Közigazgatási szolgáltatások – „Többet kevesebből” Önkormányzati megújulás konferencia Balatonfüred, 2011. november 3-4.
Dr. Drótos György egyetemi docens
Vezetéstudományi Intézet Vezetés és kontroll tanszék
1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu
Tartalom ■ Új közigazgatási modell ■ Együttműködő kormányzás ■ Az információtechnológia hatékony alkalmazása
2.
Új közigazgatási modell formálódik a világban és Magyarországon is Új közigazgatási modell
Elsődleges célok
Működési mód
Megközelítés és értékek
Többet kevesebből
Határozottabb irányítás
A bizalom növelése
Együttműködő kormányzás
Szakszerűség, kiszámíthatóság
A társadalom összetartásának erősítése
Az információtechnológia hatékony alkalmazása
Fenntartható és önmagukra támaszkodó rendszerek
A közvetlenül érintettek nagyobb arányú bevonása
3
Valós igények kiszolgálása Partnerség, osztozkodás Egyenlő hozzáférés
Tartalom ■ Új közigazgatási modell ■ Együttműködő kormányzás ■ Az információtechnológia hatékony alkalmazása
4.
Együttműködő kormányzás Fókusz
Az egyesült erők
■ Egy közigazgatási szint (pl. települési önkormányzatok) ■ Egy társadalmi csoport (pl. fiatalok) ■ Egy szakpolitikai terület (pl. foglalkoztatás) ■ Egy egyedi komplex probléma (pl. természeti katasztrófa) ■ Egy földrajzi terület (pl. szomszédos települések) ■ Egy speciális szolgáltatási mód (pl. egyablakos ügyintézés, élethelyzet alapú ügyintézés, e-kormányzat)
■ Egy nagyobb közigazgatási intézmény szeparált egységei ■ Azonos közigazgatási szinten lévő, azonos tevékenységet folytató intézmények ■ Azonos közigazgatási szinten lévő, kapcsolódó/kiegészítő tevékenységet folytató intézmények ■ Különböző közigazgatási szinten lévő szervezetek ■ Társadalmi munkások bekapcsolása ■ Civil szervezetek bekapcsolása ■ Felsőoktatási intézmények, egyéni szakértők és vállalkozások bekapcsolása
5.
Magyarországon az országos fejlesztések az együttműködés irányába mutatnak, de ezek közül néhány még csak a tervek szintjén létezik Alig változó területek, megtorpant kezdeményezések Konszolidációt mutató területek • Köztulajdonban lévő közlekedési szektor • Minisztériumi háttérszervezetek integrációja (pl. gazdasági tárcánál) • Vizi közművek ügye • Rendőrség és határőrség integrációja • Felsőoktatási integráció és szolgáltatásközösség • Széles profilú minisztériumok • Kormányhivatalok, kormányablakok • Kormányzati szintű szolgáltatóközpontok (KEK KH, KSZF, NKI, KIFÜ, NÁK stb.) • Közszolgálati hírközlés és média integrációja • Egységes közigazgatási, rend- és nemzetvédelmi képzés (2012-től) • Közoktatás egységes megszervezése • Egészségügy egységes megszervezése • Kormányzati adatközpont, központosított IT szolgáltatás tervek
Önkormányzatainknál az együttműködés még nem érte el a kritikus tömeget Konszolidációt mutató területek • Okmányirodák • Nagyobb városok önkormányzati „holdingjai” • Települési GESZ, GAMESZ stb. szervezetek • TISZK-ek, illetve szolgáltató intézmények összevonása, „bokrosítása” • Önkormányzati társulások (ezen belül: a kistelepülés körjegyzőségei) • Járási szint várható belépése
Alig változó területek, megtorpant kezdeményezések • Az önkormányzati intézmények erőteljesebb összefogásának elmaradása • Az önkormányzatok rendkívül nagy száma • Túlságosan sok közigazgatási szint • Kistérségi feladatellátás lassú terjedése • Főváros – kerületek együttműködése • Önkormányzati ASP tervek
„Collaborare necesse est” Együttműködés
Szinergia
Bizalom
Tradíciók, tapasztalat
Csoport kollektivizmus
Intézményi garanciák
Intézményi kollektivizmus Forrás: Bakacsi Gyula (2011)
8.
