Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra: Finančních obchodů
Efektivní komunikace se zákazníky/klienty Diplomová práce
Autor:
Libuše Šmidová Studijní obor: Finance, specializace Finance a hospodaření územní samosprávy
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Petr Musil, Ph.D.
Březen 2009
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Brně dne 31. 3. 2009
Libuše Šmidová
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce panu Ing. Petru Musilovi, Ph.D. za metodické vedení, kterým přispěl k vypracování této diplomové práce.
Anotace Diplomová práce „Efektivní komunikace se zákazníky/klienty“ je zaměřena na komunikaci v neziskové sféře. Uvádí stručný popis všeobecné komunikace a systému CRM, Customer Relationship Management (Řízení vztahů se zákazníky). Obsahuje návrh opatření ke zlepšení komunikace s minimálními náklady v informačních institucích, zde uveden jako konkrétní příklad archiv. Klíčová slova Zákazník/klient, komunikace, sluţby, řízení vztahů, veřejná správa, archiv.
Annotation Thesis “Effective communication with customers/clients“ is oriented on communication in non-profit organizations. The brief description of general communication in the CRM (customer relationship management) system is presented. This thesis includes the proposal of arrangements leading to system improvement of communication with minimum costs in information institutions. As an example the institution providing archival services is elaborated in more detail. Key words Customer/client, communication, services, adaptive control, public services, archives.
OBSAH Strana Úvod ...........................................................................................................................................7 1 Komunikace všeobecně..........................................................................................................9 1.1 Význam pojmu komunikace .............................................................................................9 1.2 Sociální komunikace .........................................................................................................9 1.3 Verbální komunikace ......................................................................................................11 1.4 Neverbální komunikace ..................................................................................................12 1.5 Od znakového záznamu k dokumentu ............................................................................12 1.6 Vzorec tří časů, Formule plus minus, Členění ZHZ .......................................................13 1.7 Koncepce tří světů ..........................................................................................................14 1.8 Komunikační model ........................................................................................................14 1.9 Funkce kvality.................................................................................................................17 1.10 Marketing řízený zákazníky..........................................................................................18 1.11 Budování vztahů ...........................................................................................................19 1.12 Schopnosti efektivního komunikátora ..........................................................................20 1.13 Komunikační prostředky jednotlivce, modifikované pro komunikaci organizace .......20 2 Řízení vztahů se zákazníky .................................................................................................22 2.1 Customizace ....................................................................................................................23 2.2 Investování do CRM projektů.........................................................................................23 2.3 Spokojenost zákazníka ....................................................................................................27 2.4 Profese informačního manaţera......................................................................................29 2.5 Přesvědčování .................................................................................................................29 2.6 Psychologické atributy atraktivity ..................................................................................30 2.7 Vývoj podle výzkumů zákazníků ...................................................................................31 2.8 Varianty světů .................................................................................................................31 2.9 Hodnota a síla vztahu se zákazníkem .............................................................................32 2.10 Záruční politika .............................................................................................................33 3 Komunikace v oblasti neziskové sféry ...............................................................................35 3.1 Komunikace ve zdravotnictví .........................................................................................35 3.2 Komunikace v organizaci ...............................................................................................36 3.3 Charakteristika dobrých sluţeb .......................................................................................38 3.4 Postup rozhodování.........................................................................................................43 4 Informační instituce .............................................................................................................45 4.1 Informační společnost .....................................................................................................45 4.2 Vyjednávání ....................................................................................................................47 4.3 Archivy ...........................................................................................................................48 4.3.1 Komunikace v týmu .................................................................................................50 4.3.2 Management.............................................................................................................54 4.3.3 Badatelé ...................................................................................................................57 5
4.3.4 Badatelna .................................................................................................................58 4.3.5 Návrh opatření ke zlepšení komunikace ..................................................................65 Závěry a doporučení ...............................................................................................................71 Souhrn informačních zdrojů..................................................................................................73 Vysvětlení pouţitých pojmů a zkratek ..................................................................................75 Seznam obrázků ......................................................................................................................78 Seznam tabulek .......................................................................................................................79 Přílohy ......................................................................................................................................80
6
ÚVOD V současné době pozorujeme nebývalý nárůst významu komunikace ve všech oblastech ţivota. Stále více se po studentech, zaměstnancích, odborných a vědeckých pracovnících, manaţerech i specialistech poţaduje komunikační gramotnost, komunikační kompetence, sociální a socio-kulturní kompetence (soft skills), komunikační dovednosti atp. Především ve výrobních organizacích a organizacích sluţeb se setkáváme s poţadavky na komunikační strategii jako nezbytnou součást strategie informační a strategie podnikatelské. V procesu řízení je oboustranná komunikace ve směru horizontálním i vertikálním významnou podmínkou rozvoje kultury příslušné organizace a rozvoje jejich jednotlivých prvků řízení jako jsou management znalostí, sdílení znalostí, kreativita, kritické myšlení, motivace, emoční klima, uchovávání a předávání znalostí, organizační kultura, týmová spolupráce apod. [10, s. 17]. O komunikaci toho bylo napsáno jiţ hodně. Přesto profesionální komunikace mnohdy není na takové úrovni jak by se dalo předpokládat. Po zvolení zadaného téma jsem si udělala malý osobní průzkum v Poštovní spořitelně, Komerční bance, cestovní kanceláři a stánku s občerstvením. Z devíti případů jednání při osobní komunikaci byly pouze dva na vysoké profesionální úrovni. Mezi kladné stránky patřily především znalost, ochota a vstřícnost. Naproti tomu negativně působily neinformovanost, nezájem, nevlídnost. Zajímavé bylo zjištění, ţe u dvou poboček stejné firmy bylo jednání ve stejné věci zcela opačné. Ke zpracování diplomové práce jsem vyuţila svých poznatků z praxe ze stavebnictví, Úřadu městské části Brno-Královo Pole a Moravského zemského archivu v Brně. Praktické zkušenosti jsem doplnila studiem odborné literatury (především o moderních metodách komunikace), kterou jsem uvedla v seznamu pouţitých zdrojů. Svoji diplomovou práci jsem rozdělila do čtyř hlavních kapitol. Pro lepší orientaci jsem především první dvě kapitoly rozdělila do menších celků, které lze pouţít i samostatně. První kapitola obsahuje v jednotlivých podkapitolách základní pojmy o komunikaci, a to od pojmu, přes sociální komunikaci verbální a neverbální, členění řeči, komunikační model a dále je směrována na vztah se zákazníkem. Popis je proveden v obecné rovině. Druhá kapitola je věnována řízení vztahů se zákazníky. Je orientována na spokojenost zákazníka, popisuje investování do projektů orientovaných na zákazníka, uvádí profesi 7
informačního manaţera a záruční politiku. Popis je opět proveden v obecné rovině, aby mohl uspokojit širší spektrum čtenářů. Následující kapitola třetí pojednává o komunikaci v oblasti neziskové sféry. S ohledem na rozsah diplomové práce nelze popisovat všechny neziskové organizace, proto je zde zmíněna pouze komunikace ve veřejné správě a zdravotnictví, neboť tyto dvě sféry jsou kaţdému občanovi nejznámější. Tato kapitola obsahuje také charakteristiku dobrých sluţeb. Vzhledem ke svojí praxi ve veřejné správě mohu konstatovat, ţe efektivní komunikací v této oblasti je na místě se zabývat. Poslední čtvrtá kapitola je věnována informačním institucím. Z těchto institucí je zde zmínka o knihovně a jako hlavní představitel informační instituce a segment veřejné správy je zde uveden Moravský zemský archiv v Brně. Popis veškeré archivní činnosti je uveden jen okrajově, tak, aby si čtenář mohl udělat představu o tomto oboru. Hlavní náplní je komunikace s veřejností, která se ale bez interní komunikace neobejde. Přesto však bylo nezbytné uvést některé tabulky, které ukazují návštěvnost v MZA, a tím vlastně dokládají, ţe efektivně komunikovat je potřeba i v neziskových organizacích. Vzhledem k tomu, ţe pod MZA spadá 15 okresních archivů, jsou tyto tabulky rozsáhlejší. Cíl práce: Navrţení určitých opatření vedoucích ke zlepšení komunikace v informačních institucích.
8
1 KOMUNIKACE VŠEOBECNĚ Komunikace hraje velmi významnou úlohu při určování a uspokojování sociálních poţadavků jednotlivců i skupin. Ještě významnější, aţ rozhodující roli má komunikace v pracovním procesu, kdy se pouţívá pro sdělování informací s cílem podpory rozhodovacího procesu, k vysvětlování úkolů, určování cílů, řešení problémů, hledání optimálních variant strategií, k motivaci
spolupracovníků,
poskytování
kontrolní
zpětné
vazby,
k řízení
týmů,
k manaţerskému řízení na všech stupních atp.
1.1 Význam pojmu komunikace Slovo komunikace vzniklo z latinského communicare – radit se s někým, dorozumívat se, termín označuje i styk, spojení, souvislost. Obecně platná definice v tomto smyslu neexistuje a většina autorů definuje či popisuje komunikaci s přihlédnutím ke svému konkrétnímu zaměření [10, s. 22]. Samotná komunikace má v českém jazyce tři hlavní významy: 1. Výměna informací mezi lidmi, mezi ţivočichy, mezi neţivými mechanismy, v informatice, jako součást teorie matematické informace. 2. Veřejná doprava, respektive veřejné spojení – doprava letecká, ţelezniční, vodní, silniční, telekomunikační, potrubní atd. 3. Prostor vymezený pro spojení dopravními prostředky, respektive dopravní cesta.
1.2 Sociální komunikace V případě komunikace mezi lidmi hovoříme o sociální komunikaci, kterou obvykle dělíme na tři základní druhy: 1. Ústní – rozhovor, diskuse, porady, dotazování, výuka, vysvětlování apod. 2. Písemnou – dopis, e-mail, memorandum, zpráva, zápis, poznámka, manuál, tištěný výstup z počítače apod. 3. Vizuální – diagram, graf, tabulka, model, fotografie, diapozitiv, slide, videozáznam, film, powerpointová prezentace, poster apod. Z hlediska pouţití komunikačních prostředků se komunikace dělí na: 1. Verbální – mluvení, komunikace slovem. 2. Neverbální – mimoslovní komunikace, komunikace tělem a pomocí smyslů.
9
3. Realizovanou činy a skutky. Podstatou sociální komunikace je, ţe člověk je svou povahou tvor společenský. Sociální komunikační procesy jsou podmínkou a předpokladem existence jakéhokoli lidského společenství. Sociální komunikace není jen vzájemná komunikace mezi lidmi, ale také komunikace lidí s přírodou, která podmiňuje naši existenci. Věřící lidé zahrnují do této části komunikace styk s Bohem nebo s bohy. Pomineme-li předřečové období lidské komunikace, je moţné v dosavadních lidských dějinách rozlišit dosavadní vývoj sociální komunikace do tří základních období: 1. Období řečové komunikace. 2. Období dokumentové komunikace s fází rukopisného a tištěného textu. 3. Období elektronické komunikace. Řečová a mimořečová přímá komunikace přitom přirozeně a nutně je a vţdy zůstane základem mezilidských vztahů a sociální komunikace i kdyţ vývoj spěje k rozrůznění komunikačních prostředků z hlediska různých potřeb člověka. Od objevení písma a následně od vyrobení první knihy se začal rozrůstat svět nepřímé sociální komunikace, kdy lidé spolu komunikují prostřednictvím komunikačních prostředků: prostřednictvím rukopisných záznamů, vzkazů, dopisů, nápisů, dokladů, rukopisné knihy atd. Od poloviny 15. století v Evropě pak také pomocí knihy tištěné, novin a časopisů, po vynálezu elektřiny také pomocí telegrafu, telefonu, televize, filmu, rozhlasu, počítačových sítí, mobilních telefonů atd. Přesto, ať se technologie rozvíjí sebevětším tempem, nic nenahradí osobní kontakt. Komunikace je dvojího druhu. Ta, která ruší, a ta, na kterou se těšíme a netrpělivě na ni čekáme. Toto dělení platí bez ohledu na to, jaké technologické komunikační nástroje pouţijeme [1, s. 35]. Sociální komunikace v pojetí Karla Jasperse (Cejpek [3, s. 75]) znamená naslouchající sounáleţitost a odpovědnou otevřenost, s níţ vycházíme přes své rozdílné osobnostní fondy jeden druhému vstříc. Odpovědná otevřenost v našem rozhovoru s druhým člověkem znamená především uplatnit svoji vůli vyjít druhému natolik vstříc, abychom mohli snáze pochopit kořeny jeho vlastního uvaţování.
10
„Komunikace neznamená za kaţdou cenu říci, co si myslíme. Komunikace znamená postarat se o to, abychom si navzájem rozuměli“ [6, s. 65]. Komunikace je na jedné straně prostředkem našeho vyjadřování, na druhé straně ukazuje způsob uvaţování lidí, jejich osobnost, znalosti a jejich motivy.
1.3 Verbální komunikace Významným faktorem verbální komunikace jsou slova, která pouţíváme, kdyţ hovoříme o svých problémech, cílech, projektech, o své práci, o svých přátelích i ostatních lidech. Velkou roli zde hraje tón hlasu – důleţité je mluvit poutavě, příjemně a snaţit se mírně zdůraznit důleţité věci. Ve verbální komunikaci se obvykle rozeznávají: 1. Dvě úrovně komunikační roviny – racionální a emocionální. 2. Dva druhy komunikace – formální a neformální. Racionální komunikace vyuţívá výlučně rozumovou racionální část komunikace, kterou pouţívá k udrţení komunikace v předem daných mezích, čímţ lze rychleji dospět k závěru, respektive k dohodě. Je základem komentování. Z celého průběhu komunikace se důsledně oddělují jakékoliv emoce. Emocionální komunikace se zabývá formou sdělení, způsobem jeho podání, individuálním názorem na sdělení, pocitem z partnera, emočními extrémy (křik, pláč) apod. Tato rovina komunikace poskytuje informace o odesílateli sdělení, jeho psychologické profilaci, psychické kondici, individuálních lidských vlastnostech a pouţívaných technikách vedení komunikace [10, s. 113]. Formální komunikace je obvykle plánována, má stanoveny specifické cíle a bývá realizována jako neveřejná záleţitost. Jejími příklady mohou být přijímací pohovory s uchazeči o zaměstnání, hodnocení spolupracovníků, poskytování poradenských sluţeb, vyřizování stíţností, formální přijetí u vysoce postavených osob apod. Neformální komunikace je velmi nenáročná na přípravu, vyskytuje se mnohem častěji neţ formální komunikace. Jako příklady mohou slouţit telefonní rozhovory, nezávazné povídání, hovory s kolegy na stejné hierarchické úrovni, náhodné příleţitostné rozhovory, společenské konverzace apod.
11
Slovní mluvené vyjadřování dokreslují a doplňují tzv. paralingvální prostředky [3, s. 74]. Jsou to zvukové (fonetické) vlastnosti lidské řeči. Vědní obor, jehoţ předmětem zkoumání jsou doprovodné rysy verbální komunikace, které podstatnou měrou ovlivňují význam a smysl komunikování, a to jak na straně odesílatele, tak na straně příjemce se nazývá paralingvistika.
1.4 Neverbální komunikace Neverbální (nonverbální, mimoslovní) komunikace je proces dorozumívání se neslovními prostředky. Obecně se jedná o přenos informací a sdělení vyplývajících a vycházejících z postoje člověka, zvířete či jiného organizmu. V sociální komunikaci se v uţším pojetí povaţuje neverbální komunikace za „řeč těla“, tedy za získávání informací z celkových pohybů člověka, jeho gest, mimiky, činnosti očí, dotyků, zaujímání vzdálenosti apod. Člověk tedy mluví, i kdyţ mlčí, protoţe komunikační signály vysílá jeho tělo. Podle toho, která část těla informaci sděluje, doprovází a ilustruje se jedná o: 1. Kineziku – zaměřenou na sledování pohybů celého těla. 2. Gestiku – zaměřenou zejména na pohyby a postavení prstů, paţí, nohou a hlavy. 3. Mimiku – zaměřenou na pohyby obličejových svalů. 4. Viziku – zaměřenou na pohyby očí, víček, obočí, souvisejících svalů a oční kontakt. 5. Haptiku – zaměřenou na význam dotyků. 6. Proxemiku – zaměřenou na význam vzdáleností. 7. Posturologii – zaměřenou na postoje a pozice celého těla [10, s. 56]. Mimořečové prostředky mohou verbální projev nahrazovat nejen u lidí zdravotně hendikepovaných, ale i v běţné komunikaci.
1.5 Od znakového záznamu k dokumentu Pomineme-li symbolické záznamy na nemovité předměty, např. na stěny jeskyň v pravěku a hrobek ve starověké egyptské kultuře, byly záznamy aţ do vynálezu knihtisku ručně ukládány (psány, kresleny, malovány) převáţně v knihách. Pod obecným pojmem kniha v historickém vývoji si dnes představujeme nosiče záznamu různé podoby a na velmi různém materiálu. V rozličných kulturách se zpravidla pouţíval k výrobě knihy takový materiál, který byl v dané oblasti v dostatečné míře k dispozici. Dějiny knihy nás tak seznamují s hliněnými destičkami z mezopotámských starověkých kultur, s papyrovými svitky ze starověké kultury egyptské, s pergamenovým středověkým
12
kodexem a posléze v Číně od 1. století a v Evropě pak od 14. století s knihou, která je vyrobena z papíru tak, jak ji známe dnes i kdyţ si zachovává kodexovou podobu. Na konci 19. století došlo k činu, který měl široký mezinárodní ohlas a důsledky ve vývoji informačních oborů. Po 450 letech od vynálezu knihtisku dospěl vývoj diverzifikace knihy k tomu, ţe se začalo pouţívat označení „dokument“ jako výraz pro jakýkoli hmotný nosič na němţ nebo do něhoţ jsou znakově zaznamenány znalosti či zkušenosti, tj. potenciální informace. Tento termín, který zavedl belgický právník Paul Orlet (Cejpek [3, s. 47]) se ukázal v průběhu 20. století neobyčejně uţitečným. Dokumenty lze rozlišovat podle řady kritérií. Např. podle způsobu dat na písemné, obrazové, zvukové, audiovizuální a strojem čitelné – elektronické či digitální, podle odvozenosti obsahu na primární, sekundární a terciární, podle kontinuity na periodické a neperiodické, podle míry zveřejnění na zveřejněné, nezveřejněné a interní atd.
1.6 Vzorec tří časů, Formule plus minus, Členění ZHZ S pomocí vzorce tří časů se látka řeči strukturuje následovně: Včera – nejprve popíšeme předchozí události, například to můţe být stav, který jsme zaţili před nástupem do úřadu. Dnes – poté vylíčíme současný stav, objasníme současné problémy, zaujmeme postoj k aktuální diskusi atd. Zítra – na závěr formulujeme cíle do budoucna, odhalíme jednotlivé pracovní kroky, formulujeme poţadavky, povzbudíme k rozhodnutí atd. Tento strukturující princip určuje zřetelněji také časový průběh řeči. Formule plus minus se hodí zvláště pro věcné proslovy a přesvědčovací řeči. Kromě toho se velmi dobře uplatňuje při důrazné analýze argumentů našeho protivníka. Řečí, vystavěnou podle formule plus minus můţeme: 1. Představit spravedlivě a věcně různá stanoviska. 2. Vyjmenovat výhody a nevýhody dané věci nebo příslušného návrhu. 3. Postavit proti sobě argumenty pro a proti. 4. Postavit našemu názoru pojetí, které neodpovídá našemu přesvědčení. 5. Ulehčit posluchači rozhodnutí nebo proces rozhodovaní.
13
Tato formule plus minus nemusí nutně určovat celou naši řeč, můţe však propůjčit naší argumentaci správné nadšení v obsahové hlavní části řeči a tím ji dodat na účinnosti. Nejzákladnějším a nejčastěji pouţívaným členěním je členění ZHZ. Toto členění říká, ţe řeč má mít začátek, hlavní část a závěr [12, s. 82]. Příklad tohoto členění znázorňuje obr. 1. Obr. 1. Schéma členění ZHZ Začátek
Hlavní část
Závěr
Efektní zahájení
Vyloţení faktů
Shrnutí a závěrečný apel,
a přivítání, nasměrování
a příkladů, argumentů
případně poděkování
k tématu, případně
a protiargumentů
a výzva k jednání
otevření tématu Pramen: Podle [12, s. 82].
1.7 Koncepce tří světů K lepšímu porozumění vztahu přímé a nepřímé sociální komunikace můţe pomoci v literatuře často interpretovaná teorie tří světů neurofyziologa a nositele Nobelovy ceny J. Ecclese a filozofa K. R. Poppera (Cejpek [3, s. 76]). Koncepce tří světů má následující schématickou podobu. Svět 1 je světem fyzických objektů či stavů, je světem atomů, molekul, neuronů a jejich vztahů, tedy světem, který studují např. fyzika, chemie, biologie apod. Svět 2 je světem stavů vědomí, myšlenkových (mentálních) stavů, je to svět duševních obsahů, toho, co víme (znalostí) a toho, co cítíme (emocí), je proţíváním světa. Svět 2 vyrůstá ze světa 1. Svět 3 je světem objektivního (tj. znakovou soustavou objektivizovaného) obsahu myšlení, především obsahu zaznamenaných vědeckých idejí a uměleckých děl. Svět 3 vyrůstá ze světa 1 a 2, ale jakmile vznikne nějaká jeho nová část (např. kniha, záznam na CDROM apod.), stane se na světech 1 a 2 nezávislá a začne ţít ve společnosti svým samostatným ţivotem.
