmo, duben 2009

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Akademický rok: 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor

Tomáš Mucha

Bakalářský studijní program

Ekonomika a management

Obor

Marketing a management

Název tématu:

Manažer hotelového zařízení

Zásady pro vypracování: 1. Nastudujte zvolené téma v odborné literatuře a zpracujte literární řešerši na dané téma. 2. Seznamte se s prací vybraného manažera hotelového zařízení. 3. Na základě předchozího bodu navrhněte oblasti pracovní činnosti manažera, které budete analyzovat a metody, které k tomu použijete. 4. Proveďte navržené analýzy a šetření. 5. Získaná data analyzujte, zhodnoťte a doporučte možné změny v pracovní činnosti manažera.

Rozsah práce:

40

Seznam odborné literatury: VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. KOTLER, P. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-2471359-5. DĚDINA, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 382 s. ISBN 978-80-247-2149-1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 736 s. ISBN 80-251-0396-X.

Datum zadání bakalářské práce:

říjen 2008

Termín odevzdání bakalářské práce:

březen 2009

L. S.

Tomáš Mucha

Ing. Monika Veselá

autor

vedoucí bakalářské práce

Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo

Abstrakt Moje bakalářská práce je psána na téma „Manažer hotelového zařízení“. Zkoumaný manažer pracuje v hotelu VZ Dyje, který je součástí Vojenských lázeňských a rekreačních zařízení. Hotel VZ Dyje se nachází na Vranovské pláži, nedaleko Vranova nad Dyjí. Bakalářská práce má několik cílů, které vycházejí ze zadání bakalářské práce. Prvním cílem je nastudovat zvolené téma z odborné literatury. Dalším cílem je seznámit se s prací vybraného manažera. Dále navrhnout oblasti pracovní činnosti manažera, které si přeji zkoumat a zvolit metody, které ke zkoumání použiji. Po provedení navržených šetření a analýz zhodnotím získaná data a doporučím případné změny v pracovní činnosti zkoumaného manažera.

Abstract The topic of my bachelor thesis is „Manager of a hotel establishment“. The analysed manager has worked in the hotel VZ Dyje, which is a part of the Military Spa and Recreation Facilities. The hotel VZ Dyje is situated on the Vranov beach, near Vranov nad Dyjí. The bachelor thesis has several objectives. The first objective is to study the chosen topic in relevant literature. The next objective is to get acquainted with the job of the analysed manager. Next to propose parts of job of the manager, which I want to analyse and choose methods, which I will use to analyse them. After I finish the suggested surveys and analyses, I will evaluate the data and I will recommend the possible changes of the job of the analysed manager.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce. Literaturu a materiály, ze kterých jsem čerpal, jsem uvedl v seznamu použitých zdrojů.

Ve Znojmě dne 22. 4. 2009

……………………………… Tomáš Mucha

Poděkování

Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Monice Veselé za metodickou pomoc a cenné rady při vypracování bakalářské práce.

Obsah ÚVOD ...........................................................................................................................8 CÍL PRÁCE A METODIKA ...........................................................................................9 1

MANAŽER – TEORETICKÉ HLEDISKO ............................................................ 10 1.1 PROFESE MANAŽERA .............................................................................................10 1.2 MANAGEMENT ......................................................................................................10 1.3 FUNKCE MANAGEMENTU ......................................................................................11 1.3.1 Plánování .........................................................................................................11 1.3.1.1 Druhy plánů .............................................................................................11 1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období..........................................................12 1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti.........................................................................12 1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení...............................................................................12 1.3.1.2 Zásady plánování .....................................................................................13 1.3.2 Organizování....................................................................................................13 1.3.2.1 Typy organizačních struktur ....................................................................14 1.3.2.2 Základní principy organizování ...............................................................15 1.3.3 Vedení a motivace ...........................................................................................16 1.3.3.1 Základní pojmy ........................................................................................16 1.3.3.1.1 Motiv....................................................................................................16 1.3.3.1.2 Potřeba .................................................................................................17 1.3.3.2 Styly vedení lidí .......................................................................................17 1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb................................................................18 1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa........................................................18 1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů .........................................................19 1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y ..................................................................19 1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků......................................................20 1.3.3.5 Základní pravidla motivace .....................................................................21 1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti...............................................................21 1.3.4 Kontrola ...........................................................................................................21 1.3.4.1 Význam kontroly .....................................................................................22 1.3.4.2 Formy kontroly ........................................................................................23 1.3.4.3 Strategie kontroly.....................................................................................23 1.3.5 Komunikace .....................................................................................................24 1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace .........................................................24 1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci ..............................................25 1.3.6 Teorie úcty a struktury.....................................................................................26

2

SLUŽBY.............................................................................................................. 27 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

CHARAKTERISTIKA SLUŽEB ..................................................................................27 ZÁKLADNÍ KLASIFIKACE SLUŽEB ..........................................................................28 CHARAKTERISTIKA SLUŽEB HOTELU .....................................................................28 SLUŽBA JAKO PRODUKT ........................................................................................29 TYPICKÉ VLASTNOSTI SLUŽEB ..............................................................................29 SYSTÉM ŘÍZENÍ SLUŽEB.........................................................................................30 PLÁNOVÁNÍ SLUŽEB HOTELU ................................................................................31

3

MANAŽER – PRAKTICKÁ ČÁST....................................................................... 32 3.1 . INFORMACE O HOTELU ........................................................................................32 3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ........................................................................32 3.1.2 Historie hotelu..................................................................................................32 3.1.3 Základní informace ..........................................................................................33 3.1.3.1 Zákazníci hotelu.......................................................................................33 3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem..................................................34 3.1.4 Organizační struktura.......................................................................................34 3.2 ANALYZOVANÝ MANAŽER ....................................................................................35 3.2.1 Základní informace ..........................................................................................35 3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka .....................................................................36 3.2.3 Podřízení vedoucího provozu ..........................................................................37 3.2.4 Pracovní den Františka Nováka .......................................................................38 3.2.4.1 V sezóně...................................................................................................38 3.2.4.2 Mimo sezónu............................................................................................39 3.2.5 Vedení porad....................................................................................................40 3.2.5.1 Každodenní ..............................................................................................40 3.2.5.2 Týdenní ....................................................................................................40 3.2.6 Získávání pracovníků.......................................................................................41 3.2.7 Organizování času............................................................................................41 3.2.8 Styl vedení .......................................................................................................42 3.2.9 Motivace podřízených......................................................................................42 3.2.10 Služební cesty ..............................................................................................42 3.2.11 Komunikace se zákazníky ...........................................................................43 3.2.12 Marketingová výhoda hotelu .......................................................................43 3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje................................................................44 3.2.14 Plánované investice hotelu...........................................................................44 3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let) ....................................................45 3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let)...................................................45 3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let) .................................................47 3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené .....................................................................47 3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření ..............................................................47 3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku ...........................................................................55 3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi...........................57 3.2.16.1 Vedení porad............................................................................................57 3.2.16.2 Styl řízení .................................................................................................58 3.2.16.3 Komunikace .............................................................................................58 3.2.16.4 Organizování času....................................................................................59 3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem ...................................59

ZÁVĚR ...................................................................................................................... 60 POUŽITÉ ZDROJE .................................................................................................... 61 PŘÍLOHY

Úvod Téma mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Toto téma jsem si vybral, protože mě povolání manažera velice zajímá. Využil jsem tedy příležitosti a získal spolupráci s manažerem hotelu, který ve svém oboru působí několik let. Zkoumaný manažer si ale nepřeje být zveřejněn, proto ve své práci pro něho použiji fiktivní jméno. V dnešní době existuje velké množství literatury, která se zajímá o práci manažerů a která popisuje management z různých pohledů i přístupů. Ovšem je téměř nemyslitelné najít alespoň dva manažery, kteří by měli naprosto stejné vlastnosti, vzdělání a způsob řízení. Pokusím se proto co možná nejlépe popsat práci jednoho z mnoha manažerů, který působí ve službách. Manažer, s kterým budu spolupracovat, pracuje v hotelu Vojenská zotavovna Dyje (VZ Dyje), který je součástí Vojenských lázeňských a rekreačních zařízení.

8

Cíl práce a metodika Hlavním cílem mé práce je popsat práci manažera hotelu. Ke splnění tohoto cíle mi pomůže splnění stanovených dílčích cílů, které jednoznačně vychází ze zadání bakalářské práce. Prvním dílčím cílem je dostatečně nastudovat z literatury zvolené téma a zpracovat literární rešerši. Druhým cílem je, dostatečně se seznámit s prací vybraného manažera a zařízením, ve kterém působí, což bude součástí praktické části. Dalším cílem je navrhnout oblasti činnosti manažera, kterým se budu blíže věnovat a zvolit metody, které k tomu použiji. Čtvrtým dílčím cílem je co nejpřesněji provést šetření a analýzy metodami, které jsem si zvolil. Posledním a nejdůležitějším cílem je získaná data zhodnotit se získanými poznatky z literatury a navrhnout možné změny v pracovní činnosti manažera. Poznatky důležité pro zpracování praktické části získám pomocí rozhovorů s analyzovaným manažerem, dále pomocí jednotného dotazníků vyplněného přímými podřízenými zkoumaného manažera a případně rozhovory s vybranými podřízenými manažera.

9

1 Manažer – teoretické hledisko 1.1 Profese manažera Tento pojem pochází z angličtiny, jeho volný překlad znamená ředitel, vedoucí pracovník, správce. Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) manažer odpovídá za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. V rozsahu a obtížnosti těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, však bývají velké rozdíly. Manažeři se dle svého postavení dělí následovně:

Linioví manažeři – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich hlavní činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři ve výrobní jednotce, dispečeři v dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo např. vrchní sestry v nemocnicích.

Střední manažeři – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy funkcí mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí střediska, vedoucí provozu, vedoucí odboru.

Vrcholoví manažeři – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie, dále vedou lidi, organizují a kontrolují plnění cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí, atd.

1.2 Management Podle PITRA (2007) je management proces interního působení na chování organizace tvořený několika složkami, jejichž logická provázanost musí zajistit, aby reakce organizace na vývoj v jejím okolí byla účelná a efektivní. K základním složkám managementu patří plánování, organizování, vedení a motivace, kontrolování.

10

ROBBINS, COULTER (2004) ve své knize uvádějí, že management je proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně. Přičemž pojem „proces“ reprezentuje funkce nebo-li hlavní aktivity manažerů (plánování, organizování, vedení, kontrolování), pojem „účinně“ znamená dosáhnout větších výstupů než jsou vstupy („dělat věci správně“), a „efektivita“ bývá často definována jako „dělat správné věci“, tzn. provádět činnosti, jejichž účelem je dosažení cílů organizace.

1.3 Funkce managementu

1.3.1 Plánování Podle VEBERA (2007) je plánování výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Plánování totiž obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Dosažení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních manažerských funkcí, tedy vedení, koordinaci, organizování, komunikaci a kontrole.

S tímto tvrzením se plně shoduje i BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULER (2001), kteří ve své knize popisují plánování jako rozhodovací proces zahrnující stanovení cílů organizace, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení a definování očekávaných výsledků ve stanoveném čase a požadované úrovni. Také tedy označují plánování za východisko dalších základních manažerských funkcí, a sice organizování, vedení a kontrolování.

1.3.1.1 Druhy plánů V literatuře se uvádí klasifikace plánů dle těchto základních kritérií – délky plánovacího období, stupně obecnosti, oblasti řízení.

11

1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období Dlouhodobé (strategické) plány Vytváří se na období 3 – 10 let, mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou jen málo podrobné a jsou dostatečně flexibilní.

