Klanten(on)tevredenheid

Klanten(on)tevredenheid

Bureau M | Michiel van mens Jacob Marisstraat 16 1058 HZ Amsterdam Bron: Adfo DM&SP Dossier klanttevredenheid en loyaliteit, kiek Berger en Michiel van Mens

WWW.DeKlantenfabriek.nl

1

Uit een onderzoek dat voor een groot Canadese retailbedrijf is uitgevoerd bleek dat klanten die niet klagen, 10 tot 30% minder trouw zijn aan de onderneming. (Trouw is hier gedefinieerd als de intentie tot wederverkoop). Klanten waarvan problemen snel en goed zijn opgelost, zijn het meest trouw, soms zelf nog meer dan degenen die nooit problemen hebben gehad.

Klant(on)tevredenheid

ntevredenheid is een belangrijke oorzaak voor klanten om te vertrekken naar de concurrent. Het goed managen van ontevreden klanten kunt u ook in uw voordeel laten werken. ‘Klagers’ Totale Aanbevelen Wederverkoop leveren het bedrijf een Geen probleem tevredenheid intentie welkome bron van informatie ervaring (33%) waarmee het management 89% 87% 82% haar interne processen kan verbeteren. In plaats van Respondenten Tevreden (31%) 89% 91% 80% ‘klagers’ is het dan ook beter Base = 1232 te spreken naar ‘customer Klagers(30%) Stilgekregen (50%) 33% 67% 70% listening’, omdat de nadruk meer komt te liggen op het Ontevreden (19%) 11% 14% 2% gewillig oor van de Probleem onderneming zelf.

O

ervaring (67%)

John A. Goodman e.a noemen vier redenen waarom klanten niet klagen:

13%

• Klanten menen dat het de tijd en de moeite niet waard is • Klanten denken dat het niemand interesseert • Er is geen bruikbaar of bekend kanaal voor klagen • Klanten zijn bang voor repercussies

15%

11%

Niet klagers (70%)

Klanttevredenheidsonderzoeken zijn een probaat instrument om de kwaliteit van uw producten of dienstverlening in kaart te brengen. Een voorwaarde is wel dat de uitkomsten worden vertaald naar het bedrijfsproces zelf. “If you measure only customer


2

satisfaction and not loyalty, there’s no wonder you have difficulty translating your results into bottem-line benefits. It doesn’t pay to have satisfied customers; it pays to have loyal ones” (Hepworth 1994) TARP (Technical Assistance Research Programs) heeft daarvoor het “Market Damage Model” ontwikkeld waarin staat aangegeven welke klanten problemen ervaren, klagen en al dan niet tevreden worden gesteld. In bijgaand figuur ziet u dat 67% van de klanten een ‘probleem-ervaring’ heeft gehad met het bedrijf. Van deze groep heeft 30% geklaagd waarvan weer 31% tevreden is gesteld. Door het systematisch herhalen van dit soort onderzoeken maar vooral het rubriceren van problemen naar impact op de omzet, krijgt het bedrijf een machtig tool in handen om haar bedrijfsprocessen te verbeteren en ontevreden klanten tevreden te stellen. Charles Weiser legt een relatie tussen de mate waarin de klant kan communiceren met het bedrijf, (in dit voorbeeld Britisch Airway) en de bereidheid om te klagen. In deze matrix geeft hij aan dat er vier groepen klanten zijn. Als het gemakkelijker wordt om te klagen zien we gelijktijdig een toenemende loyaliteit en herhalingsaankopen. Anderzijds zien we dat klanten die wel willen klagen maar daartoe niet de mogelijkheid krijgen gemakkelijk overstappen naar de concurrent. De toenemende belangstelling voor klantenloyaliteit verklaart daarmee ook het

toegenomen gebruik van help- of servicedesk. Een gemakkelijke en goede bereikbaarheid van uw bedrijf betaald zich vanzelf terug. easy

Walking wounded:

Champions: Actibe in providing BA quality and market information. Loyal

Could complain, do not, not happy but repurchase Ease of contact ing BA

Loyal Defect Missing in action: Defectted due to poor communications or not willing to complain

Detractors: Defector and very vocal to others regarding service

not easy do not complain

complain

Customer’s willingness to complain

De conclusie naar aanleiding van het voorgaande is dat het meten van ontevredenheid een belangrijke pijler is in het denken over klantenloyaliteit. Het meten van ontevredenheid verondersteld een goede bereikbaarheid en het er voor open staan van de organisatie. John Goodman en Cynthia Grimm,