1.8 Komunikační model Komunikační model, nazývaný téţ model informační nebo kódový, je dnes povaţován za samozřejmý základ popisu komunikačního procesu.
14
Obecný model přenosu sdělení (komuniké, zprávy, informace apod.) ve formě signálu (řečového, akustického, optického, hmatového apod.) od odesílatele (vysílače, podavatele, komunikátora,
emitenta,
produktora,
mluvčího)
k příjemci
(přijímači,
recipientovi,
posluchači). Odvysílaný signál ve formě sdělení prochází po zakódování (například ve formě verbálního kódu) komunikačním médiem (kanálem), který je zatíţen určitým šumem, k příjemci, který jej dekóduje a na sdělení reaguje ve formě zpětné vazby. Komunikační proces je zcela úspěšný pouze tehdy, pokud příjemce získá dekódováním totéţ sdělení, ze kterého vycházel odesílatel při jeho zakódování. Komunikaci můţeme proto označit za určitý druh tvůrčího procesu, ve kterém se odesílatel snaţí o optimální vyjádření sdělení a příjemce interpretuje sdělení ve snaze mu zcela porozumět dekódováním [10, s. 30]. Schéma komunikačního modelu znázorňuje obr. 2. Obr. 2. Schéma komunikačního modelu Odesílatel
Vznik sdělení
Přenos (šum)
Zakódování sdělení
Volba komunikačního média
Příjem a dekódování sdělení
Příjemce
Formování zpětné vazby
Zpětná vazba Pramen: [10, s. 30].
Za komunikační šum je obvykle povaţováno vše, co doprovází, zkresluje a narušuje komunikační proces. V komunikační teorii se pojem komunikační šum pouţívá ve dvou významech. V uţším pojetí je chápán pouze jako rušivé vlivy komunikačního kanálu, v širším pojetí jsou do něj zahrnována veškerá zkreslení, vznikající v kterékoliv fázi komunikačního modelu. Základní typy šumu jsou uvedeny v příloze 1. Ve většině případů je proces komunikace oboustranný, to znamená, ţe mezi odesílatelem sdělení a jeho příjemcem existuje zpětná vazba. Ta můţe mít funkci poznávací, sociální, regulační, podpůrnou, inspirující aţ provokující. Charakter zpětné vazby závisí na druhu sdělení. Zpětná vazba můţe odesílatele informovat například o tom, ţe příjemce sdělení porozuměl a ţe bude reagovat poţadovaným způsobem, nebo ţe potřebuje další doplňující informace, ţe s odesílatelem souhlasí anebo nesouhlasí. Zpětná vazba můţe mít efektivní
15
i neefektivní účinky. Charakteristiky efektivní a neefektivní zpětné vazby jsou uvedeny v příloze 2. Mezi nejdůleţitější faktory, které je třeba brát v úvahu při volbě komunikačního média patří: 1. Náklady – kurýrní sluţba je drahá. 2. Rychlost – e-mail i fax jsou velmi rychlé. 3. Přesnost – písemná komunikace je přesnější neţ ústní. 4. Charakter sdělení – fax nelze povaţovat za dostatečně důvěrný způsob komunikace. 5. Rozsah komunikace – pro komunikaci s větším počtem příjemců je vhodné vyuţít dopisy nebo e-mail. 6. Charakter příjemce – telefonický rozhovor můţe být příjemcem povaţován za povrchní reakci (zpětnou vazbu) na dopis. 7. Význam zpětné vazby – pro bezprostřední zpětnou vazbu je výhodná ústní komunikace. Proces komunikace můţe ovlivňovat řada faktorů, které mohou mít charakter individuální, sociální nebo situační a mohou proces komunikace urychlovat (akcelerátory) nebo zpomalovat (retardéry) [10, s. 35]. Faktory ovlivňující proces komunikace jsou uvedeny v příloze 3. Jednou ze základních součástí komunikačního procesu je poslouchání, které zaujímá hlavní časový úsek celého procesu. V odborné literatuře se uvádí, ţe poslouchání se na procesu komunikace podílí ze 45 aţ 53%. Úspěšná komunikace předpokládá zvládnutí techniky poslouchání, aktivního naslouchání a kladení otázek. Poslouchání je fyziologický jev. Mezi hlavní způsoby poslouchání zpravidla řadíme: 1. Poslouchání pro zábavu. 2. Poslouchání pro získání informací. 3. Kritické poslouchání. 4. Aktivní naslouchání, které je povaţováno za nejvyšší stupeň poslouchání, kdy pozorně a aktivně vnímáme sdělení i informace. Umět správně naslouchat znamená především naučit se co nejméně přerušovat mluvčího. Cílem aktivního a efektivního naslouchání je získat maximum informací, maximálně pochopit
16
sdělované ve všech prezentovaných souvislostech a poskytnout odpovídající zpětnou vazbu. Schéma procesu naslouchání znázorňuje obr. 3. Obr. 3. Schéma procesu naslouchání Příjem sdělení
Pochopení sdělení
Uloţení do paměti
Vyhodnocení
Zpětná vazba Pramen: [10, s. 51].
1.9 Funkce kvality Spojení mezi kvalitou a spokojeností zákazníka můţe být vyjádřeno jako funkce kvality. Ty mohou být rozděleny na čtyři odlišné typy: 1. Zásadní faktory – vztah mezi kvalitou a spokojeností zákazníka je lineární. Zlepšení kvality vede k přímému zlepšení spokojenosti zákazníka a naopak. 2. Hygienické faktory – zlepšení kvality neovlivní spokojenost zákazníka v pozitivním smyslu, naopak kvalita pod určitou úrovní znamená výrazný pokles jeho spokojenosti. Kvalita musí dosáhnout určité úrovně, ale pak uţ další investice do ní nejsou nutné. 3. Nevýznamné faktory – faktory, u kterých sníţení nebo zvýšení kvality nijak neovlivní spokojenost zákazníka a jeho celkový dojem. 4. Profilové faktory – jsou faktory, které odlišují společnost od konkurence a od průměrné úrovně v oboru. Lepší kvalita můţe zlepšit spokojenost zákazníka a jeho celkový dojem, zatímco nepatrný pokles kvality toto vůbec neovlivní. Stanovením funkcí kvality mohou společnosti investovat do faktorů, které mají zásadní vliv na spokojenost zákazníka. Funkce kvality znázorňuje obr. 4.
17
Obr. 4. Funkce kvality Spokojenost zákazníka
Faktory vlivu profilové zásadní hygienické nevýznamné Kvalita
Pramen: [8, s. 85].
Je tedy důleţité rozpoznat různé faktory, které mají vliv na kvalitu, protoţe jen tak je moţno diferencovat investice podle funkcí kvality. Velice důleţité je vyhnout se nerovnoměrné úrovni kvality ve faktorech, kde niţší kvalita můţe mít zničující důsledky, a spíše investovat do profilových a zásadních faktorů [8, s. 85].
1.10 Marketing řízený zákazníky Od 60. let se pracovníci marketingu pokoušeli definovat, co přesně dělají. Není nezajímavé sledovat malé změny v tom, na co byl kladen důraz, jak se marketing – ve smyslu zajištění odbytu zboţí – posouval po své, zkušenostní křivce od mechanistického pojetí aţ k pojetí pevně zakořeněnému v lidském chování. 1960 Výkon podnikatelských činností, který řídí toky zboţí a sluţeb od výrobce k uţivateli. 1967 Analyzování organizace, plánování a kontrola těch zdrojů podniku, které se týkají zákazníků, dále strategií a činností s ohledem na uspokojování potřeb a poţadavků vybraných zákaznických skupin při dosaţení zisku. 1980 Lidská činnost zaměřená na uspokojování potřeb a poţadavků v rámci směnných procesů.
18
1985 Proces plánování a realizace koncepce, ceny, prodejní podpory a distribuce myšlenek, zboţí a sluţeb se záměrem zajistit směny, které uspokojí cíle jednotlivců a organizací. 1990 Sociální a řídící proces, v rámci kterého jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a poţadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny produktů určité hodnoty s ostatními. 1991 Podnikatelská aktivita spočívající ve vytvoření, udrţení a rozvoji vztahů se zákazníky při dosaţení zisku [2, s. 47]. Jednou z částí této aktivity je i poskytování informací zákazníkům. Efektivita poskytování informací v oblasti marketingu je uvedena v příloze 4.
1.11 Budování vztahů Public relations – jde o vztah s širší mnoţinou lidí – veřejností. Customer relations – vztah s jednotlivcem – zákazníkem. V obou případech jde o budování vztahů [1, s. 77]. Přesně měřitelným výsledkem public relations je prostor, který širokoplošná média věnují naší firmě na základě toho jak efektivní je naše komunikace s jejich představiteli a jaký vztah si s nimi dokáţeme vybudovat. Obdobnou informační činnost musí firma rozvíjet i směrem ke svým zákazníkům. Jejími nástroji jsou katalogy, letáky a propagační broţury, informační bulletiny. Jednou věcí je jejich produkce, druhou stejně důleţitou věcí je jejich distribuce zákazníkům, neboť poskytovaní informací je důleţitým komunikačním pojítkem se zákazníkem. Základ úspěšné komunikace spočívá v tom, ţe mluvíme stejnou řečí jako zákazník. To znamená, ţe je třeba přizpůsobit náš slovník slovníku zákazníka. Jestliţe před námi stojí naprostý laik, nemá smysl pouţívat odbornou hantýrku. Pokud to v našem oboru bez odborných výrazů nejde, měli bychom je vţdy alespoň „přeloţit“ do češtiny, které bude zákazník schopen porozumět. Jak vypadá dobrá řeč nebo přesněji řečeno, jak se dobrá řeč poslouchá; na tuto otázku nepřekonatelným způsobem odpověděl Mark Twain (Wieke [12, s. 21]: „Dobrá řeč“, řekl jednou, „má dobrý začátek a dobrý konec a obojí by se mělo nacházet co moţná nejblíţe u sebe.“ Otázku, jaká řečnická forma bude nejlepší, bychom si měli pro sebe raději přeformulovat na otázku, jaký typ řeči bude odpovídat dané příleţitosti.
19
1.12 Schopnosti efektivního komunikátora Pro efektivní komunikaci s vrcholovým vedením jak našeho vlastního podniku tak podniku klíčového zákazníka je potřeba projevit: 1. Přesnou míru empatie: schopnost projevit dostatečný respekt a zájem o názory a potřeby druhé strany. 2. Přesnou míru
srdečnosti:
schopnost
navázat
osobní kontakt
bez
nutnosti
upřednostňování nebo subjektivity. 3. Statečnou věrohodnost: schopnost komunikovat otevřeně a uvolněně, s normálními reakcemi a bez přílišné defenzivnosti [2, s. 237]. Efektivní prezentace zase vyţadují: 1. Komunikační schopnosti. 2. Kompetenci co se týče podmětu prezentace. 3. Přesvědčení ohledně předmětu prezentace. Z hlediska všech vzdělanostních skupin mají dnes prioritní význam komunikační schopnosti, které jsou chápány nejenom jako ústní a písemný projev, ale i jako celkový způsob vystupování, schopnost prezentace a umění jednat s lidmi.
1.13 Komunikační prostředky jednotlivce, modifikované pro komunikaci organizace I organizace musí naslouchat svému okolí (zaměstnancům, zákazníkům, státním orgánům, veřejnosti, konkurenci apod.), poskytovat veřejnosti neverbální signály, které jsou charakterizující pro danou organizaci (hlavičkový papír pro písemnou komunikaci, logo, sponzoring, reklama, propagace, image i design organizace) a verbálně komunikovat s veřejností (styk se sdělovacími prostředky, tiskový mluvčí, styk s lokální, regionální i státní správou, konkurencí, zákazníky). Kaţdá organizace či instituce působí na veřejnosti a dosaţení jejich cílů závisí na postoji určitých segmentů nejširší veřejnosti. Jedná se jak o vnitřní komunikaci (interní – komunikace se spoluzaměstnanci), tak o vnější komunikaci (externí – komunikace s nejširší veřejností mimo organizaci). Právě komplexní práce s veřejností a ovlivňování jejího mínění je v současné
době
základním
předpokladem
konkurenceschopnosti jakékoliv organizace.
20
dlouhodobé
existence,
prosperity
a
Při komplexní práci s veřejností se v dnešním globalizovaném konkurenčním prostředí vţil anglický název public relations, ve zkratce PR. Public relations vznikly jako obor koncem 19. století. V té době začal být kladen stále větší důraz na komunikaci mezi zákazníkem a firmou. V USA se tento pojem poprvé objevil v roce 1897. PR vznikly v důsledku společenského vývoje jako důsledek střetu soukromých a společenských zájmů. Jsou odpovědí na měnící se potřeby a poţadavky společnosti. Cíle, metody a postupy PR se mění s vývojem a stavem společnosti. V současné době existuje více neţ 500 různých definic PR, které vycházejí z různých pohledů na tuto problematiku [10, s. 258]. Často se také uvádí, ţe PR je uměním komunikace. PR se zcela nekryjí s komunikací, neboť komunikace je pracovním nástrojem PR. PR prováděné na základě moderních poznatků představuje souhrn dlouhodobě provozovaných aktivit organizace, zaměřených na koordinaci jejich strategických cílů a zájmů se zájmy nejrůznějších skupin veřejnosti (interních i externích) pomocí vzájemné komunikace. Základem vyuţívání PR, jako společenského nástroje vytvářejícího vztahy s veřejností a komunikujícího s veřejností, je dobrovolné převzetí části společenské odpovědnosti organizací.
21
2 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relatioship Management, CRM) se objevilo současně spolu s vývojem marketingu. Zkoumání marketingových procesů začalo, dokud neskončila průmyslová revoluce. V té době byl ve středu pozornosti masový trh. Poprvé v historii bylo moţno vyrábět zboţí levně, coţ vedlo k nadvýrobě. Výrobky zase musely být dodány co nejlevněji k zákazníkům. Pozvolna měnil masový trh svůj charakter, stával se stále osobnější a transformoval se do marketingu přímého, v jehoţ některých případech se stával cílem jediný zákazník. Takto se změnil vztah mezi zákazníkem a jeho dodavatelem na vztah „jeden - na – jednoho“ (one – to – one), coţ ale můţeme povaţovat za revidovanou verzi původně uţívaného přístupu. Marketing sluţeb svůj rozkvět prodělal v osmdesátých letech a pro řízení vztahů se zákazníky toho nabídl hodně. To samé můţeme říci o škole marketingu průmyslu, která zdůraznila klíčovou roli vztahu se zákazníkem v marketingových procesech. Nový směr CRM v ţádném případě neznamená odstranění marketingu, stejně jako marketing neznamenal konec výroby. Jenom se pozměnil úhel pohledu a tím i rozhodnutí. V éře marketingu se rozhodnutí řídila poptávkou, která musela být pokud moţno přesně předpovězena. V této souvislosti měl průzkum trhu svůj podstatný význam a slouţil jako podklad pro rozhodnutí o výrobě. Podniky můţeme rozdělit podle jejich orientace na ty, které jsou zaměřeny na poskytování sluţeb, a na ty, které se soustředí na výrobu zboţí. Při studiu vztahů se zákazníkem však toto rozdělení nehraje významnou roli. Dalším způsobem klasifikace podniků je studium z pohledu druhu jejich zákazníků. Rozdělujeme je pak na podniky, jejichţ zákazníky jsou tzv. „spotřebitelské“ podniky, tj. takové, jejichţ zákazníci jsou zároveň konečnými spotřebiteli B2C. Subkategorie této skupiny zahrnují maloobchod a poskytování specializovaných sluţeb (např. zdravotnické sluţby nebo právní poradenství). Další kategorií jsou podniky, které produkují sluţby pro jiné podniky, jejichţ zákazníci jsou opět podniky B2B. Produktem zde můţe být opět sluţba nebo výrobek. Třetí kategorií jsou podniky, které poskytují své sluţby přímo státní správě B2G [5, s. 18]. Kategorie vztahů mezi podniky a zákazníky podle jejich typu je uvedena v příloze 5. S rozvojem informačních technologií je nutné udrţovat vztahy se zákazníky účinným způsobem a systematickým přístupem s pouţitím moderních systémů. K tomu mohou sloţit
22
mnohé systémy, kupříkladu CRM (Customer Relationship Management) či jiţ CEM (Customer Experience Management) a další [4, s. 4]. Zkratka CRM je dnes běţně pouţívána pro systém, který podporuje řízení vztahů se zákazníky. Implementátoři CRM tento systém popisují jako: 1. Systémy podporující řízení komplexního cyklu kontaktu se zákazníkem. 2. Systémy podporující celkovou péči o zákazníka. 3. Systémy propojující efektivní interaktivní koordinaci vazeb na zákazníka. Zavedení systému CRM v libovolném podniku záleţí na třech základních principech: 1. Vyuţití moderních informačních technologií. 2. Myšlení, všech zaměstnanců podniku, orientované na zákaznické potřeby. 3. Měření aktuální úrovně systému CRM v pravidelných cyklech.
2.1 Customizace Customizace – pod tímto pojmem je myšlen proces modifikace, tedy úpravy vnitropodnikových procesů tak, aby vyhověl specifických skupinám koncových zákazníků. V praxi jde o důsledné přizpůsobení vnitřního fungování firmy tak, aby bylo moţné vyhovět, předem určeným, specifickým skupinám zákazníků. Customizace můţe být: 1. Procesem, který zasahuje do hloubky podnikových procesů jiţ při výrobě, dále pak při jeho přizpůsobení, prodeji, instalaci u zákazníka – zde hovoříme o hloubce procesu. Anebo můţe být: 2. Procesem, který můţe znamenat přizpůsobování produktu všem nebo jen některým významným skupinám zákazníků – zde hovoříme o šíři procesu. Míra šíře a hloubky customizace pak vypovídá o skutečné zákaznické orientaci firmy, protoţe zahrnuje
všechny
tři
faktory:
strategii,
přizpůsobení
vnitropodnikových
procesů
i profesionální chování prodavače ve vztahu ke koncovému zákazníkovi [6, s. 145]. Z hlediska zákazníka nesmí jít o sloţitý a nepřehledný systém, ve kterém se jen obtíţně orientuje.
2.2 Investování do CRM projektů Zásadním problémem byla vlastní definice produktu, kterou nikdo nebyl schopen uspokojivě vytvořit. V této práci vycházím z faktu, ţe prostřednictvím produktu je zákazníkovi dodána
23
určitá hodnota. Samotný produkt sestává téměř vţdy ze tří částí: z fyzického výrobku, informace a sluţby, která je zákazníkovi poskytnuta. Fyzický výrobek lze vymezit snadno, protoţe má jasné fyzikální vlastnosti, jakými jsou váha, délka, napětí apod. Sloţitější je vymezení informační části, můţeme ji však v tomto případě popsat jako znalost potřebnou pro vytvoření hodnoty. Zákaznická sluţba je potom všechno, co se váţe k činnostem nezbytným pro zajištění vztahu se zákazníkem, od dodávky aţ po různé způsoby pomoci při uţívání výrobku. Uprostřed devadesátých let byly zahájeny diskuse, které běţně obsahovaly tři magická písmena – CRM. Na přelomu dekády přijaly podniky působící v oblasti poskytování informačních technologií tento způsob myšlení a začaly aplikovat své vlastní teoretické poznatky do reálných výstupů vytvářených technologií. V souvislosti s tímto vývojem byly v podnicích upraveny rozpočty na pořízení CRM a značná část finančních zdrojů byla vyhrazena na pořízení technologií. Rozdělení nákladů odpovídalo hodnotám uvedeným na obr. 5. Schéma ukazuje určitou tendenci směřující k technologii. Sluţby zahrnují školení, konzultace a všeobecné náklady na „adaptaci k prostředí“. Do komplexního řešení CRM se investují značné sumy prostředků [5, s. 19]. Obr. 5. Rozdělení investic v projektech implementace CRM Komunikace 11% Sluţby 38% Technologie 23%
Programy 28% Pramen: Upraveno podle [5, s. 19].