Javasolható lépések a együttműködő kormányzás erősítésére • Üzleti szektor benchmarking (konszernstruktúrák, SSC-k, egyéb konszolidációs technikák) • A fejlett országok legjobb közigazgatási gyakorlatának megismertetése • Bátran lépni azokon a területeken, amelyek politikailag kevésbé érzékenyek és a gazdasági hatások egyértelműek • Megosztani az elért megtakarításokat a központ és az együttműködő szervezetek között • Katalizálni az önkéntes együttműködést más területeken (pl. egyedi pályázatok helyett együttműködést támogatni, feltételül szabni) • A motiváció megteremtésén túl az egyéni kooperációs készségeket fejleszteni • Szükség esetén „partnerségi tanácsadókat” megbízni
9.
Tartalom ■ Új közigazgatási modell ■ Együttműködő kormányzás ■ Az információtechnológia hatékony alkalmazása
10.
Az induló helyzet meglehetősen szomorú…
„A milliárdos informatikai beruházások ellenére a modern technológiák, az internetes ügyintézés, az informatikai megoldások alkalmazása terén alig volt fejlődés, az ország lemaradása ezen a téren nőtt. A különböző állami szervek ügyfélszolgálatainak egy része kialakítását, megközelíthetőségét, felszereltségét tekintve a legelemibb elvárásoknak sem felelnek meg. Nem véletlen,hogy a felmérések szerint az ügyintézésről alkotott vélemény folyamatosan romlik.” MAGYARY ZOLTÁN KÖZIGAZGATÁS-FEJLESZTÉSI PROGRAM, 9. oldal
1 1
Közigazgatási szervezettel interneten kapcsolatba lépő állampolgárok aránya (2005 és 2010) %
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
2010
2005
Sources: Eurostat Information Society database, OECD ICT Database and Korean Survey by Ministry of Public Administration and Security on ICT usage. In: OECD Government at a Glance 2011. For the United States, Japan and Australia 2005 data refer to 2003. For Switzerland, 2005 data refer to 2004. For Denmark, Germany, France, Spain and New Zealand 2005 data refer to 2006. For Canada and Mexico, 2010 data refer to 2007. For Iceland 2010 data refer to 2009. 2010 data are missing for Australia, Canada, Japan, New Zealand, Switzerland and the United States, and these countries are not included in the average (OECD26)
12.
Közigazgatási szervezettel interneten kapcsolatba lépő üzleti vállalkozások aránya (2005 és 2010) % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
2010
2005
Sources: Eurostat Information Society database, OECD ICT Database and Korean Survey by Ministry of Public Administration and Security on ICT usage. In: OECD Government at a Glance 2011. For Mexico, 2005 data refer to 2003. For Iceland, France and Luxembourg, 2005 data refer to 2006.For Turkey, 2005 data refer to 2007. For Finland and Korea, 2010 data refer to 2009. 2010 data for Mexico and Switzerland are missing and these countries are not included in the average (OECD25)
13.
Bár más országok is hasonló problémákkal küzdenek, Magyarországon a helyzet kritikusabb ■ Sokan hozzá sem férnek a szolgáltatásokhoz szélessáv, megfelelő kliensgép és/vagy kellő affinitás és tudás híján. ■ Számos ügyet nem, vagy csak korlátozottan lehet interneten intézni. ■ Az e-kormányzati alkalmazások fejlesztésekor a felhasználói szempontok (a hagyományosnál egyszerűbb ügyintézés,idő és pénzbeli megtakarítás, komfortosság) gyakran kevésbé játszottak szerepet. ■ A használati minták mindezek következtében meglehetősen korlátozottak: tájékozódás, időpontfoglalás, adóbevallás
14.
A Gartner Group technológiai „felhajtás” görbéje, és rajta néhány technológia 2010 augusztusában A Gartner Group szakértői évek óta figyelik az technológiai újdonságok életciklusát, amelyeket megítélésük szerint a kapcsolódó divathatás mozgat, és ennek következtében azonos módon írható le. A kifejezően „felhajtás” (hype) görbének nevezett pályán a különböző technológiák folyamatosan, bár eltérő sebességgel mozognak
15.
A divatgörbe másképp működik a két szektorban Üzleti szektor
Ha nem is mindig tőzsdei szintű, de valamilyen kijózanító visszacsatolás viszont mindig van az üzleti szektorban, hiszen a piac reflektál a technológia átmeneti problémáira vagy akár végleges kifulladására.
