ARTIKEL
EEN KLACHT OF EEN (KLOKKENLUIDERS)MELDING? Werknemers hebben meestal diverse mogelijkheden, als er op hun werk zaken gebeuren die niet door de beugel kunnen. Denk daarbij aan een klachtenregeling of een klokkenluidersregeling. Welke weg bewandel je echter in welke situatie? Wat is het ver schil tussen een klacht en een klokkenluidersmelding? En wat zijn iemands verwach tingen? In dit artikel wordt op dergelijke vragen ingegaan vanuit de ervaringen van het Adviespunt Klokkenluiders.
Door Liesbcth Mol
Klacht of melding?
Adviespunt Klokkenluiders
‘c’orber’hI Er gebeurt iets op je werk waal je het niet mee eens bent. Je leidinggevende geeft bijvoorbeeld opdra liteii om in strijd niet de geldende regels te handelen. je probeert dit bespreekbaar te maken niet je leidinggevende, maar die geeft geen gehoor. je besluit daarom een klacht over de schending van regelgeving in te dienen. Tijdens de lJacbtenbeliandeliug speelt de orgalusatie liet erg op jouw persoon; de orgaftisatie doet liet al]eniaal goed, jij bent degene die niet goed functioneert. Er ontstaat een arbeids conflict. Aan liet einde van de rit wordt afscheid genomen van elkaar vanwege een verstoorde arheidsrelatie en de praktijken die je had aangekaart, bestaan nog steeds. De vraag is: had dit ook anders gekund?
\Verktietncrs (maar ook ex-werkuc-niers, zzpers. uitzeiid krachten en leveranciers) die kennis hebben van een vermoeden van een misstand, kunnen sinds i oktober 2012 voor advies terecht hij het Adviespunt Klokkenluiders een initiatief van de Ministeries vuil Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (ZK) en Sociale Zaken en Werk gelegenheid (SZW). in samenwerking met de sociale part ners. liet Adviespunt Klokkenluiders is ingesteld op grond van liet Tijdelijk besluit Comnussie advies- en venvijspunt klokkenluiden, Sth, zou, 427 (hierna: lijdelijk besluit). —
De hoofdtaak van liet adviespunt is liet adviseren en onder steunen van klokkenluiders binnen de overheid en het bedrijkleveri over de stappen die zij kunnen zetten bij Liet aankaarten van vermoedens van misstanden. 1 let advies pttnt onderzoekt de misstand niet zelf: Naast de advisering houdt het adviespunt zich bezig met liet signaleren van ontwikkelingen en patronen en liet geven van algemene voorlichting over liet omgaan met ccii vermoeden van een misstand. Het adviespunt is onafhankelijk, werkt vertrou welijk en de dienstverlening is gratis. Maar wat is nu een Hokkenluider? Het adviespunt deR nieert een klokkenluider als iemand die een op rede]ijke gronden gebaseerd vermoeden van ccli misstand in een organisatie beeR, waarbij het maatschappelijk belang in het geding is, Deze persoon heeft door zijn werk kennis van de inisstand. Hij kan de rnisstand al intern en/of extern gemeld hebben, of overwegen dit te doen. Dus nok iemand die een potentiële klokkenluider is, noemen wij een klokkenluider.