Střednědobé (taktické) plány Vytváří se na 1 – 3 roky, jsou detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Již se netýkají podniku jako celku, ale jednotlivých oblastí firmy.

Krátkodobé (operativní) plány Vytváří

se

na

období

měsíce

či

jen

směny,

detailně

rozepisují

operace

pro každé pracoviště, jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém časovém úseku v zájmu splnění určeného pracovního úkolu.

1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti Smysl nebo poslání (základní funkce nebo úloha podniku, která je mu přiřazena společností, úkoly či cíle (výsledek, ke kterému činnosti směřují), strategie (určení dlouhodobých cílů a stanovení činností a zdrojů nezbytných pro jejich dosažení), taktiky (určení postupů nebo způsobů uvažování při rozhodování), postupy (vymezení metod a návodů provádění budoucích činností), pravidla (určení specifických požadavků na činnosti), programy (souhrn všech cílů, taktik, postupů, pravidel, úkolů atd. potřebných k provádění dané posloupnosti činnosti), rozpočty (číselné stanovení očekávaných výsledků, „numerizovaný program“).

1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení Plány výroby, plány prodeje, plány materiálových toků, finanční plány, plány lidských zdrojů, plány informačních toků.

12

1.3.1.2 Zásady plánování Podle ŽŮRKOVÉ (2007) musí být jasné již před samotným plánováním, co má být plánováno, jaké výstupy se vyžadují, a kde má být těžiště plánu. Je nutné definovat dimenze plánování s ohledem na časový horizont, obsah, hloubku a šířku plánování. Dále by každý plán měl splňovat určité zásady – měl by být SMART, což v překladu znamená CHYTRÝ, tento pojem v sobě zároveň skrývá pět hlavních vlastností, které by měl mít každý plán. Specific Znamená konkrétní. Musí obsahovat požadované výstupy ve formě, kvalitě, míře podrobnosti, vypovídací schopnosti a úplnosti odpovídající požadavkům vedení. Measurable Musí být měřitelný. Vyjádřený v měřitelných jednotkách. Musí být porovnatelný se skutečnými hodnotami současného období a zároveň období minulých. Attainable Motivující a hlavně dosažitelný. Jedná se o to, aby se zaměstnanec firmy ztotožnil s cílovými hodnotami plánu a plán pro něj byl dosažitelný a motivující. Realistic Plán musí být reálný. V souladu se současným postavením firmy na trhu musí reagovat na sílu a záměry konkurence, odpovídat zejména okolnímu politickému, ekonomickému, technologickému, legislativnímu a sociálnímu prostředí. Tangible Vyjadřuje, že plán musí být materiální, hmotný. To znamená, že je odrazem konkrétních hmatatelných akcí a kroků v oblasti vývoje, nákupu, výroby, obchodu, marketingu a jiných rozhodujících činností firmy.

1.3.2 Organizování Podle VEBERA (2007) je organizování cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.

13

Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) organizování znamená přidělování jednotlivých úkolů členům či útvarům organizace a koordinaci jejich činnosti. Dále přidělování a distribuci zdrojů, které jsou potřebné k úspěšnému vykonání úkolů. Dále uvádějí, že smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinace jejich aktivit tak, aby byly zaměřeny na dosahování organizačních cílů. Organizační struktura umožňuje: •

Sledování aktivit organizace

•

Efektivní činnost organizace a využití zdrojů

•

Přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám

•

Koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti

•

Přizpůsobení změnám v okolí

1.3.2.1 Typy organizačních struktur V literatuře se uvádí, že v závislosti na počtu stupňů řízení a počtu útvarů na jednotlivých stupních řízení existují tyto organizační struktury:

Široká organizační struktura (plochá organizační struktura)

Obrázek č. 1: Plochá organizační struktura

14

Vysoká organizační struktura (strmá organizační struktura)

Obrázek č. 2: Strmá organizační struktura

PITRA (2007) ve své knize uvádí, že v průběhu historického vývoje se vyvinuly tři základní typy organizačních struktur, které jsou uplatňovány v dnešních organizacích a to buď v čisté podobě nebo mnohem častěji v jejich účelové kombinaci. Jsou to tyto tři základní typy organizačních struktur: funkční (liniově-štábní), předmětová (divizní), maticová (projektová).

1.3.2.2 Základní principy organizování Podle PITRA (2007) vychází organizování ze tří základních principů a sice z dělby práce, specializace a koordinace.

Transformační

proces

přeměny vstupů

do

podoby

požadovaných výstupů je účelné rozčlenit do řady dílčích úkolů, které jsou svou povahou homogenní a proto také snáze proveditelné. Každý dílčí úkol, jehož rozsah, skladba a pojetí vychází z uplatnění principu dělby práce, je prováděn některým z pracovníků nebo skupinou pracovníků. Přidělení tohoto konkrétního úkolu je vymezeno na bázi pracovní specializace.

15

1.3.3 Vedení a motivace Dle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) rozumíme pracovní motivací ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovních úkolů. Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům.

Dále podle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) bývají v psychologii rozlišovány dvě skupiny motivů k práci (dva typy pracovní motivace), a to motivace intrinsická, která obsahuje motivy, které souvisejí s prací, a dále motivace extrinsická, ta obsahuje motivy, které leží mimo vlastní práci.

Tabulka č. 1: Intrinsické a extrinsické motivy Motivy intrinsické Motivy extrinsické Potřeba činnosti vůbec Potřeba peněz Potřeba kontaktu s druhými lidmi Potřeba jistoty Potřeba výkonu Potřeba sounáležitosti Touha po moci Potřeba sociálních kontaktů Potřeba smyslu života a Potřeba potvrzení vlastní seberealizace důležitosti

Zdroj: BEDRNOVÁ, NOVÝ (2007)

1.3.3.1 Základní pojmy

1.3.3.1.1 Motiv Motiv je klíčovým pojmem motivační teorie. Jedná se o motivy určitého rozhodnutí nebo aktivity. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motiv má dvě složky, energizující (dodávají sílu a energii jednání lidí) a řídící (dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc).

16

1.3.3.1.2 Potřeba Potřeba je stav nedostatku. Pokud dojde k neuspokojení určitých potřeb, je vyvolána aktivita jedince.

1.3.3.2 Styly vedení lidí Podle DĚDINA, CEJTHMARA (2005) musí v dnešní době brát manažer také ohledy na potřebu podporovat morálku, ducha angažovanosti a kooperace a na ochotu pracovat. Proto vznikají úvahy o stylu vedení a další pohled, podle kterého lze chování vedoucího analyzovat. Styl manažerského chování, vedení podřízených pracovníků a zaměření síly může být klasifikován podle tří širších kategorií.

Autoritářský (autokratický) styl Vyskytuje se tam, kde je zaměření síly na straně manažera a všechno působení na skupinu od manažera vychází. Sám rozhoduje a užívá autoritu k určení politiky, postupů, dosažení cílů, pracovních úkolů a vztahů a kontroly odměn a trestů.

Demokratický styl Nachází se tam, kde je zaměření síly spíše na straně skupiny jako celku, a kde existuje větší spolupráce se skupinou. Manažer se o funkce vedení dělí se členy skupiny a je také spíše členem týmu. Členové skupiny mají důležité slovo při rozhodování, určování politiky a zapracování systémů a postupů.

Styl Laissez faire Najdeme tam, kde manažer usuzuje, že členové skupiny pracují dobře sami o sobě. Manažer vědomě přenáší sílu na členy a dává jim tak svobodu jednání a nezasahuje, je však připraven pomoci, je-li to potřeba. Nechává členy skupiny provádět aktuální práci, ale také je nechává čelit rozhodnutím, které náleží jemu.

17

1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb

1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa Maslowova pyramida lidských potřeb ukazuje, že uspokojení nižších potřeb umožňuje a vyvolává potřeby vyššího stupně. Tedy pokud nejsou splněny fyziologické potřeby, tak člověk neusiluje o uspokojení potřeb jistoty a bezpečí, atd. Dále pyramida ukazuje, že potřeb seberealizace je možné dosáhnout, jen v případě uspokojení potřeb všech nižších úrovní.

Obrázek č. 3: Maslowova pyramida potřeb

Potřeby seberealizace Potřeby uznání a ocenění Potřeby sounáležitosti

Potřeby jistoty a bezpečí

Fyziologické potřeby

Zdroj: ROBBINS, COULTER (2004)

Fyziologické potřeby – základní potřeby, potřeba vody, potravy, vzduchu, atd., v zaměstnání to mohou být potřeby mzdy, platu, pracovních podmínek Potřeby jistoty a bezpečí – znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), v zaměstnání to jsou potřeby penze či jistoty zaměstnání Potřeba sounáležitosti – láska, přátelství, potřeba začlenit se do nějaké skupiny, většího celku, v zaměstnání to mohou být potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních skupin Potřeby uznání a ocenění – obsahují ocenění druhými, respekt a uznání ostatních osob Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností

18

1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů VEBER (2007) ve své knize popisuje Herzbergovu teorii následovně. Frederick Herzberg, americký profesor psychologie, požádal na 200 účetních a techniků, aby popsali okamžiky, kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy výjimečně zcela špatně. Na základě těchto průzkumů došel Herzberg k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce jsou zcela odlišné od těch faktorů, které jsou příčinou pracovního neuspokojení. V následující tabulce jsou faktory motivující, které vedou k uspokojení, a faktory udržovací, které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení.

Tabulka č. 2: Motivující a udržovací faktory Motivující faktory Dosažení cíle Uznání Povýšení Sama práce (tvůrčí charakter, míra zajímavosti) Možnost osobního růstu Odpovědnost (samostatnost)

Udržovací faktory Podniková politika a správa Jistota práce Plat Vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými Životní styl Pracovní podmínky Postavení

Zdroj: VEBER (2007) 1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y ROBBINS, COULTER (2004) popisují McGregorovu teorii následovně. Teorie X představuje negativní pohled na lidi, vychází z toho, že pracovníci mají malou ctižádost, nemají rádi práci, chtějí se vyhnout odpovědnosti a musí být intenzivně kontrolováni, aby pracovali efektivně. Teorie Y obsahuje pozitivní pohled. Tedy předpokládá, že pracovníci mohou sami sebe řídit, vyhledávají odpovědnost a práci považují za přirozenou činnost. McGregor byl přesvědčen, že předpoklady teorie Y jsou více platné než předpoklady teorie X. Proto říkal, že spoluúčast na rozhodování, zajímavá práce spojená s odpovědností a dobré vztahy mezi pracovníky mohou motivaci zaměstnanců maximalizovat.

19

1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků PITRA (2007) uvádí ve své knize, že vedení pracovníků je prioritním úkolem všech manažerů v organizaci, nezávisle na tom, v jaké úrovni hierarchie působí. S jeho výkonem jsou spojeny úspěchy i prohry celé organizace a všech jejich pracovníků. Úspěch manažera při vedení lidí je posuzován podle pracovní výkonnosti a výsledků týmu, vytvořeného z jeho podřízených.

Podle BĚLOHLÁVKA (2003) je dnes obecně přijímán názor, že dobrý manažer motivuje podle kvality lidí, které má k dispozici, a to následovně:

Jen postih nebo ohrožení jistot působí na morálně slabé jednotlivce. Lidé s negativním postojem k práci, se sklonem vyhýbat se práci, potřebují častou a důslednou kontrolu. Vedoucí musí neustále zdůrazňovat ohrožení (např. ztráta zaměstnání, přeložení). Pokud výzvy nemají vliv, je třeba jednat nekompromisně.

Systém odměn a trestů je vhodnou motivací pro lidi se střední úrovní morálky. Vedoucí tyto pracovníky nemusí tolik kontrolovat. Vědí, že za dobré výsledky práce je čeká odměna.

