Komplexitás csökkentés

Infora Consulting Group

Komplexitás csökkentés Optasoft Konferencia

Budapest, 2007. november 12. 1


Menet közben nem lehet mindenre figyelni ...

2


A komplexitás láthatatlan, de jelentős költségtétel  A napi üzletmenet nem ad lehetőséget az összefüggések teljes és pontos értékelésére:  a pontosságot például a jövőbeni, vagy külső adatokkal való számolás korlátozza  folytonos számítgatás nem érné meg a ráfordítást  a lépésenkénti működés optimalizálás drágább, mint a ritkábban, nagyobb volumenben végzett  A kontrolling rendszerek nem alkalmasak a komplexitás költség kimutatására:  minden költséghelyen és költségnemen keletkezik ilyen költség  nem lehet, illetve nem éri meg beprogramozni az összefüggéseket  A komplexitás kezeléssel foglalkozó informatikai megoldások csak rátesznek egy lapáttal:  mint addicionális funkció, növelik a komplexitást  az összefüggések bevitele és folyamatos karbantartása hatalmas erőfeszítés  a jövőt korlátosan tudja kezelni  A szervezet adott esetben motivált a komplexitás növelésére:  „ ... már ennyi emberem van ... ”  „ ... idén is sok új terméket fejlesztettünk, tehát jók vagyunk ... „  „ ... már ilyen gépem is van ha megint kitalálnak valamit ... „

3


... pedig a következmények súlyosak lehetnek

4


Az a vállalkozás amelynek nem foglalkoznak az összetettségével kártyavárként dőlhet össze  Egy komplex rendszer fejlesztése a komplexitás exponenciális növekedéséhez vezet  Az új fejlesztések esetében egyre nehezebb lekövetni azok minden hatását  Nem lehet kimutatni az egyes fejlesztések, vagy üzleti szegmensek teljesítményét  A menedzsment funkciók egyre inkább a saját területükben gondolkodnak  A növekedési célok elérése érdekében is parciális megoldások születnek  Ha egy rendszer összetett, akkor is hirtelen össze tud omlani, ha viszonylag kis külső sokk éri  Nincs stratégia a nem kívánt események kezelésére, mert ha lenne, az azt jelentené, hogy előtte a társaság felmérte a komplexitását. Ha felmérte volna, akkor tett volna az ésszerű csökkentés érdekében  Stratégia nélkül nincs egyértelmű meghatározás arra, hogy mi a kritikus helyzet. Emiatt a szervezet későn reagál  A késői reakció is menedzsment funkciók elszigetelt akcióiban, vagy fűnyírószerű, látszat megoldásokban merül ki  Tipikus forgatókönyv ezekben az esetekben, hogy a növekedés lassulását követően a profit zuhanásszerűen negatívba vált 5


Időnként érdemes „egységes szerkezetben” kiadni magunk

6


A komplexitás kezelése módszer is van rá

bonyolult, de több bevált

 A komplexitás vizsgálatát célszerű 3-5 éves rendszerességgel elvégezni. A megközelítés hasonlít törvények egységes szerkezetben való kiadásához, vagy egy file rendszer töredezettség mentesítéséhez  A vállalkozás újragondolása során több módszert lehet követni:  Valahonnan kezdjünk neki: Sokszor jó megoldás, ha a vizsgálatot a vállalkozás egyik oldaláról kezdjük és onnan követjük végig. Egy választás a piacokból, vevőkből, vagy termékekből kiindulni. Ez a módszer általában akkor célravezető, ha a vállalkozás komplexitása nem túl nagy, vagy az egyes részek egymásra hatása viszonylag alacsony  „Optasoft” módszer: Ha legalább részekre tudjuk bontani a vállalkozást és az egyes elemek jellemzőit tudjuk definiálni, akkor eljárhatunk úgy, hogy „a részeket végtelenszer feldobjuk a levegőbe és megnézzünk, hogy lepotyogva, mikor álltak úgy össze, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsa az egész”. Az elvont megfogalmazás mögött természetesen az emberi bölcsességet is figyelembe vevő szisztematikus próbálgatás, vagy célfüggvényre optimalizálás áll (az AIMMS is ezen az elven végzi az optimalizálást)  Hálózat megközelítés: Sok vállalkozásnál minden mindennel összefügg, mint például egy légitársaság hálózata, illetve az egyes járatok jövedelmezősége. Ilyen esetekben célszerű a vállalkozást egy egységként kezelni és az egész teljesítményét újraszámítani úgy, hogy kiveszünk, módosítunk, hozzáteszünk részeket 7


Optasoft által fejlesztett megoldások működési elve kifejezetten a komplex feladatok megoldását támogatja

8


ICG: 25 év, 50 elismert szakember, nemzetközi gyakorlat a változások véghezvitelében Cég    