Skutečnost ukazuje, ţe mnoho společností, které aţ do současné doby investovaly do CRM projektů, a to zejména těch, které prováděly implementace v první vlně, není s výsledkem spokojeno. Jenom 28% připouští, ţe za své investice získaly značnou výhodu, zbývajících 72% říká, ţe jejich zisk byl vcelku malý [5, s. 20]. Určitého zlomu v této situaci – následného zlepšení – bylo dosaţeno aţ přibliţně po dvou letech po začátku projektu implementace CRM. Od tohoto bodu zlomu rostly náklady jiţ
24
pomaleji, zatímco prospěch se zvýšil znatelně rychleji. Tento poznatek se týká pouze úspěšně ukončených projektů. To ovšem neznamená, ţe programy implementace CRM nesplňují svůj účel. Zkušenost ukazuje, ţe tento stav je výsledkem tří faktorů: 1. Na CRM bylo pohlíţeno z příliš úzké perspektivy – jako na aplikaci informační technologie, ne jako na součást řídících procesů. 2. Vlastní implementace CRM byla neomluvitelně špatná. 3. Projekty měly nízkou podporu řídících sloţek společnosti. Vývoj přístupů k CRM od roku 1980 po současnost ukazuje tabulka uvedená v příloze 6. Implementace systému CRM, tj. proces zavádění systému řízení vztahů se zákazníky. CRM znamená aktivní tvorbu a udrţování, dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi. Třemi hlavními prvky CRM jsou lidé, procesy a technologie. Mezi nimi existuje bezprostřední souvislost a jsou doplněny o čtvrtý prvek: 1. Lidé (lidský kapitál, zákazníci). 2. Obchodní procesy (zaměření, prolínání). 3. Technologie (druh, rozsah, oblast pouţití a ustálenost). 4. Obsahy (data, obsah). Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu na CRM, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo moţné implementovat CRM do stávajících organizačních struktur, je nutné se zabývat zaměřením obchodních procesů, správou dat, technologickým vybavením, kvalifikací personálu. Je třeba si uvědomit, ţe CRM nepředstavuje ţádnou novou filozofii ve vztahu k zákazníkům, ani ţádnou výzvu k zavedení převratné vše řešící informační technologie a není ani novou metodou tzv. štíhlého managementu. Spíše lze říci, ţe se jedná o komplexní metodiku vytváření výhodných ekonomicky prospěšných vztahů se zákazníky s důrazem na cílenou kvalifikaci personálu s vyuţitím metod sociální psychologie, integraci a další rozšíření stávajících technologií a na správné nasměrování obchodních procesů a výměnu hodnot mezi organizací a zákazníkem.
25
Komunikační procesy jsou z definice omezeny na přenos informací (informace putují od odesílatele přes médium k příjemci). Výměna informací dělá z komunikace součást sociální interakce. Pojem sociální interakce zahrnuje na rozdíl od komunikace také další prvky, které si partneři při interakci vzájemně vyměňují [11, s. 24]. Těmito prvky mohou být kromě informací např. peníze nebo zboţí. Obecně lze hovořit o výměně hodnot. Má-li být vztah mezi organizací a zákazníkem, utvářený pomocí CRM prospěšný, nabízí se otázka hodnocení uţitečnosti pro oba partnery. Porovnání oblastí interakce z pohledu zákazníka a podniku je uvedeno v příloze 7. Uţitečnost vztahu pro podnik je moţno měřit podle hodnoty zákazníků, která je určena třemi faktory: 1. Počet zákazníků. 2. Prospěšnost zákazníků. 3. Doba trvání vztahu. V minulosti byla do popředí stavěna kvalita produktu. Zlepšování kvality se realizovalo jednak ve výrobě pomocí tzv. krouţků kvality, a dále v marketingu, kde byl produkt upravován v souvislosti se změnami designu nebo některých jiných komponent. Naproti tomu se kvalita CRM soustřeďuje na prvky kvality s ohledem na vztahy k zákazníkovi, nikoli ke kvalitě produktu. Kdyţ má zákazník k dispozici poţadované sluţby v poţadovaném rozsahu je dosaţeno dobré kvality CRM. Je prokázáno, ţe zákazníci si velmi rychle zvyknou na sluţby, které jim podnik poskytuje navíc a poţadují je i od jiných podniků. Proto kdo chce mít se svým CRM náskok před konkurencí, musí jednat velmi rychle. Dnes povaţovaná vynikající sluţba, bude zítra standardem. Implementace a pouţití CRM musí podniku přinášet výhody, které vedou v konečném efektu k udrţení a zvyšování stávajícího obratu a zisku. To ovšem nejsou cíle sledované zavedením CRM, nýbrţ pouze přínosy vyplývající z jeho úspěšného vyuţití. CRM přináší přímo měřitelné efekty a výhody, které se projeví aţ po určité době. Implementace CRM v sobě skrývají vţdy určitá rizika. Schopný management však tato rizika dokáţe včas eliminovat. Velkým problémem je, ţe CRM sice byl úspěšně spuštěn, ale zaměstnanci si jej nezaţijí a začnou se mu více či méně subtilně bránit. Tento problém lze účinně vyřešit dlouhodobou průpravou zaměstnanců. K poţadovanému účinku však nepovedou ani nejlepší technologie CRM, ani efektivní obchodní postupy pokud nebudou zaměstnanci firmy, od vrcholného managementu aţ po
26
řadové zaměstnance vyznávat správné hodnoty. Bez hodnotného základu skončí ve střednědobém horizontu investice do CRM neúspěchem. Cílem při implementaci systému CRM je zlepšená úroveň spokojenosti zákazníků. Přiměřeným výsledkem je zvýšení o 3% za rok během prvních tří let projektu [2, s. 247]. Ke zvýšení dochází na základě toho, ţe zákazníci zjišťují, ţe naše společnost reaguje na jejich specifické poţadavky lépe a rychleji.
2.3 Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka je pocit, kdy je zákazník šťastný, ţe odstranil nedostatek a zároveň byl uspokojen jeho kupní motiv. Abraham Maslow vytvořil dobře známou teorii pyramidy potřeb, řadící potřeby člověka do sebe navazujících stupňů. Maslowovu hierarchii potřeb znázorňuje obr. 6. Obr. 6. Hierarchie potřeb podle Maslowa Motivy
Potřeby
Objev Prestiţ
Potřeby seberealizace
Vlastní rozvoj sebevědomí, estetika, motivy rozvoje, vůle učit se, dělat nové věci, poznávat…
Prestiţ Zisk
Potřeby uznání
Uznání, prestiţ, odměňování…
Zisk/Pohodlí Péče/Jistota
Sociální potřeby
Kontakt, láska, příslušnost ke skupině, přijetí…
Péče/Jistota Zisk/Pohodlí
Potřeby bezpečí
Ochrana, péče, osvobození od strachu, jistota místa…
Základní fyziologické potřeby
Dýchání, jídlo, pití, spánek, teplo…
Jistota Pohodlí/Zdraví
respekt,
Pramen: [6, s. 18].
Maslowova hierarchie potřeb je zaloţena na dvou základních předpokladech: 1. Člověk je nespokojený stále a jeho potřeby se odvíjejí od toho, co jiţ má. Chování člověka mohou ovlivnit pouze potřeby zatím neuspokojené. Jinými slovy: potřeba, která je u klienta uspokojená, pro něj jiţ není motivátorem. Pro poskytovatele sluţeb
27
to představuje neustále nový prostor pro hledání dalších moţností uspokojení potřeb klienta. 2. Potřeby člověka je moţné seřadit do hierarchie, jejímţ grafickým zobrazením je pyramida. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objeví se druhá obvykle zajišťující další vyšší stupeň kvality ţivota. Maslowova pyramida vychází zjednodušeně řečeno z toho, ţe kaţdý člověk má své konkrétní potřeby, které nejsou uspokojeny. Proto vţdy pociťuje určitou nespokojenost se svojí momentální situací a jeho chování je ovlivněno těmito neuspokojenými potřebami. Jakmile však jsou tyto potřeby uspokojeny, objevují se další, které jsou v pyramidě znázorněny o stupeň výše a jsou tedy náročnější – náročnější z hlediska uspokojení [6, s. 18]. Zdroje úspěšnosti firmy jsou hmotného a nehmotného charakteru. Spokojenost zákazníka patří do zdrojů nehmotného charakteru. Podle teoretického přístupu vychází spokojenost zákazníka z teorie rozporu. Tato teorie rozporu u spokojenosti zákazníka spočívá ve stanovení představy zákazníka o charakteristikách sluţby a následné vzájemné konfrontaci s faktory, charakteristikami sluţby po jejím uskutečnění. Výsledkem je spokojenost či nespokojenost zákazníka, nebo-li pozitivní či negativní rozpor mezi tím, co zákazník obdrţí, nabude a co očekává. Kdyţ nastane shoda, výsledkem je mírná spokojenost. Mírně spokojený zákazník tj. shoda – tento zákazník získal, to co očekával. Spokojený zákazník tj. pozitivní rozpor – tento zákazník získal, víc neţ očekával. Nespokojený zákazník tj. negativní rozpor – tento zákazník nezískal, to co očekával. Další neméně důleţitou charakteristikou je doba trvání spokojenosti zákazníků, tj. z časového hlediska. Jedná-li se o jednorázovou zkušenost, mluvíme o specifické spokojenosti, zatímco dlouhodobá zkušenost charakterizuje kumulativní spokojenost [4, s. 9]. Čím lépe známe svůj protějšek, tím je komunikace efektivnější. I při posuzování důleţitosti zákazníků platí starý známý Paretův zákon, ţe 20% příčin způsobuje 80% následků. V podnikatelské praxi to např. znamená, ţe 20% zákazníků nám přináší 80% trţeb [1, s. 16]. Přerušení komunikace je začátkem rozvolňování jakéhokoliv vztahu. V jakémkoliv partnerském vztahu, má-li se úspěšně rozvíjet, totiţ platí, ţe musíme v první řadě myslet jako náš partner. Ve sluţbách to znamená, ţe ten kdo poskytuje sluţby musí myslet jako zákazník, a ne jako poskytovatel sluţeb.
28
2.4 Profese informačního manaţera Povolání informačního manaţera patří mezi nové informační profese. Tato profese se ujala v 80. letech především v amerických podnicích a rychle se rozšířila i do jiných zemí. Informační manaţer se orientuje na celkovou informační soustavu podniku, řídí její strukturu a vývoj za pouţití systémového přístupu k toku znakově zaznamenaných (potenciálních) informací, které do podniku vstupují, z podniku vystupují a v podniku v rámci informační infrastruktury obíhají. Obvykle také organizuje školení zaměstnanců ve vyuţívání moderních informačních a komunikačních prostředků. Jednou z podstatných výhod jednotného řízení informací je jednotná a současně i ekonomicky výhodná informační politika podniku, která se mj. projevuje v kompatibilitě veškerého hardwaru i softwaru. Informační manaţeři se stále častěji uplatňují nejen ve výrobních, ale i v nevýrobních institucích, např. v řídících státních orgánech, ve velkých nakladatelstvích, na univerzitách, apod. Blízké povolání informačního manaţera je profese informačního specialisty [3, s. 203]. Zatímco informační manaţer je schopen usměrňovat informační toky velkého výrobního podniku, firmy, společnosti, školy nebo jiné zájmové společenské skupiny, informační specialista pak totéţ činí na úrovni oboru, odvětví či úseku.
2.5 Přesvědčování Při komunikaci mají značný význam i přesvědčovací schopnosti. Efektivně komunikovat znamená, ţe svoji věc přesvědčivě vyloţíme způsobem, který bude korespondovat se způsobem, kterým uvaţují lidé, kdyţ mají rozhodovat. To znamená, jaká je situace a v čem je problém, zda by se s tím mělo něco dělat, jaké jsou moţnosti a jaká je nejlepší varianta vzhledem k obsaţeným rizikům. K tomuto typu komunikace dochází v praxi často a její význam není malý. Organizace např. přesvědčuje společnost a místní orgány o jejím významu, spotřebitele o kvalitě svých sluţeb. Vedoucí management své spoluzaměstnance o potřebě zavedení nové technologie do praxe, o nových metodách, o potřebě školení. Vedoucí oddělení musí umět přesvědčit spolupracovníky o významu splnění mimořádného naléhavého úkolu, apod. Schéma procesu přesvědčování je znázorněno na obr. 7.
29
Obr. 7. Přesvědčování Navození atmosféry
Zaujetí pozornosti
Akce
Proces přesvědčování
Úskalí
Návrh
Popis výchozí situace
Problém
Moţnosti
Pramen: Podle [2, s. 221].
2.6 Psychologické atributy atraktivity Jedná se o hodnoty a postoje, které dodavatel sdílí se zákazníkem. Jsou to jisté málo postiţitelné aspekty vztahů, např. styl jednání se zákazníkem, spolupráce při řešení problémů, ochota a rychlost odezvy, pokud něco není v pořádku. Psychologické atributy se týkají jak jednotlivců, tak podniku jako celku, jestliţe dokáţeme správně ocenit a rozdělit své zákazníky ve smyslu jejich postojů a hodnotových měřítek, pak jsme udělali první krok k myšlení orientovanému na vztahy se zákazníky, coţ je základní koncept řízení vztahů s nimi [2, s. 64]. V budoucnu jiţ nebude platit, ţe na jedné straně stojí výrobce a na druhé spotřebitel. Obě dvě strany budou pracovat ruku v ruce tak, aby vytvářely pro sebe navzájem co nejlepší hodnoty. V této souvislosti se často mluví o postoji win – win, ze kterého obě strany profilují. Základním předpokladem tohoto pozitivního souţití je spolupráce, která se projevuje tím, ţe v centru analýzy trhu nestojí politika produktů, ale zákaznická politika. Významnou úlohu zaujímá i politika znalostí. Jejím hlavním úkolem je efektivní aplikace znalostí za účelem zvyšování hodnoty vztahu se zákazníkem. Znalosti na různých kontaktních místech jsou uvedeny v příloze 8.
30
2.7 Vývoj podle výzkumů zákazníků Měřit přínosy řízení vztahů se zákazníky je sloţité, protoţe je těţké oddělit je od celkových výsledků podnikání. Nejvíce obtíţné je najít příčinné souvislosti. Vedení zákaznických vztahů znamená vedení – ukazování směru a sdělování vize. Nástroj potřebný pro tento způsob vedení reprezentuje CRM. Zákazníci se stávají stále náročnějšími, jsou lépe informováni a jsou kritičtější neţ dříve. Jejich očekávání silně stoupají. Měření spokojenosti zákazníků začalo v sedmdesátých letech a bylo velmi populární po celá osmdesátá léta. V období devadesátých let se stala dalším objektem měření kvalita a její vnímání ze strany zákazníka. Po tomto kroku se pozornost zkoumání přesunula ke vnímání hodnot a loajality zákazníka. Vývoj je znázorněn na obr. 8. Obr. 8. Nástin vývojových stupňů podle Lawrence Crosbyho Síla Loajalita Hodnota Kvalita Uspokojení
„Excelence“
Co získáš za to, čeho se vzdáš
Chování vycházející ze silných preferencí
Loajalita zaloţená na emocích
Minimální poţadavky 1970
1985
1990
1995
2000
Pramen: Podle [5, s. 21].
2.8 Varianty světů Podnik působí v prostředí, ve kterém existuje svět hodnot, jimţ se musí přizpůsobit. Lidský svět se skládá z lidí, kteří jsou spolupracujícími partnery, klienty a samozřejmě téţ zaměstnanci. Je zřejmé, ţe svět hodnot a lidský svět existují ruku v ruce. Ekonomický svět nastavuje podmínky a ohraničuje prostor, ve kterém má podnik pracovat. Ekonomický svět v sobě obsahuje konkurenční výrobky, zákony a pravidla, kterými se řídí. Varianty světů a oblastí koncentrace sil vymezuje tab. 1.
31
Tab. 1. Vymezení variant světů a oblastí koncentrace sil Varianta světa
Svět hodnot
Síla značky
Lidská síla
Ekonomická síla
Přizpůsobení značky
Soulad mezi hráči
Příspěvek ke správným
světu hodnot zákazníka
a prostředím
objektům
Know – how; Lidský svět
poţadovanost značky v prostředí; profilování
Směřování
Odměňování
a ovlivňování energie
Hospodářský
Ekonomické zdroje pro
Správní lidé;
svět
budování značky
management
Efektivita financování
Pramen: [5, s. 29].
2.9 Hodnota a síla vztahu se zákazníkem Integrujeme-li hodnotu a sílu vztahu se zákazníkem, měla by být vzata v úvahu rovnováha provozních činností v rámci celého podniku. Tím nejvíce viditelným systémem bývá systém pro obsluhu zákazníků. Zákazníci se s ním setkávají přímo i nepřímo. Jeden ze systémů obsluhy zákazníků pracující s vyuţitím moderních technologií je call centrum. Schéma na obr. 9 znázorňuje tři aspekty tvorby sluţeb pro zákazníky a související systémy. Obr. 9. Tři aspekty tvorby sluţeb pro zákazníky a související systémy Zaměstnanci
Systém Systém pro pro obsluhu obsluhu zákazníků zákazníků
Pracovní systém
Zákazníci
Procesy
Systém pro spolupráci Pramen: Podle [5, s. 95].
32
Pracovní systémy jsou velmi významné v souvislosti se spoluúčastí zaměstnanců a pracovní efektivitou. Velmi důleţitou součástí zákaznické strategie je plánování procesů. Je třeba odpovědět na otázku, jak by měly být procesy navrţeny, aby byly jednak efektivní a zároveň také co nejvíce přizpůsobeny vlastním procesům zákazníka. V procesu rozvoje hodnoty vztahu se zákazníkem mohou být identifikovány tři oblasti, které mohou slouţit jako základna pro budování tohoto vztahu (viz obr. 10). Obr. 10. Tři oblasti zlepšování hodnoty vztahu se zákazníkem Struktura: - základna zákazníků - vztah se zákazníky - styky se zákazníky - akce
Směněné zdroje: - emoce - znalosti - akce
Zlepšení vztahu se zákazníky
Stupně rozvoje vztahu se zákazníkem: - zaloţené - rozvinuté - ukončené Pramen: Podle [5, s. 94].
Kaţdému je známé, ţe lidské úspěchy jsou zaloţeny na dvou faktorech: na přizpůsobení a spolupráci. To můţeme pozorovat i kolem sebe. Jestliţe se nedokáţeme dobře a rychle přizpůsobit, pak nemůţeme v konkurenci obstát. To platí jak pro jednotlivce, tak i pro celý podnik. Porovnání nového a starého ekonomického modelu je uvedeno v příloze 9. Tabulka jasně ukazuje potřebu předefinování podniku uţitím nových metafor.
2.10 Záruční politika Záruky nepřináší výhody jen zákazníkům, ale také zaměstnancům firmy. Záruční politika vyvinutá společně se zaměstnanci podporuje jejich odpovědnost za kvalitu a servisní sluţby firmy. Dobře připravená záruční politika vede k vyšší vnímavosti zaměstnanců a správnému pochopení významu orientace na zákazníka. Politika odměňování za vlídné zacházení se zákazníky můţe zaměstnance motivovat a posílit jejich identifikaci s firmou. Plnění a cíle přislíbené firmou v rámci záruční politiky, by měly motivovat a odpovídat tzv. kritériím SMART:
33
(S – specifické), (M – měřitelné), (A – akceptovatelné), (R – reálné), (T - konečně terminované). Dodrţení záručního příslibu by mělo ve firmě vést k realizaci orientace na zákazníka a být v kaţdém případě spojeno se snahou zaměstnanců [6, s. 120]. Pro řízení rozhovoru se zákazníkem je důleţité pouţívat správnou techniku dotazování. Vţdy je třeba si uvědomit, ţe skvělý zástupce firmy námitky zákazníka nevyvrací, nýbrţ zvládá. Příklady otázek na prověření zákaznických motivů (potvrzující otázky) obsahuje příloha 10.
34
3 KOMUNIKACE V OBLASTI NEZISKOVÉ SFÉRY V oblasti neziskové sféry a částečně i v oblasti sluţeb většinou neznalost adekvátní komunikace nepůsobí přímé škody ve formě vyčíslitelné ztráty, můţe se ale projevovat v nerespektování osobnosti, v poniţování člověka a ve sniţování lidské důstojnosti. Od 1. ledna 2006 platí v úřadech státní správy nový správní řád, který je zákonným řešením této situace. Veřejná správa je podle tohoto dokumentu pojímána jako sluţba veřejnosti, a proto je kladen zvýšený důraz na korektní vztah úředníků vůči občanům. V zákoně č. 500/2004 Sb. – správní řád (Vymětal [10, s. 182]), je výslovně uvedeno, ţe „kaţdý, kdo plní úkoly vyplývající z působnosti správního orgánu, má povinnost se k dotčeným osobám chovat zdvořile a podle moţnosti jim vycházet vstříc.“ Z toho vyplývá, ţe se úředníci mají ve styku s občany za všech okolností zdrţet chování, které by nějakým způsobem vybočovalo z obecně uznávaného standardu slušného chování a korektní komunikace, (zejména eliminovat jednání sniţující důstojnost či váţnost dotčených osob a také eliminovat obecně arogantní jednání a chování). Zmíněný dokument kromě toho také zajišťuje povinnost správního orgánu poskytnout dotčené osobě přiměřené poučení o povinnostech a právech, povinnost je informovat o úkonu, který orgán učiní k hájeních práv a konečně povinnost uplatňovat dotčeným osobám jejich práva a oprávněné zájmy, včetně pokusu o smírné odstranění eventuálních rozporů.