Nejlepší pracovníci jsou motivování projevy úcty, důvěry a participace. Nepotřebují dohled, kontrola postačí minimální. Dokáží ocenit uznání schopností, které nadřízený projevuje.

Čím vyšší je úroveň pracovních schopností, tím více volnosti by měl pracovník dostat. Začínající pracovník ocení častou pomoc a radu vedoucího. Zkušený pracovník naopak vyžaduje prostor pro vlastní rozhodování a samostatnost.

Osobní příklad vedoucího je zvláště silný motivační nástroj. Vytrvalost, iniciativní přístup k problémům a důslednost vedoucího se stávají vzorem pro ostatní pracovníky.

20

1.3.3.5 Základní pravidla motivace Základní pravidla motivace jsou dle PLAMÍNKA (2006) tyto:

1. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem. 2. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím. 3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy. 4. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném. 5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit. 6. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe. 7. Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace.

1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti Dle PITRA (2007) je vysoká úroveň pracovní výkonnosti každého pracovníka firmy nutnou podmínkou pro úspěšné plnění jejího společenského poslání. Pracovní výkon každého jednotlivce je výsledkem jeho osobního rozhodnutí angažovat se v zájmu naplnění vytyčených záměrů podnikatelské strategie firmy. Pracovní výkonnost každého jednotlivce je výsledkem jeho osobní zainteresovanosti na uspokojení této, jím pociťované potřeby. Pracovníka lze donutit, aby vykonával zadanou práci, nelze ho však donutit, aby tuto práci vykonával rád. Pokud pracovník dělá něco z vlastního rozhodnutí a ve svém přesvědčení, pak to obvykle dělá s vysokým osobním nasazením.

1.3.4 Kontrola ROBINNS, COULTER (2004) uvádějí, že kontrola je proces monitorování činností, jehož cílem je zjistit, zda činnosti byly provedeny podle plánu a opravit případné odchylky. Dále uvádějí, že do kontroly musí být zapojeni všichni manažeři, a to i tehdy, když jejich oddělení řádně funguje.

Podle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) je kontrola sběr, vyhodnocování a srovnávání

informací

s plánovanými

cíli,

které umožňuje napravovat

či nedostatečné plnění úkolů a určit, jak plnění těchto úkolů zlepšit. 21

chybné

PITRA (2007) uvádí, že kontrolní působení manažera se v organizaci primárně zaměřuje na zjišťování odchylek mezi očekávaným (plánovaným) stavem kontrolované činnosti či objektu a jejím stavem skutečným v určitém časovém okamžiku. Kontrola se týká také porovnání úrovně skutečného využití přidělených zdrojů pro výkon určité činnosti s úrovní plánovanou. Před zahájením vlastní kontrolní činnosti musí manažer dokázat nalézt správné odpovědi na tři hlavní otázky: Na co zaměřit pozornost kontroly? Jak postupovat při vlastní kontrole? Jak využít kontrolou získané výsledky?

1.3.4.1 Význam kontroly Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) význam kontroly spočívá zejména v zaměření energie organizace žádoucím směrem, monitorování, hodnocení a ovlivňování organizačního chování, koordinování činností členů organizace a snižování manažerské nejistoty.

Zaměření úsilí firmy Efektivní kontrola zaměřuje veškerou energii firmy směrem k dosažení rozhodujících organizačních cílů, a přitom ponechává jistou volnost manažerům k rozhodování.

Monitorování, hodnocení a ovlivňování organizačního chování Kontrolní systémy monitorují, hodnotí a posilují takové chování a činnosti, jaké si přeje management.

Každá

firma

musí

kontrolovat

všechny

své

činnosti

s ohledem

na jejich rozdílnost, musí mít připraven kontrolní systém.

Koordinování činností Kontrola zajišťuje, že úsilí všech členů organizace bude koordinováno pomocí standardů, zásad, norem, rozpočtů a systému hlášení. Bez kontroly by členové firmy mohli jednat rozdílnými způsoby. Kontrolní systémy omezují možnost volby při rozhodování.

Snižování nejistoty Kontrolní systémy stanovují zásady a pravidla, jak řešit opakující se situace. Snižuje se tak manažerská nejistota při rozhodování v takových situacích.

22

1.3.4.2 Formy kontroly Dle literatury se v organizaci uplatňují tyto základní formy kontroly:

Preventivní kontrola Zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny podmínky, které vyžaduje zahájení určité činnosti.

Průběžná kontrola Slouží k získání přehledu o tom, zda průběh kontrolované činnosti odpovídá předpokladům a jaká je míra pravděpodobnosti, že dojde k naplnění plánovaných výsledků.

Následná kontrola Uplatňuje se až po ukončení kontrolované činnosti a slouží především k posouzení toho, do jaké míry její výsledky odpovídají předpokládanému plánu.

1.3.4.3 Strategie kontroly Literatura uvádí, že ve většině organizací dochází k aplikaci tří základních strategií kontroly:

Kontrola trhem Zaměřuje se na získání informací, umožňujících hodnotit dosahovanou úroveň konkurenceschopnosti firmy v podmínkách určitého trhu nebo v soutěži s konkurencí. Ukazatele: spokojenost zákazníka s kvalitou a cenou produktu, výše dosahovaných tržeb z prodeje a podíl na trhu, sortimentní vyváženost nabídky, dodržování termínů dodávek, počet stížností a reklamací, výše nákladů, rentabilita investice, likvidita.

Byrokratická kontrola Je hodnocena úroveň naplnění předem stanovených standardů výkonu či dodržení předpisů pro provádění kontrolovaných činností.

23

Ukazatele: technické normy a předpisy, metodické pokyny a pracovní příkazy, úroveň kvalifikace pracovníků, plnění smluvních závazků k partnerům, ekologické standardy, bezpečnost, zdravotní nezávadnost.

Sociální kontrola Týká se hodnocení dodržování sociálních norem pracovního kolektivu a je prováděna spíše členy skupiny samotnými, než výhradně manažery. Ukazatele: pomoc spolupracovníkům, plnění závazků vůči ostatním členům skupiny, respektování souboru týmem přijatých hodnot, dodržování zásad kodexu chování pracovníků, loajalita k týmu a organizaci, vystupování v kontaktu s okolí.

1.3.5 Komunikace ROBBINS, COULTER (2004) chápou komunikaci jako předávání a porozumění významu sdělení. To znamená, že pokud nebyly předány žádné informace nebo myšlenky, tak nedošlo ke komunikaci. Tedy řečník, kterého nikdo neposlouchá, nekomunikuje. Ještě větší důležitost má dle autorů porozumění významu toho, co je sdělováno. Aby byla komunikace úspěšná, význam musí být interpretován a pochopen. Tedy dopis psaný ve španělštině adresovaný osobě, která tomuto jazyku nerozumí, se rovněž za komunikaci nepovažuje.

1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace Obrázek č. 4: Prvky komunikačního procesu

odesílatel

kódování

sdělení

dekódování

médium

šum

zpětná vazba

reakce

Zdroj: KOTLER, KELLER (2007) 24

příjemce

Odesílatel a příjemce jsou dvě hlavní strany v komunikaci. Hlavními komunikačními nástroji je sdělení a médium. Kódování, dekódování, reakce a zpětná vazba představují čtyři hlavní komunikační funkce. Posledním prvkem je šum, který představuje vše, co narušuje porozumění daného sdělení. Model zdůrazňuje klíčové faktory účinné komunikace. Odesílatel musí vědět, koho chce oslovit a jaké reakce chce dosáhnout. Musí kódovat své sdělení tak, aby je cílové publikum dokázalo dekódovat. Musí vysílat sdělení prostřednictvím média, které cílové publikum zasáhne a musí vytvořit kanály zpětné vazby pro sledování reakce publika.

1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci VEBER (2007) uvádí, že ústní komunikace zaplňuje podstatnou část pracovních aktivit každého manažera a její průběh má tedy vliv na to, do jaké míry se podaří manažerovi přesvědčit spolupracovníky o daném problému, aktivizovat jejich chování, mobilizovat existující rezervy atd. Zjednodušeně by šlo konstatovat, že předpoklady úspěšné komunikace spočívají v naslouchání podřízeným a přesvědčováním nadřízených, že je výhodné nám naslouchat.

Tabulka č. 3: Nedostatky v komunikaci Na straně sdělujícího

Na straně příjemce

Neurovnání si myšlenek před sdělením

Nedostatečné soustředění při příjmu sdělení

Nepřesné vyjadřování

Soustředění se na detail místo na podstatu sdělení

Zařazení myšlenek, které spolu nesouvisejí do jednoho sdělení

Soustředění se na odpověď již po úvodní informaci, aniž by bylo vyslechnuto celé sdělení

Rozsáhlé prezentování informací

Zdroj: VEBER (2007)

VEBER (2007) dále uvádí doporučení pro manažery, jak komunikovat s podřízenými: •

Příkré užívání příkazů jako „musíte“, „udělejte“ apod. vyvolává u podřízených odpor typu „znám svou práci lépe než vy“

•

Stejně působí vyhrožování „dejte si pozor, abyste…“, „jestliže to neprovedete, pak…“

25

•

Poskytování rad typu „měl byste to udělat takhle“, jedinou radu, kterou podřízený ocení je ta, o kterou si sám požádal

•

Věty jako „potřebujeme vymyslet nějaké lepší řešení“ vyvolávají zmatek

•

Zatajování informací („to nepotřebujete vědět“), v podřízeném zanechá dojem, že vedoucímu na něm nezáleží

•

Povýšené chování, například „to jsem rád, že to již máte hotovo“, může podřízený chápat jako výhradu

1.3.6 Teorie úcty a struktury MIKULAŠTÍK (2007) uvádí teorii úcty a struktury podle Fleismana a Harrisa z university Ohio, tito pánové rozlišují dvě základní dimenze v chování manažera, a sice úctu a strukturu. Úctu charakterizují jako orientaci na vztahy, zájmy členů skupiny a oboustrannou důvěru. Strukturu chápou jako orientaci na výkon, práci, úkoly. Na základě faktorové analýzy prokázali autoři nezávislost těchto dvou dimenzí a mohli tak vytvořit model chování o čtyřech alternativách.

Orientace na vztahy

Obrázek č. 2: Manažerská mřížka Vedoucí venkovského klubu

Týmový vedoucí Organizační člověk

Bezmocný vedoucí

Autorita poslušnost Orientace na úkol, výkon

Zdroj: MIKULAŠTÍK (2007)

Vysoká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (týmový vedoucí) Vysoká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (vedoucí venkovského klubu) Nízká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (autorita, poslušnost) Nízká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (bezmocný vedoucí)

26

2 Služby Ve většině zemí nejvíce služeb poskytuje stát. Jedná se o oblasti vzdělávání, zákonodárství, výkonu práva, zdravotnictví, obrany státu a bezpečnosti občanů. Dále také provádí správu veřejných financí, provádí sociální služby, dopravní služby, informační služby.

Dále existují neziskové organizace, například nadace, charitativní organizace, občanská sdružení, církve a další.

Podnikatelský sektor poskytuje služby, za které realizuje zisk. Podnikatelská sféra se zaměřuje zejména na banky, pojišťovny, hotely, leteckou dopravu, cestovní ruch, právní poradenství, opravárenské služby.

