Kooperációs vezérfonal

Kooperációs vezérfonal

Kidolgozták – betűrendben (titulus nélkül): Baumgartner Klaudia, innonet Győr (H) Bódi Csaba, Handels- u. Industriekammer des Komitates Győr-Moson-Sopron (H) Budavári László, innonet Győr (H) Daniel Hermann, BBK Unternehmensberatungs GmbH (A) Demeter Tamás, Business Angel (A) Demeter Georg, Wirtschaftstreuhänder (A) Lackner Hans, Technologiezentrum Eisenstadt GmbH (A) Mandl Marie, Technologiezentrum Eisenstadt GmbH (A) Opra Botond, AFS Kft. (H) Radil Thomas, Sopron Bank (H) Rupp Wolfgang, Technologiezentrum Eisenstadt GmbH (A)

Eisenstadt, 2004


Tartalomjegyzék 1

Bevezetés........................................................................................................ 3

2 2.1 2.2

Általános fejezet ............................................................................................. 3 Vízió ................................................................................................................. 3 Mit jelent a kooperáció?.................................................................................... 3

3 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1

Kultúra fejezet................................................................................................. 4 Magyarország................................................................................................... 4 A magyar kis- és közepes vállalkozások erősségei és gyengeségei................ 5 Burgenland (Ausztria)....................................................................................... 6 Az osztrák (burgenlandi) kis- és közepes vállalkozások erősségei és gyengeségei ..................................................................................................... 7

4 Gazdasági fejezet ........................................................................................... 9 4.1 A mindenkori piacok előnyei............................................................................. 9 4.1.1 Mit vár el egy magyar kis- és közepes vállalkozás a burgenlandi piactól ill. mit nem?........................................................................................................... 9 4.1.2 A magyar kkv-k várakozásainak mely magatartásformái teljesülnek?.............. 9 4.1.3 Mit vár el egy burgenlandi kkv a magyar piactól ill. mit nem?........................... 9 4.1.4 Egy burgenlandi kkv várakozásának megfelelő mely magatartásformák teljesülnek? .................................................................................................... 10 4.1.5 Distancia-mátrix.............................................................................................. 10 5

A sikeres kooperáció alapszabályai ........................................................... 13

6 Vezérfonal a megvalósításhoz .................................................................... 14 6.1 Az első kapcsolat ........................................................................................... 14 6.1.1 Ùtmutató az üzleti kapcsolatok felépítéséhez Magyarországon (Dr. Georg Demeter ajánlása) .......................................................................................... 14 6.1.2 A kooperáció célja .......................................................................................... 15 6.1.3 A vállalat bemutatkozó profilja........................................................................ 15 6.1.4 Erősségek / Gyengeségek Profil .................................................................... 20 6.1.5 Potenciál......................................................................................................... 22 6.1.6 Milyen lehetőségek és kockázatok adódhatnak külön és együttesen............. 22 6.1.7 Mit tud általában a kooperáció támogatni / megzavarni.................................. 23 6.1.8 Distancia - mátrix............................................................................................ 23 6.1.9 Melyek az eltérő célok – stratégiák (víziók) és miként lehet ezeket egyesíteni ....................................................................................................................... 24 6.2 Milyenek az első közös lépések ..................................................................... 25 6.2.1 Kooperációs protokoll ..................................................................................... 25 6.2.2 Kooperációs feljegyzések naplója – „logbook“ ............................................... 25 6.2.3 Találkozók – „meetingek“ ............................................................................... 26 6.2.4 Kommunikáció ................................................................................................ 26 6.2.5 A kifejlesztett megoldások védelme................................................................ 27 6.2.6 Az időráfordítás felbecslése ........................................................................... 27 7

Személyes jegyzetek .................................................................................... 28

8

Impresszum és kapcsolat ............................................................................ 29

2


1 Bevezetés Ez a kooperációs vezérfonal gyakorlatorientált segítséget akar nyújtani a burgenlandi és a magyar vállalkozók részére. E vezérfonal küldetése, hogy útbaigazítást adjon arra, miként kellene egy kooperációs projektet megvalósítani a burgenlandi és a magyar vállalkozók között, és mely játékszabályokat kellene betartani.

2 Általános fejezet 2.1

Vízió

A határ mindkét oldalán a versenyhelyzet együttes javításának szempontjából, egyenértékű partnerek fognak megjelenni, akik sikeresen kooperálnak egymással.

2.2

Mit jelent a kooperáció?

Ezen a helyen nem kellene tudományos meghatározásokat felidézni. Röviden: a kooperáció NEM egy vevő-szállító kapcsolat, hanem: mindkét partner hozzájárul valamivel az együttműködéshez, annak érdekében, hogy a közös célt hatékonyabban és gyorsabban érjék el; a partnereket nem lehet egyszerűen lecserélni; Ez azt jelenti: A kooperáció célja egy közös szolgáltatásnak/ egy közös terméknek a létrehozása / kifejlesztése a versenyhelyzet kölcsönös javításához.

