Van: Aan: Datum: Betreft:
Menno Kolkert, Eelco Hutten, Gerrit Nijhof en Jürgen Jolink Dick Wijnveen / TSM website 7 oktober 2011 Verslag netgroep Leiderschap
Academy of Management 12 t/m 16 augustus 2011 San Antonio, Texas USA Leiderschap beschouwd vanuit 4 windrichtingen:
1. Gedrag en ontwikkeling (Jürgen Jolink) 2. Innovatie (Gerrit Nijhof) 3. Ondernemerschap (Menno Kolkert) 4. Trends (Eelco Hutten)
In de periode 12 tot en met 16 augustus hebben wij de annual meeting 2011 van the Academy of Management bezocht. Het thema van deze annual meeting was: ‘West meets East, Enlightening, Balancing, Transcending.’ Tijdens deze meeting zijn zo’n 1600 lezingen gegeven door wetenschappers van over de hele wereld. Recent gedane onderzoeken zijn gepresenteerd, nieuw uitgekomen boeken besproken, enz. Vanwege het grote aanbod van lezingen zijn studenten met hetzelfde leerdoel aan elkaar gekoppeld om zo ook de uiteindelijk opgedane kennis met elkaar te kunnen delen en het rendement van de studiereis te verhogen. Het leerdoel van ons laat zich gezien de titel snel raden: ‘Leiderschap.’ Al snel werd in de groep geconstateerd dat een ieder van ons een andere invalshoek had met betrekking tot de interesse in dit thema. Dit heeft uiteindelijk ook geresulteerd in de titel: ‘Leiderschap beschouwd vanuit vier windrichtingen.’ Onderstaand zijn onze ervaringen met betrekking tot de vier verschillende invalshoeken in relatie tot het thema leiderschap weergegeven.
1. Focusgebied: Leiderschap / gedrag van leiders / ontwikkeling van leiders Meest opmerkelijke sessie: papersessie over ‘charisma en transformationeel leiderschap.’ De eerste paper ging over de invloed van slaap op transformationele leiders. ‘Too tired to be transformational ?’ ‘The influence of leader sleep on leadership and team performance.’ Een onderzoek van Christopher M. Barnes (Virginia Tech) en Shazia Nauman (Air U. Pakistan). Conclusie was dat kwalitatief goed slapen je een betere transformationele leider maakt. De kwantitatieve slaper is naar alle waarschijnlijkheid wel een wakkere leider, maar geen transformationeel talent. Over de validiteit viel nog wel wat aan te merken, maar het intrigeert wel. Een leider werkt 8 uur per dag, is 8 uur per dag thuis en zal ook wel zo’n beetje 8 uur op bed liggen. Vanuit deze windrichting bezien is het onderzoek naar het effect van slaap op de leiderschapskwaliteiten wel een boeiende. Zelf wist ik al wel dat slecht slapen een aanzienlijke invloed heeft op mijn humeur. Vraag is wel wat is slecht slapen en wat is te lang of te kort slapen ? De rode draad in nagenoeg alle sessies over leiderschap: zelfmanagement van leiders. Terugkerende woorden bij nagenoeg alle sessies: - Reflectief vermogen - Emotionele intelligentie - Charismatisch - Integerheid - Warm - Interpersoonlijke skills - Betrokken
-
Empathisch Voldoende cognitie Zelfontwikkeling Chronisch lerend Emotie Flexibel Ethisch verantwoord
Wat ook opvalt, is dat onderzoekers unaniem concluderen dat de ontwikkeling van de “zachte” kant van de leider cruciaal is voor goed leiderschap anno 2011. Transformationele leiders die volgers tot leiders weten te maken worden vaak genoemd als effectieve leiders. Meer organisatiepsychologen en supervisoren naast de leider, het verder doorontwikkelen van het management van zelf en de wereld veroveren lijkt het wetenschappelijke advies te zijn. Geen leiders die een kunstje doen, maar leiders die authentiek zijn en staan voor de goede dingen die ze doen. Wetenschappers geven aan dat er nog veel vragen zijn op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Tijdens meerdere sessies kwam naar voren dat er nog aanzienlijke kloven liggen tussen onderzoek en praktijk als het gaat om leiderschap. Het vertalen van onderzoeksresultaten naar de praktijk blijkt niet eenvoudig. Leiders zijn immers mensen en mensen hebben gedrag en gedrag moet geen kunstje zijn maar intrinsiek. ‘How to value leadership ?’ Hoe te waarderen ? Een boeiende vraag. Het lopende onderzoek van Bruce J. Avolio: ‘Estimating the Value of Leadership’ probeert hierop een antwoord te
2
