Kutatási összefoglaló

Kutatási összefoglaló Vezetői etika és lelkiismeret témakörében

2014 Készítette:

Jagall és Társai Tanácsadó Korlátolt Felelősségű Társaság Galambvári Gabriella www.jagall.com

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014

Tartalomjegyzék

A kutatásról ............................................................................................................................................. 3 A résztvevőkről ........................................................................................................................................ 3 Vezetői etika és lelkiismeret a vállalatokban .......................................................................................... 5 Az etikus vezető vizsgálatának célja.................................................................................................... 5 Magyarországi üzleti etika megítélése és általános attitűd ................................................................ 5 Rendszerszemlélet .............................................................................................................................. 6 Vállalati szintű etika megítélése.......................................................................................................... 7 Együttérző-képesség, empátia ............................................................................................................ 8 Személyes etikus viselkedés megítélése ............................................................................................. 9 Az etikus vezetés együtthatói ........................................................................................................... 10 Szegmentáció: Milyen gyakori az etikus vezető és hol találhatjuk? ................................................. 10 Összegzés és további kérdések ......................................................................................................... 11 Innováció és etika közötti összefüggések .............................................................................................. 12

Készült: Budapest, 2014. október

2 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


A kutatásról 2014. április-május között a Jagall & Partners és az InnovaLab Institute szakértői kutatást végeztek a szervezeteken belül észlelhető vezetői etika és lelkiismeret, valamint a szervezeti innovációs teljesítmény és stratégia jelenségeinek, illetve azok esetleges összefüggéseinek feltérképezésére. A közösen végzett kutatás két fő területet ölel fel. Nevezetesen a szervezeti szintű innovációs eredményeket, stratégiát és támogató légkört, másrészről a szervezeten belül megnyilvánuló vezetői etika mértékét és minőségét vizsgálja. A felmérés során alkalmazott kérdések a válaszadók által észlelt jelenségekre, valamint attitűdjeire kérdeztek rá a következő bontásban: • Résztvevők összetételére vonatkozó kérdések: 6 db • Szervezetek innovációs törekvésre vonatkozó kérdések: 30 db • Vezetői etika és lelkiismeret témakörére vonatkozó kérdések: 25 db. Jelen tanulmányban a „Vezetői Etika és Lelkiismeret” terület vizsgálatainak eredményeit vesszük sorba. A szervezetek innovációs teljesítményére vonatkozó megállapításokat az InnovaLab Intézet által készített összefoglaló tartalmazza.

A résztvevőkről Az online kérdőív alapú kutatásban több mint 130 magyar vállalatban dolgozó vezető, munkatárs illetve tulajdonos képviselő vett részt, a teljesen értékelhető válaszok száma 102. A felmérésben résztvevők összetételét az alábbi ábrák szemléltetik:

A résztvevők által képviselt cégek

40%-a

szolgáltatás, 20%-a termelés és ipar és 16%-a kereskedelmi területen működik.

A

résztvevők

mintegy

40%-a

tulajdonos vagy felsővezető, 38%-a középvezető.

3 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


A résztvevők által képviselt cégek 55%-a 250 főnél több alkalmazottat foglalkoztat.

A résztvevők mintegy

62%-a teljesen

vagy részben külföldi tulajdonú, míg 38%-a teljesen vagy részben magyar tulajdonban van.

A kutatásban résztvevők mintegy 40%-a HR és menedzsment területen, közel 23%-a értékesítés, marketing és ügyfélszolgálat területen, míg 20%-a gyártás, K+F, IT, logisztika területen dolgozik.