3.1 Komunikace ve zdravotnictví Ve zdravotnictví lékaři i zdravotní sestry mnohdy nevědí, jak v ordinaci jednat například s neslyšícím nebo nevidomým člověkem, jak přistupovat ke staršímu člověku nebo vozíčkáři. Pacienti si stěţují na nedostatek soukromí při komunikaci s lékaři, na nedostatek informací o léčbě apod. Někdy se setkáváme například s prezentací citlivých osobních údajů pacienta před ostatními spolupacienty při velké vizitě, aniţ s tím pacient předem vyslovil souhlas, s podáváním podrobných informací o zdravotním stavu pacienta po telefonu komukoliv, kdo si je přeje apod. Tyto situace starší nemocní nebo postiţení lidé chápou oprávněně jako sniţování lidské důstojnosti. Starší občané se oslovují místo jménem familiárně „babi“ či „dědo“. Také se stává, ţe lékař (sestra) neoslovuje pacienta, ale jeho průvodce, zaznívají věty „co je pánovi?“, atd. Jedním
35
z nejnáročnějších úkolů, které mohou z hlediska komunikace potkat ve sluţbě zdravotnický personál (i například policisty) je informování pozůstalých o smrti někoho blízkého. Setkat se můţeme i s tím, ţe lékař nemá na pacienta čas, neodpovídá na jeho otázky, je rozmrzelý a mnohdy i arogantní a pacienta přehlíţí. Z průzkumu České lékařské komory (ČLK), v němţ odpovídalo 7 700 pacientů, vyplynulo, ţe aţ třetina pacientů, s nimiţ lékař málo mluvil o postupu jejich léčby a nenechal je podílet se na rozhodování, přešla do několika měsíců k jinému lékaři. Pro zlepšení zde uvedené situace například Národní rada zdravotně postiţených České republiky zpracovala vzorové desatero komunikace s handicapovanými pacienty, které rozšiřuje ve formě plakátů a broţury po zdravotnických zařízeních. Dále připravila ČLK pro lékaře vzdělávací seminář ve spolupráci se specialisty, v oboru komunikace a psychologie, s cílem naučit lékaře lépe a eticky jednat s pacienty. Lékaři se budou vzdělávat například v komunikaci pod vlivem emocí, ve sdělování nepříjemných zpráv v lékařské praxi či v jednání s agresivním pacientem. Seminář má pomoci lékařům k pochopení příčin moţných nedorozumění v komunikaci s pacientem a k vedení rozhovoru ke vzájemné spokojenosti obou. Na druhé straně můţe seminář pomoci zdravotnický personál chránit před společenskými a právními důsledky chyb v komunikaci s pacienty a naučit jej zvládat komunikační techniky při různých sloţitých situacích, které mohou při výkonu zdravotnického a lékařského povolání nastat.
3.2 Komunikace v organizaci V organizaci musí komunikace fungovat ve všech směrech. Je důleţité přesvědčit spoluzaměstnance o reálné moţnosti komunikace s vedením organizace beze strachu, obav a zcela otevřeně. Tak se interní komunikace stává nástrojem, jehoţ pomocí se vytváří v organizaci prostředí, které všestranně podporuje snahy neustále se zlepšovat a dosahovat dobrých pracovních výkonů a plnit strategické cíle organizace. Interní komunikace je jedním z hlavních projevů firemní kultury. Základním dokumentem pro komunikaci v organizaci je (Vymětal [10, s. 267]) norma ČSN EN ISO 9001:2001 – Systém managementu jakosti, a to její část Interní komunikace. Podstatou je poţadavek normy na to, ţe: „Vrcholové vedení musí zajistit vytvoření příslušných komunikačních cest v organizaci“ a „fungování komunikace.“ Členění normy napovídá, ţe je důleţité zavést a nastavit technické a systémové prvky komunikace (intranet, firemní e-mail, systém porad apod.), dále zajistit skutečné fungování komunikace, coţ 36
většinou
představuje
změnu
individuálního
vnímání
komunikace
zaměstnanci
i
managementem. Cílem interní komunikace v organizaci je motivovat zaměstnance k naplnění firemních strategických cílů. Základem nové komunikační strategie je zásada, ţe manaţeři jsou ve společnosti pro zaměstnance a nikoliv naopak. Pro organizační a administrativní zajištění interní komunikace se pouţívá pestrá paleta postupů, které bývají nedílnou součástí interní komunikační strategie organizace. Z organizačních opatření mezi ně patří především: 1. Pravidelné porady členů vrcholového vedení organizace, s navazujícími poradami niţších organizačních stupňů (útvarů, odborů, oddělení, provozů, dílen apod.) s týdenní nebo měsíční periodicitou. 2. Dny a hodiny otevřených dveří u generálního ředitele, respektive u členů vrcholového managementu – obvykle měsíčně. 3. Pravidelná
setkávání
vrcholového
managementu
se
středním
(taktickým)
managementem – obvykle ročně. 4. Průběţné informování zaměstnanců prostřednictvím podnikových novin, informačních tabulí a nástěnek, relací v závodním rozhlase, na internetu, ve vnitropodnikovém informačním systému apod. Jedním z nejčastějších organizačních opatření interní komunikace jsou porady. Jedná se o plánovanou pravidelnou organizační komunikaci, vedenou příslušným vedoucím nebo manaţerem, a to na nejrůznější organizační nebo procesní úrovni dané organizace. Základem úspěchu je jednoznačně stanovený cíl porady, který je jasný všem pozvaným účastníkům. Základní typy porad, se kterými se v praxi setkáváme jsou porady operativní, tvůrčí a řešitelské. Operativní porada se obvykle svolává za účelem vyřešení aktuálních problémů a jejím cílem je nalézt řešení, které se okamţitě zavede. Tvůrčí porada je svolávána za účelem hledání moţných variant pro řešení úkolů. Jejím cílem je shromáţdění co největšího mnoţství alternativních řešení. Řešitelská porada je zaměřena na rozváţnou volbu nejefektivnější alternativy ze všech řešení shromáţděných na tvůrčí poradě, a to s přihlédnutím ke strategickým prioritám organizace.
37
Jejím cílem je rozhodnutí o definitivním řešení daného úkolu a přesvědčivé zodpovězení otázky, proč tak bylo rozhodnuto.
3.3 Charakteristika dobrých sluţeb Zásadou úspěšné komunikace kaţdého kdo je zaměstnán ve sluţbách je sladit mluvené slovo i řeč těla: to, co říkáme, musí být v souladu s tím, jak vypadáme a jak reagujeme. Obzvláště účinný je osobní rozhovor, protoţe můţeme na klienta působit jak slovy (verbálně), tak řečí těla (neverbálně). Přitom je důleţité aktivní naslouchání, které znamená, ţe budeme v průběhu rozhovoru reagovat na to, co řekne klient, budeme rozvíjet jeho myšlenky a hledat v nich motivy. Díky tomu pak můţeme správně nabídnout svůj produkt. Softwarové
produkty
pro
CRM
umoţňují
zákazníkům
komunikovat
s podnikem
prostřednictvím různých kanálů. K těmto kanálům patří: 1. Telefonní centra. 2. Elektronická pošta. 3. Webové stránky. 4. Osobní kontakt. 5. Obchodní partneři. Okamţitě získat reakce klienta a tím ušetřit čas nám umoţní telefon. Na druhé straně budeme postrádat oční kontakt a další neverbální signály klienta. Významným současným nástrojem marketingové komunikace je internet. Základní funkce internetu v oblasti marketingové komunikace jsou uvedeny v příloze 11. Výhodou internetu jsou nízké produkční náklady na reklamu a propagaci, rychlost komunikace, moţnost podrobně vyhodnocovat komunikaci, moţnost okamţité reakce na individuální přání a potřeby a vytváření trvalých vztahů a vazeb na obou stranách. Prvním krokem zavádění e-marketingu je vytvoření vlastní webové stránky organizace. Pro dobré sluţby je charakteristické: 1. Kvalifikovanost na první pohled – schopnost zaujmout, rozumět problémům klienta, nabídnout zkušenost, nápaditost, tvořivost. 2. Individuální přístup – přizpůsobit se klientovi – nenadřazenost, srozumitelnost, jednoduchost. 3. Důvěra – klient má pocit, ţe je v dobrých rukou, cítí se být středem pozornosti, nemyslí si, ţe je manipulován, věří profesionálovi.
38
4. Osobní vztah – klient je zvyklý na určitou tvář, přístup a jednání, které mu vyhovuje, a ozývá se aţ v případě potřeby nebo problému. Srovnání prodejce, poradce a partnera je uvedeno v příloze 12. Profesionalizovat a standardizovat sluţby je pro jejich nemateriální výstup mnohem obtíţnější. Závislost ziskovosti na době prodeje znázorňuje schéma na obr. 11. Dnešní zákazník očekává něco navíc. Obr. 11. Závislost ziskovosti na době prodeje Ziskovost % Prodej jednotlivých produktů
Včera
Prodej „balíčků“ produktů; poradenství
Dnes
Prodej přidané hodnoty zákazníkovi; optimální řešení sluţby; partnerství
Zítra
Pramen: Podle [9, s. 51].
Jednorázová implementace CRM nestačí. Pouze neustálým zlepšováním sluţeb lze dosáhnout dlouhodobého úspěchu. Na kvalitnější sluţby si zákazník velmi rychle zvyká a srovnává je jednak s přímými konkurenty, jednak se zcela odlišnými produkty z jiných oborů. Mezi současnými zákazníky je moţné provést průzkum formou jednoduché písemné ankety a získat představu o srovnávacích úrovních, alternativních srovnávacích úrovních a výsledcích vztahů. Na základě tohoto průzkumu je moţné provést v úrovni sluţeb odpovídající změny. Klíčovým aspektem ve sféře poskytování profesionálních sluţeb je kvalita lidských zdrojů. Proto i hlavní podíl na nákladech představuje získání a udrţení co nejkvalitnějších pracovníků. Uspořádání a pravomoci mezi jednotlivci představuje organizační struktura. Organizaci je potřeba hodnotit z různých hledisek, jako např. zda je práce rozdělena do 39
efektivně řiditelných jednotek odpovídající činnosti, zda kaţdý přesně zná, co se od něj očekává, zda mají jednotlivý zaměstnanci dostatek schopností a dovedností k výkonu své práce, jaký je objem potřebných pracovních zdrojů a zda lze pracovní zdroje pokrýt ze současných dostupných pracovních zdrojů. Jedním z příznivých výsledků dobré komunikace podniku či organizace je vyšší úroveň spokojenosti zákazníků. Efektivní komunikace spočívá v tom, ţe zákazníkům, spotřebitelům nebo dodavatelům – tedy cílové skupině – předáváme informace, které jsou důleţité nejen pro cíl naší společnosti, ale téţ pro cíl dané skupiny. Obecně můţeme iniciativy našeho zodpovědného snaţení zahrnout do čtyř kategorií: pracoviště, trh, obec, ţivotní prostředí. Tab. 2. Informování cílových skupin
Kategorie
Skupina Zaměstnanci Odbory (pokud jsou)
Pracoviště Veřejné orgány Obec Zaměstnanci Zákazníci Spotřebitelské asociace Trh Obchodní partneři Dodavatelé Investoři Zaměstnanci Obec
Veřejné orgány Důleţité lokální organizace nebo instituce (např. asociace, školy, nemocnice)
40
Kategorie
Skupina Důleţité neziskové organizace Zaměstnanci Obchodní partneři Spotřebitelé
Ţivotní prostředí Okolní obec Veřejné orgány Důleţité neziskové organizace Pramen: [autorka].
Jak ukazuje tabulka, podle toho o jaké iniciativě chceme hovořit, takové konkrétní cílové skupiny budeme informovat. Například chceme-li informovat o zlepšení své politiky týkající se pracoviště, můţe se komunikace týkat těchto skupin: zaměstnanci, odbory, veřejné orgány, obec. Dále (viz tab. 2). O čem bychom měli hovořit nám ukáţe následující tabulka 3. Obsah komunikace je podřízen dané kategorii. Sdělení by měla informovat, jaká opatření ke zlepšení naše organizace přijala. Komunikace s cílovými skupinami má velký význam a pro organizaci přináší pozitivní výsledky. Tab. 3. Příklady opatření ke zlepšení Kategorie
Iniciativy organizace Zdraví a bezpečnost
Komunikace
Školení a rozvoj pracovníků
týkající se pracoviště
Rovné pracovní příleţitosti Spokojenost z práce
Komunikace týkající se trhu
Podpora lokálních dodavatelů Včasné placení faktur
41
Kategorie
Iniciativy organizace Udrţení a uspokojování zákazníků Bezpečné výrobky Kvalitní výrobky/sluţby
Komunikace týkající se trhu
Poprodejní servis a informování spotřebitelů Marketingová
a
reklamní
etika
a
práva
spotřebitelů Kritéria pro výběr obchodních partnerů Pracovní a ţivotní podmínky a problematika lidských práv v rozvojových zemích Obecní zdravotní péče a vzdělávání Lokální infrastruktura Komunikace týkající se obce
Bezpečnost Kvalita ţivota (sport/kultura) Sociální integrace (etnická tolerance a sociální soudrţnost) Zvýšení úspor energie a vody
Komunikace
Sníţení znečišťování vzduchu a vody
týkající se ţivotního prostředí
Omezení pouţívání nebezpečných chemikálií Omezení tvorby odpadů a nebezpečných odpadů
Pramen: [autorka].
Organizace by měla upevňovat svou pozici především bezprostředně ve svém okolí, udrţovat dobré styky s místními správními orgány, lokálními médii i významnými místními osobnostmi. Informovanost veřejnosti v okolí organizace by měla být téměř stejná jako u vlastních zaměstnanců a úroveň této informovanosti by si měla organizace pravidelně ověřovat.
42
3.4 Postup rozhodování Ke zlepšení je zapotřebí přijmout opatření. Optimálně rozhodovat o realizaci navrhovaných opatření je nezbytné. Proces rozhodování lze charakterizovat jako výběr jedné z moţných alternativ řešení. Desatero základních kroků postupu rozhodování, které lze s výhodou pouţít u všech typů neziskových organizací, uvádí Rektořík v [7, s. 38]. 1. Depersonifikace problému Je třeba se přesvědčit, zda řešený problém nemá charakter sporu mezi lidmi. Lidem musí jít o nalezení objektivně nejlepšího řešení, nikoliv o prosazení vlastního, subjektivně preferovaného řešení. 2. Definice problému Zaměstnanci, kteří problém řeší, se musí shodnout na tom, v čem přesně problém spočívá. 3. Analýza problému a) analýza zájmů – jaké zájmy mají být vyřešením problému naplněny, b) analýza příčin – řešení, která odstraňují příčiny, bývají nejlepší, c) analýza moci – kdo či co bude rozhodovat o tom, zda bude moţné nalezená řešení uskutečnit. 4. Formulace kritérií Především pro hodnocení, zda je dané řešení dobré či nikoli. Je důleţité stanovit kritéria pro posuzování jednotlivých navrhovaných řešení ještě před tím, neţ k návrhům řešení dojde. 5. Hledání moţností Vychází se z kvantitativních faktorů (např. nákladů uvaţované moţnosti řešení) jako měřitelných veličin. Je však nutné uvaţovat i s kvalitativními – neměřitelnými faktory (např. kvalita vztahů na pracovišti, riziko spojené s uvaţovanými změnami). 6. Hodnocení moţností Aplikují se kritéria na všechna navrţená řešení a zjistí se, která řešení těmto kritériím nejlépe vyhovují. 7. Výběr optimálního řešení Provede se na základě procesu aplikace kritérií. Přitom mohou nastat tři situace:
43
a) vyhovuje několik řešení – nezbývá neţ vybrat jedno z nich, např. to, které splnilo kritéria nejlépe, nebo splnilo nejdůleţitější kritérium, popř. to, na kterém se všichni dokáţí nejlépe dohodnout, b) vyhovuje právě jedno řešení, c) nevyhovuje ţádné řešení – tento výsledek představuje stimul k hledání dalších netradičních řešení, nebo k rozšíření skupiny řešitelů o další členy. 8. Zpracování realizačního plánu Pro uskutečnění řešení je dobré zpracovat plán postupu prací, který obsahuje údaje o tom: kdo, kdy, co a jakým způsobem provede, kdo a komu je za uskutečnění odpovědný. 9. Rozhodnutí Volbou a propracováním optimální moţnosti řešení problému vznikají podmínky k tomu, aby bylo o tomto řešení rozhodnuto. Ne vţdy to jsou účastníci řešení, kteří rozhodují. Někdy skupina jen doporučí určité řešení někomu, kdo o něm můţe rozhodnout. 10. Realizace Po rozhodnutí můţe úsilí o vyřešení problému vrcholit praktickým uskutečněním podle realizačního plánu. Základní kroky postupu rozhodování znázorňuje schéma na obr. 12.
Obr. 12. Schéma - Základní kroky postupu rozhodování 10. Realizace
1. Depersonifikace
9. Rozhodnutí
2. Definice problému
8. Zpracování realizačního plánu
3. Analýza problému
7. Výběr optima
4. Formulace kritérií 6. Hodnocení moţností
5. Hledání moţností
Pramen: [autorka].
Je samozřejmé, ţe v konkrétních případech lze některé kroky i vynechat.
44
4 INFORMAČNÍ INSTITUCE Hned od doby, kdy vynalezl člověk písmo a naučil se je pouţívat, uvědomil si, ţe dostává do rukou něco, čím můţe překonat svou nedokonalou paměť. Písmo, ve své různé podobě kniha, vůbec dokument a nakonec organizované sbírky dokumentů – archivy a knihovny – se staly jistou zárukou souvislosti vývoje lidské společnosti. Nikoli však beze zbytku. Často docházelo v dějinách k ničení knih a jiných dokumentů i jejich celých sbírek, a to nejen v důsledku poţárů, válek apod., ale i přírodních katastrof, jakými byly záplavy, povodně, výbuchy sopek, zemětřesení, atd., nebo prostě jen tím, ţe materiál, z něhoţ byly knihy vyrobeny, fyzicky doslouţil a poškodil se natolik, ţe se písmo stalo nečitelným. Mnoho knih a dokumentů i celých archivů a knihoven se nedochovalo.
4.1 Informační společnost V současné době se lidská společnost nachází ve vývojové fázi obecně nazývané informační společnost. Zpravidla je tato společnost definována jako společnost v níţ kvalita ţivota, perspektiva sociálních změn a ekonomického rozvoje závisí v rostoucí míře na informacích. Společným jmenovatelem informační společnosti je tedy význam informací jako klíčového zdroje společenské existence a nutnost zajištění univerzálního a globálního přístupu lidí k informacím. V literatuře se traduje, ţe A. L. Norman jako první označil v r. 1975 společnost průmyslově vyspělých zemí jako společnost informační [3, s. 100]. Tento pojem jisté vize dalšího vývoje společnosti se rychle ujal nejen v kruzích odborníků zabývajících se informačně komunikačními jevy a procesy, ale také v publicistice a v širokých kruzích veřejnosti. Jádro informační techniky dnes tvoří technika výpočetní, reprografická a telekomunikační. Proces pronikání informační techniky a technologie do společnosti označujeme jako informatizaci společnosti. Zatímco v minulých desetiletích se informatizace prosazovala spíše do výroby, dnes stále více proniká do fungování nadstátních (nadvýrobních) útvarů, státní správy a samosprávy, do politiky, do obchodování a reklamy, do hromadných sdělovacích prostředků, do vzdělání, zábavy apod., tedy do oborů, které se týkají komunikace a mezilidských vztahů a mají sociální povahu. Informatizace společnosti zasahuje do jejího uspořádání a fungování. Rostoucí imunita vůči informacím je hlavním problémem, se kterým se komunikace společnosti potýká. V důsledku velkého soustředění agentur a marketingových oddělení na 45
masovou komunikaci, dostávají zákazníci stále více sdělení. Výzkum ukázal, ţe průměrný spotřebitel je týdně vystaven 3 600 takových sdělení [8, s. 76]. Takové mnoţství informací nemůţe nikdo strávit, a proto je většina lidí odmítá. Nadměrný příjem informací, které člověk není schopen racionálně zpracovat na poznatky, působí chaos v lidské mysli. Prudký nárůst znakově zaznamenaného poznání znesnadňuje kaţdému jednotlivci orientovat se v tomto rozpínajícím se moři potenciálních informací, ztěţuje mu jejich výběr a přitom nutí jedince, aby si z nich vybíral, aby sám za sebe rozhodoval. Tato informační exploze charakterizovaná přebytkem informací, přebytkem publikací, prostředků záznamu, explozí šíření informací, infrastruktury a prudkým rozvojem komunikačních i informačních technologií je jedním z důvodů komunikační krize. Národní ústav gramotnosti v USA povaţuje za klíčové kompetence v informační společnosti následující: 1. Komunikační dovednosti mezi něţ řadí: číst s porozuměním, písemně vyjadřovat myšlenky, mluvit tak, aby druzí rozuměli, aktivně naslouchat, kriticky pozorovat. 2. Interpersonální dovednosti, mezi něţ řadí: spolupráci v týmu, obhajování svých názorů a zájmů, ovlivňování a chápání jiných, dovednost řešit konflikty, umět vyjednávat a vést druhé. Na konci šedesátých let začala éra internetu. Tehdy byl internet pouţíván pro přenos informací mezi univerzitami a ministerstvem obrany Spojených států. Na konci devadesátých let internet ovlivňoval přenosy dat mezi podniky stejně jako způsoby myšlení lidí. Úspěch internetu je zaloţen na WWW stránkách, jejichţ grafické uţivatelské rozhraní bylo základem jeho rozšíření. Toto uţivatelské rozhraní bylo vytvořeno v roce 1989 [5, s. 71]. Dvacáté první století čeká bitva s informační explozí, kterou jí zanechalo století dvacáté. Potřebujeme vyhledávače, prohlíţeče, a poradce, kteří nám věc zjednoduší a učiní ji blízkou a srozumitelnou. Poradce se tak stává fenoménem dvacátého prvního století. Zatímco dříve chrlil termíny, poučky, metodiky a paragrafy, dnes je tomu naopak. Musí umět zjednodušovat, hledat řešení, vyznat se, nezatěţovat klienta sloţitými analýzami a variantami. Jako modelová struktura přímého marketingu byl původně navrţen takzvaný model AIDA.
