Kedves Olvasó! 1. I. Általános definíció 1

Tartalomjegyzék Kedves Olvasó!

1

I.

1

Általános definíció

II. A mikro-innováció természete 2.1 A mikro-innováció beágyazottsága a közszférába 2.2 A mikro-innováció „technológiai” és „nem-technológiai” vetülete

III. A mikro-innovációs ciklus 3.1 Hogyan innováljunk? – Javaslatok ötletgazdáknak 3.2 Hogyan fogadj be innovatív ötleteket? – Javaslatok azoknak, akiket ötletekkel keresnek meg

IV. A mikro-innovációs/okos adaptációs javaslat pontjai V.

2 2 3

4 4 6

7

Esetek a nemzetközi térből

10

5.1 Románia: „Jó ötlet” kampány Székelyudvarhelyen 5.2 Olaszország: The Sentinel program, energiatudatosságra nevelés az iskolákban 5.3 Ukrajna: Helyi energiahatékonyság elősegítése az állami intézményeknél 5.4 Ausztria: Smart City és nyílt adathozzáférés 5.5. Nagy Britannia: okos megoldások a gazdálkodók egészségének védelmében 5.6 Brazília: Állampolgári részvételen alapuló költségvetés-menedzsment 5.7 Románia: A politikum és az adminisztráció virtuálisan összehozható 5.8 Ausztrália: Megújult munkaügyi központ 5.9 Balti és északi városok: Piacteremtő közbeszerzés stratégiaváltással 5.10 Izland: Közösségi médián keresztüli bizalomépítés 5.11 Kanada: Aktív öregkor 5.12 Norvégia: Permanens innováció egy e-szolgáltatáson keresztül – A norvég Altinn esete 5.13 Portugália: Közösségi értékteremtés szabályozás „út”-ján

10 10 10 10 11 11 11 12 12 12 12 13 13

VI. Záró gondolatok

14

Mikro-innováció – Versenyképességi javaslatok a közszférában

Kedves Olvasó! „Rejtély, hogy mi késztetette Henry Fordot arra, hogy megpróbálja automobillal felváltani a lovat; Kolumbuszt, hogy nekivágjon az ismeretlen óceánnak; vagy Edward Jennert, hogy saját gyermekén próbálja ki himlővakcináját. Mindegyikben megbúvik azonban az értékteremtés vágya, ami a közszféra esetén kulcsfontosságú.” (Egy ismeretlen közszolga) Kiadványunk a hazai közszféra szereplőit célozza meg (elsősorban helyi polgármesterek, hivatali szereplők, köztisztviselők és közalkalmazottak, helyi közszolgáltatásokat nyújtó cégek vezetői, helyi civil szereplők, közösségi szerepre törekvő helyi vállalkozók és magánszemélyek stb.). Nekik kívánunk segítséget adni abban, hogy hogyan tehetik versenyképesebbé hivatalukat, közszolgáltatásukat és településüket, hogyan dolgozzák ki egy innovatív, versenyképes ötlet know-how-ját, hogyan alakítsák ki mikro-innovációs javaslatukat, valamint betekintést adunk számukra a megvalósítás folyamatába. Miért van erre szükség? Mit nyerhetünk mikro-innovációval? Folyamatos nyomás nehezedik az államháztartásra, a reálgazdaságra; korunk problémái nem megoldhatóak egy-két éven belül, hanem tartós kezelést igényelnek; válság időszakában a közszféra hatékonysága iránt fokozottabb az igény és a jó minőségű közszolgáltatások tompíthatják a szükséges ám fájdalmas lépések elszenvedőinek terheit; ellenkező esetben az államba és intézményeibe vetett társadalmi bizalmi bázis szenvedhet csorbát, ami gátja a szükséges további lépéseknek is. Mindez fölhívja a figyelmet arra, hogy helyi innovációkra, kontextus-függő okos adaptációkra van szükség, hisz nincs egyetlen olyan szereplő sem a világon, akinek monopóliuma lenne „legjobb gyakorlatokból”, ebből fakadóan minden esetben a „következő gyakorlatra” kell törekedni. Ezért okos navigációra, folyamatos monitoringra és mikro-innovációkra van szükség a kor kihívásait kezelni igyekvő, agilis és értékteremtő módon viselkedő sikeres közszféra, s az egész társadalom megelégedettsége érdekében. Ennek a munkának szerves része jelen „tananyagunk” is, amelyben a mikro-innovációs javaslatokkal kapcsolatos alapvető megfontolásokat ismertetjük. Az anyag feladata, hogy az olvasó számára közelebb hozza a saját versenyképességről való gondolkodást és munícióval szolgáljon a szükséges szemléletváltáshoz. A közszférában fokozottan szükség van egy olyan gondolkodásmód meghonosítására, amely a folyamatos önreflexiót takarja. Vagyis, amikor szüntelenül kutatjuk a következő három alapvető kérdésre a válaszokat: ● Lehet-e a dolgokat jobban csinálni? ● Léteznek-e már bevett praktikák a jobb teljesítmény eléréséhez? ● Kidolgozhatók-e új megoldások, amelyek hatékonyság szempontjából várhatóan – és előzetesen könnyen igazolhatóan – túlszárnyalják a régieket? Ily módon jön létre mikro-innováció, amely épülhet eredeti ötletre, vagy valamilyen már másutt (itthon vagy külföldön) bevált és ismert megoldás okos adaptációjára. A mikro-innováció mindig valami szándékolt, folyamatos tanuláson alapuló gondolkodásmód és gyakorlat, amely egyszerre jelentheti a hatékonyságjavítási lehetőségek szisztematikus kutatását, de azok véletlen folytán történő fölfedezését is. Így következhet be minőségi változás, amikor is a régről bevett, de a jelen kontextusában már nem hatékony eljárások és gyakorlatok meghaladása a cél. Az értékteremtő kapacitás növelésével jobb alkalmazkodó képesség érhető el, így pedig folyamatosan javíthatóvá válik az állami intézmények hatékonysága és hozzájárulásuk a versenyképességhez.

I. Általános definíció A versenyképességi javaslatok megfogalmazása és végrehajtása, azaz a mikro-innováció koncepciójának megalapozásakor érdemes érzékletessé tenni, hogy az állami szektorban is különbséget tehetünk úgynevezett „fenntartó” és „romboló” jellegű innovációk között. Míg előbbi a meglévő és jól működő standardok és struktúrák fenntarthatóságát célozza kis lépések mentén történő folyamatos javításokkal, addig utóbbi már radikálisabb innovációt feltételez annak szándékával, hogy a korábbi struktúra főbb jegyeit alapvetően megváltoztassa (pl. strukturális reform a nyugdíjrendszer terén). Mivel az állami szféra intézményi struktúrája lassú és szerves történelmi fejlődés eredménye, tananyagunk kizárólag a fenntartó innovációkra fókuszál. A mikro-innováció defi nícióját a közszféra vonatkozásában saját magunknak kell kialakítanunk. Ennek kapcsán pedig legalább három szempontot kell mérlegelnünk: (1) kezdhetjük a mikro-innováció lehatárolását annak célja szerint; (2) a mikro-innováció koncepciója megközelíthető a szereplők aspektusából; valamint (3) a mikro-innováció a közszféra struktúrájából adódóan megközelíthető annak kialakulási/létrehozásának iránya szerint is. 1. Cél szerinti lehatárolás: Mikro-innováció alatt olyan technológiai és különösen nem-technológiai jellegű (i) szolgáltatás, (ii) folyamat, (iii) szervezeti vagy (iv) kommunikációs innovációkat értünk, amelyek javítják a közszféra adott szervezeti egységének hatékonyságát vagy növelni képesek a nyújtott szolgáltatás minőségét illetve javítani hozzáférhetőségén.

1


2.

Szereplők szerinti lehatárolás: A mikro-innovációk egy többszereplős térből kerülnek ki, abban jönnek létre. Értjük ez alatt a közszféra, a közigazgatás és közszolgáltatások minőségi javításában részt venni kívánó államigazgatásbeli, nem-kormányzati, üzleti, állampolgári végső felhasználói, vagy a harmadik (nonprofit) szektor szereplőit. Irány szerinti lehatárolás: A mikro-innováció egy alulról jövő kezdeményezés eredménye, tehát nem a döntési hierarchia felsőbb szintjeiről indul el.

3.

1. Box: A mikro-innováció koncepciója Mi a mikro-innováció? A mikro-innováció koncepciója valami kis lépések útján létrejövő újat, vagy valami jobb megoldás okos adaptációját jelenti, ami egy rendszerint többszereplős térben, alulról kezdeményezve indul el, s elsősorban a közszféra belső működési hatékonyságát érinti vagy a közszolgáltatások minőségének fenntartható emelését célozza. Mi nem mikro-innováció? Nem minősül mikro-innovációnak például egy átfogó nyugdíj-, vagy közigazgatási reform. Mikor fenntartható a mikro-innováció? Ha az adott mikro-innováció / okos adaptáció egyrészt pénzügyileg is fenntartható, másrészt tágabb értelemben is fi gyelembe veszi a gazdaságra, társadalomra és környezetre gyakorolt hatását. Melyek a fenntartható mikro-innováció alapelvei? Mikro-innovációról beszélünk, ha a közszféra által nyújtott szolgáltatásra teljesül az alábbi alapelvek valamelyike: 1. Többet/jobbat nyújt kevesebb költséggel; 2. Többet/jobbat nyújt közel azonos költséggel; 3. Többet/jobbat nyújt akár magasabb költséggel, de megfontolt költségvetési gazdálkodással; 4. Ugyanazon szolgáltatásokat, hasonló minőségben és mennyiségben, másképp, de alacsonyabb költséggel; Mi adja a mikro-innováció lelkét? A mikro-innováció fő motorja az a típusú gondolkodásmód, amelynek középpontjában a következő kérdés áll: „A közszolgáltatások nyújtásában és a közszféra működési folyamataiban milyen arányban van jelen az értékteremtő eredményeket hozó tevékenység?”. Ha ez a kérdés fölmerül, akkor a cél az igazi értékteremtés, vagyis minden olyan folyamat, amely a közjót úgy kívánja javítani, hogy az egyének és közösségeik ellenálló képességét emeli a körülményekben bekövetkezett hirtelen változás(ok) esetén. Állami szektor szempontjából ez hatékonyabb jóléti szolgáltatásokat, a felhasználó oldaláról magasabb megelégedettséget, az állam és intézményei felé táplált bizalom erősítését szolgálja.