4 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


Vezetői etika és lelkiismeret a vállalatokban Az etikus vezető vizsgálatának célja Az etikus üzleti magatartás fenntartása és ellenőrzése egyre inkább standard követelménnyé vált az immáron több mint egy évtizede történt nagyvállalati botrányok (Enron, Tyco International, Worldcom) utáni SOX (Sarbanes–Oxley Act) törvény bevezetése óta. A vállalati jelentési és belső ellenőrzési rendszerek természetesen nagymértékben segítik az átláthatóságot és az etikus vállalati környezet kialakítását, ugyanakkor napjaink komplex világában, ahol egy vállalat működése a részvényeseken és a munkavállalókon kívül még számos további gazdasági és civil szereplőt (családokat, közösségeket) is érint, különösen fontos, hogy az etikusság fogalmát egy tágabb értelmezésben is vizsgáljuk. Az etikus vezetői viselkedés többet jelent annál, hogy valaki egyszerűen nem korrupt, nem hamisít meg üzleti adatokat és nem sikkaszt. Az üzleti környezet szabályozása könnyedén lehetővé teszi, hogy valaki teljesen törvényesen, mégis erkölcsileg kifogásolható módon működjön. Csupán a döntéshozók személyes habitusa, látásmódja és lelkiismerete húzza meg a láthatatlan morális választóvonalat az etikus és a nem etikus cselekedetek között. De mégis, mitől függ, hogy kinél, hol van ez a határ? Elvégre, ha üzleti etikáról beszélünk, akkor nem hagyhatjuk figyelmen kívül, hogy nem a személytelen vállalatok, hanem az azokban dolgozó egyes emberek hozzák meg a döntéseket. Hiszen „az üzletnek nincs lelkiismerete, az embereknek van.” i Több tanulmány is született már korábban a fent említett témakörben, vizsgálva például a vezetői integritás és ez egyéni jellem összefüggésétii, a becsület és alázat szerepét az üzleti csalások valószínűségébeniii és a hatalom és az azzal járó felelősség hatását az etikus döntésekreiv. Jelenlegi kutatásunkban nem a vezető személyiségének jegyeit, hanem inkább annak hitét és meggyőződéseit vizsgáltuk három szempontból. 1. Tudatosság (rendszerszemlélet): látja-e a vezető, hogy az üzleti döntései kikre és hogyan hatnak, milyen kárt vagy hasznot okoznak a rendszer szereplőinek? 2. Empátia: amellett, hogy tisztában van a vezető az érintettekre gyakorolt hatással, vajon érdekli-e, törődik-e vele? 3. Viselkedés, tényleges döntéshozatal: hogyan ítéli meg a vezető saját viselkedését, döntéshozatalát, hogy az mennyire etikus? Mennyire sikerül saját mércéje szerint etikusan vezetnie? Az egyéni etikusságot meghatározó faktorokon kívül rákérdeztünk még az alábbi két szempontra is, mivel ezek is hatással lehetnek az egyén tényleges etikai viselkedésére. 4. A magyar üzleti etikai környezetbe vetett hit: a vezető mennyire hisz az etikus viselkedés lehetőségében és megtérülésében? 5. A vállalati etika minősége: milyen szervezeti etikai környezet veszi körül a vezetőt a munkahelyén?

Magyarországi üzleti etika megítélése és általános attitűd Az általános üzleti környezetbe vetett hit vizsgálata során kiderült, hogy a válaszadók jelentős többsége (86%) gondolja úgy, hogy a mai magyar üzleti környezetben egy teljesen etikus cég is lehet nyereséges. A válaszok erőssége is mutatja a határozottságot az általános üzleti környezet pozitív megítélésében (69% egyértelműen egyetértett).

5 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


Érdekes ugyanakkor azt is látni, hogy ugyanezen kör résztvevőinek 64%-a abban is egyetértett, hogy aki eredményes az üzleti életben, annak olyan döntéseket is meg kell hoznia, melyek akár nem szándékoltan, de kárt okoznak másoknak. Szignifikáns különbség tapasztalható a felsővezetők/tulajdonosok és a többi szervezeti szinten dolgozók között. A felsőszinten még csak 55%, míg a középvezetői és beosztotti szinteken már 69% vélte úgy, hogy a sikeres üzleti eredmény szükséges velejárója, hogy bizonyos döntések másoknak nem szándékolt kárt okoznak. A válaszok erőssége is eltér a két csoport között, a középvezető/beosztotti körben 63 pont az átlagolt eredmény, míg a felsővezető/tulajdonosok körében csak 51 pont. A két válasz összevetése azt az általánosabb vélekedést tükrözheti, hogy etikusan is lehet nyereséget termelni, ugyanakkor ebbe az etikusságba belefér, illetve az üzleti döntések természetes velejárója, hogy másoknak kárt okozunk. Ez a károkozás viszont felsőbb vezetői szintekről nézve kevésbé tűnik szembe. A válaszok elemzésekor a vállalatok méretéből és tulajdonosi köréből származtatható szignifikáns különbséget nem fedeztünk fel. … a többség véleménye szerint 100%-osan etikus működés mellett is lehet nyereséges egy cég, viszont még egy etikus környezetben sem járhat mindenki jól.