46
To, co se dodrţuje při prodeji produktů, však můţe slouţit i k „prodeji“ našich myšlenek, názorů nebo naší osobnosti jako celku. AIDA znamená [12, s. 76]: 1. Attention (vzbudit pozornost). 2. Interest (vzbudit zájem). 3. Desire (směřovat na něco přání). 4. Action (vyvolat akci nebo reakci). Tyto čtyři zásady hrají významnou roli téměř vţdy, má-li se výrobek nebo sluţba dostat k zákazníkovi. Mluvíme-li o automatizaci procesů, je nutno si uvědomit, ţe ţádné dvě společnosti nejsou stejné a ţe neexistuje taková věc jako „zaručeně nejlepší“ řešení, řešení „optimální pro všechny podniky“ apod. V kaţdém podniku jsou zavedena jiná pravidla, jiné metody a postupy, jiné popisy práce. To vše se musí odrazit v technologii, kterou pouţije. Proto je důleţité, aby technologie kterou zvolí byla dobře přizpůsobitelná a obecně schopná spojení s jinou existující počítačovou infrastrukturou podniku, včetně schopnosti podrobně definovat všechny procesy.
4.2 Vyjednávání Vyjednávání je důleţitá forma komunikace v interních i externích vztazích kaţdé instituce. Je to druh rozhovoru probíhající mezi dvěma nebo i mezi několika rovnocennými partnery, přičemţ úlohy tazatele i dotazovaného se průběţně, plynule a spontánně mění. Základní cíle vyjednávání bývají dva: 1. Snaha nalézt optimální řešení, které bude vyhovovat oběma stranám – v tomto případě bývá rozhovor otevřený, vstřícný a asertivní. 2. Snaha o získání výhody pro jednu z vyjednávajících stran – zde se jedná o konkurenční rozhovor. Praxe ukazuje, ţe ve většině případů se jedná o druhý cíl, tedy o konkurenční rozhovor. I kdyţ na začátku vyjednávání bývá rozhovor vstřícný, později přechází k prosazování cílů jedné ze zúčastněných stran. Strukturu vyjednávání znázorňuje schéma na obr. 13.
47
Obr. 13. Struktura vyjednávání
Zkušenosti
Osobnosti Problémy
Styly
Stabilita a vzájemný prospěch
Strategie
Rituály Dojmy
Prostředí
Pramen: Podle [2, s. 300].
Nejefektivnější jednání vţdy vyplynou z uvolněné a racionální mysli lidí, kteří chtějí spolupracovat a snaţí se o pozitivní výsledky. Vyjednávání není jednotlivá událost, nýbrţ je to proces, kdy se snaţíme ovlivnit chování někoho jiného. Jsou vhodné mírně pozitivní emoce. Je to proces změny vztahů, proces orientovaný na akci. Proces vyjednávání je o ústupcích - posunech ve stanoviskách či v názorech obou stran, směrem ke vzájemně prospěšnému řešení, coţ ale nemusí být nutně kompromisy. Kreativní vyjednávání nastává tehdy, kdyţ je kaţdá ze stran schopna ustoupit v otázkách, které pro ni nemají zvláštní význam, jsou však důleţité pro druhou stranu.
4.3 Archivy Archivy se člení na veřejné archivy a soukromé archivy. Veřejné archivy patří vedle knihoven a informačních center mezi základní instituce poskytující veřejné informační sluţby. Veřejnými archivy jsou: Národní archiv, státní oblastní archivy, specializované archivy, bezpečnostní archivy, archivy územních samosprávných celků. Archivy slouţí: 1. K všestranné péči o archiválie, jejich ukládání a zpracování. 2. K vědeckému, kulturně výchovnému, hospodářskému, správnímu a vlastivědnému vyuţívání. 3. K vědeckovýzkumné činnosti v oblasti archivnictví, historie a příbuzných vědních oborů.
48
4. K výkonu státní správy v oblasti dohledu na spisovou sluţbu, vyřazování písemností (skartační řízení) a výběru archiválií. 5. K provádění rešerší pro tuzemské i zahraniční badatele. 6. K vyhledávání archiválií pro pořizování výpisů, opisů a reprodukcí jak pro účely státní správy, tak i pro veřejnost. Středním článkem archivnictví jsou státní oblastní archivy (SOA). Státní oblastní archivy jsou správními úřady, které jsou přímo řízeny Ministerstvem vnitra. Jsou organizačními sloţkami státu a účetními jednotkami, jejich rozpočty jsou součástí rozpočtové kapitoly ministerstva. Vnitřními organizačními jednotkami státních oblastních archivů jsou státní okresní archivy (SOkA). Pro účely této práce byl k řešení vybrán Moravský zemský archiv v Brně (MZA), který je podle platné legislativy zařazen do kategorie státních oblastních archivů. Moravský zemský archiv v Brně je po Národním archivu v Praze druhým největším a nejvýznamnějším archivem v České republice. V roce 2002 převzal MZA jako své vnitřní organizační jednotky 15 státních okresních archivů z krajů Jihomoravského, Vysočiny a Zlínského. Mnoţství archiválií se uvádí v běţných metrech, coţ představuje délku svazků listin ukládaných na regálech. Dalšími jednotkami jsou podle povahy archiválií např. archivní kartony a krabice. V současné době má Moravský zemský archiv v Brně – centrála celkem metráţ v bm 59603,42. Základem péče o archiválie je zpracování archiválií. Aby archiválii bylo moţno vyhledat, je nutno mít k dispozici informaci o tom, ţe poţadovaná archiválie existuje a kde je uloţena. K tomu archivy zpracovávají inventáře, inventární seznamy, katalogy a podobné archivní pomůcky, podle kterých je moţno archiválie vyhledávat. V současné době je efektivní zpracování archivních pomůcek formou počítačových databází, které umoţňují elektronické vyhledávání poţadovaných archiválií. Nyní má MZA – centrála 3162 archivních pomůcek. Zpracování archiválií je neukončený proces, neboť další archiválie neustále přibývají. Přehled ročních přírůstků archiválií (skartační řízení, mimoskartační řízení, delimitace) je uveden v následující tabulce 4.
49
Tab. 4. Přehled přírůstků archiválií MZA za rok 2008 Archiv
Mnoţství [bm]
MZA - Centrála
2 351,26
SOkA Blansko
23,87
SOkA Brno-venkov
5,28
SOkA Břeclav
11,98
SOkA Havlíčkův Brod
82,20
SOkA Hodonín
6,07
SOkA Jihlava
40,01
SOkA Kroměříţ
26,48
SOkA Pelhřimov
56,89
SOkA Třebíč
29,49
SOkA Uherské Hradiště
18,07
SOkA Vsetín
76,70
SOkA Vyškov
23,70
SOkA Zlín
63,25
SOkA Znojmo
37,20
SOkA Ţďár nad Sázavou
56,47
Celkem
2 908,92
Pramen: [13, s. neuvedena].
4.3.1 Komunikace v týmu V moderní ekonomice se povaţuje za základ podnikání vytvoření systému, zaloţeného na trvalé spolupráci pracovníků. V praxi se taková spolupráce realizuje ve formě pracovního týmu. Zásadou je, aby kaţdou týmovou roli vykonával člověk, který se pro tuto úlohu v rámci týmu hodí nejlépe.
50
Je pravdou, ţe komunikace v týmu nemusí vţdy probíhat efektivním způsobem. Jako hlavní bariéry účinné komunikace mohou působit malé komunikační schopnosti jednotlivých členů týmu a špatný způsob vedení týmu. Kaţdý tým má určitou strukturu, určitou fyziologii svých členů, v kaţdém týmu se projevují různé vztahy jednotlivých členů k týmu jako celku, kaţdý člen týmu v něm má určitou úlohu. Kaţdý tým má také určitou specifiku dynamiky své činnosti i převaţující charakteristiku komunikace mezi svými členy. Vzájemná komunikace mezi členy týmu by v kaţdém případě měla být průběţná a návyková, bez chaotické improvizace. Forma a charakter komunikace členů týmu závisí především na vedoucím týmu, dále na povaze řešeného úkolu, jeho náročnosti, na termínu splnění úkolu, i na dynamice vztahů členů týmu a na psychické dispozici a momentálním stavu kaţdého člena týmu. Forma komunikace je ovlivňována i tím, jak přesně a rychle jsou předávány informace a sdělení mezi jednotlivými členy týmu. Někdy je vhodné preferovat decentralizované modely komunikace, kdy kaţdý komunikuje přímo s kaţdým. Manaţer, který vytváří nějaký řídící nebo projektový tým si většinou nemůţe vybírat z široké palety pracovních zdrojů. Častější je situace, kdy má k dispozici pracovníky s rozdílnými zájmy, s omezeným rozsahem dovedností, kdy pro určování týmových rolí má velmi malý výběr. Při řízení týmů tedy nemůţe jít o vytváření ideálních avšak nerealizovatelných modelů, ale musí jít o to, uvést do chodu skutečný tým sloţený z pracovníků, kteří jsou k dispozici. Charakteristika dobrého a špatného týmu Charakteristika dobrého týmu
Charakteristika špatného týmu
Otevřené a upřímné sebevyjadřování členů
Omezení sebevyjadřování a uspokojení
týmu.
z práce.
Skupina s vyváţenými dovednostmi
Špatně vyváţené dovednosti a schopnosti.
a schopnostmi. Chyby slouţí k poučení se ze zkušeností.
Politické hašteření mezi zástupci různých oddělení.
Konflikty se vyuţívají konstruktivně.
Vzájemné obviňování.
Otevřená konfrontace v obtíţných situacích.
Ochranářské taktiky.
51
Charakteristika dobrého týmu
Spolupracující, nikoliv konkurenční vztahy.
Charakteristika špatného týmu
Skrývání obtíţných situací a vytváření neoficiálních klepů.
Hrdost na úspěchy týmu.
Striktní drţení se popisu práce – tohle není moje práce.
Osobitý rozvoj se náleţitě oceňuje.
Masový odchod z práce při skončení pracovní doby.
Týmové vlastnictví provedených rozhodnutí.
Izolace vedoucího týmu.
Dohoda na jasných cílech.
Neexistence plánů osobního rozvoje.
Externí pomoc a rady jsou vítány.
Odmítání externí pomoci nebo rad.
Pramen: Podle [2, s. 293].
Důleţité je, aby se vedoucí týmu zaměřil na klíčové faktory úspěchu. Týmová práce je rozhodně kreativnější, ale jenom v případě, ţe se aktivně řídí. Dobrá komunikace v týmu vyţaduje, aby všichni členové týmu měli přístup k informacím. Jedním z pracovišť, na kterém přicházejí velmi často do styku se zákazníky/klienty, veřejností, ţadateli, v archivní terminologii s badateli, (dále jen „badatel“), je knihovna MZA. Archivní knihovna se zaměřuje na díla historiografická, dějepisná, vlastivědná, regionální, dále na edice pramenů, archivnictví, pomocné vědy historické, dějiny umění. Archivní knihovna není zapsána v evidenci Ministerstva kultury jako veřejně přístupná knihovna. Knihy i časopisy se půjčují pouze prezenčně, a to do prostor k tomu určených, do studovny, v archivní terminologii do badatelny, (dále jen „badatelna“). Do badatelny si badatel můţe vypůjčit nejvíce 10 svazků. Institucím jsou publikace zapůjčovány absenčně po dohodě s ředitelkou MZA. Přírůstek za rok 2008 činil 1 324 svazků. V současné době má knihovna MZA 134 226 svazků. Odebíraná periodika česká činí 55 titulů, zahraniční 4 tituly. Z následující tabulky 5 je vidět počet badatelských návštěv a počet výpůjček za rok 2008. Tab. 5. Sluţba knihovny MZA (centrála) za rok 2008 Počet badatelských návštěv Počet výpůjček
658 2 478 svazků
Pramen: [13, s. neuvedena].
52
Pracovní tým archivní knihovny je velmi malý. Z praxe vyplynulo, ţe komunikace mezi členy tohoto týmu je na dobré úrovni. Nespokojenost mezi badateli však vyvolává fakt, ţe knihovna bývá často uzavřena v době úředních hodin. I kdyţ má nyní MZA své WWW stránky, kde badatele informuje, někdy tato informace chybí, nebo není dána s patřičným předstihem. Mnozí badatelé o těchto stránkách ani neví, někteří nemají k dispozici internet nebo s ním neumějí zacházet a o této situaci se dozvědí aţ na místě. Zvláště negativně toto působí na badatele, kteří nejsou z Brna. Zlepšení komunikace mezi badateli a archivem v tomto směru by znamenalo zajistit managementem uzavření knihovny v běţné úřední hodiny jenom ve zcela ojedinělých a váţných případech soukromého nebo sluţebního charakteru. Pracovníci by se měli mezi sebou dohodnout (např. při sluţebních pochůzkách, při čerpání dovolené apod.) tak, aby vţdy jeden z nich zůstal na pracovišti. Obdobná situace se vyskytuje v oddělení, kde jsou vydávány zhotovené archiválie (např. pokud si badatel zaţádá o xerokopii z matriky). Pro výdej těchto kopií archiválií jsou stanoveny určité hodiny. Vzhledem k tomu, ţe toto pracoviště obsluhuje pouze jedna pracovnice, často dochází k tomu, ţe xerokopie nejsou vydávány. Zaměstnávat na tomto oddělení více pracovníků by nebylo efektivní, ale jako vhodné se jeví určit managementem někoho z pracovníků archivu pro zastoupení výdeje, alespoň ve zvláštních případech. Zde je nutno si uvědomit, ţe se jedná i o badatele, kteří nechodí do archivu pravidelně anebo přijedou z velké dálky. Druhým pracovištěm na kterém zaměstnanci přicházejí po celý týden (mimo pátku, kdy se provádějí jiné archivní činnosti) do styku s badateli je v MZA badatelna. Tady uţ je zaměstnáno více pracovníků a správná komunikaci v tomto týmu je nesmírně důleţitá, aby spolupráce opravdu fungovala. Na tomto oddělení jde především o správnou a včasnou informovanost všech členů tohoto pracovního týmu. Z dlouholeté praxe vyplynulo, ţe by bylo vhodné, kdyby vedoucí tohoto týmu informoval o všech důleţitých úkolech, ne část týmu, ale všechny jeho členy, třeba krátkou pětiminutovou poradou. Pokud informuje jen jeho část, stává se, ţe se správná aktuální informace dostane ke zbývajícím členům týmu přefiltrovaná, zkreslená anebo se k nim nedostane vůbec. Stejně tak je vhodné, při správné komunikaci, týká-li se sdělení přítomného jednotlivce, aby vedoucí oslovil přímo tohoto zaměstnance. Rozhodně není dobré vzkazování po někom jiném, protoţe i zde můţe dojít ke zkreslení nebo opomenutí předání vzkazu a mimo to na dotyčného člena týmu to nepůsobí dobře. Při verbální komunikaci v týmu zaujímají významné místo otázky. V komunikační praxi se vyskytuje celá řada různých typů otázek. Často se v otázkách pouţívá i alternativa, kterou 53
preferuje tazatel. Tendenční, respektive zavádějící, respektive sugestivní otázky v sobě obsahují jiţ očekávanou odpověď, usměrňující dotazovaného určitým směrem, ptají se pouze na jedinou alternativu z více moţností apod. Mohou působit sugestivně, prokazovat předpojatost tazatele. Jejich pouţívání vyjadřuje někdy i záměr vyprovokovat silně emočně zabarvenou odpověď. V řadě případů mají tyto otázky manipulační charakter. Odpovědnost za výsledek dotazování má tazatel i dotazovaný. Tazatel by si měl posloupnost otázek předem dobře promyslet, seřadit logicky sled otázek od hlavních přes rozvíjející. Dotazovaný by měl dbát na to, aby jeho odpovědi byly jasné, přesné, pravdivé, stručné a k věci.
4.3.2 Management Management můţeme definovat jako řízení činností, procesů a sekvencí v předem stanoveném časovém rámci. Zda jsou věci zcela pod kontrolou, lze říci, teprve je-li tato definice naplněna. Pro management archivu můţe být v tomto ohledu neocenitelnou pomůckou seznam kontrolních bodů, které si můţe rychle odškrtat, aby měl přehled, ţe nebylo opomenuto nic z toho, co hraje v průběhu řízení stěţejní roli. Například by se mohlo jednat o tyto body. Kontrolní body 1. Zkontrolovali jsme, zda kaţdý pracovník skutečně rozumí tomu, co se od něj očekává? 2. Dodrţujeme stanovené rozpočty a slíbené termíny? 3. Zřídili jsme pro náš archiv internetové a e-mailové připojení? 4. Umí naši pracovníci tyto nástroje dobře ovládat? 5. Umoţňujeme badatelům, aby prezentovali své názory také anonymně? 6. Zjišťujeme, jak jsou badatelé spokojeni s našimi informačními a propagačními materiály? 7. Ukázali jsme badatelům, jak mají postupovat, pokud nejsou s něčím spokojeni? 8. Naučili jsme své pracovníky jednat s badateli při reklamaci profesionálně a ochotně? 9. Řešíme reklamace rychle a k badatelově spokojenosti? 10. Naučili jsme standardům péče o badatele i pracovníky, kteří s badateli standardně nejednají?
54
11. Informujeme pracovníky v přímém styku s badateli o důleţitých změnách a novinkách v našem archivu tak, aby mohli slibovat badatelům jen to, co jsme skutečně schopni splnit? 12. Delegovali
jsme
patřičným
pracovníkům
v kontaktu
s badateli
rozhodovací
pravomoci? 13. Zkontrolovali jsme, zda vnitřní pravidla našeho archivu nebrání dokonalé péči o badatele? Pramen: [autorka].
Za dobrými vztahy stojí vţdy lidé a právě osobní postoje pracovníků mohou jemnou síť důvěry a spolupráce s partnery archivu buď posilovat nebo přetrhat. Vrcholový management by měl vţdy dbát na to, aby se na jednotlivých pracovištích nevyskytly politické taktiky manipulace ve formě nakládání s informacemi jako je filtrování a zadrţování informací, dávkování informací, zahlcení informacemi, distribuce nepodstatných zástupných informací, šíření fám a zvěstí, pouţívání nesrozumitelných formulací, sbírání speciálních důvěrných informací a jejich cílené vyuţívání i zneuţívání apod. Plánování je spíš umění neţ věda [2, s. 136] učinit rozhodnutí na základě znalostí, trendů a předpokladů. K tomu by mohl pomoci návrh této analýzy (viz tab. 6), jehoţ hlavním účelem je ohodnotit zdroje nezbytné pro udrţení vysoké kvality sluţeb. Tab. 6. Návrh analýzy sledovaných kritérií u jednotlivých úkolů Úkoly
Objednávky
Sledovaná kritéria
Jak dlouho trvá zpracování průměrné objednávky? Kdy je frekvence telefonátů nejvyšší a kdy nejniţší?
Telefonické kontakty směrem dovnitř
Kolikrát telefon zazvoní, neţ ho někdo zvedne? Jak dlouho volající čekají neţ jsou přepojeni? Jak dlouho trvá průměrný telefonní hovor? Kolik telefonátů je nutno provést na objednávku /badatele/
Telefonické kontakty směrem ven
den/týden/měsíc? Jak dlouho trvá v průměru jeden hovor s badatelem? Kdy je frekvence telefonátů nejvyšší a kdy nejniţší?
55
Úkoly
Sledovaná kritéria
Kolik takových kontaktů s jinými odděleními je nutno provést Kontakt/jednání s jinými odděleními
na objednávku/badatele/den/týden/měsíc? Jak dlouho jednání v průměru trvá? Kdy je frekvence nejvyšší a kdy nejniţší?
Příprava informačních a propagačních materiálů Schůze oddělení a školení
Interní výkazy
Kolik času se věnuje této činnosti? Kolik interních schůzí se koná za rok? Jak dlouho trvají? Kolik interních výkazů se zpracovává za měsíc? Kolik času je potřeba vynaloţit na kaţdý výkaz?
Pramen: Podle [2, s. 118].
