KARÁCSONY SZILÁRD SZAK-KÖNYV

KARÁCSONY SZILÁRD

SZAK-KÖNYV

Szakszervezetek.hu Budapest, 2011

©Karácsony Szilárd, 2011

Lektorálta: dr. Berki Erzsébet, munkaügyi kapcsolatok kutató. A címlapon és a könyvben megjelent grafikákat Izsák Jenő készítette. A hátsó borítón lévő fényképet Favics Péter készítette.

ISBN 978-963-08-2113-1

Kiadó: Szakszervezetek.hu Felelős kiadó: dr. Dura László Nyomda: MÉDIABC Kft. 1087 Budapest, Ciprus u. 8 C/109 Felelős vezető: Bognár Károly

Tartalom Köszönetnyilvánítás ...................................................................... 8 Előszó ........................................................................................... 9 A SZAKSZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉNEK SZABÁLYRENDSZERE ... 11 Az alapszabály ............................................................................ 11 A tagok jogai és kötelességei...................................................... 12 A szervezeti felépítés.................................................................. 15 Az alapszervezetek ..................................................................... 16 A középszintű testületek ............................................................ 18 A vezető testületek .................................................................... 19 Az ellenőrző testületek ............................................................... 20 A szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ) ............................ 22 Az SZMSZ mellékletei és további szabályzatok .......................... 24 ALAPSZERVEZETI SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT ...... 25 Általános rész ............................................................................. 25 Az alapszervezet tagjainak jogai és kötelességei ....................... 28 Az alapszervezet szervezeti felépítése ....................................... 29 A taggyűlés, küldöttgyűlés vagy bizalmi testület működési rendje ......................................................................................... 31 A szakszervezeti csoportok......................................................... 33 A főbizalmi bizottság .................................................................. 34 A szakszervezeti bizottság .......................................................... 35 Tagozatok ................................................................................... 38 Rétegszervezetek ....................................................................... 39 Pénzügyi Ellenőrző Bizottság (PEB), vagy pénzügyi ellenőr ....... 40 Felügyelő és Ellenőrző Bizottság (FEB) ....................................... 41 Munkabizottságok ...................................................................... 41 Az alapszervezeti tisztségviselők kötelességei és jogai .............. 42 A bizalmi ..................................................................................... 42 A főbizalmi.................................................................................. 43 A szakszervezeti bizottság elnöke .............................................. 43 A szakszervezeti bizottság titkára ............................................... 44

3

A gazdasági felelős ..................................................................... 45 A tagozati ügyvivő ...................................................................... 46 A rétegszervezeti ügyvivő .......................................................... 47 Az alapszervezet megszűnése, átalakulása ................................ 48 Záró rendelkezések .................................................................... 49 A TESTÜLETEK ÖSSZETÉTELE ÉS MŰKÖDÉSE ............................ 51 A testületek összetétele ............................................................ 51 Arányos képviselet biztosítása ................................................... 51 Női, fiatal, és nyugdíjas kvóták .................................................. 54 Szavazati jogú résztvevők és meghívottak ................................. 56 A testületek működése .............................................................. 60 Az értekezletek előkészítése ...................................................... 60 Az ülésterv ................................................................................. 60 A helyszín ................................................................................... 61 Az időpontok.............................................................................. 63 A határidők ................................................................................ 64 A megtárgyalandó napirendek .................................................. 65 Az előterjesztők ......................................................................... 67 A meghívó .................................................................................. 68 Az értekezletek lefolytatása....................................................... 70 A napirendek elfogadása ........................................................... 70 A levezető elnök ........................................................................ 71 A napirendek tárgyalása ............................................................ 73 A forgatókönyv .......................................................................... 74 A határozattervezet ................................................................... 76 A döntéshozatal ......................................................................... 77 A nyílt szavazás .......................................................................... 77 A titkos szavazás ........................................................................ 79 A szavazás módjára vonatkozó speciális szabály ...................... 82 A döntéshez szükséges szavazati arányok ................................. 82 Érvényes és érvénytelen szavazás ............................................. 84 Részkérdések elfogadtatása ...................................................... 86 Kisebbségi érdekek figyelembevétele........................................ 87 Határozatok ............................................................................... 88 Kommunikációs záradék ............................................................ 88 A TISZTSÉGVISELŐK VÁLASZTÁSA ............................................ 91 Miért fontos? ............................................................................. 92

4

A választói értekezlet gyakorisága.............................................. 93 A választások szintjei .................................................................. 94 A választói értekezlet előkészítése ............................................. 96 A választási kiírás és ütemterv ................................................... 96 A választással betöltendő tisztségek .......................................... 99 A választási eljárás módjai........................................................ 102 A választást előkészítő és lebonyolító bizottságok .................. 104 A mandátumvizsgáló bizottság................................................. 105 A szavazatszámláló bizottság ................................................... 107 A jelölőbizottság ....................................................................... 110 A jelölés és a választhatóság feltételei ..................................... 113 Az ügyrendi bizottság ............................................................... 117 A választói értekezlet levezető elnöke ..................................... 117 A jegyzőkönyvvezető ................................................................ 121 A jegyzőkönyv hitelesítők ......................................................... 123 A választói értekezlet napirendi pontjai ................................... 124 A beszámoló ............................................................................. 127 A tisztségviselők megválasztása ............................................... 130 A jelölőbizottság jelentése ....................................................... 130 A szavazás................................................................................. 132 A választói értekezlet utáni teendők ........................................ 135 S ZERVEZET MŰKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE ............................ 137 Ismerd meg a szervezeted! ...................................................... 138 A múlt ....................................................................................... 138 A működési kör ........................................................................ 139 Az eredmények......................................................................... 141 A szervezet felépítése .............................................................. 141 Hazai és nemzetközi kapcsolatok ............................................. 146 Reprezentativitás ..................................................................... 148 Információs rendszer................................................................ 150 Kulturális és szabadidős tevékenység ...................................... 151 Szolgáltatások........................................................................... 152 Tisztségviselők képzése ............................................................ 153 Erőforrások elemzése, rendszerezése ...................................... 154 Szervezetfejlesztés ................................................................... 155 Tagszervezés, tagmegtartás ..................................................... 160

5

Helyzetelemzés ........................................................................ 161 Célkitűzés ................................................................................. 163 Tervezés ................................................................................... 164 A tervezés szintjei .................................................................... 173 A tagnyilvántartás .................................................................... 174 A tagsági igazolvány (tagkártya) .............................................. 175 A tagszervezést támogató egyéb eszközök .............................. 178 A tagszervezés személyi feltételei ........................................... 180 Motiváció ................................................................................. 182 Tagmegtartás ........................................................................... 183 Ellenőrzés és értékelés ............................................................ 186 Információs rendszer ............................................................... 187 Belső információt közvetítő csatornák .................................... 191 Szakszervezeti újság ................................................................. 192 Hírlevél..................................................................................... 194 Kör SMS .................................................................................. 194 Kör e-mail ................................................................................ 196 Képzések, oktatási segédletek ................................................. 197 Egyéb kiadványok (naptárak, könyvek, plakátok, CD-k stb.) ... 197 Személyes beszélgetések ......................................................... 198 Külső információs csatornák .................................................... 199 Internetes honlap .................................................................... 200 Internetes közösségi oldalak(Facebook és társai) .................... 201 Filmek, videók .......................................................................... 202 Sajtóközlemény........................................................................ 204 Sajtótájékoztató....................................................................... 205 Média nyilatkozatok ................................................................ 206 Fizetett hirdetések ................................................................... 207 A hitelesség .............................................................................. 208 Megfelelő embert a megfelelő helyre! .................................... 209 A tisztségviselők kiválasztásának szempontjai ........................ 210 Tisztségviselők képzési rendszere ............................................ 212 Főállású és önkéntes tisztségviselők motivációja ................... 214 Az ambíciókról ......................................................................... 215 A szakértők helye a szervezetben ............................................ 216 Ellenőrzés és beszámoltatás rendszere ................................... 217 Elismerések rendszere ............................................................. 218

6

Közösségi rendezvények........................................................... 220 Az időpontok kitűzése .............................................................. 221 A helyszín kiválasztása.............................................................. 222 A rendezők ............................................................................... 223 A forgatókönyv ......................................................................... 224 A résztvevők köre ..................................................................... 226 Érkezés, távozás és szállás ........................................................ 227 Az ellátás .................................................................................. 229 Kommunikáció.......................................................................... 231 AZ ÉRDEKVÉDELEM FOLYAMATA ........................................... 233 Az egyensúly ............................................................................. 233 Rendszeres érdekegyeztető fórumok ...................................... 235 A tárgyalási folyamat ................................................................ 236 Tárgyalás kezdeményezése ...................................................... 237 Nyomásgyakorló akciók............................................................ 240 Aláírásgyűjtés ........................................................................... 241 Demonstrációk ......................................................................... 244 Sztrájk ....................................................................................... 251 A tárgyalás ................................................................................ 259 Tárgyalási stratégiák ................................................................. 264 A megegyezés........................................................................... 266 A tárgyalási folyamat lezárása, értékelés ................................. 268

7

Köszönetnyilvánítás Köszönetem szeretném kifejezni a Vasutasok Szakszervezete Szervezetpolitikai Csoportja tagjainak. Pauer Olivérné, Pszota Árpád, Szabadi László, Flamich Margit és Najdanovszki Krisztián, valamint Hercegh Mária, a VSZ Nőtagozatának vezetője 2003 és 2011 között munkámhoz nyújtott segítsége és közreműködése nélkül ez a könyv nem születhetett volna meg. Megkülönböztetett köszönetem fejezem ki dr. Dura Lászlónak, aki a könyv megírásához és kiadásához is baráti segítséget nyújtott. Köszönöm dr. Berki Erzsébetnek, hogy szakértelmével meghatározó módon hozzájárult a tartalom színvonalának emeléséhez. Ez a könyv nem jelenhetett volna meg Filvig István, a SIGNAL Biztosító alapító elnök-vezérigazgatója és Reményi Zsuzsánna, a Társadalmi Szervezetek üzleti igazgatója személyes támogatása nélkül. Köszönet feleségemnek, Ilusnak és gyermekeinknek, Rékának és Máténak, akik töretlenül támogattak és tűrték a tisztségviseléssel járó sokszor kiszámíthatatlan életvitelem. Biatorbágy, 2011. augusztus

8

Mottó: ,, A szakszervezet olyan a társadalomban és a gazdaságban, mint só a levesben, nélkülözhetetlen.” Filvig István, a SIGNAL Biztosító alapító elnök-vezérigazgatója

Előszó Néhány évvel ezelőtt egy volt szakszervezeti könyvtár átválogatása közben kezembe került egy 1909-ben megjelent zsebkönyv: A szakmozgalom útmutatója. A kiadványt Jászai Samu szerkesztette és a szakszervezet iránt érdeklődők számára adott áttekintést a mozgalom addigi történetéről, céljairól és működésének alapelveiről. Az azóta eltelt több mint száz év alatt nagyon sok minden történt, de van, ami alig változott: munkájukból élő emberek a munkáltatókkal szemben egyedül továbbra is kiszolgáltatottak. A szakmozgalom útmutatója adta a végső lökést régi tervem megvalósításához: a 2001-ben megjelent „Munkakönyv” folytatásaként — amely a munkavállalók összefogásában rejlő lehetőségeket és a szakszervezeti taggá válás előnyeit mutatta be — kellene egy könyvet írni a szakszervezetek működéséről a gyakorló és a leendő tisztségviselőknek. Magam is nagy hasznát vettem volna egy ilyen könyvnek, amikor 1987 áprilisában huszonhat évesen megválasztottak a MÁV Hegyeshalmi Vontatási Főnökségének (köznapi nevén: fűtőházának) háromszáz 9

munkavállalóját, és egy híján ugyanennyi szakszervezeti tagját számláló Vasutasok Szakszervezete által működtetett alapszervezetének titkárává. Azóta sokszor bevallottam: akkoriban semmit sem tudtam arról, hogy mi a dolga egy szakszervezeti tisztségviselőnek. Az elmúlt több mint két évtized alatt számos tisztséget tölthettem be. Alapszervezeti titkárként, területi, szakmai, országos és nemzetközi testületek és bizottságok tagjaként, szakszervezeti lapok főszerkesztőjeként, illetve szervezetpolitikai alelnökként megtanultam, hogy a tisztséget viselni nagy felelősség: munkahelyek, családok megélhetését biztosító bérezés, az életünk minőségét és akár hosszát is befolyásoló munkakörülmények múlnak a tisztségviselőkön. A szakszervezetek akkor lehetnek eredményesek, ha sikerül a tagok akaratát egyesíteni, adott esetben akcióegységüket megteremteni. Aki már próbálta, az nagyon is tudja, hogy nem könnyű feladat. Szerencsére nem kell újra feltalálni az „akarategyesítés” módszereit és eszközeit, csak alkalmazni kell a szakszervezetek demokratikus működésének elmúlt több mint száz évben kicsiszolt elveit és szabályait. A szabályokat általában nem szeretjük, de nélkülük nem működik egyetlen emberi közösség sem. Éppen ezért minden tisztségviselőnek meg kell ismernie a szakszervezeti kultúra szerves részeként kialakult demokratikus működési elveket.

10

A SZAKSZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉNEK SZABÁLYRENDSZERE Egy önkéntes egyesület akkor működik helyesen, ha a tagok határozhatnak az őket érintő ügyekről. A fontos kérdésekben mindig a tagok hozzák meg a döntéseket, de vannak olyan esetek, amikor nem lehet mindenki véleményét kikérni. A megoldást ebben az esetben a tagok által elfogadott alapelvek alapján, az általuk megválasztott testületek létrehozása és döntési rendszerének kialakítása jelentheti. Ez a képviseleti demokrácia. Az egyes testületetek és tisztségviselők feladatát, jog- és hatáskörét a bejegyzett szervezetek alapszabálya, illetve szervezeti és működési szabályzata tartalmazza. Ezeket a dokumentumokat pedig minden tag számára elérhetővé kell tenni, hogy megismerhessék a szervezet működését, mert e nélkül nem tudnak aktívan részt venni a közös célok kialakításában és elérésében.

Az alapszabály Az alapszabály elkészítését minden társadalmi szervezet, így a szakszervezetek esetében is törvény írja elő. Az alapszabály — mint az önkéntes közösség 11

A SZAKSZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉNEK SZABÁLYRENDSZERE

tagjainak együttműködési szabályait tartalmazó írott dokumentum — tartalmazza a szakszervezet célját, működésének legfontosabb elveit és szabályait. Az alapszabályban kell megnevezni a szakszervezet legfontosabb döntést hozó testületeit, meghatározni azok összetételét, feladat, jog- és hatáskörét, a szervezet képviseletét ellátó tisztségeket is. Az alapszabályt a szakszervezet legfelső döntést hozó testülete, a közgyűlés, más néven kongresszus fogadja el, illetve módosíthatja a későbbiekben. Éppen ezért abban a szakszervezet működésének olyan alapelveit kell rögzíteni, amelyeket feltehetően a következő közgyűlésig nem kell módosítani.