Rendszerszemlélet Az a régen gyökerező filozófia, mely szerint, „ami nekem jó, az másnak is”, a mai környezeti és társadalmi hatások bonyolult összefüggéseinek világában már nem életképes. László Ervint idézve ”Ez ma az egoizmusnak felel meg. Most már csak úgy lehet jól működni, ha az egész rendszer érdekeit tartjuk szem előtt.” v Ezért is tartottuk fontosnak, hogy a vezetői etika kutatásakor mindenképp tanulmányozzuk a vezetők rendszerszemléletének fejlettségét, miszerint képesek-e látni és számításba venni a vállalat működésének rövid és hosszú távú, közvetlen és közvetett hatásait is. Ezt a képességet vizsgáltuk, mikor rákérdeztünk arra, hogy a vezetők miként látják a vállalatok tágabb környezetére gyakorolt hatását az alábbi két témakörben: - a fizetett bérek befolyásolják-e a társadalmi különbségek mértékét? - a vállatok működése hozzájárul-e az általános környezeti terheléshez? Mindkét kérdésnél szignifikáns különbség látszik a top menedzsment és a középvezetők válaszai között. Míg a felsővezetők/tulajdonosok átlagosan azt állítják, hogy a vállalatban fizetett bérszint nincs igazán hatással a társadalmi különbségekre, addig a többi válaszadó inkább úgy látja, hogy létezik ilyen jellegű összefüggés. Ez a tágabb társadalmi rendszerszemlélet a középvezetők/beosztottak válaszaiban 77%-nál fedezhető fel, míg a felsőbb vezetők válaszaiban már csak 52%-nál.

6 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


A környezeti káros hatással (környezeti terheléssel) kapcsolatos rendszerszemlélet mindkét csoportnál magasabb tudatosságra utal, de az átlagolt válaszok alapján itt is fellelhető egy szignifikáns különbség a válaszok erősségében (felsővezetők/tulajdonosok 59-es erősségű egyetértés, középvezetők/beosztottak 71-es erősségű). A válaszok elemzésekor a vállalatok méretéből és tulajdonosi köréből származtatható szignifikáns különbséget nem fedeztünk fel. A felsővezetők és tulajdonosok – a középvezetőkhöz és beosztottjaikhoz képest - kevésbé gondolják, hogy az egyes vállalatok működésének igenis hatása van a társadalmi különbségekre és a környezeti terhelésre.

Vállalati szintű etika megítélése Rákérdeztünk a válaszadókat körülvevő környezet illetve céges kultúra etikai jellemzőire is, melyek alapvetően befolyásolhatják az egyén szabadságát illetve a nyomást, amit érzékel az etikus viselkedést illetően. A bevált vállalati gyakorlatok és a részvényesek, tulajdonosok által diktált értékek látszólag vagy ténylegesen is szűkíthetik a vezető mozgásterét az etikus partneri viszony kialakításában. A felmérésben a vállalatok szervezeti szintű etikájának a megítélése a következőképpen alakult. A válaszadók jelentős többsége (10-ből legalább 8 válaszadó) vallja azt a cégről, amelyben dolgozik, hogy - puszta működésén túl, a társadalom számára is hasznos értéket teremt, - igazságos és átlátható tendereztetési folyamatot biztosít az új szerződések megkötéséhez, - munkavállalóival méltósággal és tisztelettel bánik, - tisztességes (fair) díjazásban részesíti alkalmazottait, - beszállítóit és alvállalkozóit korrekt módon (fair áron és időben) fizeti.

Viszont az utolsó három szempontnál, szignifikáns különbség mutatható ki a felsővezetők/tulajdonosok és a középvezetők/beosztottak válaszai között. A felsővezetők valamivel kedvezőbben látják cégüket, és inkább gondolják, hogy munkavállalóival és beszállítóival fair módon bánik. Ha a szervezeti szintű etikai kérdések eredményét egy index értékben összesítjük, akkor kimutatható, hogy a tulajdonosok/felsővezetők csoportjának véleménye szignifikánsan pozitívabb a középvezetők/beosztottak véleményéhez képest. A középvezetői/beosztotti csoport lényegesen negatívabban ítéli meg a vállalati szinten tanúsított etikus magatartást (átlagolt index értékek 77 vs 69) a felsővezetők/tulajdonosok csoportjához képest. Például a beszállítókkal való bánásmódban a felsővezetők/tulajdonosok 100%-a(!) ítélte meg pozitívan szervezete magatartását, míg az operatívabb szinten működő középvezetőknek és beosztottaknak a véleménye már csak 86%-a volt hasonlóan kedvező. Majdnem ugyanekkora (14%-nyi) a különbség a vállalatok tendereztetési folyamatainak, igazságosságának és átláthatóságának tekintetében, ahol szintén a középvezetők/beosztottak alkotta vélemény a kevésbé előnyös, de még mindig egyértelműen pozitív. Ez a különbség tovább csökken a két

