Konkurenční výhoda malého podniku

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Konkurenční výhoda malého podniku Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D.

Vypracovala: Bc. Hana Sklenářová

BRNO 2011

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem diplomovou práci s názvem „Konkurenční výhoda malého podniku“ vypracovala samostatně s využitím pramenů, které uvádím v přiloženém seznamu použité literatury.

V Brně dne 25. 5. 2011

…………….…………………… Bc. Hana Sklenářová 2

PODĚKOVÁNÍ Ráda

bych

na

tomto

místě

poděkovala

vedoucímu

diplomové

práce

Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D., za pomoc a odborné vedení při zpracování diplomové práce.

Touto cestou děkuji také organizaci TRADAP, s.r.o. za poskytnutí veškerých informací a věnovaný čas.

3

ABSTRAKT Diplomová práce na téma "Konkurenční výhoda malého podniku“ je zaměřena na klasifikaci vnitřního prostředí. K určení konkurenční výhody bylo nutné vymezit hodnotový řetězec organizace TRADAP, s.r.o. Na základě analýzy dle Porterova hodnotového řetězce byly identifikovány kritické body vybraných činností podniku a následně navrhnuty kroky vedoucí k optimalizaci těchto vybraných činností. Pro firmu TRADAP, s.r.o. byla provedena analýza spokojenosti zákazníků ve vztahu k hodnotě pro zákazníka. Na základě výsledů analýzy byla navržena doporučení, která by měla vést k optimalizaci hodnototvorných činností uvnitř podniku rozhodujících pro konkurenční výhodu.

ABSTRACT The diploma thesis themed „Competitive advantage of a small firm“ is concentrated on classification of internal environment. In order to determine competitive advantages it was necessary to define a value chain of organization TRADAP, s.r.o. Based on the analysis according to Porters value chain were identify critical points of chosen activities of the firm and consequently suggest steps leading to optimalization of these chosen activities. Regarding TRADAP, s.r.o.

was done an analysis of customer

satisfaction in relation to a value for a customer. Based on the results of analysis were suggested recommendations that should lead to optimalization of value-creative activities inside the firm, decisive for competitive advantage.

Klíčová slova Vnitřní prostředí, konkurenční výhoda, hodnototvorný řetězec, hodnota pro zákazníka.

Keywords Internal environment, Competitive advantage, Customer value, value chain creation.

4

Obsah 1

Úvod ...................................................................................................................................6

1.1 Cíl práce ............................................................................................................. 7 1.2 Metodika ............................................................................................................ 9 1.2.1 Kvalitativní výzkum ................................................................................... 9 1.2.2 Metody získání dat .................................................................................... 10 2 Teoretická část ................................................................................................................14 2.1 Podnikatelské prostředí .................................................................................... 15 2.2 Vnitřní prostředí ............................................................................................... 15 2.2.1 Koncepce „7S“ organizace Mc Kinsey ..................................................... 16 2.2.2 Princip klíčových faktorů.......................................................................... 17 2.2.3 Weckertova analýza .................................................................................. 18 2.2.4 Hodnotový řetězec Michaela Portera ........................................................ 28 2.3 Konkurence ...................................................................................................... 33 2.4 Konkurenceschopnost ...................................................................................... 33 2.5 Konkurenční výhoda ........................................................................................ 34 2.5.1 Výhoda nízkých nákladů .......................................................................... 35 2.5.2 Diferenciace .............................................................................................. 35 2.5.3 Strategie zaměření (Focus) ....................................................................... 36 2.6 Hodnota pro zákazníka ..................................................................................... 36 2.6.1 Požadavky zákazníků ................................................................................ 37 2.6.2 Kategorie hodnoty pro zákazníka ............................................................. 37 2.6.3 Maximalizace hodnoty pro zákazníka ...................................................... 38 3 Praktická část ..................................................................................................................40 3.1 Základní informace o podniku ......................................................................... 40 3.1.1 Organizační struktura ................................................................................ 41 3.2 Historie podniku ............................................................................................... 42 3.3 Hodnotový řetězec ........................................................................................... 44 3.3.1 Analýza hodnototvorného řetězce ............................................................ 44 3.3.2 Primární činnosti ....................................................................................... 45 3.3.3 Podpůrné činnosti ..................................................................................... 47 3.3.4 Vazby hodnotového řetězce ...................................................................... 52 3.4 Konkurence ...................................................................................................... 56 3.5 Zákazníci podniku ............................................................................................ 59 3.6 Hodnota pro zákazníka ..................................................................................... 60 4 Diskuze .............................................................................................................................65 5

4.1 Doporučení vyplývající z analýzy hodnotového řetězce ................................. 65 Závěr ................................................................................................................................68

6

Seznam použité literatury ..............................................................................................71

7

Internetové zdroje ...........................................................................................................71

8

Seznam obrázků ..............................................................................................................72

9

Seznam tabulek ...............................................................................................................72

10

Seznam grafů ...................................................................................................................72

11

Příloha- Dotazník ............................................................................................................73 5

1 Úvod S narůstajícím počtem nově založených podniků v ČR stoupá i procento firem, které zaniknou. Schopnost podniku udržet se na trhu ovlivňuje řada faktorů. Ve většině případů nově založené podniky přicházejí na trh se strategií nízkých cen a hledají další způsoby jak se odlišit od konkurence. V dnešní době závisí úspěch firmy na ekonomické a obchodní zdatnosti. Mnoho firem dnes doplácí na celosvětovou stagnaci ekonomiky a rostoucí konkurenci. Konkurenční výhodu nepoznáme, pokud se na podnik budeme dívat jako na celek. Zdrojem konkurenční výhody je množství samostatných činností, které organizace vykonává, když navrhuje, vyrábí, uvádí na trh, dodává a prezentuje svoje výrobky nebo služby (PORTER; 1993). Co vede lidi k založení vlastního podniku v dnešní době, když na nás v každém odvětví čeká celá řada konkurentů? Setkáváme se s podniky s dlouholetou tradicí zajišťující komplexní služby, ale také s malými podniky, které se úzce specializují na určitý druh služby. V poslední době, době ekonomické recese, je velkou předností středního a malého podniku pružná reakce na nově vzniklou situaci na trhu. Přizpůsobit se rychleji stále náročnějším přáním zákazníka.

Každý podnikatel si dnes klade, otázku jak uspět se svým výrobkem nebo službou na trhu. Jak si udržet své stávající zákazníky? Jak vytvořit svoji službou co nejvyšší hodnotu pro zákazníka a uspokojit jeho přání a potřeby. Hledá způsob jak zaujmout a oslovit své potenciální zákazníky. Předmětem jeho zájmu je také kontrola nákladů stejně tak i diferenciace produktu či služby. Přáním a snem rozumného podnikatele, který se nežene za ziskem, je bezpochyby nadmíru spokojený zákazník a dlouhodobý zákazník. Charakteristickým rysem malých a středních podniků je právě tento individuální přístup, diferencovaná nabídka výrobků a služeb, uspokojování specifických požadavků a potřeb. Význam malých a středních podniků je nesporný v rámci regionů, ale i pro celé národní hospodářství. Rozvoj podnikání a situace malých a středních podniků spoluutváří celkový obraz ekonomiky země.

6

1.1 Cíl práce Cílem této práce je na základě analýzy dle Porterova hodnotového řetězce identifikovat kritické body vybraných činností podniku a následně navrhnout kroky vedoucí k optimalizaci těchto vybraných činností. Dále je cílem práce u vybraných optimalizovaných činností zhodnotit ekonomický přínos navrhované optimalizace. Nejdůležitější operace zajišťující tržby jsou spojeny se zaváděním nových výrobků, pronikáním na nové trhy, analýzou hodnoty z pohledu zákazníka, tříděním zákazníků dle jejich přínosu pro podnik, cenovou strategií a strategií servisu. Diplomová práce bude zaměřena na identifikaci konkurenční výhody malého podniku, zejména pak na její vytvoření a udržení.

Obecně je konkurenční výhoda založena

na hodnotě, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky. Může mít podobu nižších cen odpovídajících služeb či výrobků oproti konkurentům nebo poskytnutí zvláštních výhod, které více než vynahradí vyšší cenu. Pro naplnění cíle budou zhodnoceny faktory vnitřního prostředí, na principu hodnotového řetězce, budou definovány a rozlišeny činnosti, jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. Hodnotový řetězec rozčleňuje podnik do samostatných, ale vzájemně souvisejících činností, které jsou zdrojem hodnoty. Porozumění hlavním principům a vztahům, které řídí hodnotový řetězec, umožňuje společnosti dosáhnout úspěchu. Porterův hodnotový řetězec bude aplikován na malou organizaci působící na trhu relativně krátkou dobu 3 let. Na základě požadavků podniku a výsledků analýz budou identifikovány oblasti, ve kterých je třeba hledat nedostatky a potenciální úspěchy podniku. Obecně se dá říct, že v dnešní době nabídka převyšuje nad poptávkou a proto nejdůležitějším cílem pro organizaci je přání a spokojenost zákazníka. Ty organizace, které jsou si této skutečnosti vědomy neberou zákazníka jako pouhý objekt svých cílů a jako snadný zdroj příjmů, ale jako člena týmu a jeho návrhy vkládají do svých podnikových strategií.

Snaha rychle a kvalitně uspokojit potřeby prostřednictvím

přidané hodnoty pro zákazníka, považují podniky za hlavní směr, který vede k úspěchu na trhu.

Analýza vnitřního prostředí by měla dát odpověď na to, zda je pro firmu výhodnější mít konkurenční výhodu například v nízkých nákladech nebo v diferenciaci služby. Úkolem managementu je mimo jiné zjistit, jak vnímá a chápe hodnotu kupující, zjistit nákupní 7

kritéria kupujícího a s nimi pak dále pracovat, tzn. zvolit cestu k úspěšné konkurenční výhodě. Organizace musí vycházet z toho, že pro zákazníka je důležitým aspektem kvalita, cena, rychlost provedení výrobku nebo služby a inovace. Rostoucí konkurence se projevuje tím, že se nové organizace obtížně prosazují na trhu, ale také v tlaku na snížení cen, nebo setrvání cen na současné úrovni při rostoucích nákladech, což je často na úkor kvality. Úspěch je ovlivňován řadou faktorů a ty je třeba poznat a specifikovat. Každá firma musí usilovně pracovat na odstranění překážek efektivnosti. Úspěšná firma, musí být založena na jednoduchosti a flexibilitě. Jen taková firma má dobré předpoklady prosadit se na trhu.

8

1.2 Metodika Nedílnou součástí této práce je literární přehled, ve kterém jsou uvedeny vybrané názory některých autorů na jednotlivé zkoumané oblasti. Účelem této části je uvedení do problematiky a seznámení s některými používanými přístupy. Pro označení citací jsem vycházela z ČSN ISO 690 a ČSN ISO 690-2.

Práce je rozdělena na dva celky – teoretickou a praktickou část. V teoretické části se budu zabývat

obecnými poznatky – nejdříve vnitřním prostředím – jeho

charakteristikou, dále se budu zabývat specifiky vnitřního prostředí ve vztahu k vnějšímu prostředí. Budu analyzovat faktory vnitřního prostředí dle novějšího přístupu na principu hodnotového řetězce autora Michaela Portera (1993). Popíši jednotlivé činnosti uvnitř podniku, tyto činnosti rozdělím na primární a podpůrné. Dále se zaměřím na vzájemné vazby mezi těmito činnostmi, a na způsob jakým jsou provedeny. K posouzení průběhu jednotlivých činností bude proveden kvalitativní výzkum. Tato technika sběru informací se jevila jako nejvhodnější forma, a to díky jeho pružnosti. Tento typ výzkumu je založen na malém počtu respondentů a velkém množství informací. Budu se snažit získat názory managementu na zkoumanou problematiku. Tyto informace získám tak, že se zainteresovanými uspořádám diskusi na téma konkurenční výhoda malého podniku v jejich přirozeném prostředí. Získané informace si po celou dobu výzkumu budu zaznamenávat a zpracovávat. Dlouhé pozorování mi umožní vidět život konkrétního podniku očima jejich zaměstnanců.

1.2.1 Kvalitativní výzkum Někteří metodologové chápou kvalitativní výzkum jako pouhý doplněk tradičních kvantitativních výzkumných strategií, jiní zase jako protipól nebo vyhraněnou výzkumnou pozici ve vztahu k jednotné, na přírodovědných základech postavené vědě. Neexistuje jediný obecně uznávaný způsob jak vymezit nebo provádět kvalitativní výzkum.

Kvalitativní

výzkum

je

proces

hledání

porozumění

založený

na

různých

metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje 9

o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách (Creswell; 1998). V typickém případě kvalitativní výzkumník vybírá na začátku výzkumu téma a určí základní výzkumné otázky. Otázky můžeme modifikovat nebo doplňovat v průběhu výzkumu, během sběru a analýzy dat. Výzkumník vyhledává a analyzuje jakékoliv informace, které přispívají k osvětlení výzkumných otázek, provádí deduktivní a induktivní závěry. Sběr dat a jejich analýza v kvalitativním výzkumu probíhají v delším časovém intervalu. Výzkumník vybírá na základě svých úvah místa pozorování nebo jedince, které dále sleduje v různých časových okamžicích. Analýza dat a jejich sběr probíhají současně – výzkumník sbírá data, provede jejich analýzu a podle výsledků se rozhodne, která data nebuje, a začne znovu se sběrem dat a jejich analýzou. Během těchto cyklů výzkumník své domněnky a závěry přezkoumá. Zpráva o kvalitativním výzkumu obsahuje podrobný popis místa zkoumání, rozsáhlé citace z rozhovorů a poznámek, jež si výzkumník dělal při práci v terénu. (Hendl; 2008)

1.2.2 Metody získání dat Síla kvalitativních dat spočívá v tom, že jsou přirozeně upořádaná a popisují každodenní život. Vyznačují se lokální zakotveností a nejsou vytrhována z kontextu dění. Mají popisovat podobnosti případu, vesměs za delší časový interval. Výběr metody pro sběr dat se zakládá na požadovaném typu informace i na tom, od koho jí budeme získávat a za jakých okolností se tak bude dít. Volba metody se má řídit výzkumným problémem. Je důležité získat přehled o nejrůznějších výzkumných technikách, včetně technik sběr dat. Zde uvádím některé metody kvalitativního sběru dat. (Hendl; 2008)

Základní metody kvalitativního sběru dat Pozorování

▪ Úplný participant. ▪ Pozorovatel jako participant ▪ Participant jako pozorovatel ▪ Úplný pozorovatel.

Interview

▪ Interview s návodem ▪ Narativní interview ▪ Skupinové interview

10

Dokumenty

▪ Veřejné dokumenty. ▪ Soukromé dokumenty. ▪ E-diskuse

Pro účely této práce byla zvolena metoda interview, respektive narativní rozhovor. Při této metodě sběru informací respondent není konfrontován se standardizovanými otázkami, ale je povzbuzován k volnému vyprávění. Vlastní rozhovor se dělí na čtyři fáze: stimulace, vyprávění, kladení otázek pro vyjasnění nejasností, zobecňující otázky.

Zásady pro vedení interview Neexistuje žádný předpis pro vedení efektivního interview. Zde je několik osvědčených zásad (Hendl; 2008): 1. Zajišťujeme důkladnou přípravu a nácvik provedení rozhovoru. 2. Účel výzkumu určuje celý proces interview. 3. V interview máme vytvořit rámec, v němž se bude moci dozovaný vyjadřovat pomocí svých vlastních termínů a svým vlastním stylem. 4. Vytváříme vztah vzájemné důvěry, vstřícnosti a zájmu. Jsme citliví k pohlaví, k věku a kulturním odlišnostem dotazovaného. 5. Při přípravě a provedení pohovoru si uvědomujeme, že otázky v rozhovoru nejsou totožné s výzkumnými otázkami. 6. Otázky formulujeme jasným způsobem, kterému dotazovaný rozumí. 7. Klademe vždy jenom jednu otázku. 8. Otázky doplňujeme sondážními otázkami. 9. Dotazovanému dáváme jasně na vědomí, jaké informace požadujeme, proč jsou důležité a jak interview postupuje. 10. Nasloucháme pozorně a odpovídáme tak, aby dotazovaný znal, že o něj máme zájem. Necháváme dotazovanému dostatek času na odpověď. 11. Udržujeme si neutrální postoj o obsahu sdělovaných dat. Sbíráme data, ale neposuzujeme osobu. 12. Jsme pozorní a citliví k tomu, jak je dotazovaný rozhovorem ovlivněn a jak odpovídá na různé otázky. 13. Zohledňujeme časové možnosti dotazovaného. 14. Jsme reflexivní, sebekriticky monitorujeme sami sebe. 11

15. Po rozhovoru kompletujeme a kontrolujeme své poznámky, jejich kvalitu a úplnost.

Nejdříve se subjekt stimuluje. Seznámíme dotazovaného s tématem a jeho významem. Snažíme se získat jeho důvěru. Pak dotazovaného požádáme, aby začal vyprávět. Ve třetí části rozhovoru, po ukončení vyprávění, se tazatel snaží ozřejmit dosud nejasné otázky a vyjasnit rozpory. Ve čtvrté části rozhovoru se tazatel snaží využít vypravěčovy schopnosti vysvětlování a abstrakce jako experta pro jeho osobní záležitosti. Vypravěči je povoleno odpovídat na otázky typu proč, aby se dospělo k vyjasnění významových struktur, které vypravěč neodhalil.