A tagok jogai és kötelességei A tagsági viszony létesítésére és megszűnésére vonatkozó szabályokat, a tagok jogait és kötelességeit feltétlenül az alapszabályban kell rögzíteni. Ez azért fontos, mert a tagsági viszony a szakszervezet hosszú távú működésének alapját képezi. A tagok jogait nem célszerű menet közben változtatni, mert az bizalmatlanságot gerjeszthet. Az önkéntes alapon működő társadalmi szervezetek a kölcsönös bizalomra épülnek. Ha a tagok számára nem követhető, hogy milyen jogok és kötelezettségek illetik meg őket, abból konfliktus is keletkezhet, amit a tag könnyen felold azzal, hogy kilép, és otthagyja a számára kiszámíthatatlan környezetet.

12

13


A tagok jogainak és kötelességeinek pontos megfogalmazása több szempontból is fontos. Például mindenkinek tudnia kell, hogy miként vehet részt a döntések meghozatalában és azok végrehajtásában, vagy miként válhat tisztségviselővé és hogyan vehet részt az egyes testületek munkájában. De azt is világosan látnia kell minden tagnak, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket a közösség elvár tőle a hatékony együttműködés érdekében, illetve ha ezek elmaradnak, akkor annak milyen következményei lehetnek. Persze ez is egy olyan kérdés, amelyre csak akkor szoktunk odafigyelni, ha valamilyen konfliktus keletkezik a tagok között. Erre tudok egy példát. Egy üzemi tanács választás alkalmával az egyik szakszervezet tagunkat egy másik szakszervezet színeiben indították. Amikor a jelöltlista napvilágot látott egyértelművé vált, hogy a tag súlyosan megsértette annak a szervezetnek az érdekeit, amelyiknek tagja volt. A helyzetet csak azzal lehetett feloldani, hogy a tagot kizárták. Az már egy másik kérdés, hogy a tag, amikor rájött, hogy mit tett, visszavonta a jelölését, és kérte a visszavételét. Ez tipikus példája annak, hogy mennyire fontos a tagok jogainak és kötelességeinek tudatosítása. A tagok kötelezettségei közül az egyik legfontosabb és mindenképpen rögzítendő tétel a tagdíj mér14


téke, amit szintén az alapszabályban célszerű meghatározni, a tagdíjak felhasználásának módjával, a szervezet egyes szintjei közötti felosztásával együtt. Azt, hogy ez mennyire fontos a szervezet kiszámítható működése szempontjából, talán nem kell magyarázni, de szintén egy megtörtént példával szemléltetem. Az egyik alapszervezet vezetői levélben azzal keresték meg szakszervezetük elnökét, hogy a jövőben nem kívánják befizetni a központi költségvetésbe a meghatározott tagdíjhányadot, csak annak a felét. A kezdeményezést egyeztetés követte. A megbeszélés során mindössze azt kellett tisztázni, hogy a tagdíjmegosztás mértékét a kongresszus által elfogadott alapszabály tartalmazza, abból kedvezményt senki sem adhat egyetlen alapszervezetnek sem. A dolog ezzel nyugvópontra jutott.

A szervezeti felépítés A szervezetek felépítését jelentős részben a méretük határozza meg. Egy önállóan bejegyzett szakszervezet állhat egyetlen munkahelyi szervezetből is, de még ebben az esetben is csatlakozhat országos, vagy szakmai szakszervezeti szövetségekhez. A dolog működhet fordítva is. Egy központilag bejegyzett szakszervezet több munkahelyi alapszervezetet is működtethet. Ha a szervezet hatékonyabbá tétele 15


megkívánja, akkor szakmai, területi és rétegszervezeteket is létrehozhat. Az alapszabályban nem csak ezeket kell felsorolni, hanem az összes szervezeti egység egymáshoz való viszonyát is pontosan le kell írni. Az országos és szakmai szakszervezeti szövetségekhez való tartozás nem része az adott szakszervezet szervezeti felépítésének. Már csak azért sem, mert a szövetségek szervezeti és működési szabályait a szövetséghez tartozó összes tagszervezettel közösen kell kialakítani. Ettől függetlenül a saját szakszervezetünk alapszabályában fel lehet sorolni azokat a szövetségeket, amelynek a szakszervezetünk tagja. Természetesen minden szakszervezeti szövetség ugyanúgy köteles elkészíteni saját alapokmányát és szabályrendszerét. A továbbiakban egy önállóan bejegyzett szakszervezet szervezeti szintjeinek jellemzőit vesszük sorra.

Az alapszervezetek Az alapszabályban meg kell határozni a szakszervezet alapegységeinek — alapszervezeteinek (van, aki más elnevezést használ) — alapvető feladat, jog- és hatáskörét. Ez azért fontos, mert a tagok az alapszervezeteknél lépnek be a szakszervezetbe. A tagoknak tisztán és világosan látniuk kell, hogy az alapszervezettől mire számíthatnak, illetve nekik melyek a kötelességeik a helyi közösség felé. Alap16


szervezetet minden olyan helyen célszerű létrehozni, ahol a szakszervezet tevékenységi körébe tartozó munkáltató egy jól meghatározott szervezeti egységet működtet. Ugyanakkor az alapszervezetek sem lehetnek túlzottan elaprózódottak. A túl kis létszámú alapszervezetek ugyanis nem működőképesek. A Egyesülési törvény (1989. évi II. tv.) egy társadalmi szervezet megalakítását tíz fő együttes akaratának meglétéhez köti. Talán ez az a minimum, amelyet célszerű figyelembe venni. De a nemzetközi gyakorlat is azt mutatja, hogy egy szakszervezeti alapegység létszáma hetvenöt és százhuszonöt tag összefogása esetén ideális. Ez a létszám ad alapot a megfelelő szintű testületek felállítására, és kellő merítést a tisztségviselők kiválasztására. De fordítva is igaz. Körülbelül egy vezető tisztségviselő ennyi tag ügyeit képes átlátni és gondozni. Közösségépítés szempontjából is legalább ekkora szervezeti egységek létrehozása lehet a megfelelő cél. A hazai gyakorlatban az ideálisnál kisebb létszámú alapszervezetek is működnek, amelyek megfelelően el tudják látni az alapvető feladatokat. Az ilyen alapszervezetek viszont több segítséget igényelnek a szakmai és területi szintektől, illetve a felsőbb testületektől. Az optimális létszám elérése érdekében egy több száz, vagy akár ezer munkavállalót foglalkoztató munkáltatónál nem kell, sőt egyenesen hátrányos lehet több alapszervezet létrehozása. Ilyen esetekben

17


a bizalmi és főbizalmi csoportok kialakítása a jó megoldás. Ezeket a csoportokat egy-egy területileg, vagy technológiailag jól körülhatárolható munkahelyen dolgozó szakszervezeti tagok alkotják. A csoportok akár önállóan is el tudnak látni érdekvédelmi, vagy közösségi feladatokat, de csak az alapszervezeten belül kialakított rendnek megfelelően. Érdemes ezeknek a csoportoknak a viszonylagos önálló működéséhez megteremteni a feltételeket. Ez megint csak szabályozás, azaz belső megegyezés kérdése. Az alapszervezetek szervezeti felépítését, testületeik, bizottságaik és tisztségviselőik feladatelhatárolását, működésük szabályait egy későbbi fejezetben tekintjük át.

A középszintű testületek Az olyan szakszervezetek, amelyek több alapszervezetet működtetnek, az egyes szakmai, foglalkoztatási csoportokhoz tartozó tagok érdekeinek megjelenítésére szakmai tagozatokat, vagy magasabb szintű testületek hozhatnak létre. Ezek a testületek szakmai szempontok megjelenítésével járulhatnak hozzá a szakszervezet érdekvédelmi tevékenységéhez. Országos jelleggel működő szakszervezetek az alapszervezetek munkájának támogatására területi szerveződéseket is működtethetnek. Ezen kívül az ifjúsági, női és nyugdíjas érdekek képviseletét ellátó 18


testületek is létrehozhatók. Ezeket a területi, szakmai, illetve rétegérdekek szerint felálló testületeket az alapszabályban mindössze fel kell sorolni. Az úgynevezett középszervezetek működésének további részleteit a szakszervezet szervezeti és működési szabályzatában javaslom rögzíteni, ugyanis a felépítésük, feladataik, jog- és hatáskörük szükség szerint két kongresszus között is rugalmasan módosítható.

A vezető testületek Több alapszervezetből álló szakszervezetek tevékenységük koordinálása és irányítása érdekében vezető testületeket hoznak létre. Összetételük és működésük legfontosabb szabályait szintén az alapszabálynak kell tartalmaznia. A legfelső szinten a kongresszus áll, amely a magyar gyakorlat szerint megválasztja a szervezet legfelső szintű vezetőit, az ellenőrző bizottságok tagjait. A kongresszustól kapják a felhatalmazást a következő négy évben a szervezet működéséért felelős testületek is. Az is a szervezet nagyságától függ, hogy egy, vagy kétszintű vezető testületet határoznak-e meg. Például létre lehet hozni egy nagyobb létszámú testületet (választmányt), amely évente két-három alkalommal ülésezik és a legfontosabb stratégiai kérdésekben dönt, illetve egy kisebb vezető bizottságot (elnökséget), amely a szervezet operatív irányítását végzi.

19


A két szint közötti feladatelhatárolást legszemléletesebben a szervezet pénzügyi döntésein keresztül tudom bemutatni. A kongresszus meghatározza a tagdíjak mértékét és az egyes szervezeti egységek közötti elosztás arányát, a választmány elfogadja a szakszervezet éves költségvetését és az arról szóló évenkénti beszámolót, míg az elnökség a költségvetési keretek közt operatívan működteti a szervezetet. Például ha a választmány kimondja, hogy mennyit lehet költeni egy évben képzésre, az elnökség köteles a kereten belül maradva megszervezni a tisztségviselők oktatását, és arról beszámolni a választmánynak. Az alapszabályban pontosan le kell szabályozni, hogy melyek a kongresszus, a választmány, az elnökség és az ellenőrző testületek kizárólagos jog- és hatáskörei és melyek azok, amelyeket a szervezeti és működési szabályzatba lehet utalni. Ez utóbbira azért van szükség, mert biztosítani kell a szervezet rugalmasságát is. Ha túl sok mindent rögzít az alapszabály, és a környezet gyorsan változik, akkor előfordulhat, hogy a kongresszust évente össze kell hívni.

Az ellenőrző testületek A szakszervezetek demokratikus működésében rendkívül fontos szerepet játszanak az ellenőrző tes20


tületek. A gyakorlatban két egymástól jól elkülönülő ellenőrzési feladatkört lehet megkülönböztetni. Az egyik a pénzügyi gazdálkodás ellenőrzése, amit az önkéntes alapon működő szervezetek esetében egyrészt törvények is előírnak, másrészt, mint mondani szokták a hosszú barátság alapja a pontos elszámolás. A bizalmi elven túl az emberi esendőséget egy szakmai alapon létrehozott ellenőrző testület tudja leginkább kordában tartani. A másik feladat legalább ennyire fontos. Külön testületet érdemes létrehozni a belső szabályrendszer betartásának ellenőrzésére. Az ilyen felügyelő, és ellenőrző bizottság az esetlegesen előforduló belső nézeteltéréseket is képes feloldani. Mindkét testület összetételére és működésére vonatkozó szabályokat alapszabályban kell rögzíteni, akárcsak azt, hogy ezek a testületek a kongresszusnak tartoznak beszámolási kötelezettséggel. Az ellenőrző testületek tagjaira speciális szabályok vonatkoznak, amelyre a tisztségviselők választásáról szóló fejezetben visszatérünk.

21


A szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ) Az SZMSZ elfogadását és módosítását célszerű a hierarchikus rangsorban a kongresszus (közgyűlés) alatt lévő és általa létrehozott irányító testület (választmány) hatáskörébe utalni. A szervezeti és működési szabályzatban a lehető legrészletesebben kell a szakszervezet testületeinek és tisztségviselőinek feladatait, kötelességeit, jog- és hatáskörét rögzíteni. Azaz pontosan le kell írni, hogy melyik testület miről köteles dönteni, miért felelős. A képviseleti jogosultság a partneri kapcsolatok alapja, ezért nagyon fontos, hogy a szakszervezet meghatározza az egyes testületek és tisztségviselők képviseleti feladatait és jogait. A szakszervezet működése szempontjából alapvető, hogy a partnerek is tisztán lássák, hogy kivel kell tárgyalniuk és adott esetben megállapodniuk. Éppen ezért a szakszervezetek kötelesek minden olyan munkáltatói szinten képviseletet biztosítani, ahol tagjai sorsát befolyásoló döntés születik. A hatékony működés szempontjából elengedhetetlen, hogy az egyes testületek közti hatáskörök jól elkülönüljenek. Ha ezek nem világosak, akkor fordulhat elő, hogy a szakszervezet egyik testülete megállapodik, míg a másik megkérdőjelezi annak jogosságát. Ebből nagyon sok kár érheti a tagokat és természetesen a szervezetet is. Ahhoz, hogy ezt elkerül22


jük, az SZMSZ-ben, illetve praktikusan annak mellékleteiben célszerű a választmány által létrehozott testületek, bizottságok és azok tagjainak nevét rögzíteni. Az SZMSZ ezen felül más szabályokat is tartalmazhat. Például a fentebb említett alap- és középszintű szervezetek egymás közötti együttműködésének rendjét is ebben célszerű szabályozni. De azt is, hogy mit kell tenni, ha két szervezeti egységet össze kell vonni, vagy szét kell választani. A lényeg, hogy az SZMSZ megalkotásakor fel kell térképeznünk minden olyan lehetőséget, amely szabályozást igényelhet. Ha pedig feltártuk, éljünk a lehetőséggel és írjuk le a megoldást. Ez ugyan nagy munka és sok előrelátást igényel, de jobban járunk, ha végiggondoljuk a lehetőségeket, mintha a működés közbeni kihívásokat rögtönzéssel kell orvosolnunk. A megfelelő működés érdekében a szakszervezet minden egyes szervezeti egységének az alapszervezetektől a középszintű testületeken át a legfelső szintűkig rendelkeznie kell saját maga által meghatározott szervezeti és működési szabályzattal. Ezen szabályzatok egyik legfontosabb tulajdonsága, hogy nem tartalmazhatnak a felsőbb szintű szabályzatokkal, így például a szervezet alapszabályával ellentétes rendelkezéseket.