Plánování jako celek by mělo dát odpovědi na čtyři otázky: jak na tom jsme, kam chceme dojít, jak toho dosáhneme a jak budeme sledovat vývoj. Hlavní podnikové aktivity se konkretizují v realizačním plánu, jejichţ cílem je dosaţení stanovených cílů z pohledu spotřeby času, pracovních sil a peněz. Plán udává, co se bude dělat, kdo to bude dělat, kdy se to bude dělat, kolik to bude stát a taky co se tím získá. Důleţité je průběţně zaměstnance informovat zejména o věcech, které pro ně mají osobní význam (například strategické záměry vedení, připravované změny, realizace nových technologií, moţné propuštění apod.). Pokud interní komunikace nefunguje, dochází obvykle u zaměstnanců k pasivitě, demotivaci, nerozhodnosti a frustraci. Je reálnou skutečností, ţe interní komunikace s vlastními spoluzaměstnanci bývá u nás většinou podceňována, přestoţe se organizace ve většině případů touto činností systematicky a plánovitě zabývají. Neinformovanost v organizaci je brzdou iniciativy, sniţuje produktivitu, je zdrojem nedůvěry a odporu. Mezi základní předpoklady fungování systému interní komunikace v organizaci je moţné zařadit: organizaci práce, odbornou a lidskou kvalitu manaţerů, pravidelně fungující zpětnou vazbu v obou směrech, osobní postoje a příklady manaţerů. Podle názorů specialistů mají být z interních informačních toků organizace vyloučena pouze důvěrná data a informace z vývoje, výzkumu a strategického rozvoje.
56
Významným druhem problémové komunikace jsou konflikty. Je však třeba si uvědomit, ţe jakýkoliv další vývoj a pokrok je moţný pouze v konfliktu zájmů, respektive střetu protikladů. V takovém případě je potom konflikt chápán ve smyslu pozitivním, jako metoda rozvoje a jako metoda výběru té lepší alternativy v rámci volného a svobodného střetu názorů. Konflikt v tomto pojetí není nepříjemným záţitkem, nýbrţ tvůrčím procesem, protoţe inovace častěji vzniká ze sporu neţ ze sebeuspokojení. Ve většině případů však jsou konflikty vyuţívány v negativním smyslu k destruktivním účelům, k negativní konfrontaci rozdílů mezi komunikujícími partnery, k ataku, k manipulaci, k obviňování, k udrţení dominantní pozice jednoho z partnerů, k prosazení pouze vlastního názoru bez moţností hledání kompromisu apod. Management se můţe setkat s námitkami svých spolupracovníků. Tyto námitky mohou být: záludné – nemají ţádný racionální podklad; předsudky a mýty – mají iracionální podklad, je třeba je vyvrátit racionálními argumenty; negativní a zlehčující; prestiţní – vznikají z pocitu vlastní důleţitosti, tyto je vhodné takticky vyuţít; subjektivní – vycházející z pocitů, mohou, ale nemusí být oprávněné a objektivní – jsou zaloţeny na oprávněných připomínkách. Reakce na námitky je většinou zaloţena na racionální síle argumentů.
4.3.3 Badatelé Badatelé nemůţeme brát jenom jako bezejmennou masu lidí, která archivem, badatelnou kaţdý den proudí. Jako se kaţdý celek skládá z jednotlivých dílů, tak také kaţdý badatel je jiný. Kromě toho, ţe někteří mluví jiným jazykem neţ česky, mají také jiný ţivotní styl, záliby a hlavně jiné představy. Mezi badately najdeme ty, kteří se nijak neliší od hlavního proudu, ale také ty, kteří potřebují zvláštní péči. Například: badatelé s malými dětmi, tělesně postiţení badatelé, nemocní badatelé, badatelé pracující na směny, badatelé, kteří nerozumějí česky. Kaţdá z těchto podskupin badatelů má své speciální poţadavky a kdyţ přemýšlíme o tom, jak badatelům vyjít vstříc, musíme brát v úvahu také speciální poţadavky právě těchto skupin badatelů. Praxe ukázala, ţe pro pracovníky badatelny je z hlediska obsluhy badatelů nejnáročnější to, ţe kaţdý z badatelů má jinou povahu. Obecně bychom je mohli rozdělit do pěti skupin. Agresivní, respektive nevlídný badatel je velmi emocionální a neumí se ovládat. Pouţívá výraznou mimiku a jeho gesta působí často mírně hrozivě. Hovoří velmi hlasitě a zvyšuje neustále hlas. Je náladový aţ cholerický. Při jednání s takovým badatelem je třeba, abychom 57
zůstali naprosto klidní. Především je potřeba ho nechat domluvit. Tento typ badatele bude naslouchat teprve aţ se uklidní. Potom se ho můţeme zeptat, co je pro něj důleţité. Emocionální badatel potřebuje ke své spokojenosti pocit, ţe mu rozumíme a víme, jak se cítí. Při jednání mu poloţíme otázky, které jsou sice věcné, ale zaměřené na jeho pocity. S tímto typem badatele je potřeba hovořit citlivě a informovat ho přesvědčivě. Uzavřeného badatele je dobré při jednání nechat přemýšlet. Neměli bychom na něho příliš naléhat a měli bychom ho utvrdit v jeho názorech. Nedůvěřivý/kritický badatel – při jednání s ním je dobré argumentovat především věcně a fundovaně, být vlídný a vstřícný. Především bychom mu neměli odporovat, protoţe čeká jen na to, aby náš názor mohl vyvrátit. Spokojený badatel je naopak nenáročný a spokojený téměř vţdy a se vším. Nejčastěji lidé míru své spokojenosti se sluţbou poměřují podle následujících kritérií: 1. Ve vztahu k vlastním očekáváním, která jsou se sluţbou spojena. 2. Ve vztahu k předchozím zkušenostem. 3. Ve vztahu k ceně. 4. Ve vztahu k uspokojení momentálních, krátkodobých či dlouhodobých potřeb. 5. Ve vztahu k objektivním a všeobecně uznávaným normám, standardům či předpisům. 6. Ve vztahu ke druhým lidem. 7. Ve vztahu k určitému problému, zda nabídneme jeho řešení. Má-li být komunikace s badateli efektivní, musí uplatňovat poţadavky, kterými jsou: zřetelnost, stručnost, správnost, úplnost a zdvořilost.
4.3.4 Badatelna Badatelna je místem v archivu, kde se s badateli komunikuje nejčastěji a nejvíce. Je místem, kde se badatelům poskytuje největší část archivních sluţeb. Pracovníci, kteří badatele obsluhují, často řeší různé problémy a krize. A to i tehdy, kdyţ sami proţívají své osobní potíţe. Při návštěvě archivu nás však badatel nevnímá jako „člověka,“ ale spíše jako „zástupce úřadu,“ od kterého něco očekává. A proto chce být obslouţen nejen kvalitně, ale také bez toho, ţe by se mu zástupci našeho úřadu svěřovali s osobními problémy a potíţemi.
58
Při jednání s badateli musíme tedy dát své osobní starosti a trápení stranou a zůstat těmi usměvavými a vstřícnými pracovníky, na které jsou zvyklí. Mezi základních pět standardů péče o zákazníka patří následující [1, s. 80]: 1. Reagovat ihned. 2. Zachovat si profesionalitu. 3. Převzít iniciativu. 4. Nabídnout pomoc. 5. Převzít odpovědnost. Tyto standardy se mohou při komunikaci s badateli dobře uplatnit. Prvním krokem v jednání, jehoţ cílem je navázat vztah ať jiţ za účelem sluţebním nebo soukromým je upoutání pozornosti. V badatelně to znamená dát badateli najevo, ţe víme o jeho příchodu. Kdyţ přijde do badatelny nový badatel, neví na koho se má obrátit. Zde je vhodné, ihned po jeho příchodu se na něj podívat, získat jeho pohled a usmát se nebo pokývat hlavou, příp. pozdravit. Personál badatelny často obsluhuje více badatelů nebo telefonuje, a tak musí nově příchozí chviličku počkat. A právě ono pokývnutí či úsměv zabrání tomu, aby badatel získal negativní dojem hned na začátku. Nejefektivněji upoutáme pozornost cílové osoby tím, ţe u ní vzbudíme očekávání, ţe se od nás něco zajímavého nebo uţitečného dozví. V praxi to znamená, ţe v badatelově vědomí vyvoláme představu, ţe jsme schopni mu poradit. To znamená poskytnout mu informace, které můţe zuţitkovat v procesu svého bádání. Podle průzkumů psychologů při setkání s člověkem, kterého neznáme, jsou první čtyři minuty kritické. O svém protějšku si totiţ vytváříme názor. A podvědomě jej zařazujeme do teorie „líbí“ nebo „nelíbí.“ Badatelé, kteří přicházejí do badatelny, posuzují archiv podobně. Nejdříve podle toho, jak vypadá prostředí, ve kterém pracujeme. A posléze podle toho, jak se k nim chováme. Přehled badatelských návštěv za rok 2008 nám ukazuje tab. 7. Jak je z ní vidět, zájem o studium je značný. Podle druhu a účelu studia někteří badatelé navštěvují archiv pravidelně, jiní přicházejí jen jednou. Témata studia v roce 2008 byla obdobná jako v minulých letech – genealogie, dějiny obcí, dějiny místních spolků, studentské práce. Personál badatelny komunikuje také písemně, jak s badateli tak s úředníky veřejné správy.
59
Tab. 7. Vyuţívání archiválií v roce 2008 Pracoviště
Počet badatelů celkem
MZA - Centrála
Z toho cizinců
Počet badatelských návštěv
Počet rešerší pro úřední potřebu
Počet rešerší pro soukromé účely
1 818
129
9 234
855
664
88
0
224
36
0
256
4
467
168
96
121
6
276
372
19
224
1
605
66
57
SOkA Hodonín
107
2
249
53
84
SOkA Jihlava
222
4
1 239
33
10
SOkA Kroměříţ
214
3
648
14
42
SOkA Pelhřimov
160
0
540
171
0
SOkA Třebíč
166
0
356
169
22
244
1
738
436
162
SOkA Vsetín
173
2
390
64
62
SOkA Vyškov
135
1
459
28
18
SOkA Zlín
369
5
632
85
131
SOkA Znojmo
204
7
857
119
199
177
0
430
6
0
4 678
165
17 344
2 675
1 566
SOkA Blansko SOkA Brnovenkov SOkA Břeclav SOkA Havlíčkův Brod
SOkA Uherské Hradiště
SOkA Ţďár nad Sázavou Celkem Pramen: [13, s. neuvedena].
Významnou roli pro spokojenost badatele i archiváře představuje moţnost se vůbec domluvit. Znalost jazyka, kterým se obě strany dorozumívají. Archiváři většinou ovládají němčinu,
60
mladší z nich i angličtinu. Pro čtení v matrikách je potřeba alespoň základních znalostí němčiny, latiny a starého písma. Pro nezkušené badatele jsou k dispozici předtištěné abecední vzory různých typů písmen. Do badatelny velmi často volají lidé zvenku. Telefon bychom neměli nechávat zbytečně dlouho vyzvánět a hovory bychom měli přepojovat jen kdyţ je to nutné. Člověk, který odpovídá na příchozí hovory, by měl být dostatečně znalý a kompetentní k vyřešení 80-90% všech telefonátů. Z vlastní praxe mohu potvrdit, ţe většina pracovníků badatelny má dostatek odborných znalostí, aby na dotazy badatelů dokázali odpovědět. Důleţité však je, aby všichni pracovníci věděli, kde naleznou potřebné informace, jestliţe je právě nemají k dispozici. Při správné komunikaci je úloha archiváře zcela jednoznačná. Musí být: 1. Velmi dobře vyškolený, a to jak v oblasti hledané archiválie, tak i v oblasti komunikace. 2. Musí být k práci motivovaný. Práce archiváře je odbornou prací, která nejenţe vyţaduje archivní znalosti, ale musí ho i bavit a musí z ní mít skutečnou radost – radost z profesionálně provedené sluţby a ze spokojeného badatele. Kdo archivnictví nerozumí a není sám nadšený nemůţe nadchnout ostatní. Přesto by nebylo špatné, kdyby si pracovníci badatelny odpověděli na pár otázek v testu hodnotové orientace, a to zcela anonymně, aby se předešlo příp. zkreslení. Tak by se kaţdý mohl sám zamyslet, jestli by nemohl ještě něco udělat pro zlepšení komunikace s badateli. Test hodnotové orientace ANO
Zaškrtněte ano nebo ne Badatele vnímám spíše jako badatele neţ jako člověka. Badatel mne často rozčílí. Nejraději se o všechno starám sám/a. Pouţiji „nouzovou leţ“, kdyţ tím získám badatele. Pokud se ve vztahu k badateli dopustím chyby, skrývám ji, jak to jen jde. Badateli neříkám informace, které pro něj ve vztahu ke mně znamenají výhodu.
61
NE
Abych byl/a úspěšný/a, musím o archiválii vědět víc neţ badatel. Pokud s badatelem nechci mluvit, vymyslí si moji kolegové výmluvu (porada, sluţební cesta apod.). Pokud získám důleţité informace, nechám si je v prvé řadě pro sebe. Pramen: [autorka].
Střední management archivu (vedení badatelny) by měl mít na paměti, ţe kvalita komunikace s badateli stojí na třech pilířích: chtít, umět a smět. K trvale vysoké spokojenosti badatelů by měla přispět dobrá orientace na badatele, která je tvořena třemi pilíři kvality sluţeb: 1. Vynikající sluţba. 2. Dobře fungující organizace. 3. Vysoce motivovaní, dobře vyškolení zaměstnanci. I kdyţ hlavní činnost archivu je stanovena zákonem, měli by zaměstnanci od špičkového managementu získat moţnost podílet se aktivně na vytváření vnitřních procesů, týkajících se kontaktu s badatelem. Jedná se o doplňující procesy, které nejsou upraveny badatelským řádem. Zvyšuje to pocit odpovědnosti zaměstnanců a především jejich motivaci, bez které nelze spokojenosti badatele dosáhnout. Poskytovat sluţbu je něco jiného neţ prodávat výrobek. Výrobek totiţ můţeme předem ocenit, následně vyrobit a nakonec prodat. Zákazník ho vyuţívá a tím si je vědom jeho hodnoty. Opravdová sluţba je osobní záleţitostí: ţádáme „něco,“ platíme předem, vyţadujeme náleţitou pozornost a věříme, ţe dostaneme to, co očekáváme [9, s. 52]. Toto opět platí i v archivu. Čím vlídněji je s badateli zacházeno, tím jsou ochotnější tolerovat drobné nedostatky, a naopak, jsou-li přehlíţeni, tím reagují na sebemenší nedostatek podráţděněji. Někdy dochází mezi laickou veřejností k mylné představě, ţe archiváři v badatelně jen podají badateli příslušnou knihu a tím jejich práce končí. Účelem této práce není popisovat veškerou archivní činnost. Následující tabulka 8 ukazuje počet některých archivních činností za rok 2008 při vyuţívání archiválií.
62
Tab. 8. Vyuţívání archiválií podle druhu činností za rok 2008 MZA - Centrála Druh činnosti
Počet
Předloţené originály archiválií
8 561
Předloţené distribuční kopie
22 031
Předloţené evid. jednotky – celkem
30 592
Ţadatelé o souhlas s pouţitím vlastního reprodukčního zařízení Ţádosti o souhlas s pouţitím vlastního reprodukčního zařízení Evidované ţádosti o reprodukci archiválií či mikrofilmu Zhotovené xerokopie pro badatele Objednávky xerokopií z mikrofilmů Naskenované snímky pro archiv a badatele
488
1 320
508 11 516 220 1 352
Pramen: [13, s. neuvedena].
Výše uváděné údaje nebyly v SOkA zjišťovány. Stejně jako se mění lidé a jejich potřeby, není ani spokojenost badatele nehybným stavem, nýbrţ dynamickým procesem, podléhajícím neustálým změnám. Samozřejmě neexistuje ţádná všeobecně platná globální spokojenost, která by platila pro všechny badatele. Spokojenost badatele je komplex individuálních emocí, očekávání (respektive přání) a cílů badatele. I při efektivním vyřizování objednávek se můţe stát, ţe je badatel s něčím oprávněně nespokojen. Stíţnosti jsou pro archiv příleţitostí ke zlepšení. I kdyţ se to na první pohled můţe zdát nelogické, ţádný badatel nemá pro archiv větší hodnotu, neţ badatel, který si stěţuje. Dokáţeme-li totiţ jeho stíţnost bleskově vyřešit pochopí, ţe to se svou péčí myslíme naprosto váţně a ţe se na nás můţe spolehnout. K tomu je ale potřeba, aby management naučil své pracovníky reagovat na stíţnosti badatelů, ukázal jim jak postupovat, kdyţ zjistí, ţe chyba byla na straně archivu a vysvětlil jim jaké mají pravomoci při řešení krizových situací.
63
Na spokojenost badatelů také velmi negativně působí, slyší-li zaměstnance nadávat na své kolegy z jiných oddělení. Badateli je naprosto jedno, ve kterém oddělení se stala chyba, protoţe pro něj je kaţdý zaměstnanec současně i zástupcem archivu. Stíţnosti, resp. reklamace musí být odbornými pracovníky přijaty, ihned zpracovány a vyřešeny ke spokojenosti badatele. Ve fázi analýzy musí být přesně rozebrány důvody stíţností a vypracovány návrhy na zamezení dalšího výskytu příčin, vedoucích k určitému druhu stíţností. Důleţité je stanovit pro zacházení se stíţnostmi jasná pravidla: 1. Kaţdý zaměstnanec by měl být v této oblasti aktivně vyškolen. Naprosto nedostačující je vypracovat pouze příslušnou směrnici a tu dát zaměstnancům k přečtení. Zaměstnanci musí daným pravidlům rozumět a umět je aktivně pouţívat. Zpravidla by mělo být především stanoveno, kdo má jaké kompetence, kdo můţe přijímat jaká rozhodnutí, jak se mají zaměstnanci chovat a jak mají vypadat pravidla slušného zacházení. 2. Všem zaměstnancům by mělo být objasněno, ţe nemají dávat badatelům klamné sliby. K tomu je ovšem také zapotřebí, dát svým zaměstnancům dostatek kompetencí, aby mohli nekomplikovaně, rychle a ke spokojenosti badatele jeho problémy vyřešit. Ani přátelští a odborně fundovaní zaměstnanci nemohou badateli pomoci, nemají-li pro přijetí vlastního rozhodnutí kompetence a prostor k okamţitému samostatnému řešení problému. Výsledkem často bývá demotivace zaměstnanců, coţ potom můţe být patrné při jednání s badateli. Přenecháme-li zaměstnancům určité rozhodovací kompetence, můţeme je tak velmi dobře motivovat. A motivovaní zaměstnanci jsou kapitál k nezaplacení. Neméně důleţitá je v badatelně komunikace vedoucího se svými spoluzaměstnanci. Pro pracovníky by měla být především zdrojem informací „shora“, které souvisí s archivní problematikou. Pro efektivní a optimální činnost vedoucího je naopak denní komunikace se spoluzaměstnanci nenahraditelným zdrojem informací „zdola“, prostředkem zpětné vazby a jedním z hlavních projevů firemní kultury. Kritika v komunikaci znamená hodnocení nějakého výsledku činností, názoru nebo díla, s výčtem chyb a nedostatků, jeho posuzování, zpochybňování i negace kritikem [10, s. 153]. Vzhledem k tomu, ţe i v dobrém pracovním týmu můţe dojít k určitému pochybení, měla by být kritika prezentována vhodnou, kultivovanou a korektní formou a měla by být zaměřena nikoliv na člověka, ale na konkrétní slabý výkon, konkrétní nedostatky posuzovaného díla, konkrétní chyby a konkrétní důsledky těchto jevů. Tato nekonfliktní forma kritiky bývá 64
obvykle nazývána řečnický takt a její účinek se projevuje především u slušných a korektních lidí. Ţádoucí je kritizovat mezi čtyřma očima, přitom nerozebírat podrobně nedostatky, vnímat kritiku jako snahu po zlepšení daného stavu a neopakování nedostatků. Z manaţerského hlediska je sice kritika jedním z nástrojů zefektivnění řízení, ale na druhé straně by měla být pouţívána v rovnováze s pochvalou. Optimálním výsledkem kritiky by měla být náprava kritizovaných nedostatků a také chápání kritiky jako pomoci při momentálním selhání. Rozdíly mezi zpětnou vazbou a kritikou jsou uvedeny v příloze 13. Nejčastější komunikační postup vedoucího je informování. Při vyuţití této formy působí vedoucí jako monitor, šiřitel i mluvčí. Informace má vedoucí sdělovat v autentické podobě, včetně svého vlastního komentáře a stanoviska, a měl by být připraven o informaci diskutovat. Pokud vedoucí přijímá informace od nadřízeného, měl by být aktivním příjemcem, který na předanou informaci reaguje, včetně případného poţadavku na upřesnění. Není vhodné si sám domýšlet předanou informaci podle její individuální přijatelnosti. Instruování je forma komunikace, kdy vedoucí vydává právně závazným aktem směrnici, pokyn, návod, instrukci či poučení, jak je nutno něco provést. Instrukce musí být jednoznačná a v souladu s právními předpisy a zákony. Formou instrukce není příkaz, ale ţádost podávaná kultivovanou formou. Instrukcí se obvykle řeší otázky kdo, co, proč, jak, kdy má provést nebo provádět. Přikazování je komunikační forma, vyuţívající uplatňování autority a moci v případech, kdy je vedoucí pod tlakem času, mimořádných okolností (v archivu dříve při záplavě a záchraně archiválií). Jedná se o rychlou, stručnou, kategorickou a jednoznačnou formu příkazu k rychlému okamţitému splnění. Příkazy jsou určeny ke splnění, nikoliv k diskuzi. Jsou vţdy opodstatněné. Ve výjimečných případech je přikazování nezbytná komunikační forma, ale pro běţnou komunikaci vedoucího s podřízenými zcela nevhodná. Vedoucí musí také umět motivovat sám sebe, jednotlivce i celý pracovní tým. Pokud tento úkol podceňuje, pak podřízení dělají to, co si myslí, ţe bude kontrolováno.