Rosenthalová (1995) dále rozvinula metodu narativního interview. Rozděluje narativní interview na dvě fáze: Fáze hlavního vyprávění. Tazatel dává otázku jako výzvu k vyprávění. Dotazovaný vypráví o svém životě, vytváří svoji biografickou prezentaci. Dotazovací fáze. Tazatel internální a externální narativní otázky. Internální otázky se týkají toho, o čem bylo vyprávění. Externální otázky se týkají témat, jež nebyla zmíněna, ale výzkumní zajímají.

V úvodu diplomové práce byla zmínka o konkurenčním boji, v teoretické části v návaznosti

na

konkurenční

boj

budou

vysvětleny

pojmy

konkurence,

konkurenceschopnost a konkurenční výhoda.

Klíčovým faktorem této práce bude zjistit, jak vnímají stávající zákazníci tuto organizaci. Získané informace mi pomohou ke zpracování možných doporučení, které by mohly vést ke zvýšení hodnoty pro zákazníka. Cílem této práce, mimo jiné, bude firmě TRADAP, s.r.o. najít nové zdroje inovačních aktivit nejen v obchodní oblasti, které by měly přilákat nové zákazníky a udržet si stávající. K tomu, aby firma poznala dobře svého zákazníka a jeho skutečné potřeby, provedu šetření pomocí dotazníků. Cílem dotazníkového šetření je poznání, co je klíčové pro zákazníka při spotřebě konkrétní služby poskytované předmětnou společností, tedy služby vývoz jímky na splaškové vody a kolik je ochoten za tuto službu zaplatit. Zjistit, jak firma svoji službou může co nejlépe a nejefektivněji naplnit potřeby zákazníka. Předpokládám, že jen takovou službu si zákazník nejvíce cení a má pro něj hodnotu.

12

V praktické části definuji faktory charakterizované v teoretické části na konkrétní podnik. Představím činnosti podniku, obor, ve kterém podniká.

Všechny uvedené

činnosti podniku znázorním pomocí hodnotového řetězce. Hodnotový řetězec a způsob, jak podnik provádí jednotlivé činnosti, jsou odrazem jeho historického vývoje, jeho strategie, jeho přístupu k realizaci této strategie a vnitřní ekonomiky těchto činností samotných.

Na závěr bude provedeno srovnání praktických poznatků, získaných v podniku s teoretickým pohledem na fungování malého podniku. Na základě požadavků podniku a výsledků analýz budou definovány oblasti, v rámci kterých je třeba hledat nedostatky a potenciální úspěchy podniku. Diplomovou práci uzavírá příloha, které obsahuje dotazník.

13

2 Teoretická část Vývoj konkurenčního prostředí v podnikání byl v posledních deseti letech minulého století charakterizován rychlou globalizací a stíráním barier mezi obory. Schopnost organizace soutěžit v současném podnikatelském prostředí, které se neustále mění, vyžaduje vysoce kompetentní řízení a kvalitní vedení. V tom mají některé organizace značné mezery. Zcela zásadní je nedostatek strategického cítění a myšlení Dnešní globální prostředí vyžaduje, aby organizace měly k dispozici jasnou vizi a směr, kterým se chtějí dále ubírat. To jsou strategické plány, podle kterých lze posuzovat kvalitu podnikatelského jednání. K propracování těchto plánů by mohly sloužit například kvalitní strategické znalosti, umožňující vedení poznat budoucí potřeby podnikání a adaptovat dovednosti, které jsou nezbytné k řízení v dnešním konkurenčním prostředí. Každý podnikatel přemýšlí o vlastním postavení na trhu a o zajištění déle trvající jistoty v konkurenčním prostředí. Splnění tohoto požadavku by jim měla zabezpečit tvorba a implementace strategie vycházející z analýzy tržní situace, čili strategické řízení. Tato změna v oblasti firemního řízení není jednoduchá. Tvorba fungujícího systému strategického řízení vyžaduje určitý čas a neustálou pozornost vrcholového vedení společnosti. Úkolem vedení organizace při strategickém procesu je definování cílů organizace a výběr vhodné strategie k dosažení těchto cílů. Strategie se zabývá přežitím nebo zánikem organizace. Strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy.

14

2.1 Podnikatelské prostředí Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly (POŠVÁŘ; 2002).

Existence mnoha součástí (faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace.

Mezinárodní prostředí Vnější prostředí

Makroprostředí

Národní prostředí Regionální prostředí

Prostředí managementu Oborové prostředí Vnitřní prostředí

Obr. 1 Základní klasifikace faktorů prostředí managementu Zdroj: Pošvář,2002

2.2 Vnitřní prostředí Hlavní myšlenkou interní analýzy je uskutečnit objektivní zhodnocení součastného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem firma vyniká a co není její silnou stránkou. Je jasné, že interní analýza zahrnuje hodnocení těch veličin, které jsou uvnitř analyzované firmy a vytvoří bázi, na které bude analýza provedena. Podnikové zdroje jsou takové prostředky, které tvoří vstupy do výroby zboží a služeb firmy. Tyto zdroje zahrnují zaměstnance, manažerský talent, finanční prostředky, budovy a stroje. Znalosti a schopnosti vedoucích pracovníků ve funkční oblasti jsou také důležitými aktivy firmy. Je potřeba prověřit znalosti a zdroje ve všech funkčních oblastech firmy. Každý podnik má své určité slabé a silné stránky. Velký podnik je obvykle finančně silnější než podnik malý na druhé straně má však tendenci k pomalejším změnám 15

a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory jako: Faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizace. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha (GROVE, 1998) lze v rámci celopodnikového systému rozlišovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy – výrobu, nákup, odbyt, výzkum, vývoj aj. a systém řídící, zahrnující podsystémy – hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení.

Mezi nejpoužívanější metody klasifikace vnitřního prostředí organizace patří:

2.2.1 Koncepce „7S“ organizace Mc Kinsey Za základní složky vnitřního prostředí organizace můžeme považovat složky nástroje „7S“ poradenské skupiny McKinsey (KOTLER; 2007). „7S“ popisuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Mezi tyto základní složky vnitřního prostředí organizace patří: ● Strategie (Strategy) - soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace. ● Struktura (Structure) – znamená vnitřní organizační a řídící strukturu organizace, včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb. Hlavním problémem není rozdělení úkolů, ale jasnost a koordinace struktury. ● Systémy řízení (Systems) – tvoří veškeré procedury, které jsou spojeny s chodem organizace. Zahrnují např. systémy řízení výroby, systém přijímání zaměstnanců aj. ● Spolupracovníci (Staff) – jsou lidí, kteří se rozhodovací či výkonnou činností podílejí na realizace manažerských funkcí. ● Styl (Style) – je způsob jednání manažerů se spoluvlastníky a podřízenými při uplatňování manažerských funkcí a rolí.

16

● Schopnosti (Skills) – představují soubor znalostí, schopností, dovedností a návyků všech zaměstnanců organizace, které představují myšlenkové bohatství firmy. ● Sdílené hodnoty (Shared values) – vyjadřují cíle organizace a její hodnoty, které uznávají a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace. Jsou základem organizační kultury. (POŠVÁŘ; 2002)

Strategie

Schopnosti

Struktura Sdílené hodnoty

Styl

Systémy řízení

Spolupracovníci

Obr 2 „7 S“ firmy McKinsey Zdroj: Pošvář,2002

2.2.2 Princip klíčových faktorů Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: 1. Lidské zdroje; 2. Výzkum a vývoj; 3. Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování; 4. Marketing; 5. Organizační úroveň a image organizace.

17

Další přístup tzv. princip faktorů (potenciálu) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, resp. Oblasti, kde je třeba hledat nedostatky, jsou zpravidla: 1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing – výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí; 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců – spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace; 3. Neznámá rizika a nebezpečí – poznané nebezpečí – zažehnané nebezpečí; 4. Nahromaděné neřešené problémy – nevyřešený problém je slabá stránka organizace; 5. Finanční situace. Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce, definují a rozlišují činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk (POŠVÁŘ; 2004) .

2.2.3 Weckertova analýza Další možnou analýzou jak hodnotit podnik je Weckertova analýza. Vnitropodniková analýza je založena na identifikaci faktorů ovlivňující úspěch organizace. Klíčové kritérium pro úspěch podniku je dle Weckerta jeho přežití. Jedná se o přehlednou metodu založenou na souboru tabulek procházející jednotlivými činnostmi firmy. Dle Weckerta, chce-li organizace na trhu obstát musí identifikovat svoje slabé a silné stránky. Weckerte (1992) doporučuje provést následující analýzy: 1. Analýzu faktorů úspěchu 2. Analýzu odbytu 3. Analýzu potřeb spolupracovníků 4. Rizika a nebezpečí ohrožující existenci podniku 5. Identifikaci interních a externích problémů organizace 6. Bilanční analýza 7. Akční seznam

18

2.2.3.1 Analýza faktorů úspěchu

Klíčovým faktorem úspěchu podniku je jeho schopnost přežití na trhu. Čím větší je jeho schopnost přežít, tím větší je úspěch. Podnik musí věnovat největší pozornost otázkám možnosti úspěchu nikoli otázkám zisku nebo růstu podniku. Mezi nejdůležitější faktory úspěchu patří (Weckerte; 1992):

● Výrobky a služby, které uspokojí zákazníka lépe než konkurence ● Cíle a strategie, které jsou známé všem spolupracovníkům ● Inovace nabídek a organizace ● Hospodárné vedení podniku pomocí organizace plánování a kontroly ● Systém řízení podniku ● Zaměstnanci ● Optimální organizace chodu výroby a technologie ● „image“ podniku

Aby byly tyto faktory účinné, je potřeba promyslet, pomocí kterých činitelů lze dosáhnout plného využití všech možností úspěchu. Při vyplňování tabulky je třeba si položit dvě otázky: 1. Jaký bude význam činitelů úspěchu pro podnik v budoucnosti? Výsledek této úvahy zaneseme do tabulky analýzy směrem zprava doleva. 2. Jak silně se činitele úspěchu, schopnosti (zdroje) projevují v našem podniku? Odpovědi na tyto otázky zaneseme do tabulky zleva doprava. Když jsou ve výsledné tabulce oba profily postavené proti sobě, zjistíme, které činitele úspěchu svými schopnostmi a svými prostředky podnik ještě nepokrývá. Mezery mezi šipkami pak ukazují, kde je třeba správně zaměřenými aktivitami zabezpečovat úspěch podniku. (Weckerte; 1992)

19

Slabé

Středně silné

Silné

Velmi silné

Sotva významný

Středně významný

Významný

Jak silné jsou činitele úspěchu podniku? (schopnosti, prostředky)

Nevýznamný

Velmi slabé

Tab. 1 Analýza faktorů úspěchu

3. Jednoduchá, efektivní organizace 4. Dobré informace a komunikace 5. Vysoký vlastní kapitál 6. Přísné řízení nákladů 7. Controlling s vypovídací schopností 8. Dobrá odbytová organizace 9. Dobré poradenství zákazníkům 10. Dobrý servis 11. Účinná propagace 12. Dobrý styk se zákazníky 13. Velká šíře/hloubka sortimentu 14. Vysoká dodavatelská schopnost 15. Přesné dodržování termínů 16. Užitečné školení zákazníků 17. Technické know-how 18. Atraktivní design výrobků 19. Vysoký stupeň inovací 20. Vysoká produktivita 21. Vysoké využití kapacit

Jaký bude význam těchto činitelů pro podnik v budoucnosti.

Velmi významný

Schopnosti a prostředky podniku

1. Motivující styl, kterým ředitel vede své pracovníky 2. Jednoznačné cíle, známé všem v podniku

Zdroj: Weckerte, 1992 2.2.3.2 Analýza odbytu V posledních několika letech se trh ve všech odvětvích přetransformoval z trhu prodávajícího na trh kupujícího. Je to způsobeno převisem nabídky nad poptávkou, a proto nabývají odbytové činnosti velkého významu. Zákazníka musí organizace upozornit nabídkou kvalitní propagace, a aby díky odpovídajícím odbytovým cestám dosáhl maximální spokojenosti. Pomocí analýzy odbytu by měla organizace určit ty body, v nichž by mohla svým úsilím ještě zvýšit účinnost prodeje. Za tímto účelem je sestavena tabulka analýzy odbytu, která obsahuje řadu otázek týkajících se celé oblasti 20

odbytu. Tuto tabulku netřeba ještě doplnit o další otázky podle specifických podmínek podniku, čímž získáme kontrolní seznam. Otázky, které jsou zodpovězeny negativně, ukazují slabiny podniku, které pomocí opatření můžeme proměnit v činitele úspěchu (Weckerte; 1992). Tab. 2 Analýza odbytu Hodnotící otázky

Ano

Ne

1. Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? 2. Je početní obsazení jednotlivých prodejních oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? 3. Je dnešní odbytová cesta podniku optimální? 4. Jsou zahraniční spolupracovníci pravidelně školeni? 5. Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? 6. Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? 7. Je náš podíl na trhu uspokojivý? 8. Orientovali jsme již podnik na budoucí vývoj trhu? 9. Je naše dnešní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? 10. Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? 11. Organizovali jsme odbyt podle jednotlivých obchodních polí? 12. Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? 13. Posuzují zákazníci podnik tak, jak si přejeme (image)? 14. Je míra, v jaké je náš podnik znám, optimální?

Zdroj: Weckerte, 1992 K jednotlivým otázkám Weckerte (1992) uvádí vysvětlivky. Uvedu pro představu pouze k prvním třem bodům tabulky.

1. Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? Každá prodejní oblast má určitý potenciál kupní síly. Ten se dá určit na základě příjmů získaných při prodeji konečnému spotřebiteli nebo na základě obratu při prodeji dalším obchodníkům. U většiny firem se dá ovšem předpokládat, že je mezi oblastmi odbytu vždy alespoň minimální rozdíl.

21

2. Je početní obsazení jednotlivých prodejní oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? Trh podniku je rozdělen dle nějakého rozlišovacího kritéria mezi odběrateli. Ve většině případů se jedná o geografický činitel, tedy o polohu odběratele. Každá prodejní oblast by měla být vyšetřena zvlášť. Měly bychom zjistit početní obsazení oblasti obchodníky, prodejními místy nebo zástupci. Tento ukazatel bychom měli následně srovnat s počtem obchodníků, prodávajících naše zboží.

3. Je dnešní odbytová cesta podniku optimální? Odbytových cest je nespočet, ale je třeba správně zvolit cestu, která je pro podnik nejvíce

efektivní.

Přímý

odbyt

nebo

odbyt

prostřednictvím

velkoobchodu,

specializovaného obchodu nebo obchodních zástupců? Tyto volaje třeba neustále zvažovat, jelikož trh mnohdy vyžaduje změnu distribuční strategie.

2.2.3.3 Analýza potřeb spolupracovníků Je známo, že spokojení zaměstnanci jsou více motivovaní než nespokojení zaměstnanci. Spokojenost zaměstnance závisí na tom, v jakém prostředí pracuje, co vykonává a jak ho práce uspokojuje. Analýza potřeb zaměstnanců se zabývá potřebami zaměstnanců, a jakým způsobem tyto potřeby mohou být uspokojeny.

Dle Weckerta, (1992)

sestavíme profil potřeb zaměstnanců a profil užitků poskytovaných podnikem. Do tabulky zaznamenáme jednotlivé odpovědi pomocí šipek, ty barevně zvýrazníme, abychom viděli, kde nám vznikají mezery. Mezery nám říkají, kde není spolupráce mezi zaměstnanci a vedením ideální, a kde je možné tuto situaci zlepšit. Tím se dosáhne větší spokojenosti zaměstnanců i ustálení složení pracovního kolektivu. V rámci této analýzy zkoumáme 3 hlavní otázky: 1. Co jsou potřeby vašich zákazníků? 2. Jaký význam mají tyto potřeby pro spolupracovníky? 3. Jak dobře jsou jejich potřeby uspokojovány podnikem? Tato analýza se vykonává s každým zaměstnancem zvlášť, což samo o sobě působí na zaměstnance velmi motivačně a pomůže to odhalit možné nedostatky.

22

1. Bezpečnost pracoviště

2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010

2. Vysoký příjem

3. Dobré pracovní klima

Potřeby spolupracovníků

4. Příjemné pracoviště

5. Starobní zabezpečení

6. Přídavek na jízdné

7. Pohyblivá pracovní doba

8. Převzetí odpovědnosti

9. Činnost bohatá na rozmanitost

Zdroj: Weckerte, 1992

23

Silný

Průměrný

Malý

Žádný

10. Možnost postupu

Jaký význam mají potřeby pro spolupracovníky?

Doba analýzy

Velmi dobře

Dobře

Uspokojivě

Dostatečně

Jak dobře jsou uspokojovány potřeby spolupracovníků?

Nedostatečně

Tab. 3 Analýza potřeb spolupracovníků/užitků

2.2.3.4 Rizika a nebezpečí ohrožující existenci podniku

Doba analýzy

Žádný

Malý

Průměrný

Veliký

Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika?