7 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014 csoport pozitív véleménye között, mikor az alkalmazottak fair jutalmazásáról nyilatkoznak; tulajdonosok/felsővezetők 90%-a, a középvezetők/beosztottak pedig 82%-a ítélte meg kedvezően.

a

A beszállítókkal való bánásmóddal kapcsolatban egyértelmű különbség mutatható ki a különböző tulajdoni hátérrel rendelkező cégek között, ahol is a magyar cégekben dolgozó vezetők pozitívabban nyilatkoztak (97%) a külföldi tulajdonú vállalatokban dolgozóknál (87%). Vizsgáltuk még a tulajdonosok rövid illetve hosszú távú szemléletét. Átlagosan a válaszadók 37%-a szerint a tulajdonosok számára az idei év nyeresége fontosabb a hosszútávú eredményességnél. A vállalatok adottságai alapján, talán ez volt az egyik legmegosztóbb kérdés. Jellemzően a 250 fő feletti vállalatoknál és a külföldi tulajdonú cégeknél dolgozó vezetők érzik jobban úgy, hogy a tulajdonosok rövidtávú nyereségességre törekszenek, míg ez az érzet majdnem fele akkora arányban fordul elő a kisebb cégeknél és a magyar tulajdonú vállalatoknál. A 250 fő alatti cégekben (74%) és a magyar vállalatokban (76%) a válaszadók csaknem háromnegyede nyilatkozta, hogy a tulajdonosok számára inkább a hosszú távú eredményesség a fontosabb.

  

Legtöbben elégedettek cégük szervezeti szintű etikai magatartásával. Viszont a felsővezetők és tulajdonosok szignifikánsan etikusabbnak látják a vállalatot, melyet irányítanak, mint a középvezetők és a beosztottak. A rövidtávú szemlélet inkább érezhető a nagyvállalatokban és a külföldi tulajdonban lévő cégekben.

Együttérző-képesség, empátia Attól, hogy a vállalati működés során egy vezető felismeri az üzleti döntések hatását és érintettjeit, még nem biztos, hogy törődik is azokkal. Általában csak akkor válik egy döntési helyzet etikai kérdéssé vagy dilemmává, ha maga az elv vagy az érintettek valamilyen módon fontos helyet foglalnak el a vezető személyes értékrendjében. Ezért is vizsgáltuk a vezetők empatikus képességét és kérdeztünk rá, hogy mennyire törődnek más emberek – a szűkebb és a tágabb környezetet is ideértve – jólétével. Tízből kilenc vezető vallotta, hogy neki személy szerint fontos a munkatársai jóléte és igenis elszomorítja mások szenvedése. Ez az arány ugyanúgy igaz mind a tulajdonosok és felsővezetők, mind a középvezetők és beosztottak körében. Éppen ezért figyelemre méltó az, hogy a megkérdezettek közel 40%-a viszont azt is nyilatkozta, hogy bizony előfordul olyan helyzet, amikor munkahelyi döntései során személyes értékrendje konfliktusba kerül a vállalat érdekével (azaz a vállalat érdeke és a saját lelkiismerete mást diktál). Az is kiderül a kutatásból, hogy minél feljebb haladunk a vállalati ranglétrán, annál kisebb a lelkiismereti konfliktust megtapasztalók aránya, a középvezetőknél még 44% míg a felsővezetők/tulajdonos körében csak 25%. Vajon miből adódik, hogy a felsővezetők feleannyian vallják, hogy megélnek ilyen helyzetet? A kutatás alapján empátiában a

8 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014 felsővezetők/tulajdonosok sem maradnak el a többi válaszadótól, viszont a tágabb rendszerszemléleti indexük alacsonyabb. Annak ellenére, hogy a válaszadók jelentős többsége (80% fölött) pozitívan ítélte meg munkahelyének bánásmódját annak dolgozóival és beszállítóival kapcsolatban, a vezetők (pozíciójuk szintjétől függetlenül) több mint kétharmada (67%) ezt mégis fokozná, és elfogadhatónak tartana akár a jelenleginél kisebb pénzügyi eredményt is, ha ez lenne az ára annak, hogy a cég még tisztességesebben bánjon az ügyfeleivel, munkavállalóival és beszállítóival. A válaszok elemzésekor a vállalatok méretéből és tulajdonosi köréből származtatható szignifikáns különbséget nem fedeztünk fel.  