23


Az SZMSZ mellékletei és további szabályzatok Az áttekinthetőség érdekében célszerű az SZMSZ törzsszövegéből néhány dolgot a mellékleteibe átemelni. Például mellékletben célszerű felsorolni a szakszervezet működési körébe tartozó munkáltatókat, az alap- és középszervezeteit (területi, szakmai és rétegszervezeteket), azok testületeinek összetételét, a szervezetben használt választott tisztségek elnevezését, és azt is, hogy az egyes tisztséget ellátók esetében melyik testület látja el a jogvédelmet. Ezen kívül az egyéb szabályzatok felsorolása is képezheti a szervezeti és működési szabályzat egyik mellékletét. Az alapszabályon és a szervezeti és működési szabályzaton túl érdemes a további részletes szabályozást igénylő kérdéseket külön szabályzatokban taglalni. Ilyenek lehetnek például a szervezet tisztségviselőinek választási szabályait, a belső pénzügyi és adminisztrációs feladatokat, vagy a tisztségviselők elismerését szabályozó dokumentumok. De ebbe a körbe tartozhat például az adott szakszervezet sztrájkszabályzata is. Azt is rögzíteni kell, hogy melyik testület hozhatja létre és módosíthatja ezeket a szabályzatokat. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezek a dokumentumok akkor töltik be maradéktalanul a feladatukat, ha azokat a szervezet egészét képviselő testületek (választmány, vagy az elnökség) fogadják el és módosíthatják. 24

ALAPSZERVEZETI SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Az alapszervezetek szervezeti és működési szabályzata a tagok együttműködésének szabályait tartalmazza. Tekintettel arra, hogy az ilyen szabályzatok felépítése a dolog természetéből adódóan nagymértékben hasonlít, az alább leírtakat jó eséllyel fel lehet használni bármely alapszervezet szervezeti és működési szabályzata elkészítésekor. A következőkben használt tisztségekre és testületekre vonatkozó elnevezések értelemszerűen az adott szakszervezetnél alkalmazott megnevezésekkel behelyettesíthetők, illetve az egyes feladatok és hatáskörök a különböző testületek és tisztségek között a helyi sajátosságoknak megfelelően átcsoportosíthatók.

Általános rész A szervezeti és működési szabályzat első, általános része tartalmazza az alapszervezet pontos elnevezését és székhelyének címét, illetve hogy melyik szakszervezet tagszervezete. Ebben a részben kell felsorolni azon munkáltató(k), vagy intézmény(ek) nevét, ahol az alapszervezethez tartozó tagokat foglalkoztatják. Fel kell tüntetni, hogy az alapszervezet a Szakszervezet Alapszabályának melyik pontja szerint 25

ALAPSZERVEZETI SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

működik. Itt kell tisztázni, hogy az alapszervezet önálló jogi személy, vagy sem, hiszen a külső kapcsolatok szempontjából meghatározó a jogi státusz tisztázása. Előfordulhat, hogy bírósági per kapcsán kell bemutatni az alapszervezet SZMSZ-ét. Ekkor minden leírt betűnek súlya van. Egy-két mondatban rögzítsük az alapszervezet célját, amelyet többnyire az adott szakszervezet Alapszabálya is tartalmaz. Például: „Az alapszervezet célja, hogy a ………………….. Szakszervezet Alapszabályában meghatározott jogai és kötelességei teljesítésével hozzájáruljon a Szakszervezet Kongresszusa által elfogadott érdekvédelmi program teljesüléséhez, valamint tagjai elvárása alapján és közreműködésével szervezze a közösségi életet. Az alapszervezet hatáskörében biztosítja tagjai számára a tagsági viszonyból származó jogaik és kötelességeik gyakorlásának feltételeit.” A következő pontban az alapszervezet feladatait kell felsorolni: „Az alapszervezet céljai megvalósítása érdekében tagjai felhatalmazása alapján érdekvédelmi és érdekképviseleti, tájékozódó, tényfeltáró, kezdeményező, tanácsadó, ellenőrző, egyeztető, véleményező, koordináló és kifogá26


solási feladatokat lát el, illetve szükség szerint él a törvények által biztosított — fel nem sorolt — a szakszervezeteket megillető jogosítványokkal. Az alapszervezet tevékenysége során együttműködik a ……………… Szakszervezet más alapszervezeteivel, illetve a tevékenységi körébe tartozó munkáltató(k)nál működő üzemi tanáccsal (tanácsokkal) és munkavédelmi képviselőkkel érdemi munkakapcsolatra törekszik.” Az alapszervezet szervezeti és működési szabályzatában rendelkezni kell a gazdálkodás legfontosabb szabályairól is. Például: „Az alapszervezet a Szakszervezet Alapszabályában meghatározott tagdíjrészesedésből és egyéb bevételekből az évente elfogadott költségvetés szerint gazdálkodik. Az éves költségvetés betartásáért, az alapszervezet gazdálkodásáért a jelen szervezeti és működési szabályzatban leírtak szerinti testületek és tisztségviselők a felelősek.”

27


Az alapszervezet tagjainak jogai és kötelességei Az alapszervezetek tagjainak tagsági viszonyból származó jogait és kötelességeit a Szakszervezet alapszabálya és szervezeti és működési szabályzata együttesen tartalmazza. Éppen ezért az alapszervezeti SZMSZ-ben csak néhány hangsúlyos, vagy eltérő szabályt kell rögzíteni. Például: „A …. Szakszervezet tagjainak jogait és kötelességeit a szervezet Alapszabályának …, illetve Szervezeti és Működési Szabályzatának … pontjai tartalmazzák. Az alapszervezet működési keretein belül a későbbi fejezetekben részletezett döntési, ellenőrzési, valamint véleményezési jogok a szakszervezeti (bizalmi) csoportokat, tagozatokat és rétegeket együttesen és külön-külön is megilletik. A kizárólag egy szakszervezeti csoportot, tagozatot, réteget érintő kérdésben a döntés meghozatalakor az érintettek véleménye a meghatározó.”

28


Az alapszervezet szervezeti felépítése Az alapszervezeti szervezeti és működési szabályzatok egyik legfontosabb fejezete az alapszervezet szervezeti felépítése. Ebben a fejezetben kell meghatározni valamennyi alapszervezeten belül működő testület összetételét, működési rendjét, feladatát, jog- és hatáskörét. Az alább használt elnevezések helyett természetesen más elnevezések is használhatók. Az itt bemutatandó szervezeti felépítés-minta az egyes testületek közti munka- és feladatmegosztást mutatja be. Az alapszervezetek legfőbb döntést hozó testülete lehet a taggyűlés. Az alapszervezet szervezeti és működési szabályzatában a taggyűlés helyett a küldöttgyűlést, illetve bizalmi csoportok küldötteiből álló bizalmi testületet is meghatározhatja a legfelső döntéshozó testületként. Nagyobb alapszervezetek több szakszervezeti csoportot működtethetnek, amelyek élén a bizalmiak, illetve helyetteseik állnak. A szakszervezeti csoportok az alapszervezet legkisebb szervezeti egységei. A szakszervezeti csoport az alapszervezeten belül, a munkáltató gazdaságilag, vagy technológiailag (telephely, munkaidő beosztás, foglalkozási ág) elkülönülő egységhez tartozó tagokat fogja össze. Ha a munkáltató szervezetén belül gazdaságilag, vagy technológiailag elkülönülő egységhez tartozó tagok

29


több szakszervezeti csoportot alkotnak, akkor indokolt lehet főbizalmi bizottságokat működtetni. Az alapszervezet operatív irányító és végrehajtó szervezete a szakszervezeti bizottság (SZB). Az alapszervezetek az egyes foglalkozási ágakhoz (szakmákhoz) tartozó tagok kezdeményezése alapján, azok szakmai sajátosságaiból adódó érdekeinek megjelenítése céljából tagozatokat, illetve a különböző csoportokhoz tartozó tagjai kezdeményezésére, azok sajátos érdekeinek megjelenítése és közösségi igényeik ellátása céljából női, ifjúsági és nyugdíjas rétegszervezeteket működtethetnek. A különböző döntéshozó testületek és bizottságok mellett létre kell hozni az alapszervezet ellenőrző testületeit, úgymint a pénzügyi ellenőrző bizottságot, vagy pénzügyi ellenőrt, illetve felügyelő és ellenőrző bizottságot. Az állandó bizottságokon túl a szakszervezeti bizottság más, konkrét feladat ellátásával megbízott munkabizottságokat is létrehozhat. A következő fejezetekben a felsorolt testületek szervezeti és működési szabályzatban rögzítendő összetételére, működési rendjére, illetve feladat-, jogés hatásköreik lehetséges megoldásaira találhatsz példákat.

30


A taggyűlés, küldöttgyűlés vagy bizalmi testület működési rendje A taggyűlésen az alapszervezet tagjai azonos szavazati joggal vehetnek részt. A taggyűlésen az alapszervezet tagjainak egy-egy szavazata van. A taggyűlés határozatképes, ha a tagok kétharmada jelen van. A taggyűlést össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve, ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A testület a határozatait egyszerű többséggel hozza. Az ülésen résztvevő meghívottakról a napirendek figyelembe vételével a szakszervezeti bizottság javaslata alapján a taggyűlés határoz. A taggyűlést az alapszervezet elnöke, akadályoztatása esetén a titkára vezeti. A taggyűlés elfogadja a tárgyalandó napirendi pontokat. Az egyes napirendeket szavazással kell lezárni, annak eredményéről sorszámmal és dátummal ellátott határozatot kell készíteni. A taggyűlés határozatait az ülést követő tíz napon belül közzé kell tenni. A taggyűlés indokolt esetben ennél rövidebb határidőt is megszabhat. A taggyűlés végén időt kell biztosítani szakszervezeti szempontból közérdekű bejelentések megtételére és kérdések felvetésére, valamint azok érdemi rendezéséről dönteni kell. A taggyűlés választja meg az alapszervezet vezető tisztségviselőit (elnökét, titkárát, szakszervezeti bizottság tagjait, a gazdasági felelősét, pénzügyi el31


lenőrzési bizottságot vagy pénzügyi ellenőrt, felügyelő és ellenőrző bizottságot). Elfogadja és módosítja az alapszervezet szervezeti és működési szabályzatát. Dönt az alapszervezet költségvetéséről, elfogadja az előző év gazdálkodásáról szóló beszámolót, szükség esetén módosítja a költségvetést, ha annak fő összegei változnak. A taggyűlés meghatározza az alapszervezet éves programját és elfogadja a szakszervezeti bizottság beszámolóját, értékeli tevékenységét. A taggyűlés hatáskörébe tartozik a kollektív szerződés, illetve kollektív szerződés helyi függelék megkötése, valamint a munkáltató szervezetének átszervezését, privatizációját, illetve létszámgazdálkodását érintő tervezetek véleményezése. A taggyűlés az érdekvédelmi kérdések körébe tartozó jogait indokolt esetben átadhatja más testületnek. Erre többnyire akkor kerülhet sor, ha az adott munkáltatónál több alapszervezet is működik, illetve felsőbb szintű érdekegyeztetési fórum hatáskörébe tartozik a téma. A taggyűlés dönthet a saját hatáskörében, vagy felsőbb szervek által meghirdetett akciókhoz való csatlakozásról, illetve azok megszervezésről. Létrehozhat munkabizottságokat, illetve ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. Általában dönt a napirendjében elfogadott minden vitás kérdésben. Határoz a szakszervezet felsőbb szervei által hatáskörébe utalt minden pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi 32


kérdésben. Indítványokat, javaslatokat tesz a szakszervezet vezető testületei felé. Az alapszervezet működési területén a kizárólagosan a taggyűlés jogkörébe tartozó témákat átruházhatja más testületek, vagy bizottságok részére. Amennyiben a felsorolt jogokat nem a taggyűlés, hanem küldöttértekezlet gyakorolja, értelemszerűen a szervezeti és működési szabályzatban a küldöttek számát és megválasztásuk helyét is meg kell határozni. Bizalmi testületi ülés esetén a testület tagjainak létszámát a bizalmi csoportok száma határozza meg. Mindkét esetben a legfőbb döntést hozó testület ülésein a küldöttek, illetve a bizalmi testület tagjai rendelkeznek szavazati joggal.

A szakszervezeti csoportok A szakszervezeti csoporthoz tartozó tagok egyegy szavazattal rendelkeznek. A csoport döntéseit egyszerű többségi szavazás útján hozza. Szavazategyenlőség esetén a bizalmi szavazata dönt. A bizalmi csoportot össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve, ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A bizalmi csoport határozatképes, ha tagjainak kétharmada jelen van. A munkaidőben tartandó összejöveteleket az alapszervezet vezetőjével és a munkáltatóval egyeztetni kell. A szakszervezeti csoport tagjai közül négy évre megválasztja bizalmiját és bizalmi helyettesét, ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. Kizárólag tagjaira 33


vonatkozóan önállóan gyakorolja a szakszervezeti jogokat a munkáltató döntési körébe utalt érdekvédelmi kérdésekben. Dönt a szakszervezeti bizottság, illetve főbizalmi bizottság által hatáskörébe utalt pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi kérdésekben. Előzetes véleményalkotásával, kezdeményezéseivel, döntéseivel aktívan segíti a szakszervezeti bizottság és a főbizalmi munkáját. Biztosítja a kétirányú információ-áramlást. Hatáskörébe tartozó feladatai ellátásához igénybe veheti az alapszervezet valamennyi testületének, bizottságának és tisztségviselőjének a segítségét. A szolidaritás elve és felkérés alapján segíti az alapszervezet testületeinek és bizottságainak munkáját. Dönt a csoportot érintő közösségi jellegű rendezvények, megmozdulások megszervezéséről.

A főbizalmi bizottság A főbizalmi bizottságban működési területéhez tartozó szakszervezeti csoportok tagjai által választott bizalmiak egy-egy szavazattal rendelkeznek. A főbizalmi bizottság akkor határozatképes, ha tagjainak legalább kétharmada jelen van. Döntéseit egyszerű többségi szavazás útján hozza. A főbizalmi bizottságot össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve, ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A munkaidőben tartandó összejöveteleket az alapszervezet vezetőjével és a munkáltatóval egyeztetni kell. 34


A főbizalmi bizottság megalakulásakor a hozzátartozó szakszervezeti csoportok tagjai közül négy évre főbizalmit és főbizalmi helyettest választ, ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. Meghatározza a főbizalmi bizottság tevékenységének elveit, éves programját. Kizárólag főbizalmi bizottsághoz tartozó tagokra vonatkozóan önállóan gyakorolja a szakszervezeti jogokat a munkáltató döntési körébe utalt érdekvédelmi kérdésekben. Dönt a szakszervezeti bizottság által hatáskörébe utalt pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi kérdésekben. Előzetes véleményalkotásával, kezdeményezéseivel, döntéseivel aktívan segíti a szakszervezeti bizottság munkáját. Biztosítja a kétirányú információ-áramlást. Hatáskörébe tartozó feladatai ellátásához igénybe veheti az alapszervezet valamennyi testületének, bizottságának és tisztségviselőjének a segítségét. A szolidaritás elve és felkérés alapján segíti az alapszervezet testületeinek és bizottságainak munkáját. Dönt a főbizalmi bizottsághoz tartozó tagok közösségi jellegű rendezvényeinek, megmozdulásainak megszervezéséről.