II. A mikro-innováció természete 2.1 A mikro-innováció beágyazottsága a közszférába Mielőtt a mikro-innováció általános folyamatáról és a mikro-innovációs javaslattal kapcsolatos legfontosabb lépések és megfontolások fölvázolásába kezdenénk, érdemes azt megvizsgálni, hogy a mikro-innováción fáradozó közigazgatási és közszférabeli szereplők milyen jellemzőkkel bíró állami szektorba vannak beágyazva, ami meghatározza a mikro-innováció karakterét is. Egyéni cselekedeteinket befolyásolja az a közeg, amelyben működünk, a közszféra szereplőjének viszonylatait pedig az intézményi struktúra nagyban meghatározza. A következőkben a piaci és állami szektorbeli innovációk közti fundamentális különbözőségre hívjuk fel a figyelmet. 1. A közszférában a mikro-innovációk evolúciója lassabb (felmerülése-bukása), mert nem működik feltétlenül az erős „láthatatlan kéz” koncepciója, ami az életképtelen, nem hatékony megoldások kiszelektálását elvégezné. Egy-egy innováció eredményességét/teljesítményét mérni is nehéz, ezért nem hétköznapos a kísérlet-bukás elvének érvényre jutása. 2. Az állami szektor esetében az innovációk hatékonyságának mérése sokkal problémásabb, mint az üzleti szektorban (ahol az árbevétel, profit, piaci részesedés megmutatja az innováció sikerességét), továbbá az állami szektor magasabb szintű társadalmi célokat – fenntartható fejlődés, jólét, jól-lét – kell, hogy szolgáljon, amit nem lehet számszakilag mindig megragadni, lévén, hogy minőségi kategóriákról van szó. Tudomásul kell venni, hogy: a) nem lehet mindig algebrai értelemben kifejezni a mikro-innováció / okos adaptáció várható eredményét; b) a nagyobb költség nem jelenti a mikro-innováció elhibázottságát (pl. drágább, de hatékonyabb egészségügyi eszköz); c) nincs egységes mérési standard, ugyanakkor törekedni kell a várt eredmények valamilyen szempontok szerinti mérésére és értékelésére (pl. civil szféra visszajelzéseire építve stb.), mert e nélkül nem tudjuk, hogy amit teszünk az hasznos-e, avagy sem. 3. A fokozott láthatóság és elszámoltathatóság stabilitási torzítással jár. A közszféra elszámoltatható, vagyis az esetleges rossz kezdeményezések láthatóak, így inkább jobbnak tűnik a régi rutinok és szabályok szerint tevékenykedni, a kreativitást elnyomni, status quo-ra törekedni. A nyilvánosság mindig aszerint ítél meg egy adott kormányzati innovációt / okos adaptációt, hogy az jó, vagy rossz eredményre vezetett, s nem pedig az alapján, hogy a döntés és megvalósítás folyamata az adott körülmények és rendelkezésre álló információk alapján ésszerű volt-e, vagy sem. A kockázatkerülés a közszféra szempontjából tehát egy veszteségminimalizáló magatartás. Ugyanakkor, maguk a választók és a polgárok is a fenntartható, hektikus mozgásoktól mentes létet preferálják, ami viszont ellenösztönzője a sokszor sorozatos bukások árán megfoganó sikeres innovációknak.

2


4.

Eltérő időhorizontok és célorientáltság jellemzi a közszférát. Az állami szférában a vezetők gyakran értelmezik az innovációkat stratégiailag (közép-, illetve hosszabb távú célként), míg a munkavállalók inkább a mindennapi munkavégzés keretein belül interpretálják a mikro-innovációkat. A köztük lévő megfelelés az által kell, hogy létrejöjjön, hogy mégis csak kölcsönös függőségi viszonyban állnak egymással. A célorientáltságból is következik ez, hiszen a hatalomban maradás feltétele a szavazatmaximalizálás (felső szint), azt pedig az értékteremtés mellett elkötelezett, vagyis mikro-innovációkra / okos adaptációkra építő közigazgatás és közszféra garantálhatja (alsóbb szintek). Mindez hiteles elköteleződéseken keresztül, többszereplős együttműködések létrejöttéhez is vezethet.

Az a tény, hogy a piaci szférához képest nehezebbnek tűnik innoválni a közszférában, nem egy misztikus anomália tehát, hanem jól körülhatárolható és a közszféra sajátosságaira visszavezethető okai vannak. 2. Box: A mikro-innováció / okos adaptáció természetéről „Mindig a próba. Mindig a bukás. Sebaj. Kezdd újra. Bukj újra. Bukj jobban.” (Samuel Beckett) A közszféra magasabb szintű társadalmi, gazdasági és környezeti célokat követ egy olyan világban, amelyben e területek egy dinamikus, nyílt, komplex rendszert, ebből kifolyólag pedig előre nem látható eredményeket és problémákat szülnek. Épp ezért nincsenek általános és örökérvényű végső innovációs vagy módszertani megoldások. Egy kezdeményezés kihívások láncolatával szembesülhet, amelyeket előre képtelenség a teljesség igényével föltérképezni, s amelyeknek azonban komoly következményei lehetnek (választói elégedetlenség, romló szolgáltatás minőség stb.). A status quo, vagyis a mikro-innovációtól illetve az okos adaptációtól való távolságtartás ezért nem egy anomália, épp ellenkezőleg, egy természetes jelenség. Ezzel kapcsolatosan két dologra fontos felhívni a fi gyelmet: (i) Fontos megérteni, hogy a status quo nem ördögtől való dolog, hisz ez a fajta konzervativizmus épít stabilitást a közösségi együttélésbe, s ez az a gravitációs erő, amely valahol a viszonyítási pont körül összetartja az életünket. (ii) Könnyebben észrevesszük megfi gyelőként a mások általi kezdeményezésekben lévő aknamezőt, mintha mi volnánk a cselekvők. Ezekből a következő adódik: A mikro-innováció / okos adaptáció az adott területen problémásnak vélt status quoval való szakításként értelmezhető. Az innovátoroknak ezért folyamatosan tanulniuk kell, s ezen keresztül pedig a komolyabb negatív következményeket is el tudják kerülni. A kulcs az, hogy folyamatos monitoringra és apró fi nomhangolásokra törekedjenek, s elébe menjenek a hibákat föltárók érveinek. Így alapozhatják meg hitelesen a folyamatos javítás kultuszát, az okos navigációt, vagyis a valós elkötelezettséget a közszférában.

2.2 A mikro-innováció „technológiai” és „nem-technológiai” vetülete Amikor mikro-innovációról / okos adaptációról beszélünk akkor alapvetően a ’technológiai’ (informatikai és egyéb technológiák) és ’nem-technológiai’ (szervezeti, szolgáltatás, folyamat, kommunikáció) megoldások azok, amelyekre gondolunk. Jelenleg a globalizáció fölgyorsulásának korszakát éljük, amelynek legfőbb vivőmechanizmusa az információs és kommunikációs technológia (IKT). Az IKT nem a végső megoldás, hanem új és kiaknázandó lehetőségek tárházát nyújtja, amennyiben adekvát nem-technológiai innovációk segítik a szinergiák felléptét. Az IKT alapjait már a hetvenes években lerakták, s azóta olyan, az élet szinte minden területét átszövő technológiává vált, amely „ott van a zsebünkben”. Azért, hogy megértsük ennek a technológiának az állami szektorbeli potenciálját, röviden áttekintjük, milyen transzformációs, azaz általános gazdaságalakító hatással járt. (i) Az IKT elterjedése lehetővé tette a csökkenő tranzakciós költségeket. Az IKT által csökken a keresés, információ megszerzésével és értékelésével kapcsolatos idő és energia, költség. 1. példa: Kaliforniában – ahol sok családnak két autója is van – az összes autót be kell vinni évente egyszer regisztrálni a központi gépjármű-nyilvántartásba. Az Internet megjelenése előtt ez kb. 2 órás utat jelentett minden autó esetében, ráadásul hétköznap, mert csak akkor volt nyitva az iroda. Az Internet megjelenése után a regisztráció csupán két percet vett igénybe. (ii) Új típusú termékeket és szolgáltatásokat eredményez. Pl. elektronikus kereskedelem, elektronikus kormányzás stb. (iii) Munkaerő-piaci változások okozója. Az IKT más típusú szervezeti és egyéni képességeket, készségeket feltételez, így változik a munkaerőpiac keresleti és kínálati oldala is. Bizonyos szektorokban jobba nő, míg másutt csökken a foglalkoztatás. Az adatok azt mutatják, hogy a technológiának köszönhetően egyre kevesebben képesek előállítani ugyan azt a mennyiséget, amit korábban. Az IKT lehetővé tette az automatizálást kiterjesztve a globális értékláncban. Ez munkamegtakarító technológia, szoftverrel adminisztrálnak: tranzakciós költségek, idő, munkamegtakarítás révén költség, hiba-csökkentő hatása van. (iv) Javuló tudásmenedzsmenthez vezet. (1) A digitális transzparencia révén az IKT jelentősen előmozdítja a tudás elérését és terjedését. (2) IKT eszközök miatt globális értelemben lehet hozzáférni az emberi talentumhoz, a tudás végső forrásához. Ma már nem csak a fi zikai, s egyszerűbb munkák szervezhetőek máshová, hanem a komplexebb, diplomás munkák is (menedzsment, K+F+I). (3) Ezen túlmenően az IKT megjelenése és diff úziója a tudásmenedzsment előtt új ablakokat nyit meg, és a kodifi kálható tudáson túl valamilyen szinten a tacit tudás is kinyerhetővé, dokumentálhatóvá, felhasználhatóvá válhat, ami pedig a digitális közösségben a kutatók 3


közötti kommunikációt, voltaképp a hatékony együttműködéseket serkenti. Példa: a skype konferenciák során eltanulhatóvá válnak apró viselkedési trükkök, stratégiai megfontolások, tehát olyan tudások, amelyek egyébként kimondatlanul maradnak az egyének fejében, személyes tapasztalataikban. (v) A digitális tanulás fejlődését szolgálja. A digitális oktatás az IKT révén válik valóra, s miatta nő a tanulás megtérülési rátája (egyszerűbb, gyorsabb, olcsóbb). Az információk digitális elérhetősége megemelte az informális tanulás szerepét (pl. egy adott probléma Google általi keresése). Manapság már az „utca embere” is relatíve könnyen szakértőjévé válhat egy-egy témának, ami életminőségét is javíthatja. Példa: Egy michigan-i édesanya kislányában rákos elváltozást diagnosztizáltak 1992-ben. Ahhoz, hogy az édesanya értelmezni tudja a folyamatokat, hogy kellőképp támogatni tudja közbenjárásával kislánya felépülését, távoli könyvtárakba, a betegágytól messze kellett sok időt töltenie olvasással. A kislány felépült, de 2002-ben újra beteg lett. Ekkor az édesanya már a nyílt hozzáférésű internetes enciklopédia és más orvosi weboldalak segítségével végig a kis beteg mellett tudott lenni, és az ágy mellől informálódni bizonyos releváns kérdésekről. (vi) Az IKT mint a nem-technológiai innovációk hajtóereje. Kiegészítő technológia, termékeny táptalaja, hajtóereje további nem-technológiai jellegű változtatásoknak, átalakulásoknak, innovációknak, amelyek a globalizáció miatt sok esetben már szükségszerűségből, kényszerből jönnek létre. Példa: az atipikus szervezeti, foglalkoztatási formák közül a távmunka bevezetését sokszor nem pusztán a dolgozók lojalitásának és megelégedettségének fokozása iránti igény vezérli, hanem praktikus szempontok. A globális szintű működés esetében az időeltolódások más munkarendet követelnek meg, főleg a knowledge-worker-ek esetében. A mikro-innováció és okos adaptáció kapcsán az IKT-ra való építés lehetőség, de nem a végső megoldás. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az IKT pozitív hatása akkor érvényesül a legjobban, ha együtt jár szervezetfejlesztéssel. A tapasztalatok arra is felhívják a fi gyelmet, hogy az úttörő innovációk valószínűsége diverzifi kált csoportok esetében nagyobb. Vagyis az állami szektorban az osztott tudás létrehozása megkívánja, hogy a nemtechnológiai innovációk is áthassák a mikro-innovációkat ahhoz, hogy például a „more for less” alapelv érvényre juthasson. (i) szervezetfejlesztés: A szervezetfejlesztő kapacitást alulról jövő mikro-innovációkkal lehet kiépíteni, s ily módon a vezetés szervezet-centrikus fölfogása is áttranszformálható probléma-centrikussá, ami hatékonyabb mikro-innovációs ciklusokhoz vezethet. (ii) folyamat-újratervezés: az IKT eszközök bevezetése önmagában nem modernizálja a folyamatokat, hanem magukat a tevékenységeket kell újratervezni annak érdekében, hogy például egy elektronikus dokumentum ne járja végig ugyan azt az iktatási utat, mint a régi papíros alapú verziója, hanem a folyamat átszervezése eredményeképpen csak a feltétlenül szükséges lépésekre kerüljön sor. Éppen ezért a folyamatok átszervezése nem csupán technológiai-jellegű innovációkat kíván.