A legtöbb vezető pozíciójától függetlenül empatikus, azaz törődik mások jólétével. A vezetők számottevő része (40%) él meg lelkiismereti konfliktust a munkahelyén, és ez inkább jellemzőbb a középvezetőkre. A felsővezetők/tulajdonosok empátia indexe hasonló a többi csoportéhoz, viszont rendszerszemléleti indexük alacsonyabb. Ez lehet az egyik magyarázata annak, hogy ebben a körben alacsonyabb a lelkiismereti konfliktust megélők aránya.

Személyes etikus viselkedés megítélése Saját személyes bevallás alapján vizsgáltuk a vezetők viselkedését is, hogy mennyire tudják a munkahelyi döntéseik során az etikai szempontokat is figyelembe venni. Annak ellenére, hogy átlagosan a vezetők 40%-a tapasztalja meg a fent említett lelkiismereti konfliktust a cég érdekei és a saját értékrendje között, a nagytöbbség (legalább 8 fő a 10-ből) mégis azt vallja, hogy munkahelyi döntéseiben fontos tényező a munkatársak személyes boldogulása, a fenntarthatóság és a korrektség. Válaszadói csoporttól függetlenül majdnem mindenki (95% felett!) úgy nyilatkozott, hogy ő mindig korrektül viselkedik munkatársaival, üzleti partnereivel kapcsolatban, még abban az esetben is, ha ez meghaladja a jogi és általános üzleti gyakorlat elvárható szintjét. Ellentmondásos az az eredmény, hogy a majdnem 100% korrekt viselkedés mellet, mégis minden ötödik megkérdezett (22%) úgy érzi, hogy az üzleti elvárások nyomására gyakran olyan döntést kell meghoznia, ami a munkavállalókat vagy partnereket indokolatlanul hátrányosan érinti.

Ezt az ellentmondást még tovább fokozza az a tény, hogy a középvezetők/beosztottak 8%-a olyannyira meghasonul, hogy bevallottan nem menne át az úgynevezett ’újsághír teszt’-en, azaz gyakran hoz olyan döntéseket a munkája során, melyet szégyellene a családnak vagy barátoknak elmondani vagy nyilvánosság előtt felvállalni. A különböző szempontok összevetése után az olvasható ki, hogy a vezetők többségének a saját maga cselekedeteiről alkotott véleménye egyértelműen pozitív a korrektséget és az etikát illetően, még annak ellenére is, hogy a környezet vagy a körülmények ezt az etikus viselkedést éppenséggel akadályozzák. A válaszok elemzésekor a vezetői szintektől, a vállalatok méretéből és tulajdonosi köréből származtatható szignifikáns különbséget nem fedeztünk fel.

9 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


Ellentmondásosan szinte majdnem minden vezető korrektnek és etikusnak tartja saját viselkedését, mégis számottevő részük (40%) lelkiismereti konfliktust él meg munkahelyi döntései során és 5-8%-uk pedig még szégyellené is bizonyos döntéseit nyilvánosan felvállalni.

Az etikus vezetés együtthatói Elemeztük az etikus vezetőt a három tényező (rendszerszintű szemlélet, empátia és tényleges döntéshozatal) indexált átlagainak összefüggésében is. Ezen keresztmutatók vizsgálata során egy egyértelmű kapcsolat fedezhető fel, mégpedig a rendszerszintű szemlélet képessége és az empátia szint között. A vizsgált mintában a kiemelkedően magas rendszerszemlélettel rendelkező vezetők között nincs olyan, aki alacsony empátia indexszel rendelkezne. Bár ez fordítva igaz. Kutatásunk alapján elmondható, hogy vannak olyan vezetők, akik bár képesek együtt érezni, nem biztos, hogy fel is ismerik a tágabb ok-hatás rendszerszintű összefüggéseit (mivel is járulhat hozzá egy cég működése a társadalmi, vagy környezeti károkhoz; kiket érinthet egy-egy üzleti döntés hátrányosan?). Ellenben, ha már egy vezető magasabb fokú rendszerszintű, úgynevezett holisztikus szemlélettel rendelkezik, akkor nagy a valószínűsége, hogy az empátia indexe is magas.