2.1 Charakteristika služeb Podle KOTLERA, KELLERA (2007) mají služby čtyři charakteristiky, které značně ovlivňují návrhy marketingových programů v této oblasti: Nehmatatelnost: na rozdíl od fyzických výrobků nelze služby před jejich koupí vidět, ochutnat, cítit, slyšet. Ke snížení nejistoty hledají zákazníci důkazy kvality, názor si vytváří pomocí místa, lidí, vybavení, komunikačního materiálu, symbolů a cen, které vidí. Nedělitelnost: služby jsou obvykle vytvářeny a spotřebovávány zároveň, což obvykle neplatí o fyzickém zboží, které je vyrobeno, uloženo ve skladu, distribuováno a teprve následně spotřebováno. Proměnlivost: služby závisejí na tom, kdo je poskytuje, kdy a kde je poskytuje, proto jsou velmi proměnlivé, např. někteří doktoři se chovají ke svým pacientům příjemně, ale jiní mají menší trpělivost Pomíjivost: služby nelze skladovat, pomíjivost není problémem, je-li poptávka stálá, ale jakmile poptávka kolísá, mají firmy poskytující služby problémy, např. společnost zabývající se veřejnou dopravou musí kvůli poptávce ve špičkách vlastnit početnější vybavení, než kdyby existovala stejná poptávka po celý den

27

2.2 Základní klasifikace služeb VAŠTÍKOVÁ (2008) představuje základní klasifikaci služeb, kterou provedli ekonomové Foot a Hatt následujícím způsobem: •

Terciální: typičtí zástupci těchto služeb jsou restaurace, hotely, holičství, kadeřnictví, kosmetické služby, prádelny, čistírny, rukodělné a řemeslnické práce a různé domácí služby

•

Kvartérní: např. doprava, obchod, komunikace, finance, správa, charakteristickým rysem těchto služeb je usnadňování, rozdělování činností a tím zefektivnění práce

•

Kvintetní: sem patří služby zdravotní péče, vzdělávání a rekreace, hlavním rysem tohoto sektoru je, že poskytované služby své příjemce mění a určitým způsobem zdokonalují

2.3 Charakteristika služeb hotelu Dle KIRÁĽOVÉ jsou služby v hotelu nejdůležitějším faktorem spokojenosti hosta. Služby cestovního ruchu jsou specifické následujícími charakteristikami, které se k jejich poskytování a koupi vážou, zejména: •

Zvýšenou mírou emocionálních a iracionálních faktorů při koupi služeb (prestiž, móda, následování konání idolu či vůdcovské osobnosti apod.)

•

Důrazem na ústní reklamu

•

Rostoucími nároky na jejich jedinečnost (luxus)

•

Důležitosti image při koupi (např. při výběru ubytovacího zařízení, restaurace)

•

Důležitostí zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou služby (ubytování si hosté často kupují i několik měsíců před cestou)

•

Zvýšenou

potřebou

kvalitních

podpůrných

materiálů

(vzhledem

k jejich

nehmatatelnosti a nemožnosti si službu před koupí vyzkoušet) •

Prudkým

nárůstem

využívání

informačních

technologií

při

porovnávání

konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi, to motivuje poskytovatele k stále novým aktivitám podpory prodeje (např. virtuální návštěvy hotelu, audiovizuální programy)

28

•

Zvláštním

důrazem

na

komunikační

dovednosti

poskytovatelů

služeb

(interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti)

2.4 Služba jako produkt VAŠTÍKOVÁ (2008) dále cituje SASSERA (1978), podle něhož služba obsahuje tři prvky: •

Materiální prvky – jsou to hmotné složky služby, které službu doplňují nebo umožňují její poskytnutí, např. transport osob se neobejde bez dopravního prostředku

•

Smyslové požitky – ty rozpoznáváme našimi smysly: zvuky, ticho, vůně, barvy

•

Psychologické výhody nabídky – určení této výhody je subjektivní a pro každého zákazníka jiné, proto je management nabídky služeb tak složitý

2.5 Typické vlastnosti služeb V následující tabulce se nachází vlastnosti služeb v konfrontaci se spotřebními výrobky podle MICHALOVÉ (1999):

Tabulka č. 4: Vlastnosti spotřebních výrobků a služeb Spotřební výrobky Jsou hmotné Skladovatelné Po koupi se mění vlastník Lze předvést před koupí

Služby Jsou nehmotné Neskladovatelné Nemění vlastníka Výroba a marketing probíhají zároveň

Výroba a marketing neprobíhá současně

Interakce mezi personálem a zákazníkem tvoří produkční proces

Výrobní proces probíhá bez zákazníků

Chyby služby vznikají při poskytování služby

Chyby výrobku vznikají v průběhu výrobního procesu Výrobek získává svoji podobu po skončení výrobního procesu

Služba získává svoji podobu v průběhu konkrétní služby

Zdroj: MICHALOVÁ (1999)

29

2.6 Systém řízení služeb MICHALOVÁ (1999) uvádí,že k pochopení systému řízení služeb je třeba si osvojit základní schéma jeho struktury. Skládá se z pěti klíčových složek.

Koncept (představa) služby Určuje užitkové hodnoty, které jsou nabízené zákazníkovi. Často se skládá z velmi komplexního

souboru

hodnot.

Některé

užitky

jsou

fyzického

charakteru,

jiné psychologického či emocionálního. Užitky mohou být měřitelné, jiné neměřitelné.

Tržní segment Týká se jednotlivých typů zákazníků, pro které je systém služeb plánovaný.

Systém poskytování služeb Podobá se produkčnímu a distribučnímu systému ve výrobních organizacích, ale často má velmi odlišný charakter. Při analýze systému poskytování služeb je nutné sledovat tři komponenty: zaměstnanci (podniky služeb jsou všeobecně personálně-intenzivní a nejúspěšnější z nich vytvořili velmi kreativní a důsledné způsoby vyhledávání, rozvíjení a koncentrace lidských zdrojů), zákazníci (mají komplexní úlohu, protože zákazník nejenže dostane a spotřebuje služby, ale také hraje významnou roli v produkci a při poskytování samotné služby), technologické a fyzické vybavení (zejména vliv nových informačních technologií na služby je obrovský)

Kultura a filozofie Zahrnuje všechny principy, kterými je společenský proces dodávání služby a užitku z ní plynoucího zákazníkovi kontrolovaný, udržovaný a rozvíjený. Pokud se vytvořil vhodný koncept a prvotřídní systém dodání služeb, tak pro dlouhodobou efektivnost podniku služeb neexistuje důležitější komponent než kultura a filozofie.

Image Je považován za informační nástroj, pomocí kterého management může ovlivňovat zaměstnance, zákazníky a další účastníky. Dlouhodobě image závisí hlavně na tom, co

30

firma poskytuje, a kdo jsou její zákazníci. Z užšího pohledu lze image použít jako nástroj na tvorbu nové reality.

2.7 Plánování služeb hotelu Podle KIRÁĽOVÉ (2006) žádný hotel neexistuje ve vzduchoprázdnu, proto je nutné, aby se hotel něčím lišil od ostatních hotelů. Hotel bude mít větší šanci získat hosty, pokud: •

Vytvoří něco, co host nemá doma, nabídne něco, co nedokáže nabídnout konkurence

•

Využije přírodního prostředí v kombinaci se sportovně-rekreačními zařízeními, ubytovacími, pohostinskými a společensko-zábavními službami

•

Bude mít speciální polohu (např. nedaleko národních parků)

•

Využije reputaci a image cílového místa – Praha, Český Krumlov apod.

•

Využije touhy lidí po romantice (speciální apartmán pro novomanžele, zámecké hotely, atd.)

•

Využije architektonické zvláštnosti budovy a přizpůsobí zařízení jejímu stylu

KIRÁĽOVÁ (2006) dále uvádí, že hotel je pro hosta přitažlivý a zajímavý i podle toho, jak je „zabalený“, tím je myšleno, jaká je souhra čtyř nástrojů marketingu, a to produktu, komunikace, prodeje a lidí, kteří poskytují služby. Toto „balení vytváří image hotelu a zahrnuje: exteriér hotelu, okolí a přírodní prostředí, označení, značky upozorňující na hotel, interiér, čistotu, ochotu personálu, design tištěných materiálů hotelu, distribuční kanály, prostřednictvím kterých se produkt hotelu dostává na trh cestovního ruchu.

31

3 Manažer – praktická část

3.1 . Informace o hotelu

3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ Hotel VZ Dyje je součástí příspěvkové organizace Vojenská lázeňská a rekreační zařízení (VLRZ), která vznikla v roce 1959 původně jako hospodářská organizace se zvláštním statutem, následovně v roce 1989 byla státním podnikem. Od roku 1992 má nynější právní uspořádání.

VLRZ

je

rozdělena

na

vnitroorganizační

jednotky.

Mezi

další

vnitroorganizační jednotky patří: vojenské lázeňské léčebny (Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně, Teplice, Jeseník), vojenský rehabilitační ústav (Slapy nad Vltavou), vojenské zotavovny (Bedřichov, Měřín, Lipno, Špičák na Šumavě, Ovčárna pod Pradědem)

3.1.2 Historie hotelu Vznik se datuje do roku 1974. Hotel se skládá z budovy hotelu a chatové osady. Hotel patří to třídy dvou hvězdiček. Chatová osada má jednu hvězdičku. Zařazení hotelu do zmíněné třídy je z několika důvodů. Například malé rozměry pokojů, starý nábytek, špatný stav lůžek, v některých místech nedostatečné osvětlení. V blízké budoucnosti se počítá se zařazením hotelu do vyšší třídy. Od roku 1995 prochází hotel VZ Dyje postupnou rekonstrukcí.

32

3.1.3 Základní informace

3.1.3.1 Zákazníci hotelu Provoz VZ Dyje funguje sezónním způsobem. Sezóna zde probíhá od dubna do října, přičemž v období duben až červen a v období září až říjen jsou návštěvníky a uživateli hotelu převážně vojáci, kteří se zde rehabilitují, je pro ně připraveno sportovní, kulturní, společenské i odpočinkové vyžití. V letních měsících červenci a srpnu se v hotelu VZ Dyje konají převážně domácí rekreace, které se uskutečňují i prostřednictvím cestovních kanceláří. Jsou zde návštěvníci z tuzemska, ale i ze střední Evropy. Hotel je také příhodný pro konání kongresů a briefingů.

Základním účelem hotelu je poskytovat pro oprávněné osoby preventivní rehabilitaci, lázeňskou, léčebnou, zdravotní a rekreační péči a plnit další úkoly v souladu s předmětem hlavní činnosti. Oprávněnými osobami jsou: •

voják z povolání s rodinou

•

voják v základní přípravě, na vojenském cvičení a na výjimečném vojenském cvičení

•

občanský zaměstnanec MO s rodinou

•

občanský zaměstnanec ozbrojených sil s rodinou

•

bývalý voják, který je poživatelem dávek důchodového pojištění, jež vyplácí MO s rodinou

•

bývalý voják z povolání, který konal službu v jednotkách mnohonárodních ozbrojených sil v zahraničí

•

příslušníci ministerstev obrany a ozbrojených sil států, s nimiž jsou uzavřeny dohody o spolupráci a jejich rodiny

•

bývalí vojáci z povolání a bývalí vojáci v další službě

Hotel je oprávněn v rámci volných kapacit, po pokrytí potřeb Ministerstva obrany ČR a plní-li ve své hlavní činnosti úkoly stanovené zřizovatelem, provozovat jinou činnost v rozsahu hlavní činnosti a poskytovat za úplatu služby tuzemským i zahraničním fyzickým a právnickým osobám.