3


3 Kultúra fejezet 3.1

Magyarország

Az világos, hogy Magyarország társadalmi szerkezetének átalakítása még folyamatban van, miközben viszont a fő tendencia egyértelműen Nyugateurópa felé mutat. A középréteg, mely a magyar társadalom túlnyomó részét képezi, a vásárlóerő, valamint a fogyasztói szokások tekintetében még alig hasonlítható össze a nyugateurópai középréteggel, azonban – némi korlátozásokkal – hasonló fogyasztási cikkek, szabadidős tevékenységek és üdülőhelyek kerülnek célkitűzésre, szinkronizált TV-filmeket néznek és a divatirányzatokat is követik. Az Ausztriához fűződő viszony felemás képet fest. Egyrészt az osztrákokat, még a monarchia ideje óta, „sógoroknak“ nevezik, tehát olyan személyeknek, akik ugyan a családhoz tartoznak, de akikkel az ember nincs rokonságban és akiket az ember nem barátként választott ki. Másrészről pl. egészen napjainkig nem koccintanak sörrel, mivel állítólag ezt tették az 1848-as szabadságharc Habsburgok által történő leverésének alkalmából. Ezt a napot jelzés képpen emléknappá nyilvánították. Létezik azonban úgy a közös történelmi gyökerek, mint a „középeurópai érzés“ alapján, egy teljes mértékben valóságosnak érezhető közösségi érzés. Mindenesetre a magyarok némely osztrák befektetőt, pl. Sopronban és környékén, mint ezen sógorok karikatúráit élik meg. Az Európai Uniós csatlakozási tárgyalások folyamán különös figyelemmel követték és követik azokat az ausztriai nyilatkozatokat, amelyek Magyarország uniós tagság elérésére irányuló erőfeszítéseivel kapcsolatban fogalmazódtak meg. A mindennapi élet messzemenően azon minták szerint zajlik, amelyeket az osztrákok is ismernek, különleges óvintézkedések és figyelembevételek nem szükségesek. A főiskolai, egyetemi és egyéb címekre viszonylag nagy hangsúlyt fektetnek. A hivatalos szervekkel való érintkezéskor ajánlott, azok udvariasságát viszonozni ill. annak jelenlétét megfelelően méltányolni. Magyarországon a családnevet a keresztnév elé helyezik. Kétség esetén meg kell érdeklődni a családnevet, hogy a tárgyalópartnert ne szólítsuk állandóan a keresztnevén. Magyarország azon egykori szocialista országok közé tartozik, mely a rendszerváltást gazdasági szempontból tekintve a legjobban tudta megvalósítani. A főok a piacgazdaságra való átállás irányába tett korai kezdeményezésekben rejlik. Már a tervgazdaság idején léteztek magáncégek, nyugati bankokkal való kapcsolatok és nemzetközi pénzintézetektől folyosított kölcsönök. Másfelől nagyon sikeresen zajlott le az eddigi privatizáció, melynek folyamán multinacionális és számos osztrák befektető is Magyarországra jött. Döntően hozzájárult a privatizáció sikeréhez, hogy ezáltal friss pénz és know-how érkezett Magyarországra. Mindenesetre egy teherbíró magyar kkv-struktúra kiépítésének hiányában nem sikerült ezen befektetéseknek a magyar gazdaságba történő integrációja. Ennélfogva olyan nagyteljesítményű gyárak, mint a General Electric, General Motors, Audi vagy IBM szigetekként léteznek, magyar beszállítók nélkül vagy azok majdnem teljes hiányában. A beszállítóipar ugyan létrejött, viszont szintén külföldi többségi tulajdonban van. 4

Kooperációs vezérfonal („Siker az egész világon: Javaslatok a más kultúrákkal való érintkezéshez az exportgazdaságban“, Szerző: Dr. Egon Winkler – Wien : WKÖ Service GmbH, 2002, oldal 168f)

3.1.1 A magyar kis- és közepes vállalkozások erősségei és gyengeségei E vezérfonal szerzői nem tartanak igényt a következő pontok teljességére és helyességére. Ezek kizárólag a szerzők személyes tapasztalatait tükrözik vissza.

A magyar kkv-k erősségei A magyar kkv-k nagyon rugalmasak és alkalmazkodnak a vevők igényeihez. Nagyfokú újítókészséget, azaz fogékonyságot mutatnak a változásokkal szemben. Jelentős nyugati orientáció és a külföldiekkel szembeni nyitottság jellemzi őket. A magyar kkv-k bevetésre készek és elkötelezettek. Törekvőek/ambíció jellemzi őket. A magyar kkv-k megoldások alkalmazásánál rátermettséget tanusítanak. A magyar vállalkozók kockázatkészséget is mutatnak. Èles vállalkozói észjárást és vállalkozói szellemet birtokolnak. Az osztrákokkal való összehasonlításban a magyarok nyitottabbaknak mutatkoznak. A megelőlegezett bizalom is nagyobb, mint az osztrákok esetében. A magyar kkv-k nagyon alkalmazkodóak. A magyar vállalkozók készek elfogadni a nélkülözést. A magyarok nagymértékű kezdeményezőkészséget mutatnak fel. Èppen úgy, mint a burgenlandiak a „szalámitaktikát“ alkalmazzák. A személyes kapcsolatok – nemcsak üzleti szempontból – fontosak. A szociális környezetnek – a légkörnek – megfelelőnek kell lennie. A stratégia és taktika fontos szerepet tölt be. A magyar vállalkozások Németország felé mutatnak érdeklődést.

A magyar kkv-k gyengeségei A magyar vállalkozók pozitív beállítottságot tanusítanak, ezt azonban nem követi alapos információk beszerzése. A szabályokat rugalmasan kezelik. A nyelvet csak kevesek értik meg olyan jól, hogy minden tisztán érthető legyen – ennek okán az információk és szabályok gyakran elferdítve kerülnek értelmezésre. „Szalámitaktika“ A magyarok nemcsak „szigorú“ szerződéssel dolgoznak (mint pl. ÈszakNémetországban) Bizonyos mértékű gondatlanság tapasztalható a követelmények betartásával kapcsolatban. Ebből adódik a minőségi ellenőrzések szükségessége. „Office Management“ (pl. e-mail) még hiányos.