In een uiting van onvrede zit een persoonlijk element Ja, naar de mening van liet Adviespont Klokkenluiders had het anders kunnen aflopen, indien voor een andere insteek was gekozen. De werknemer koos er in dit geval voor om een klacht in te dienen. Wellicht had hij in plaats daarvan ook een melding kunnen doen van een vermoeden van een misstand (ccli zogenaamde klokkenluidersmelding). Een klacht is een uiting van ontevredenheid. een melding een min of meer officiële mededeling. Ineen uiting van ontevredenheid zit een persoonlijk element. Ik ben niet tevreden met iets en wil dat dat verandert. In liet doen van een melding zit nieer afstandelijkheid. Hieronder kan de situatie vallen dat je iets meldt dat je als ‘toeschouwer’
KLAcHTRECHT DCEMBR anic
€
ARTIKEL
hebt gezien of geconstateerd. Dan zit er geen persoonlijk element in. 1-let kan echter ook gaan over iets dat je “-ei zelf hebt ervaren (persoonlijke component), maar dat wat je wilt aankaarten niet alleen betrekking heeft op jouw situatie, maar speelt ook bij anderen. In zon geval kan het soms beter uitpakken om een melding te doen in plaats van een klacht in te dienen. Ter verduidelijking nog een voorbeeld. Voorbeeld Een werknemer krijgt van zijn leidinggevende de opdracht om bij de verlening van vergunningen de regelgeving niet zo nauw te nemen. Dit is inmiddels meerdere keren gebeurd en de lwtretTende werknemer heeft hier (terecht) tijoeite nice. Hij dient daarom een schriftelijke klacht in bij zijn leidinggevende en de naastliogere leidinggevende dat hij niet in strijd wil handelen met de geldende wet- en regelgeving cii de binnen de organisatie geldende gedrags code. De leidinggevende is boos over de klacht en vindt dat er niks aan de hand is, De werknemer wordt uitgenodigd voor een gesprek. 1-lij heeft het vermoeden dat hij op het matje wordt geroepen en belt ter voorbereidin4 op dit gesprek met liet Adviespniit Klokkenlniders.
Er wordt op de man gespeeld in plaats van op de bal Tijdens dit telefoongesprek komt aan de orde dat de werknemer weet dat ccli groot aantal collega’s vergelijkbare opdrachten van de leidinggevende krijgt. De leidinggeven de geeft de opdraditen per e-mail en de werknemer heeft deze e-mails bewaard. Bovendien weet luj van ondcollega’s dat deze gang van zaken al genlinie tijd aan de gang is. Wij leggen nit dat naar onze mening ccii melding op grond van de klokkenluidersregeling meer op zijn plaats was geweest, bij voorkeur in een gezamenlijke melding met een aantal collega’s (samen sta je sterk). Het betreft immers niet enkel de individuele situatie van deze werknemer. Het speelt op grote schaal cr1 is structureel. Bovendien kunnen de werk nemer en zijn collega’s hun vermoedens onderbouwen met stukken. Met andere woorden, ze hebben een redelijk vermoeden van een misstand. Door het in de vorm van een individuele klacht te gieten, heeft de vverknemer het echter in de persoonlijke sfeer getrokken en heeft de organisatie het ook als zodanig opgepakt. Er wordt op de man gespeeld in plaats van op de bal. Dit zien wij helaas vaker gebeuren. Bij een gezamenlijke klolckenluidersmelding was die kans naar onze mening kleiner geweest. De werknemer had zich echter niet gere aliseerd dat wat hij consiateerde, viel aan te merken als ‘Uokkenluiden’.