Velmi vysoký

Tab. 4 Analýza rizik

1. Vývoj konjunktury směrem dolů

2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010

2. Vývoz úroků směrem nahoru

3. Náhrada našeho výrobku novými technologiemi 4. Chování konkurenčního podniku XY na trhu (rozpětí, reklamní politika)

Riziko

5. Přerušení provozu podniku vlivem požáru nebo pracovních sporů 6. Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou 7. Výpadek podnikatele

8. Výpadek důležitého spolupracovníka

9. Odchod zákazníka XY

Zdroj: Weckerte, 1992

24

Vůbec ne

Špatně

Průměrně

Jak dobře je podnik vyzbrojen proti výskytu uvedeného rizika?

Dobře

Velmi dobře

10. Výpadek pohledávek

Podnik se dostává do situací, které mu mohou způsobit škodu nebo dokonce ohrozit jeho existenci. K úspěšnému vedení podniku patří také schopnost tyto nebezpečné situace včas rozpoznat a vyrovnat se s nimi. Riziky a nebezpečími ohrožující existenci podniku se zabývá analýza rizik. Analýza rizik musí obsahovat všechna možná nebezpečí a rizika, která mohou ohrozit podnik. Dosah a pravděpodobnost každého rizika a nebezpečí oceníte, aby bylo možné přijmout správná opatření. Čím je toto nebezpečí větší, tím lépe se na něj musíte připravit. U každého rizika vyznačíte jeho pravděpodobnost a možné důsledky. Potom zjistěte, jak dobře je podnik zajištěn proti výskytu každého jednotlivého nebezpečí. Tato analýza se provádí každoročně. V tabulce zaznačíme pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika pomocí modré šipky jdoucí zleva doprava. 2.2.3.5 Externí a interní problémy omezující úspěch podniku Interní problémy vznikají z nedostatků, které identifikovali z dosavadních analýz podniku. Jsou však také nedostatky, které ještě nebyly analýzou odhaleny. Abyste tyto nedostatky odhalili, je potřeba, aby každý vedoucí pracovník poukázal na všechny nedostatky, které se v jeho oblasti objevují. Externí problémy vznikají z nařízení třetích osob např. stát, dodavatel, banka. Tyto problémy zatěžují podnik, protože se velice obtížně řeší aktivitami firmy. Každý nedostatek a každý dosud nevyřešený problém považujte za možnost úspěchu. 2.2.3.6 Bilanční analýza Bilance (rozvaha) je celková závěrka účetnictví za kalendářní rok. Informuje podnikatele o stavu a vývoji jeho podniku, o majetku podniku a o zdrojích jeho financování. Bilanční analýza je podkladem pro sestavení finančního plánu podniku na další kalendářní rok. Jednotlivé položky bilanční analýzy prověřujeme a hledáme místa, kde je možné provést opatření ke zlepšení situace podniku. Bilanční položky se při bilanční analýze porovnávají se základní hodnotou. Tyto získané ukazatele musí být porovnány s hodnotami srovnatelných podniků nebo s průměrnými hodnotami dosahovanými v odvětví. Ke srovnání se používají hodnoty z minulých let (Weckerte; 1992).

25

Nejdůležitější bilanční ukazatele podle Weckerta: 1. Podíl materiálových nákladů je určen poměrem materiálových nákladů k celkovým výkonům nebo k obratu za určité období. Příčinou vysokého podílu materiálových nákladů může být špatná situace na odbytovém trhu. 2. Podíl personálních nákladů je dán poměrem personálních nákladů k celkovým výkonům. Pokud je příliš vysoký podíl personálních nákladů, znamená to příliš vysokou úroveň mezd nebo, že produktivita není optimální. 3. Obratová výnosnost je pro posouzení výkonu podniku asi nejdůležitějším ukazatelem. Je určena poměrem hospodářského výsledku k celkovým výkonům za určité účetní období. ˇčím vyšší je riziko, tím vyšší musí být obratová výnosnost. 4. Doba splacení pohledávek znamená, jak dlouho poskytujeme svým zákazníkům bezúročný úvěr. Získáme ji, když porovnáme průměrný stav pohledávek s obratem za určité období. 5. Rentabilita je dána poměrem hospodářského výsledku za účetní období k vloženému celkovému kapitálu. Když určujeme rentabilitu podniku, tak musíme k zisku přičíst ještě úroky z cizího kapitálu. Naopak rentabilita vlastního kapitálu je poměr zisku k vlastnímu kapitálu. 6. Podíl vlastního kapitálu je poměr mezi vlastním kapitálem včetně kapitálu podobných půjček k bilanční sumě. Tento ukazatel musí být průběžně sledován, protože je jedním z nejdůležitějších dlouhodobých strategických podnikových cílů. 7. Dlouhodobé zadlužení podává informaci o kapitálové situaci podniku. Tento ukazatel tvoříme tak, že porovnáme dlouhodobý kapitál s bilanční sumou. 8. Krátkodobé zadlužení také podává informaci o kapitálové situaci podniku a tvoříme ho porovnání krátkodobého kapitálu s bilanční sumou. 9. Koeficient likvidity je dán vzájemným poměrem mezi oběžnými prostředky a krátkodobým cizím kapitálem. Aby byla zabezpečená likvidita, měly by být oběžné prostředky vždy větší než krátkodobé závazky, takže by měl koeficient likvidity vyjít vyšíní sto procent. 10. Obrátkovost zásob zjistíme tak, že porovnáme čistý obrat s průměrným stavem zásob. Čím vyšší je tento ukazatel, tím nižší je vázanost kapitálu a tím větší je prostor v likviditě.

26

11. Obrat na jednoho pracovníka podává informaci o produktivitě podniku a silně kolísá při srovnání jednotlivých odvětví (např. výroba a obchod). Tento ukazatel je velmi závislý na hloubce výroby. Všechny zjištěné nedostatky, problémy, nebezpečí a rizika zapište do tabulky č. 5. Taková tabulka se nazývá akční seznam.

V akčním seznamu musíte přiřadit každému nedostatku určitou prioritu, abychom dosáhli pořadí, ve kterém budou nedostatky odstraňovány. Základní otázky pro určení priorit dle Weckerta (1992): 1. Jak důležité je odstranění nedostatku pro úspěch podniku? Zvažte: ● jaké podnikové cíle nemohou být kvůli tomuto nedostatku dosaženy ● jakých úspor dosáhnete odstraněním tohoto nedostatku ● jak velké škody by mohly vzniknout uplatněním tohoto rizika 2. Jakou dobu potřebujete k odstranění těchto nedostatků: Důležité pro podnik je jakým způsobem tyto nedostatky odstranit.

Použijeme stupnici hodnot 1-3 pro každý nedostatek. Nejdříve se hodnotí důležitost (d). Jednička značí, že nedostatek je velmi důležitý, dvojka středně důležitý a trojka málo důležitý. Pak se hodnotí požadovaná rychlost realizace (r) a 1 znamená, že je nedostatek velmi rychle odstranitelný. Číslice 1-3 zapíšeme do sloupců a vypočítáme celkovou prioritu (p). Celkovou prioritu vytvoříme jako aritmetický průměr veličin d a r. Priorita nám určí, v jakém pořadí mají být nedostatky a rizika odstraňovány. Nedostatek, u něhož je p = 1 je velmi důležitý a musí být rychle odstraněn. Je tedy potřeba se nejdříve zabývat tímto nedostatkem, jehož odstraněním dojde ke zlepšení výsledku podniku (Weckerte;1992).

Tab. 5 Akční seznam Pořadové číslo

Akce d

Zdroj: Weckerte, 1992

27

Priorita r

p

2.2.4 Hodnotový řetězec Michaela Portera K tomu M. Porter (1993) napsal: „Každý podnik představuje soubor činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek či službu. Všechny tyto činnosti se dají znázornit s použitím hodnotového řetězce. Hodnotový řetězec sestavený na úrovni celého odvětví nebo sektoru je příliš široký, protože může skrýt důležité zdroje konkurenční výhody. Hodnotové řetězce konkurentů se od sebe často liší. Tyto rozdíly jsou klíčovým zdrojem konkurenční výhody. Hodnotový řetězec některé firmy v daném odvětví může být poněkud rozdílný pro různé položky v její skupině výrobků neboho různé zákazníky, geografické oblasti nebo distribuční cesty. Z hlediska konkurence je hodnota tou částkou, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jídaný podnik poskytuje. Hodnota se měří celkovým příjmem. Ten je odrazem ceny, které výrobek daného podniku docílí, a počtu jednotek, který podnik dokáže prodat. Podnik je ziskový, jestliže hodnota, které dosahuje, převyšuje náklady potřebné k vytvoření daného výrobku. K analýze konkurenčního postavení se musí používat hodnota, nikoli náklady, neboť podniky často náklady záměrně zvyšují, aby docílily vyšší ceny prostřednictvím diferenciace.“ Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu a skládá se z hodnototvorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti jsou fyzicky a technologicky odlišné činnosti, které podnik koná. Jsou to stavební kameny, jimiž podnik vytváří výrobek mající pro jeho kupce určitou hodnotu. Marže je rozdíl mezi celkovou hodnotu a souhrnnými náklady na vykonání potřebných hodnototvorných činností. Marže se dá měřit rozličnými způsoby. Každá hodnototvorná činnost používá ke splnění své funkce zakoupené vstupy, pracovní síly a nějaký druh technologie. Každá hodnototvorná činnost také používá a vytváří informační údaje o kupujících, parametry výkonu a statistické údaje o neúspěchu výrobku. Hodnototvorné činnosti mohou také vytvářet finanční aktiva, např. zásoby zboží a účty vydané nebo pasiva – splatné úvěry. Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na dva všeobecné typy: primární činnosti a podpůrné činnosti. Primární činnosti, uvedené v dolní části obr. 3, jsou činnosti zabývající se fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem a dodáním kupujícímu a následným servisem. V každém podniku leze primární činnosti rozdělit do pěti generických kategorií, uvedených v na obr. 1. Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly 28

a rozličné celopodnikové funkce. Čárkované čáry naznačují, že zásobování, technologický rozvoj a řízení pracovních sil se mohou spojovat s jednotlivými primárními činnostmi, ale mohou také napomáhat celému řetězci. Hodnototvorné činnosti jsou proto jednotlivými stavebními kameny konkurenční výhody. To, jak bude každá tato činnost vykonávána ve spojení s její ekonomikou, rozhodne o tom, zda podnik má ve srovnání s konkurenty vysoké nebo nízké náklady. To, jak je každá hodnototvorná činnost prováděna, bude také rozhodovat o jejím přínosu potřebám kupujících, tedy diferenciaci. Porovnání hodnotových řetězců konkurentů odhalí rozdíly, které rozhodují o konkurenční výhodě. Analýza hodnotového řetězce, nikoli přidané hodnoty, je tedy správným způsobem, jak zkoumat konkurenční výhodu (PORTER; 1993). 2.2.4.1 Identifikace hodnototvorných činností Primární činnost dle M. Portera (1993) Řízení vstupních operací. Činnosti spojené s přejímáním, skladováním rozdělováním vstupů na daný výrobek, např. manipulace s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní automobilové přepravy a vracení zboží dodavateli.

Výroba a provoz. Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby výrobku, např. strojní obrábění, balení montáž, údržba zařízení, testování, potisk výrobku a provoz zvláštních zařízení.

Řízení výstupních operací. Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím, např. uskladnění hotových výrobků, manipulace s nimi (vnitropodniková doprava), provoz dodávkových vozidel, postupné zpracování objednávek a časový plán jejich vyřizování.

Marketing a odbyt. Činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit daný výrobek a lákat je ke koupi, např. reklama, propagační akce spojené s prodejem, činnosti prodavačů, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, vztahy mezi distribučními cestami, a stanovení cen.

29

Servisní služby. Činnosti spojené s poskytováním služeb k zvýšení nebo udržení hodnoty výrobku, např. jeho instalace, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky náhradních díků a seřízení výrobků.

Každá z těchto kategorií může být, v závislosti na daném odvětví, pro konkurenční výhodu rozhodující. Pro podnik služeb poskytující služby ve svých provozovnách, např. restaurace nebo obchodník v drobném, nebude řízení výstupních operací pravděpodobně vůbec existovat, rozhodující kategorií bude provoz. (PORTER; 1985)

Podpůrné činnosti dle M. Portera (1993)

Obstaravatelská činnost. Obstarávání chápu jako funkci, tj. jako nákup vstupů určitých v hodnotovém řetězec podniku, nikoli jako koupené vstupy samotné. Mezi koupené vstupy patří suroviny, zásoby a jiné spotřebitelné položky, ale také základní prostředky jako

strojní

zařízení,

vybavení

laboratoří,

kancelářská

zařízení

a

budovy.

Obstaravatelská činnost často proniká celým podnikem. Náklady na obstaravatelskou činnost samotnou představují obvykle malou, ne-li zcela zanedbatelnou část celkových nákladů. Často však mají široký dopad na celkové náklady podniku a na jeho diferenciaci. Zlepšené nákupní způsoby a metody mohou podstatně ovlivnit náklady a kvalitu koupených vstupů i jiných činností.

Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je to know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení, napomáhá v oblastech, jako je telekomunikační technologie pro systém příjmu objednávek nebo automatizace kancelářských prací pro účtárnu.

Technologický rozvoj je pro

konkurenční výhodu důležitý ve všech odvětvích, přičemž v některých je pro ni klíčový.

Řízení pracovních sil. Řízení pracovních sil sestává z činností týkajících se náboru, najímání, výcviku, dalšího rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu. Řízení pracovních sil

napomáhá

jak

jednotlivým

primárním

i

podpůrným

činnostem,

tak

i hodnototvornému řetězci jako celku. Řízení pracovních sil má vliv na konkurenční výhodu v každém podniku, neboť má svou úlohu při rozhodování o kvalifikaci a motivaci zaměstnanců a o nákladech na jejich přijetí a výcvik.

30

Infrastruktura podniku. Infrastruktura podniku sestává z řady činností, jež zahrnují generální ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti zařízení jakosti. Na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá infrastruktura obvykle celému řetězci a ne jednotlivým činnostem.

Uvnitř každé kategorie primárních a podpůrných činností jsou tři typy, jež hrají u konkurenční výhody rozdílnou úlohu: ● Přímé činnosti. Činnosti zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího, např. montáž, obrábění součástek, činnost personálu odbytu, propagace, návrh designu výrobku, nábor sil atd. ● Nepřímé činnosti. Činnosti, které umožňují konat přímé činnosti plynule, např. údržba, časové plánování, provoz pomocných služeb, administrativní řízení personálu odbytu, administrativní řízení výzkumu, vedení výkazů a o výkonu prodavačů atd. ● Zabezpečování kvality. Činnosti, jež zajišťují kvalitu jiných činností, např. monitorování, kontrolování, testování, revidování, přezkušování, seřizování a přepracovávání. Zabezpečování kvality není synonymem řízení jakosti, protože ke kvalitě přispívají mnohé hodnototvorné činnosti.




INFRASTRUKTURA PODNIKU ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH SIL

PODPŮRNÉ ČINNOSTI

MARŽE

TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST

ŘÍZENÍ VSTUPNÍCH OPERACÍ

VÝROBA A PROVOZ

ŘÍZENÍ VÝSTUPNÍCH OPERACÍ

MARKETING A ODBYT

SERVISNÍ SLUŽBY


PRIMÁRNÍ ČINNOSTI

Obr. 3 Hodnotový řetězec M.Porter Zdroj: Pošvář, 2002

31

MARŽE

2.2.4.2 Vazby uvnitř hodnotové řetězce O vazbách uvnitř hodnotového řetězce M. Porter (1993) napsal: „I když jsou hodnototvorné činnosti stavebními kameny konkurenční výhody, hodnotový řetězec není souborem na sobě nezávislých činností, nýbrž systémem činností na sobě vzájemně závislých. Vazby jsou vzájemné vztahy mezi způsobem, jak se provádí jedna hodnototvorná činnost, a náklady nebo konání jiné činnosti.“

„Vzájemné vazby mohou vést ke konkurenční výhodě dvěma způsoby: jejich co nejlepším využitím a koordinací. Vazby často odrážejí vzájemné ústupky a zvýhodnění mezi činnostmi, aby se dosáhlo téhož celkového výsledku. Např. nákladnější návrh výrobku, přísnější technické specifikace vstupních materiálů a dokonalejší kontrola v průběhu výrobního postupu mohou snížit servisní náklady. Dále vazby mohou odrážet potřebu koordinovat činnosti. Například termínovaná dodávka může vyžadovat koordinaci činností ve výrobě, v řízení výstupních operací a v servisu. Schopnost tyto činnosti koordinovat snižuje náklady nebo zvyšuje diferenciaci. Vazby mezi primárními a podpůrnými činnostmi jsou znázorněny v hodnotovém řetězci čárkovanými čarami. Např. design výrobků ovlivňuje výrobní náklady výrobku. Metody a způsoby obstarávaní mají často vliv na kvalitu koupených vstupů, a tím i na výrobní náklady kontroly a na kvalitu výrobku. Slabší jsou vazby mezi primárními činnostmi. Např. důkladnější kontrola přejímaných součástek může snížit náklady na zabezpečení kvality později ve výrobním procesu. Lepší údržba mnohdy sníží prostoj stroje. Vzájemně propojený systém příjmu objednávek může zkrátit dobu, kterou potřebuje obchodní zástupce na jednoho kupce, protože obchodní zástupci mohou zadávat objednávky rychleji a jsou zbaveni nutnosti stále sledovat, jak byly vyřízeny dotazy i problémy.“

Vazby mezi jednotlivými činnostmi vznikají z mnoha příčin, mezi něž patří:

● Stejná funkce se dá provádět různými způsoby. ● Náklady nebo výkon přímých činností se zlepší větším úsilím v nepřímých činnostech. Např. lepší časové plánování (nepřímá činnost) zkrátí dobu rozvozu dodávkovými vozidly (přímá činnost).