5

Kooperációs vezérfonal A szolgáltatás nem éppen a legkedvezőbb módon kerül eladásra, nincsenek projekttervek és kevés a dokumentáció.

Hogyan lehet egy magyar vállalatnál negatív hangulatot előidézni? Arrogancia, leereszkedés és „jobban tudás“. Fontos a jó üzleti kapcsolat érdekében, hogy komolyan vegyük és egyenrangú bánásmódban részesítsük a tárgyalópartnert. Negatív hangulatot azzal lehet előidézni, ha a jó teljesítményt természetesnek tekintik és nem ismerik el azt. A szabványosított eljárások a történelem és a régió figyelembevétele nélkül, negatív kihatással lehetnek az üzleti kapcsolatokra. Nem szabad a „csatlakozó országokat“ egy sorba állítani (pl. (tilos) Budapestet Bukaresttel összetéveszteni). A magyarok hazafik. A magyarok és osztrákok olykor eltérően ítélik meg a történelmet. Egy erről a témáról folytatott vita, emiatt ugyancsak negatív hangulatot válthat ki, ha még nem ismerik elég jól egymást. Szintén rossz benyomást kelthet, ha egyetlen szót sem beszélünk magyarul; (legalább annyit, hogy: Jó napot ! Köszönöm szépen.)

Hogyan lehet egy magyar vállalatnál pozitív hangulatot kiváltani? A jó teljesítmény elfogadása és kihangsúlyozása. Magyarországon osztrákként nemcsak mint üzletember, hanem mint vendég is fel kellene lépni. Egy bizonyos mértékű érdeklődés a kultúra, a nyelv és a történelem iránt pozitív benyomást kelt a magyar üzleti partnerben. A személyes kapcsolat kiemelt jelentőséggel bír. A Magyarországon lévő osztrák cégek sikerei végülis nem utolsó sorban a több éven át tartó és szoros üzleti kapcsolatokra vezethetők vissza. Üzleti vacsorákra szóló meghívások éppúgy megszokottak, mint az apró, ízléses ajándékok. (A sikert Magyarországon pozitívan ítélik meg.)

3.2

Burgenland (Ausztria)

A kritikájukban az osztrákok visszafogottak, negatívumok soha nem kerülnek nyíltan kifejezésre. Az üzleti életben kényelmesebbek, mint a németek vagy a svájciak. A személyes kapcsolatok és partnerségi viszonyok fontos jelentőséggel bírnak, magán jellegű meghívások kevésbé jellemzőek. Szívesen mennek el az üzleti partnerekkel, ahol megragadják az alkalmat, hogy számukra lehetőség szerint sok mindent megmutassanak az osztrák gasztronómiából és kultúrából.

6

Kooperációs vezérfonal Az étteremben legelőször a kávé fogyasztásakor esik szó az üzletről. Előtte kötetlen beszélgetést folytatnak az időjárásról, kultúráról és sportról. Nem örülnek a németek és svájciak kritikájának. A titulusok nagy jelentőséggel bírnak. Az egyetemi címek mellett, számos tiszteletbeli cím létezik, mint pl. udvari tanácsos, kereskedelmi tanácsos, kamarai tanácsos vagy professzor. Természetesen a névjegykártyákon, melyek rendszeresen a tanácskozások kezdetekor kerülnek kicserélésre, valamennyi titulus és tisztség szerepel. Külföldön, az Ausztria gazdasági életéről alkotott kép alig jut kifejezésre. Senki sem tudja, hogy Ausztria elsődlegesen járműveket és gépeket exportál, miközben olyan fogyasztási cikkek, mint a bor, sör, Mozart-golyó vagy Manner-szelet – amelyek viszont az osztrák sztereotípiához tartoznak – mennyiségi szempontból egyáltalán nem játszanak meghatározó szerepet. („Siker az egész világon: Javaslatok a más kultúrákkal való érintkezéshez az exportgadaságban“, Szerző: Dr. Egon Winkler – Wien : WKÖ Service GmbH, 2002, oldal 323f) Egy osztrák magatartása mindig szabad játékteret hagy, melyet interpretációval kell megtölteni. Egy osztrák üzenetei mindig többértelműek. A tartalom egy része nonverbális elemeken keresztül jut kifejezésre, mint pl. testbeszéd és hanglejtés. Ausztriában a munka világát az ismeretségek, hálózatok és személyes kapcsolatok jellemzik. Egy többnyire organikus szervezettel egy inkább egyéni vezetés áll szemben, az utolsó szó a felettesé vagy a főnöké. A kis- és közepes vállalkozásokban, melyek Ausztriában a gazdasági erő jelentős részét képezik, a főnökök vagy a főnökasszonyok játszanak domináns szerepet. A hatalmi és státuszbeli különbségeket – mint a vezetők személyes tulajdonságát – természetesnek tekintik, függetlenül az általuk többé-kevésbé eredményesen teljesített feladatoktól. („Az európai munkaerőpiac kulcskompetenciája, Rész kommunikáció und management“, Petra Hauptfeld, bfi-Wien)

B:

Interkulturális

3.2.1 Az osztrák (burgenlandi) kis- és közepes vállalkozások erősségei és gyengeségei E vezérfonal szerzői nem tartanak igényt a következő pontok teljességére és helyességére. Ezek kizárólag a szerzők személyes tapasztalatait tükrözik vissza.