Etikusnak lenni sokkal könnyebb úgy, hogy a világ összefüggéseiből csak egy kis szeletet szemlél valaki, és nem is igazán veszi számításba a döntései közvetett hatásait. Viszont azok, akik magasabb szintű ismerettel/tudatossággal rendelkeznek, és jobban értik a kapcsolódásokat, nyilván jobban látják és érzik egy-egy üzleti döntés indirekt hozadékát és másokra gyakorolt esetleges negatív hatásait is. A holisztikus szemlélet általában együtt jár az empátia képességével, de a magas empátia még könnyen párosulhat tudatlansággal. Ez esetben is a vezetők többsége együttérző, de kevésbé szemléli a világot egy tágabb rendszerszintű összefüggésben.

Szegmentáció: Milyen gyakori az etikus vezető és hol találhatjuk? Ha a kutatásban résztvevő vezetőket válaszmintázataik alapján akarjuk tipizálni, akkor a következő csoportok (szegmensek) adódnak. 1. szegmens: ’Etikus vezetők, etikus környezetben’ Ezen vezetők az átlagosnál szignifikánsan magasabb rendszerszemlélettel és együtt-érző képességgel rendelkeznek; kiemelkedően etikus vállalati környezetben dolgoznak és saját bevallásuk alapján a döntéseikben is lényegesen fontosabbak az etika szempontok figyelembe vétele a többi válaszadóhoz képest. Feltehetően ugyanolyan eséllyel megtalálhatóak a kis és nagyvállalatoknál, hazai és külföldi tulajdonú cégeknél, a felső és a középvezetői szinteken. A vizsgált populációnk 36%-a alkotja ezt a szegmenset.

2. szegmens: ’Tudatlan vagy önámító vezetők’

10 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014 Ezen szegmens tagjai az átlagosnál szignifikánsan alacsonyabb rendszerszemlélettel és együtt-érző képességgel rendelkeznek, viszont saját bevallásuk szerint döntéshozatalaik során az átlaghoz hasonló mértékben fontosak számukra az etikai szempontok figyelembe vétele. A szervezeteket, ahol dolgoznak átlagosan jó etikai színvonalúnak értékelik (ezen pozitív ítéletük a rendszerszemlélet és az empátia bizonyos mértékű hiánya miatt megkérdőjelezhető). Valamivel nagyobb eséllyel találhatunk rájuk a felsővezetők körében függetlenül attól, hogy kis vagy nagyméretű, hazai vagy külföldi tulajdonú vállalatról beszélünk. A vizsgált mintánk legnagyobb szegmense, a vezetők 42% tartozik ide. 3. szegmens: ’Önostorozó vagy meghasonlott vezetők’ Ezen csoport tagjai az átlaghoz képest kiemelkedően magas rendszerszemlélettel és empátiával rendelkeznek, viszont az etikus viselkedést és döntéshozatalt mind a saját személyes szintjükön, mind a vállalat szintjén szignifikánsan negatívabban ítélik meg a többi vezetőhöz képest. Kérdés, hogy ez a szigorú ítélet mutatja-e a valóságot, és valóban kevésbé etikus vállalatokban dolgoznak; vagy inkább a magas rendszerszemléletnek és együtt-érző képességnek köszönhetően csak a teljes kép egy mélyebb, sokrétűbb értelmezésének a tükröződése. Ezen embereket nagyobb valószínűséggel találhatjuk a nagyvállalatokban (250 fő fölött) és a középvezetők között. A megkérdezettek több mint 1/5-e (22%-a) alkotja ezt a csoportot.