1 6
Közszektor
Az információtechnológia alkalmazása terén gyakran lemaradásban lévő közszolgálati szektorban nagyobb a felhajtó hatás, ugyanakkor a kontrollok és fékek kevésbé (de legalábbis másként) működnek.
A túlhajtás okai a közszektorban ■ Az e-kormányzat legerősebb propagandistái kétségkívül a (nagy) technológiai cégek voltak. ■ Az e-kormányzat mögött álló másik és legalább ennyire jelentős érdekszférát a politika jelentette. ■ A politikai szint a közszolgálati intézmények technokrata szakembergárdájában is szövetségesre talált. ■ Az Európai Unió, de más országcsoportok, illetve szövetségi államok vonatkozásában is szólni kell a compliance (megfelelési) kényszerről. ■ A fenti érintettek szemben maguk a közösségi szolgáltatások napi szintű végzői és közvetlen feletteseik inkább közömbösnek, vagy akár ellenérdekeltnek tűntek (és tűnnek). ■ Paradox módon a legfőbb kedvezményezettek, az állampolgárok sem túlságosan aktívak az e-közigazgatási szolgáltatások szorgalmazásában.
Az e-kormányzat tipikusan olyan innováció, amely „felülről”, és elméleti szinten fogalmazódott meg, „oldalról” kapott erős támogatást, miközben „alulról” aránylag kevés érdeklődés és konkrét cselekvés mutatkozott.
17.
Javasolható lépések az ügyfélorientáltság erősítésére • E-kormányzati fejlesztés előtt piackutatás, hatástanulmányok • Civil tanácsadó testület felállítása • Pilot (próba) rendszerek üzemeltetése, civil tesztelése • Rendszeres felhasználási és elégedettségi statisztikák publikálása • Hozzáférhetőség javítása • Képzés, tudatosítás • Az ügyfelek elért megtakarításainak számszerűsítése (idő, pénz)
18.
E-kormányzati kezdeményezések javasolható kontrollja – a felhasználó nézőpontja Célok
Mutató neve
Elvárt érték
Mérés módja
Hozzáférhetőség
Technikai megfelelőség
Komfortosság
Gazdaságosság
19.
A közszolgálati intézmények működését radikálisan meg kell változtatni (nem kérdés). Az IT csak eszköz, ezzel is mindenki egyetért. Mégis…
Az IT vezérelt fejlesztés túlsúlyát eredményezi •Az időzavar: nincs idő előkészítésre, egyből az IT bevezetésre ugranak •Az előkészítés és az IT fejlesztés összekötése (kétütemű közbeszerzés kockázatainak kivédése) •A kevés a folyamatfejlesztési vonatkozású pályázat •Nem ismertek a sikeres szervezési megoldások •Nincs egységes, az IT szállítók által is elfogadott módszertana a folyamatszervezésnek •Akadály a „gyűjtögető” (materiális) szemlélet, a státuszszimbólumok jelentősége, az ellenőrzéstől való félelem (fóbia) is •Alapprobléma a közigazgatási reform retorikai szintű azonosítása az eközigazgatással
A valóban folyamatalapú fejlesztés nagyon kevés •Ha a teljes fejlesztés saját indíttatásra és saját kidolgozásban valósul meg • Ha vannak lelkes, külföldi tapasztalatokkal bíró felelős vezetők • Ha innovatív és felkészült a külső közreműködő, és a valódi értéknövelést tartja szem előtt
Javasolható lépések a folyamatorientáltság erősítésére • Világos és vállalható intézményi feladat-meghatározás, ágazati stratégia • Jogszabályi kötelezettség az előzetes „BPR”-ra • Menedzsmentképzés, kultúraváltás (igényfelkeltés) • Referencia működési modellek publikálása, ágazat szintű innovációk, legjobb gyakorlatok megosztása (kötelezően választható módon) • Folyamatszervezési metodológia egységesítése, együttműködve az IT szállítókkal. • Ágazati folyamat-benchmarking programok kezdeményezése, támogatása • Teljesítményelvárások támasztása, teljesítmények számonkérése, érdekeltségi rendszer hozzákapcsolása • IT rendszerek előzetes auditálása (előminősítése) a közszektor számára való alkalmasság szempontjából • Szorosabb fenntartói, szakmai felügyelet az intézmények felett
21.