Ben ik een klokkenluider? Bij alle verzoeken om advies die liet Adviespunt Klok kenluiders ontvangt, toetsen wij eerst of er sprake is van
K.ACHTEEC&.T DrCEusE,
20:4
een klokkenluiderszaak. De criteria voor deze toets zijn gebaseerd op liet eerdergenoemde Tijdelijk beslmut. Het komt met enige regelmaat voor dat wij tot de conclusie lmnemi dat er geen sprake is van een klokkenluiderszaak, terwijl de persoon in kwestie zichzelf wel degelijk een klokkenhnder vindt. Het betreft dan bijworbeeld de situ atie dat een werkgever de regelgeving rondom re-integratie bij een zieke verknemer niet in acht genomen heeft, In vc-eI ldokkenluidersregelingen staat bij de definitie van een vermoeden valt een rrusstand liet sclienden van wet telijke voorschriften of beleidsregels genoemd. Met een beroep daarop is iemand van mening eeti klokkenluider te zijn. Immers, de Arboregels worden in zijn situatie toch overtreden? Dit is echter geen zaak om te melden op grond van een klokkeniuidersregeling. Her woord inisstand staat gelijk aan ‘wantoestand nfmaatschappelijk onrecht’. Wil het maatschappelijk belang in het geding zijn, dan moet liet de individuele zaak oftewel liet individuele belang overstijgen. Aanwijzingen luen-oor kunnen zijn dat iets breder in de orgarusatie speelt, op grote schaal voorkomt, structureel is, liet management op de hoogte is en liet zelfs aanmnoedigt ofopdraagt, de ernst van de zaken die spelen, de (grote) maatschappelijk gevolgen. et cetera. Dat is iets om per situatie te bekijken. Het zal geen verrassing zijn dat mensen vaak teleurgesteld of zelfs boos zijn, indien v ij van mening zijn dat er geen sprake is van een klokkenluiderszaak. Aan de hand van voorbeelden leggen wij ons standpunt zo goed mogelijk uit, bij voorkeur in een telefoongesprek. In een dergelijk persnonlijk contact is het mogelijk om een gesprek te voe ren en direct teteageren op iemands reactie. Bovendien kan in een telefoongesprek veel beter worden ingespeeld op de teletirstellirig of boosheid van de betreffende per soon en de emoties die hierbij komen kijken. Schriftelijk is dat veel lastiger, waardoor het risico op een welles-nietesdiscussie op de loer ligt.
Waar nodig temperen we de verwachtingen Wanneer wij iemand niet kunnen adviseren, proberen ‘ve hem wel altijd verder te helpen. Waar mogelijk dragen we organisaties aan die mogelijk kunnen helpen of geven we iemand tips over welke weg hij zou kunnen bewandelen. Waar nodig temperen We de venvachtingen, zeker als iemand met zijn verhaal al hij vele instanties is geweest. Door goed te luisteren naar liet verhaal van iemand, zijn stukken te lezen en mee te denken, voelen de meeste mensen zich toch gehoord en kunnen zij omgaan met de teleurstelling dat zij gelet op onze criteria geen klokkenluider zijn. Desondartks blijven er altijd mensen over die zich luer niet bij neer kunnen leggen. Je kunt niet altijd iedereen tevreden stellen.
ARTIKEL
Verwachtingen klokkenluider Indien wij iemand begeleiden die een klokkenluidersmel ding overweegt ce gaan doen, komt altijd ter sprake wat iemands beweegredenen zijn, maar ook iemands ver wachtingen. We houden iemand als het ware een spiegel voor. Wat wil je bereiken met je melding? Met welke nitkoins ben je tevreden? Hoe denk je dat de organisatie zal reageren op je melding (indien mogelijk-gebaseerd op eerdere eigen ervaringen of ervaringen van collega’s)? Indien er naast liet vermoeden van de misstand ook een individuele component speelt, praten we door over iemands verwachtingen in dat kader. Wil iemand niet een klokkenluidersmelding iets aankaarten dat eigenlijk een klacht is? Ofkan iemand die twee zaken goed scheiden? liet is belangrijk hier vooraf aandacht aan te besteden. Ter illustratie een tweetal voorbeelden uit de praktijk niet een verschillende afloopt ‘oo rbcdd de t-erkap te iii die id ii cle kiticic t Fr meldde zich iemand hij liet adviespunt die als freelan (er werkzaamheden had verricht voor een organisatie. Bij de uitvoering van de erkzaamlieden was zij gestuit op zaken die niet door de beugel konden. Zij had dit op meerdere niveaus aangekaart binnen de organisatie, veelal met een individuele iristeek, en daarna was de sarneriwer kïng verbroken. Di- freelancer “as met een forse claim op de organisatie (nog niet betaalde werk-zaandieden) blijven zitten en erg boos over de gang van zaken, 1-let Adies punt Klokkenluiders kan niet ondersteunen bij individu ele kwesties, daarvoor kan iemand zich wenden tot ccii rechtshijstandsverlener, maar liet ging haar oaar eigen zeggen om het aankaarten van de mogelijke misstand. Ze wilde voorkomen dat dit in toekomstige gevallen ‘veer zou gebei Iren. Fr is door haar dan ook een melding gedaan met ccii beroep op de klokkenhndersregeling. Gaandeweg de behandeling van de zaak bleek echter dat haar boosheid over hoe zij behandeld was door de organisatie en haar financiLle vordering toch haar belangrijkste beweeg redenen waren geweest om een klokk-enhtidersmelding te doen, Zij hoopte via die weg alsnog gemioegdoening te krijgen in klaar eigen individuele zaak, Dit uitte zich in de commonicatie met de organisatie over de klokkenlin dersmelding, waardoor de melding werd gezien als een verkapte klacht. Dit kwam de uitkomst niet ten goede, lietgeen veel frustratie opleverde bij de melder. Het scheiden van het vermoeden van de misstand en de individuele zaak bleek toch lastiger dan gedacht.