Összegzés és további kérdések A kutatásban résztvevő magyar vezetők és munkatársak általánosságban kedvezőnek ítélik mind a vállalati szintű etikát, mind a saját egyéni szintű etikai magatartásukat. Ennek ellenére a többség mégis elfogadná a kisebb pénzügyi nyereséget, ha ezzel még tisztességesebben tudna bánni ügyfeleivel, munkavállalóival és partnereivel. Vajon a vezetők mégis látnak még tartalékot a profitban és esetleg tudnának még fairebben és etikusabban működni? Talán ehhez a gondolathoz kapcsolódik, azaz eredmény is, hogy kutatásunkban minden negyedik megkérdezett érzi úgy, hogy a pénzügyi elvárások nyomására másokat hátrányosan érintő döntéseket is meg kell hoznia. Nem meglepő, hogy a vezetők többsége (52%-a) ilyen esetekben leginkább a negatív hatás csökkentésén dolgozik, és 42%-a stresszt él meg. Még aggasztóbb a helyzet a középvezetők esetében, akiknek már majdnem a fele él meg lelkiismereti konfliktust a munkahelyén. További kutatással meg lehetne vizsgálni, hogy miből adódik ez az ellentmondás és mivel lehetne ezeket a vezetőket segíteni? Milyen tudást, készséget, eszközöket, biztosíthatunk számukra az etikai dilemmák kezeléséhez? És milyen vállalati környezetet, kultúra tudja leginkább az etikailag megkérdőjelezhető helyzetek előfordulását csökkenteni? Az eredményekből egyértelműen megállapítható, hogy a felsővezetők és tulajdonosok sokkal pozitívabbak a többi szervezeti szinten dolgozóknál mind a saját maguk, mind pedig az általuk irányított cég etikusságát illetően. Bár átlagosan ugyanannyira együtt-érzőek, mint a többi munkatárs, a felmérésben mért korlátozottabb rendszerszemléletük miatt talán kevésbé látják a döntéseik esetleges káros hatásait és azok elszenvedőit. A tágabb környezet figyelembe vétele és a közvetett ok-okozat felismerése egyértelműen bonyolultabbá teszik az etikai dilemmákat és megnehezítik az etikus magatartást. Érdemes lenne vizsgálni, hogy a felsővezetők szűkebb rendszerszemlélete milyen mértékben az eredményorientáltság és a fókuszáltság következménye, és milyen mértékben egy önvédelmi reakció a kellemetlen döntésekből adódó kognitív disszonanciának köszönhetően. További kérdésként merülhet fel, hogy mi történik, ha maga a vezető etikus, de a rendszer bonyolultsága és az információ összetettsége megnehezíti a vezetői döntések következményeinek átláthatóságát, és elhomályosítják a határt az etikus és az etikátlan viselkedés között? Ezen kérdések az úgynevezett „etikai vakság”vi jtárgykörébe tartoznak, melyet már a hetvenes évek óta több kutató is vizsgált (Milgram vii, Zimbardo viii) A kutatás eredeti célja szerint a magyar vezetők etikusságát három különböző faktort elemezve vizsgáltuk meg. Hipotézisünk alapján ezen faktorok együttes jelenléte segíti elő a tényleges etikus üzleti döntéshozást és magatartást. Az etikus vezetői viselkedésnél egyszerre kell, hogy egy vezető rendszerszinten gondolkozzon, hogy empatikus legyen és törődjön másokkal, és bátran merjen meglátásai és szíve szerint cselekedni. A kutatásban szereplő mai magyar vezetők többsége jól teljesít az empátia területén és nagyon elégedett saját és cége etikai magatartásával. Viszont rendszerszemlélete alacsonyabb, ezért kérdéses, hogy mennyire megbízható

11 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014 ez a pozitív vélemény. Egy mélyebb kutatás segíthet a rendszerszintű gondolkozás hiányának mélyebb megértésében, és hiánypótló lehet a vezetőfejlesztői eszközök, programok területén.

Innováció és etika közötti összefüggések A kutatás során a szervezetben tapasztalható etika és a szervezeti innováció kölcsönhatásának vizsgálatára is külön kitértünk. Az eredmények alapján egyértelműen megállapítható, hogy közepesen erős korreláció (.438) mutatkozik a két jellemző között. Az együtthatók részletes vizsgálata rámutatott arra, hogy csak azon szervezetek képesek magas szintű szervezeti innovációs képességet elérni, ahol szervezeti szintű etika is magas. Alacsony szintű szervezeti etika esetén a szervezeti innovációs képesség megjelenésének valószínűsége szinte nulla, vagyis egyáltalán nem várható, hogy a munkatársak a szervezet megújulási és versenyképességének fejlesztésére törekednének ott, ahol hiányzik a vezetői etika és lelkiismeretesség. E jelenség mögött az állhat, hogy a szervezeti innováció és kreativitás kibontakozásához a szervezeten belüli bizalom megléte elengedhetetlen.

A kutatás korlátai •

A minta véletlenszerűen meghívott, önkéntes kitöltőkből állt össze, ezért nem tükrözi a vezetői populáció valós magyarországi eloszlását, nem reprezentatív.