A burgenlandi kkv-k erősségei Nagy mértékben “bevetésre“ készen állnak a feladatok elvégzése érdekében. A burgenlandi kkv-k komplett megoldásokat keresnek. Készek (közös) kerülő utak kereséséhez és találásához.

7

Kooperációs vezérfonal Nagymértékben jellemző a nélkülözés elfogadására való hajlandóság. Ugyanúgy, mint a magyar vállalkozások, erőteljes kezdeményező készséget mutatnak fel. „Szalámitaktika“ A személyes kapcsolatok fontos jelentőséggel bírnak. A szociális környezetnek – „a légkörnek“ megfelelőnek kell lennie. A burgenlandiak büszkék a saját értékeikre. Értékelik a saját országukban rejlő kincseket. Ha a burgenlandi felépítette a bizalmat, akkor az „készpénznek“ vehető. A burgenlandi vállalkozók óriási kitartással rendelkeznek. A burgenlandiak szeretik a folyamatok feletti áttekintést és ellenőrzést. Ebből konfliktusok adódhatnak!

A burgenlandi kkv-k gyengeségei A burgenlandi kkv-k nem rugalmasak, előírások szerint dolgoznak, és megpróbálják a változásokat a lehető legalacsonyabb szinten tartani. Problámák után kutatnak („Mi nem működik?“) Nincs újítási készségük, változtatások nem kívánatosak. A kooperációt gyakran veszteséggel teszik egyenlővé. A burgenlandi vállalkozók nem kifejezetten törekvőek. A kockázatvállalás nem túl magas. A vállalkozói gondolkodásmód nem nagyon kifejlett (inkább a hivatalnoki- és agrármentalitás jellemző). A beállítottságukat többnyire bizalmatlanság, gyanakvás jellemzi. A burgenlandiakra inkább a konzervatív magatartás a jellemző. „Szalámitaktika“ Fennáll egy bizonyos gondatlanság a követelmények betartásának tekintetében. (Ez azonban pozitívan alakul.) Nemcsak egy „szigorú“ szerződés kívánatos. Erősségnek is tekinthető – a megállapodás szelleme a mérvadó. „Office Management“ hiányos, de a helyzete javul. A vállalkozóknak nincsenek írásban rögzített vízióik. Kevés stratégiával és taktikával redelkeznek, az együttműködés koncepció nélkül történik. Ezidáig a burgenlandi vállalkozók nem ismerték a versenyt, és kevés az ilyen irányú tapasztalatuk. A burgenlandi vállalkozó mindent maga akar csinálni (nincs szüksége a feladatok delegálására).

Hogyan lehet egy burgenlandi vállalatnál negatív hangulatot előidézni? „Jobban tudás“: a burgenlandiak számára is fontos az az érzés, hogy komolyan veszik és egyenrangúként kezelik őket. (Ellentétben Magyarországgal, Burgenlandban a siker irigységet szül)

Hogyan lehet egy burgenlandi vállalatnál pozitív benyomást kelteni? A szabványoknak megfelelő eljárás pozitívan hat ki. 8


4 Gazdasági fejezet 4.1

A mindenkori piacok előnyei

4.1.1 Mit vár el egy magyar kis- és közepes vállalkozás a burgenlandi piactól ill. mit nem? A magyar kkv-k leginkább tőkét keresnek (nem piacot, a burgenlandi piac túl kicsi ahhoz, hogy vonzó legyen) Ausztria védi a saját vállalkozásait, ezért • nehezebb piaci hozzáférés • a Magyarországról kiinduló kooperáció inkább Németország felé irányul Know-how Magasabb fedezeti összegek beszállításon keresztül – közvetett módon nyer piacot, mint be- ill. alszállító Ugródeszka rendeltetés (Németország felé) – amennyiben a kooperáció megfelelően halad, együtt a burgenlandi vállalattal Nem gondol a magasabb költségekre (értékesítés, személyzet, szolgáltatások) – azonban egy magasabb fedezeti összeggel számol

4.1.2 A magyar teljesülnek?

kkv-k

várakozásainak

mely

magatartásformái

középtávon: tőke Know-how Piacrajutás Ugródeszka Németország felé - korlátozásokkal

4.1.3 Mit vár el egy burgenlandi kkv a magyar piactól ill. mit nem? Piacközelséget – a negatív hatások csökkentését A vonzáskörzet növelését Gyártási előnyök (bérmunka) Lebecsült Know-how Magyarországon Esetleg ugródeszka funkció Románia (Erdély) felé Partnereket a kutatás & fejlesztés területén Burgenlandnak használnia kellene a magyar beszerzési piacot (pl. a software területén) A burgenlandiak nem akarják • Know-how előnyüket elveszíteni • A munkaerőfejlesztésre felhasznált költségeket elveszíteni A burgenlandiak tulajdonjogot akarnak (gépek, telek, szellemi tulajdon felett rendelkezni...) A burgenlandi rendelkezési jogot követel A burgenlandi nem akar kisebbségi részesedést integráció esetén

9


4.1.4 Egy burgenlandi kkv várakozásának magatartásformák teljesülnek?

megfelelő

mely

A negatív hatások csökkentése Gyártási előnyök A jövőben ugródeszka Románia felé Kutatás & fejlesztés Beszerzési piac

4.1.5 Distancia-mátrix Mit fejez ki a vállalatok esetleges távolságtartó magatartása? Mi egyesíti a partnereket; mi választja el őket?