4.3.5 Návrh opatření ke zlepšení komunikace Archivní komunikace nespočívá jenom v komunikaci s badateli, kteří přicházejí do badatelny archivu za účelem studia. Je nutno vzít v úvahu i jiné odborné a společenské aktivity archivu. Mezi ně například patří: spolupráce s jinými institucemi (spolupráce na výstavách, s obecními úřady, účast na zasedání heraldické komise města Brna), konference a přednášky pořádané archivem, účast na konferencích pořádaných jinými institucemi, odborný výzkum, publikační 65
a redakční činnost apod. Do archivu také přicházejí návštěvníci na exkurze a studenti na praxi. Při všech těchto aktivitách je komunikace téměř bezproblémová. Krizové situace však někdy nastávají v badatelně, protoţe sem přicházejí někteří badatelé nemocní, starší nebo naopak velmi mladí. Mnozí z nich nemají o tomto oboru ţádné znalosti a do archivu přicházejí s různými představami, které však jsou od archivní praxe velmi vzdálené. Někteří jsou rozladěni, kdyţ zjistí, ţe vyhledávat údaje ve starých matrikách je mnohdy velmi obtíţné. Ke zlepšení komunikace mezi archiváři a badateli by přispělo toto opatření. Nejdříve zjistit spokojenost na obou stranách písemnou formou pomocí malého dotazníku. Dotazník by neměl být příliš dlouhý, měl by být přehledný, otázky by měly být formulovány jasně a neměly by být příliš dlouhé a podrobné, protoţe pak roste riziko, ţe budou špatně pochopeny a tedy nesprávně zodpovězeny. Zodpovězení celého dotazníku by nemělo zabrat mnoho času, maximálně 10 minut.
Návrh dotazníku ke zjišťování spokojenosti badatelů v Moravském zemském archivu v Brně Chcete nám pomoci se zvyšováním kvality archivních sluţeb? Vyplňte, prosím, tento dotazník a vloţte ho do schránky u vchodu do badatelny. Hodnocení je anonymní, hodnotíme jako ve škole 1 – výborný stav, 5 – nevyhovující stav. Případné doporučení ke zlepšení stavu je moţno připsat na konec dotazníku. Otázka
Hodnocení
1. Jak jste spokojen/a s jednáním zaměstnanců archivu (vstřícnost, ochota, odbornost)? 2. Jak jste spokojen/a s prostředím v badatelně? 3. Jak jste spokojen/a s přehledností a dostupností inventářů, katalogů a dalších archivních pomůcek? 4. Jak jste spokojen/a s přenosem a kvalitou předávaných informací v archivu? 5. Jak jste spokojen/a s vymezenou dobou provozu badatelny? 6. Jak jste spokojen/a s pouţíváním elektronických pomůcek (dostupnost, přehlednost, srozumitelnost obsluhy)?
66
7. Jak jste spokojen/a s moţnostmi a kvalitou pořizování kopií, opisů a výpisů z archiválií? 8. Jak jste spokojen/a se lhůtami a termíny pro vyhledávání archiválií poţadovaných ke studiu? 9. Jak jste spokojen/a s pomocí a podporou zaměstnanců archivu při řešení Vašich poţadavků? 10. Jak vnímáte a hodnotíte práci archivu jako celku ? Doporučení ke zlepšení stavu: Pramen: [autorka].
Přitom je nutno mít na paměti, ţe zákazníky/občany nejsou jen badatelé, ale i ostatní uţivatelé informací obsaţených v archiváliích např. návštěvníci výstav. Zde můţe být pouţito klasické „knihy připomínek,“ kam návštěvníci výstav zapisují svá hodnocení.
Obdobným dotazníkem zjistíme názory a spokojenost zaměstnanců archivu. Návrh dotazníku ke zjišťování názorů zaměstnanců v Moravském zemském archivu v Brně Chcete pomoci se zvyšováním kvality archivních sluţeb? Vyplňte, prosím, tento dotazník a vloţte ho do schránky v podatelně. Hodnocení je anonymní, uveďte pouze označení pracoviště, hodnotíme jako ve škole 1 - výborný stav, 5 - nevyhovující stav. Případné doporučení ke zlepšení stavu je moţno připsat na konec dotazníku. Pracoviště: Otázka
Hodnocení
1. Jak jste spokojen/a s prací (rozmanitost, odpovědnost, pravomoc)? 2. Jak jste spokojen/a s neformálními mezilidskými vztahy na pracovišti, na oddělení, v celém archivu? 3. Jak jste spokojen/a s pracovní spoluprací na pracovišti, na oddělení, v celém archivu? 4. Jak jste spokojen/a s přenosem a kvalitou předávaných informací na pracovišti, na oddělení, v celém archivu?
67
5. Jak jste spokojen/a se způsobem přidělování úkolů; s podmínkami práce, s podporou přímého nadřízeného při běţné práci? 6. Jak jste spokojen/a s podporou nadřízeného při řešení problémových situací pracovního charakteru; s řešením konfliktních situací přímým nadřízeným? 7. Jak jste spokojen/a se zájmem nadřízeného o Vaše názory na práci; s podporou nadřízeného při řešení vlastních návrhů a podnětů? 8. Jak jste spokojen/a s hodnocením Vaší práce nadřízeným a s postupem Vaší pracovní kariéry? 9. Jak jste spokojen/a s moţností dále se rozvíjet v rámci své odbornosti do budoucna a s moţností dalšího vzdělávání? 10. Jak jste spokojen/a s platem s ohledem na práci, kterou vykonáváte a se systémem dalšího odměňování (prémie)? 11. Jste spokojen/a s pracovní dobou a se zajištěním moţnosti stravování? 12. Jak jste spokojen/a se systémem sociálních výhod (penzijní připojištění, sociální fond)? 13. Jak myslíte, ţe zaměstnance a celý archiv vnímají a hodnotí badatelé a ostatní návštěvníci archivu? 14. Jak vnímáte a hodnotíte práci archivu jako celku? Doporučení ke zlepšení stavu: Pramen: [autorka].
Dotazníky je potřeba vyhodnotit a případná navrţená opatření po zváţení a schválení managementem archivu zahrnout do realizačního plánu úkolů MZA. Další bod ke zlepšení komunikace vyplynul přímo z praxe. Archiváře je potřeba proškolit v oblasti sociální komunikace, neboť i oni se občas stávají terčem nespokojených a nevlídných badatelů. I kdyţ školení jsou drahá, tato investice by pro MZA jako celek představovala poměrně malé finanční náklady a určitě by se vyplatila. Doporučuji školení v rozsahu 8 hodin, externím odborníkem, v přednáškovém nebo víceúčelovém sálu MZA. Zúčastnit by se ho měli především archiváři, kteří pracují v badatelně, ale i ostatní zaměstnanci, kteří s badateli nekomunikují denně, nýbrţ jen občas. Toto školení bude nejlepší
68
rozdělit na dvě části. Rozmezí totiţ umoţní, aby se zaměstnanci nad věcí zamysleli, pohovořili o ní mezi sebou a v následujícím pokračování se na konkrétní problémy přímo zeptali. Rozmezí by však nemělo být příliš dlouhé, ideální je doba od 2 hodin do 2 dnů. Podle pracovních moţností nejdéle jeden týden. Později přestávají být věci jiţ aktuální a v přívalu jiné práce jsou odsunuty do pozadí. Vedoucí badatelny by měl při nejbliţší poradě shrnout a zopakovat nejdůleţitější poznatky ze školení. Oddělení badatelny musí nutně spolupracovat i s jinými odděleními. Tady záleţí hodně na managementu archivu, aby podporoval vzájemnou spolupráci včasnou informovaností. Například pokud je na poradě vedení schváleno, ţe jedno oddělení či pracovník má něco vykonat pro jiné oddělení, je na místě ho o tom zavčas informovat. Jedním z negativních prvků, který opět vyplynul z praxe je, ţe vedoucí badatelny i jeho zástupce odjíţdějí na sluţební cesty nebo odcházejí na různé akce, semináře apod. společně. V badatelně pak nezůstane nikdo kompetentní pro vyřízení mimořádných předem domluvených poţadavků. Archiváři sice mají odborné znalosti, ale buďto nedostali o té věci patřičné informace anebo nemají kompetence aby věc mohli vyřídit. To pak způsobuje nepochopení mezi zaměstnanci i badateli. Řešení se nabízí dvojí: 1. Vedoucí informuje o příslušné záleţitosti někoho z pracovního týmu a pověří ho vyřízením této věci. 2. Na seminář jde vedoucí nebo jeho zástupce a vezme s sebou některého z pracovníků týmu. Toto je dobře proveditelné, protoţe v pracovním týmu badatelny je vţdy jeden pracovník, s kterým je počítáno na vyšší pracovní pozici a pokud by se jednalo o mimořádné poţadavky závaţného charakteru, musí s nimi souhlasit ředitelka MZA. Většinu z nich by však mohli pracovníci spolehlivě vyřídit, jedná se skutečně jen o včasnou a dobrou informovanost. Atmosféru v badatelně by podpořil motivační plán zaloţený například na těchto principech: 1. Zapojení zaměstnanců do rozhodovacích procesů. 2. Oceňování individuální iniciativy. 3. Delegace zodpovědnosti. 4. Účelově vyčlenění pracovníci pro klíčové problémy. 5. Širší popisy práce, ze kterých zaměstnanci pochopí kontext svého pracovního zařazení, jeho vliv a hodnotu pro ostatní pracovní oblasti.
69
6. Podpora interaktivní komunikace mezi řadovými zaměstnanci a managementem. 7. Větší pozornost věnovaná osobnímu rozvoji zaměstnanců. 8. Efektivní neformální komunikace a šíření informací. 9. Měření spokojenosti badatelů (například se jich zeptat, co si myslí o zaměstnancích archivu). Jednotlivé body je moţno přizpůsobit podle konkrétní situace i jiné informační instituci.
70
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Cílem této diplomové práce bylo: navrţení určitých opatření vedoucích ke zlepšení komunikace v informačních institucích. Jako konkrétní příklad byl zvolen Moravský zemský archiv v Brně. Instituce veřejné správy mají organizační formu např. organizačních sloţek státu (ministerstva), krajů, obcí, státních úřadů apod. Hlavní činnost MZA je stanovena zákonem o archivnictví a badatelským řádem. Odtud se odvozuje rozsah a obsah jeho hlavní činnosti. Podmínky pro činnost institucí veřejné správy jsou dány dalšími právními předpisy, zejména o financování, o správě majetku státu, o zaměstnávání, o zadávání veřejných zakázek, apod. Prakticky to znamená, ţe samostatnost institucí veřejné správy v rozhodování je významně omezena limity a určením financí, počtu zaměstnanců, mzdových fondů, apod. V důsledku toho dosud převládají názory, „ţe plněním úkolů v rozsahu daném právními předpisy je zabezpečována optimální kvalita,“ „vše je dáno právními předpisy a nic nelze změnit.“ Je samozřejmé, ţe instituce veřejné správy nemohou postupovat ve své činnosti v rozporu s platnými právními předpisy. Přesto lze v mezích daných limitů a podmínek činnosti zlepšovat např. právě kvalitu komunikace. V této diplomové práci je uveden návrh jednoduchých a finančně nenákladných opatření, které by přispěly k efektivní komunikaci. Na zváţení managementu archivu je, zda-li se tímto návrhem chce zabývat. Činnost archivů je v podstatě stejná, proto je moţno tento návrh uplatnit i v jiných archivech, především ve Státních oblastních archivech. Ke zlepšení komunikace doporučuji: 1. Zahájit ankety zjišťování spokojenosti badatelů. 2. Zahájit ankety zjišťování spokojenosti zaměstnanců archivu. 3. Provést proškolení zaměstnanců archivu externím odborníkem v oblasti komunikace. 4. Vypracovat motivační plán.
71
Na tuto diplomovou práci by bylo moţné následně navázat zkoumáním kvality veřejných sluţeb pomocí některé z metod zvyšování kvality, např. by se mohlo jednat o TQM (Total Quality Management – Totální/komplexní management kvality). Jedná se o filosofii managementu zaměřenou na zákazníka, vyuţívající analytické nástroje a týmovou práci, která vyţaduje zapojení všech pracovníků, usilující o neustálé zlepšování hlavních činností. Postavení účelové novostavby MZA vyřešilo prostorovou situaci. Badatelna v nové budově zahájila provoz 2. 1. 2008. Tím došlo ke zlepšení interní komunikace, neboť odloučená pracoviště z různých částí města Brna byla přestěhována do jednoho centra. Archiválie byly přestěhovány ze 17 lokalit. Toto přispělo ke zlepšení komunikace a spokojenosti badatelů. Zkrátila se čekací doba na výdej archiválií ke studiu a badatelé studují v pěkném a čistém prostředí. Ale i v pěkném prostředí záleţí na mezilidských vztazích. Ve skutečnosti doprovodným jevem a výsledkem jakéhokoliv mezilidského kontaktu je vţdy zárodek vzniku ať jiţ pozitivního nebo negativního vztahu. Pokud bude existovat lidstvo samo, tj. zbudou-li na Zemi alespoň dva lidé, bude v lidských aktivitách hrát roli také člověk. To platí i v archivu. Člověk má zvláštní moc. Dokáţe zpříjemnit i to nejnepříjemnější prostředí. A na druhé straně člověk umí znechutit i nejluxusnější prostředí. Ne nadarmo praví staré anglické přísloví: „good companion is more important than a good coach“ (příjemný spolucestující je důleţitější neţ dobrý kočár) [1, s. 28].
72
SOUHRN INFORMAČNÍCH ZDROJŮ [1] BUREŠ, Ivan; ŘEHULKA, Pavel. 10 zlatých pravidel prodeje aneb CRM v digitálním věku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2006. 158 s. ISBN 80-7261-149-6. [2] BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně. KCRM – key customer relationship management. Koncepce, metody a postupy, jak utvářet a řídit vztahy s klíčovými zákazníky. Překlad: Eva Nevrlá. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 382 s. ISBN 80-7226-655-1. [3] CEJPEK, Jiří. Informace, komunikace a myšlení. Úvod do informační vědy. 2. přepracované vyd. Praha: Univerzita Karlova, nakladatelství Karolinum, 2005. 233 s. ISBN 80-246-1037-X. [4] KEŘT, Radim. Hodnota pro zákazníka v návaznosti na CRM a jeho význam pro konkurenceschopnost podniku. Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2007. 32 s. Vědecké spisy Vysokého učení technického v Brně. Edice PhD Thesis, sv. 415. ISBN 978-80-214-3431-8. ISSN 1213-4198. [5] LEHTINEN, Jarmo R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Přeloţeno z anglického překladu finské knihy Jarmo R. Lehtinena ASIAKKUUKSIEN AKTIIVINEN JOHTAMINEN, vydaného nakladatelstvím EDITA Publishing Oy, Helsinky 2004. Přeloţila Ing. Alena Svozilová, MBA. Odborná spolupráce na překladu knihy Ing. Josef Bajer. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9. [6] NOVÝ, Ivan; PETZOLD, Jörg. (Ne)spokojený zákazník – náš cíl?! Jak získat zákazníka špičkovými
službami.
1.
vyd.
Praha:
Grada
Publishing,
2006.
159 s.
ISBN 80-247-1321-7. [7] REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika a řízení neziskových organizací. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1998. 118 s. ISBN 80-210-1810-0. [8] STORBACKA, Kaj; LEHTINEN, Jarmo R. Řízení vztahů se zákazníky. (Customer Relationship Management). Překlad: Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 167 s. ISBN 80-7169-813-X. [9] VOSOBA, Pavel. Dokonalé služby. Co chtějí zákazníci. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 164 s. ISBN 80-247-0847-7.
73
[10] VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací. Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4. [11] WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Strategie, praktické příklady a scénáře. Přeloţeno z německého originálu Aktive Kundenbeziehungen mit CRM – vydaného nakladatelstvím Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH v roce 2001. Translation - Grada Publishing, 2002. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 192 s. ISBN 80-247-0569-9. [12] WIEKE, Thomas. Rétorika v praxi. Příručka moderního člověka. Z německého originálu Rhetorik: mit Musterreden für jeden Anlass přeloţila Renata Pešková. 1. vyd. Čestlice: Rebo Productions cz, 2005. 205 s. ISBN 80-7234-418-8. [13] Výroční zpráva Moravského zemského archivu v Brně za rok 2008 [online], [cit. 2009-03-15]. Dostupná z www:
.
74
VYSVĚTLENÍ POUŢITÝCH POJMŮ A ZKRATEK Atak
Útok, nápor
B2B
Business-to-business. Je označení pro obchodní vztahy mezi obchodními společnostmi, pro jejich potřeby, které neobsahují konečné spotřebitele v masovém měřítku. Tyto vztahy jsou zaloţeny na bázi informativních technologií, které jsou hlavní příčinou jejich vzniku a umoţňují jejich vznik a trvání. Zahrnuje všechny konečné transakce mezi dvěma firmami, které jsou prováděny pomocí elektronických prostředků. Významným rysem modelu B2B je větší důraz na logistiku a zajištění samotného obchodu, oproti důrazu na získání zákazníka, jako je tomu v případě obchodů B2C.
B2C
Business-to-customer.
Je
označení
pro
obchodní
vztahy
mezi
obchodními společnostmi a s konečnými zákazníky, realizované webovými aplikacemi, virtuálními obchody na Internetu apod. B2E
Business-to-employe (obchodník-zaměstnanec). Je součástí e-comerce zaloţené zejména na komunikaci obchodníka s jeho zaměstnanci a zaměstnanci mezi sebou. Cílem B2E nástrojů je především zlepšování informovanosti a znalostí zaměstnanců, zvyšování jejich motivovanosti a celkové produktivity zaměstnanců.
B2G
Business-to-government (podnikání pro vládu). Je marketing mezi soukromým a státním sektorem. B2G je podmnoţinou B2B a téţ je označován jako marketing veřejného sektoru (Public Sector Marketing). Zahrnuje marketingové sluţby a produkty poskytované vládě (vládním organizacím
atd.)
prostřednictvím
technik
integrovaných
marketingových komunikací jako je styk s veřejností, agenda obchodní značky (tzv. branding), reklama a propagace či sluţby spojené s komunikací po internetu. bm
Běţný metr. Jednotka mnoţství archiválií listinného charakteru, ukládaných na policích v regálech.
Call centrum
Aktivní, pasívní telemarketing, vyhodnocení získaných dat.
CEM
(Customer Experience Management). Vedení zkušeností se zákazníky. 75
CRM
(Customer Relationship Management). Řízení vztahů se zákazníky.
Customer
Vztah s jednotlivcem – zákazníkem.
relations Customizace
Proces modifikace – úpravy vnitropodnikových procesů tak, aby vyhověl specifickým skupinám koncových zákazníků.
Defenzivnost
Obrana, ochrana
Direkt
Přímé vyhledávání a oslovování jednotlivců a cílových skupin
marketing
potenciálních zákazníků např. pomocí dopisů, e-mailu, letáků, plakátů, billboardů, katalogů, televizních spotů.
Diverzifikace
Rozlišování, rozčlenění, rozrůzňování, rozšíření počtu členění
Entuziasmus
Nadšení, zanícení pro něco
KCRM
Key Customer Relationship Management - Řízení vztahů s klíčovými zákazníky.
Krouţky kvality
Dobrovolné týmy dělníků, kteří si sami vyberou problém z výroby a pod dohledem zkušených poradců řeší jeho odstranění a navrhují nápravná opatření.
LCR
Leasing Customer Relationships = aktivní řízení zákaznických vztahů.
Marketing
Koncepce obchodní a výrobní politiky firmy.
Metafora
Přenesené pojmenování na základě podrobnosti, obranné vyjádření
Mentální
Kříţení, skládání, negativní transfer při učení
interference MZA v Brně
Moravský zemský archiv v Brně
Outsourcing
Zajišťování části provozu organizace jinou, externí organizací. Je to označení, které vychází ze dvou základních slov: `out` - vnější a`source` - zdroj.
Poster
Výsledky práce zveřejněné na vědecké konferenci na tabulích a stojanech formou tabulek, fotografů, komentovaných témat/plakát.
Psychologické
Hodnoty a postoje, které dodavatel sdílí se zákazníkem - jisté málo
atributy
postiţitelné aspekty vztahů, např. styl jednání se zákazníkem.
atraktivity
76
Public relations
Vztah s širší mnoţinou lidí – veřejností.
Sémantické
Významové
Slide
Diapozitiv/blána uţívaná při psaní a přímém promítání při přednáškách.
SOA
Státní oblastní archiv
Soft skills
„Osobnosti“, vlastnosti, jejichţ důleţitost se liší podle konkrétních poţadavků podniku. Spektrum soft-skills sahá od empatie či znalosti lidí přes komunikativnost či sebekritičnost aţ po schopnost prosadit se, vést tým anebo schopnost nadchnout ostatní pro společný cíl. Vlastnosti, které nelze pojmout do odborné kvalifikace.