•

A viselkedés önbevallásos alapon történt, peer vagy beosztotti körkép vagy egyéb visszaellenőrzés nélkül, ami ferdítheti a viselkedés/döntéshozatal objektív megítélését. A vezető önképe, önismereti szintje és megfelelni akarása, melyet nem ellenőriztünk külső véleményezéssel, szintén hatással lehet a vizsgált adatokra.

12 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)


Kapcsolat Az InnovaLab Intézetről A kreativitás átalakít, problémákat old meg, hidakat épít, új világokat nyit, szélesíti a lehetőségeket, fokozza az éberséget és kiszínezi az életet. Az InnovaLab Intézetben ezért szenvedélyesen keressük a miértekre és a hogyanokra a választ. Hogyan működik a kreativitás? Honnan ered? Hova tart? Mi mozgósítja? Keressük és kutatjuk az ötletet, a megújulást, a szemléletet. De legfőképp az embert, aki minden ötlet forrása. Az InnovaLab Intézet azzal a céllal alakult, hogy kutassa és fejlessze mind az egyéni, mind a szervezeti szintű kreativitást és innovációt. Felmérések, auditok révén feltérképezi a kreativitást, innovációt facilitáló és gátló tényezők jelenlétét, illetve ezek szinergiáit. Igény esetén pedig fejlesztő programokat tervez, melyek megvalósításához képzési és tréning programokat kapcsol. Kapcsolat és további információ:

InnovaLab Innováció és Kreativitás Kutató és Fejlesztő Intézet Tel: +36 20 277 3939, E-mail: [email protected] Web: www.innovalab.hu

A Jagall and Partners bemutatkozása Komplex és felgyorsult világunkban, ahol a folyamatos innováció és megújulás a tét, egy valódi változás akkor tud bekövetkezni, ha annak egyéni, csoport- és szervezeti szintű elemeit egy rendszerben tudjuk szemlélni, és azon a területen kezdeményezzük, ahol a legnagyobb hatás várható. A Jagall Conversations ezt a holisztikus megközelítést, és annak széles eszköztárát képviseli a magyar szervezetfejlesztési és tanácsadói piacon. Az elmúlt évek során számos szervezetnek, köztük nemzetközi cégek hazai leányvállalatainak és magyar tulajdonú cégeknek nyújtott különböző tanácsadási, fejlesztési, coaching és tréningszolgáltatásokat. Kapcsolat és további információ:

Jagall és Társai Tanácsadó Kft. Tel: +36 20 6690 499, E-mail: [email protected] Web: www.jagall.com

13 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Vezetői etika és lelkiismeret témakörében 2014 Forrásanyagok i

Kim Box: The Leader vs. The Business: A perspective on the conscience and the bottom line, http://kimboxinspires.com/authenticity/the-leader-vs-the-business-a-perspective-on-the-conscience-andthe-bottom-line/

ii

William A. Gentry, Kristin L. Cullen, David G. Altman: The Irony of Integrity, Center for Creative Leadership, December 2012, http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/IronyOfIntegrity.pdf

iii

Babatunde Ogunfoworaa, Joshua S. Bourdageb: Does Honesty–Humility influence evaluations of leadership emergence? The mediating role of moral disengagement, Personality and Individual Differences Volume 56, January 2014, Pages 95–99. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0191886913012294 iv Dr Bruce Lloyd: Power, Responsibility & Wisdom: Exploring the issues at the core of Ethical Decision-Making and Leadership, Constellations - Vol. 3, No. 2, July – September 2012 (Sha‘bān – Dhū al-Qa‘dah 1433) v

http://www.piacesprofit.hu/klimablog/vigyazz-a-lathatatlan-kez-agyoncsap/

vi

Guido Palazzo, Franciska Krings, Ulrich Hoffrage: Ethical Blindness, Journal of Business Ethics, September 2012, Volume 109, Issue 3, pp 323-338 Date: 06 Dec 2011

vii

Milgram, S. (1974), Obedience to Authority; An Experimental View, Harpercollins

viii

Stanford prison experiment: A simulation study of the psychology of imprisonment, Philip G. Zimbardo, Inc., 1972

14 ©

Minden

jog

fenntartva

Galambvári

Gabriella

-

Nyilvántartási

szám:

SZTNH

003525

(2014)

Kutatási összefoglaló

Recommend Documents