33

3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem Mezi hlavní služby, které hotel vykonává a nabízí, patří: •

preventivní rehabilitace

•

společná rekreace

•

zabezpečování stravovacích služeb, společenských, kulturních a sociálních aktivit

•

spolupráce s partnerskými organizacemi ministerstev obrany a ozbrojených sil států, s nimiž jsou uzavřeny dohody o spolupráci;

•

provozování různých druhů pobytů a akcí rekreačního, ozdravného a poznávacího typu v tuzemsku i v zahraničí

•

poskytování stravování, ubytování a s tím spojených služeb

•

organizování a zabezpečování významných kulturních, sportovních, odborných a reprezentačních akcí

•

provozování dopravních služeb

•

provozování směnárenské činnosti

•

provozování prodeje zboží - maloobchod se smíšeným zbožím

•

provozování sportovišť, sportovních a sportovně rehabilitačních center

•

provozování kulturních a obdobných zařízení, jako jsou kina, divadla, společenská a přednášková centra

•

půjčování sportovního vybavení a jiných předmětů k využití volného času

•

provádění nákupu a kompletace služeb

•

provozování zařízení hotelového, restauračního a obdobného typu

•

poskytování služeb rehabilitačního, relaxačního a kosmetického typu

•

provozování vodovodů a kanalizací

•

poskytování telekomunikačních služeb

•

poskytování technických služeb

3.1.4 Organizační struktura Hotel VZ Dyje funguje na principu přímé podřízenosti. Řediteli VZ Dyje jsou přímo podřízeni: zástupce ředitele (vedoucí provozu), který řídí: stravovací útvar, ubytovací útvar, technický útvar, relaxační centrum; vedoucí ekonomického úseku, který řídí

34

ekonomický úsek; vedoucí střediska Bítov; obchodní referent (viz. Příloha č. 1). Vedoucí jednotlivých výše zmíněných útvarů a jejich přímí podřízení jsou uvedeni v organizačních strukturách v přílohách č. 2 – č. 5.

Ve smyslu organizační struktury VZ Dyje je třeba vysvětlit termín „vedoucí zaměstnanec“ a „vedoucí pracovník“. Vedoucí zaměstnanec je každý pracovník, který je pověřen vedením na jednotlivých stupních řízení a je oprávněn stanovit a ukládat podřízeným zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim k tomu účelu závazné pokyny. Za vedoucího zaměstnance se v podmínkách VZ Dyje považuje i vedoucí, šéfkuchař, vrchní číšník, vedoucí číšník, hospodyně, atd. Vedoucí pracovník je odpovědný za činnosti a výsledky jím řízeného úseku a za správnost svých rozhodnutí. Přenesením své pravomoci a povinnosti na podřízené pracovníky se nezbavuje své základní odpovědnosti. Se souhlasem nadřízeného vedoucího je vedoucí pracovník povinen určit svého zástupce, který ho v době jeho nepřítomnosti zastupuje (pokud zastupování nevyplývá již z názvu funkce nebo z popisu práce). Rozhodnutí o zvlášť závažných věcech, pokud to povaha věci z časového hlediska připouští, si může vedoucí pracovník ve vztahu k určenému zástupci vyhradit.

Všichni vedoucí zaměstnanci jsou povinni v rámci svých pravomocí a odpovědnosti zajistit fungování vnitřního kontrolního systému. Současně jsou povinni podávat svým nadřízeným včasné a spolehlivé informace o výsledcích dosahovaných při plnění stanovených úkolů, o vzniku významných rizik, o závažných nedostatcích v činnosti organizace, o přijímaných a splněných opatřeních k jejich nápravě. Identifikace a hodnocení rizik je součástí řídících a kontrolních procesů všech vedoucích zaměstnanců.

3.2 Analyzovaný manažer

3.2.1 Základní informace Manažer hotelu, jehož práci analyzuji, se jmenuje František Novák, má 52 let. V hotelu VZ Dyje pracuje od roku 1983. Před nástupem do VZ Dyje pracoval jako číšník v různých restauračních zařízeních ve Znojmě. V hotelu VZ Dyje byl nejprve zaměstnán jako číšník,

35

toto povolání zde vykonával 8 let, 2 roky tady pracoval jako kuchař. Před nástupem do nynější funkce vykonával práci vedoucího stravovacího úseku. Ve funkci vedoucího provozu je od roku 1996. Jeho vzdělání je středoškolské s maturitou. Na jeho funkci je v běžných případech třeba vysokoškolské vzdělání. Františku Novákovi bylo vzdělání prominuto, protože již dosáhl věku, po kterém lze vzdělání prominout. .

3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka Mezi hlavní činnosti, které vyplývají z funkce zástupce ředitele – vedoucí provozu VZ Dyje, patří: •

Zabezpečování

specializovaných

odborných

činností

v oblasti

majetkové,

majetkoprávní a restituční s aplikací příslušných právních předpisů v praxi •

Zajišťování provozuschopnosti, oprav a údržby výrobních, nevýrobních a ostatních provozních zařízení, budov, staveb, apod. včetně jejich efektivního využívání a návrhů na vyřazení nebo prodej

•

Provádění rozborů poruchovosti, technického stavu, poškození, opotřebení, časových a ekonomických ztrát, revizních nálezů, zkoušek a prohlídek

•

Navrhování a zajišťování kontrol a realizace opatření k nápravě

•

Odpovídá za kvalitu řízení a zabezpečení stravovacích, ubytovacích a doplňkových služeb pro všechny kategorie hostů

•

Odpovídá za technický provoz a investiční výstavbu, materiálně technické zabezpečení potřeb zotavovny, za hospodaření s materiálem a jeho skladování

•

Organizuje práci na svěřených úsecích, kontroluje plnění uložených úkolů, vede knihu kontrol a inspekční knihu

•

Zabezpečuje provádění kontrolní činnosti a finanční kontroly v souladu s organizační řádem a směrnicemi VLRZ

•

Organizuje provádění inventur podle směrnic pro inventarizaci

•

Odpovídá za řádnou přípravu hospodářských a kupních smluv na dodávky materiálu a služeb podle zákonů a směrnic VLRZ

•

Odpovídá za dodržování protipožárních opatření

•

Zodpovídá za uzavírání dohod o hmotné odpovědnosti s příslušnými pracovníky, dbá na jejich úplnost včetně inventurních soupisů

36

•

Řídí vyšetřování škodných případů, úrazů a havárií, zabezpečuje k tomu potřebnou dokumentaci

•

V případě nepřítomnosti ředitele VZ Dyje ho dle pověření zastupuje, kromě oblasti personální, mzdové a podpisu veškerých smluv

•

Plní úkoly dle příkazu nadřízeného pracovníka

3.2.3 Podřízení vedoucího provozu František Novák se nachází na 3. stupni řízení. Přímo mu je podřízeno pět zaměstnanců VZ Dyje. Ostatní zaměstnanci jsou Františku Novákovi podřízeni nepřímo. Jeho přímí podřízení odpovídají za celkovou činnost svých úseků. Přímí podřízení vedoucího provozu VZ Dyje jsou následující:

Programový pracovník Organizuje a řídí kulturní a sportovní činnost, provádí nabídku zájezdů do historických částí měst po celé jižní Moravě, organizuje prohlídky hradů a zámků v okolí, organizuje vycházky do Národního parku Podyjí, pořádá cyklovýlety a pěší túry, řídí a vyhodnocuje míčové hry (volejbal, nohejbal, stolní tenis, tenis, fotbal), hry pro děti.

Vedoucí přijímací kanceláře Řídí a vede evidenci ubytovaných hostů. Eviduje podklady pro fakturaci, přijímá platby od zákazníků hotelu, provádí nabídku ubytovacích služeb, stará se o veškerou dokumentaci kolem ubytování a v neposlední řadě kontroluje a řídí své podřízené, kterými jsou recepční.

Hospodyně Zodpovídá za celkovou čistotu pokojů, všech prostorů hotelu i chatové osady. Odpovídá za práci pokojských. Organizuje a podílí se na denním, turnusovém i měsíčním úklidu.

Vedoucí stravovacího útvaru Je nadřízen zhruba dvaceti zaměstnancům. Jedná se o třetí nejvyšší funkci hotelu VZ Dyje. Jsou mu přímo podřízení šéfkuchař, kalkulant, skladník, vrchní číšník jídelny, vrchní číšník kavárny. Jeho práce se skládá z řízení a organizování stravování, prodeje

37

doplňkových služeb, vedení dokumentace o stravování, zajišťování kvalitního servisu a přípravy jídel, obstarávání potřebných surovin, dodržování gastronomických zásad, pořádání rautů a recepcí, řízení, vyhodnocování a kontroly svých podřízených.

Vedoucí technického útvaru S pracovníky údržby zajišťuje kvalitní servis k odstranění závad na elektroinstalaci, vodoinstalaci, vykonává zednické, truhlářské práce. Dále udržuje čistotu areálu, stará se o květenu a travnaté plochy. Provádí revize zařízení. Podílí se na investičních akcích.

Masérky relaxačního centra Sportovně-relaxační centrum nemá žádného vedoucího útvaru, personál se skládá ze dvou masérek. Jejich přímým nadřízeným je František Novák. Nejdůležitějším úkolem, relaxačního centra je udržování hygieny, dodržování hygienických řádů, zvláštních pravidel a ovládání elektronického rezervačního programu, přes který se zákazníci objednávají.

Recepční relaxačního centra Recepční relaxačního centra nemají nadřízeného vedoucího úseku, jejich přímý nadřízený je vedoucí provozu František Novák.

3.2.4 Pracovní den Františka Nováka

3.2.4.1 V sezóně Pracovní dny vedoucího provozu VZ Dyje se liší zejména podle nepředvídatelných událostí, které během provozu velkého zařízení vznikají. Podle toho také dostává vedoucí provozu od ředitele úkoly a také František Novák podle toho zadává úkoly svým podřízeným. Nicméně dny, kdy se nic nečekaného nestalo, vypadají následovně:

V 7 hodin František Novák prochází všechny jednotlivé úseky hotelu, kontroluje zejména celkovou připravenost na denní provoz, odstranění případných dřívějších závad, splnění zadaných úkolů, dodržování požární ochrany a všech předpisů hotelu. Začíná na recepci, kde zkontroluje předání noční služby a tržby. Pokračuje stravovacím úsekem. Projde 38

si kuchyň, jídelnu, skladové prostory potravin. V tomto úseku kontroluje především, jak jsou zaměstnanci připraveni na podávání snídaní hotelovým hostům. Dále si prochází ubytovací prostory hotelu, kontroluje celkovou čistotu hotelových prostor, sociálních zařízení, klubovny, prostory pro stolní tenis a namátkou kontroluje také čistotu a připravenost prázdných pokojů. Následuje kontrola areálu hotelu, kde sleduje celkovou čistotu chodníků, pořádek na sportovištích, tzn. tenisového kurtu, volejbalového kurtu, nohejbalového kurtu, čistotu minigolfových drah. Dále si prochází relaxační centrum, kde kontroluje zejména čistotu celého úseku, dodržování hygienických předpisů atd.

Mezi 8. hodinou a 9. hodinou probíhá konzultace s kulturním a sportovním referentem, při které zjišťuje denní program připravený pro hotelové hosty. Pokud během své ranní kontroly zjistil vážné nedostatky, pozve si vedoucího daného úseku do své kanceláře, kde s ním probírá, jak co nejrychleji odstranit zjištěné závady.

V 10 hodin přichází na řadu pohovor s ředitelem hotelu. Zde František Novák referuje řediteli hotelu o celkovém běhu hotelu, případných zjištěných závadách, řeší s ním postupy k odstranění závad.

Poté do 12 hodin zpracovává každodenní dokumentaci. Jedná se převážně o korespondenci s dodavateli, tvoří harmonogramy služeb, řeší spisy z ředitelství (VLRZ). Kolem 13 hodiny prochází znovu všechny podřízené úseky hotelu, kde znova kontroluje čistotu všech úseků, běh úseků za plného provozu, chování zaměstnanců k hotelovým hostům. Dále kontroluje splnění zadaných úkolů z rána, případně odstranění závad zjištěných během ranní kontroly. Případně řeší nově vzniklé problémy.