III. A mikro-innovációs ciklus A következőkben az alulról megvalósuló (bottom up) mikro-innovációs / okos adaptációra koncentrálunk (Milyen lépéseken keresztül innováljunk?), majd rámutatunk, hogy az alulról építkező innovációk a felsőbb szintű megfontolásokat is be kell, hogy kapcsolják (Hogyan fogadjunk be innovatív ötleteket?). Az ok egyszerűen az, hogy az állami szektorbeli innovációnál nem elegendő a költség-haszon elemzés, hanem a megvalósíthatóságra is tekintettel kell lenni (pl. politikai támogatás, bizalom, jogszabályoknak való megfelelés stb.).

3.1 Hogyan innováljunk? – Javaslatok ötletgazdáknak „Innoválni” a mikro-innovációs ciklus bejárásával van mód, ami a következő módon értelmezhető: ●

probléma észlelése érzékelése, probléma lefordítása feladattá, lehetséges megoldási opciók feltárása hazai és nemzetközi „legjobb gyakorlatok” (best practice) fölkutatásával és elemzésével, adott megoldásokhoz szükséges és már meglévő erőforrások feltárása és lajstroma, a meglévőkön túli és szükségesnek ítélt erőforrások beazonosítása, kölcsönösen előnyös együttműködések a szükséges erőforrások elérhetőségéért, megoldási opció végrehajtása, rövidtávú eredmények értékelése, visszacsatolási mechanizmusok létrehozása, hosszú távú hatásvizsgálat, tanulságok gyakorlatba ültetése, új mikro-innovációs ciklus indítása.

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

}

mikro-innovációs javaslat

Mindezen pontok kapcsán alapvetően a következőket kell észben tartani: ● Az első az, hogy magának a problémának az észlelése és súlyának megítélése szereplőről szereplőre eltérő lehet a többszereplős térben. Tehát a javaslat elkészítésének első és legfontosabb lépése az, hogy az adott problémát

4


●

●

●

●

igyekezzünk precízen és jóváhagyhatóan defi niálni. Lehetőleg közös problémáról legyen szó, ami így nagyobb kezdeti együttműködési hajlamot eredményezhet. A második, hogy amikor a mikro-innovációs ötletet átgondoljuk és a döntéshozó(k) számára megfogalmazzuk, akkor javaslatunkat mindig világos, a lehető legszélesebb módon alátámasztott, s logikus struktúrába rendezett módon állítsuk össze. Ez az egész analóg az üzleti szférabeli innovációk folyamatával, ahol is a döntéshozónak kristálytiszta képpel kell rendelkeznie a jelenlegi helyzetképről – a valós idejű adatok gyűjtésén, tárolásán, elemzésén továbbá a problémát alakító belső-külső tényezők fi gyelembevételén keresztül. A harmadik az, hogy mérjük fel: kinek állhat még érdekében a mikro-innovációs ötlet eredménye, hogyan kereshetünk még további támogatókat az ötletünk mellé? Keressünk támogatókat – akár egyéneket, akár szövetségeket, érdekvédelmi szervezeteket, olyan csoportokat, akik mikro-innovációs javaslatunk haszonélvezői lehetnek. Dolgozzunk együtt velük, vonjuk be őket. A negyedik az, hogy azt is mérjük fel: ki ellenezheti az ötletünket? Lehetnek olyan csoportok, akiknek nem áll érdekében az új típusú megoldás, inkább a status quo-ban érdekeltek. Gondoljuk végig, őket hogyan tudnánk meggyőzni, illetve az általuk vélt hátrányok hogyan kezelhetőek? Lehet, hogy az eredeti status quo-t nem lehet fenntartani, de található olyan megoldás, amelyben végül semelyik felet sem éri olyan mértékű hátrány, ami a javaslat egészétől várt pozitív hatást érdemben lerontaná. Az ötödik az, hogy minden innovációnak vannak költségei is, hiszen a rendszerek és a bennük születő kihívások egyre komplexebbé válnak, és ekkor pedig egyre nehezebbé és komplexebbé válik magának a problémának a beazonosítása is. Ebből kifolyólag pedig egy adott észlelt probléma megannyi más részterülettel érintkezik, amelyekre az adott mikro-innovációs / adaptációs javaslat nemlineáris folyamatokon keresztül, de mégis csak hatni fog. Ebből kifolyólag a közszféra akkor jár el hatékonyan, ha tudomásul veszi, hogy nincsenek végső megoldások, folyamatos innovációs aktivitásra van szükség. Gondoljuk végig mind a mikro-innovációs javaslat bevezetésének, mind a folyamatos működtetésének költségeit.

3. box: A ciklus során fogadjuk meg! 1) Legyünk kitartóak! – Ha baj van, nem feltétlen jelenti azt, hogy teljesen rossz úton járunk. Az innováció kísérletezést igényel, ne „hajítsuk ki a fürdővízzel együtt a gyereket” (jó ötletet), csak azért mert nehézségekkel szembesülünk. Tudatosítsuk: A mindenkori problémák megoldásai csak újabb problémákat vetnek fel, ezért a megoldások láncreakciói fogják meghatározni a folyamatok tartalmát és alakját. Folyamatos innovációra és adaptációra van szükség. 2) Legyünk kommunikátorok! – Tisztázzuk és egyértelműen kommunikáljuk a célt, s azonosítsuk be a szükségletet, aminek kezelésére irányul mikro-innovációs / okos adaptációs javaslatunk. 3) Legyünk jól értesült optimisták! – Csak annyira legyünk ambiciózusak, amennyire szükséges. Ellenkező esetben túlzottak lehetnek a várakozások, amelyek az első nehézségek felmerülésekor elporladhatnak, és megszakadhat a bizalmi együttműködés. 4) Legyünk pontosak! – Törekedjünk a késedelmek elkerülésére, esetleges minimalizálásukra. 5) Legyünk kutatók! – Akarjunk képet kapni a „mi mennyibe kerül?” kérdésről, vagyis ismeret, vagy tapasztalat hiányában is próbáljunk felderítővé válni, s lehetőség szerint minden fontos információnak járjunk utána ahhoz, hogy megalapozott és eladható ötletünk legyen.

5


3.2 Hogyan fogadj be innovatív ötleteket? – Javaslatok azoknak, akiket ötletekkel keresnek meg Az alulról jövő mikro-innovációk létrejöttének sajátosságai kínálnak átcsatolási lehetőséget a felsőbb szintekkel kapcsolatos megfontolások számba vételéhez. Így az alulról jövő innovációk felsőbb szinteken zajló változtatásokkal együtt jöhetnek létre. A vezetés tevékenységén keresztül képes befolyásolni a szervezeti kultúrát, s ne feledjük, hogy amikor eltérés mutatkozik a szervezeti kultúra és a szervezeti célok között, akkor rendre a kultúra szokott győzedelmeskedni. A vezetésnek ennek tudatában kell beavatkoznia és támogatnia az innovációs kultúrát, ami a célok felé kormányozhat. Először is, az alulról jövő innovációk megvalósíthatóságának egyik peremfeltétele, hogy az innováció forrása tisztában legyen azzal, hogy Ő valójában ki is az adott szervezeti egységen belül (pl. milyen mértékű hatáskörrel és erőforrásokkal rendelkezik az adott ötlet megvalósításához). Ez dönti el ugyanis, hogy utána a feltérképezendő erőtérben hol, kiken keresztül, milyen úton kell megkeresni adott esetben azt, aki az ötlet megvalósítása szempontjából tevőleges hatáskörrel rendelkezik, mi több, a legnagyobb nyeresége származhat belőle (így teremtődik motiváció az együttműködésre). Másodszor pedig az is igaz, hogy az alulról jövő innovációt ösztönző jellegén keresztül a felsőbb szintek alaposan befolyásolják. Az említett szakaszok többsége kapcsolatban áll a tudásmenedzsment kérdésével, nevezetesen, hogy a hatékonyságjavítást szolgáló mikro-innovációk folyamata igényli a helyes és adekvát tudás meglétét, megszerzését, kiépítését és felhasználását. Ennek kapcsán pedig az innovációs irodalomból jól ismert nyílt innovációs megközelítés (open innovation) az, amely a közszféra és a magánszféra segítségére lehet oly módon, hogy a közszféra gondolkodásmódjában egyre nagyobb szerephez jut a belső tudásforrásokra történő támaszkodáson túl a külső tudás beszerzése és alkalmazása különböző együttműködési modelleken keresztül. A közszféra esetében a nyílt innováció egy befektetés, s ezért fenntarthatósága bizalmi viszonylatokon keresztül valósulhat meg. A cél a kölcsönösen előnyös, a társadalmi jól-lét előmozdításának irányába mutató közigazgatási és közszolgáltatási folyamatok hatékonyabbá tétele. 4. box: A nyitottság és az együttműködési hajlam fontossága Miért fontos, hogy nyitottak legyünk külső információkra? Válasz: azért, mert a vasutat sem a postásmesterek hozták létre, s mivel az állami szféra ma már nem csak „nekik” – állampolgároknak és vállalkozásoknak –, hanem „velük együtt” – visszajelzéseikre építve, velük együtt fejlesztve – nyújt szolgáltatásokat, ezért bele kell helyezni magunkat a felhasználó, a társadalom helyzetébe. Keressük az együttműködési lehetőségeket? Válasz: igen, mert osztott tudásra van szükség a régi és új típusú kihívások megoldásához, a szervezet teljesítményéről kialakított kép feltérképezéséhez, s mindezek alapján a szükséges lépések beazonosításához. Hogyan ösztönözzük az együttműködéseket? Válasz: sikertörténetekkel, díjakkal, karrierlehetőségek fölvázolásával, teljesítmény-menedzsment elvek alkalmazásával, ötlet-generálást elősegítő, a végső felhasználó visszajelzéseit megfontoló kifelé fordulás szorgalmazásával stb. A tudásáramlás az állami szektor falain kívülről is előmozdítandó: (i) a megfelelő helyzetértékelés érdekében: visszajelzéseket kapjunk a nyújtott szolgáltatások minőségéről és a hozzáféréssel kapcsolatban felmerülő esetleges problémákról; (ii) a „legjobb gyakorlatok” gyűjtése kapcsán: más megoldási/működési módozatokról szerezzen a közszféra tudomást, s azok kontextusba ágyazott adaptációja kapcsán lépéseket kezdeményezhessen; (iii) a tanulási ciklus és képesség fi nomhangolása érdekében: a megindított hatékonyságjavítási lépések folyamatos külső forrás általi értékelése/monitoringja megtörténhessen, s ezáltal pedig a tanulási, fi nomhangolási képesség javuljon, s így az innováció megvalósulása során természetszerűen fellépő kihívások és nehézségek leküzdését, az innováció folytatását és javítását érhessük el; (iv) az innovációk során kialakuló új típusú „legjobb gyakorlatok” megosztása: a bevált megoldások értékelése és azok közzététele a közszféra más területein történő mikro-innováció előmozdítását is szolgálhatja. Ily módon az egyéni és a többszereplős tér során kialakuló közösségi mikro-innovációk láncolata egyszersmind arra képes, hogy erősítse a közszféra versenyképességét. Vegyük észre tehát, hogy nagyon nem mindegy a visszajelzési csatorna minősége a hasznos és előremutató információk beszerezhetősége szempontjából. A közszférában dolgozó vezetőknek nem „panaszkönyvre”, hanem pro-aktív javaslatokra van szükségük. Erre a felső szinteknek is nyitottságot kell mutatniuk, de szintén nyitottnak kell lenniük a belső körben felmerülő ötletek iránt a tudásmenedzsmenti rendszeren keresztül. E tekintetben tehát ahhoz, hogy az alulról jövő innovációs gondolkodásmód létrejöjjön, mentálisan ösztökélve kell, hogy legyenek a dolgozók kihíváskeresőként viselkedni. Ez mit is feltételez? Azt, hogy látják, hogy a visszajelzéseket időről időre megfontolják, és beépíti a felsőbb szint a döntésekbe. Vagyis, elengedhetetlen az, hogy a befolyásos felsőbb vezető a szervezeti döntéshozó folyamatba integrálja a javaslatokat. A vezetőknek kulcs szerepe van tehát a mikro-innovációs ciklus sikeres lefutásában. A tapasztalatok azt mutatják, hogy bár különféle szinten elhelyezkedő vezetőkről beszélhetünk, a fenntartó innovációk szempontjából a kollektív, vagy a status quo-t megtörő stílus az, ami célravezető. Így lehet a vezetés a belső és külső szervezeti tanulás hatékony előmozdítója. 6