32

● Činnosti vykonané uvnitř podniku snižují potřebu předvádět výrobek, vysvětlovat jeho obsluhu nebo mu poskytovat servis v terénu. ● Zabezpečování kvality lze provádět různými způsoby.

Ačkoli jsou vzájemné vazby uvnitř hodnotového řetězce pro konkurenční výhodu velmi důležité, jsou často málo patrné a zůstávají nepoznány. Identifikování vazeb je postupné zkoumání, jak každá hodnototvorná činnost ovlivňuje jiné činnosti nebo je sama jimi ovlivňována. Využívání vzájemných vazeb obvykle vyžaduje informace nebo informační toky, aby došlo k jejich nejlepšímu využití nebo koordinaci (PORTER, 1985).

2.3 Konkurence Pojem konkurence pochází z latinského concurrere, „vest spolu“, „běžet spolu“, tento pojem má několik přenesených významů, vystihuje hlavně jakousi formu rivality, v ekonomii pak hospodářskou soutěž (wikipedia; 2011). Konkurence je určitý projev hospodářské soutěže, který vzniká mezi podnikateli, nebo zbožím, jedná se o soutěž mezi výrobci zboží či poskytování služeb. Konkurence je ekonomická soutěž, ve které působí vedle sebe velcí a malí výrobci, nekalé praktiky soupeření a monopolu jsou dokonce zákonem zakázány. Na trhu existují tři druhy konkurence – mezi nabídkou a poptávkou, na poptávkové straně či na nabídkové straně. Pro naše účely se zaměřím na konkurenci na straně nabídky. V tomto případě se může jednat o konkurenci cenovou nebo necenovou. Cenová konkurence je prováděna prostřednictvím snižování nákladů, kdy výrobce učiní cenu na trhu pro sebe výhodnější, u necenové konkurence se jedná o výhody pro zákazníka – jako jsou rozšířenější nabídka služeb, poskytnutí lepšího servisu, dobrá dostupnost adt., které se ve výsledku velmi často promítnou do vyšší ceny a nejsou tedy pro zákazníka výhodou.

2.4 Konkurenceschopnost Ekonomický

rozvoj

konkurenceschopnost

je jako

v tržní

ekonomice

základního

neodmyslitelně

měřítka

dlouhodobé

spojen

s pojmem

úspěšnosti

firem.

Konkurenceschopnost je situace na trhu, kdy se prodejci výrobků a služeb snaží 33

nezávisle na sobě získat přízeň kupujícího, a to s cílem dosáhnout konkrétní podnikatelský cíl, jako např. zisk, velikost prodeje nebo podíl na tuhu. Tato soutěž se uskutečňuje na základě cen, jakosti, doprovodných služeb nebo kombinaci těchto faktorů, které zákazník hodnotí pozitivně (ceses; 2011).

2.5 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Mnoho firem pustilo konkurenční výhodu ze zřetele ve svém boji za další růst a v honbě za diverzifikací. Dalo by se říci, že konkurenční výhoda je hledáním něčeho, co by podnik odlišilo od ostatních podniků na trhu. Může se jednat o provedení výrobku, kvalitní práci zaměstnanců, poskytnutím služby, ceny výrobků a další faktory. Management by se neměl bát předstihnout svou konkurenci v době, kdy se firmy obávají důsledků finanční krize a brání se jakýmkoliv změnám v iluzi, že ušetří a přežijí tak nastávající rok. Konkurenční výhoda popisuje způsob, jak si může podnik vybrat a realizovat generickou strategii aby získal a udržel konkurenční výhodu. Zabývá se vzájemným působením a vztahem mezi jednotlivými typy konkurenční výhody - nákladovou a diferenciační - a rozsahem činností podniku. Základním nástrojem pro stanovení konkurenční výhody a nalezení cesty k jejímu zvýšení je hodnotový řetězec, který rozčleňuje podnik do jednotlivých samostatných činností konaných při projektování, výrobě, uvádění na trh a distribuci jeho výrobků (PORTER; 1993).

34

Typy konkurenční výhody dle Portera (1993) se dělí na strategie nízkých nákladů, diferenciace a na zaměření.

2.5.1 Výhoda nízkých nákladů Výhoda nízkých nákladů je jedním ze dvou druhů konkurenční výhody, kterou může podnik mít a držet. Sledování nákladů je důležité i pro diferenciační strategie, protože podnik s diferenciační strategií musí udržovat výši nákladů blízkou konkurentům. Rozhodne-li se podnikatel usilovat o sledování a vedení nákladů, bude muset výrobek, službu nabídnout za co nejnižší cenu ve srovnání s ostatními konkurenty v daném odvětví a současně udržovat kvalitu výrobků a služeb. Požadavkem výhody nízkých nákladů na zdroje jsou inženýrské dovednosti, intenzivní kontrola práce, nenákladné distribuční systémy a přístup ke kapitálu. Podnikatelem jsou vyžadovány časté a podrobné kontrolní zprávy. Rizika související s touto výhodou jsou technologické změny, napodobování ze strany konkurence. Existují dva způsoby jak dosáhnout nákladové výhody. První způsob je zlepšit kontrolu zdrojů nákladů. Druhou možností je úplná reorganizace aktivit nákladového řetězce tak, aby díky novému uspořádání vznikly úspory, které zajistí, že zákazník bude nakupovat produkty podniku levněji. Mezi nedostatky konkurenční výhody nízkých nákladů je se příliš soustředit jenom na výrobní náklady. V mnoha podnicích určitá část aktivit nákladového řetězce zahrnuje prodej marketing, služby pro zákazníka, vývoj nových produktů, zlepšení výrobních procesů a podporu interních zaměstnanců. Podnik se může snažit být výjimečný v porovnání s ostatními. Nedělat to, co dělá každý, ale soustředit se na určitý výrobek nebo službu pro speciální, ale důležité potřeby zvoleného segmentu zákazníků (PORTER; 1993).

2.5.2 Diferenciace Odlišnost znamená, že v této části trhu dominují vysoce hodnotné, velmi rozdílné výrobky, nebo vytvářejí něco výjimečného z pohledu zákazníků v daném sektoru. K dosažení diferenciace ve srovnání s konkurenty vede například lepší služba, moderní technologie nebo dobrá distribuční síť. Úspěšná diferenciace požaduje výjimečnost v tom, co zákazník považuje za hodnotné. Přidaná hodnota pro zákazníka pomocí diferenciace vzniká v různých formách – zkrácená doba dodání nebo okamžité 35

vyzvednutí ze skladu po objednávce, spolehlivá dodávka, lepší nebo konzistenční kvalita, flexibilita a široký sortiment. Tato strategie bývá často napodobována ze strany konkurence a základna pro diferenciaci přestává být pro zákazníky zajímavá. Odlišnost je neúspěšná, pokud její výjimečnost není zákazníky hodnocena natolik, aby si koupili výrobek podniku namísto výrobku konkurence. Úspěšná diferenciace umožňuje podniku např. prodat větší objem jeho výrobků za určitou – prémiovou cenu, získat vyšší úroveň loajality zákazníka. Tato strategie může být zaměřena buď na široké skupiny zákazníků, nebo na úzký segment zákazníků, který má určité požadavky (PORTER; 1993).

2.5.3 Strategie zaměření (Focus) Při strategii zaměření je jako základ konkurence vybrána určitá skupina zákazník nebo segment trhu. Uvnitř zvoleného segmentu se firma může pokusit konkurovat na základě nízké ceny nebo diferenciace. Podnikatel si zvolí sortiment produktů, typ konečného uživatele, distribuční kanál nebo geografickou polohu zákazníků a ušije na míru takovou strategii, která bude daným zákazníkům sloužit odlišně od ostatních. Podnik musí brát ohled na to, zda je nebo není možné strategii zaměření aplikovat, zaleží na velikosti segmentu a zda podnik může podporovat další náklady na zaměření. Nedostatkem této výhody zaměření je, že se často sleduje jeden segment a teprve, když je vyčerpán, začnou přemýšlet o alternativním segmentu. Velkou chybou, kterou prodávající často dělají, je to, že považují zvolený segment zaměření jako stálé rozhodnutí. Zapomínají, že zvolený segment se časem mění kvůli změně chování odběratelů, demografické změně trhu, vstupu nových skupin odběratelů a vývojem nové technologie. Podoba prostředí zvoleného segmentu musí být stále sledována (PORTER; 1993).

2.6 Hodnota pro zákazníka U každého zboží či služby můžeme najít dvě důležité vlastnosti a to užitnou hodnotu a hodnotu pro zákazníka. Užitná hodnota představuje užitečnost daného produktu pro zákazníka, konkrétně můžeme říct, že je to schopnost výrobku či služby uspokojit potřeby zákazníka. Užitná hodnota je u různých typů a cenových kategorií konkrétního produktu stejná. Například současné době není jedinou cestou růstu firmy zvyšování tržního podílu tím, že získáváme více a více zákazníků. Stále podstatnější se stává 36

zvyšování hodnoty pro zákazníka. Základním principem úspěšného růstu je schopnost získat a udržet zákazníka a dále s ním pracovat. Je jasné, že v dnešní době se zákazník se svými stále náročnějšími potřebami a požadavky stává alfou a omegou veškerého podnikání.

2.6.1 Požadavky zákazníků Požadavky zákazníků adresovaných straně nabídky dle Vlčka (2002) jsou: a) Komplexní užitek – výrobek či služba kromě požadovaných základních užitných vlastností má i další užitky při objednávání a nákupu, užívání a obsluze, renovaci, údržbě a opravách a konečně při likvidace (recyklace); b) Kastomizace, znamenající přizpůsobení se osobitým a specifickým potřebám a požadavkům zákazníků, diktovaným často lokálními podmínkami trhu. Jde o výrobky a služby tak zvaně „šité na míru“ místním zvyklostem často individuálních zákazníků; c) Rychlost, spočívajíc v maximálním zkrácení dodacích lhůt, což je čím dále, tím více rozhodující skutečností pro výběr dodavatele jinak srovnatelných výrobků či služeb; d) Adaptabilita a pružnost, přestavující schopnost přizpůsobení a se nejrůznějším přáním zákazníka a schopnost rychle a přesně reagovat na stále se měnící požadavky; e) Agilnost, znamenající snahu a úsilí po vysoké inovativnosti výrobků a služeb požadovaných zákazníkem, jakož i aktivní ovlivňování potřeb a požadavků zákazníků výrobcem samým; f) Bezchybnost a spolehlivost, jako nezpochybnitelná podmínka nejen pro udržení dosavadního, ale také přilákání nového zákazníka.

2.6.2 Kategorie hodnoty pro zákazníka Definici hodnoty pro zákazníka, potřeb a zdrojů jsem převzala z odborné literatury (Vlček; 2002).

Hodnota pro zákazníka = uspokojení potřeb / použité zdroje Potřeba je pocit nedostatku něčeho, co je pro existenci subjektu potřebné a nezbytné, co je žádoucí a nutné k vykonávání určité činnosti nebo k uspokojení určitého zájmu. 37

Saturaci potřeb ovlivňují, vedle motivujících faktorů subjektu, zejména dostupnost a možnost využití prostředků a statků jako zdrojů uspokojení potřeb. Proces uspokojení potřeb se projevuje v podobě pocitu užitku a míry saturace potřeby u daného uživatele.

Zdroje mohou mít mnoho podob, mohou to být hmotné i nehmotné statky potřebné k uspokojení potřeb. Lze je vyjádřit v ekonomických (peněžních) jednotkách. Nejčastěji jimi bývají náklady na vyrobení (vykonání služby), na pořízení, na využívání atd.

Doplněním výše uvedených charakteristik můžeme modifikovat (kvantifikovat) kategorii hodnoty do níže uvedené rovnice:

Hodnota = velikost užitku / celkové náklady

2.6.3 Maximalizace hodnoty pro zákazníka Hodnota pro zákazníka není kategorií absolutního významu, ale je veličinou relativní. Relativnost vyplývá z rozdílných zákaznických preferencí, míry uspokojení potřeb, kupní síly zákazníků. Snahou každého zákazníka je to, aby za „své peníze“ dostal co největší hodnotu, tzn., aby jím požadovaný užitek získal při co nejnižších nákladech na jeho pořízení a využívání. Při splnění oboustranné přijatelnosti ceny (cena přijatelná jak pro zákazníka, tak i pro výrobce) je cestou ke zvyšování konkurenceschopnosti a prosperity podnikatelské jednotky. Je však třeba si uvědomit, že úsilí o maximalizaci hodnoty pro zákazníka má, právě z jeho pohledu svá omezení. Jsou jimi: a) Nežádoucí, tzn. zbytečně příliš vysoká, nebo naopak příliš nízká velikost zákazníkem požadovaného užitku, b) Velikost kupní síly zákazníka.

Na cestě za maximalizací hodnoty pro zákazníka nesmí překročit ani jedno z obou výše uvedených omezení. Jeho podnikatelské kroky musí při maximalizaci hodnoty po zákazníka jít cestou

38

1. Optimalizace, nikoliv maximalizace užitku výrobkem či službou, 2. Optimalizace

nákladů

s tendencí

k jejich

minimalizaci,

potřebných

na vyrobení a další využívání výrobku či služby po celou dobu jejich ekonomické životnosti. Významnou součástí tohoto „citlivého“ přístupu je jeho výrazná diferencovanost. Diferencovaností míníme důsledné respektování specifiky potřeb a míry jejich požadované saturace a současně bereme v úvahu kupní silu diverzifikovaných skupin zákazníků. V praxi to znamená opuštění hromadné výroby pro anonymního zákazníka a její nahrazení výrobou tzv. kastomizovaných výrobků a služeb pro přesně definované, obvykle nevelké segmenty zákazníků, nebo dokonce pro jednotlivé zákazníky. Přístupy usilující o důsledné a přesné splnění individuálních zájmů zákazníků za účelem maximalizace hodnoty v duchu hesla: „Správný výrobek (služba) ve správném čase a na správném místě!“ (Vlček; 2002)

Hodnota pro zákazníka obecně roste v případech: •

rychlejšího růstu velikosti užitku při pomalejším růstu celkových nákladů,

•

růstu velikosti užitku při nezměněných nákladech,

•

růstu velikosti užitku při poklesu celkových nákladů,

•

stejné velikosti užitku při poklesu celkových nákladů,

•

pomalejšího poklesu velikosti užitku při rychlejším poklesu celkových nákladů.

(Vlček; 2002)

39

3 Praktická část 3.1 Základní informace o podniku TRADAP, s.r.o. Sídlo: 9. května 479, 664 61 Rajhrad IČ: 25306910 DIČ: CZ25306910 Webové stránky: www.tradap.cz, www.vyvozyjimek.cz Logo firmy:

Obory činnosti: ● Provozování vodovodů a kanalizací a úprava a rozvod vody ● Nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) ● Přípravné a dokončovací stavební práce, specializované stavební činnosti ● Zprostředkování obchodu a služeb ● Velkoobchod a maloobchod ● Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků ● Poskytování technických služeb

Pro převedení poznatků o průběhu konkurenční výhody v malém podniku uvedených v teoretické části do praxe jsem si vybrala jako subjekt analýzy ryze českou společnost TRADAP, s.r.o.. Společnost byla založena v roce 2008 v Brně. Jedná se o malou firmu se třemi kmenovými zaměstnanci. V případě potřeby si sjednává pracovníky na konkrétní práce.

40

Tato obchodní společnost podniká v oblasti nakládání s odpady (vyjma nebezpečných). Její hlavní náplní je odvoz splaškových vod a všech druhů převážně tekutých odpadů, které nespadají do kategorie nebezpečných odpadů. Dále se firma TRADAP zabývá čištěním domovních odpadů, kanalizace, jímek a jejich renovací, popř. zhotovením nových domovních přípojek nebo jímek, zhotovení jejich návrhu, dodání a montáže včetně výkopových prací. Poslední činností jsou montáže kompozitních konstrukcí.

3.1.1 Organizační struktura V současné době TRADAP, s.r.o. zaměstnává 3 zaměstnance a s ročním obratem cca 2 mil. korun se dle klasifikace podle velikosti řadí mezi malé organizace. Organizace má jednoho jednatele, který jedná jménem společnosti. Provádí běžné sjednávání a zprostředkování kontraktů potřebných k bezproblémovému chodu firmy. Vykonává i běžnou administrativní práci – fakturace, shromažďování podkladů pro externí účetní firmu, zajištění běžného chodu firmy. Zajišťuje i propagaci firmy. Stará se o aktualizaci internetových stránek, zřizování a návrh reklamních poutačů, reklamu na vozidlech, dárkové a propagační předměty. Další zaměstnanec má na starosti provozní záležitosti spojené s chodem firmy. Vykonává funkci dispečera a přijímá objednávky od zákazníků. Zajišťuje servis veškeré techniky u externích dodavatelů, v případě potřeby je řidičem speciálního cisternového nákladního vozu. Další dva zaměstnanci jsou řidiči cisternových a dodávkových vozů, kteří v případě potřeby vykonávají i jiné práce související s provozem firmy.