V 14 hodin se koná opět jednání s ředitelem, které probíhá obdobným způsobem jako dopolední jednání.

3.2.4.2 Mimo sezónu Mimo sezónu nemá hotel žádné hosty, většina úseků hotelu nepracuje, proto také není potřeba tolik zaměstnanců. Pracuje zhruba pouze 15 zaměstnanců, někteří z nich na poloviční úvazek, jsou to vedoucí ekonomického úseku, obchodní referent, účetní,

39

techničtí zaměstnanci. V této době probíhají na hotelu rekonstrukce a různé investiční akce. Také práce vedoucího provozu se liší oproti sezóně, jeho práce se skládá zejména z následujících činností: •

Vyhodnocuje tržby, kalkuluje náklady, vytváří finanční plány, zajišťuje peněžní prostředky na příští rok, plánuje investiční akce

•

Během rekonstrukcí kontroluje stavební práce

•

Provádí inventarizaci majetku a účetnictví

•

Připravuje smluvní vztahy

•

Provádí revize, kontroluje požární ochranu

3.2.5 Vedení porad František Novák řídí porady každodenní a týdenní. Porady pořádá kvůli dobrému přehledu o činnosti svých podřízených, lepší komunikaci s nimi, zjištění případných nedostatků či stížností, zadání nových úkolů, kontrole dříve zadaných úkolů.

3.2.5.1 Každodenní Jedná se o porady, které se konají ráno před začátkem pracovní činnosti jednotlivých útvarů. Tento typ porad má spíše kontrolní charakter přímých podřízených. Zástupce ředitele zjišťuje připravenost na provoz, pořádek a čistotu úseku, upravenost zaměstnanců, atd. Dále je vedoucí provozu připraven projednat případné připomínky či nedostatky s vedoucím daného úseku. Tyto porady trvají nejvýše 15 minut, jelikož je třeba před začátkem provozu obejít všechny úseky hotelu.

3.2.5.2 Týdenní Tyto porady probíhají v kanceláři vedoucího provozu. Trvají zhruba 45 minut. Porady se účastní vedoucí technického útvaru, ubytovacího útvaru, programový pracovník, vedoucí přijímací kanceláře, vedoucí stravovacího útvaru. Na poradě se probírají případné stížnosti hostů, či jiné nedostatky zjištěné během týdenního provozu. Zadávají se zde úkoly

40

na následující týden a kontrolují se provedené úkoly z předchozího týdne. Dále se provádí kontrola

práce

vedoucích

jednotlivých

středisek

a

dodržování

stanovených

dlouhodobějších úkolů.

3.2.6 Získávání pracovníků František Novák se podílí na výběru vhodných zaměstnanců spolu s ředitelem hotelu. Jeho hlavním úkolem je organizování získávání potřebných pracovních sil. Pracovníky získává převážně z úřadu práce, ale například i prostřednictvím inzerátu v novinách. Vedoucí provozu posílá úřadu práce popis funkce a požadavky na hledaného pracovníka a úřad práce posílá zájemce. Zájemce si vyplní žádost, napíše krátký životopis. Vedoucího provozu ze životopisu nejvíce zajímá vzdělání, dřívější pracovní zařazení, délka praxe, kde pracoval. Po vyhodnocení žádosti a životopisu si pozve vedoucí provozu vhodné kandidáty na přijímací pohovor, který se již koná i v přítomnosti ředitele hotelu. Ředitel hotelu má výhradní právo přijímat nové zaměstnance. Při pohovoru se snaží František Novák zjistit, jaké má potencionální zaměstnanec vystupování, přístup k pracovním povinnostem, chování, praxi, znalosti. S přijatými zájemci se zpravidla uzavírá pracovní smlouvu na dobu určitou, pokud jsou přijati na sezónu. U zájemců, kteří zde ještě nepracovali, je sjednána dvouměsíční zkušební doba. Jelikož hotel funguje sezónním způsobem a jeho obsazenost je nevyvážená, zpočátku sezóny se nabírá méně zaměstnanců. Nejvíce zaměstnanců má hotel v letních měsících.

3.2.7 Organizování času Zástupci ředitele jsou úkoly přidělovány nerovnoměrně. Zhruba dostane 6 různých úkolů za den. Pokud nestihne všechny úkoly zadané ředitelem v pracovní době, často pracovní dobu překračuje. Když je úkolů méně, tak pracuje na administrativních věcech. Zpracovává různé statistiky, například počet ubytovaných hostů, využití lůžkové kapacity, denní tržby, zda je adekvátní počet zaměstnanců na dané období, atd.

Vedoucí provozu u sebe nosí stále svůj poznámkový blok, kde si vše pečlivě značí. Například pracovní dobu, obdržené úkoly, zadané úkoly, rychlost odstraňování závad, termíny návštěv obchodních partnerů, schůzky, poznatky, využití pracovníků. 41

Všechny úkoly, které zadává, podává písemnou formou. Ve formuláři je napsán přesný datum a čas, kdy byl úkol zadán, přesné znění úkolu, termín splnění tohoto úkolu. Na týdenních poradách se pak jednotlivé úkoly vyhodnocují. Které úkoly se splnily, případně které se nesplnily, z jakého důvody se nesplnily.

3.2.8 Styl vedení Vedoucí provozu o sobě tvrdí, že se snaží se svými podřízenými domluvit a vždy je pečlivě vyslechnout. Pokud uzná, že jeho podřízený má pravdu, nebo navrhl lepší řešení daného problému, pak je schopný návrh podřízeného přijmout. Podle jeho vlastních slov se tedy snaží uplatňovat demokratický styl vedení. Tím, jak jeho styl vedení vnímají jeho podřízení, se zabývá jedna ze subkapitol vyhodnocení dotazníku.

3.2.9 Motivace podřízených V hotelu VZ Dyje je pravidlem přiznávání čtvrtletních a posezónních peněžních odměn. Posezónní odměny se rozdělují ve většině případů k ukončení pracovního poměru. Bere se v úvahu celkový pracovní poměr, který zaměstnanec vykonal během svého působení v hotelu. Vedoucí všech jednotlivých středisek VZ Dyje dávají návrhy na odměnu pro své přímé podřízené. Pokud tedy některý zaměstnanec pracoval špatně, odměna mu nemusí být navržena. Konečné rozhodnutí o tom, komu bude odměna vyplacena a v jaké výši, náleží řediteli hotelu.

Během sezóny mohou zaměstnanci, kteří svou práci vykonávají dobře a svědomitě, využít za nižší poplatek služeb hotelu. Jedná se například o squash, tenisový kurt, nohejbalový kurt, volejbalový kurt, posilovnu, stolní tenis, masáže, vířivku.

3.2.10 Služební cesty Vedoucí provozu František Novák jezdí na služební cestu zhruba dvakrát do roka. Jedná se o služební cesty typu IMZ (instrukčně metodické zaměstnání). Na těchto školeních jsou

42

všichni vedoucí či administrativní zaměstnanci VLRZ školeni a informováni o aktuálních novinkách. Vedoucí provozu bývají školeni zejména v oblastech rámcových kupních smluv, inventarizace majetku, hospodaření s majetkem, programové vybavení v evidenci odpadového hospodářství, nákupu energií, revize elektrozařízení, revize plynového zařízení, revize zdvihacího zařízení (výtahů). Školení vedoucích a administrativních zaměstnanců probíhá současně, ale je rozděleno po sekcích podle povolání pracovníků. Místa školení se nepravidelně mění. Jezdí se v rámci VLRZ po celé České republice. Služební cesta trvá zpravidla 2-3 dny.

3.2.11 Komunikace se zákazníky František Novák komunikuje se zákazníky zejména za účelem zjištění jejich spokojenosti se službami, které hotel poskytuje. Vyřizuje všechny různé stížnosti, podněty, názory, návrhy ze strany zákazníků. Při stížnostech se řídí reklamačním řádem služeb. Zákazníci podávají stížnosti oprávněné i neoprávněné. Příkladem oprávněné stížnosti je například podmíra u piva. Vedoucí provozu zkontroluje, zda je stížnost oprávněná, jestli nebylo z piva upito. Pokud zjistí, že došlo k pochybení zaměstnance, host zpravidla dostane další pivo zdarma, samozřejmostí je omluva. Důsledky pak nese zaměstnanec, který pochybil, ale i jeho přímý nadřízený. Postihem může být například srážka z platu. Příkladem neoprávněné stížnosti může být stížnost na malou porci jídla, kterou zákazník vznese až když jídlo sní. Jelikož v tuto dobu již nelze jídlo převážit, a tudíž nelze dokázat, že je jeho tvrzení pravdivé. Zástupce ředitele komunikuje se zákazníky většinou v době výdeje obědů, kdy se ptá na spokojenost všech poskytovaných služeb. Někdy také provádí anonymní výzkum pomocí anketních lístků, na kterých je přibližně 10 otázek, zjišťujících spokojenost hotelových hostů se službami hotelu.

3.2.12 Marketingová výhoda hotelu Podle Františka Nováka spočívá marketingová výhoda hotelu v jeho umístění. Nachází se v čistém prostředí Vranovské přehrady, několik málo metrů od pláže. V blízkosti se nachází Národní park Podyjí, který je příhodný pro pořádání pěších túr a cyklovýletů. Vranovská přehrada je vhodná pro vodní sportovní aktivity, včetně windsurfingu či plachtění. Z památek jsou z hotelu dostupné zejména Zámek ve Vranově a hrad Bítov. 43

Pro zákazníky z větší dálky mohou být zajímavé vinohrady a vinné sklípky Jižní Moravy. Podle vedoucího provozu je naopak nevýhodou vzdálenost od Znojma, která je od hotelu 30 km. Z tohoto důvodu se v hotelu příliš nedaří pořádat firemní akce a kongresy.

3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje Na hotelu VZ Dyje již několik let probíhají každoročně velké rekonstrukce, které pomáhají modernizovat hotel, a tím zvyšují zájem o něj i jeho celkovou prestiž, byly to také nezbytné investice, nutné k zařazení hotelu do vyšší třídy. Na plánování těchto investičních akcí se také podílel svou měrou František Novák. Jedná se o tyto investice: •

V roce 1995 přestavěná rovná střecha na sedlovou střechu.