5. box: Vezetői szerepek a közszférában és mikro-innovációt támogató viselkedésmintáik Látnok (politikus) – A végső ámen sok esetbeli hordozója, tőle ered a „cél, ami megmondja, miért van szükség innovációra?”. Az adminisztráció dolga már a „hogyan?” lesz, sok apró innovációt takarva persze. Politikai vezetőként a következő kérdésekre kell tudnunk választ adni: • Kellően világos, ambiciózus és hosszú távú vízióval álltunk-e elő, ami majd arra ösztönzi a közszféra szervezetét/ szervezeteit – amelyekért személyesen felelünk –, hogy igenis merjenek innoválni és jobb dolgokat létrehozni? • Megfelelően sikerült-e tudtukra adni, hogy mi is lenne a tervezett végeredmény, ami az általunk elképzeltek szerint a sikeres megvalósítást jelenti majd? • Biztosítjuk-e a szervezeteknek – amelyekért felelősséggel tartozunk – a szükséges politikai és egyéb forrásokat, hogy el tudják érni az általunk elvárt és kitűzött célokat? Képessé tevő (felsővezető) – A nála zajló innovációért felelősséggel tartozó, és tőle függ, hogy az alsóbb menedzsereket bevonja-e innovációs dialógusba; Ő harcolhatja ki a felhatalmazást bizonyos innovációkra; számuk még kellően kezelhető a legtöbb európai országban ahhoz, hogy összeüljenek és kormányzati egységeken átívelő együttműködések jöjjenek létre. Kormányhivatali felsővezetőként a következőket kell megfontolnunk: • Vajon az általunk vezetett szervezet számára egyértelműen és érzékelhetően megadtuk-e a felhatalmazást az innovációra, s e tekintetben vajon példát mutatunk-e saját tevékenységünk során? • Szervezetileg létezik-e világos stratégiánk arra, hogyan is akarunk innoválni, s egyáltalán menedzseljük-e innovációs portfóliónkat? • A lehetőségeinkhez mérten azon vagyunk-e hogy folyamatosan javítsuk a szervezeti innovációs miliőt? • Törekszünk-e arra, hogy a nálunk dolgozók részt vegyenek véleménykifejtő beszélgetésekben, amelyek az innovációk felmerülésének fontos forrásai lehetnek? Előmozdítók-megakasztók (középvezetők) – Akiken nagyon sok múlik. A felsővezetőkkel tartják a kapcsolatot így rajtuk keresztül helyet csinálhatnak innovációs dialógusra is, a kollégákkal való együttműködés előmozdítói, gátlói lehetnek, az érintettekkel való kapcsolattartás pedig innovációra inspirálhatja, amelyet az alatta dolgozókkal véghezvitethet, vagy a tőlük jövőt felkarolhatja és támogathatja. Kormányhivatali középvezetőként elvárható, hogy megválaszoljuk az alábbiakat: • Tisztában vagyunk-e a szervezetben elfoglalt pozíciónkkal, s hogyan tudnánk hatékonyabban hozzájárulni ahhoz, hogy a lehetőségeinket szervezeti / közösségi szinten jobban ki tudjuk használni és közbe a legégetőbb kihívásokat is kezelni tudjuk? • Felmértük-e, hogy kik is vannak a 360 fokos látóterünkben, s azok közül kik lehetnek azok, akikkel együttműködéseket kellene kötni versenyképességünk javítása érdekében? • Hagyunk-e teret a gondolkodásra, az új ötletek kipróbálása? Tudásgyáros (szervezetvezető) – Pl. iskolaigazgató, kórházigazgató stb., akiknek feladata hatalmas: összekapcsolni a sokszor absztrakt és átláthatatlan bürokratikus adminisztrációs világot a mindennapok szolgáltatás-nyújtási világával. Intézményvezetőként jó, ha föltesszük magunknak a következő kérdéseket: • Milyen mértékben sikerült olyan munkakörülményeket teremtenünk, amelyben mindenki képes arra, hogy megossza ötleteit, s amelyben úgy is érezheti magát mindenki, hogy fölvetéseiket és véleményeiket valóban komolyan is veszik? • Keressük-e külső forrásokra is támaszkodva a jobb megoldások alternatíváját? • A hatékonyabbnak ítélt megoldásaink kellően láthatóak-e („megy-e hírük”) ahhoz, hogy lehessen belőle másoknak is tanulni?

IV. A mikro-innovációs/okos adaptációs javaslat pontjai A következőkben a 3.1-es alfejezetben bemutatott innovációs ciklus során kialakítandó versenyképességi javaslat pontjait mutatjuk be. 0. Probléma észlelése és a „Ki vagyok én?” megválaszolása a problémának a megoldása szempontjából 1. Problémafölvetés és a javaslat rövid összefoglalója 2. A mikro-innováció /adaptáció lényege és várható pozitív-negatív hatások mérlege 2.1. A javaslat tartalma 2.2. A hatékonyságjavítás módja (technológiai, nem technológiai jellegű innováció, vagy „legjobb gyakorlat” adaptációja) 2.3. A javaslat várható pozitív hatásai • javuló belső működési hatékonyság; • költségmegtakarítás várható mértéke; • a többszereplős térbeli együttműködések előmozdítása; • javuló szolgáltatás minőség; • javuló hozzáférés a közszolgáltatás(ok)hoz;

7


3.

4.

5.

6. 7. 8.

2.4. A mikro-innovációs / adaptációs javaslat várható költségei • anyagi; • politikai; • környezeti; • morális; A mikro-innovációs / adaptációs javaslat kidolgozása 3.1. A probléma defi niálása 3.2. A javasolt megoldási módozat 3.3. A javaslat megvalósításának peremfeltételei • meglévő és beszerzendő belső és külső erőforrások; • szabályozási változtatások (jogalkotási-, kormányzati-, vagy hatósági szinten); 3.4. A javaslat megvalósításának szereplői 3.5. A javaslat várható költségei A mikro-innovációs / adaptációs javaslat háttere 4.1. A probléma fölmerülésének története és feladattá konvertálása 4.2. Hasonló probléma hazai és nemzetközi megoldási módjai és eredményei 4.3. Működő megoldások adaptációs lehetőségei 4.4. Új megoldások lehetőségei A javaslat megvalósíthatósága • Intézkedés kidolgozásának fázisa • Egyeztetési fázis • Döntési fázis • Igazgatási végrehajtási fázis • A változás életbelépésének fázisa A javaslat esetleges negatív hatásai Kommunikációs javaslatok Monitoring 8.1. Rövid- és középtávú értékelés; 8.2. Az eredeti javaslat fi nomhangolás; 8.3. Új innovációs ciklus indítása javaslatokon keresztül;