3

beide werkzaam bij het in Washington DC gevestigde onderzoeks- en consultancy bureau TARP, stellen dan ook dat het meten van klanttevredenheid moet zijn gevat in een kwaliteitsprogramma. Zij onderscheiden daarin zeven elementen: 1. Goed opgeleid personeel. Een voorwaarde is dat een ieder met klantcontacten van doen heeft minimaal 80% tot 90% van de vragen direct kan beantwoorden of aan verzoeken kan voldoen. 2. Incentives voor betere dienstverlening. De meeste bedrijven hanteren aantrekkelijke bonussen en andere prikkels voor verkopen maar weinige hebben incentives voor een betere services. 3. Klant tevredenheid. Een belangrijk uitgangspunt bij kwaliteitsprogramma’s is dat de klant goed is opgeleid. Met andere woorden, een groot deel van de problemen dus ontevredenheid komt voor uit een verkeerd gebruik van de produkten of onkunde. 4. Empowered employees. Empowered benadrukt dat de mensen in de frontoffice voldoende beslissingsbevoegdheid hebben om aan de wensen van de klant de voldoen. Voor de klant is niets frustrerende wanneer een contactpersoon eerst een hogere in rang moet consulteren, wat de onzekerheid bij een klagende klant alleen maar versterkt. 5. Contact solicitation. Dit onderdeel betreft het aanmoedigen van klanten om vooral bij vragen of klachten contact op te nemen met het betreffende

bedrijf. Hierdoor kunnen echte problemen bij grote groepen klanten in een vroegtijdig stadium worden herkend en verholpen.

Maximizing Customer Satisfaction Doing it right the first time

+

1. trained employees 2. incentives 3. customer education Feedback on prevention

effective contact management

=

Maximum customer satisfaction

4. empowered employees 5. contact solicitation

Root cause analyses

6. problem prevention analysis 7. measurement of satisfaction and problem experience

6. Problem prevention system. Elk bedrijf moet beschikken over een volwaardig klantencontact systeem waarmee zij op een actieve manier huidige en toekomstige problemen kan verhelpen en daarmee de service naar de klant kan optimaliseren. 7. Tevredenheidsonderzoek en ‘probleemervaring’. Het belangrijkste onderdeel in klanttevredenheidsonderzoeken is de feedbackkoppeling naar het primaire


4

bedrijfsproces. Wanneer het produktieproces voortdurend wordt aangepast aan de onderzoeksresultaten uit klanttevredenheidsonderzoeken zal, zo is de verwachting, de klanttevredenheid toenemen. Een voorbeeld van een klanttevredenheidsonderzoek is de in oktober 1997 gehouden enquête onder cliënten van een bank in Amsterdam. Datum: Onderwerp:

30 september 1997

spoedig mogelijk in de bijgesloten antwoordenvellopppe van u retour. Een postzegel is niet nodig. Mocht u opmerkingen, wensen of suggesties hebben of wenst u een persoonlijk antwoord dan is daar achter in het enqueteformulier ruimte voor. U kunt dit gedeelte meesturen (uw naamgegevens worden niet gekoppeld aan het enqueteformulier) of in de brievenbus van uw bankkantoor deponeren. Als u meer wilt weten over deze enquête, dan kunt u natuurlijk telefonisch contact met ons projectbureau opnemen. Het telefoonnummer is (020) *******. Wij hopen van harte dat u aan dit onderzoek uw medewerking wilt verlenen en danken u bij voorbaat.

U en uw Rabobank

Geachte relatie, Uw Rabobank wil graag een bank zijn van en voor mensen, waarbij u als klant centraal staat. Daar werken we hard aan. We willen dan ook graag weten wat u vindt van de dienstverlening van het *****bankkantoor, waar u regelmatig bankiert. Met de uitkomsten van dit tevredenheidsonderzoek kunnen wij onze dienstverlening nog beter aanpassen aan de wensen van onze clienten. Voor dit onderzoek is een willekeurige steekproef getrokken uit ons klantenbestand. U bent hierbij ook geselecteerd. Wij stellen het dan ook erg op prijs als u mee wilt werken aan dit onderzoek door de bijgesloten vragenlijst in te vullen. Het invullen kost ongeveer 10 minuten van uw tijd. U kunt er verzekerd van zijn, dat uw antwoorden strikt vertrouwelijk en anoniem (dus niet op naam) behandeld worden. Graag ontvangen wij de ingevulde vragenlijst zo