vinden. Wanneer doen leiders het goed. Steeds vaker gaat het mondiaal gezien lang niet alleen meer over omzet. De mensenkant van de leider komt prominenter in beeld. Hoe vind je goede leiders ? Alleen met een hoog IQ kom je er dezer dagen niet meer mee. EQ is wat leiders nodig hebben. Self-development is de competentie waar het om draait. Gail T. Fairhurst en Suzanne Boys (U. Cincinatti) concluderen in hun onderzoek: ‘Reflexivity is wat ie moet kunnen om meer effectief te zijn als leider !!!’ Wetenschappers zijn het er wel over eens dat het trainen van leiderschap niet in boekjes plaatsvindt. Het draait om actie- en experiment leren, servicegericht leren, evidence based management o.b.v. interacteren met andere leiders, simulation based training, personal development routes en case based learning. Wetenschap bedrijven is de hoogst mogelijke vorm van beschaving heb ik gisteren geleerd. Waarom zullen wij ons als leiders dan laten beperken door oost en west, terwijl ook noord en zuid belangrijk is voor de ontwikkeling van goed en effectief leiderschap !!! Conclusie na 5 dagen Academy of Management: Peter F. Drucker: “Management is de dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen.” Jürgen Jolink: “Goede leiders doen het goede ding door vooral eerst bij zichzelf te beginnen !!!” 2. Focusgebied: Leiderschap en Innovatie Bij TSM werken we met de 5 mindsets van Mintzberg daarbij staat het management van zelf centraal. Wat tijdens het AoM congres vaak naar voren komt is dat je jezelf, maar ook de ander goed moet kennen om dingen te kunnen bereiken. Een ieder heeft binnen een organisatie verschillende denkbeelden. Zonder daar als leider oog voor te hebben zullen veranderingen of innovaties moeizaam verlopen of zelfs mislukken. Het volgende stuk is een samenvatting van het bezoek aan de sessies ‘Leadership Development Challenges and best practices,’ waarbij verschillende sprekers hun visie geven op het onderwerp, ‘Learning to work with multiple perspectives on change,’ door Léon de Caluwé en de paper ‘Moving technologies from lab to market’ van Stephen K. Markham, waarbij de verschillende in denkbeelden centraal staan. Het innovatieproces kun je grofweg verdelen vier stappen: 1. Idee 2. Onderzoek 3. Product (proces) ontwikkeling 4. Commercie Om leiding te kunnen geven aan de vier hiervoor genoemde stappen in het innovatieproces moet de leider rekening houden met de volgende aspecten: - Voor het ontstaan van ideeën moet er ruimte zijn voor creativiteit, er moet een omgeving en sfeer zijn waarin ideeën kunnen ontstaan; - Leiderschap moet kunnen sturen op individuele verschillen; - Moet in een zo vroeg mogelijk stadium kunnen ontdekken of een idee een commerciële waarde heeft; - Moet de juiste personen,die het idee kunnen uitwerken en naar de markt brengen, blij elkaar brengen; - Moet goed om kunnen gaan met onzekerheden in de strategie vorming. In de hiervoor genoemde 5 punten zitten de personen die betrokken zijn bij deze processtappen op verschillende afdelingen en/of organisaties, waarbij ze allemaal hun eigen denkbeelden hebben. Als een leider geen oog heeft voor het verschil in denkbeelden, zullen innovaties moeizaam verlopen of zelfs mislukken. ‘The Valley of Death’ (‘Moving Technologies from Lab to Market,’ Stephen K. Markham) is het gat tussen de technische ontdekking (idee) aan de ene zijde en het uiteindelijke commerciële eindproduct aan de andere zijde. In veel bedrijven heeft men een groep van technisch personeel die zich bezig houdt met technische ontwikkeling. Daarnaast is er een groep die zich bezig houdt met commerciële activiteiten zoals
3
marketing, sales en business development. Er zijn verschillende oorzaken waarom de ‘Valley of Death’ zich manifesteert, technisch personeel begrijpt vaak niet de beweegredenen van commercieel personeel en vice versa. Het cultuurverschil en verschillende doelstellingen kunnen hieraan ook bijdragen. Daarbij komt in stap 5 dat je als leider moet om kunnen gaan met onzekerheden. Als leider kun je een viertal strategieën managen. De eerste strategie is die met een vast einddoel, de tweede strategie is met meerdere scenario’s, de derde strategie is dat men opereert in een compleet landschap van de toekomst en de vierde en laatste is die met volledige onzekerheid en tegenstrijdigheden. In hoeverre de leider in staat is om met onzekerheden om te gaan binnen het strategisch denken (systematisch denken en omgaan met onzekerheden) zegt iets over zijn ontwikkeling en senioriteit. 