A vázolt nyolc ponthoz a következő jó tanácsok adhatóak: 0. Probléma észlelése és a „Ki vagyok én?” megválaszolása: a kérdés nem fi lozófiai, hanem meglehetősen gyakorlatias gondolkodást kíván. Jó észben tartani, hogy egy általunk észlelt probléma nem feltétlen jelent gondot másoknak; épp ellenkezőleg, az általunk problémásnak vélt jelenség valójában egy másik szereplő munkájának szerves velejárója, éppenséggel következménye is lehet. Ezért kell ilyenkor megtalálni azt az érvet, amivel a problémát a többi fél számára is értelmezhetővé lehet tenni. Ehhez szükséges tudni, hogy „ki is vagyok én?” az adott szervezeti egységen belül, mik a kompetenciáim és kikkel kerülhetek kapcsolatba. 1. Problémafölvetés és a javaslat rövid összefoglalója: A problémafölvetésnek tükröznie kell azt, hogy itt egy egyéni, vagy akár szervezetre kiterjedő hatékonyságjavítási lehetőség, vagy közszolgáltatás minőségi javításának módja vár arra, hogy azt megragadják. Az érdeklődés felkeltéséhez rövid, tömör, lényegre törő és a megoldási javaslat logikus fölvázolását is tartalmazó vezetői összefoglalóra van szükség. Példa: A válság éveiben a munkanélküliek elhelyezkedési próbálkozásait könnyítené, ha az erkölcsi bizonyítványt a munkáltatók központi rendszerben elektronikusan ellenőrizni tudnák, és nem kellene azt kérvényezni minden egyes olyan pályázatnál, amely azt igényli. 2. A mikro-innováció /adaptáció lényege és várható pozitív-negatív hatások mérlege: Az érdeklődés felkeltése után a bizalmi viszony további erősítéséhez egy részletesebb ismertetőre van szükség arra vonatkozóan, hogy amit ajánlunk, az MELY problémát és azt HOGYAN szüntetné meg, és MIK lennének az előzetesen megbecsülhető és fölmérhető előnyök és költségek, amelyek a megoldás során felmerülnek. Fontos, hogy ne legyen túl ambiciózus a megoldási javaslat, csak amennyire feltétlenül szükséges. Mindenki tisztában van azzal, hogy nincsenek paradicsomi megoldások, és a lehetőségek mellett a veszélyekre való fi gyelemfelhívás csak a hozzáértésünket és rátermettségünket erősítheti. A költségek kapcsán nem pusztán anyagi értelemben kifejezhetőkre kell gondolni, hanem erkölcsi, morális jellegű költségekre is, amelyek fontosak az állami szektor felé táplált társadalmi bizalom aspektusából is. 3. A mikro-innovációs / adaptációs javaslat kidolgozása: Ezen a ponton kerülhet arra sor, hogy a megoldás igényelte erőforrások számbavétele megtörténjen. Ez fontos, hiszen nem mindenkinek áll rendelkezésre elegendő mozgástér ahhoz, hogy szükséges információkat beszerezzen, hogy a cél végett a szükséges erőforrások allokálásáról gondoskodjon stb. Itt gyakorlatilag egy térkép is készül, hogy kik azok, akiktől függ, akiknek a közbenjárásán múlik a probléma megoldhatósága, akiket be kell vonni, akik az ötlet befogadói közösségét alkotják. E kapcsán

8


érzékletessé kell tenni azt is, hogy a probléma defi niálása sokszor nehézkes, mert összetett dologról van szó, amit először le kell bontani részproblémákra, amelyekkel aztán össze lehet „drótozni” a többi érintettet is. Fontos azt is megnézni, hogy az adott megoldási javaslat milyen igazgatási szinteken igényel esetleges változásokat (Jogalkotási szint: itt szerepelnek a törvényalkotási, törvénymódosítási, rendeletalkotási vagy rendeletmódosítási javaslatok; Kormányzati szint: itt szerepelnek a kormányzati és miniszteri döntések, és azok módosítási javaslatai; illetve Hatósági szint: itt a hatóság saját szabályozásai szerepelnek). 4. A mikro-innovációs / adaptációs javaslat háttere: Fontos tisztázni, hogy milyen típusú is az adott probléma (pl. rendszerszintű, eseti és átmeneti jellegű), s ennek fényében kell információt gyűjteni arról, hogy vajon másutt lépett-e már fel hasonló probléma, mi több, kezelték-e azt valamilyen módon. A vonzónak tűnő megoldások kapcsán mindig gondolkodjunk el azon, hogy az mennyire átvehető, melyek azok a körülmények, amelyek nehezítik az átvételt, és azok megoldására is igyekezzünk javaslatokkal előállni. Példa: külföldön több állami hivatalban van már példa arra, hogy az ott dolgozókat csoportokba sorolják kompetenciáik, képzettségük és tapasztalataik szerint, s az egyes problémák megoldására szervezett projekt-alapú csoportok tagjait e csoportokból válasszák ki. Az én esetemben mi is az az észlelt probléma, amire egy projekt alapú csoport volna szervezhető? Van-e háttér a csoportmunka ösztönzésére, vagy a rendszer csak az egyéni ösztönzésre van beállítva? stb. 5. A javaslat megvalósíthatósága: Fontos, hogy ne veszítsük el a realitás-érzékünket. Nem biztos, hogy „korlátlanul szárnyalhatunk” majd a megvalósítás során, sokkal valószínűbb, hogy különböző, megoldandó problémák felmerülnek, újabb és újabb akadályok gördülnek elénk. Legyünk tisztában azzal, hogy míg az ötlet valósággá válik, addig számos véleményen, módosításon, kompromisszumon, meggyőzésen keresztül vezet az út. Az egyes fázisok különböző „akadályokat” rejthetnek. Érdemes a lehető legtöbb releváns információra építve felvázolni a koncepciót, s jelezzük, mely információkra volna még szükség az egyeztetési fázisban is. Így megalapozottabbá tehetjük a javaslatot és a befogadói oldal támogatását könnyebben elnyerhetjük. 6. A javaslat esetleges negatív hatásai: Az intézkedés pozitívumai mellett mindig felmerülnek kisebb-nagyobb költségek, amelyeket ha nagyjában-egészében előzetesen megpróbálunk megbecsülni, akkor a bizalom fennmaradhat. Ha a dolgok terv szerint mennek, s abban a tervben a negatív dolgokkal is kalkuláltak, akkor nem ássák alá a bizalmi viszonyokat. 7. Kommunikációs javaslatok: Két dolgot kell megfontolni. Az első az, hogy hogyan határozzuk meg az érintettek körét és milyen módon kommunikáljuk az érintettekkel a versenyképességi javaslatunk mögötti racionalitást (pl. szükséges lehet sajtóközleményekhez egységes sablonra). A második az, hogy az általunk beazonosított érintettek körén túlról is érkezhetnek vélemények, és az Ő számukra is egyértelműen kell kommunikálni, hogy amit teszünk az megalapozott és szükséges. Ily módon csökkenthető a feszültséggócoknak, bizonyos törésvonalaknak a kialakulása, s megelőzhetőek a versenyképességi javaslat megvalósítási kilátásait lerontó konfl iktusok is. Összegezzük azokat a gondolatokat, amikre a javaslat elfogadtatása során érdemes fi gyelemmel lenni: ● Kommunikációban kiemelendő elemek: ❍ költségmegtakarítás; ❍ igazságosság-méltányosság; ❍ egyszerűsítés. ● Kommunikációban kerülendő elemek: ❍ hivatali önérdekek korlátozása; ❍ ügynökszerepek súlyának csökkenése. ● Kommunikációs célcsoportonként eltérő üzenetek: ❍ Döntéshozók; ❍ Bürokraták; ❍ Haszonélvezők; ❍ Ellenérdekeltek. ● Kommunikációs eszközök ❍ Sajtóközlemény, sajtótájékoztató, Internetes megjelenés; ❍ Információs kampány és kiadványok; ❍ 4-5 érv a nem érintett csoportok kifogásaival szemben. 8. Monitoring: Fontos azt hangsúlyossá tenni, hogy az előadott javaslatot nem lehet véglegesnek és megváltoztathatatlannak tekinteni. Érdemes felhívni a fi gyelmet arra, hogy az értékelési folyamat során apróbb változtatások, fi nomítások szükségesek lehetnek és az erre való nyitottságra a megoldás során végig igény mutatkozik. Valószínűleg felmerülnek majd az adott probléma megoldása közben nem várt problémák, amelyek pontosan ezt a rugalmas kezelést, a monitoringra épülő és megalapozott navigációs felfogást feltételezik. A valóságban nem elvárható, hogy csupa sikeres innováció / okos adaptáció jöjjön létre, de egy jó innovációs portfólió már előremutató. Fontos azt hangsúlyozni, hogy az eredeti javaslat és a majdani megvalósulás közt mindig is lesz különbség, s ez a különbség nem feltétlenül adódik rossz, félrevezető szándékból, hanem sokkal inkább hibás

9


feltételezésekből indulnak ki, téves logikákból, vagy abból, hogy nem vagyunk képesek számításba venni minden tényezőt, s olykor hajlamosak vagyunk a túlzott leegyszerűsítés áldozataivá válni.

V. Esetek a nemzetközi térből Az alábbiakban különböző mikroinnovációs eseteket mutatunk be. Ezek egy része egészen kis mikroinnováció (mint például egy olasz iskola esete a környezet- és energiatudatossággal, ahol egy online játékot kellett csak létrehozni a diákoknak), más innovációk már komolyabb együttműködést igényelnek (mint Lviv városának energiatakarékossági programja), és vannak nagyon sok szereplőt és költségvetést igényelő projektek (mint például egy Bécs méretű város energiagazdálkodási reformja). Reméljük, egy-egy példa gondolatébresztő lesz az olvasók számára is és kedvet teremt hasonló kezdeményezések megvalósításához.

5.1 Románia: „Jó ötlet” kampány Székelyudvarhelyen A 2007-ben, helyi vállalkozók és civil szféra képviselői által alapított Székelyudvarhelyi Közösségi Alapítvány (SzKA) célja élhetőbb jövő felépítése a város és környéke számára. Ennek érdekében az SzKA megpróbálja katalizálni a közösség legjobb ötleteit és emellett folyamatosan támogat programokat, melyek a közösség érdekeit szolgálják. A programok a fi lantróp és politikamentes partnerkapcsolatok és befektetések előmozdítását célozzák a régióban lévő civil szervezetek, egyének és önkormányzatok tevékenységét támogatva a tartós közösségi versenyképesség érdekében. Pl. A Give-Get-Do online adománygyűjtő honlapra az elmúlt egy hónap alatt hat projektet töltöttek fel, amiből háromra már sikerült összegyűjteni a megvalósításhoz szükséges összeget. Bővebben az alapítványi működésről és a sikertörténetekről: http://szka.org/

5.2 Olaszország: The Sentinel program, energiatudatosságra nevelés az iskolákban A Sentinel program bemutatkozó videója egy ismerős felvetéssel kezdődik: az iskolák költségvetése egyre kisebb, az áram-, gáz- és vízszámlák egyre magasabbak – mit lehet itt tenni? A Sentinel programot azért indították, mert az olasz iskolákban nehezen tudták a diákokkal megértetni azt, hogy spóroljanak az energiával, vízzel, és próbáljanak környezettudatosabban gondolkodni. Rájöttek, hogy ennek egyik oka az, hogy nem igazán követhető számukra, hogy mekkora különbséget is jelent egy intézmény vízfogyasztásában egy el nem zárt csap, vagy az éjszakára égve hagyott világítás egy tanteremben. Ezért kifejlesztették a Sentinel programot, amely egyrészt képes leolvasni a villany, gáz és vízmérők hagyományos óráját (egyszerű kis kamerával, amilyenek a mobiltelefonokban is találhatók), másrészt ezt egy interaktív webes platformon azonnal megmutatja, grafi kont készít az adatokból és rögtön követhetővé válik. A diákok bevonásának érdekében egy online társasjátékot is kifejlesztettek, amihez a közösségi oldalakat (Twitter, Facebook) is felhasználták. Kiderült, hogy a fűtést nem kell állandóan magasra kapcsolni, elég az óra megkezdése előtt pár perccel ráfűteni egy kicsit. Szintén elkezdtek odafigyelni arra, hogy fölöslegesen ne menjen a légkondicionáló – csak ha tényleg szükség van rá. Az ötlet, a játék és a diákok segítségével végül sikerült úgy minimalizálni az iskola energia- és vízfogyasztását, hogy komoly megtakarítást értek el. A mikroinnovációs ötlet egyik legfontosabb aspektusa azonban az, hogy az iskolafenntartó önkormányzat és az iskola igazgatója megállapodást kötöttek: az első egy év alatt elért megtakarítást megfelezik, így kevesebbet fizet az önkormányzat és az iskola is motivált marad a költségcsökkentésben. Bővebben: http://visir-network.eu/innovations/the-sentinel/ ismertető videó (angolul): http://vimeo.com/58991469