SOkA
Státní okresní archiv
Standard
Měřítko, norma, kritérium, obecně uznávaný vzor
Win-win
Výhra-výhra metoda, kompromisní strategie vyjednávání, úsilí, aby nikdo neprohrál, ale všichni něco získali.
Záruční politika
Záruky zákazníkům např. v podobě servisních sluţeb.
77
SEZNAM OBRÁZKŮ Strana Obr. 1. Schéma členění ZHZ ................................................................................................... 14 Obr. 2. Schéma komunikačního modelu .................................................................................. 15 Obr. 3. Schéma procesu naslouchání ....................................................................................... 17 Obr. 4. Funkce kvality ............................................................................................................. 18 Obr. 5. Rozdělení investic v projektech implementace CRM ................................................. 24 Obr. 6. Hierarchie potřeb podle Maslowa ................................................................................ 27 Obr. 7. Přesvědčování .............................................................................................................. 30 Obr. 8. Nástin vývojových stupňů podle Lawrence Crosbyho ................................................ 31 Obr. 9. Tři aspekty tvorby sluţeb pro zákazníky a související systémy .................................. 32 Obr. 10. Tři oblasti zlepšování hodnoty vztahu se zákazníkem .............................................. 33 Obr. 11. Závislost ziskovosti na době prodeje ......................................................................... 39 Obr. 12. Schéma – Základní kroky postupu rozhodování ....................................................... 44 Obr. 13. Struktura vyjednávání ................................................................................................ 48
78
SEZNAM TABULEK Strana Tab. 1. Vymezení variant světů a oblastí koncentrace sil ........................................................ 32 Tab. 2. Informování cílových skupin ....................................................................................... 40 Tab. 3. Příklady opatření ke zlepšení ....................................................................................... 41 Tab. 4. Přehled přírůstků archiválií MZA za rok 2008 ............................................................ 50 Tab. 5. Sluţba knihovny MZA (centrála) za rok 2008 ............................................................ 52 Tab. 6. Návrh analýzy sledovaných kritérií u jednotlivých úkolů ........................................... 55 Tab. 7. Vyuţívání archiválií v roce 2008 ................................................................................. 60 Tab. 8. Vyuţívání archiválií podle druhu činností za rok 2008 ............................................... 63
79
PŘÍLOHY Strana Příloha 1. Základní typy šumu ................................................................................................. 81 Příloha 2. Charakteristiky efektivní a neefektivní zpětné vazby ............................................. 82 Příloha 3. Faktory ovlivňující proces komunikace .................................................................. 83 Příloha 4. Efektivita poskytování informací v oblasti marketingu .......................................... 86 Příloha 5. Kategorie vztahů mezi podniky a zákazníky podle jejich typu ............................... 88 Příloha 6. Vývoj přístupů k CRM od roku 1980 po současnost .............................................. 89 Příloha 7. Porovnání oblastí interakce z pohledu zákazníka a podniku ................................... 90 Příloha 8. Znalosti na různých kontaktních místech ................................................................ 91 Příloha 9. Porovnání nového a starého ekonomického modelu ............................................... 92 Příloha 10. Příklady otázek na prověření zákaznických motivů (potvrzující otázky) ............. 93 Příloha 11. Základní funkce internetu v marketingové komunikaci ........................................ 95 Příloha 12. Srovnání prodejce, poradce, partnera .................................................................... 96 Příloha 13. Rozdíly mezi zpětnou vazbou a kritikou ............................................................... 97
80
Příloha 1 Základní typy šumu Typy šumu
Popis
Příklady
Fyzické
Rušivé vlivy pocházející ze zdrojů
Reálný hluk v prostředí odesílatele,
mimo odesílatele i příjemce, které
hluk projíţdějících aut, šum počítače,
omezují fyzický přenos signálů nebo
sluneční brýle na obličeji, poruchy
sdělení.
telekomunikační sítě.
Vlastní fyziologické omezení
Vada zraku, sluchu, výslovnosti,
odesílatele nebo příjemce.
ztráta paměti, pocit hladu.
Fyziologické
Psychologické Poznávací nebo mentální
Předpojatost a klamné úsudky
interference.
o odesílateli nebo příjemci, uzavřenost, mylné naděje, extrémní emoce (hněv, nenávist, láska, zármutek).
Sémantické
Rozdílně chápané významy.
Odlišné jazyky, pouţívání slangu a ţargonu, specializovaných termínů, kterým příjemce nerozumí.
Pramen: [10, s. 34].
81
Příloha 2 Charakteristiky efektivní a neefektivní zpětné vazby Efektivní zpětná vazba
Neefektivní zpětná vazba
Pomáhá odesílateli i příjemci.
Pokořuje odesílatele i příjemce.
Určitá a přesná.
Všeobecná.
Popisná.
Soudící.
Uţitečná.
Nevhodná a nepřiměřená.
Aktuální a včasná.
Neaktuální.
S radostí slyšená.
Vyvolává obranné postoje.
Jasná.
Nesrozumitelná.
Podloţená a relevantní.
Nepřesná.
Pramen: [10, s. 35].
82
Příloha 3 Faktory ovlivňující proces komunikace Faktory
Akcelerátory
Retardéry
Vlastnosti, schopnosti,
Otevřenost, vstřícnost,
Uzavřenost, málomluvnost,
dovednosti a zkušenosti
ochota naslouchat,
nejistota, nezkušenost,
s uměním komunikovat i
disciplinovanost.
pasivita.
s různými moţnostmi a typy
Jazyková vybavenost,
Agresivita, jazykové
tohoto procesu.
přiměřená asertivita.
nedostatky, špatná paměť.
Psychická i fyzická kondice,
Nemoc, psychické či fyzické
dobrá nálada, nepoškozené
strádání, únava, stres,
smysly.
smyslové postiţení, hluchota,
Individuální
Osobní dispozice
slepota. Motivace Jak chtějí aktéři
Přiměřená, vysoká.
Nedostatečná, mizivá.
Regulující komunikaci – co
Komunikační rituály
Normy bránící otevřené
je dovoleno a co ne.
usnadňující komunikaci,
komunikaci, vyţadující dlouhý
podporující přímou osobní
komunikační kanál, normy
komunikaci, umoţňující
působící jako zbytečné
kvalitní a rychlý přenos
byrokratické předpisy.
komunikovat, jak chtějí odesílat, přijímat a chápat sdělované informace. Sociální
Normy
informací.
83
Faktory
Akcelerátory
Retardéry
Mezi aktéry komunikace
Průhledné a racionální
Nevyjasněné formální vztahy,
navzájem.
formální vztahy nadřízenosti
negativní neformální vztahy.
Vztahy
a podřízenosti, rozvinuté vztahy spolupráce, pozitivní neformální vztahy. Klima Popisující konkrétní sociální
Pozitivní, zaloţené na
Negativní, poznamenané
prostředí.
důvěře, otevřenosti,
rivalitou, strachem, nedůvěrou,
spolupráci.
nejistotou.
Mnoţství času pro
Přiměřené, aby bylo moţné
Nedostatek, nadbytek času.
komunikační proces.
vše potřebné sdělit.
Situační
Čas
Komunikace ve správnou
Komunikace, která proběhla
dobu, kdy jsou aktéři
příliš brzy nebo pozdě.
dostatečně motivováni a připraveni komunikovat. Prostor Vzdálenost mezi aktéry.
Umoţňuje přímou
Vyţadující pouţití
komunikaci z očí do očí.
komunikačního média.
Prostředí neodvádějící
Nepohodlné, hlučné prostředí,
pozornost od komunikace,
špatné osvětlení.
minimum vlivů rušivých, zvyšujících únavu a nesoustředěnost.
84
Faktory
Akcelerátory
Retardéry
Člověk (lidé) nebo technický
Všechna média, která zajistí
Všechna média, která
prostředek jako
kvalitní přenos, respektive
komplikují a deformují přenos,
zprostředkovatel sdělení,
záznam sdělovaných
respektive záznam informací.
ovlivňující mnoţství, kvalitu
informací.
Médium
(přesnost) a rychlost přenášených informací. Pramen: [10, s. 36].
85
Příloha 4 Efektivita poskytování informací v oblasti marketingu Médium
Metoda, forma, způsob komunikace
Charakteristika: + kladná, - záporná
Návštěva představitele institutu (direct
+ vysoce kvalifikovaný osobní kontakt,
marketing).
s kompetencí předaných informací. - časová náročnost, náklady.
Návštěva obchodního zástupce (direct
+ profesionální obchodní kontakt.
marketing).
- reprezentace více firem při sloţitosti kontroly a vyhodnocení.
Osobní styk
Externí zprostředkovatel.
+ nízké náklady. - riziko nekorektností, náročnost přípravy a kontroly.
Doporučení experta při neformálním
+ vysoká účinnost, cenné reference.
kontaktu (lobbying).
- riziko závaznost nárokovanou sluţbou.
e – commerce, e – business, e –
+ nízké náklady, rychlost kontaktu.
nankiny.
- nedoceněná komunikace, strach ze spamu, nedůvěra klientů.
Internet
Webová stránka vlastní nebo pronajatá
+ stoupající zájem a účinnost.
u providera (outsourcing).
- často neaktualizovaný web, nespolehlivá prokazatelnost četnosti návštěv.
e – mail, e – podpis.
+ rychlost, levnost, průkaz adresnosti. - přehuštěnost zpráv u klienta, spamy, nejistota autenticity odesílatele.
Písemný styk
Nabídkový katalog, interní odborný
+ ucelenost a kompletnost prezentace.
časopis, firemní noviny.
- přílišná vtíravost a zviditelnění.
Nabídkové, zdvořilostní listy, pozvánky
+ vyšší estetika, pozornost ke klientovi.
na firemní akce.
- neprokazatelná účinnost a ohlas.
86
Médium
Metoda, forma, způsob komunikace
Charakteristika: + kladná, - záporná
Písemné informace včetně
+ stálé udrţování kontaktu.
Písemný korespondenčních lístků. styk
- moţné zprofanování a omrzení.
Letáky vylepované do dopravních
+ rychlost vizuální informace.
prostředků, vloţené do novin.
- značné náklady, jednorázovost.
Televize.
+ audiovizuální maximum působení. - enormní náklady.
Rozhlas.
+ rychlost, věcnost, šířka, klientela. - riziko audiálních šumů.
Média
Denní tisk – celostátní, regionální,
+ moţnost dobré přípravy kampaně.
místní.
- neznámý okruh čtenářů, nákladné.
Odborný tisk.
+ oslovení zainteresovaných odborníků. - prozrazení záměrů konkurenci.
Telemarketing přes call centra.
+ rychlost, bezprostřednost oslovení. - moţnost formalizmu a extenzity.
Pramen: [10, s. 31].
87
Příloha 5 Kategorie vztahů mezi podniky a zákazníky podle jejich typu Vztahy
Sluţby jiným podnikům B2B
Specializované sluţby B2BC
Sluţby zákazníkům B2C
Sluţby státní správě B2G
Odborné sluţby
Poskytování
Bankovní
Maloobchod.
Stavebnictví.
a produkty.
konzultací.
sluţby.
Produkty na
Školení.
Správa majetku.
Veřejné
Pečovatelská
stravování.
sluţba.
zakázku. Hromadné
Kancelářské
Bankovní
Letecká
Městská
produkty.
potřeby.
převody.
doprava.
hromadná doprava.
Pramen: [5, s. 8].
88
Příloha 6 Vývoj přístupů k CRM od roku 1980 po současnost Stadium
Vlna CRM
Dosaţené výsledky
Pozorování
1980 – 1990
Automatizace
Úspory získané
Realizace
zákaznických sluţeb.
prostřednictvím uţívání
prostřednictvím
call center.
telekomunikačních systémů.
1990 – 1995
Záznamy informací
Porozumění
Centralizovaný systém
o zákaznických
zákazníkům.
řízení dat.
Tvorba hodnot pro
Zlepšování hodnoty
Různorodé zákaznické
zákazníky.
nabízených produktů na
programy vyvinuté
základě porozumění
podle poţadavku
zákazníkům.
konkrétního uţití.
Rozvoj managementu
Změny kultury
Rozvoj úkonů na
zaloţeného na řízení
společnosti směrem
základě poţadavků
zákaznických vztahů.
k zákaznicky
řízení zákaznických
vztazích. 1995 – 2000
2000 – 2005
orientované společnosti. vztahů a LCR. 2005 -
Vytváření struktury
Efektivní organizace
Vývoj různých modelů
současnost
a procesů zákaznicky
hospodářství
zahrnujících zákazníky;
orientované společnosti. s hodnotou zákazníka, kde zákazník je povaţován za subjekt vztahu. Pramen: [5, s. 20].
89
partnerské organizace.
Příloha 7 Porovnání oblastí interakce z pohledu zákazníka a podniku Oblast
Zákazník
Podnik
Ekonomie
Slevy; hodnota za peníze.
Zákaznická základna.
Efektivita
Dostupnost a jednoduchost.
Efektivita nákladů.
Estetika
Krása; sebeidentifikace.
Řízení vývoje.
Epika
Reference.
Metody komunikace.
Etika
Ve vztahu s vlastní etikou.
Příslušnost k podniku.
Emoce
Přizpůsobení hodnot.
Spolehlivost.
Vzdělání
Znalosti a schopnosti.
Poznání zákazníka.
Energie
Vynaloţená námaha.
Údrţba vztahu se zákazníkem.
Entuziasmus Sebeprofilace.
Prohlubování; další prodeje.
Pramen: [5, s. 34].
90
Příloha 8 Znalosti na různých kontaktních místech Kontaktní místo
Příklad informace
Reakce
Nositel informace
Obchodní místo
Znalosti produktu,
Poradenský rozhovor.
Obchodní poradce.
Operátor centra.
zákazníkovy záliby. Komunikační
Jméno, bydliště,
Rychlé odpovědi na
centrum
nejčastěji pouţívané
kladené dotazy.
přístupové médium. Zákaznická
Rozsah záruky
Okamţité řešení
Referent podpory.
podpora
a prodejní místo.
problému.
Distributor
Organizace
Kříţový prodej.
Distributor.
Osobní dopis.
Marketing.
Všechny zakoupené
Speciálně sestavený
Umělá inteligence.
produkty, oblíbené
informační program
barvy zákazníka,
pro zákazníky.
a kontaktní osoby. Pošta
Adresa, zájem o koupi.
Internet
postoj ke zpracování informací. Pramen: [11, s. 126].
91
Příloha 9 Porovnání nového a starého ekonomického modelu Objekt
Starý ekonomický model
Nový ekonomický model
Trhy
Stabilní.
Dynamické.
Konkurence
Národní, regulována.
Globální.
Organizační struktura Hierarchická; autoritativní.
Zaloţena na sítích.
Organizace výroby
Masová výroba.
Hromadné přizpůsobení.
Faktory růstu
Kapitál; pracovní síla.
Inovace; informace.
Technologické
Mechanizace.
Digitalizace.
Zdroje konkurenční
Ekonomika zaloţená na masové
Hodnota pro zákazníky; inovace,
výhody
výrobě.
kvalita, rychlost a náklady.
Význam výzkumu
Nízký.
Vysoký, společenský vývoj.
Vztahy s jinými
Vše ve vlastní reţii.
Aliance; spolupráce.
Plná zaměstnanost.
Platová diferenciace; vyšší
faktory
organizacemi Obecný cíl
reálná mzda. Schopnosti
Zaměření na plnění specifických
Všestranné schopnosti.
úkolů. Trénink
Schopnosti a vzdělání.
Celoţivotní vzdělávání.
Zaměstnanecké
Zaloţeny na konfrontaci.
Zaloţeny na spolupráci.
Stabilní.
Riskantní; pruţně vyuţívající
vztahy Povaha zaměstnání
příleţitostí. Regulační prvky ve
Příkazy a kontrola.
Flexibilita a trţní orientace.
společnosti Pramen: [5, s. 118].
92
Příloha 10 Příklady otázek na prověření zákaznických motivů (potvrzující otázky) Výrok zákazníka
Motiv zákazníka
Rád bych se postaral o svou rodinu.
Péče
Chcete svou rodinu finančně zajistit?
Větší byt, kde by měly děti více
Blaho
Chcete, aby se vaše děti ve větším
místa, by byl skvělý. Nechci ztrácet čas zbytečnými
prostoru cítily lépe? Pohodlnost
formalitami a nechci se o nic starat. Chtěl bych pro své úspory optimální
Zisk
Chcete docílit maximálního zvýšení hodnoty?
Jistota
pobyt můţu dovolit. Je pro mě důleţité, abych měl na
Chcete, aby bylo všechno vyřešeno bez problémů a rychle?
úročení. Chci si být jistý, ţe si ten ozdravný
Otázka
Chcete mít maximální finanční jistotu?
Uznání
tom léčebném pobytu jen ty nejlepší
Chcete, aby bylo vidět, ţe si můţete dovolit jen to nejlepší?
sluţby a aby moje ubytování bylo luxusní. Chci vyuţívat ve svém bytě
Objev
nejnovější technologii vytápění. Nechci při financování svého bytu
Chcete vyuţít při rekonstrukci bytu nových moţnosti?
Zisk, úspora
vydat příliš peněz na úroky. Pro mě
Chcete optimální financování a ušetřit peníze?
je důleţité co nejvýhodnější financování. Rád bych si ten produkt objednal co nejdříve, abych mohl vyuţít
Pohodlnost,
Chcete tedy rychlé a pohodlné
časová úspora financování svého produktu?
výhodných nabídek. Chci, abych si mohl dovolit koupit
Jistota,
Chcete být tedy finančně nezávislý a
nový byt, v současné době však na
stabilita
mít jistotu, ţe si to můţete dovolit?
to nemám vlastní prostředky.
93
Výrok zákazníka
Rád bych svému synovi koupil
Motiv zákazníka
Péče
malý byt, začíná totiţ studovat. Rád bych koupil velký,
Otázka
Vy chcete tedy svého syna optimálně zabezpečit?
Uznání
Vy tedy chcete, aby ten dům odráţel
reprezentativní dům v nejlepší
vaši váţnost a hledáte financování,
lokalitě a přebudoval ho na centrum
které by to zaručovalo?
pro tělesně postiţenou mládeţ. Ať lidé vidí, ţe si to můţu dovolit. Rád bych pro nás nechal upravit
Objev
Chcete si tedy ihned zadat
zahradu ve stylu anglického
objednávku, abyste se mohl z nového
venkova. To je u nás něco naprosto
pocitu odpočinku těšit co nejdříve?
nového. Pramen: Podle [6, s. 78].
94
Příloha 11 Základní funkce internetu v marketingové komunikaci Funkce
Nástroj
Komunikační
Elektronická pošta, videokonference, telefonování přes internet.
Informační
Prezentace na webových stránkách.
Komerční
Elektronické obchodování, elektronické bankovnictví.
Marketingová
Průzkumy, propagace, reklama, kampaně na podporu prodeje.
Pramen: [10, s. 299].
95
Příloha 12 Srovnání prodejce, poradce, partnera
Hlavní rys
Co umí
Co chce
Prodejce
Poradce
Partner
Prodává produkty.
Analyzuje zákaznické Nabízí přidanou hodnotu potřeby.
klientovi.
Hovořit, aniţ
Analyzovat potřeby
Přemýšlet o klientovi.
naslouchá.
a ptát se.
Tvořit, kombinovat, hledat.
Prodávat okamţitě.
Naslouchat.
Komunikovat s klientem jeho
Ovládat prodejní
Nabídnout kombinaci
řečí.
argumentaci.
produktů.
Vyvolat klientovu důvěru, pocit,
Dělat dojem na
ţe je středem pozornosti.
klienta.
Navázat osobní vztah.
Mít trvalé obchody,
Vytěţovat kmen
Přinášet řešení - vyuţívat
aby se nenadřel.
klientů.
synergii různých produktů.
Naučit se prodejní
Efektivně prodávat
Efektivně obsluhovat klienta -
fígly.
a vyuţívat kontakty.
vytvářet šablony obsluhy,
Najít další
Zvládnout proces
segmentovat.
zákazníky.
obsluhy.
Přesněji vnímat, co chce zákazník. Trvale zvyšovat kvalitu vztahu.
Co ho
Provize – jenom do
Růst prestiţe.
Podnikatelské příleţitosti
motivuje
úrovně svých
Růst příjmu.
a synergie – vysoké příjmy.
ambicí.
Efektivnost prodeje – vysoká výkonnost a niţší vytíţenost. Nacházet nové obchodní příleţitosti. Tvořit a vymýšlet - práce se stává hobby.
Pramen: [9, s. 25].
96
Příloha 13 Rozdíly mezi zpětnou vazbou a kritikou Zpětná vazba
Kritika
Je zaměřena na vzniklý problém.
Je zaměřena na jednotlivce.
Je zaměřena perspektivně ve snaze
Je zaměřena výhradně na to, co se stalo.
dosáhnout maximálního zlepšení. Usiluje o hledání společného řešení.
Usiluje o nalezení viníka.
Snaţí se o specifický výklad.
Usiluje o zobecnění.
Poskytování má pozitivní, přátelský
Má nepřátelský aţ agresivní charakter.
charakter. Pramen: [10, s. 282]
97