Mi egyesíti a vállalatokat? Nyereség növelése Versenyelőnyök Személyes kapcsolatok Szinergiák (pl. kölcsönös előnyök közös beszerzés esetében)

Mi választja el a vállalatokat? Kultúra/nyelv Hatalmi harc Téves elképzelések és teljesületlen várakozások Eltérő fejlődési ütem Eltérő kiindulási helyzet Nem megfelelő kommunikáció Következő bővítési kör (további partner)

Kooperációs fejlődés A kooperációnak többféle válfaja is létezik (egyenrangú, alá-, ill. fölérendeltségen alapuló, kiegészítő (társas) kooperáció ill. az értéktermelési láncolat mentén kialakuló kooperáció). Törekedni kell: az értéktermelési lácolaton belüli kooperációra a komplementáris-kooperációra (ahol a partnerek kiegészítik egymást)

A kooperáció lépcsőfokai Első lépcső: Laza kooperáció Partner Időtartam:.... -tól.....-ig 10

Kooperációs vezérfonal A kooperációnak/projektnek célja, terjedelme, tartalma A partnerek hozzájárulása: „A projekt megvalósításához a projekt időtartamára az „A“ ill. a „B“ partner a következőket nyújtja: ... Ezek a mindenkori partner tulajdonában maradnak.“ Know-how ill. kapcsolatok fedezete: „know-hows, valamint a kapcsolatok partner általi használata tilos. A megállapodás be nem tartása esetében a következő „pönálé“ (kötbér; bírság) fizetendő ...“ Szabályok További eljárások; szándéknyilatkozathoz vezet (LOI) Kommunikációs szabályok: rendszeres találkozók az ügyek megbeszéléséhez (problámák, sikerek): A kommunikáció a következők szerint történik: (időtartam, összejövetel, napirendi pontok – minimális követelmény, a felmerülő problámák... (agendát egy héttel korábban elküldeni!) Kooperációs feljegyzések naplója – „logbook“ • a projektet veszélyeztető problámák (belső és külső): pl. új konkurrencia, helyettesítés... • közös eredmények • következő mérföldkövek: ο feladatok: tartalom, terjedelem, illetékesség, idő, mutatók ο operatív célszakaszok Az utódlás tisztázása Jövedelem, törlesztések, kifizetések felosztása... • Kooperáció megszűntetése, mivel egy részeredmény nem került megvalósításra, mivel egyik partner fizetésképtelenné vált, vagy a fent nevezett pontok egyikének megsértése esetén Kooperáció meghosszabbítása (korlátozott időtartamra vagy egy szorosabb együttműködésbe való átvitele) – szándéknyilatkozat (LOI)/megállapodás

2. lépcső: Permanens (állandó) kooperáció Partner Időtartam: meghatározatlan időre, felmondási határidő A kooperáció célkitűzései, terjedeleme, tartalma A „laza“ kooperációnak a felértékelése Know-how bevitele: felmondás esetén a közös vagyon felosztása A kooperáció további partnerrel való kibővítése: • belépési feltételek • egyhangú határozat • belépési költségek A jövedelem/nyereség felhasználása: kifizetés vagy tartalékok képzése Elszámolási módozatok Kommunikáció Kooperációs feljegyzések naplója - „logbook“ Egy partner fizetésképtelenné válása: fizetésképtelenné válás esetén a partner elveszíti minden haszonélvezeti jogát A projekt felértékelése: partnerenkénti részesedés Utódlás tisztázása Meghosszabbítás ill. integráció

11


3. lépcső: Integráció (közös vállalat) Egy közös vállalat létrehozása: új cégalapítás vagy egyesítés (közös társaság) Egy új vállalat alapításakor elmarad a tulajdonrészek felértékelése Cél Tulajdonrészek felértékelése (szükség esetén) • a projekt objektív megítélése • aliquot tőkebevitel és esetleges megegyezés a közös know-how felbecsülés nélküli beviteléről

12


5 A sikeres kooperáció alapszabályai A saját erősségek és gyengeségek elemzése Tiszta stratégiai irány és célok megfogalmazása Az együttműködés szabályai (írásban lefektetni) Elszámolás szabályai („szigorú elszámolás – jó barátok“) Szerződés (lehetőleg rövid és egyértelmű) A kommunikáció intézményesítése (feszes és eredményorientált tanácskozások) Szociális kapcsolatok ápolása a partnerek között Szabályok vitás ügyek esetére Szankciók visszaélések esetére A partnerek időközönkénti megkérdezése az elégedettségre vonatkozóan

13


6 Vezérfonal a megvalósításhoz 6.1

Az első kapcsolat

Minden ember más-más várakozásokkal indul az ún. első találkozóra. Ezért minden parternek tisztában kell lennie azzal, milyen elképzelései vannak a másiknak. Ez csak az első kapcsolatfelvételtől az első konkrét lépésig tart. Ezért határozzák meg világosan, az első találkozón mely célokat akarják ill. mely célokat nem akarják elérni.