A szakszervezeti bizottság A Szakszervezeti Bizottság összetételét az alapszervezet szervezeti és működési szabályzatában pontosan kell meghatározni. A bizottság tagjai lehetnek az alapszervezet választott tisztségviselői, elnöke, titkára, gazdasági felelőse, főbizalmiak, bizalmiak, 35


rétegszervezetek és tagozatok vezetői, illetve a taggyűlés (küldöttértekezlet, bizalmi testület, a továbbiakban taggyűlés) által megválasztott bizottsági tagok. A szakszervezeti bizottság üléseit az alapszervezet elnöke, akadályoztatása esetén a titkára vezeti. Ülésein az alapszervezet ellenőrző testületeinek tagjai állandó meghívottként tárgyalási joggal vesznek részt. A szakszervezeti bizottság ülései nyilvánosak. Az ülésein résztvevő meghívottakról a napirendek figyelembevételével az szb-titkár javaslata alapján a testület határoz. Zárt ülést minősített többségű, kétharmados szavazati eredmény esetén a levezető elnök köteles elrendelni. A szakszervezeti bizottság tagjainak egy-egy szavazata van. Szavazategyenlőség esetén az szbtitkár szavazata dönt. Határozatait egyszerű szótöbbséggel hozza. A szakszervezeti bizottság határozatképes, ha a tagok kétharmada jelen van. A szakszervezeti bizottságot össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve, ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A szakszervezeti bizottság ülése elején megállapítja napirendjét. Az egyes napirendeket szavazással kell lezárni, amelyről sorszámmal és dátummal ellátott határozatot kell készíteni. A szakszervezeti bizottság határozatait az ülést követő tíz napon belül közzé kell tenni. A szakszervezeti bizottság indokolt esetben ennél rövidebb határidőt is megszabhat.

36


Ügyrendi kérdést, javaslatot az ülés során a szavazati joggal rendelkező résztvevők bármikor tehetnek, melyet a levezető elnök köteles soron kívül megszavaztatni. Az ülés végén időt kell biztosítani szakszervezeti szempontból közérdekű bejelentések megtételére és kérdések felvetésére, valamint azok érdemi rendezéséről dönteni kell. A szakszervezeti bizottság a feladatát a taggyűlés felhatalmazása alapján végzi, melyről legalább évente beszámol. Dönt a taggyűlés kizárólagos hatáskörébe nem tartozó érdekvédelmi kérdésekben. Előkészíti a taggyűlésre kerülő napirendeket, előzetes tárgyalásokat folytat a partner gazdasági vezetéssel. Végrehajtja a taggyűlés határozatait. Költségvetés alapján kezeli az alapszervezet pénzeszközeit és vagyonát. Koordinálja az alapszervezeti tisztségviselők oktatását, képzését. Megszervezi az alapszervezet valamennyi tagját érintő közösségi rendezvényeket. Tevékenységéről folyamatosan tájékoztatja az alapszervezet tagjait. Feladatai, tevékenysége ellátásához munkabizottságokat hoz létre, ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. Indítványokat és javaslatokat tesz felsőbb szakszervezeti szervek, testületek és munkáltató felé, illetve közvetíti az alapszervezet tagjainak, testületeinek felvetéseit. Megszervezi a taggyűlés által jóváhagyott akciókat, valamint a tagjait érintő választási kampányokat. Dönt az új tagok felvételéről. A tagok felvételét a következő ülésen, utólag is jóváhagyhatja. Dönt a 37


rendes tagsági jogviszonytól eltérő alapszabályban meghatározott tagsági viszonyok alkalmazásáról. Dönt minden hatáskörébe utalt pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi kérdésben.

Tagozatok Az alapszervezetek az egyes foglalkozási ágakhoz (szakmákhoz) tartozó tagok kezdeményezése alapján, azok szakmai sajátosságaiból adódó érdekeinek megjelenítése céljából tagozatokat hozhatnak létre. A tagozat a hozzá tartozó tagok munkakörülményeit, bérezését, munkaidő beosztását, szociális és munkavédelmi helyzetét érintő kérdésekben javaslatot tesz, előterjesztéseket készít az alapszervezet vezető testülete, bizottsága és a tagozat területi és országos szervei felé. A tagozat a munkáját éves terv alapján végzi. A tagozat ülésein a működési körébe tartozó tagok egy-egy szavazattal rendelkeznek. Szavazategyenlőség esetén a tagozat ügyvivőjének szavazata dönt. A tagozatot össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A tagozat határozatképes, ha tagjainak kétharmada jelen van. A tagozat határozatait egyszerű többséggel hozza. A tagozat munkaidőben történő összehívása előtt az alapszervezet vezetőjével és a munkáltatóval egyeztetni kell.

38


A tagozat ügyvivőt és ügyvivő helyettest választ, ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. Dönt az alapszervezet vezető testülete és bizottsága által hatáskörébe utalt pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi kérdésekben. Feladatainak ellátása érdekében igénybe veheti az alapszervezet valamennyi testületének, bizottságának és tisztségviselőjének segítségét.

Rétegszervezetek Az alapszervezet tagjai kezdeményezésére, azok sajátos érdekeinek megjelenítése és közösségi igényeik ellátása céljából női, ifjúsági és nyugdíjas rétegszervezeteket működtethet. A rétegszervezet az általa képviselt tagok sajátos érdekei megjelenítésére javaslatokat tesz, előterjesztéseket készít az alapszervezet vezető testülete, bizottsága és a rétegszervezet területi és országos szervezetei felé. A rétegszervezet munkáját éves terv alapján végzi. A rétegszervezet tagjai egy-egy szavazattal rendelkeznek. A rétegszervezet döntéseit egyszerű többséggel hozza meg. Szavazategyenlőség esetén a rétegszervezet ügyvivőjének szavazata dönt. A rétegszervezetet össze kell hívni, ha a hatáskörébe utalt kérdésben dönteni kell, illetve, ha tagjainak negyede ok és cél megjelölésével kéri. A rétegszervezet testületi ülése határozatképes, ha tagjainak kétharmada jelen van. A rétegszervezet munkaidőben történő összehívása előtt az alapszervezet vezetőjével és a munkáltatóval egyeztetni kell. 39


A rétegszervezet testülete ügyvivőt és ügyvivő helyettest választ, ellenőrzi és értékeli tevékenységüket. A rétegszervezet dönt az alapszervezet vezető testülete által a hatáskörébe utalt pénzügyi, személyi, szervezeti és érdekvédelmi kérdésekben. Feladatainak ellátása érdekében igénybe veheti az alapszervezet valamennyi testületének, bizottságának és tisztségviselőinek segítségét. Közösségi rendezvényeket szervez.

Pénzügyi Ellenőrző Bizottság (PEB), vagy pénzügyi ellenőr A pénzügyi ellenőrző bizottság folyamatosan ellenőrzi az alapszervezet pénzügyi tevékenységét, segíti a gazdasági felelős munkáját. Tevékenységéről és megállapításairól beszámol a szakszervezeti bizottság és a taggyűlés felé. A felfedett szabálytalanságok elhárításáról intézkedik. Együttműködik a szakszervezet pénzügyi tevékenységért felelős tisztségviselőivel. Véleményezi az alapszervezet költségvetés-tervezetét és ellenőrzi annak betartását. Tagsági észrevételek alapján vizsgálatot tart és beszámol annak eredményéről a javaslattevő és az alapszervezet vezető testületei felé. Pénzügyi ellenőrző Bizottság tagjává és pénzügyi ellenőr tisztségre csak gazdasági ismeretekkel rendelkező személyek választhatók. 40


Felügyelő és Ellenőrző Bizottság (FEB) A felügyelő és ellenőrző bizottság ellenőrzi az alapszervezet szervezeti és működési szabályzat szerinti működését. Feladata az alapszervezet testületei, tisztségviselői és tagjai között a szakszervezet működéséből adódó konfliktusok kivizsgálása, javaslattétel azok feloldására. Az általa végzett vizsgálatok eredménye alapján visszahívást, kizárást kezdeményezhet. Tevékenységéről és megállapításairól beszámol az szakszervezeti bizottság és a taggyűlés felé. Megállapításairól, javaslatairól a szakszervezeti bizottság dönt. A szakszervezeti bizottság döntése ellen a taggyűléshez lehet fellebbezni.

Munkabizottságok Az alapszervezet létrehozhat állandó, vagy ad hoc jelleggel működő munkabizottságokat is, amelyeket mindig konkrét feladattal kell megbízni. Például működhet tagszervezési, munkabiztonsági, segélyezési, üzemi tanács választási bizottság, sztrájkbizottság stb. Amennyiben az alapszervezet munkabizottságokat működtet, azok jellegtől függően az állandó bizottság összetételét, feladatát, jog- és hatáskörét a szervezeti és működési szabályzatban, az ad hoc bizottságok esetében pedig a létrehozó testület határozatában kell rögzíteni. A bizottság tagjait megilletik a választott tisztségviselőkre vonatkozó jogok és kötelességek. 41


Az alapszervezeti tisztségviselők kötelességei és jogai Az alapszervezet szervezeti és működési szabályzata tartalmazza a választott tisztségviselők kötelességeit és jogait. A következők fejezetek a fent bemutatott szervezeti felépítésnek megfelelő tisztségviselők feladatmegosztását mutatják be. Természetesen, akárcsak a szervezeti felépítés esetében a tisztségek megnevezése és munkamegosztása a helyi sajátosságoknak megfelelően változtatható.

A bizalmi A bizalmi képviseli a szakszervezeti csoportot az alapszervezet testületeiben és bizottságaiban a szervezeti és működési szabályzatban leírtak szerint. A bizalmi köteles gondoskodni a csoportülések megtartásáról. A csoport által hozott döntéseket a bizalmi köteles képviselni, a hatáskörébe tartozókat végrehajtani. A bizalmi köteles továbbítani az alapszervezet bizottságai és testületei felé a tagok által megfogalmazott véleményt, igényt és felvetést, valamint minden szakszervezeti érdekvédelmi, szervezetpolitikai, gazdasági és személyi jellegű kérdésről a tagok részére tájékoztatást nyújtani. A bizalmi köteles a csoport tagjait érintő akciók, kampányok és közösségi jellegű rendezvények megszervezésében aktívan közreműködni. A felsorolt kötelességek és jogok a bizalmi helyettesére is vonatkoznak. 42


A főbizalmi A főbizalmi a szervezeti és működési szabályzatban meghatározott testületekben képviseli a választóit. A főbizalmi köteles gondoskodni a bizottsági ülések megtartásáról. A bizottság által hozott döntéseket a főbizalmi köteles képviselni, a hatáskörébe tartozókat végrehajtani. A főbizalmi köteles továbbítani az alapszervezet bizottságai és testületei felé a tagok által megfogalmazott véleményt, igényt és felvetést, valamint minden szakszervezeti érdekvédelmi, szervezetpolitikai, gazdasági és személyi jellegű kérdésről a tagok részére tájékoztatást nyújtani. A főbizalmi köteles a csoport tagjait érintő akciók, kampányok és közösségi jellegű rendezvények megszervezésében aktívan közreműködni. A felsorolt kötelességek és jogok a főbizalmi helyettesére is vonatkoznak.

A szakszervezeti bizottság elnöke A szakszervezeti bizottság elnöke vezeti az alapszervezeti taggyűlés (küldöttértekezlet, vagy bizalmi testület) és a szakszervezeti bizottság üléseit, hitelesíti a határozatokat. Az szb-titkár akadályoztatása esetén, annak kötelességeit, feladatait jog- és hatáskörét alkalmazva helyettesíti.

43


A szakszervezeti bizottság titkára A szakszervezeti bizottság titkára (szb-titkár) képviseli az alapszervezetet (tagjait és tisztségviselőit) a munkáltatónál, állami és más szervek előtt és a Szakszervezet területi, szakmai testületeiben és bizottságaiban. Köteles gondoskodni a taggyűlés, szakszervezeti bizottság összehívásáról, üléseinek megszervezéséről és lebonyolításáról. Köteles beszámolni a végzett munkájáról a szakszervezeti bizottságnak. Az szb-titkár köteles képviselni, illetve továbbítani, az alapszervezet taggyűlése és szakszervezeti bizottsága által hozott döntéseket, a hatáskörébe tartozókat végrehajtani. Köteles továbbítani a munkáltató és a Szakszervezet felsőbb bizottságai és testületei felé az alapszervezet által megfogalmazott véleményt, igényt, felvetést és adatközlést, valamint minden szakszervezeti érdekvédelmi, szervezetpolitikai, gazdasági és személyi jellegű kérdésről a tagok részére tájékoztatást nyújtani. Köteles az alapszervezet tagjait érintő akciók, kampányok és közösségi jellegű rendezvények megszerzésében aktívan közreműködni. Az szb-titkár dokumentálja az alapszervezeti rendezvényeket, gondoskodik azok továbbításáról az érintettek felé. Az alapszervezet tikára felelős az alapszervezet gazdálkodásáért. Az alapszervezet pénzeszközeit illetően utalványozási jogkörrel rendelkezik. Köteles 44


az alapszervezet gazdálkodását figyelemmel kísérni, a költségvetés szerinti gazdálkodást betartani. Köteles a pénzügyi ellenőr által megállapított hiányosságok megszüntetésére a szükséges intézkedést megtenni. Figyelemmel kíséri a szervezettséget, tájékozódik a tagdíjfizetés teljesítéséről. Tevékenysége ellátásáért költségtérítés illetheti meg, amelyet az éves költségvetés alkalmával kell megállapítani.

A gazdasági felelős A gazdasági felelős az alapszervezet költségvetése alapján kezeli annak vagyonát és pénzeszközeit. Az szb-titkárával közösen költségvetési javaslatot készít. Vezeti a naplófőkönyvet, az alapszervezet pénzügyeivel és vagyonkezelésével kapcsolatos nyilvántartásokat. Az alapszervezet gazdálkodásáról beszámolót készít a taggyűlés, a Szakszervezet felső szervei és hatóságok felé. Munkakapcsolatot tart fenn a Szakszervezet pénzügyekért felelős tisztségviselőivel, a Pénzügyi Ellenőrző Bizottság tagjaival, illetve a pénzügyi ellenőrrel. A gazdasági felelősnek pénzügyi bizonylatok tekintetében ellenjegyzési jogköre van. Az szb-titkár iránymutatása alapján adminisztratív és technikai jellegű feladatokat is ellát. Vezeti a tagnyilvántartást. A központi tagnyilvántartás részére adatokat szolgáltat, a tagokat érintő 45


központi nyilvántartásban szereplő adatokban bekövetkezett változásokról. A gazdasági felelőst tevékenysége ellátásáért javadalmazás illetheti meg, melyet az éves költségvetés alkalmával kell megállapítani.

A tagozati ügyvivő A tagozati ügyvivő köteles gondoskodni a tagozat üléseinek megszervezéséről és lebonyolításáról. A tagozati ügyvivő képviseli a tagozatot az alapszervezet bizottságában, valamint a tagozat területi és országos testületeiben. A tagozat által hozott döntéseket a tagozati ügyvivő köteles képviselni, illetve továbbítani, a hatáskörébe tartozókat végrehajtani. A tagozat ügyvivője köteles továbbítani az alapszervezet bizottságai és testületei felé a tagok által megfogalmazott véleményt, igényt és felvetést, valamint minden szakszervezeti érdekvédelmi, szervezetpolitikai, gazdasági és személyi jellegű kérdésről a tagok részére tájékoztatást nyújtani. A felsorolt kötelességek elsősorban az ügyvivő akadályoztatása esetén, a jogosítványok minden esetben a helyettesére is vonatkoznak.