•

Roku 1998 vybudována první část sportovně relaxačního centra – obsahuje vířivku pro 2 osoby, saunu pro 4 osoby, masáže, solárium

•

Roku 2002 celková rekonstrukce kotelny (původní kotelna přestavěna na plynovou kotelnu) a kuchyně

•

Roku 2003 dobudována druhá část sportovně relaxačního centra – rozšířeno o squash, infrasaunu, vířivku)

•

V roce 2004 vybudovány nové výtahy, které odpovídají evropským normám, dále původní okna nahrazena plastovými okny na základě studie o energetickém odbytu

•

Roku 2007 Započetí postupných oprav fasády

3.2.14 Plánované investice hotelu Zástupce ředitele František Novák se podílel na vypracování krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých akcí a úkolů, které jsou nutné k dosažení následujících cílů: •

Zvýšení úrovně ubytování a všestranného komfortu všech kategorií klientů

•

Poskytnutí kvalitního stravování se standardním, moderním způsobem ubytování

•

Rozšíření nabídky sportovního, kulturního i společenského vyžití klientů

•

Snížení energetické náročnosti provozu

•

Zkvalitnění pracovních podmínek a podmínek ubytování pro vlastní zaměstnance

•

Vytvořit podmínky pro možnou realizaci prodloužené doby provozu

44

3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let) Tabulka č. 5: Krátkodobé úkoly, akce, opatření Úkol, akce, opatření

Termín

Finanční kalkulace

Poznámka Zřízení bufetového způsobu stravování

Zavedení gastrotechnologie

duben-prosinec/2009

1 200 000 Kč

Generální oprava elektroinstalce

listopad/2009 - únor/2010

10 800 000 Kč

Hotel a rekonsrukce interiéru pokojů

Instalace klimatizační jednotky

listopad-prosinec/2009

3 631 000 Kč

Vzduchotechnika a chlazení v kuchyni

Optioner

duben-září/2009

200 000 Kč

Rekonstrukce topného systému kotelny

rok 2009

1 438 000 Kč

Trafostanice

rok 2009

780 000 Kč

Zavedení elektronické objednávky stravy

rok 2009

20 000 Kč

Pro zaměstnance i pro hosty

Oprava komunikace, chodníku a dlažby

říjen-listopad/2009

136 000 Kč

Areál skladového hospodářství (prašnost)

Výstavba minigolfového sportoviště

duben-září/2009

700 000 Kč

Rekonstrukce interiéru kavárny

rok 2010

2 500 000 Kč

Stavební úpravy, nový nábytek, kuchyňka, vzduchotechnika

Nákup zahradního traktoru

leden-únor/2010

50 000 Kč

Na sečení trávy

Výměna střešní krytiny

únor-březen/2010

240 000 Kč

Na administrativní budově Oprava asfaltové plochy pro stání vozidel, vodovodní přípojka, oprava chodníků v areálu

Rekonstrukce odstavné plochy s výměnou vodovodního řádu

leden-březen/2010

2 810 000 Kč

Postupná obměna přestárlých stromů

rok 2010

10 000 Kč

Rekonstrukce dětského koutku

rok 2010

60 000 Kč

Zdroj: Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí

45

3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let) Tabulka č. 6: Střednědobé úkoly, akce, opatření Úkol, akce, opatření Rekonstrukce restaurace

Výstavba dětského hřiště

Termín rok 2010-2011

rok 2011


Poznámka

2 500 000 Kč

Stavební úpravy, nový nábytek, kuchyňka, vzduchotechnika

100 000 Kč

Dětský koutek uvnitř hotelu, výstavba venkovního dětského koutku

6 450 000 Kč

Pro rekraci a komerci, stavební úpravy, zařízení interiéru, zateplení, fasáda

GO chatek a interiéru

rok 2011-2013

Oprava příjezdové komunikace, asfaltových ploch, chodníků

rok 2011-2012

Centralizace skladového hospodářství

rok 2011-20012

720 000 Kč

Výstavba pracovišť ekonomického úseku a technického útvaru

rok 2011

1 400 000 Kč

Půdní prostory hotelu

Výstavba bowlingových drah

rok 2012

4 000 000 Kč

Půdní prostory hotelu

Výstavba víceúčelové sportovní haly

rok 2011-2014

55 000 000 Kč

Vybudování hřiště na plážový volejbal

rok 2012

300 000 Kč

Oplocení hřiště

rok 2011

55 000 Kč

Na volejbal, nohejbal (uzamykatelná branka)


46

3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let) Tabulka č. 7: Dlouhodobé úkoly, akce, opatření Úkol, akce, opatření

Termín


Dokončení výstavby víceúčelové sportovní haly

rok 2014-2015

55 000 000 Kč

Oprava asfaltových a travnatých ploch

rok 2015-2017

Výstavba víceúčelového krytého bazénu

rok 2015-2017

Poznámka

70 000 000 Kč


3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené Pro zjištění názoru přímých podřízených na Františka Nováka jsem využil dotazník s uzavřenými otázkami. Dotazník měl zjistit názor všech devíti přímých podřízených na různé oblasti působení manažera. Zejména fungování porad, frekvenci kontrol, komunikaci, styl vedení, ale i jeho charakterové vlastnosti.

3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření 1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?

Graf č. 1: Počet odpovědí k otázce č. 1 Otázka č. 1

8

Počet odpovědí

8 6 4 1

2

0

0 Autokratický

Demokratický Možné odpovědi

Zdroj: vlastní výpočty

47

Liberální

2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?


Počet odpovědí

6 6 5 4 3 2 1 0

3

0 Vyníkající

Stejný jako u Má co zlepšovat jiných Možné odpovědi


3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?


6

Počet odpovědí

6 5 4 2

3

1

2 1 0 Příliš dlouhé

Přiměřené Možné odpovědi


48

Příliš krátké

4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)


4

Počet odpovědí

4 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

1

Je příliš velká

Zcela vyhovující

Je příliš malá

Možné odpovědi


5. Splňují porady svůj účel?


Počet odpovědí

8 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1 0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Možné odpovědi


49

0 Určitě ne

6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?


5

Počet odpovědí

5 3

4 3 2

1

1 0 1-2krát denně

3-5krát denně

Vícekrát

Možné odpovědi


7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?

Graf č. 7: Počet odpovědí k otázce č. 7 Otázka č. 7 4 Počet odpovědí

4

3

3

2

2 1 0 Velm i často Někdy (1krát za týden) Možné odpovědi


50

Nikdy

8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?


5

Počet odpovědí

5 4

3

3 2

1

1

0

0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Možné odpovědi


9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?


5

Počet odpovědí

5 4 3

2

2

1

1

0

0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Možné odpovědi


51

Určitě ne

10. Je podle Vás zásadový?


5

Počet odpovědí

5 4 3

2

2

2 1

0

0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Možné odpovědi


11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?


6

Počet odpovědí

6 5

3

4 3 2 1

0

0

0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Možné odpovědi


52

Určitě ne

12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?


7

Počet odpovědí

7 6 5 4

2

3 2

0

1

0

0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Možné odpovědi


13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?


6

Počet odpovědí

6 5 4

2

3

1

2 1

0

0 Velmi dobře

Spíše dobře

Spíše špatně

Možné odpovědi


53

Velmi špatně

14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své požadavky? Jak formuluje úkoly?)

Graf č. 14: Počet odpovědí k otázce č. 14 Otázka č. 14 6 6 Počet odpovědí

5 4 2

3 1

2 1

0

0 Velm i dobře

Spíše dobře Spíše špatně Velm i špatně Možné odpovědi


15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?


7

Počet odpovědí

7 6 5 4 2

3 2 0

1

0

0 Velmi dobře

Spíše dobře

Spíše špatně

Možné odpovědi


54

Velmi špatně

16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma očima“?


5

Počet odpovědí

5 4 3

2

2

1

1

1 0 Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Možné odpovědi


3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku Na otázku číslo 1,

která zjišťovala, jaký styl vedení František Novák uplatňuje,

odpovědělo osm přímých podřízených, že autokratický a pouze 1 se shodl s tvrzením Františka Nováka, že demokratický. Nicméně k faktu, že vedoucí provozu dává přednost autokratickému stylu vedení se přiklání i výsledky otázek číslo 6 a číslo 7, kdy pět respondentů z devíti odpovědělo, že je vedoucí provozu kontroluje vícekrát než pětkrát denně, tři podřízení odpověděli, že frekvence kontroly se nachází v rozmezí třikrát až pětkrát denně, a pouze jeden respondent uvedl jednou až dvakrát denně. Otázka číslo 7 zjišťovala, zda přímí podřízení Františka Nováka mají dostatek času na splnění zadaných úkolů. Čtyři z dotazovaných odpověděli, že velmi často zadané úkoly nestihnou splnit, tři odpověděli, že se to stane zhruba jedenkrát za týden, a dva podřízení stihnou své úkoly vždy splnit. Z těchto odpovědí plyne, že vedoucí provozu si nenechá příliš mluvit do zadávání úkolů, a při této činnosti se spíše opírá o vlastní autoritu a nepřipouští diskuze o množství zadaných úkolů, také častá kontrola podřízených se přiklání k autoritativnímu stylu řízení.

55

Otázky číslo 2, číslo 3, číslo 4 a číslo 5 se vztahují k poradám řízených vedoucím provozu. Otázka číslo 2 zjišťovala, jak má František Novák porady propracované. Šest z podřízených odpovědělo, že má zástupce ředitele co zlepšovat. A tři dotazovaní uvedli, že jsou porady stejné jako u jiných vedoucích. Co se týče délky porady v otázce číslo 3, tak je šest dotazovaných spokojeno, tvrdili, že jsou přiměřené. Pro jednoho dotazovaného jsou porady příliš krátké a pro dva respondenty příliš dlouhé. Frekvence porad je podle čtyřech dotázaných zcela vyhovující, ale stejný počet respondentů odpověděl, že je příliš malá, jeden podřízený si myslí, že jsou porady příliš často. V otázce číslo 5 se zjišťovalo, zda porady splňují svůj účel, osm respondentů odpovědělo spíše ano, jeden odpověděl určitě ano. Z tohoto bloku otázek je zřejmé, že porady svůj účel splňují, ačkoli pravděpodobně s nimi podřízení zástupce ředitele nejsou příliš spokojeni, a to zejména s průběhem porady, také se nabízí možnost zamyslet se na změně počtu porad, či termínů konání.

Otázky číslo 8 – číslo 12 a číslo 16 zjišťovaly názor podřízených na charakterové vlastnosti Františka Nováka. V otázce číslo 8 byli dotazovaní tázáni, zda se mohou na svého nadřízeného kdykoli obrátit. Pět respondentů odpovědělo, že určitě ano, tři spíše ano a jeden spíše ne. Na otázku, zda je vedoucí provozu náladový, odpovědělo pět podřízených určitě ano, tři odpověděli spíše ano, a pouze jeden podřízený, že náladový spíše není. Otázka číslo 11 se dotazovala, zda se zástupce ředitele chová ke všem podřízeným stejně. Šest respondentů odpovědělo spíše ne, tři zvolili odpověď spíše ano. Ve 12. otázce byli respondenti dotazováni na pracovní nasazení Františka Nováka. Sedm podřízených odpovědělo, že jeho pracovní nasazení je určitě dostatečné, 2 odpověděli, že je spíše dostatečné. Otázka číslo 16 zjišťovala, zda vedoucí provozu dodržuje pravidlo „chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma očima“. Pět dotázaných odpovědělo, že tohle pravidlo spíše nedodržuje, jeden uvedl, že pravidlo určitě nedodržuje, jeden podřízený uvedl, že pravidlo určitě dodržuje a dva respondenti označili odpověď, že pravidlo spíše dodržuje.

Otázky číslo 13 – číslo 15 zjišťovaly, jak manažer komunikuje. Otázka číslo 13 se dotazovala na komunikaci se zákazníky. Šest respondentů odpovědělo, že zástupce ředitele komunikuje se zákazníky velmi dobře, jeden odpověděl spíše dobře, dva odpověděli spíše špatně. 14. otázka se ptala, jak komunikuje František Novák přímo s nimi, jako jeho přímými podřízenými. Jeden dotazovaný uvedl, že určitě dobře, šest 56

uvedlo spíše dobře, dva označili spíše špatně. V poslední otázce o komunikaci bylo zjištěno, jak komunikuje zástupce ředitele se zbytkem zaměstnanců, tedy se zaměstnanci, kteří mu jsou podřízeni jen nepřímo. Sedm respondentů uvedlo, že s těmito zaměstnanci komunikuje spíše špatně, dva uvedli spíše dobře. Z tohoto okruhu otázek plyne, že vedoucí provozu komunikuje nejlépe se zákazníky, a spíše špatně s nepřímo podřízenými zaměstnanci. Tedy alespoň z pohledu přímých podřízených. Lze ale také usuzovat, že se jeho přímým podřízeným zdá, že komunikuje lépe se zákazníky než zaměstnanci spíše proto, že zákazníkům nemusí zadávat žádné úkoly, kontrolovat je, kárat je, atd.