6.1.1 Ùtmutató az üzleti kapcsolatok felépítéséhez Magyarországon (Dr. Georg Demeter ajánlása) Miután leszűkítették a lehetséges kooperációs partnerek körét, sor kerülhet a tárgyalási időpontok egyeztetésére a szűkebb körben fennmaradó partnerekkel. Erre a beszélgetésre minden esetben készítsenek elő egy listát a megbeszélendő témákhoz (csak fontos dolgok). A továbbiakban a következő eljárási módot ajánlom: Tisztázzák, kinek van tényleges döntési kompetenciája a vállalatnál. Alapvetően, inkább egy késő délelőtti időpontot érdemes előnyben részesíteni. Amennyiben több jelölttel is sor kerül a tárgyalásokra, úgy a legfontosabbnak tünő partnerrel való találkozást kellene erre az időpontra tenni. Az első találkozáskor a saját vállalatot ajánlott röviden bemutatni, ahol semmi esetre sem pénzügyi erejére, hanem inkább a vállalat folytonosságára kellene a hangsúlyt fektetni. Mindenesetre kínáljunk elegendő alkalmat a magyar partnernek saját vállalata bemutatásához. Különösen tanácsos felajánlani a vállalat megtekintését is. A kiválasztott partnert, függetlenül a tervezett együttműködés jellegétől, mindenképpen egyenértékűként kezeljük (úgymond vállalkozó és vállalkozó közötti pozíció). A magyar partner által láthatólag elértekre vonatkozó elismerő szavak megerősítik ezt. Bármennyire is tanácsos a megállapodások írásban történő rögzítése, ez mégsem lehet témája az első megismerkedő kapcsolatfelvételnek. Az első találkozó célja, csupán annak alapvető megállapítása, hogy tudunk- e egymással beszélni, úgymond megfelelő- e a légkör.

14

Kooperációs vezérfonal Amennyiben a találkozót késő délelőttre beszélték meg, szinte biztosra vehető, hogy a magyar partner meghívja Önt ebédelni. Fogadja el a meghívást és nyilvánítson ki esetleg Ön is egy viszontmeghívást. Egy apró (osztrák vonatkozásu) ajándékkal kifejezhetik, hogy Önök e kapcsolatot nem csupán üzleti szempontból közelítik meg. A magyarok az ilyen figyelmességeket méltányolják. A beszélgetés befejezéseként lehetőség van, esetleg egy elkészített cégkatalógus átnyújtására. Jelentsék be azt is, hogy Önök a jegyzeteikből egy rövid (de tényleg csak rövid) jegyzőkönyvet fognak készíteni az aznapi megbeszélésről. A protokoll elküldésekor kérjék meg őket a hitelesség visszaigazolására és a mindennemű korrektúrára, valamint kiegészítésekre. Itt, ismételten lemérhetik, hogy miként tudnak együtt dolgozni ill. ki-ki hogyan értékelte a megbeszélés fontos pontjait.

6.1.2 A kooperáció célja Minden kooperációban ajánlatos, eltekintve a tapasztalattól, új embereket ill. kultúrákat megismerni, egy gazdasági célt követni. E kooperáció céljának tisztának kell lennie és egyetértésen kellene alapulnia és mindegyik partnert be kell vonni a kommunikációba. Itt akár a kooperációban „nem követendő célokat “ (ami nem kívánatos) is ajánlott megtárgyalni.

6.1.3 A vállalat bemutatkozó profilja Ahhoz, hogy a potenciális partnernek nagyon gyorsan tudjunk átfogó képet nyújtani arról, milyen pozícióban is helyezkedik el a saját vállalkozásunk, szükséges a kulcsfontosságú területek bemutatása, pl. így: Eljárások Folyamatok

Személyzet

Technológiák

Piacok Gépek Anyagok

15

Kooperációs vezérfonal A vállalatnak a következő kérdéseket kell megválaszolni:

Általános információk a saját vàllalatról

Megjegyzések

Cég neve

Cég címe

Vállalat mérete - Foglalkoztatottak száma - Ker. forgalom

A saját vállalat jelenlegi szolgáltatásai

Piacok

Hatáskör (kompetencia)

Szolgáltatások köre

16


Kooperációs kérdések

Megjegyzések

Milyen kooperációs elképzeléseink vannak? - Kooperációs terület - Kooperáció oka - Kooperációs szükségesség Milyen célt akarunk a kooperációval elérni? Miért nem tudjuk a célt egyedül elérni? - Tartalmi - Terjedelem - Idöbeli (ok) Miért vagyunk mi a kooperációs partner számára vonzó?

Létezne alternatíva a kooperációhoz – melyek azok?

Mi az ami a kooperáció ellen szólhat?

Mi az amit a kooperáció a saját meglátásom szerint előmozdítana? Hogyan vannak a különleges gyártási módók, licencek v. szabadalmak levédve? Mit kérünk ezekért cserébe? Ki a jelenlegi versenytárs (saját országon belül) a kooperációs mezőben? Milyen előnyeink vannak nekünk (kooperáció kezdeményezőjének) a konkurrenssel szemben?

17


Továbbá felmerül a kérdés, mi az amit a kooperációs partnertől elvárnak. Ehhez a következő pontokat kell figyelembe venni:


Megjegyzések

Hogyan mutatjuk be magunkat a kooperációs partnernek?

Mit várunk el a kooperációs partnertől?

Milyen kapcsolatokkal kellene rendelkeznie a kooperációs partnernek? Milyen piaci hozzáférési lehetőségekkel kellene rendelkeznie a kooperációs partnernek? Milyen vállalat mérettel kellene ideális esetben a kooperációs partnernek rendelkeznie? Mennyi időn belül kellene létrejöjjönie az együttműködésnek? Milyen termékismerettel kellene a kooperációs partnernek rendelkeznie? Milyen gyártási ismeretekkel kellene a kooperációs partnernek rendelkeznie? Milyen személyi állománnyal kapcsolatos ismeretekkel kellene a kooperációs partnernek rendelkeznie? Milyen szolgáltatásokat kellene neki nyújtania? Milyen szolgáltatásokat nem szükséges neki nyújtania?