Pro potřeby montáže kompozitních konstrukcí jsou s pracovníky sjednávány dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti. Zvolený druh pracovně právních vztahů, tedy dohody konané mimo pracovní poměr vede ve svém důsledku v současné době s ohledem na nepravidelnost činnosti k nižším nákladům na zaměstnance, než v případě zaměstnanců v hlavním pracovním poměru. Pracovníci zaměstnaní na dohodu o provedení práce či činnosti pracují pro firmu jen po dobu sjednané zakázky a po jejím ukončení nejsou pro firmu dalším nákladem, což se stává velkou výhodou. Toto však přináší i nevýhody plynoucí z omezených znalostí a zkušeností těchto lidí, kteří tak vyžaduje neustálé zaučování a odborný dohled. Nevýhodou je i časová a finanční

41

náročnost spojená s vyhledáváním vhodných kandidátů. V závislosti na typu smlouvy společnost nemusí odvádět zdravotní a sociální pojištění za tyto pracovníky. Vedení účetní agendy bylo svěřeno odborné externí firmě. V tak malé organizaci jako je TRADAP, s.r.o. je kladen důraz na vzájemnou komunikaci, důvěru a otevřenost mezi spolupracovníky a jednatelem. Firma TRADAP má provozovnu v Brně na ulici Bystrcké a sídlo v Rajhradě. Komunikace se zaměstnanci probíhá proto velmi často telefonicky. Jednatel se od začátku snaží o vytvoření dobré podnikové kultury, ta ale není nijak výrazná. Je zde snaha o vytvoření jednotného image, zaměstnanci při výkonu služby jsou oblečeni do jednotných pracovních uniforem s logem organizace. Komunikace probíhá neformálně, důraz je zde kladen na samostatnou práci v terénu každého člena týmu.

3.2 Historie podniku Hlavním předmětem podnikání společnosti TRADAP, s.r.o. je nakládání s odpady (vyjma nebezpečných). Zápis firmy do obchodního rejstříku proběhl v lednu 2008. Společnost byla založena jako nově vstupující subjekt na trh odpadového hospodářství. Společnost TRADAP, s.r.o. je ryze českou společností. Před založením společnosti její zakladatelé hledali předmět činnosti, se kterým by uspěli na trhu. Vztah k životnímu prostředí je vedl od počátku ke vzniku společnosti zabývající se šetrným nakládání s odpady. Zvolili si oblast odpadového hospodářství, které se neustále rozvíjí a tím přináší i nové příležitosti pro podnikání. Tento obor považují z ekonomického hlediska do budoucna za potenciálně velmi perspektivní. I přes složitost platné legislativy spojenou se založením a provozováním této činnosti se v současné době jeví toto rozhodnutí jako správné.

Jednatelem byla zvolena taková činnost, aby byla finančně dostupná pro začínající firmu bez profesních zkušeností a s minimálním vstupním kapitálem, včetně vyhledání vhodného místa pro umístnění techniky potřebné k vykonávání této činnosti. K účelům sběru tekutých odpadů se jednatel rozhodl koupit starší cisternový vůz značky TATRA 815 CAS 11. Hlavním důvodem tohoto rozhodnutí byla cenová dostupnost fekálního vozu, bezproblémový servis a velikost nástavby. Objem cisterny 11 m3 je dostačující při odvozu a likvidaci splaškových vod z domovních jímek, jejichž objem se pohybuje 42

nejčastěji mezi 6 až 10 m3. Jako součást výbavy vozidla musely být zakoupeny savice o průměru 106 mm, a to v celkové délce 50 m, aby byla firma schopna reagovat na rozšířené požadavky zákazníků.

Nosným a prvořadým předmětem podnikání firmy TRADAP, s.r.o. je nakládání s odpady. Vzhledem k technice, kterou firma v počátku disponovala, se zabývala pouze sběrem tekutých odpadů. Jedná se především o čerpání, odvoz a likvidaci splaškových vod z jímek, septiků a žump. S přibývajícím počtem zákazníků a také jako nutnost reagovat na požadavky trhu, se rozhodlo vedení firmy zakoupit druhý vůz stejného typu a značky. Pro toto rozhodnutí dospělo vedení společnosti z několika důvodů: -

pořizovací cena staršího vozu vzhledem k povaze práce byla příznivá

-

zkušenosti s daným typem vozu za dobu jeho provozu u firmy

-

dobré zkušenosti se servisem a cenou náhradních dílů

-

ekonomická výhodnost, možnost záměny dílů a příslušenství potřebného k výkonu činnosti

S minimálními náklady proto firma mohla rozšířit činnost o sběr tekutých odpadů z tukových lapolů, které jsou umístěny v provozech s kuchyní např. restaurace, školy, školky, nemocnice nebo podniky se závodním stravováním. Jako další možnost využití této techniky se ukázala spolupráce se stavebními firmami a to na odvoz směsí zeminy a betonu při provádění tlakových betonáží při výstavbě tunelů, stavbě mostů, statickém zabezpečování budov a injektáži břehů vodních toků. Na základě požadavků firem, se kterými firma TRADAP, s.r.o. začala dlouhodobě spolupracovat a pro které prováděla vývozy jímek a odlučovačů tuků se firma zaměřila na další druh činnosti. Zakoupením dodávkového vozu a zařízení pro tlakové mytí se začala zabývat čištěním jímek a lapolů. Tato činnost si vyžádala další investice do vybavení. Jednak nákup výše uvedeného dodávkového vozu Citoen Jumper, ale hlavně vybavení nutné k provádění čištění jímek. Automobil bylo nutno vybavit nádobou na vodu o objemu 1000 l, elektrocentrálou na výrobu elektrické energie a zařízením pro tlakové čištění. Vzhledem k tomu, že se jedná o práci v rizikovém prostředí, zajistila organizace pro zaměstnance školení bezpečnosti práce. Dále bylo nutné vybavit zaměstnance potřebnými pracovními pomůckami. 43

Navazující činností je rozšíření služeb zákazníkům o možnost vytvoření návrhu velikosti a umístění podzemních nádrží na jímání dešťových, splaškových a odpadních vod, včetně jejich dodání a montáže a zhotovení domovních přípojek na kanalizaci od vypracování projektu po jejich vlastní realizaci. A to vše vlastními zaměstnanci, pracovníky najímanými na základě smlouvy o provedení práce, nebo zajištěním některých činností subdodavatelskou firmou

Předmět podnikání byl v průběhu činnosti rozšířen také o montáže kompozitních konstrukcí. Kompozitní konstrukce nahrazují nerezové nebo jiné kovové konstrukce s nutností údržby a jsou prováděny v převážné míře na vodohospodářských objektech, jako jsou např. čističky odpadních vod měst a obcí, kanalizační sběrače a úpravny vody.

3.3 Hodnotový řetězec Hodnotový řetězec podniku TRADAP, s.r.o. je specifický tím, že podnik poskytuje služby, ale také je malou organizací s malou členitostí organizační struktury. Jednatel společnosti je zároveň vedoucím celého týmu zaměstnanců a je odpovědný za veškerý výstup práce. Tyto jednoznačné vazby mezi vedoucím a podřízenými umožňuje snadnou koordinaci a kontrolu podřízených pracovníků. Pro tyto důvody nelze v podniku analyzovat všechny zmíněné činnosti Porterova řetězce. Například detailní popis infrastruktury a s tím spojené informační systémy v podniku, řízení lidských zdrojů a řízení výstupních operací.

3.3.1 Analýza hodnototvorného řetězce Společnost TRADAP, s.r.o. nemá zpracován svůj hodnototvorný řetězec, tak bylo potřeba pokusit se ho po zjištění potřebných informací zakreslit. Pro pochopení a vytvoření odpovídajícího hodnototvorného řetězce jsem vycházela z rozhovorů se zaměstnanci a jednatelem společnosti. Tyto rozhovory dopomohly především k odhalení předností a nedostatků celého hodnototvorného řetězce. Poskytnutí kvalitní služby u zákazníka, zejména u služeb - vývoz jímky, čištění domovních odpadů, montáž plastových nádrž - jsou výsledky hodnototvorného řetězce, na který se teď blíže zaměřím. Bude se zde jednat o to, jak jsou procesy podílející se na 44

tvorbě konečné hodnoty produktu efektivní. Zda všichni zainteresovaní pracují dostatečně dobře, zda doopravdy přispívají k vytvoření konečné hodnoty. Rozhovory neprobíhaly formou jednotných dotazníků, ale bylo využito narativních rozhovorů s jednotlivými zaměstnanci. Společnost TRADAP, s.r.o. v současné době nevlastní žádný certifikát jakosti a nemá zpracované postupy řízení v jednotlivých oblastech podnikání. Z tohoto důvodu zařadím v následujícím textu jednotlivé činnosti podniku do primárních a podpůrných činností




PODPŮRNÉ ČINNOSTI

na základě rozhovorů s jednatelem.

INFRASTRUKTURA PODNIKU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Speciální programové vybavení Co nejspolehlivější a kvalitní externí dodavatelé. Sledování platné legislativy.

OBCHODNÍ ČINNOST Péče o zákazníky

Přijímání a školení zaměstnanců

Speciální vozidla a vybavení podniku pro zabezpečení kvality Co nejlepší umístění provozovny

Provozní činnost koordinace zakázek

Spolehlivé postupy prací při výkonu služby

MARŽE

Investice do nejpůsobivějších reklamních a propagačních prostředků.

ŘÍZENÍ VÝSTUPNÍCH OPERACÍ

MARŽE




Realizace služby

MARKETING

PRIMÁRNÍ ČINNOSTI

Obr. 4 Hodnotový řetězec firmy TRADAP, s.r.o. Zdroj: Vlastní zpracování autora, 2011

3.3.2 Primární činnosti Obchodní činnost, péče o zákazníky Náplň činnosti: Příjem poptávky, zpracování nabídky, příprava smluv o dílo, kupních smluv, vystavení daňových dokladů, předání podkladů pro účetnictví. Kontrola pohledávek. Obchodní schůzky, hledání nových obchodních partnerů, péče o stávající zákazníky. Tato činnost je prováděna jednatelem organizace.

Provozní činnost. Provozní činnost zahrnuje: zpracování objednávek od zákazníků, potvrzení přijetí objednávky

přes

on-line

objednávky

na

45

internetových

stránkách,

vyjasnění

nesrovnalostí na objednávce, vytvoření týdenního plánu zakázek, denní předání plánu zakázek řidičům. Tato činnost je prováděna dispečerem a částečně jednatelem. Další činnosti prováděné jednatelem jsou podepisování smluv se zaměstnanci, zajištění nákupu ochranných pracovních pomůcek, nákup kancelářských potřeb.

Realizace služby: Řidič na základě předaného denního plánu realizuje postupně jednotlivé zakázky. Zakázky v průběhu dne musí být v souladu s časovým harmonogramem.

Marketing: Marketing u rozvíjející firmy, jako je TRADAP, s.r.o. považuji za nejdůležitější a proto ho řadím do primárních činností v hodnotovém řetězci. Je důležité, aby se firma zviditelnila na trhu, který je pro ni zajímavý a oslovila co nejvíce potenciálních zákazníků. Organizace TRADAP, s.r.o. použila ke své propagaci webovou prezentaci na svých internetových stránkách a využívá služeb České pošty - roznos propagačních letáků do schránky. Dále umisťuje reklamní cedule v obcích, kde se nacházejí jímky a obec je bez kanalizace.

Firma TRADAP, s.r.o. používá ke své propagaci ADWords neboli PPC reklamu – placené odkazy ve výsledku hledání a prezentaci v katalogu Najisto. AdWords je krátká textová forma inzerce, kdy je každý inzerát propojen s klíčovými slovy, které jsou relevantní s předmětem podnikání. Na základě klíčových slov se pak reklama zobrazuje na prominentních místech ve vyhledávačích a reklamních sítí Google, Centrum.cz a Atlas.cz. Dle vlastního uvážení si každý zvolí cenový balíček v různých cenových limitech, avšak minimální částka je 4000Kč. Tyto peníze jsou postupně čerpány, na základě prokliku zákazníka, na krátkou slovní reklamu umístěnou na pravé straně prohlížeče nebo v jeho horní části, přes kterou se dostane na webovou prezentaci firmy. Velká výhoda je, že zobrazování krátkého firemního sloganu na vyhledávačích je zdarma, platby se zaúčtují pouze v případě, že se zákazník přes reklamu dostane na internetové stránky firmy.

Jestliže některý z potencionálních

zákazníků napíše do vyhledávače námi předdefinovaná klíčová slova, zobrazí se ve výsledku hledání reklama firmy TRADAP, s.r.o.. Reklama Google AdWords nám umožňuje oslovit námi vybranou skupinu zákazníků na základě vybraných klíčových slov, na konkrétní lokality (na úrovni regionů, nebo na kilometrové vzdálenosti). 46

Shrnutí hlavních výhod využití systému AdWords: -

Systém zaúčtování plateb, platí se pouze za klik.

-

Přizpůsobit denní cenové limity svým potřebám, transparentnost plateb.

-

Možnost konkrétně oslovit cílové skupiny zákazníků.

-

Inzerce na nejvýkonnější reklamní síti na svět.

Katalog Najisto je internetový katalog firem, který má k dispozici 350000 ověřených kontaktů firem a živnostníků. Jeho předností je prezentace firmy napříč celým českým internetem, napojení na internetové portály a služby v rámci skupiny Centrum Holdings.

Majitel firmy udržuje dobré vztahy se stávajícími zákazníky, ale neprobíhá zde aktivní vyhledávání nových zákazníků. Považuji za důležité, aby se vedení podniku soustředilo na vyhledávání a získávání nových zákazníků.

3.3.3 Podpůrné činnosti Infrastruktura a řízení pracovních sil: Vzhledem k velikosti organizace se v této práci nebudu zabývat infrastrukturou podniku a řízením pracovních sil. Organizační struktura byla popsaná výše v popisu organizace. Řízení pracovních sil, hlavně příjmem pracovníku do zaměstnaneckého poměru a jejich následné školení na základě rozhovoru s majitelem firmy řadíme do podpůrných činností a to do oblasti obstaravatelské činnosti. Technologický rozvoj: Výpočetní technika podniku včetně programového vybavení firma svěřila externí IT firmě. Tato firma zajišťuje instalace programů, jejich aktualizace a zálohování dat.

Firma TRADAP, s.r.o. si hned na začátku své činnosti pořídila ekonomický software, ve kterém majitel firmy vystavuje veškeré provozní doklady. Tento software byl doporučen externí účetní firmou. Ze strany jednatele zde dochází pouze k vystavování provozních dokladů např.faktury, příjmové doklady apod., po určitém časovém intervalu vytvoří zálohu dat a ty zašle účetní firmě pro zpracování účetních výkazů. Firma se na začátku podnikání chtěla odlišit od své konkurence a poskytnout zákazníkovi nadstandardní službu ve formě on-line rezervace cisternového vozu. 47

Oslovila externí firmu na zpracování tohoto systému rezervací a umístila je na své internetové stránky. Tento způsob objednávání se jeví jako dobrá investice, zákazníky je vnímán velice pozitivně a je využíván.

Obr. 5 Ukázka on-line rezervace firmy TRADAP, s.r.o. Zdroj: Interní materiál firmy TRADAP, s.r.o., 2011

Jednatel organizace si také od začátku podnikání vytvářel svoji databázi zákazníků. Pro zefektivnění služeb firma zvolila program Outlook od firmy Microsoft. Kromě emailové pošty tento program slouží jako univerzální informační systém, který je využíván k přehledné evidenci zakázek a dalších informací se zakázkami spojených. Vedení firmy si zde zaznamenává a optimalizuje firemní aktivity, jako jsou úkoly pro ně samotné i pro zaměstnance. Plánují zde jednotlivé práce pro zaměstnance. Kontakty zákazníků jsou zde pečlivě zaznamenány a pravidelně aktualizovány. Karta každého zákazník obsahuje osobní údaje – adresa a telefonní kontakt, informace o průběhu zakázky – objem jímky, cena za službu, datum provedení služby, speciální požadavky zákazníka, platba. Speciální technika k výkonu služby včetně příslušenství Jak již bylo řečeno v představení společnosti TRADAP, s.r.o., firma vlastní dva cisternové vozy značky TATRA 815 CAS 11, dva dodávkové vozy Citroen Jumper 48

a další speciální vybavení určené k čištění domovní kanalizace. Tyto vozy včetně vybavení jsou svěřeny jednotlivým zaměstnancům, kteří musí udržovat vozidla v pořádku jak po technické stránce, tak i po stránce čistoty ve vozidle. Obstaravatelská činnost: Legislativa: Jednatel organizace rozšířil činnost firmy o přepravu ostatních tekutých odpadů, pro tyto účely musel být zpracován provozní řád k zařízení dle platné legislativy. Zařízením je myšlen cisternový vůz TATRA 815 CAS 11. Znění provozní řádu musí být odsouhlaseno Krajskou hygienickou stanicí Jihomoravského kraje se sídlem v Brně. Na základě vypracovaného a odsouhlaseného provozního řádu mobilního zařízení ke sběru a výkupu odpadu byl udělen souhlas k provozování tohoto zařízení Krajský úřadem JMK, Odbor životního prostředí. Provozní řád musel obsahovat identifikační údaje žadatele, provozovatele, charakter a účel zařízení, popis technického a technologického vybavení zařízení, povinnosti obsluhy při přejímce odpadů povinnosti obsluhy při předávání odpadů, přehled druhů odpadů, pro něž je zařízení určeno, opatření pro případ havárie, bezpečnost provozu a ochrana životního prostředí a zdraví lidí. Jelikož firma má živnostenské oprávnění pouze na nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) musely být zvoleny pouze druhy odpadů spadající do kategorie ostatních odpadů stanovených ve vyhlášce ministerstva životního prostředí č. 381/2001 Sb. Tato vyhláška obsahuje kromě „ostatních“ odpadů i odpady nebezpečné. Původce odpadů a oprávněná osoba odpady zařazuje pod šestimístná katalogová čísla druhů odpadu uvedena v Katalogu odpadů, v nichž prvé dvojčíslí označuje skupina odpadů, druhé dvojčíslí podskupinu odpadů a třetí dvojčíslí druh odpadu. Při tomto zařazení se postupuje způsobem uvedeným ve vyhlášce č. 381/2001 Sb.