46


A rétegszervezeti ügyvivő A rétegszervezet ügyvivője köteles gondoskodni a rétegszervezet ülésének megszervezéséről és lebonyolításáról. Képviseli a rétegszervezetet az alapszervezet testületeiben és bizottságaiban, valamint a rétegszervezet területi és országos testületeiben. Köteles képviselni a rétegszervezet által hozott döntése ket, a hatáskörébe tartozókat végrehajtani. Köteles továbbítani az alapszervezeti bizottságok és testületei felé a rétegszervezethez tartozó tagok által megfogalmazott véleményt, igényt és felvetést, valamint minden szakszervezeti érdekvédelmi, szervezetpolitikai, gazdasági és személyi jellegű kérdésről a tagok részére tájékoztatást nyújtani. Köteles a tagjait érintő akciók, kampányok és közösségi jellegű rendezvények megszervezésében aktívan közreműködni. A felsorolt kötelességek elsősorban a rétegszervezet ügyvivőjének akadályoztatása esetén, a jogosítványok minden esetben a helyettesére is vonatkoznak.

47


Az alapszervezet megszűnése, átalakulása Az egyesülési jog logikája szerint, ha egy szervezet nem szabályozza a megszűnésekor alkalmazott eljárásokat, akkor az Egyesülési Törvény, illetve a Szakszervezet felsőbb szintű rendelkezései szerint kell eljárni. Éppen ezért javasolt ezekre a szabályokra is gondolni. Így meg kell határozni azt, hogy legalább hány taggal kell rendelkeznie egy alapszervezetnek az önálló működéshez. Figyelem, itt nem érvényes az Egyesülési Törvényben meghatározott tízfős korlát, mert az a bejegyzett szakszervezetre vonatkozik. Azaz elméletileg egy fővel is működhet alapszervezet. Az SZMSZ-ben leírt szabályozásnak utalnia kell arra, hogy az alapszervezet megszűnését a szakszervezet mely testületeinek kell jóváhagynia. Például: „Az alapszervezet megszűnik, ha a tagjainak létszáma … fő alá csökken. Az alapszervezet megszűnéséről a Szakszervezet Elnöksége határoz az érintett tagok által hozott döntés, és az illetékes területi, vagy szakmai középszervezet egyetértő javaslata alapján.” A szabályozás lényege, hogy minden alapszervezet átalakulásáról az összes érintett szervezeti egység értesüljön, illetve véleményt tudjon alkotni a végleges döntés megszületése előtt. 48


Hasonlóan kell szabályozni azokat az eseteket is, amikor az alapszervezet működési területét képező gazdasági társaság, vagy egység szétválik, illetve más munkáltatói egységgel összevonják. Ekkor is minden esetben az érintett tagok akaratát kell alapul venni, de az összeolvadást a szakszervezet illetékes felsőbb testületeinek is jóvá kell hagynia. Megszűnés és összeolvadás esetén feltétlenül gondoskodni kell az érintett alapszervezetek pénzügyi és vagyoni helyzetének rendezéséről. Erről még a megszűnés, vagy összeolvadás előtt a megszűnő, illetve összeolvadó alapszervezetek legfelsőbb fórumainak kell határoznia. A döntésnél figyelembe kell venni a szakszervezet idevonatkozó valamennyi pénzügyi szabályát. Bármely okból szűnik meg egy alapszervezet, a legfontosabb, hogy minden tag számára biztosítsuk annak lehetőségét, hogy a szakszervezet tagja maradhasson, illetve tovább gyakorolhassa a tagsági viszonyból eredő jogait és kötelezettségeit.

Záró rendelkezések A szakszervezetek a szervezeti és működési szabályzat mellett rendelkezhetnek további saját szabályzatokkal. Ilyen lehet például a választási szabályzat, segélyezési szabályzat, tagnyilvántartási szabályzat stb. Az alapszervezetek a Szakszervezet meglévő szabályzatai alapján, a helyi sajátosságaikat figyelembe véve elkészíthetik hasonló szabályzataikat. 49


Ezek képezhetik az alapszervezet szervezeti és működési szabályzatának mellékleteit. Ebben az esetben az SZMSZ mellékleteként sorszámozva a záró rendelkezések között kell felsorolni azokat. A záró rendelkezés ezen kívül tartalmazza a szervezeti és működési szabályzat hatályba-lépésének időpontját, és a jóváhagyó testület megnevezését. Ennek segítségével tudjuk a későbbiek folyamán követni a változásokat.

50

A TESTÜLETEK ÖSSZETÉTELE ÉS MŰKÖDÉSE

A testületek összetétele Amint láttuk a szakszervezetek alapszabálya és szervezeti és működési szabályzata rendelkezik arról, hogy milyen testületeket kell létrehozni. A testületek működését nagyban befolyásolja az összetételük. Gondoskodnunk kell arról, hogy a képviselt tagok számát és más szempontok szerinti arányait tükrözze a testületek szavazati jogú tagjainak összetétele. Ezen kívül az értekezletek megtartása során meg kell határozni az állandó és eseti meghívottak körét, illetve jogait.

Arányos képviselet biztosítása Minden olyan esetben, amikor a képviseleti demokrácia alapján megválasztott tisztségviselőkből álló testületről beszélünk, annak összetételét alaposan végig kell gondolni. Még egy alapszervezet esetében is előfordulhat, hogy az egyes bizalmi csoportok létszáma jelentősen eltér. Például az egyik háromszor annyi tagot fog össze, mint egy másik. Vajon igazságos-e, ha egy bizalmi testület összetétele alkalmával ezt figyelmen kívül hagyjuk? Persze nem lehet patikamérlegen mérni a tagok képviseletét, de túlságosan 51


nagy aránytalanság visszatérő gondokat okozhat. Egyik jó megoldás, ha a bizalmi csoportok létszámát igyekszünk hasonló méretűre szabni. Ez egyébként a bizalmiak munkáját is nagyban segítheti. De ha erre nincs lehetőség, akkor a nagyobb létszámú csoportból akár több képviselőt, például bizalmi helyetteseket is lehet delegálni a testületbe. A másik megoldás, hogy az egyes küldöttek által képviselt szervezeti egység létszám szerinti súlyarányát előre kiszámítják. Szavazáskor ezeket a súlyszámokat számolják össze és állapítják meg az eredményt. Ez már közelebb áll a patikamérleghez és tudok is olyan szervezetről ahol ezt alkalmazzák. A módszer hátulütője, hogy nyílt szavazások alkalmával kitűnően működik, de titkos döntéseket igénylő kérdések esetében — például a tisztségviselők választása alkalmával — már sokkal nehezebb érvényt szerezni a súlyszámoknak. További megfontolást igényel a területi és foglakoztatási csoportonkénti képviselet arányos biztosítása. Ez a kérdés már egy több telephelyen működő alapszervezetet is érinthet, de felsőbb szintű testületeknél megkerülhetetlenül felmerül. De egy országos lefedettséggel bíró szakszervezet esetében a területi szintű testületek kialakításakor a taglétszám szakmai összetétele éppúgy figyelembe veendő tényező, mint az országos szakmai testületben a területi arányok biztosítása.

52

53


Az arányos képviselet nem matematikai kérdés csupán. Gondoljunk bele, ha például egy akcióban való részvételről szóló szavazáskor a nem megfelelő testületi összetétel miatt azok döntenek, akik egyébként csak a tagok kisebb hányadát képviselik. Ez a példa jól mutatja, hogy a tagok által megválasztott testületek belső arányainak helyes megállapítása nem pusztán elvi, hanem nagyon is gyakorlati kérdés.

Női, fiatal, és nyugdíjas kvóták Elméletileg, ha a testületeket az általuk képviselt tagok számának megfelelően állítjuk össze, akkor a csoportok összetételének legtöbb jellemzője érvényesül azokban. A gyakorlat viszont mást mutat. Nagyon gyakori, hogy sem a kor, sem pedig a nemek szerinti képviselet nem tükrözi a tagság valódi arányait. Éppen ezért a nők, a fiatalok, illetve a nyugdíjas tagok képviseletére külön oda kell figyelni. A pontos tagnyilvántartással rendelkező szakszervezeteknél egyértelműen meg lehet állapítani a nők és a fiatalok arányát. Belső egyezség kérdése kit tekint a szakszervezet fiatalnak. Magyarországon a sorok írásának idején többnyire a harmincöt éves kort tekintik választóvonalnak. E két csoport esetében számos országban írnak elő létszámarányos képviseletet a testületekben. Hallottam olyan esetről, amelyben egy nemzetközi szervezet kongresszusára érkező egyik ország delegációja nem teljesítette a női küldöt54


tekre vonatkozó kvótát, ezért majdnem az egész delegáció szavazati jogát felfüggesztették. Manapság már nem csak a nők, hanem a fiatalok arányát is komolyan kell venni, hiszen az egész világon komoly kihívást jelent a fiatalok szakszervezetbe való bevonása. Ezt pedig csak úgy lehet elérni, ha képviselőik megfelelő helyet kapnak a döntések meghozatalában. A szakszervezetek jövője érdekében érdemes erre nagyon odafigyelni. Ha a nőkre és a fiatalokra vonatkozó logikát követjük, akkor a nyugdíjas tagokra is érvényesnek kellene tekinteni a létszámarányos jelenlétet. Ez a kérdés viszont bonyolultabb, hiszen a nyugdíjasok képviselete kívül esik a munkáltatók hatáskörén, azaz például a kollektív szerződés aláírásában nem lenne szerencsés, ha a nyugdíjas tagok véleménye perdöntő lenne. Ezt ők is elismerik. Emellett a szervezet belső működésébe való beleszólási jogukat nehéz megkérdőjelezni. Az általam ismert szakszervezetek a nyugdíjasokra vonatkozóan speciális szabályokat alkalmaznak. A képviseletet biztosítják számukra, de nem taglétszámarányosan. Ezt a tagdíjfizetés eltérő mértéke ellensúlyozhatja. A lényeg, hogy mindhárom speciális érdeket és értéket megjelenítő réteg számára a döntésekben való részvételt biztosítani kell. Több nyugat-európai szakszervezetnél már tradicionálisan foglalkoznak más speciális érdekű csoportok szakszervezeten belüli megjelenítésével. Így pél55


dául a bevándorlók, az eltérő munkaképességűek és nemi identitásúak, etnikai, vallási, illetve kulturális, sőt politikai szempontból megkülönböztethető csoportok érdekeinek szakszervezeten belüli, valamint külső képviseletéről is gondoskodnak. Ez a gondolkodásmód előbb-utóbb szükségszerűen megjelenik nálunk is, de hogy mikorra válik gyakorlattá, arra még tippelni sem merek.

Szavazati jogú résztvevők és meghívottak Amint arról már szó esett, a szakszervezetek alapegységei (alapszervezetei) legfelsőbb döntést hozó testülete kis taglétszám esetén a taggyűlés. Azért szerencsés ezen keresztül bemutatni a szavazati joggal bírók és a meghívottak viszonyát, mert minden taggyűlésen minden tag egyformán tárgyalási, javaslattételi és szavazati joggal vesz részt. De még ebben az esetben is lehetnek állandó és eseti meghívottak, akik többnyire korlátozott jogokkal látogathatják az eseményt. Kikre gondolok? Például meghívást kaphat a munkáltató, vagy a szakszervezet valamelyik felsőbb szervének képviselője éppúgy, mint az alapszervezet kapcsolatrendszeréhez tartozó más partner (például: önkormányzat, civil, vagy egyéb szolgáltatást nyújtó stb.) szervezet vezetője. A korlátozott jogok a meghívottak esetében általában hozzászólási jogot tartalmaznak. Hiszen ha már meghívunk valakit, akkor bizonyára kíváncsiak vagyunk a véleményére, vagy az álláspontjára. Ez na56


gyon lényeges, mert egy-egy döntés esetében a partnerek, vagy a felsőbb szakszervezeti testületek képviselői által elmondott új információk lényegesen befolyásolhatják a szavazati jogú tagokat, vagy küldötteket. De nem mindig van így, mert ha például azt szeretnénk, hogy a testületi ülésről tudósítson a sajtó, akkor nyitottá tehetjük az újságírók számára az értekezletet, de nem célszerű tárgyalási jogot adni nekik. Arra viszont figyeljünk, hogy számukra az ülést követően adjunk lehetőséget a kérdéseik feltételére és a válaszadásra is. Azt is érdemes szabályozni, hogy ki hívhat meg, illetve ki köteles meghívni bárkit a taggyűlésre. Ez a szabály egyébként minden szakszervezeti testületre érvényes az alapszervezettől a kongresszusig bezárólag. Ha egy felsőbb szintű testületet egy másik hív össze, például választmány a kongresszust, vagy az alapszervezet vezetőiből álló testület (szakszervezeti bizottság) a taggyűlést, többnyire ezen előkészítő testületek feladata és joga meghívni külső résztvevőket is a rendezvényre. Ha pedig a testületet az alapszervezet egyik vezetője köteles előkészíteni, akkor akár egy személyben kezdeményezheti a meghívottak jelenlétét. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a meghívottakra vonatkozó javaslatot az értekezlet előkészítője teszi meg. Természetesen az összehívott testületek dönthetnek arról, hogy akit meghívtak kaphat-e szót, vagy 57


sem, illetve akár még zárt ülést is tarthatnak. De az is praktikus lehet, ha a meghívottak csak annak a napirendnek a tárgyalásán vesznek részt, amelyben érdekeltek. A testületekben a szavazati jogú képviselők számát mindig pontosan kell meghatározni. Az ok kettős. Egyrészt az értekezlet elején meg kell állapítani, hogy határozatképes-e a testület, amit mindig a teljes létszámhoz viszonyítva számítunk. Általános szabály, hogy taggyűlés esetén legalább a tagok felének, más testületeknél pedig a szavazati jogú tagok kétharmadának a jelenléte szükséges a határozathozatalhoz. Másrészt: pontosan kell tudni, hogy egy döntés meghozatala esetén hány szavazat kell ahhoz, hogy azt elfogadottnak lehessen tekinteni. Az alapszabályban, a szervezeti és működési szabályzatban, vagy ügyrendben kell meghatározni azokat az eseteket, amikor nem csak egyszerű többséggel, hanem kétharmados szavazati aránnyal kell egy ügyről dönteni. A szavazati arányokról még a későbbiekben esik szó. Nagyon fontos, hogy a döntéshozatal során meg tudjuk különböztetni a szavazati jogú résztvevőket a meghívottaktól. Alapesetben, amikor egy kis létszámú alapszervezet taggyűlést tart ez nem okoz gondot, mert mindenki ismeri egymást. Nagyobb létszámú testületek esetében, ahol több meghívott is jelen lehet, meg kell tudni különböztetni a döntésben résztvevőket. A megoldást a regisztráció során a szavazati joggal rendelkezőknek átadott szavazó-igazolványok 58


jelentik. Ha küldöttekből álló testületről van szó, akkor értelemszerűen küldöttigazolványt használhatunk. A lényeg, hogy csak azok kapjanak „igazolványt”, akiknek szavazati joguk van. Meg kell határozni az esetleges helyettesítés szabályait is. Ha egy testület választott tisztségviselőkből áll tisztázni kell, hogy akadályoztatásuk esetén ki vehet részt és milyen jogosítvánnyal a munkában. A helyettesítés lehet teljes jogkörrel, de indokolt esetben korlátozható, azaz a helyettes részt vehet a napirendek vitájában, de nem szavazhat. Például ha egy ülésen egy szavazati jogú résztvevő nem tud megjelenni, akkor a szervezeti és működési szabályzat szerint a távollétében a feladatait ellátó megválasztott tisztségviselő teljes jogkörrel helyettesítheti. A másik megoldás, hogy egy testület, vagy bizottság név szerint megválasztott testületi tagját csak tárgyalási joggal lehet helyettesíteni. Azonban úgy is dönthetünk, hogy egy testület távollévő tagja helyett csak az adott közösség által újonnan választott tisztségviselő vehet részt teljes joggal a munkában.