3. Focusgebied: Leiderschap en Ondernemerschap In de sessie ‘From Buddha to the Boardroom’ (Erica Dawson) werd gesproken over de vier pilaren van integraal leiderschap (knowledge, ability, insight en courage). Deze pilaren vormen de basis voor een overkoepelende reflectie van het bezoek aan de Academy of Management in relatie tot het bedrijfskundige onderdeel ‘ondernemerschap’ (in de breedste zin van het woord). Knowledge Bijna alle sessies op de AoM zijn gericht op kennis en kennisontwikkeling. Zoals in de sessie ‘From Buddha to the Boardroom’ werd aangegeven, is kennis over het algemeen in het westen goed aanwezig. Ook in de MBA van TSM is er een sterke basis gelegd voor bedrijfskundige kennis. Nog belangrijker is dat men in het westen over het algemeen goed is in het vinden van ontbrekende kennis. Er is een Chinees spreekwoord dat dit goed omschrijft: “Geef een man een vis en hij heeft eten voor een dag; leer een man vissen en hij heeft eten voor heel zijn leven.” Voor ondernemers is dit met name belangrijk, omdat een ondernemer op veel verschillende vlakken werkt en het onmogelijk is om hierover alle kennis te vergaren. Hij moet dus telkens vinden wat hij zoekt. Ability In de sessie ‘Humble Breakthrough, Quietly Brilliant: Ambicultural Management at HTC’ vertelde Peter Chou (CEO HTC) hoe HTC minder dan 10 jaar geleden de omslag heeft gemaakt van uitvoerend producent tot innoverend wereldmerk. Tot die tijd was HTC een middelgrote producent van mobile devices voor derden. Aan deze omslag lag een visie ten grondslag. Peter en zijn team waren er van overtuigd dat in de nabije toekomst, de mobile markt zich verder zou ontwikkelen. Dat mensen steeds meer informatie tot zich nemen via mobile networks. Ze geloofden dat zij een belangrijke rol konden spelen in deze ontwikkeling en het innovatie vermogen konden opbrengen dat nodig is om een belangrijke rol te kunnen blijven spelen in deze markt. Deze visie heeft HTC gebracht tot innovatieve wereldspeler op het gebied van mobile devices. Insight Ook aan zelfkennis wordt in het westen steeds meer aandacht besteed. De module Management van Zelf uit het TSM programma is hier een voorbeeld van. Op de AoM hebben meerdere sessies hier verband mee. Wat vooral bij blijft is de positieve insteek op dit vlak. De sessies ‘Appreciative Coaching’ (Jacqueline Binkert en Ann Leone Clancy) en ‘Positive Organizational Change’ (Kim Cameron) benadrukten dit nog eens expliciet. Ook de sessie van Léon de Caluwé bracht nieuw inzicht, ondanks dat zijn theorie al bekend was vanuit de module Management van Verandering. Hij gaf aan het begin van zijn presentatie aan dat hij vijf planeten zou schetsen van verschillende typen mensen met verschillende normen en overtuigingen. Daarbij gaf hij aan dat men zelf zou ervaren welke planeet het dichtst bij hem of haar staat aan de hand van de reactie die zijn verhaal bij je oproept. Er werd gelachen om het beeld dat hij schetste van mensen van de verschillende planeten. Hiermee was letterlijk het ervaren een feit geworden. Het was mooi om te zien hoe mensen reageren als het over dingen gaat die heel dicht bij komen.
4
Courage Voor deze pijler is vooral de lezing van Peter Chou (CEO HTC) bijgebleven. Met zijn visie op de mobiele markt is hij met HTC een weg ingeslagen. Ze hadden een goed lopend bedrijf en toch heeft hij er voor gekozen om een nieuwe weg in te gaan. Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat HTC een wereldspeler is geworden. Maar het was ook een groot risico. Als de nieuwe strategie niet was aangeslagen, hadden zij wellicht oude klanten verspeeld. Er is moed voor nodig om een dergelijke nieuwe weg in te slaan. Dat is leiderschap !!! 4. Focusgebied: Leiderschap en de Trends Het thema leiderschap is gevoelsmatig in alle 1600 sessies in meer of mindere mate wel aan de orde gekomen. Het achterhalen wat de nu de laatste trends / bewegingen binnen dit vakgebied zijn was een interessante bezigheid. De meest opvallende inzichten: Er komt steeds meer aandacht voor reflectie bij managers. De managers van vandaag zijn prima in staat om te reflecteren op medewerkers. Uit onderzoek blijkt echter dat zij zelf (te) weinig onderdeel zijn van reflectie. Tijdens de sessie ‘Looking in the Leadership Mirror: Developing Reflexivity for more Effective Leadership’ (M.E. Lawner, Colarado Technical Univeristy, R.E. Livingston, Daniel Webster University) werd dit verteld en werd ook een practise tool besproken. Dit was geen nieuwe tool. Toch heeft het wel aan het denken gezet. Het is namelijk een redelijk