Před samotným zahájením činnosti musela firma TRADAP, s.r.o. podepsat smlouvu o dílo s firmou Brněnské vodárny a kanalizace, a.s. Hybešova 254/16, Brno o konečné likvidaci odpadních vod původce v technologickém zařízení ČOV Modřice ve smyslu § 38 odst. 1, zákona č. 254/2001 Sb. o vodách, zákona čís. 274/ 2001 Sb. O vodovodech a kanalizacích pro veřejnou potřebu a změně některých zákonů (ve znění pozdějších změn) a Kanalizačního řádu města Brna. Do tohoto zařízení můžeme dovážet pouze splaškové vody od obyvatel či podnikatelských subjektů z míst, kde není vybudovaná veřejná kanalizace Dovážené odpadní vody, musí odpovídat platnému Kanalizačnímu 49

řádu města Brna a nesmí svým složením ohrozit provoz čistírny odpadních vod tak, aby došlo k překročení limitních hodnot stanovených platným vodoprávním rozhodnutím. Ve smlouvě jsou uvedeny limity znečištění odpadních vod, v případě překročení povolených limitů i cenové přirážky nebo zaplacení smluvní pokuty za každý zjištěný případ. V případě, že bude firma přistižena při vypouštění odpadních vod v jiném místě kanalizační sítě, než je stanoveno ve smlouvě musí uhradit smluvní pokutu, jejíž hranice je rovněž uvedena ve smlouvě.

Zaměstnanci Výběrem zaměstnanců se zabývá ve firmě TRADAP, s.r.o. jednatel společně s dispečerem. Při výběru zaměstnanců je kladen velký důraz na kvalifikované řidiče nákladních vozů. Základním kritériem pro výběr zaměstnanců je spolehlivost, samostatnost, povinnost dodržování časového a trasového plánu při provádění jednotlivých zakázek. Samozřejmostí u těchto pracovníků je jejich další vzdělávání, které nevyplývá ani tak z vnitřních předpisů organizace, ale ze zákona o silniční přepravě. Pracovníci absolvují pravidelná školení řidičů, která jsou hrazena finančními prostředky firmy. Hlavní činností firmy je odvoz splaškových vod z jímek, žump a septiků rodinných domů a firem. Pracovníci jsou každodenně ve styku se zákazníky. Zde je kladen důraz na komunikační schopnosti pracovníka, vhodné chování a schopnost kvalitního provedení služby. Úplná spokojenost zákazníků je dána i správným vyúčtováním, které taktéž často provádí přímo pracovníci po provedení služby, proto je kladen důraz na spolehlivost a pečlivost. Povinností zaměstnance při výkonu práce je dbát na bezpečnost, proto je pracovník vybaven ochrannými pracovními pomůckami, oděvy s logem firmy a obuví a je důkladně proškolen.

Externí dodavatelé: Firma TRADAP, s.r.o. si po tříletém fungování dostatečně vyvinula a ustálila dodavatelské vztahy. Někteří dodavatelé, hlavně dodavatelé poskytující servis na nákladní vozidla byli často měněny, než firma našla ty, kteří nabízejí nejlepší služby s ohledem na kritéria ceny, kvality a spolehlivosti daného dodavatele. Ve městě Brně mají na výběr hned z několika dodavatelů se stejným zaměřením Světluška s.r.o., Ason- Brno, spol. s.r.o., Miroslav Šota. Zde je důležité po provedeném servisu nebo dodaní náhradní součástky monitorovat jejich kvalitu. Firma časem vysledovala 50

množství reklamací u jednotlivých dodavatelů a vybrala si toho nejvhodnějšího nejspolehlivějšího. Firma se po roční pauze vrátila zpět k dodavateli servisních služeb a náhradních dílů k firmě Světluška, s.r.o.. V této firmě došlo k provozním změnám a dokázala nabídnout firmě nadstandardní služby a to v podobě delší době splatnosti faktur, osobním přístupem vedoucího servisního oddělení, rychlého řešení reklamací. Nejdůležitějším faktorem při výběru servisní organizace byla rychlost provedení oprav bez nutného objednání předem a možnost využít servisního zásahu v terénu.

Mezi dodavatele společnosti TRADAP, s.r.o. patří podniky prodávající savice k fekálnímu vozu např. Gumex, spol. s r.o., firma Petr Osička. Řada dodavatelů nabízí podobné zboží, ale firma si vybírá vždy vyšší kvalitu i na úkor ceny. Ne vždy však vyšší cena znamená vyšší kvalitu, často tomu bývá i naopak. Firma v této oblasti zvolila dodavatele pana Osičku, který do obchodního vztahu přináší osobní přístup, dle našich požadavků je schopen dodat speciální šroubení, potřebnou délku savic v dobré kvalitě za přijatelnou cenu. Pokud požadované zboží není speciální povahy, bývá ihned k odběru.

Mezi důležité dodavatele patří firmy prodávající pohonné hmoty, hlavně motorovou naftu. Zvolili si dodavatele, který se nachází v blízkosti trasy mezi parkovacím místem firemních vozů, stáčecím místem ČOV Modřice, Brno-Komín a lokalitě s největším počtem zákazníků.

Vybrali si společnost D-Oil, s.r.o. která má čerpací stanici

v Troubsku – Veselka, cena za motorovou naftu je v porovnání s ostatními dostupnými čerpacími stanicemi nejvýhodnější. Při podpisu smlouvy na odběr pohonných hmot jim firma D-Oil, s.r.o. vydala magnetické karty na bezhotovostní odběr pohonných hmot a poskytla slevu na litru 0,30Kč. Výhodou organizace je pronajaté parkovací místo pro vozový park, který je v těsné blízkosti stáčecího místa v Brně-Komín. Je zde dostatek místa pro dva nákladní vozy a jednu unimo buňku, která slouží jako dílna a místnost na převlečení pro zaměstnance. Firma nepotřebuje reprezentativní prostory, jelikož provádí službu u zákazníka. Navíc by garážové parkování s dílnou a kancelářskými prostory zvýšily provozní náklady a ty se odrazily v ceně služby pro zákazníka.Výroba propagačního materiálu – vizitky, letáky, reklamní poutače, webové stránky jsou svěřeny do rukou externích dodavatelů, které si vybírá jednatel společnosti na základě jednotlivých aktuálních potřeb. 51

3.3.4 Vazby hodnotového řetězce Vazby jsou vzájemné vztahy mezi způsobem, jak se provádí jedna hodnototvorná činnost, a náklady nebo konáním jiné činnosti. Pomocí blíže určeného hodnotového řetězce firmy TRADAP,s.r.o. identifikuji vzájemné vazby mezi činnostmi, které jsou důležité k určení konkurenční výhody. Tyto vazby jsou pro konkurenční výhodu velmi důležité, i když jsou často málo patrné. Firma se snaží co nejlepším způsobem využít a koordinovat jednotlivé činnosti uvnitř hodnotového řetězce. Na základě rozhovorů s jednatelem a zaměstnanci postupně vymezím vazby uvnitř hodnotového řetězce. Do jaké míry podpůrné činnosti ovlivňují primární činnosti a naopak. Výsledky analýzy vyhodnotím v závěru diplomové práce. A navrhnu doporučení k odstranění nedostatků v postupech řízení jednotlivých činností či snad zefektivnění činnosti samotné.

1. Nalezení kvalitních externích dodavatelů v nejdůležitějších oblastech pro organizaci jako je servis nákladních vozů, prodej pohonných hmot, prodej savic. Tyto dva dodavatele považuji za klíčové v oblasti provozování služby nákladními vozy. Sací cisternové vozy musí být funkční, v případě poruchovosti ihned zajistit servis, aby nedošlo k přerušení dodávky služby a zákazníci nebyli poškozeni. Při poskytování služby nákladními vozy dochází ke spotřebě pohonných hmot nejen při jízdě, ale i u čerpání odpadu a výtlaku celého obsahu cisterny. Optimálním provozem a obsluhou nákladního vozidla dochází k minimalizaci spotřeby motorové nafty. TRADAP, s.r.o. sjednala s vybranou čerpací stanicí rámcovou smlouvu, která organizaci zajišťuje dodávky pohonných hmot za nižší ceny a také odběr na fakturu s týdenní splatností. Toto všechno se odráží i v kalkulacích pro zákazníka, kdy jim může být nabídnuta služba za nižší cenu. Nejen cena za servis a motorovou naftu ovlivňuje cenu pro zákazníka, ale i jejich dostupnost. Způsob tvorby cen organizace TRADAP, s.r.o. je následující: a) Základem pro kalkulaci cen za službu je znalost výše cen, za jakou to poskytují konkurenční firmy na místním trhu. b) Dalším vodítkem při kalkulaci cen je přijatelnost výše cen zákazníkem versus rentabilita tj. kalkulace nákladů na službu a požadovaná úroveň zisku.

52

TRADAP, s.r.o. má stanovené ceny za jednotlivé úkony, ze kterých je tvořena výsledná služba tj. cenou za manipulaci, kilometrovné, likvidace odpadu. Ve většině případů organizace ceny stanovuje podle konkrétní situace tj. dle četnosti vývozů u jednoho zákazníka, množstvím splaškových vod, minimálního času manipulace při výkonu služby a vzdálenosti zákazníka od stáčecího místa. V mnoha případech kalkulace ceny probíhá na místě při samotném výkonu služby, jedná se o nové zákazníky s neznalostí množství a podmínek při samotném úkonu. Zde jednatel důvěřuje zaměstnancům, že cena je kalkulována správně Aby firma uspěla v konkurenčním boji na místním trhu, ceny od začátku podnikání za poskytovanou službu stlačila hodně dolů. V dnešní době, kdy má firma dostatečně vybudovanou klientelu, která plně vytíží jeden z cisternových vozů na celý měsíc, nemusí ani nechce jít cestou nejnižších cen. V letošním roce, kdy ceny pohonných hmot nabraly doslova raketový vzestup, musí TRADAP, s.r.o. na tyto změny reagovat a aktualizovat ceny za službu každý měsíc. Tyto změny nejsou pozitivně vnímány zákazníky. Firmě TRADAP do budoucna doporučuji vytvořit takovou kalkulaci cen za služby, aby ceny zůstali pro dobu jednoho roku neměnné. Záruka stabilních cen vytváří u zákazníka pocit solidnosti.

2. Interní informační systém znamená pro firmu přínos v rychlejším a přehlednějším přístupem k informacím o zákaznících a zefektivnění koordinaci zakázek. Řádné seznámení zaměstnanců řidičů s požadavky správného vyplňování tiskopisů – záznam o provozu vozidla, evidenční listy pro přepravu odpadních vod a řádné vystavování příjmových daňových dokladů. Ze záznamu o provozu vozidla majitel čerpá informace o jednotlivých zakázkách – ujeté kilometry, počet úkonů, celkový objem odpadu, čas vykládky, provedená platba. Záznamy, evidenční listy a daňové doklady předávají řidiči na konci pracovní doby kompletně vyplněné s finanční hotovostí dispečerovi nebo jednateli. Jednatel organizace z těchto záznamů zpětně vypisuje informace do karet zákazníků a to informace týkající se objemu odvezeného odpadu a provedené platby. Dále na základě těchto záznamů vystavuje daňové doklady zákazníkům. Správné a důkladné provedení výše zmíněných podpůrných činností zefektivňuje činnosti spojené s provozem firmy a koordinací zakázek. Provozní činnost, jako je přijetí

objednávky

od

zákazníka 53

pomocí

emailu,

on-line

rezervace

na internetových stránkách nebo telefonicky. V případě, že se jedná o objednávku nového zákazníka, je nutné se dotázat na vzdálenost zabudované jímky od příjezdové komunikace a na objem jímky. Objednávka zadaná přes on-line rezervace se potvrzuje zákazníkovi emailem. Takto přijatou objednávku do týdenního plánu zaznamenává pouze jednatel. Telefonické objednávky přijímá dispečer i jednatel. Zde je důležité skloubit termín vývozu (den, hodina) s požadavkem zákazníka a již objednanými zakázkami. Efektivně poskládat zakázky, aby se minimalizovaly časové ztráty způsobené dlouhým přejezdem vozidla.

3. Základní péči o nákladní vozy provádějí zaměstnanci – řidiči. Touto činností se myslí běžný servis vozidla doplnění olejů do motoru vozidla a do vývěvy. Výměna nefunkčních žárovek, pojistek. Kontrola stavu pneumatik, savic a ručního nářadí, které je nutné k provedení služby. Jelikož se jedná o starší vozy, tyto časté servisní kontroly ze strany zaměstnanců jsou nezbytností. Větší závady na vozidle jsou prováděny v odborných servisech. Řidiči musejí udržovat pořádek jak ve vozidle, tak i v pronajatých prostorech. Musejí dbát na to, aby měli vždy dostatek používaných tiskopisů pro zákazníky. Takto připravená a funkční vozidla mohou zajistit bezproblémovou realizaci a průběh zakázky.

Průběh zakázky: Provedení služby se skládá z přistavení sacího vozu, manipulace s hadicemi a přípravou vozu na provedení služby – sání odpadní vody. Čas přípravy vozidla na sání, samotný průběh čerpání obsahu jímky včetně manipulace s hadicemi zpět na vozidlo, musí být provedeno do 30minut. Poté vozidlo přejíždí ke stáčecímu místu, zde vypouští celý obsah cisterny. Stáčecím místem se rozumí zařízení Brněnských vodáren a kanalizací, a.s. určené k odběru splaškových vod na čistírnu odpadních vod. Odpadní vody se vypouštějí přes speciální automat, kde je odebrán vzorek z každého vozidla a zároveň aktuálně zaznamenává teplotu a PH dovezené odpadní vody. Na displeji se ukáže i celkový objem dovezeného odpadu v litrech. Celková doba jedné zakázky trvá v průměru hodinu až hodinu a půl, záleží to na vzdálenosti zákazníka od stáčecího místa, v tomto případě se vozidlo pohybuje v okruhu do 20km. Provedení služby musí být bezproblémové, na místě provedení

54

služby musí řidič dbát na to, aby nepoškodil majetek zákazníka a nezpůsobil svým výkonem nepořádek. Místo musí zůstat bez narušení po provedení služby. 4. Jednatel organizace si od počátku podnikání vytváří jednotný image, který by odlišoval organizaci od konkurence. Mezi svými konkurenty na regionálním trhu nenašel nikoho, kdo by se prezentoval v barvách světle zelná a černá a proto zvolil tyto barvy. Zelená barva působí dojmem, že firma „myslí zeleně“ tedy ekologicky. Jednatel má ideu o celkovém vzhledu firmy navenek a neustále na ni pracuje. I když je organizace limitovaná finančními prostředky, jednatel investoval finanční prostředky na prezentaci firmy, nechal vytvořit logo firmy, propagační materiál – letáky a profil organizace, vizitky. Jediné co stále organizace hledá je správný slogan, který by byl lehce zapamatovatelný a výstižný v tom, co TRADAP, s.r.o. nabízí. Alespoň pro lepší zapamatování organizace zákazníky, jednatel koupil další doménu s názvem www.vyvozyjimek.cz.

Obr. 6 Logo firmy Zdroj: Interní materiál firmy TRADAP, s.r.o., 2011

Při tvorbě loga firma vycházela z toho co je pro lidi důležité a to je hlavně důvěra a jistota profesionality a dobře odvedené práce, čistota a svěžest. Z těchto bodů vycházela tvůrkyně loga při jeho tvorbě. Puntíky v logu mají vyzařovat jasnost, čistotu a svěžest. TRADAP, s.r.o. založila filozofii na kladu a optimismu z práce a nechtěla v logu firmy připomínat fekálie apod.

Cisternové sací vozy i dodávkové vozy prošly nemalými úpravami, zejména úpravou zevnějšku tj. došlo k přelakování vozů do riemních barev a polepení logem firmy plus předmětem podnikání a kontaktními údaji na organizace.