59


A testületek működése Miután körültekintően meghatároztuk a testületeink összetételét, rátérhetünk azok működtetésére. A dolog egyszerűnek tűnik: össze kell hívni és meg kell tárgyalni az adott testület hatáskörébe tartozó ügyeket. Akár itt be is fejeződhetne a téma tárgyalása. A tagok által kapott felhatalmazás és bizalom alapján viszont ennél mindenképpen körültekintőbben kell eljárnunk.

Az értekezletek előkészítése Az értekezletek előkészítése során két egymásnak látszólag ellentmondó követelménynek is eleget kell tennünk. Az egyik a tervszerűség, a másik pedig a rugalmasság. A gyakorlat azt mutatja, hogy e két elvárás megfelelő ötvözete biztosítja a testületek hatékony munkáját.

Az ülésterv Akkor járunk el helyesen, ha a tartandó értekezleteinket legalább fél évre előre megtervezzük, azaz üléstervet készítünk. Az ülésterv olyan, mint a menetrend. A köznyelv szerint, ha nem lenne, honnan tudnánk, hogy késik a vonat . Ennél azért több haszna van. Az előre elkészített éves, vagy féléves ülésterv tartalmazza a megtartandó ülések helyét, időpontját, az azokon megtárgyalandó napirendeket és azok előterjesztőit. Nagyon fontos, hogy ne tekintsük kőbe 60


vésettnek, hiszen a testületeknek is mindig kellő rugalmassággal kell reagálniuk a környezet változásaira. Azaz a jóval előre nem látott, vagy nem tervezhető témákat éppúgy fel kell venni a napirendek közé, mint az üléstervben szereplőket, sőt, az is előfordulhat, hogy valamilyen sürgős kérdés tisztázása miatt egy, a tervben szereplő témát el kell hagynunk. Így már majdnem hasonlít egy igazi menetrendre . A lényeg mégis csak az, hogy a testületeink tervszerűen, és rendszeresen összeüljenek. Az ülésterv ennek adja meg az ütemét. A többit az élet írja.

A helyszín A helyszín jól működő munkaügyi kapcsolatok esetén adott. A cégek biztosítják a szakszervezetek működéséhez szükséges minimális feltételeket, például az értekezletek megtartásához szükséges helyiségek használatát. Ettől eltérő esetekben pedig meg lehet találni az alternatívákat. Például kis nosztalgiával, de nem elfogadva a helyzetet, tarthatjuk az ülést akár egy vendéglátóhely különtermében is. Erre is van példám, hiszen alig néhány éve egy új szakszervezet létrehozásának adott helyszínt egy vidéki kiskocsma hátsó terme, ahová magam is hivatalos voltam. Ennél talán jobb megoldás a közelben működő országos szakszervezeti konföderáció irodája, amit a tagszervezetek általában ingyen vehetnek igénybe. De más civil szervezettel, vagy kulturális intézmény-

61


nyel ápolt jó kapcsolat révén is megfelelő teremhez lehet jutni. A helyszín kiválasztásakor, ha van rá mód, törekedjünk arra, hogy a munkát lehetőleg ne zavarják meg külső körülmények. Egy olyan iroda, ahol több alkalommal is megcsörren a telefon, megszakíthatja a napirendek tárgyalását, vagy ha túl zajos munkahely mellett van, szintén ronthatja az érdemi munkát. Apróságnak tűnhet, de fontos körülmény a megfelelő méretű terem kiválasztása. Rendkívül kellemetlen, ha a teremben nem minden résztvevőnek tudjuk egyformán biztosítani a tárgyaláshoz szükséges feltételeket, például azzal, hogy kevesebb a szék, mint ahányan meghívást kaptak. De az ellenkezője is igaz. Ha egy kisebb testületet egy sportcsarnok méretű teremben hívunk össze, szinte biztos, hogy többséget feszélyezni fogja a környezet. Az optimális a létszámnak megfelelő (se túl nagy, se túl kicsi) helyiség. Az ürességtől kongó, vagy túlzsúfolt szobával szemben az úgynevezett teltházas rendezvényeknek van egy fontos üzenete: mindenki ott van és a szervezők gondoskodtak arról, hogy méltó körülmények közt vehessen részt a munkában. Ennek a jelentősége különösen nagy létszámú rendezvényeknél válik rendkívül fontossá. Az értekezleteket tartók számos esetben kényszerülnek kompromisszumokra, de ha lehetséges törekedni kell a leírtak betartására, mert a szavazati jogú és meghívott résztvevők hangulatát alapvetően meghatározhatja a környezet. 62


Az időpontok Az üléstervben meghatározott időpontokat azért érdemes legalább fél évre előre kitűzni, hogy a testület tagjai szabaddá tudják tenni magukat az ülés idejére, ami sokat segít a határozatképesség megteremtésében. Ugyanakkor számos körülmény miatt előfordulhat, hogy változik az értekezlet időpontja. Ha nem rendkívüli esemény miatt kell soron kívül összehívni a testületet, akkor célszerű minden értekezlet végén pontosítani a következő összejövetel helyét és idejét. Ez még nemzetközi szinten is szokás, hiszen egy testület tagjainak a családi és munkahelyi programokon túl számos más kötelezettsége is lehet, amit a mai túlpörgetett világunkban nem is olyan könnyű egyeztetni. A szakszervezetek különböző szintjein más és más gyakorisággal kell az egyes testületeket összehívni. Kongresszus, vagy küldöttértekezlet általában négy-ötévente, a stratégiai jellegű döntéseket hozó testület (választmány) évente két-három alkalommal, az operatív irányító bizottság (elnökség) akár havonta is ülésezhet. Alapszervezetek esetében taggyűlést legalább évente kell tartani, amit nagyobb taglétszám esetén helyettesíthet az összbizalmi értekezlet, de az alapszervezet operatív irányító testületét (szakszervezeti bizottság ülését) célszerű legalább negyedévente egyszer összehívni.

63


Az értekezletek megtartásának időpontját jelentősen befolyásolja a munkaügyi kapcsolatok minősége, hiszen ahol kiegyensúlyozott és kölcsönös tiszteleten alapuló partneri viszony van, ott nem jelenthet gondot a szakszervezeti tisztségviselőket megillető munkaidő-kedvezmény terhére, vagy akár a kollektív szerződésben meghatározott, a munkáltatóval történő egyeztetés szerint az ülések munkaidőben való megtartása. Ha erre nincs lehetőség, nem marad más, mint munkaidőn kívül összejönni. Bár ez nagyobb terhet ró a testület tagjaira, de feltételezhető, hogy ennek ismeretében vállalták a tagságot, illetve a megbízatást. A kizárólag a szervezet belső ügyeit tárgyaló rendezvényeket, mint például a négy, vagy öt évenkénti beszámoló és tisztújító értekezleteket a szakszervezet részére a jog által biztosított munkaidőkedvezmény terhére, vagy szabadidőben javaslom megtartani.

A határidők A főbb napirendek előzetes meghatározása is rendkívül hasznos, ugyanis egy-egy téma előkészítése akár hosszabb időt is igénybe vehet. A határidők meghatározása alapvetően befolyásolhatja az egész szervezet működését. Ha nem készül el időre egy előterjesztés, és emiatt késik a döntés, az pénzben kifejezhető hátrányt tud okozni. Egy-egy határidő kitűzését több tényező is befolyásolhatja. Például egy munkáltatói előterjesztés 64


véleményezésére felhasználható napok számát törvények, esetleg általunk is elfogadott megállapodások írják elő. Például a gazdálkodásról szóló évenkénti beszámoló elfogadásának végső határideje is ilyen. De a szervezeten belül az egyes testületek is szabhatnak határidőt egy-egy feladat elvégzésére. Mindkét esetben a tagoknak tartozunk annyival, hogy betartjuk a ránk vonatkozó határidőket. Már csak azért is, mert az idő pénz. A tagdíj pedig a legdrágább, mert azt önként adják össze a tagok. Törvényi határidő mulasztása komoly következményekkel járhat. Részint a szervezetet a hatóságok megbüntethetik, részint lehet, hogy jogvesztő határidő elmulasztása miatt komoly érdekvédelmi célokat kénytelen feladni a szakszervezet. Közbejöhetnek olyan körülmények, amelyek az általunk meghatározott határidő átgondolására késztetnek, de csak valamennyi körülmény mérlegelésével és valóban indokolt esetekben engedjünk a magunk szabta feltételekből.

A megtárgyalandó napirendek A napirendek egy része a szakszervezet alapszabályából, illetve szervezeti és működési szabályzatából következik. Ilyen lehet például a szervezet éves költségvetésének, vagy a gazdálkodásról szóló beszámolójának az elfogadása. Ugyanilyen kötelező gyakorlat az adott szervezeti egység éves munkájának

65


megtervezése, illetve a végrehajtásról szóló beszámoló is. A munkaügyi kapcsolatokból is adódnak visszatérő feladatok, mint például a kollektív szerződés, a helyi függelékek módosítása, vagy az éves bérfejlesztésről szóló megállapodás jóváhagyása. Ezek a tételek szakszervezeti testületi döntéseket igényelnek. Ezen kívül számos olyan napirend lehet, ami helyi sajátosságból fakad. Ilyen például a helyi közösség által évente tartandó kirándulás, vagy más sportolási, vagy kulturális igényt kielégítő rendezvény előkészítése, az abban résztvevők feladatainak elosztása éppúgy, mint a partnerekkel való kapcsolattartásból adódó feladatok. De más, a tagok által felvetett a munka- és életkörülményeiket befolyásoló javaslatok és panaszok kezelésének módja, vagy akár a segélykérelmek elbírálása is a fontos napirendi pontok közé tartozhat. Nem fogytam ki az ötletekből, de itt inkább abbahagyom a felsorolást, hiszen bárkit választanak meg új tisztségviselőként egy testület tagjává, vagy akár annak vezetőjévé, a szervezetben korábban kialakult munkarend és módszerek rendelkezésre állnak, így a testületi ülések napirendjére vonatkozóan is lesz bőven kapaszkodó, csak elő kell venni a testületi ülésekről készült jegyzőkönyveket, vagy emlékeztetőket. Új szervezet esetében pedig javaslom más szakszervezetek gyakorlatának megismerését. Eddigi tapasztalatom alapján a tisztségviselők önzetlenül segítik egymást ilyen esetekben. 66


A rugalmasság a napirendek esetében azt jelenti, hogy az üléstervben szereplőkön túl meg kell tárgyalni minden olyan kérdést is, amely halaszhatatlan a tagok érdekvédelme, vagy a szervezet működése szempontjából. Az egyes témák soron kívüli napirendre tűzésének eljárási szabályait is érdemes a szervezeti és működési szabályzatban rögzíteni. Ilyenek lehetnek az előre nem látott, a tagok sorsát lényegesen befolyásoló munkáltatói elképzelésekre való reagálás, de belső ügyek is, mint például a személyi kérdések. A soron kívül felvetett napirendi pontok megtárgyalását csak a sürgősségre vonatkozó indokoltáguk mérlegelése után szabad támogatni. Ennek hiányában inkább el kell napolni, minthogy alaposan át nem gondolt, előkészítetlen döntések szülessenek.

Az előterjesztők Az üléstervben mindig határozzuk meg előre, hogy az egyes napirendeknek kik lesznek az előterjesztői. Többnyire itt is az alapszabály, vagy a szervezeti és működési szabályzat lesz segítségünkre, hiszen ezekben találhatjuk meg az egyes tisztségekhez tartozó feladatokat. Például a segélyek odaítéléséről minden bizonynyal a segélyezési bizottság vezetője fogja tájékoztatni a költségvetés betartásáért felelős testület tagjait. Ahhoz, hogy az előterjesztők pontosan tudják, hogy mikor, milyen napirendet kell előkészíteniük, az 67


üléseinket előre meg kell terveznünk. Ez is egy gyakorlatias érv az ülésterv elkészítése mellett . Az alapos felkészülés a hatékony értekezletek megtartásának, lefolytatásának egyik legfontosabb feltétele. Ha valaki tisztséget vállal, előbb vagy utóbb felkérik valamilyen napirend előterjesztőjének. Ezért nagyon fontos, hogy a tisztségbe kerülők megfelelő képzést kaphassanak feladataik ellátásához. Erről egy későbbi fejezetben esik szó.

A meghívó Ha megszületett a döntés az értekezlet helyéről, idejéről, napirendjeiről, az előterjesztők elkészítették a napirendek tárgyalásához szükséges dokumentumokat (előterjesztés, határozattervezet), már csak meg kell küldeni azokat a meghívóval együtt a testület tagjainak. A meghívók tipikus hibája, hogy valamilyen lényeges információ (helyszín, dátum, vagy időpont) lemarad róla, ezért javaslom, hogy kiküldés előtt valakit kérjünk meg az átolvasására. Apróság, de megéri.  Szintén a szervezet belső szabályai közt kell meghatározni, hogy mennyivel előbb kell kézhez kapniuk a testületi tagoknak a meghívót és az írásos előterjesztéseket ahhoz, hogy kellően fel tudjanak készülni az ülésre.

68


Szerencsés, ha a meghívóban közölt napirendi pontok mellett feltüntetjük, hogy melyik napirendhez áll rendelkezésre írásos előterjesztés, illetve azoknak vannak-e mellékletei. Egyre gyakrabban használt környezetkímélő megoldás a meghívó és az írásos előterjesztések e-mailben, csatolt fájlként való megküldése. Ebben az esetben ügyeljünk arra, hogy a dokumentumok fájlnevei kötődjenek a napirend sorszámához. Ha a testületek tagjai az értekezletek anyagát egy-egy külön könyvtárba mentik el, akkor a fájlok a könyvtáron belül a napirendeknek megfelelő sorrendben fognak elhelyezkedni, ami megkönnyíti azok áttekintését és a felkészülést. Ha pedig egy-egy napirend előterjesztése csak szóban történik, azt is célszerű előre jelezni, így válik világossá minden érintett számára, hogy miért nincs írásos előterjesztés az adott napirendhez. Nem fogják keresni. A tisztségviselők felkészülése nem csak azt jelenti, hogy elolvassák a megkapott dokumentumokat, hanem azt is, hogy az őket delegálók véleményét is megismerve vesznek részt a napirendek tárgyalásában. Ezért is fontos, hogy az egyes testületek ülésterve és a következő értekezlet meghívójában szereplő napirendek a tagok számára nyilvánosak legyenek. Ezzel az információval ösztönözhetjük a tagokat a véleményformálásra.