eenvoudige tool die ook bij de dagelijkse werkzaamheden goed is te gebruiken. Het is een tool die 4 stappen heeft. De eerste stap (Right Hand) vraagt om te noteren / bedenken wat er is gezegd of gebeurt. De tweede stap (Left Hand) vraagt om te noteren / bedenken wat je gevoel bij het gesprek / gebeurtenis is geweest. De derde stap (Reframe) vraagt om te achterhalen hoe je het gevoel wat je hebt gehad in het gesprek / gebeurtenis had kunnen leggen. Had je het gesprek / gebeurtenis daarmee een andere wending kunnen geven. De laatste stap (Refelection) vraagt om te achterhalen waar het gevoel / vooroordelen/ vooronderstellingen vandaan komen. Er wordt steeds meer onderzoek gedaan naar leiderschap door vrouwen. Uit onderzoek blijkt dat er nog steeds een drempel is (maatschappelijk , cultureel) voor vrouwelijke leiders en dat acceptatie nog geen algemeen goed is. Verder onderzoek constateert ook dat er weinig tot geen specifieke management programma’s voor vrouwen zijn. Er wordt maar verwacht dat ze meedraaien in de algemene programma’s terwijl er inmiddels ook de wetenschap aanwezig is dat vrouwen anders reageren, communiceren enz. Dit onderzoek viel met name op omdat de laatste jaren steeds meer wordt aangemoedigd vrouwen ook in managementposities aan te nemen. Persoonlijke ontwikkeling is iets dat steeds meer onder de aandacht wordt gebracht en dat kennis van jezelf een basis is voor goed leiderschap. Waarom de aandacht hiervoor aan het toenemen is, kan te maken hebben met meerdere zaken. Eén daarvan is een steeds individueler wordende wereld. We zijn allemaal leiders……….. Een andere verklaring kan worden gezocht in het feit dat we ons in een snel veranderende wereld bevinden. Nieuwe denkwijzen en nieuwe manieren van werken dienen zich aan en alleen duurzame oplossingen hebben nog een kans om ons te helpen die problemen van vandaag (milieu, armoede, onverdraagzaamheid) op te lossen. We moeten ons weer gaan baseren op onze authentieke waarden (wat is voor ons echt belangrijk). Het draait dan om leiderschap wat dienend wil zijn en de verbinding kan leggen tussen mensen. Uitgangspunt is wel dat je weet wie je bent, wat zijn je normen en waarden. Het kan gezien worden als een tegenreactie op de door de economie beheerste wereld. Deze inzichten zijn boeiend en zetten ook wel aan het denken. Wat kun er zelf mee als leider. De aandacht voor persoonlijke ontwikkeling tijdens de eerste en tweede fase van de MBA sluit dus naadloos aan bij de nieuwste wetenschappelijke inzichten m.b.t. leadership development. Het goed kennen van jezelf geeft immers begrip voor een ander. Het is de kunst hoe je als leider authentiek leiderschap tussen alle aanwezige krachtenvelden in de eigen werkomgeving concreet gaat maken. De verworven inzichten geven enerzijds direct in de praktijk te gebruiken tools. Maar anderzijds ook wel inzichten die moeten bezinken en nog nader uitgeplozen dienen te worden hoe die in de praktijk gebruikt kunnen gaan worden. Kortom: bedrijfskundige inzichten gezocht en gevonden op AoM.
5
Conclusies vanuit de 4 windrichtingen bekeken: We hebben u meegenomen in het thema leiderschap. Uit alles blijkt dat dit thema volop en wereldwijd in ontwikkeling is en onderzocht wordt. Naar leiderschap vindt heel veel wetenschappelijk onderzoek plaats. Zoveel dat je door de vele bomen nauwelijks nog het bos kunt zien. Hoge bomen vangen echter altijd de meeste wind. Deze 4 bomen hebben wij hierboven voor u beschreven en geeft inzicht in de belangrijkste zuilen van leiderschap anno 2011. Leiders worden goede leiders wanneer zij open staan voor alle 4 de windrichtingen. Niet dat de leider met alle winden mee moet waaien, maar effectief leiderschap betekent wel dat: - Management van zelf (behaviour & development) bij goede leiders een vanzelfsprekendheid is; - Innoveren een vaste voorwaarde is geworden waarbij creativiteit het sleutelwoord is; - Ondernemerschap een belangrijke eigenschap is; - Leiders de ontwikkelingen en trends actief moeten blijven volgen omdat volgers nu eenmaal ook niet stilstaan in hun ontwikkeling. Nu u dit als lezer weet, kunt u het plaatje op de voorpagina ook beter duiden: - Noord = Faciliteren → Trends - Oost = Inspireren → Innoveren - Zuid = Verbinden → Management van Zelf - West = Resultaat → Ondernemerschap Kortom: goede leiders doen aan ‘Leadership Development’ door ‘Lifelong Learning !!!’
6