55

Obr. 7 Cisternový sací vůz Zdroj: Interní materiál firmy TRADAP, s.r.o., 2011

Reklama organizace je soustředěna na roznos letáků do schránek, buď prostřednictvím doručovatelů české pošty, nebo pomocí brigádníků. Hodnocení těchto akcí není nijak vyhodnocováno. Podle nahodilých

reakcí oslovených

zákazníků se jednatel domnívá, že akce tohoto typu přináší nové zákazníky. Mnohokrát se potvrdilo, že i když je v obci kanalizace, někteří obyvatelé stále aktivně pužívají jímky nebo potřebují vyčistit domovní odpad. Dále organizace inzeruje ve zpravodajích, vystavuje letáky ve vývěskách obci a měst.

3.4 Konkurence V této práci se nebudu zabývat analýzou konkurence, která je součástí vnějšího prostředí nikoliv vnitřního prostředí. Konkurenci zde zmiňuji jen proto, abych identifikovala možnou konkurenční výhodu, kterou má TRADAP, s.r.o. oproti konkurenčním firmám na regionálním trhu. Dle seznamu oprávněných osob k nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) včetně povolených odpadů, které vydal Krajský úřad Jihomoravského kraje, působí v odpadovém hospodářství 41 firem (fyzické osoby a právnické osoby). Avšak některé firmy uvedené v seznamu neprovozují svoji činnost na Brněnsku. Z těchto konkurentů vybírám pouze podnikající v Brně nebo v blízkém okolí: 1. A.S.A., spol. s. r.o., AVE CZ odpadové hospodářství s.r.o., SITA CZ, a.s. EKO-BIO VYSOČINA, spol. s r.o., Kaiser servis, spol. s r.o., SEBAK, spol. s r.o. 56

Brněnské vodárny a kanalizace, a.s. 2. Tomáš Houdek – Moravská fekální a kanální, Vlastimil Ströer, BYRM s.r.o., 3. Odkal, v.o.s. – Vladimír Krejčí Miroslav Krejčíř Josef Liška Firma TRADAP, s.r.o. je nejmladší společností fungující na trhu v odpadovém hospodářství. na Brněnsku. Všechny uvedené firmy mají za sebou již 10-ti letou historii působení na trhu. Co se týče první skupiny konkurentů, organizace TRADAP, s.r.o. v dnešní podobě není konkurenceschopná tak velkým společnostem. Tyto firmy mají většinou zahraniční kapitálovou účast a na trhu odpadového hospodářství se zaměřují především na odvoz průmyslových a komunálních odpadů, na výkup a zpracování druhotných surovin. Většinu odváženého odpadu jsou schopni recyklovat, likvidovat na vlastních skládkách, kompostárnách, biodegradačních plochách. Těmto firmám může TRADAP, s.r.o. konkurovat cenou v jednotlivých vývozech jímek, ale nedokáže zajistit komplexní služby, jako je například koncové zařízení pro uložení kalů ze septiků nebo domovních ČOV. Velcí konkurenti díky své strnulosti ztrácejí zákazníky, malý podnik oproti nim umí více improvizovat a je flexibilní Jako lepší varianta se jeví nabídnout těmto

firmám

své

technické

vybavení

v podobě

nákladních

sacích

vozů

s profesionálním přístupem k jejich zákazníkům a navázat tak dlouhodobou spolupráci.

Druhá skupina konkurentů začínala fungovat na trhu přibližně se stejným technickým vybavením, jako dnes společnost TRADAP, s.r.o.. Na trhu působí zhruba 10 let a svoji podnikatelskou činnost rozšířili o další oblasti podnikání. Během těchto let byli schopni vytvořit dostatečné finanční prostředky, aby investovali do moderních cisternových vozů na čištění a odvoz odpadu z kanalizačních sítí. Zaměřují se na monitoring a opravu kanalizací pomocí moderní technologie, zhotovením kanalizačních přípojek, čištěním domovních odpadů a čištěním kanalizace. Dlouholeté zkušenosti v oboru a odborná způsobilost jim umožnila založit koncesovanou živnost - nakládání s nebezpečnými odpady. S těmito firmami se TRADAP, s.r.o. denně setkává při konkurenčním boji 57

o potencionálního zákazníka v oblasti čištění jímek. V této oblasti podnikání je tato skupina největší konkurent, která je s organizací TRADAP, s.r.o. srovnatelná v množství používané techniky a jejím využití.

Jako možné konkurenční výhody

organizace TRADAP, s.r.o. vidím v rychlé reakci na poptávku, prosazení se na trhu vyvážením jímek do 24hodin včetně sobot a nedělí bez účtovaného příplatku, kvalitním odvedení práce, servisních službách zákazníkům. Například v podobě předložení roční evidence odvezených splaškových vod, neustálém kontaktu se zákazníky a dotazování se na možnosti zkvalitnění svých služeb. Za dobu podnikání u organizace TRADAP, s.r.o. dochází k minimálnímu úbytku zákazníků. Její know-how je v tom, že je doporučována zákazníky dál a to díky poměru kvalita/cena, což je pro organizaci ta nejlepší reklama. Třetí skupinu konkurentů TRADAP, s.r.o. zná a bere na vědomí. Tito živnostníci jsou na trhu více jak 10let, do podvědomí zákazníků se dostali dlouhodobým působením v oblasti odvozu a likvidaci odpadních vod, nemají webovou prezentaci ani nijak neinzerují a neprezentují kvalitu poskytovaných služeb. Nemají dostatečné technické vybavení tj. mají pouze jeden sací vůz. Tito živnostníci obsluhují úzký segment zákazníků, aktivně nehledají další potencionální zákazníky. Jejich konkurenční výhodu oproti organizaci TRADAP, s.r.o. je nabídka služeb za nižší ceny. Další nevýhodou těchto živnostníků je, že v případě nemoci, úrazu nebo dovolené je nemá kdo zastoupit a tím pádem přicházejí o další zákazníky.

58

3.5 Zákazníci podniku Hlavní část zákazníků jsou soukromé osoby žijící ve městech, obcích bez kanalizace. Jak ukazuje tabulka č. 6 v jihomoravském kraji je přibližně 20% obcí a měst stále bez kanalizace. Zvolení zákazníci jsou především z Brna a jeho okolí, ale mnohdy je zaznamenána poptávka ze vzdálenějších oblastí od města Brna. U vzdálenějších obcí či měst představuje plnění služby pro zákazníka daleko vyšší náklady spojené s dopravou. Tyto náklady se odrážejí v celkové cenové kalkulaci provedené služby a v plné výši je hradí zákazník. Je ale důležité hledat potencionální zákazníky i jinde. Mohli by jimi být např. podniky provozující pohostinskou činnost, školní jídelny, nemocnice nebo podniky masného průmyslu, které musí mít před vstupem do kanalizačního řádu na své kanalizační přípojce tukový lapol na jímání odpadu z těchto provozů. U zákazníků- zprostředkovatelů se jedná většinou o firmy zabývající se podobnou činností jak TRADAP, s.r.o. tj. nakládání s odpady, ale nemají dostatek nebo žádné technické prostředky k provedení služby. Největší zájem o službu je hlavně v nově vybudovaných satelitech na okraji obcí, kde obyvatelé nemají možnost vytvoření přepadů z jímek, jak tomu bylo v minulosti. Jímky jsou ve většině případů umístěny v předzahrádkách domů a přetečení jímky by v takovém případě znamenalo nepříjemnou situaci pro majitele, tak i pro jeho sousedy. Další oblastí, kde je velký zájem o tuto službu je Brněnská přehrada, v této lokalitě je mnoho zahradních restaurací

a rekreačních chat. Každý rok zde chodí pověření

zaměstnanci městským úřadem Brno-Bystrc a kontrolují majitelé objektů, zda vyvážejí jímky oprávněnou organizací a dbají na těsnost jímek. Mezi firemní zákazníky patří i obyvatelé Moravan, Jinačovic, Nebovid, Bosonoh, Popůvek.

59

Tab. 6 Napojení jednotlivých obyvatel na kanalizaci Kanalizace Počet obyvatel bydlících v domech napojených na kanalizaci s ČOV

Obyvatelé

Území,

Střední stav

bydlící v domech

Podíl obyvatel

Kraj

Obyvatel

napojených

bydl. v domech

(osoby)

na kanalizaci

v tom:

incl.:

na

na

napojených

mechanickou

mechanicko-

(osoby)

na kanalizaci (%)

ČOV

biologickou ČOV

10 322 689

8 344 223

80,8

7 761 303

27 984

7 733 320

Hl. město Praha

1 196 454

1 192 660

99,7

1 192 651

0

1 192 651

Středočeský Jihočeský

1 187 032 631 387

793 310 536 736

66,8 85,0

789 151 485 127

1 304 4 113

787 847 481 014

Plzeňský Karlovarský

557 313 305 620

432 368 283 751

77,6 92,8

393 313 279 319

365 832

392 948 278 487

Ústecký

825 523

680 847

82,5

646 287

1 747

644 539

Česká republika

celkem

Czech Republic

Liberecký

432 109

297 885

68,9

272 980

814

272 166

Královéhradecký

550 523

401 732

73,0

365 035

568

364 467

Pardubický

508 921

354 358

69,6

325 693

2 713

322 980

Vysočina

512 555

426 629

83,2

353 821

6 142

347 679

Jihomoravský

1 135 421

982 566

86,5

907 715

1 144

906 572

Olomoucký

640 508

480 671

75,0

444 178

3 966

440 212

Zlínský

590 000

492 877

83,5

426 333

1 608

424 726

Moravskoslezský

1 249 323

987 835

79,1

879 701

2 667

877 034

Zdroj: www.czso.cz, upraveno- práce autora, 2011

3.6 Hodnota pro zákazníka Vedení firmy TRADAP, s.r.o. si je vědomo, že si musí vzít za své přání a požadavky svých zákazníků, stálých i budoucích. Firma pracuje s hodnotou pro zákazníka pouze podvědomě, své podnikání může realizovat lépe, když si uvědomí její význam pro podnik. Ve většině případech se firma zaměřuje na své provozní problémy, jako je servis o nákladní vozy, pořádek na pracovišti nebo kontrolu svých zaměstnanců. Firma si hlídá svoje provozní náklady, ale měla by se také zamyslet nad tím, jak zákazník vnímá poskytování služeb, co chce a co ocení. Jak již bylo řečeno v kapitole 2.8.3 hodnota je relativní a závisí na zákaznických preferencí, míry uspokojení potřeb, kupní síly zákazníků. Je teda nutné realizovat služby s ohledem na jejich stále se zvyšující nároky. Základem pro úspěšné podnikání je získat a udržet zákazníka a dále s ním pracovat. To můžeme dosáhnout tak, že budeme znát svého zákazníka, jeho rizikovost, preference, preferované komunikační kanály atd. Spokojený zákazník se vrací, 60

opakovaně kupuje zboží nebo služby, podává reference o svých zkušenostech dalším potencionálním zákazníkům. Vyskytly se i případy, kdy byl zákazník se službou nespokojen, ale firma tyto nedostatky nedokázala nijak zpětně vyhodnotit. Jelikož zákazníci službu objednávají u dispečera nebo jednatele telefonicky, prostřednictvím on-line rezervace na webových stránkách nebo prostřednictvím e-mailu, a to v kteroukoliv denní dobu nevyjímaje víkendy. Z výpovědi jednatele jsem pochopila, že zde občas dochází k opomenutí zapsat vývoz do kalendáře. Firma pak musí v daný den improvizovat a opomenuté vývozy zařadit do harmonogramu ještě ten samý den. Což firmě zvyšuje náklady jednak v podobě telefonátů se zákazníky a časovou změnu trasového harmonogramu řidiče.

Firma TRADAP, s.r.o. provádí veškeré služby u svých zákazníků. Požadavky zákazníků Jak bylo uvedeno v teoretické části, požadavky zákazníků můžeme shrnout do základních pojmů: ● Kvalitní a cenově dostupná služba ● Rychlost ● Pružnost ● Agilnost (úsilí o vysokou inovativnost) ● Kastomizace (akceptování a následné reagování na požadavky zákazníků a vytvoření produktů dle zákaznických potřeb a přání)

Pro firmu TRADAP, s.r.o. jsem provedla analýzu spokojenosti zákazníků ve vztahu k hodnotě pro zákazníka. Pro tyto účely jsem navrhla krátký dotazník. Dotazník byl zákazníkům předložen prostřednictví e-mailu. Získané údaje budou sloužit pouze pro interní potřebu společnosti TRADAP, s.r.o. a nebudou poskytnuty třetím stranám. Pro zajištění návratnosti dotazníků, jsem po dohodě s jednatelem organizace zákazníkům slíbila slevu ve výši 3% z ceny za provedenou službu. Hlavní činností firmy je vývoz jímek a tak jsme oslovili 30 zákazníků, kteří využívají pravidelně tuto službu. Zákazníci byli mnou náhodně vybráni z firemní databáze, šlo o 10 firem a 20 soukromých osob. Zpět se vrátilo 24 vyplněných dotazníků, z toho 5 dotazníků nebylo kompletně vyplněno, 6 dotazníků se nevrátilo vůbec. Stoprocentní návratnost u firem tj. 10 dotazníků bylo kompletně vyplněno a vráceno včas. 61

Graf 1 Návratnost dotazníkového šetření šet

20% Kompletně vyplněné dotazníky 17% 63%

Neúplně vyplněné dotazníky Dotazníky, které se nevrátily

Zdroj:: Vlastní zpracování autora na základě základ výsledků dotazníkového šetření. šet 2011

Návratnost dotazníkového šetření šet tedy dosáhla 63% kompletně vyplněných vypln dotazníků, což pokládám za dostatečný dostate počet k tomu, aby bylo možné považovat výsledky dotazníkového šetření ení za relevantní a zobecnitelné i na ostatní zákazníky podniku. Vypovídací schopnost nost dotazníků dotazník je vysoká a firma může z výsledků výsledk provedeného výzkumu čerpat potřebné řebné informace při p i budování a udržování dobrých vztahů vztah se zákazníky. Cílem tohoto dotazníku je zlepšování vztahů vztah mezi společností spole TRADAP, s.r.o. a zákazníky, kteří ří využívají jednu ze služeb a to vývoz jímek. Výsledky dotazníku mohou pozitivním způsobem ůsobem sobem ovlivnit i proces zvyšování hodnoty pro zákazníka.

Faktory zákaznické spokojenosti vyplývající z výsledků dotazníkového šetření šet Výsledky dotazníkového šetření šet potvrdily, že loajalita zákazníkůů je závislá na nízké ceně.. Cena vývozu jímky je pro většinu v zákazníků nejdůležit ůležitějším faktorem při rozhodování o dodavateli této služby. Dalším faktorem, který zákazník považuje za důležitý d přii vývozu jímky, je rychlá reakce na objednávku neboli pružnost, flexibilita firmy na požadavky zákazníků. zákazník Zákazníci nechávají vývoz jímky v mnoha případech ípadech na poslední chvíli. Většina V zákazníků nemá v jímce signalizaci stavu hladiny a navíc je obtěžuje obt obtě častá fyzická kontrola stavu jímky. Objednání vývozu na poslední chvíli přestavuje p estavuje pro dodavatele služby zvýšení provozních nákladů náklad v podobě změny ny trasového harmonogramu – delší přejezdy vozidel. Část ást zákazníků zák dává přednost ednost pravidelným periodicky se opakujícím 62

vývozům m jímky, které vypozorovali po dobu cca 1 roku. Tento způsob zp objednání služby je pro firmu z ekonomického hlediska výhodný – včas čas je služba zařazena za do časového asového harmonogramu, jímka nemusí být vždy úplně plná a může mů se využít volné kapacity vozu u další zakázky, avšak zákazník zaplatí cenu za odvoz celé jímky. Kvalita provedené služby je na třetím t místě. Obyvatelé satelitních měst, st, které stojí na okraji obce či města ve většině ětšině případů nemají kanalizaci. analizaci. Jedná se o výstavní domy, které mají perfektně upravené okolí kolem těchto t domů. V takových případech, př zákazníci preferují kvalitu služby na úkor ceny. Chtějí, Cht jí, aby místo po vývozu služby zůstalo z v naprostém pořádku ádku a čistotě. čistot

Graf 2 Klíčové faktory tory zákaznické spokojenosti Tradice Komunikace Pružnost Cena služby Dodržení smluvních podmínek Kvalita poskytované služby 0

5

10

15

20

25

Zdroj:: Vlastní zpracování autora na základě základ výsledků dotazníkového šetření. šet 2011 Stručný přehled odpovědí ědí zákazníků: zákazník 1) 18 zákazníků z 24 je spokojeno s poskytovanými službami, 6 zákazníků zákazník je spíše spokojena. 2) 15 zákazníkůů je spokojeno sp s kvalitou služeb, 5 zákazníků spíše spokojeno a 4 zákazníci jsou spíše nespokojeni 3) 10 zákazníkůů je spíše spokojeno s cenou a 14 zákazníků je spíše nespokojeno 4) S poměrem rem kvalita/cena je spokojeno 13 zákazníků, zákazník , 11 je spíše spokojena 5) S komunikací ze strany podniku je spokojeno 15 zákazníků, ů, 6 spíše spokojeno, 3 jsou spíše nespokojeni. 6) Rychlost reakce na objednávku 20 spokojeno, 4 spíše spokojeno. 7) V 9 případech ípadech zákazník preferuje objednání služby přes p es email, 5 telefonicky, 4 zákazníci preferují on-line on rezervace.