5.3 Ukrajna: Helyi energiahatékonyság elősegítése az állami intézményeknél Lviv városa 2006-ban döntött úgy, hogy a súlyosbodó költségvetési terhek csökkentése érdekében havi szinten ellenőrizni fogja az állami intézmények (pl. iskolák, közhivatalok) energiafogyasztását és alacsonyabb, ám realisztikus célokat határoz meg. Amennyiben a cél és a tényleges fogyasztás között eltérés érzékelhető, akkor annak okait is feltárja a Monitoring and Targeting (M&T) programon keresztül. Az eredmény az lett, hogy éves szinten 10%-al csökkent az állami intézmények energiafogyasztása, és 12%-al esett a vízfogyasztás is. Mindez körülbelül 1,2 millió dollárnyi megtakarítást jelentett 2010-ben. Az ötlet megvalósításában nagy szerepe volt a vezetésnek, hisz felállítottak egy kreatív egységet (Energy Management Unit), az M&T rendszert utána e szervezeti egységen belül munkálták ki.

5.4 Ausztria: Smart City és nyílt adathozzáférés Ma a világ népességének több mint 50%-a nagyvárosokban él, ami a klímaváltozás okozta kihívások, az energia-biztonság és ellátottság kérdését fokozottan érinti. A „Smart City” akkor valósul meg, ha a városfejlesztési gyakorlatban meghonosodik az IKT technológia szisztematikus használata azért, hogy erőforrás-megtakarító jelleggel lehetőség nyíljon a városüzemeltetésnek és a közösségnek túllépnie a fosszilis erőforrásokon nyugvó társadalmi berendezkedésen, fokozottabb lehetősége legyen az erőforrások fogyasztását és kimerítését mérsékelnie folyamatosan javítván ezzel a polgárok életminőségét és a helyi gazdaság és közösség versenyképességét, végső soron 10


biztosítani Bécs városának fenntarthatóságát. Bár a „Smart City Vienna” projekt egy alulról jövő kezdeményezés, a legfelsőbb szintek elköteleződése nélkülözhetetlen. A helyi szereplők kollektív cselekvése szükséges a kollektíve kiváltott és komplex környezeti problémák kezeléséhez. A projekt sikerének záloga lehet többek közt (i) a döntéshozó és végrehajtó jogkörök kiegyenlítettek az osztrák intézményi rendszerben, így a helyi kezdeményezésekre nagyobb tér nyílik; (ii) a bécsi polgárok környezettudatosak – már óvodától kezdve így nevelik őket – és vevők az újabb lehetőségek kiaknázására (pl. a fűtési rendszer energia-pazarló volta miatt kutatják az újabb szigetelési megoldásokat); (iii) Bécs eltökélt célja, hogy magát K+F+I téren kompetens gócpontként deklarálja és később az okos megoldásokat akár modell-jelleggel továbbértékesítse; (iv) létezik az együttműködésen alapuló kultúra magasabb foka, s ezt példázza az a tény, hogy az érintettek fórumainak végeredménye egy stratégia és egy akcióterv elkészülte volt. Az eredmény az, hogy már évek óta vezeti Bécs a leginnovatívabb városfejlesztéssel rendelkező és ezért legélhetőbbnek bizonyuló város címet (lásd Mercer tanulmány). Pl. különböző projektek indultak el a szélesebb érintetti kör diskurzusainak következtében, így elindult a városi naperőművek telepítése Leopoldau és Donaustadt, valamint Simmering és Liesing felé, s így évente 800 tonnával csökken a CO2 kibocsátás. Bővebben: https://smartcity.wien.at/site/en/medienservice/wien-top-unter-den-smart-cities/

5.5. Nagy Britannia: okos megoldások a gazdálkodók egészségének védelmében Egy nővér, bizonyos Heather Dawes egy egészségmegőrző program ápolójaként arra figyelt fel, hogy az angol vidéki gazdák sokkal többet foglalkoznak jószágaik egészségével, mint a sajátjukkal. Így kezdeményezte, hogy a helyi állatpiac mellett hozzanak létre egy kis humán egészségügyi állomást. Mivel a gazdák a piacra gyakran járnak, könnyebben rávehetők egy gyors egészségügyi ellenőrzésre. A helyszínen egyszerűbb vizsgálatokra, például vérnyomásmérésre, vércukor- és koleszterin-szint ellenőrzésre, látás-és hallásvizsgálatra van lehetőség. Az új egészségügyi szolgáltatás bevezetésével már több gazdáról kiderült, hogy cukorbeteg, de most már kap megfelelő ellátást – gyógyszereket, étkezési tanácsokat, stb. A nővér több más betegség gyanújának esetében tovább tudta irányítani a pácienseket a megfelelő szakorvosokhoz, további vizsgálatokra. A mikroinnováció lényege, hogy egy létező problémára ad ügyes választ, jelen esetben azáltal, hogy a közszolgáltatást igazították a valós élethez, és nem fordítva próbálták. Bővebben: http://www.rcn.org.uk/__data/assets/pdf_file/0007/433699/004203.pdf

5.6 Brazília: Állampolgári részvételen alapuló költségvetés-menedzsment A brazil Porto Alegre helyi önkormányzata bevezette a részvételen alapuló költségvetés-menedzsment gyakorlatát, amely egy meglehetősen innovatív módja annak, hogy az államigazgatás még dedikáltabb és hatékonyabb módon vegye figyelembe az állampolgárok igényeit és szükségleteit. Nem csupán a kormánytagok és az állami adminisztráció az, amely dönt az adók kivetése és a kiadások felett, hanem vita és konzultációsorozat során maga a lakosság az, aki meghatározhatja a bevételek és kiadások azon összegét, hogy az hol, mire fordítódjon a fönnálló prioritások tükrében. Ez nem egy online felületű részvételi mechanizmus, hanem találkozók, regionális konzultációk serege, ami ma már online platformmal is kiegészül. Pl. higiéniás állapotok javítása végett a részvételen alapuló költségvetés tervezés során több pénzt allokáltak e célra és így 1990. évi 400 ezer háztartáshoz képest, 1995-re már 465 ezer élvezte a jobb minőségű vízellátást. Döntés volt a külvárosi részek útburkolatának rendezésére is, évente 25-30 km utat burkoltak be. Porto Alegre esete alapvetően négy dologra hívja fel a figyelmet: (i) a részvételen alapuló költségvetés-menedzsmenttel növelni lehet a polgárok demokrácia-tudatosságát és javítani a visszacsatolási kör minőségét; (ii) csökkenti a városgazdálkodással összefüggő információs-aszimmetriát; (iii) a kinyilvánított preferenciákon keresztül könnyebbé válik a prioritások finomhangolása, ami fiskális anomáliák időszakában különösen fontos; (iv) felerősíthetővé válik a szociális tanulás azáltal, hogy a részvételen alapuló költségvetés-menedzsment serkenti a civil szervezetek alapítását és dinamizálja a már meglévők aktivitását. Mindezek miatt a részvételen alapuló költségvetés-menedzsment egyfelől egy hatékony dialógus-építő kezdeményezés, másfelől pedig a szociális innovációk egyik katalizátora. Ma már Európában több mint 50 város vette át a Porto Alegre-ben működő modellt (pl. Berlin, Köln, Emsdetten, Plock, Sevilla).

5.7 Románia: A politikum és az adminisztráció virtuálisan összehozható A közösségek közti együttműködést elősegítő lépések közül az egyik legutóbbi az volt, amikor 41 városházát virtuálisan összekötöttek. Cél: ötletgenerálás és tudásmegosztás előmozdítása. A létrejött virtuális környezetben nagyobb hajlandóságot mutattak a szereplők az egymással való kommunikációra. Ettől kezdve a hierarchia alsóbb szintjeinek szereplői is képesek elérni javaslataikkal a felsőbb vezetői szinteket. Természetesen az is érzékelhető, hogy az egyes önkormányzatok városházái eltérő aktivitást és lelkesedést mutatnak a virtuális térben. Ahol a közvetlen vezetés is nyitottabb és a véleményeket jobban befogadóbb volt (példát mutatott), ott a másik önkormányzat felé történő megnyílás és

11


kapcsolatfelvétel is intenzívebbé vált. Ennek következtében ezeken a városházákon nem a bürokratikus középszer felé történt elmozdulás, hanem a tanuló-szervezetek felé, s az eltérő vélemények meghallgattattak.1

5.8 Ausztrália: Megújult munkaügyi központ Ausztráliában egy munkaügyi központ átalakításával kezdődött az az innováció-sorozat, amely mostanra már kinőtte a mikroinnováció kereteit és általánossá vált. Az alapötlet az, hogy a munkaügyi központ irodájának korábbi berendezése, alaprajza sokkal inkább egy hivatali-hatósági attitűdöt, mintsem egy szolgáltatói hozzáállást tükröztek. A hivatalba betérő ügyfelek inkább kiszolgáltatottan, mint kiszolgálva vártak hosszú sorokban- Elég sok viselkedési probléma merült fel a látogatók részéről (a munkanélküliség, kilátástalanság stb miatt feszültek, idegesek voltak), az alkalmazottak közt pedig magas volt a hiányzási és betegségi arány. Az új elrendezés és formaterv már más koncepciót tükröz. Sokkal nyíltabbá tették a belső teret, eltüntették a régi korlátokat és akadályokat. Az ügyfélteret két színezettel látták el: egy piros, „aktív” zónát hoztak létre, amelyben önkiszolgáló módon kapcsolódhatnak az ügyfelek a kihelyezett terminálok segítségével az online szolgáltatásokhoz, prospektusok és információs táblák kerültek elhelyezésre, valamint nyomtatási és fénymásolási lehetőségük van az ügyfeleknek. A zöld zónában pedig az ügyintézők várják az ügyfelek kérdéseit. A megváltoztatott belső tér és elrendezés mellett természetesen szükséges a sikerhez, hogy a hivatal munkatársai is megváltozott attitűddel fogadják az ügyfeleket, ebben speciális tréning volt a segítségükre. Továbbá, kapcsolódó szolgáltatásokat – társadalombiztosítási és lakhatási támogatás ügyintézés – is ide, egy központba csoportosítottak, ami jóval ügyfélbarátabb megoldás a korábbinál. Az eredmények már az első év után jelentkeztek, az ügyfelek jóval nyugodtabban viselkedtek, sokkal elégedettebbek voltak és az alkalmazottak részéről is megszűnt a kiugróan magas távolléti arány. Bővebben: http://www.humanservices.gov.au/customer/information/centrelink-website, http://www.anao.gov.au/ bpg-innovation/contents.html

5.9 Balti és északi városok: Piacteremtő közbeszerzés stratégiaváltással Koppenhága, Helsinki, Tallinn, Malmö és Stockholm innovációkra írt ki közbeszerzéseket (pl. utazástervező rendszer a tömegközlekedés számára; radikális városrész fejlesztés a környezettudatosság jegyében). Azonban a radikálisabb „igények” sorra elbukó pályázatokhoz vezettek, aminek következtében készek voltak a későbbiekben konszolidáltabb célkitűzéseket meghatározni (pl. napelemes rendszer az önkormányzati épületeknek, oktatási szoftver). A stratégiaváltás (radikálistól a fokozatos stratégia felé) sikertényezője az a felismerés volt, hogy a kormányzatnak nem csak, mint vevő kell fellépnie, hanem együttműködő partnerként katalizátor szerepe van a fenntartható piacteremtésben.