Hoogachtend, Rabobank Amsterdam

*********** Adjunct directeur

De bij deze brief meegestuurde enquête bestaat uit vier onderdelen. Deel 1 stelt vragen over het meest recente bezoek aan deze bank. In het deel 2 wil de bank weten wat de geënquêteerde vindt over het meest recente bezoek aan het vestiging. Deel 3 gaat in zijn geheel over het gebruik van de geldautomaat en in het laatste deel worden enkele algemene vragen gesteld. Totaal gaat het om 24 (gesloten) vragen waarbij het antwoord verschilt van ja/nee tot zeer ontevreden tot en met zeer tevreden. Wat opvalt is dat van de 24 gestelde vragen deze bank


5

het antwoord al had moeten weten. Vraag 23 “bent u man of vrouw, en de vraag of ik mijn leeftijd wil opgeven zijn kenmerken die in de klantendatabase geregistreerd (moeten) staan. Ook zaken als bij welk filiaal ik mijn zaken regel (“1. Kunt u aangeven bij welk ****bankkantoor u uw bankzaken regelt?) en van welke diensten ik gebruik maak (vraag 17) geven geen extra informatie. (het feit dat de resultaten anoniem worden verwerkt wil niet zeggen dat de enquête anoniem is verzonden) De overige vragen hebben direct betrekking op tevredenheid van de geboden dienstverlening. Een voorbeeld daarvan is vraag 15. vraag 15. Hieronder staat een aantal aspecten over de ****bank geldautomaat waar u gebruik van maakt. Wij willen graag van uw weten hoe u daarover denkt. Wilt u aankruisen hoe (on)tevreden u over enkele aspecten bent? Meet deze vraag nu ook datgene wat werd beoogd? Geldautomaten zijn onderling uitwisselbaar, het maakt voor de consument weinig verschil of deze nu ‘pint’ bij de ene of concurrerende bank. De eerste de beste is meestal goed genoeg en normaliter komt er bij ieder even veel uit. Een geldautomaat is dus geen onderscheidend kenmerk meer waarmee een bank zich kan profileren, tenzij er een nadrukkelijke extra waarde aan wordt toegevoegd. We kunnen daarbij denken aan het storten van geld, wisselen, geld overmaken, afsluiten van verzekeringen etc. Gemak,

leesbaarheid, veilig gevoel en privacy zijn geen kenmerken waar deze bank zich in dit voorbeeld mee onderscheidt van andere. Deze vraag geeft dus wel informatie over hoe hun cliënten geldautomaten in haar algemeenheid ervaart, maar niet specifiek die van deze organisatie. Valkuilen bij tevredenheidsonderzoek • Lage betrokkenheid van medewerkers waarop de resultaten betrekking hebben • Geen acceptatie van minder positieve uitkomsten • Zuinigheid (= schriftelijk onderzoek), waardoor lage respons en een niet representatief resultaat ontstaat, alleen zeer tevreden en zeer ontevreden klanten responderen • Zuinigheid (= geen kwalitatieve voorstudie) bij het vaststellen van de beoordelingscriteria, beoordelingen op de verkeerde dimensies, de vlag dekt de lading niet • Zuinigheid (= te kleine steekproef) om verschillen tussen de clusters te kunnen vaststellen • Vraagstuk over het wegen van de resultaten: telt iedere functie even zwaar?, telt iedere ‘klant’ even zwaar? • Niet éénduidige interpretatie van de vragen • Invloed anonimiteit/ niet anonimiteit op de resultaten • Verkeerde timing, na grote veranderingen bijvoorbeeld


6

• Slechte adressenbestanden, de informatie van de klant moet goed zijn, fouten bijvoorbeeld in naam of geslacht kunnen dodelijk zijn • Te ‘ad-hoc’-erig, te veel gericht op éénmalige verbeteracties, niet structureel • Geen indicator voor belang van de aspecten, waardoor geen prioriteiten kunnen worden vastgesteld • Te veel informatie, overflow • Geen implementatie van de onderzoeksresultaten


7

Klanten(on)tevredenheid

Recommend Documents