69


Az értekezletek lefolytatása A napirendek elfogadása A szakszervezeti testületek értekezleteit a határozatképesség megállapítása után a napirend elfogadásával kell kezdeni. A napirendi pontok sorrendje alapvetően határozza meg az adott testület munkáját. A jól végiggondolt napirend megadja a munka menetét és behatárolja az értekezlet lefolytatásának kereteit, valamint várható végét. A napirend összeállításánál lehetőleg kerüljük el a következő két végletet. Egyrészt ha valami ok miatt nagyon kevés tárgyalnivaló jut egy soros ülésre (például nem készülnek el időben az előterjesztések) a testületi tagok úgy érezhetik, hogy feleslegesen hívták össze az értekezletet (esetleg emiatt nem is vesznek részt rajta). Másrészt, ha túl sok a napirendi pont, akkor eleve látszik, hogy nem lehet a sor végére érni, vagy csak úgy, hogy az egyes kérdések megtárgyalására nem jut elég idő. Ha lehet, kerüljük el mindkét hibát. Ha kell, inkább halasszuk el a nem kellően előkészített értekezletet, vagy iktassunk be inkább még egy tárgyalási napot az időben halasztható napirendek megtárgyalására. Ha pedig sikerül egy megfelelő napirendet kidolgoznunk, amit el is fogad a tárgyaló testület, akkor a levezető elnök egyik legfontosabb

70


feladata a napirendek megtárgyalását úgy koordinálni, hogy a döntések meg is szülessenek.

A levezető elnök Az értekezletek sikere nagyban függ a levezető elnök személyétől. A szakszervezeti ülések levezetője általában az adott testület választott elnöke. Az elnök személyéről ,,A szakmozgalom útmutatója” című kiadványban a következő jelent meg: „Ennek a tisztségnek a betöltése nagy horderővel bír a szervezet életére. Egy alkalmas elnök megmérhetetlen beccsel bír a mozgalom fejlesztésében, mert elengedhetetlen nyugodtságával, világos és helyes ítéletével, az ügyeinek pontos és lelkiismeretes teljesítésével, a tagoknak barátságos és előzékeny oktatásával elnyomja a tagokban a személyeskedés gyorsan kifejlődő hajlamait. A jó elnöknek nem szabad megtűrnie, hogy a szervezet értekezletein, gyűlésein a tagok bármi okból egymást személyükben megtámadják, mert ez a rossz tulajdonság megölője a szervezet életében nélkülözhetetlen békességnek. Ha ezeken az összejöveteleken a személyeskedés el nem kerülhető, az elnök gondoskodjék arról, hogy a személyes kérdés a vezetőséghez vagy az erre a célra megválasztott bizottsághoz 71


utasíttassék végleges elintézés végett. Az elnök személyeskedéshez sohase adja meg a tagnak a szót. Ha a tagok nem személyeskedhetnek s csak a közérdek szempontjából szólhatnak fel, az egymás iránti gyűlölet nem tud bennük kifejlődni s a szervezet haladásából a legkellemetlenebb akadály elháríttatott. Ezért ajánlatos, hogy a tagok nagyon ügyeljenek az elnöknek a megválasztásánál, és ha idővel az elnök arra valóságát a gyakorlatban beigazolta, saját ügyeiket szolgálják a tagok, amidőn az elnök mellett kitartanak, a munkájában bizalmukkal állandóan támogatják…” Azt gondolom, hogy az idézett, több, mint száz éve megfogalmazott leírás mind a mai napig megállja a helyét. A levezető elnök egyik legfontosabb feladata a vitában elhangzott módosító javaslatok számbavétele és a döntéshozatal során azok szavazásra bocsájtása. Ez néha nem is könnyű feladat, mert a döntéshozatal során az egyes részkérdések alternatíváinak számbavétele és megszavaztatása nagy gyakorlatot igényel. Rendkívül fontos, hogy az értekezlet végére az előre meghatározott napirendek ügyében ne maradjanak nyitott kérdések. Ha mégsem sikerül döntést hozni egy adott kérdésről, akkor legalább azt kell tisztázni, hogy mikor kerül újra napirendre, vagy ha már oka72


fogyottá válik, akkor végleg törölni kell a testület feladatainak sorából. Újonnan alakult szakszervezetek, vagy alapszervezetek tisztségviselői esetében javasolt gyakorlattal rendelkező levezető elnököt felkérni az ülés menetének irányítására. Külső személy felkérését például tisztújítás alkalmával érdemes fontolóra venni, amikor az elfogulatlanság lényeges szempont. A jó levezető elnök nem az előterjesztő álláspontjának védelmében jár el, hanem arra törekszik, hogy a testületi tagok többségi akarata érvényesüljön. Ennek egyetlen esetben kell határt szabni: ha a többségi akarat valamilyen felsőbb szabállyal, például az alapszabállyal ellentétes lenne. A levezető elnöknek arra is ügyelnie kell, hogy ez ne fordulhasson elő.

A napirendek tárgyalása Az egyes napirendek megtárgyalása során lehetőséget kell biztosítani az előterjesztő számára az írásban kiküldött dokumentum szóbeli kiegészítésére. Lényeges, hogy az előterjesztő időkímélés miatt ne az egész előterjesztést ismételje meg, hanem csak az írásos előterjesztés kiküldése óta bekövetkezett körülményekre, és a döntés meghozatala szempontjából lényeges új információkra koncentráljon. Ezt követően kérdések feltételére kell lehetőséget biztosítani, majd a vélemények kifejtésére, illetve az eredeti előterjesztés határozattervezetének módosítását célzó javaslatok megtételére. 73


A levezető elnök feladata többek között az, hogy a felszólalókat a tárgyalt napirendhez szorosan fűződő és lehetőség szerint minél konkrétabb megfogalmazására szorítsa. A hozzászólók egy része ugyanis megfeledkezik magáról és gyakran ismétlésekbe esik . Ekkor a levezető elnök köteles figyelmeztetni, szükséges esetben pedig megvonni tőle a szót. Az előterjesztőnek lehetőséget kell biztosítani a feltett kérdések megválaszolására, illetve az elhangzott véleményekre és javaslatokra való reagálásra. A kérdésekre adott válaszok után meg kell kérdezni a kérdést megfogalmazóktól, hogy választ kaptak-e a kérdésükre, illetve elfogadják-e azt. A vélemények és javaslatok vitája akár többfordulós is lehet. Nagyon fontos, hogy az elnök ne engedje meg, hogy az előterjesztő és a hozzászólók közvetlen párbeszédet folytassanak (vitatkozzanak), mindenkinek az elnök adja meg a szót. Ezzel az esetleges indulatokat is kordában lehet tartani. Lásd a fenti idézetet!

A forgatókönyv A ritkábban megtartott nagyobb testületi ülések előkészítéséhez szorosan hozzátartozik a forgatókönyv elkészítése. A forgatókönyv sorrendben tartalmazza az értekezleten elvégzendő összes feladatot és a munkához tartozó valamennyi lényeges információt. Ebbe bele74


tartozik a napirendi pontok, az előterjesztők, a közreműködő személyek és bizottságok tagjainak névsora, az egyes pontok tárgyalására szánt idő, a döntéshez szükséges szavazati arány, a tárgyalás és a döntéshozatal módja és a meghívottak státusza. A levezető elnök a forgatókönyv alapján vezeti az értekezletet. Emiatt az a szerencsés, ha a forgatókönyvet maga a levezető elnök készíti el, de ha ez nem lehetséges, akkor mindenképpen alaposan tanulmányozza át, és ha valami nem világos számára, annak járjon utána. Korábbi tisztségemből adódóan számos értekezletet vezettem, illetve nagyon sok olyan rendezvényen vettem részt, ahol mások vállalták a feladatot. Az itt szerzett tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a felkészülést a siker érdekében nem szabad megspórolni. Még magukat rutinos előadónak tartó kollégák is kerültek méltatlan helyzetbe mások által készített és kellően végig nem tanulmányozott forgatókönyv miatt. A dolog azért veszélyes, mert ha a levezető elnök elveszíti a tekintélyét, akkor az egész rendezvény kudarcba fulladhat. Az ilyen helyzetből adódó „sebeket” pedig nagyon nehéz kiheverni.

75


A határozattervezet A határozattervezetek nagyban segíthetik a döntések meghozatalát, a napirend célirányos megtárgyalását. A jól megszerkesztett határozattervezet tartalmazza az előterjesztés tárgyát, azaz a döntési javaslatot, az előterjesztő nevét, az alapszabály, vagy SZMSZ melyik pontja alapján, milyen testület, melyik ülésén, hányas számú napirendként tárgyalja, valamint a döntéshez szükséges szavazati arányt, illetve a szavazás módját. Érdemes formanyomtatványt rendszeresíteni, nehogy kimaradjon valami a felsoroltak közül. A formai elemeken túl a határozattervezetben pontosan le kell írni a döntés tartalmát, méghozzá úgy, hogy az mindenki számára egyértelmű legyen. Különösen a nagy közösségek bevonásával végrehajtandó, vagy a sokakat érintő, ezért közreadandó határozatokat kell világosan és mindenki számára érthetően megfogalmazni. A határozattervezet azért is fontos, mert a napirendről folytatott vitát is mederben tartja, azaz a levezető elnök felszólíthatja a résztvevőket, hogy konkrét javaslatokat tegyenek a tervezet módosítására. Határozattervezet nélkül a napirend tárgyalása akár kudarcba is fulladhat, hiszen előre kidolgozott alternatívák előnyeinek és hátrányainak bemutatása nélkül a vita parttalanná válhat. Ez nem csak egy

76


adott döntés elmaradása miatt káros, hanem morálisan rombolja a testület működését.

A döntéshozatal A testületi ülések levezetése során az elnöknek arra kell törekednie, hogy az előterjesztés érdemi megtárgyalása után döntés szülessen a napirendre tűzött témáról. Az alaposan előkészített és a meglévő szabályok keretein belül végiggondolt előterjesztések többségét csak nagyon ritkán szokták megváltoztatni. De ha valamilyen lényeges szempontot nem vett figyelembe az előterjesztő, akkor annak felszínre kell jönnie. A vitát követően, ha vannak, össze kell foglalni az összes javaslatot és döntésre kell bocsátani azokat. Szavazás előtt ismertetni kell a határozattervezet pontos szövegét, hogy mindenki tudja, miről dönt, valamint a határozathozatal módját és az elfogadáshoz szükséges szavazati arányt. A szavazati arány egyszerű többségtől a kétharmados minősített arányon át a konszenzusig terjedhet. A döntéshozatal módja lehet nyílt, vagy titkos.

A nyílt szavazás Szakszervezeti testületek a döntéseiket az esetek nagyon nagy többségében nyílt szavazással szokták meghozni. A nyílt szavazás során a szavazati jogú résztvevők az elnök felszólítására kéz, vagy szavazólap (küldöttigazolvány) felmutatásával fejezik ki 77


szándékukat. Hazai gyakorlat szerint az elnök felszólítja a testület tagjait, hogy kézfelemeléssel jelezze, aki egyetért a határozattervezetben foglaltakkal. Ha a szavazásra jogosultak zöme felemelte a kezét, az elnök bejelenti: „látható többség”. Ebben az esetben nem szokták megszámolni az „igen” szavazatokat — különösen nagy létszámú testületnél —, de az ellenszavazatokat és az esetleges tartózkodók számát meg kell állapítani. Természetesen, ha nem egyértelmű, hogy az igen szavazatok többségben vannak, akkor meg kell számolni az „igeneket” is. Külföldön viszont ettől eltérő gyakorlatot is tapasztaltam. Több nemzetközi testületben a szavazásra fordítva szólítanak fel. Először az emelje fel a kezét, aki nem ért egyet a javaslattal. Nagyon kell figyelni, mert ha senki sem teszi fel a kezét, a szavazást be is fejezték és kihirdetik az egyhangú döntést. A tartózkodásokat pedig szinte csak felkérésre szokták megkérdezni. Apropó tartózkodás. A sors úgy hozta, hogy előbb jártam a norvég parlamentben, mint a magyar Országházban. 1995-ben a közel tízmilliós Norvégiában az országgyűlési képviselők száma százhatvanöt volt. De még ennél is nagyobb meglepetést okozott, hogy mindössze két szavazógomb állt a képviselők rendelkezésére: igen, vagy nem. A tartózkodást ott kiiktatták. Ha valaki részt vesz a döntések 78


meghozatalában, annak legyen véleménye a dologról. Azt gondolom megszívlelendő gyakorlat.  A nyílt szavazásnak is van egy speciális módja. Egyes nagy horderejű kérdésekben a döntéshozatali szabályok név szerinti szavazást írhatnak elő. Erre azért lehet szükség, hogy a küldöttek döntését a képviselt tagok megismerhessék. Ezzel a döntésben résztvevők felelősségét és a témáról alkotott álláspontját lehet hangsúlyossá tenni. Ilyen eset lehet egy szakszervezet esetében például egy akció meghirdetéséről, vagy szövetséghez való csatlakozásról szóló döntés. Erre nincs külön szabály, minden szakszervezet belső ügye, hogy melyik kérdéshez milyen szavazási módot ír elő.