18



Megjegyzések

Milyen szolgáltatásokat tudnánk mi szükség esetén a kooperációs partnernek nyújtani? Mi az amit a kooperációs partnernek nem kellene elvárnia az együttműködés kezdeményezőjétől? Mit várunk el mi hasonló, összevethető vagy helyettesíthető termékektől, melyeket adott esetben ő ajánl fel? Milyen szerződéssel kapcsolatos elképzeléseink vannak? Milyen kapcsolatokkal kellene a kooperációs partnernek rendelkeznie? Tud a kooperációs partner további partneri kapcsolatokat a mi egyeztetésünkkel létrehozni – hogyan képzeljük el mi a továbbiakat? Elvárhat a kooperációs partner valamiféle exkluzivitást/kizárólagosságot? (Piac, ország, régió stb.) Milyen beruházásokat várunk el a kooperációs partnertől, milyen időkereten belül és milyen formában? Milyen támogatásra és milyen formában, továbbá milyen ráfordítás ellenében számíthat a kooperációs partner, ill. mire nem számíthat? Milyen korlátozások vannak a mi kooperációs területünkre vonatkozóan (pl. időbeli, mennyiségi) Milyen elképzeléseink vannak a kooperációs szerződés felbontására? Mi történhet akkor, ha a kooperáció félresikerül?

19


6.1.4 Erősségek / Gyengeségek Profil Ahhoz, hogy Önök valóban tisztában legyenek azzal, hol is állnak egyrészt önmaguk, másrészt Önök, mint vállalat az Önök termékeivel és szolgáltatásaival, az erősségek /gyengeségek valamint a lehetőségek/kockázatok őszinte elemzésére van szükség. A profilban a vállalat minden egyes területét fel kellene tűntetni és az ide vonatkozó erősséget, illetve gyengeséget szembeállítva a versenytársak és kooperációs partner feltűntetésével. A SWOT- elemzés egy olyan eszköz, mely a gondolati előkészítéshez nyújt segítséget. Megmutatja egy vállalat erősségeit / gyengeségeit, de a lehetőségeket és kockázatokat is. A gyengeségek és erősségek emellett mindig a vállalat jelenlegi belső helyzetére vonatkoznak, miközben a lehetőségek és kockázatok a vállalati környezetet figyelik. EERŐS RŐSSSÈÈGEK GEK

• • • • •

______________ ______________ ______________ ______________ ______________

G YENGESÈGEK GYENGESÈGEK

• • • • •• ••

LLEHETŐSÈGEK EHETŐSÈGEK

• • • • •

______________ ______________ ______________ ______________ ______________

_____________ _____________ _____________ _____________ _____________ K OCKÀZATOK KOCKÀZATOK

• • • • •

_____________ _____________ _____________ _____________ _____________

20

Kooperációs vezérfonal Ahhoz, hogy a kemény piaci versenyben sikeresen helytálljunk, fontos tudni, melyik vállalkozással érdemes egy együttműködésbe belefogni. Ez egyebek mellett az értéktermelési-láncolat segítségével válik láthatóvá, mint ahogy ez az alábbi példán megfigyelhető.

Továbbá a következő termelési lépcsőfokokat ábrázoló grafika is hozzájárulhat a döntéshozatalhoz.

A profil azt is eredményezheti, hogy egy partnert kellene keresni, aki a saját szolgáltatásainkat kiegészíti, vagy aki számára a mi szolgáltatásaink jelentenek kiegészítést (kiegészítő partnerség).

21


6.1.5 Potenciál A potenciál a piacon még ki nem merített lehetőségeket jelent a vállalkozás számára. Ezt adott esetben egy kooperáció segítségével egy új versenyelőnnyé lehet kiépíteni. Amennyiben ezen nem gondolkoznak el, lehet, hogy egy leendő, jelenleg még csak szunnyadozó versenyelőny mindkét fél számára elvész.

6.1.6 Milyen lehetőségek együttesen

és

kockázatok

adódhatnak

külön

és

Bizonyos a piacon és a termelésben vagy a beszerzésben ill. technológia területén rejlő lehetőségeket az egyik vállalkozás nem tud érvényesíteni. Sikerül-e ez a kooperációnak? Milyen új kockázatok keletkezhetnek ezáltal? Miként lehet mindezt megelőzni? Terület

Kockázat

Mérték

Ellenintézkedés

Az intézkedés utáni kockázat

Ebben az összefüggésben a jövő figyelembevételével meg kell vizsgálni a fontos területeken feltételezhetően végbemenő lehetséges fejlődéseket, milyen lehetőségek és kockázatok rejtőzhetnek ott, ill. a későbbiekben milyen kihatással lehetnek ezek a jelenlegi erős- ill. gyenge pontokra. Miként lehet az erősséget tovább fejleszteni és ezzel együtt a gyengeséget csökkenteni?

22


6.1.7 Mit tud általában a kooperáció támogatni / megzavarni Egy kooperáció nemcsak belső hatások révén lehet sikeres vagy kevésbé sikeres, léteznek külső befolyásoló tényezők is, melyek az együttműködést támogathatják vagy éppen akadályozhatják. Ez egyrészt lehet a politika, a törvények, a rendeletek stb., vagy másrészt pl. egy tanácsadó költségeinek az átvállalása, aki az együttműködést szakmailag segíti.