63

8) Nejvýznamnější faktorem dotazníkového výzkumu vyplynulo, že nejdůležitější pro zákazníka je cena za vývoz, tak odpovědělo 10 dotázaných, pro 7 dotázaných je nejdůležitější rychlá reakce na objednávku, 3 zákazníci preferují kvalitu poskytované služby a 3 zákazníci komunikaci. 9) 14 zákazníků z 24 hodnotí pozitivně oproti konkurenci rychlou reakci na objednávku, 5 kvalitu a 3 cenu za službu. 10) Všichni dotázaní by podnik doporučili.

64

4 Diskuze V této práci byla provedena analýza vnitřního prostředí organizace pomocí metody hodnotového řetězce M. Portera. Z možných variant, „7S“ poradenské skupiny McKinsey, Weckertovy analýzy a principu klíčových faktorů, je pro účely této práce jednou z nejvhodnějších. Zkoumání ve vybrané organizaci probíhalo formou narativního rozhovoru. Jednotliví zaměstnanci a jednatel nebyli konfrontováni standardizovanými otázkami, ale volně vyprávěli o veškerých činnostech probíhající v této organizaci. Na základě této analýzy překládám doporučení organizaci TRADAP, s.r.o., jak efektivně realizovat jednotlivé činnosti uvnitř organizace a všeobecnou strategii, aby získali a udrželi konkurenční výhodu.

4.1 Doporučení vyplývající z analýzy hodnotového řetězce Pro TRADAP, s.r.o. je nejkritičtější oblastí řízení provozní činnosti a koordinace zakázek. Největší úspory organizace najde v optimalizaci koordinace jednotlivých zakázek a to tím, že při realizaci harmonogramu trasového plánu pro řidiče, bude hlídat lokality, kde se nachází zákazníci, k trase vozidla a stáčecímu místu. Na základě přesných dřívějších informací na kartě zákazníka optimálně poskládá denní trasový plán, tak aby přejezdy mezi zákazníky byli minimální. V nejlepším případě, po určené trase od zákazníka ke stáčecímu místu, uskutečnit sloučení dvou a více obsahů jímek do jedné cisterny tj. jedné zakázky. Tím by organizace minimalizovala svoje náklady na ujeté kilometry, mzdové náklady a náklady na likvidaci splaškových vod. Nevýhodou této varianty je neschopnost vždy zajistit službu v čase, jež požaduje zákazník. V tomto případě nemusí vždy zákazník se změnou termínu vývozu souhlasit, protože není doma nebo ví dle vlastní spotřeby vody, že jímku naplní v jinou dobu než je plánovaný vývoz jímky.

Dále doporučuji jednateli organizace soustředit se na takové zákazníky, kteří by přenechali realizaci vývozu organizaci TRADAP, s.r.o., na základě vysledovaných četností a stále se periodicky opakujících vývozů jímek, komplexní péči spojenou s vývozem jímky. Těmto zákazníkům je vhodné nabídnout možnost bezhotovostní platby, aby služba mohla být provedena bez jejich přítomnosti a zároveň nezatěžovali jejich administrativu.

Výhodou poskytnutí této nadstandardní služby je vyplnění 65

vzniklých mezer v harmonogramu tras v jednotlivých dnech. Tím dojde k optimalizaci přejezdů mezi jednotlivými zakázkami, snížením nákladů na ujeté kilometry, mzdových i na likvidaci. Výhodou oproti předešlé variantě realizace zakázky je to, že organizace nemusí brát ohled na to, zda je zákazník k zastižení tj. přítomen provedení služby. Tímto způsobem může organizace maximálně zefektivnit harmonogram plánovaných zakázek a stoprocentně využít techniku vzhledem k ujetým kilometrům a využití kapacity jednotlivých vozidel. Jednatel organizace by měl provést kalkulaci nákladů za období 1 měsíce, a porovnat s optimalizací vývozů vzhledem k analýze současného využití vozidel, a potvrdit, že na základě této optimalizace může dojít k úsporám ve výši 10 až 25 procent z celkového objemu nákladů na provoz organizace.

Velkým problém v provozní oblasti spatřuji také v neorganizovaném zpracování objednávek a jejich zaznamenání do plánu zakázek, tak i v používání tří programů, jeden určen pro účetnictví, druhý pro databázi zákazníků a dalším programem jsou online objednávky. Pro jednatele není možné, aby organizace poskytovala 24hodinový dispečink pro zaznamenání objednávek ať už telefonických nebo formou on-line rezervací, to by vedlo k růstu mzdových nákladů. Navíc telefonické objednávky jsou přijímány na dvou telefonních číslech, které má u sebe jednatel a dispečer, není tak zcela možné okamžitě sladit termíny vývozů. Bylo by vhodné zavést jedno telefonní číslo pro příjem objednávek a přenechat vedení plánu jednotlivých zakázek jedné osobě. Přijaté objednávky pomocí on-line rezervací, do plánu zakázek zaznamenává pouze jednatel, který v průběhu dne působí v terénu tj. má jednání se zákazníky nebo osobně kontroluje průběh zakázek a tím i zaměstnance, tudíž ani neví, že přijde touto formou objednávka a nemůže okamžitě reagovat na požadavky zákazníka. Často se stává, že zákazník požaduje službu na poslední chvíli a objednávku zašle přes on-line rezervace, toto jednání organizaci způsobuje dodatečné náklady v ujetých kilometrech při změně trasy vozu, mzdových nákladech a nákladech na telefon.

Velké společnosti jako jsou např. Brněnské vodárny a kanalizace, Vodárenská akciová společnost reagují na objednávky zákazníků do jednoho měsíce. Dlouhý termín objednání vede k tomu, že tyto firmy ztrácí zákazníky. Malé firmy stále hledají mezery na trzích a lépe se dovedou uplatnit na lokálním trhu, neboť mohou individuálně řešit potřeby zákazníků. Samozřejmě jsou i nevýhody, které je nutné zmínit a to je pomalá inovace technologií. Malé organizace si nemohou dovolit 66

zaměstnat špičkové odborníky. Mají omezený přístup k cizímu kapitálu, což může brzdit jejich rozvoj. Jak bylo zmíněno při identifikaci primárních činností organizace, mezi nejdůležitější činnosti patří marketing.

V dnešní době není možné, aby se firma stoprocentně

neorientovala na zákazníka. Z provedené analýzy se jeví vhodné zvážit, zda je roznos letáků do schránek efektivní propagací, vzhledem k obrovskému množství podobně se prezentujících firem z různých oborů. Zda tento způsob nepůsobí na zákazníky spíše negativně. Jak vyplývá z dotazníkového šetření, které bylo provedeno v rámci této diplomové práce, ve většině případů je pro zákazníky rozhodující cena za vývoz nikoliv kvalita provedené služby.

V dnešní době stále více lidí vyhledává tyto služby na internetu, než ve zlatých stránkách, a proto doporučuji více se soustředit na tento typ propagace. Tím, že firma bude aktualizovat svoji webovou prezentaci, optimalizací textu ve vyhledávačích bude obsazovat první pozice.

Z analýzy konkurence vyplývá, že TRADAP, s.r.o. je schopna konkurovat firmám, které jsou na trhu 10 let a mají více odborných zkušeností s poskytováním této služby. Konkurenční výhodu spatřuji v nabídnutí zákazníkovi on-line rezervace, kdy zákazník okamžitě vidí možný volný termín vývozu. Další výhodou je poskytování služby do 24hodin od objednání, tak pružně nereaguje žádná z uvedených konkurenčních firem. Dalším doporučením jednateli organizace je, více posílit obchodní činnost a to zejména v osobním kontaktu se zákazníkem. Aktivnější přístup při hledání nových zákazníků. Tato činnost organizace, patří mezi nejdůležitější činnosti společně s marketingem, a proto byla zařazena do primárních činností.

67

5 Závěr V teoretické části jsou uvedeny možné klasifikace vnitřního prostředí, ze kterých byla zvolena ta nejvhodnější, a to klasifikace pomocí hodnotového řetězce dle M. Portera. Dále byla věnována pozornost oblasti hodnoty pro zákazníka, byly detailně popsány typy konkurenčních výhod, kterých může organizace dosahovat. V praktické části byla představena vybraná organizace, její organizační struktura a historický vývoj. Byla provedena identifikace primárních činností, protože marketing, průběh samotné zakázky a koordinace práce a mnoho dalších činností v podniku hrají u konkurenční výhody svou úlohu. Na základě rozhovorů s jednatelem a zaměstnanci organizace byl vymezen hodnotový řetězec a způsob, jakým organizace provádí jednotlivé činnosti. Pro konkurenční výhodu vazby uvnitř hodnotového řetězce hrají důležitou roly. Tyto vazby jsou navíc organizací dost často opomíjeny. Pomocí těchto vazeb byly odkryty nedostatky v kritických oblastech organizace. Kritickými oblastmi jsou obchodní činnost a provozní činnost.

Na základě provedené analýzy se jeví kritickým bodem provozní činnost v oblasti vývozu jímek. Tato činnost je nosnou náplní organizace, vývozy jímek jsou prováděny pravidelně. Více jak 80 procent zákazníků je stálá klientela s periodicky se opakujícími vývozy s předem známým objemem jímky a lokalitou vývozu.

Jedná se: 1. Vedení způsobu přijímání objednávek. 2. Zadávání objednávek na denní harmonogram práce vozidla 3. Chybějící optimalizace vývozů za dané časové období 4. Organizace si dostatečně nevede zpětnou kontrolu efektivity

Na základě záznamů o provozu vozidla byla provedena kalkulace průměrných nákladů na jeden vývoz za 10 pracovních dní. Ze záznamů o provozu vozidla vyplývá, že TRADAP, s.r.o. udělá v průměru 8 vývozů denně ve sledovaném období. Průměrný čas strávený jediným vývozem je 1 hodina 25minut, počet ujetých km 16,4. Pracovní doba zaměstnance při 8 vývozech za den je 10 hodin, při mzdových nákladech 135Kč/hodinu. Náklad na ujetý jeden kilometr je 25Kč. Při těchto hodnotách vozidlo vyjíždí ze stáčecího místa k zákazníkovi a zpět. 68

Po důkladném šetření a porovnání údajů ze záznamu o provozu vozidla bylo zjištěno, že v jednom dni se vývozy v jedné lokalitě několikrát opakují s nedostatečným vytížením kapacity cisterny.

Přínosem pro TRADAP, s.r.o. by bylo zefektivnění plánování vývozů tak, aby bylo možné sloučit dva vývozy do jedné zakázky. Tím by se zkrátila doba jednoho vývozu z 1 hodiny 25 minut na 1hodinu 10 minut, celková časová úspora v jednom pracovním dni je 1hodina 35minut počet ujetých km se sníží o 16,2 km. Úspora na mzdě je částka 213Kč, úspora na nákladech za ujeté km je 405Kč.

Závěr této analýzy ukazuje, že sloučení dvou vývozů do jedné zakázky organizace TRADAP, s.r.o. ušetří 618Kč za jeden pracovní den. Což v nákladech na jeden den činí 13 procent.

Podnik vytváří hodnotu pro svého zákazníka a rád by mu poskytnul maximální uspokojení jeho potřeb a přání. Na základě výsledků provedeného dotazníkového šetření byly vyhodnoceny klíčové faktory zákaznické spokojenosti. Zákazníci preferují a spatřují jako stěžejní rychlost reakce na objednávku a flexibilitu služeb.

Malá organizace jako je firma TRADAP, s.r.o. k tomu, aby realizovala konkurenční výhodu diferenciace, musí přijít s originálním řešením služby pro své zákazníky. Upoutat jejich pozornost doplňujícími službami ke službě hlavní. A to se jí daří např. v oblasti objednávek, kdy jako jediní ze známých konkurentů nabídli zákazníkovi online objednávky na internetových stránkách. Také zajištění komplexní služby v oblasti vyvážení jímek bez přítomnosti zákazníka a následná možnost bezhotovostní platby na bankovní účet. Organizace TRADAP, s.r.o. službu zajišťuje ten samý den nebo do 24 hodin od objednání, zákazník se nemusí obávat nepříjemností způsobené přetékající jímkou a jiných provozních havárií. TRADAP, s.r.o. tuto konkurenční výhodu vhodně doplňuje optimalizací vnitřních činností, aby dosáhl výhody nízkých nákladů. Pro tuto firmu je vhodné skloubit konkurenční výhodu nízkých nákladů a diferenciace.

Velké společnosti jako jsou např. Brněnské vodárny a kanalizace, Vodárenská akciová společnost reagují na objednávky zákazníků do jednoho měsíce. Dlouhý termín 69

objednání vede k tomu, že tyto firmy ztrácí zákazníky. Právě jejich strnulost je pro ně nevýhodu. Malé firmy stále hledají mezery na trzích a lépe se uplatňují na lokálním trhu, neboť mohou individuálně řešit potřeby zákazníků. Samozřejmě jsou i nevýhody, které musím zmínit a to je pomalá inovace technologií. Malé organizace si nemohou dovolit zaměstnat špičkové odborníky. Mají zhoršený přístup k cizímu kapitálu, což může brzdit jejich rozvoj.

70

6 Seznam použité literatury [1] CRESWELL, J.W.: Kvalitativní výzkum a výzkum design: Výběr mezi pěti tradice. Thousand Oaks. CA: Sage Publications, 1998. 246s. ISBN 0-7619-2441-8. [2] FORET, M.: Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 160s. ISBN 80-247-0385-8. [3] GROVE, A.S. High outputmanagement. Řízení orientované na výkon. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-60-3. [4] HENDL, JAN. Kvalitativní výzkum: Základní teorie, metody a aplikace. 2. vyd. Praha: Portál, 2008. 408 s. ISBN 978-80-7367-485-4. [5] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [6] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1 vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 252s. ISBN 978-80-247-1911-5. [7] PORTER,M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1993, ISNB 8085605-12-0. [8] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management, 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002, ISBN 80-7157-633-6. [9] SOUČEK, Z. Firma 21. století. Předstihněme nejlepší !!!. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010. 260 s. ISBN 978-80-7431-007-2. [10 ] VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 448 s. ISBN 80-7261-068-6. [11] WECKERTE, Helmut. Podnikáme na náročných trzích III.: Vytváříme a realizujeme strategii prosperity. Vydání 1. Praha: Průmysl a obchod, 1992. 407s. ISBN 80-85603-17-8.

7 Internetové zdroje [12] Český statistický úřad. [online]. [cit. 2011-05-10]. Dostupné z . [13] Google AdWords, Nástroj pro návrh klíčových slov. [online]. [cit. 2011-05-12]. Dostupné z . 71

[14] Internetové stránky firmy TRADAP, s.r.o.. [online]. [cit. 2011-05-10]. Dostupné z [15] Centrum pro sociální a ekonomické strategie [online]. [cit. 2011-5-3]. Dostupné z . [16] Otevřená encyklopedie Wikipedia [online]. [cit. 2011-5-3]. Dostupné z .

8 Seznam obrázků Obrázek č. 1: Základní klasifikace faktorů prostředí managementu Obrázek č. 2: „7 S“ firmy McKinsey Obrázek č. 3: Hodnotový řetězec M.Porter Obrázek č. 4: Hodnotový řetězec firmy TRADAP, s.r.o. Obrázek č. 5: Ukázka on-line rezervace firmy TRADAP, s.r.o. Obrázek č. 6: Logo firmy Obrázek č. 7: Cisternový sací vůz Obrázek č. 8: Napojení jednotlivých obyvatel na kanalizaci

9 Seznam tabulek Tab. 1 Analýza faktorů úspěchu Tab. 2 Analýza odbytu Tab. 3 Analýza potřeb spolupracovníků/užitků Tab. 4 Analýza rizik Tab. 5 Akční seznam

10 Seznam grafů Graf 1 Návratnost dotazníkového šetření Graf 2 Klíčové faktory zákaznické spokojenosti

72

11 Příloha- Dotazník Dotazník - Průzkum spokojenosti zákazníků TRADAP, s.r.o. spokojen

spíše

spíše

spokojen

nespokojen

1. Celková spokojenost s firmou a jejími službami? 2. Jak hodnotíte kvalitu poskytovaných služeb? 3. Jak jste spokojen(a) s cenou za provedenou službu? 4. Poměr kvalita/cena? 5. Jak jste spokojen(a) s komunikací ze strany podniku? 6. Jaká je Vaše spokojenost s reakcí na objednávku? 7. Které z vybraných faktorů považujete za nejdůležitější u svého obchodního partnera? Plnění sjednaných podmínek Kvalita Rychlá reakce na objednávku Komunikace Jiné - uveďte

8. Jakou upřednostňujete komunikaci při objednání služby? E-mail On-line rezervace Telefonicky Jiné - uveďte

9. V čem spatřujete přednosti organizace TRADAP, s.r.o. oproti konkurenci? Kvalita Cena Komunikace Tradice Jiné -uveďte

9. Doporučili byjste podnik?

Ano Ne Děkujeme za vyplnění dotazníků. Vynasnažíme se, abychom na základě Vámi poskytnutých informací dokázali co nejvíce přizpůsobit Vašim přáním a požadavkům. Těšíme se na další spolupráci.

73

nespokojen