25 év tapasztalat Német, osztrák, magyar irodák Több mint 50 nagy nemzetközi tapasztalatú munkatárs Európai és Egyesült Államokbeli projektek

Fókusz     

Termelékenység javítás: lean koncepció, six-sigma Ellátási Lánc Menedzsment, beszerzés, komplexitás csökkentés Stratégia, BPR, szervezet, restrukturálás, cég adás-vétel Szervezetfejlesztés, humán tőke fejlesztés, coaching, képzés Ipar, szolgáltatások, infocom, közlekedés, energia, közigazgatás

Csapat  Nagy tapasztalatú tanácsadók és menedzserek  A hazai és nemzetközi kultúra ismerete  A „hard” és „soft” kérdések együttes kezelése

Megközelítés    

Átfogó látásmód, ügyfélreszabott megoldás Figyelés, megértés, közös fejlesztés, tudásátadás Gyakorlatias, eredményorientált hozzáállás, aránytartás Támogatás az ötlettől a tartós változással elért eredményig

9


Budapesti csapatunk ... Márton Zoltán AT Kearney, manager  World Class

Dr. Hegedüs Zoltán Roland Berger Strategy

International, ügyvezető  Czipin & Partner, partner  Gépészmérnök, közgazdász

Consultants, manager  Procomp Hungary, ügyvezető  Informatikai és villamosmérnök

Dr. Gonda György Vezetési Tanácsadók

Mayer Géza Booze Allen Hamilton, vice president 

Magyarországi Szövetsége, elnökhelyettes  PWC, igazgató  Ernst & Young, partner  Közgazdász

Mannesmann, igazgató  McKinsey, manager  Villamosmérnök

Döncző Zoltán Philips Worldwide, NPI manager  GE

Szabó-Jilek Zsolt World Class International, manager 

Lighting, gyárigazgató  Feketeöves six sigma szakértő  Villamosmérnök

Czipin & Partner, manager  ÖMV, Kereskedelmi Igazgató  Építőmérnök, közgazdász

Bencsik Gergely World Class International, tanácsadó

Sivó Imre MOL, retail igazgató  Zwack Unicum,

 CIB Bank, elemző  Lean Management szakértő  Közgazdász

vezérigazgató  Sörszövetség, elnök  Vegyészmérnök, közgazdász  Joint Venture szövetség, elnökségi tag

Busch Beáta Concordia, tanácsadó - tréner  DHL,

Szalay László Concordia Outdoor Training, Partner,

képzési és kiválasztási menedzser  Janus Pannonius Tudományegyetem, oktató  Matematika tanár

ügyvezető  Concordia, Partner  Közgazdász

Karácsonyi András Concordia, senior consultant  OD

Gosztonyi Gábor Philips Hungary, ügyvezető  Group

Partner, consultant  Szervezetfejlesztési szakértő  Közgazdász, pszichológus

SEB, ügyvezető  Unilever, marketing controller  Stratégia és marketing szakértő  Közgazdász

Perttu Salovaara A finn Innotiime tanácsadó cég

Kosztolányi István Concordia, ügyvezető 

partnere  Szervezetfejlesztési szakértő  Filozófus

Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága, elnök  Kertészmérnök 10


Hazai személyes és céges referenciák ...

 E.ON  MVMT  RWE   Energie Graz  ESTAG Energie  Linz Strom  Stadtwerke Graz  Stadtwerke Münich  Stadtwerke Klagenfurt  STEWEAG-STEG  MOL  BorsodChem  TVK  ASA  Matáv  Matávkábel  DT  Emitel  Investel  Maktel  Pannon  Mobimak  Atel  Euronet  MTV  MTI  Ringier  BKV  MÁV  Budapest Airport  Malév  SAA  OTP  Posta Bank  CIB  MKB  ING  Raiffeisen  BB  IEB  BACA  Union  Generali  Post Austria  Magyar Posta  Brazil Post  Holland Post  Deutsche Post  KPMG  OBI  IKEA  GSK  Euronet  HPQ  Coca-Cola  Zwack  Dreher  Brau Union  Henkell & Söhnlein  Metro  Unilever  Stollwerck  Friesland  Masterfoods  Sara Lee  Beiersdorf  SCA  Dunapack  GE  Philips  Elcoteq  Schneider  Jabil  Ericsson  Bosch  Electrolux  Balda  Videoton  Andritz  KTM  Dunaferr  Alcoa  Strabag  Taurus  Pirelli  Graboplast  Rába  Benteler  Velux  Ceres  DWA  ABB  NOKIA  Knorr-Bremse  ITDH  Trodat  Brunswick  Randstad  GWH 

 ICG, Infora Consulting Group Kft.  H-1051 Budapest, Sas u. 10-12  [email protected]  www.icg.eu.com  t: +36 (1) 3018713  f: +36 (1) 4750650

11

Komplexitás csökkentés

Recommend Documents