6.1.8 Distancia - mátrix Mi az esetleges distancia a partnerek között – mi egységesít / mi választ el bennünket? Hogyan erősíthetjük az összetartozást és csökkenthetjük az eltávolodást? Mindig azokkal a területekkel kell kezdeni, amelyek „egyesítenek“ és csak azután kell a távolságokat csökkenteni. Mi egységesít bennünket Nr.

Terület

Miként erősíthetjük? Nr.

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

Mi választ el bennünket Miként Terület csökkenthetjük?

23


6.1.9 Melyek az eltérő célok – stratégiák (víziók) és miként lehet ezeket egyesíteni A vízió az nem cél, csupán irányadó („északi csillag szerepét tölti be“). A vízióval szemben támasztott elvárások: lelkesedést kelteni érthető legyen kommunikálható legyen mutassa meg a vállalkozás irányát szemléletesen átültethető legyen A célok meghatározása a következőkön keresztül történik:

Minden kooperációnak egy közös célt kell tartalmaznia. A cél eléréséhez vezető stratégia a legtöbb vállalkozás esetében szükségszerűen különböző. Hosszútávon például egy agresszív stratégia egy óvatos stratégiával nem összeférhető. Középtávon összhangnak ill. a mindenkori magatartásforma iránt tanusított megértésnek kellene kialakulnia.

24


6.2

Milyenek az első közös lépések

Ezeket a partner számára érthetően kell meghatározni és tartalmazhatnak: Projekteket Mérföldköveket Pénzügyeket (egy bizonyos idő elteltével a partnereknek az együttműködés komolyan vételének alátámasztásaként, készséget kell mutatniuk anyagi eszközök beviteléhez is, amelyeket esetleg egy tanácsadó kezel a közös elképzeléseket szem előtt tartva) Azoknál a projekteknél, melyek akár közös továbbképzések is lehetnek, kezdettől fogva ajánlott tisztán elkülöníteni az egyes szolgáltatásokat.

6.2.1 Kooperációs protokoll Minden egyes találkozóról kellene kooperációs jegyzőkönyvnek készülnie. Fontos a következő: Ki jegyzőkönyvez és írja a protokollt Meddig kapják azt kézhez a résztvevők Milyen stílusban kerül megfogalmazásra – csak egy eredményjegyzőkönyvnek kell készülnie?

6.2.2 Kooperációs feljegyzések naplója – „logbook“ A „logbook“ magában foglalja a kooperáció folyamatát. A tartalmat időben fordított sorrendben kellene feltűntetni Ö az utolsó történést mindig az elején. A tartalom a következő sorrendben legyen: Eredmények Problémák – Megoldások Ez a könyv mindkét partnernél (lehetőleg mindkét nyelven) álljon rendelkezésre, továbbá ajánlott azt közösen vezetni is.

25


6.2.3 Találkozók – „meetingek“ A találkozókat éppen most, amikor az emberiség időhiányban szenved, meg kell tervezni. Két fontos súlypont figyelembevételével ajánlott azokat megtervezni. szociális: esetleg partnerrel (családdal) együtt, hogy a bizalmat és megértést fokozzuk, hiszen az üzletet emberek és nem a cégek kötik szakmai: középtávon az érintett munkatársak bevonásával A tartalomnál mindenkor érdemes a következőkre összpontosítani Kik? Miért? Tervezett napirend (a szükséges pontokkal és mindenkor az aktuális témákkal) Milyen formában? (A találkozó formája – Workshop, prezentáció...) Mikor? Mennyi ideig? Hol? Èrdemes váltogatni a partnerek székhelye között, esetenként félúton

6.2.4 Kommunikáció A kommunikáció jellege, stílusa nemcsak személyreszabott, hanem a kultúrális különbségek miatt is eltérő. Egyesek elvárnak minden egyes - pl. e-mailben küldött információra egy azonnali, részletes választ, mások előnyben részesítenek egy rövid reagálást, ill. egyáltalán nem várnak válaszra. Ezért, a félreértések megelőzése érdekében, ajánlatos még a kezdetekkor az alábbi szándékokat tisztázni:

Miként történik a kapcsolattartás? A kommunikáció stílusa Időpontok Meghatározott kommunikációra szentelt idők / pontok esetenként – szükségszerű kommunikáció – feltételek, okok

26


6.2.5 A kifejlesztett megoldások védelme Amennyiben közös megoldásokat dolgozunk ki, úgy már a kezdetekkor érdemes alaposan átgondolni azok későbbi felhasználását. Ki mit használ? Miként lehet / szabad azt felhasználni? Mennyit kap a mindenkori partner? Hol / Milyen összefüggésben szabad felhasználni? Egy bizalmassági nyilatkozat adott esetben hasznos lehet.

6.2.6 Az időráfordítás felbecslése Mint minden kapcsolatnak, a kooperációnak is időre van szüksége. Manapság gyakorta jellemző, hogy időszűkében élünk, ezért érdemes mindegyik partnernek a kooperációra szentelt időt világosan meghatározni. Az idő az egyetlen nem reprodukálható tényező.

27


7 Személyes jegyzetek

28


8 Impresszum és kapcsolat Kérdések és észrevételek esetén, kérjük forduljanak hozzánk:

Start smart DI Wolfgang Rupp, Mag. Hans Lackner, Mag. (FH) Marie Mandl Technologiezentrum Eisenstadt A-7000 Eisenstadt Tel.: 00 43 (0)2682 704 8001 Fax: 00 43 (0)2682 704 8004 e-mail: [email protected] http://www.startsmart.at http://www.chanceungarn.at

29

Kooperációs vezérfonal

Recommend Documents