5.10 Izland: Közösségi médián keresztüli bizalomépítés Izland a 2008-as válság kitörése után új alkotmányát Twitter, Facebook és Flickr segítségével véleményeztette. Továbbá, a közösségi médián keresztül nyert információt és innovatív ötleteket ahhoz, hogy hatékony turisztikai kampányba foghasson. Az eredmények magukért beszéltek, nőtt az odalátogató turisták száma, és az állampolgárok – mivel adtak véleményükre – együttműködőbbé, adótudatosabbá váltak. Az általános bizalmi szintet sikerült emelni válságos időszakban.

5.11 Kanada: Aktív öregkor Kanadában a közszféra felismerte, hogy a nyugdíjba vonulók száma nem csak hogy évről évre növekszik, hanem a nyugdíjasok aktivitása ezzel párhuzamosan folyamatosan romlik. Az idősek jól-léte számos dologtól függ: (i) egészséges táplálkozás; (ii) baleset-megelőzés; (iii) fizikai aktivitás; (iv) dohánymentes élet; (v) és társadalmi kapcsolatok fenntartása. Az utóbbi kapcsán a magány, a nem aktív, hanem passzív közösségen belüli szerep mindenképp ellenkezőjére fordítandó. A közszféra a civil szektorral karöltve azon fáradozik, hogy a nyugdíjasok tömegéből mind többen éljenek az önkéntes és közösségi értékteremtés szempontjából hasznos munkavégzés lehetőségével, amely a demográfiai kihívás szempontjából különös jelentőséggel bír. A nyugdíjasokat kiválóan be lehet tanítani arra, hogy energiatakarékossági praktikákat sajátítsanak el, s adják azokat tovább a helyi közösségen belül tanácsadói munkakörben egy még környezettudatosabb társadalomért.

1

Valójában tehát azt látjuk, hogy az tudásgazdaságban az IKT forradalom révén lehetőség van érvelni amellett, hogy szükséges a politikát összekötni az adminisztrációval. A 19. században élt, az Egyesült Államok elnökének is megválasztott, a Princeton Egyetem vezetőjévé váló Woodrow Wilson még akképp érvelt, hogy a politikát el kell választan az adminisztrációtól (1886); ugyanakkor Wilson azt is hangoztatta, hogy a politikusok szerepe abban is áll, hogy azt mondja az igazgatásnak: „Csak mondjátok meg mi a jó és helyes, és küzdeni fogok érte.”.

12


5.12 Norvégia: Permanens innováció egy e-szolgáltatáson keresztül – A norvég Altinn esete Az Altinn projekt testesíti meg Norvégia eddigi legátfogóbb kormányzati IKT projektjét, amelyet számos nemzetközi díjjal ismertek el. A cél egy könnyen kezelhető, és adminisztrációs tehercsökkentés szempontjából különösen sokat ígérő elektronikus platform létrehozása volt, amely minden – állami szervezet felé történő (állami ügynökségek, önkormányzatok stb.) – beszámolási kötelezettséggel rendelkező gazdasági szereplő számára nyújt szolgáltatásokat (pl. adóbevallás). Az idők folyamán a szolgáltatások tárháza bővült (pl. állami hatóságtól lehet leveleket fogadni, a jelentések beadását a vállalatirányítási információs rendszerekkel kompatibilisen összekötött mechanizmus teszi könnyebbé, valamint hozzáférés van a szabályzatokhoz, előírásokhoz és releváns információkhoz). Az intézményi hierarchia alsó végéből kezdeményezett projekt megvalósíthatóságát szolgálta a már kezdetben jelentősnek becsült költségmegtakarító jellege. Ezen túlmenően a hierarchia alsóbb szintjén lévő állami hatóságoknál meglévő pro-aktív és elkötelezett vezetés, valamint a magánszektorral ápolt szoros együttműködés és kapcsolat volt a projekt kulcs hajtóereje. A projekt maga egy hosszabb együttműködés eredménye, amely arra is rávilágít, hogy nem elég együttműködéseket kezdetben stimulálni, hanem azt fönn is kell tudni tartani és az innovatív megoldások a bizalom infrastruktúrájának későbbi eredményei is lehetnek.

5.13 Portugália: Közösségi értékteremtés szabályozás „út”-ján Portugáliában a part menti gyorshajtásoktól való elrettentés gyanánt az érintett régiók/provinciák bevezettek egy új rendszert, amelynek lényege, hogy amennyiben az autós az előírt és táblával föltüntetett maximális sebességet túllépi, akkor a táblától 500 méterre lévő jelzőlámpa pirosra vált. Amennyiben egy autó is gyorsít, a lámpa pirosra vált és feltorlasztja 5-10 percre a kocsisort (az idő függ a sebesség-túllépés mértékétől). Az autóvezetők így együttműködésre vannak kényszerítve, ami mind az állam, mind az autós közösség számára pozitív hatásokkal jár: (i) az autósok jelentős időveszteség nélkül és főleg biztonságosan érnek el a kívánt célállomásra; (ii) a regionális és helyi állami hatóságok költségei (pl. baleset esetén kivonulás, helyszínelés, egészségügyi ellátás stb.) csökkennek a gyorshajtásokból eredő balesetek számának mérséklésén keresztül. 6. box: Jó gyakorlatok gyűjteményeire és azokat elemző szervezetekre példa Nemzetközi példák tapasztalatait elemezve találni úgynevezett „legjobb gyakorlat” gyűjteményeket, többek közt a következő források használhatóak fel azon túl, hogy a helyi, regionális, központi szintű nyitottságot, a kollegiális tapasztalatcserét és tudásátadás lehetőségeit keressük: Kulcsszavas keresővel ellátott, széles bázisú innovációs esetekhez: ERA WATCH - http://erawatch.jrc.ec.europa.eu/ Az OECD 2012-ben útjára indított vállalkozása, amely állami szektorbeli innovációkra hivatott koncentrálni nemzetközi tapasztalatok és fejlemények monitoringjával: OECD Observatory of Public Sector Innovation -http:// www.oecd.org/governance/publicsectorinnovation.htm European Public Sector Innovation Scoreboard 2013: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/fi les/ epsis-2013_en.pdf European Public Sector Award http://www.epsa2011.eu/ Mikroinnovációk az oktatás és képzés terén: http://visir-network.eu/

13


VI. Záró gondolatok A mikro-innováció valami újat, vagy valami jobb megoldás okos adaptációját jelenti, ami egy többszereplős térben, alulról kezdeményezve indul el elsősorban a közszféra belső működési hatékonyságát érintve vagy a közszolgáltatások minőségének emelését célozva. Fontos tisztázni, hogy melyek azok az események, esetek, amelyek mikro-innovációt / okos adaptációt válthatnak ki, azaz nyomatékosabb módon érződik a szükség a hatékonyságjavítására: (i) amikor egy új törvény/törvénycsomaghoz kell helyi szinten igazítani a rendszerműködést; (ii) ha a közszféra komoly – új köntösben megjelenő régi, illetve új típusú, komplex – kihívásoknak van kitéve; (iii) amikor új vezetők kerülnek bizonyos állami szektorbeli posztokra, s akik lelkesen igazolni akarják rátermettségüket; (iv) ha pénzügyi és funkcionális hatáskörbővítés kapcsán, több forrás áll rendelkezésre és az stimulálja a helyi kísérletezéseket; (v) ha bizonyos technológiák, üzleti megoldások alkalmazása új kiaknázható lehetőségekre hívják fel a fi gyelmet. Az általános és szisztematikus mikro-innovációs aktivitás valós megnyilvánulása, ha a közigazgatásban és a közszolgáltatások nyújtásában érintettek időről időre megpróbálják megtalálni a válaszokat a következő három fundamentális kérdésre: ● Lehet-e a dolgokat jobban csinálni? ● Léteznek-e már bevett praktikák a jobb teljesítmény eléréséhez? ● Kidolgozhatók-e új megoldások, amelyek a régieket hatékonyság szempontjából várhatóan – és előzetesen könnyen igazolhatóan – túlszárnyalják? E kérdésfelvetéseknek két előfeltétele van. Az első, hogy kialakuljon a kölcsönösen előnyös együttműködési hajlam és modernizációs konszenzus az egymástól függő szereplők között (pl. különböző szintű állami-állami együttműködés; állami-magánszféra; és állami szektor biztosította platformon, de üzleti-üzleti (non-profit, civil szféra) közötti együttműködések). A második, hogy a mikro-innováció / okos adaptáció gazdái (szereplők) sajátjuknak tudják érezni az adott feladatot (képesek legyenek „Csináld magad!” mód eljárni bizonyos kereteken belül). Ez feltételezi, hogy a bizalom infrastruktúrája erősödjön. Olyan gyakorlatok (alapvető készségek) elsajátítására van szükség, amelyek a szereplők közti összejövetelek hatékonyságát növelik, s ezzel a döntéshozatal módjával kapcsolatos pozitív benyomások erősíthetők. A javaslattal előálló szereplők számára ugyanis nem csak a döntés eredménye, de a döntéshozatal módja is fontos. Mindez egy érték-alapra támaszkodó menedzsmentet követel, amely többek közt a lojalitást, az elköteleződést és a kollegialitás képviselve maga mögött hagyja a szigorú szabály-alapú és központosított bürokráciát. Az értékalapú megközelítés feltételezi annak elfogadását, hogy a sikert nem ugyanazon szolgáltatás ugyan ama minőségi és hozzáférési szinten, s az idők végezetéig történő biztosítása jelenti, hanem a kihívásokhoz való alkalmazkodó képesség fenntartható javítása. Egy olyan menedzsment, mely nagyobb teret ad a felfedező folyamatnak, így a szereplők a közszféra hatékonyság-javításán és a közjó előmozdításán képesek fáradozni. A fentebb felsorolt öt olyan esemény és jelenség, amely mikro-innovációt illetve okos adaptációt válthat ki egyszersmind kiegészíthető egy hatodikkal. Amikor a Volvo autógyár feltalálta a hárompontos biztonsági övet, akkor az ottani vezetés úgy döntött, hogy túlságosan fontos dologról van szó ahhoz, hogy csak a saját autóikban kezdjék el ezt a technológiát alkalmazni. Nem védették le, pont ellenkezőleg, széles körben híresztelték a hatékonyságát és hagyták, hogy mások azt átvegyék. Vagyis, a hatodik pontunk úgy szól: (vi) Mikro-innováció létrejöhet akkor is, ha a vezetés hajlandó eladni és alkalmaztatni egy jobb, vagy új megoldást azért, mert túlságosan fontosnak tartja ahhoz, hogy megőrizze magának. Tananyagunkból is érzékelhető volt, hogy a sikeres mikro-innováció nem csak a „kínálati” (az adott közszférabeli egyén, akinek a fejében megfogan egy új, vagy jobb gyakorlat ötlete), hanem a „keresleti” oldal górcső alá vételét követeli meg (akik befolyásuk révén közre kell, hogy működjenek valamilyen módon az ötlet realizálódása érdekében). Már az ókori Rómában is rájöttek, hogy a jó ötleteket tartalmazó publikációkat csak úgy lehet hatékonyan elterjeszteni, ha a megfelelő szociális hálóval bíró befolyásos embert sikerült megnyerni arról, hogy szóbeszéd útján terjessze, ajánlja az adott alkotást. Cicero élen járt az effajta „eladási” tevékenységben, s nem mellesleg tőle származik az a mondás is, hogy nem csak saját magunkért születtünk. Vagyis a közösség szerepe, ami meghatározó és annak a versenyképessége erősítendő az állami szektorbeli fenntartó innovációkon keresztül. Cicero egy másik tanítása is idekívánkozik, nevezetesen, hogy nem szabad azt gondolnunk, hogy minden hiba csakis ostobaság eredménye lehet.