door de echtgenoot ‘au een van de directieleden (te’ens werkzaam bij deze organisatie). De externe wendde zich tot het Adviespumit Klokkenluiders, omdat hij van mening was dat, ondanks dat liet goede plannen waren, hier sprake was van belangenverstrengeling. Omdat de melder zijn vermoeden alleen baseerde op een onderbuikgevoel, was hier naar onze rnenimmg geen sprake van een redelijk vermoeden. Een ldokkenluidersinelding vonden wij in dit geval daaroni niet de aangewezen weg. Uit de gesprekken met de inelder werd echter wel duidelijk dat het hem echt niet te doen was om liet feit dat zijn eigen plan niet was uitgekozen.
De melder baseerde zijn vermoeden alleen op een onderbuikgevoel
—
Voorbeeld ren scdemms signocit Een andere externe vertelde ons dat de organisatie waar voor hij werkzaamheden verrichtte een groot bedrag aan subsidie had verkreeri en dat alle (externe) medewerkers daarvoor projectplannen mochten indienen. Hij had dit ook gedaan. Vervolgens waren er door de directie vijf plan nen uitgekozen die uitgevoerd zouden gaan worden. Het plan van de externe was helaas niet uitgekozen. Wel bleek dat twee van de geselecteerde plannen ‘varen ingediend
Wij hebben daarom geadviseerd liet wel bij de organisatie aan te kaarten, maar meer in de ormu van ccii signaal dan
een klacht of klokkenluidersmelding. Omdat de externe in staat bleek dit op een opbouwende manier te venvoorden richting de organisatie, werd het signaal goed opgepakt. De directie had zich niet gerealiseerd dat hun handelen de sdnjn van belangenverstrengeling niet zich mce had gebracht. Er werden direct maatregelen getroflbn om dit voor de toekomst te voorkomen. De externe was positief verrast dat liet zo goed werd opgepakt. Indien de insteek van een klacht was gekozen, was liet nog maar de vraag of liet op dezelfde nianier was afgelopen.
Conclusie Uit de voorbeelden blijkt dat liet belangrijk is de juiste insteek te kiezen bij liet aankaarten van zaken. Indien iemand die keuze al gemaakt heeft door een klacht in te dienen, kan een klachtenbeliandelaar ten aanzien van de marsroute nog steeds een rol spelen- Door bij de Wager goed door te vragen naar de echte beweegredenen, de verwachtingen en of de aangekaarte lavestie breder speelt dan alleen bij deze persoon, wordt duidelijk of een klacht wel de beste veg is. De klachtenhehiandelaar kan iemand dan zo nodig adviseren om de klacht en hold te zetten en eerst advies in de winnen over de mogelijkheden om een klokkenluidersmelding te doen.
—
Voor nioer informatie over het adviespuni, zie wv.adviespunikIokkenIuiders.nI.
1 w
Mi VILLJILO MR4E
r
AmIVIE SFIJN
Mi IS AL 1
XI
S
SFNIOR ALiVrSi UR VE kLIONFIEN AAN
OKtEN UIDERS 5 DEN HAAG
KLACHTRECHT OtCEMDER 2014