3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi

3.2.16.1 Vedení porad Z rozhovoru se zástupcem ředitele a z vyhodnocení dotazníku vyplynulo, že největší prostor pro změnu je právě v řízení a pořádání porad. Podle slov Františka Nováka se porady konají jednou týdně. Někteří jeho podřízení poukazovali na to, že není frekvence porad dostatečná, proto bych navrhoval, aby se porady konaly začátkem týdne v pondělí a koncem pracovního týdne v pátek, přičemž každý pátek by bylo možné zhodnotit splnění zadaných úkolů. Také by tato vyšší frekvence konání porad udělala porady aktuálnější, neboť by mezi nimi nebyl víkend, kdy zaměstnanci vypouští myšlenky na práci. Většina přímých podřízených v dotazníku uvedla, že v řízení porad má vedoucí provozu co zlepšovat. Navrhoval bych proto, aby poradu, na které se sejdou všichni vedoucí jednotlivých středisek, nahradil poradou, kde se sejde pokaždé polovina vedoucích z těchto středisek. Jednotliví vedoucí by tak mohli dostat více prostoru pro své názory a připomínky, na které nemusí být vždy dostatek času. Z rozhovorů s vedoucím provozu taký vyplynulo, že z porad není zhotovován záznam. Tento nedostatek je také třeba odstranit. Délka porad 45 minut podle přímých podřízených je přiměřená. Pokud se ale bude jedné porady účastnit pouze polovina vedoucích a poté na další poradě druhá polovina vedoucích, bylo by možné zkrátit poradu na 30 minut. František Novák by tím ztratil pouze 15 minut ze svého času a porada by mohla být o poznání efektivnější.

57

3.2.16.2 Styl řízení V rozhovorech František Novák uvedl, že se snaží jednat se svými podřízenými demokratickým stylem, že je schopen vyslechnout jejich názory. Ovšem téměř všichni jeho přímí podřízení uvedli, že jeho styl je výrazně autoritativní. Zadává mnoho úkolů, které většinou podřízení nestihnou během dne splnit, a velmi často je kontroluje. Ve svých rozhovorech František Novák uvedl, že on sám někdy také nestihne zvládnout všechny zadané úkoly v pracovní době, a pracovní dobu proto překračuje. To může být důvod, že se s zadáváním úkolů chová stejně ke svým podřízeným. V kapitole o pracovním dni vedoucího provozu uvedl, že chodí na pravidelné kontroly dvakrát denně. Z dotazníku je ale jasné, že kromě těchto pravidelných kontrol ve stanovenou dobu dělá spoustu dalších překvapivých kontrol. To se plně shoduje s autoritativním stylem řízení. Pokud bych měl použít „Manažerskou mřížku“ z univerzity Ohio, zařadil bych Františka Nováka do skupiny manažerů, kteří dávají přednost autoritě a poslušnosti, tedy nízké orientaci na vztahy, vysoké orientaci na úkoly.

3.2.16.3 Komunikace Z dotazníku vyplynulo, že vedoucí provozu komunikuje dobře se zákazníky. Tento fakt by měl být samozřejmostí, protože jako člen top managementu hotelu hotel také reprezentuje, proto by jeho vystupování a chování se k zákazníkům mělo být příkladné. Toto všechno jeho podřízení také potvrdili. Někteří jeho přímí podřízení již nebyli tolik spokojeni s tím, jak zástupce ředitele komunikuje s nimi. Může to být proto, že se jim vedoucí provozu jeví jako silně autoritativní typ vedoucího. Nejhůře František Novák dle jeho podřízených komunikuje se svými nepřímo podřízenými. Dle jeho slov za to může skutečnost, že musí často napomínat své nepřímé podřízené, kteří nepracují přesně podle jeho představ. Tuto skutečnost by bylo možné zlepšit apelováním na své přímé podřízené, aby si pracovníky svých úseků více a častěji kontrolovali a kladli na ně větší nároky. Pro Františka Nováka je důležité zapracovat na tom, aby dokázal kárat pouze mezi čtyřma očima, jelikož pro pracovníka není vůbec příjemné být pokárán před svými spolupracovníky.

58

3.2.16.4 Organizování času František Novák uvedl, že často nestíhá splnit všechny úkoly zadané ředitelem ve své pracovní době a často zůstává přesčas, aby bylo vše splněno tak jak má. Tuto skutečnost by mohlo pomoci vyřešit lepší organizování času, naplánování si potřebné doby na jednotlivé úkoly a tuto dobu se úkolem zabývat. Samozřejmě, že nejde tuto metodu používat při každém úkolu, ale mohla by to být dobrá cesta ke zkrácení doby plnění úkolů. Dále je třeba lépe delegovat úkoly na své podřízené. Více svým podřízeným věřit a svěřovat jim úkoly, které by mohli také splnit. Kdyby vedoucí provozu tak často nechodil kontrolovat své podřízené, mohl by tím také někdy uvolnit atmosféru v pracovním prostředí a měl by více času na plnění svých vlastních úkolů.

3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem Všechny rozhovory, které jsme spolu podnikli, byly velice zajímavé. Pan Novák pečlivě a s rozvahou odpovídal na všechny mé otázky. Vyčerpávajícím způsobem vyprávěl o oblastech, které mě zajímaly, a které se proto také nachází v mé bakalářské práci. František Novák na mě působil jako sebevědomý, přísný, přímý a zkušený člověk. Z jeho vyprávění bylo patrné, že s hotelem během svého pětadvacetiletého působení velmi splynul. Jak sám řekl, do důchodu se ještě nechystá a spolu s ředitelem hotelu je čeká ještě spoustu práce s rekonstrukcemi a modernizováním hotelu, aby udrželi krok s konkurencí.

59

Závěr Tématem mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Bakalářskou práci jsem rozdělil na část teoretickou a část praktickou.

Teoretická část je dále rozdělena na dvě části. V první části jsou zpracovány získané poznatky z literatury o profesi manažera. Tuto část lze dále rozdělit do několika dílčích oblastí, ve kterých jsou popsány základní funkce manažera. Mezi tyto funkce patří plánování, organizování, vedení a motivace, kontrola. Všechny tyto funkce jsou popsány z pohledu různých autorů. V druhé půli teoretické části jsou popsána specifika služeb, jejich charakteristika, vymezení, typické vlastnosti, systém jejich řízení. Dále jsou zde popsány služby hotelu a plánování služeb v hotelu.

Praktická část se skládá z několika oblastí. První oblast slouží k seznámení se s hotelem VZ Dyje, který se nachází nedaleko Vranova nad Dyjí. Je zde popsáno, do jaké organizace hotel patří, historie hotelu a další základní informace. V další části jsou již uvedeny základní informace o zkoumaném manažeru Františku Novákovi. Dále jsou představeni jeho přímí podřízení a popsány různé oblasti pracovní činnosti Františka Nováka, které jsem ve své bakalářské práci zkoumal. Jedná se o oblasti vedení porad, získávání pracovníků, organizování času, způsobu motivace podřízených, komunikace se zákazníky, služební cesty, atd. Dále se v praktické části nachází vyhodnocení dotazníku, který byl připraven pro přímé podřízené Františka Nováka.

Poslední oblastí praktické části jsou navržené možné změny v pracovní činnosti zástupce ředitele Františka Nováka. Navržené změny vycházejí ze získaných poznatků z literatury a také z vyhodnocení dotazníku, z kterého byly zjištěny poznatky a nedostatky z pohledu přímých podřízených Františka Nováka.

60

Použité zdroje ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. 1. vyd. Brno: Computer press, 2005. 172 s. ISBN 80-251-0784-1 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0 BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 90 s. ISBN 80-7226-873-2 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8 DĚDINA, J., CEJTHMAR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4 KIRÁĽOVÁ. A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1 KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5 MICHALOVÁ. V. Manažment a marketing v trhových službách. 1. vyd. Bratislava: Sprint, 1999. 209 s. ISBN 80-88848-53-9 MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6 PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. PITRA, Z. Základy managementu. 1.vyd. Praha: Profesional publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33 PLAMÍNEK,

J.

Tajemství

motivace.

1.

vyd.

Praha:

Grada,

2006.

128

s.

ISBN 978-80-247-1991-7 ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1 ŠTĚPANÍK, J. a kol. Umění jednat s lidmi: Cesta k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2003. 152 s. ISBN 80-247-0530-3. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9 VEBER, J. a kol., Management. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 699 s. ISBN 978-80-7261-029-7

61

Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí. Bítov: Vojenská zotavovna Dyje, 2009. 10 s ŽŮRKOVÁ, H. Plánovaní a kontrola. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1844-6

62

Přílohy Příloha č. 1: Podoba dotazníku pro přímé podřízené

1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?

Autokratický

Demokratický

Liberální

Vysvětlení: Autokratický – hodně se opírá o sílu formální autority, rozhodování ponechává pouze na své osobě, obvykle soustřeďuje všechny pravomoci a dispozice do svých rukou Demokratický – dobře deleguje úkoly na pracovníky, umí motivovat, využívá originalitu a inovační návrhy svých spolupracovníků i podřízených, svými schopnostmi a stylem řízení přímo ovlivňuje zájem, iniciativu a spokojenost s prací Liberální – téměř neovlivňuje chod skupiny, neprojevuje řídící aktivitu, nefunguje systém kontroly, není přesně vymezena dělba práce, nebo nebývá oznámen termín pro splnění úkolů

2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?

Vynikající

Stejný jako u jiných vedoucích

Má co zlepšovat

3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?

Příliš dlouhé

Přiměřené

Příliš krátké

4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)

Je příliš velká

Zcela vyhovující

Je příliš malá

5. Splňují porady svůj účel?

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?

1–2krát denně

3-5krát denně

Vícekrát

7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?

Velmi často

Někdy (1krát za týden)

Nikdy

8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Spíše ne

Určitě ne

Spíše ne

Určitě ne

9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?

Určitě ano

Spíše ano

10. Je podle Vás zásadový?

Určitě ano

Spíše ano

11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?

Velmi dobře

Spíše dobře

Spíše špatně

Velmi špatně

14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své požadavky? Jak formuluje úkoly?)

Velmi dobře

Spíše dobře

Spíše špatně

Velmi špatně

15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?

Velmi dobře

Spíše dobře

Spíše špatně

Velmi špatně

16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatníma, kárat mezi čtyřma očima“?

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

Určitě ne

Příloha č. 2: Top management hotelu VZ Dyje

3. stupeň řízení

Ředitel Hotelu 2. stupeň řízení

1. stupeň řízení

Zástupce ředitele, vedoucí provozu

Vedoucí ekonomického úseku

Zástupce ředitele, vedoucí střediska Bítov

Obchodní referent

Příloha č. 3: Přímí podřízení vedoucího provozu

Vedoucí provozu

Programový referent

Vedoucí stravovacího útvaru

Vedoucí přijímací kanceláře

Hospodyně

Vedoucí technického útvaru

Masér SRC

Masér SRC

Recepční SRC

Recepční SRC

Příloha č. 4: Přímí podřízení Vedoucího ekonomického úseku

Vedoucí ekonomického úseku

Účetní

Účetní

Personalista, Mzdová účetní

Příloha č. 5: Přímí podřízení Vedoucího střediska Bítov

Vedoucí střediska Bítov

Recepční


Vedoucí přijímací kanceláře

Hospodyně

Vedoucí technického útvaru

Příloha č. 6: Přímí podřízení vedoucího stravovacího útvaru


Šéfkuchař

Stravovací referent (kalkulant)

Skladník

Vrchní číšník (jídelna)

Vrchní číšník (kavárna)

MANAŽER HOTELOVÉHO ZAŘÍZENÍ

Recommend Documents