14


Mikro-innovációs lehetőségek a „befogadó” (vezetés) oldalán: A vezetőnek alapvetően 3+1 dologra kell koncentrálnia: (i) létezzen innovációs nyelvezet a szervezeten belül; (ii) legyünk tisztában a szervezet innovációs szabadságfokával (milyen az az intézményi beágyazottság, ami keretez; van-e lehetőség jóváhagyni a nyílt, együttműködő viselkedést más kormányzati szervezettek, üzleti szférával, harmadik szektorral); illetve (iii) törekedjünk hosszú távú szervezeti céljainkat megragadó stratégia létrehozatalára és azok elérését biztosító innovációs gyakorlat menedzselésére). (iv) az innovációs gyakorlatok közül megemlíthetőek a következők, amelyek menedzsmentjét kell elvégeznie: ● a szolgáltatás átszervezése, áthelyezése (pl. centralizációval, decentralizációval); ● szolgáltatás módozat váltása (pl. belsőről külsőre, többek közt állami-állami együttműködéssel létrejövő osztott szolgáltatás útján; állami-magánszektor közti együttműködéssel); ● a tulajdonosi szerkezet váltása (pl. vegyes tulajdonú társaság, privatizáció útján); ● jobb belső és külső kommunikáció, visszacsatolási, kibővített értékelési megoldások; ● új technológiák, vagy már létezőek más felállásban, új kombinációban való alkalmazása; ● a közszféra közösségi média iránti fogékonyságának emelése; ● az állami demonstrátor szerepe erősítése modernizált közbeszerzési eljárásokon keresztül. Mikro-innovációs tevékenység az „innovátor” oldalán: A közszférabeli innovátorrá válás folyamata a következő lépcsőkön keresztül történik: (i) Racionális területlehatárolás, ötlet és koncepciógenerálás (füleljünk, fogalmazzuk meg a kihívást, azonosítsuk a „befogadót”); (ii) Tanulás (tanuljunk a felhasználóról, koncepciók tesztelése és a felhasználó reakciójának fi gyelembe vétele, status quo megtörése); (iii) Elképzelés és koncepciógenerálás (szükséges beavatkozási pontok listája, megvalósíthatósági elemzés, prioritásképzés, keresletgenerálás a „befogadónál”); (iv) Tesztelés (teszt és a felhasználó reakciójának fi gyelembe vétele); (v) Mérés és értékelés (az eredmények valamilyen szempontú mérésére, disszeminálása).

15


Ajánlott irodalom Aberbach, J. – Rockman, B. (1987): Comparative Administration: Methods, Muddles and Models. Administration and Society, 18. évf., 4. szám 473-506. o. Austin, M. J. – Dal Santo, T. – Lewis, D. (2012): Boundary-crossing careers of senior human service administrators: a cross-case analysis. Administration in Social Work, 36. évf., 2. szám 109-132. o. Bason, C. (2010): Leading Public Sector Innovation – Co-creating for a better society. The Policy Press. Baumol, W. J. (1982): Contestable Markets: An Uprising in the Theory of Industry Structure. The American Economic Review, 72. évf., 1. szám 1-15. o. Bessant, J. (2005): Enabling Continuous and Discontinuous Innovation: Learning From the Private Sector. Public Money & Management, 25. évf., 1. szám 35-42. o. Brynjolfsson, E. – Hitt, L. M. (2000): Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance. Journal of Economic Perspectives, 14. évf., 4. szám 23-48. o. Buchanan, J. M. – Tollison, R.D. – Tullock, G. (szerk.) (1980): Toward a Theory of the Rent-Seeking Society. College Station: Texas A&M University Press. Cantwell, J. (2005): Innovation and Competitiveness. In: Fagerberg et al. (szerk.): Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press. 543-567. o. Chikán Attila – Czakó Erzsébet – Zoltayné Paprika Zita (szerk.) (2004): Fókuszban a verseny – Gyorsjelentés a 2004. évi kérdőíves felmérés eredményeiről. „Versenyben a világgal 2004–2006 – Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest. Christensen, C. M. – Raynor, M. E. (2003): The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press Downs, A. (1957): An Economic Theory of Political Action in a Democracy. Journal of Political Economy, 65. évf., 2. szám 135-150. o. European Commission (2010): Innobarometer 2010. Analytical Report. Flash EB Series No. 305, Directorate General Enterprise and Industry European Commission (2011a): European Public Sector Innovation Scoreboard. I3S Innovation Union Information and Intelligence System. Elérhető: http://i3s.ec.europa.eu/commitment/32.html Letöltve: 2013.06.20 European Commission (2011b): Standard Eurobarometer 76 - Public Opinion in the European Union. Annex. Elérhető: http://ec.europa. eu/public_opinion/archives/eb/eb76/eb76_anx_en.pdf Letöltve: 2013.06.20 European Commission (2011c): Horizon 2020 - The Framework Programme for Research and Innovation - Communication from the Commission. COM(2011) 808 fi nal, Elérhető: http://ec.europa.eu/research/horizon2020/pdf/proposals/communication_from_the_ commission_-_horizon_2020_-_the_framework_programme_for_research_and_innovation.pdf Letöltve: 2013.06.20 European Commission (2012): Policies Supporting Innovation in Public Service Provision. European Commission, DG Enterprise and Industry. INNO-Grips Policy Brief, ICEG European Center. Szerző: Kovács Olivér, Budapest. Elérhető: http://ec.europa.eu/enterprise/ policies/innovation/fi les/proinno/inno-grips-policy-brief-5_en.pdf Letöltve: 2013.09.10. European Commission (2013): European Public Sector Innovation Scoreboard 2013. Elérhető: ec.europa.eu/enterprise/policies/ innovation/fi les/epsis-2013_en.pdf Letöltve: 2013.06.20 Fagerberg, J. – Srholec, M. – Knell, M. (2007): The Competitiveness of Nations: Why Some Countries Prosper while Others Fall Behind. World Development, 35. évf., 10. szám 1595-1620. o. Fernandez, R. – Rodrik, D. (1991): Resistance to Reform: Status Quo Bias in the Presence of Individual Specific Uncertainty. The American Economic Review, 81. évf., 5. szám 1146-1155. o. Glor, E. D. (2001): Key Factors Influencing Innovation In Government. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 6. évf., 2. szám Johnson, D. B. (1999): A közösségi döntések elmélete. Osiris Kiadó, Budapest Keefer, P. – Knack, S. (2005): Social Capital, Social Norms and the New Institutional Economics. In: Handbook of New Institutional Economics, 27. fejezet 700-725. o. Kettl, D. P. (2002): The Transformation of Governance: Public Administration for Twenty-First Century America (Interpreting American Politics). Baltimore, Johns Hopkins University Press. Langergaard, L. L. – Scheuer, D. (2012): Towards a Deeper Understanding of Public Sector Innovation. In: Case Studies in Service Innovation. Service Science: Research and Innovations in the Service Economy. Springer Science+Business Media New York, 167-193. o. Lewis, J. M. (2011): Innovation inside Governments: The Importance of Networks. In: Bekkers, V. – Edelenbos, J. – Steijn, B. (szerk.) (2011): Innovation in the Public Sector – Linking Capacity and Leadership. 107-133. o. Lowi, T. J. (1972): Four Systems of Policy, Politics, and Choice. Public Administration Review, 32. évf., 4. szám 298-310. o. Lundvall, B. A. (1992): National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. Pinter, London. Martinez-Vazquez, J. – McNab, R. M. (2001): Fiscal decentralization and economic growth. Georgia State Andrew Young School of Policy (ISP) Working Paper No. 1 Mulgan, G. (2009):The Art of Public Strategy: Mobilizing Power and Knowledge for the Common Good. Oxford University Press Niskanen, W. A. (1971): Bureaucracy and Representative Government. Aldine-Atherton, Chicago Nordhaus, W. D. (1975): The Political Business Cycle. The Review of Economic Studies, 42. évf., 2. szám 169-190. o. North, D. C. (1961): The Economic Growth of the United States 1790-1860. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. North, D. C. (1990): Institutions, Institutional Change and Economic History. Cambridge University Press, New York. Ostrom, E. (1998): A Behavioural Approach to the Rational Choice Theory of Collective Action. American Political Science Review, 92. évf., 1. szám 1-22. o. Polányi Mihály (1966): The Tacit Dimension. University of Chicago Press. Porter, M. E. (1990): The Competitive Advantage of Nations. London/New York: Macmillan. Røste, R. (2005): Studies of Innovation in the Public sector, a Theoretical Framework. Publin Report No. D16 Saam, N. J. – Kerber, W. (2008): Policy Innovation, Decentralised Experimentation, and Laboratory Federalism. Elérhető: http://ssrn. com/abstract=1301502 Letöltve: 2013.06.01 Tabellini, G. (2008): The Scope of Cooperation: Values and Incentives. CESifo Working Paper Series No. 2236 Wilson, J. (1989): Bureaucracy: What Government Agencies Do and Why They Do It. Basic Books, New York. Wintrobe, R. (1987): Competitive Federalism and Bureaucratic Power. European Journal of Political Economy, 3. évf., 1-2. szám 9-31. o.

16

Kedves Olvasó! 1. I. Általános definíció 1

Recommend Documents