A titkos szavazás Titkos szavazást olyan esetekben tartanak, amikor a szavazók személyes álláspontját nem akarják nyilvánossá tenni. Erre azokban az esetekben van szükség, amikor a nyílt véleménynyilvánítás befolyásolná a döntést hozó testület tagjait. Titkos szavazást leggyakrabban személyi kérdések eldöntésekor szoktak alkalmazni. Érthető, hiszen így biztosítható, hogy az érintett személyek (jelöltek és szavazók) közt később ne alakuljon ki konfliktus. Bölcs, ugyanakkor körültekintő, alapos előkészítést és időt is igénylő eljárás. 79


Egyrészt a titkos szavazáshoz szükség van hitelesített szavazólapokra. A szavazólapok elkészítése csak ritkán történhet előre, ezért minden olyan értekezletre, ahol titkos szavazás várható fel kell készülni a szavazólapok legyártáshoz szükséges eszközökkel. Ez manapság már könnyen hozzáférhető számítógép, nyomtató és/vagy fénymásoló meglétét feltételezi. A hitelesítés legjobb módja az egyedi bélyegző használatán kívül a szavazatszámláló és/vagy mandátumvizsgáló bizottság egy-egy tagjának, vagy a jegyzőkönyv-hitelesítők egyikének aláírása. Érdemes erre az „apróságra” figyelni, mert ezzel a későbbi viták kizárhatók. A csak bélyegzővel hitelesített szavazólapok esetében ugyanis felmerülhet akár azok cseréjére tett kísérlet gyanúja. A hitelesítésnek minden esetben egyedinek és hamisíthatatlannak kell lennie. A szavazólapokat csak annyi példányban szabad elkészíteni és hitelesíteni, ahány szavazásra jogosult vesz részt a szavazásban. A szavazólapok átvételét pedig minden szavazó aláírásával hitelesíti egy erre a célra készített jelenléti íven. Ha ennek ellenére megmarad szavazólap, azt a szavazásra jogosultak előtt meg kell semmisíteni (össze kell tépni). Az sem jó, ha elfogynak a szavazólapok és utólag kell pótolni, mert akkor akár az is feltételezhető, hogy valaki nem egyet kapott, ami azért szabálytalan, mert titkos szavazás esetén minden tagnak egy szavazata lehet. Ebben az esetben viszont a szavazatok megszámlálásakor több szavazólap lenne az urnában, 80


mint ahányan ténylegesen szavazhattak volna. Ha ezt tapasztaljuk, akkor az adott szavazást érvényteleníteni kell és meg kell ismételni. Ezen felül biztosítani kell olyan elkülönített helyet (szavazófülkét), ahol a szavazó zavartalanul és természetesen mások számára nem megtekinthető módon töltheti ki a szavazólapot. A titkos szavazás egyik utolsó kelléke az urna. A szavazás tisztaságának érdekében a szavazóknak meg kell győződniük arról, hogy az urna az első szavazat bedobása előtt üres volt, majd le kell zárni és le kell pecsételni. Ilyen előkészületek után az urnát a szavazatszámláló bizottság akkor nyithatja fel, ha meggyőződött, hogy mindenki leadta a szavazatát. A szavatszámláláshoz külön helyiséget kell biztosítani, ahová csak a szavazatszámláló bizottság tagjai léphetnek be. A szavazatok összeszámlálásának eredményét — miután kihirdették — írásban kell rögzíteni. A szavazatszámlálás eredményéről szóló hitelesített (a bizottság tagjai és a jegyzőkönyvhitelesítők által aláírt) jegyzőkönyvet — a lezárt borítékban elhelyezett — szavazólapokkal együtt meg kell őrizni. A szavazólapokat a fellebbezés lehetőségére megszabott ideig — ami általában harminc nap —, illetve eljárás megindítása esetén annak lezárásáig kell megőrizni. A titkos szavazás, amint a leírásból is látszik eléggé sok közreműködőt és eszközt, valamint nagyfokú fegyelmezettséget igénylő eljárás. De nincs mit 81


tenni, ezt mind végig kell vinni ahhoz, hogy a szavazók akarata egyértelműen kiderüljön.

A szavazás módjára vonatkozó speciális szabály Egyes esetekben el lehet térni a titkos szavazástól akkor is, ha ezt írják elő a szabályaink. Például választás alkalmával egyes jelölés esetén, vagy ha pontosan annyi jelölt van, ahány tisztséget be kell tölteni, fel lehet tenni a kérdést, hogy nyíltan, vagy titkosan kívánják-e a küldöttek a szavazást megejteni. Általában a titkos szavazás hosszas procedúráját mérlegelve a testület tagjai támogatni szokták a javaslatot. Amennyiben a többség elfogadja, a szavazás ebben az esetben nyíltan is megtartható és teljesen szabályos.

A döntéshez szükséges szavazati arányok Mindkét döntési mód alkalmazása esetén (nyílt vagy titkos) a döntés meghozatala előtt tisztázni kell, hogy milyen szavazati arány szükséges a határozat elfogadásához. A mérték a tárgytól függően lehet egyszerű többség, minősített (kétharmados, háromnegyedes), vagy akár konszenzus is. Az egyes szavazati arányokat a döntés súlyához mérten kell kialakítani. Általában a demokrácia keretei között a többségi vélemény elég a legtöbb kérdés eldöntéséhez, viszont lehetnek olyan ügyek, amikor 82


ennél nagyobb egyetértésre van szükség ahhoz, hogy egy határozat végrehajtása sikeres legyen. Ezekben az esetekben rendelkezhet belső szabályzat a minősített szavazati arány mértékéről. Például egy tisztség betöltéséhez egyszerű többség megszerzésére van szükség, a tisztségből való visszahíváshoz pedig kétharmadosra. Egyszerű többség alatt a szavazásra jogosultak felénél eggyel több szavazatot kell érteni. Száznál ez egyértelmű (ötvenegy „igen” kell a többséghez), de kilencvenkilenc szavazónál már nem ennyire. Kilencvenkilenc fele negyvenkilenc és fél. Ebben az esetben, ha az egyik javaslat, vagy személy negyvenkilenc, a másik ötven szavazatot kap, akkor is egyértelműen megállapítható a többségi akarat, hiszen az eggyel több szavazat ebben az esetben is adott. Kiemelten fontos ügyekben lehet alkalmazni a konszenzust, azaz a teljes egyetértés intézményét, de általában gondokat szokott okozni a gyakorlati megvalósítása. Az ideális, ha egy testület tagjai százszázalékosan egyetértenek egy kérdésben. De a konszenzus hiányával vissza is lehet élni. Tulajdonképpen a teljes egyetértés hiánya vétójogot biztosít a testület minden tagja részére. A konszenzus egyik értelmezése lehet, hogy a szavazástól tartózkodó véleményeket nem veszik figyelembe. Ez enyhít valamit az egyhangú igenléssel szemben, de még így is van kockázata a szabályokba iktatásának. Például ha a többség tartózkodik, akkor semmiképpen sem beszélhetünk kon83


szenzusról. A konszenzus intézményével azért is óvatosan kell bánni, mert szélsőséges esetben megbéníthatja egy szervezet működését. A teljes egyetértési eljárást követelők feltételezhetően bizalmatlanok az iránt a testület, vagy szervezet iránt, amelynek tagjai, illetve kisebbségi érdekeiknek szeretnének így érvényt szerezni. Persze a fordítottja is igaz. Ha egy csoport folyamatosan alulmarad a többséggel szemben, akkor előbb-utóbb fontolóra veszi a kiválást. Ezért is fontos a játékszabályokat előre tisztázni, mindenképpen döntéshozatal előtt.

Érvényes és érvénytelen szavazás A szavazás érvényessége több mindentől függ. Egyrészt az értekezlet elején mandátumvizsgálatot kell tartani, azaz meg kell állapítani, hogy a szavazásra jogosultak megfelelő számban jelentek-e meg. Ennek a legjobb segítője a jelenléti ív, ami nem csak a megfelelő jelenlét könnyebb megállapítását segíti, hanem az értekezletek egyik fontos dokumentuma is, amit a meghívóval és a határozatokkal együtt meg kell őrizni. A szavazásra jogosultak megjelenési minimumát előre meg kell határozni. Általános előírás, hogy az adott testület rendes tagjainak legalább fele legyen jelen döntéshozatalkor. A létszámváltozást is folyamatosan követni kell, mert mandátummal rendelkezők érkezhetnek és távozhatnak is az ülésről. 84


Felsőbb szintű testületeknél, amikor már egy-egy képviselő jelentős számú tagot képvisel, a kétharmados jelenlét elvárása az indokolt. Határozatlanképtelenség esetén, amint azt a neve is mutatja, nem lehet érvényesen döntéseket hozni. Érvénytelen a szavazás abban az esetben is, ha a döntés során a szavazásra jogosultaknak több mint fele nem vesz részt a szavazásban. Nyílt szavazás esetén az igen és a nem szavazatok aránya együttesen sem éri el az ötven százalékot, azaz ha többség tartózkodik. Ebben az esetben meg kell ismételni a szavazást, vagy le kell venni napirendről a kérdést. Titkos szavazás esetén is hasonló a helyzet. Ha a leadott szavazatok több mint ötven százaléka bármely okból érvénytelen, a szavazás eredménytelen, azt szintén meg kell ismételni. Egy szavazólap több okból is érvénytelen lehet. Például, ha a szavazatot nem hitelesített szavazólapon adnak le, vagy ha nem derül ki egyértelműen a szavazó szándéka. Ilyen eset lehet, ha a szavazólapot öszszefirkálták, összetépték, vagy más módon felismerhetetlenné tették, illetve ha a meghatározottnál több név szerepel rajta. Titkos szavazás érvénytelensége esetén is javasolt helyben legalább egyszer megismételni a szavazást, de el is lehet napolni a döntést. Minősített esetben nem csak azt határozzuk meg, hogy a leadott szavazatok milyen mértéke esetén érvényes a döntés, hanem azt az összes szavazásra 85


jogosult számához képest állapítjuk meg. Például száz szavazásra jogosult lenne, de csak hetvenen jelennek meg, amitől a testület ugyan még határozatképes, de a szabály azt írja elő, hogy akkor születik meg a döntés, ha az összes szavazásra jogosulthoz, azaz a százhoz képest a napirendet eggyel többen támogatták, azaz ötvenegyen, tehát nem elég a harminchat szavazat. Ezekre az esetekre alaposan fel kell készülni, különösen azért, mert az ilyen szabályokat a hétköznapi működés során ritkán szoktunk alkalmazni. A nem túl gyakran előforduló helyzetekben nagyobb a tévedés lehetősége is. Alapjaiban áshatja alá a szervezeten belüli bizalmat, ha egy-egy döntés utólag megkérdőjelezhető.

Részkérdések elfogadtatása Lényeges momentum lehet a döntéshozatal során az egyes részkérdések megvitatása és eldöntése. Általában olyan határozatok esetében szükséges ezt a technikát alkalmazni, amikor nagyobb lélegzetű, vagy több részre bontható, de egymással szorosan összefüggő napirendi pontokat tárgyal a testület. Ilyen lehet például a szervezet alapszabálya, vagy szervezeti és működési szabályzata. Lehet, hogy a tervezet egy pontját vitatják többen, ami akadályozza a teljes dokumentum jóváhagyását. A részletekben való tárgyalás tulajdonképpen a kompromisszumkeresés egyik bevált módszere, és mint ilyen az alapgondo-

86


lathoz kapcsolhatóan a demokratikus együttműködést és az akarategyesítést szolgálja. Fontos, hogy amennyiben sikerül az előterjesztés egyes alpontjairól döntést hozni, a napirend lezárásaként egyben is szavazásra kell bocsátani az egész dokumentumot, mert csak így lesz érvényes a határozat. Az is előfordulhat, hogy a részkérdések és a végszavazás tekintetében más szavazati arányt ír elő az ügyrend. Például az alapszabály módosításánál az egyes fejezetek jóváhagyásához egyszerű többségre, míg a teljes dokumentum módosításának jóváhagyásához kétharmados támogatottságra lehet szükség.

Kisebbségi érdekek figyelembevétele Minden szervezetben előfordulhat, hogy egy-egy javaslat valamilyen jól meghatározható kisebbség számára elfogadhatatlan. Ha ilyet tapasztalunk két lehetőség közül választhatunk. Az egyik, hogy a többség véleményét érvényre juttatjuk, de akkor számolnunk kell azzal, hogy feszültséget generálunk, ami a későbbiekben, vagy akár azonnal működési zavarokhoz vezethet. A másik, hogy az előterjesztés előkészítése során igyekszünk a kisebbségi véleményt képviselőkkel egyeztetni. Ha valóban törekszünk rá, akkor az esetek nagyon nagy többségében meg lehet találni a közös nevezőt. Persze ehhez mindkét oldalon engedni kell az eredeti álláspontból. Úgy gondolom, ha elég időt és energiát szánunk rá, akkor sikerülni fog. Érdemes az ilyen egyeztetési kötelezettséget a 87


legmagasabb szintű belső szabályzatban (alapszabályban) előírni.

Határozatok A testület által hozott határozatokat a tervezetekhez hasonlóan írásba kell foglalni. Ne feledkezzünk meg a döntés végrehajtásáért felelős személyek és határidők pontos megszabásáról sem. Ezek a pontok nem csak a végrehajtást, hanem az ellenőrzést is segítik. A határozatokat sorba rendezve és sorszámozva a szervezet iratai közt kell megőrizni. Ez adott esetben akár felesleges és időt rabló tevékenységnek tűnhet, de a későbbi viták elkerülése érdekében nagyon fontos. Arról nem is beszélve, hogy egy rendben tartott határozattár a négy-öt évenkénti beszámoló megírását is megkönnyíti.

Kommunikációs záradék Nagyon fontos, hogy a határozatokban arról se feledkezzünk el említést tenni, hogy a döntésről kiket kell értesíteni. Ezt az úgynevezett kommunikációs záradékban kell tisztázni. Néha a döntések végrehajtása azok közreadásával kezdődik, de vannak olyan esetek, amikor be is fejeződik azzal. Például amikor egy közleményt fogad el a testület. A kommunikáció jelentőségére az információáramlásról szóló fejezetekben még visszatérünk. 88

89

90

A TISZTSÉGVISELŐK VÁLASZTÁSA Ennyi „alapozás” után nézzük meg, hogy a testületi ülésekről leírt elvek hogyan működnek a gyakorlatban. Tételezzük fel, hogy meg kell szerveznetek az alapszervezetetek egyik legfontosabb rendezvényét, a választói értekezletet. (A többes szám második személy annak szól, hogy egy ilyen munkát csak csapatban lehet elvégezni. ) A választói értekezleteknek kiemelt szerep jut minden demokratikus szervezet életében. De van még egy tulajdonsága, amiért ezt az értekezletformát tekintjük át részletesen. Ugyanis néhány kivételtől eltekintve választásokat elég ritkán, négy vagy ötévente szoktak tartani, ezért annak előkészítése és megtartása nem tud rutinná válni. Azaz még azok számára is fel kell eleveníteni a választásokra vonatkozó ismereteket, akik már számos választás részesei voltak, ilyen vagy olyan szerepkörben. Hát még mekkora kihívás azoknak, akik életükben először vágnak bele a munkába. Pedig nagyon is életszerű helyzet, hiszen amikor valakit először választanak szb-titkárnak, előtte nem valószínű, hogy ő irányította az előkészületeket, viszont legközelebb rá vár a feladat. Ha pedig valaki elmondhatja magáról, hogy már megszervezett egy választói értekezletet, annak más testületi ülések előkészítése és megtartása sem okoz problémát.

91

A TISZTSÉGVISELŐK VÁLASZTÁSA

Miért fontos? Nem tudom, ki hogy van vele, de ha egy feladatot meg kell oldanom, szeretem tudni, hogy az miért fontos. Tegyetek így Ti is, de ne csak magatokban tisztázzátok az alapszervezeti választói értekezlet fontosságát, hanem mindazok számára el kell magyaráznotok, akiknek az együttműködésére számítotok a feladat elvégzése során. Ha minden szabályt pontosan betartotok, látni fogjátok, hogy egész kis csapatra lesz szükségetek. A választói értekezlet jogszerű és eredményes lefolytatásának nagy a tétje. Nem csak a szervezet demokratikus működése, hanem a külső partnerekkel való kapcsolata szempontjából is meghatározó. A testületek és a tisztségviselők a képviseleti jogukat csak a szabályos megválasztást követően gyakorolhatják, azaz tárgyalhatnak és köthetnek szerződést a szervezet nevében. Cseppet sem elhanyagolható tény, hogy a csak jogszerűen megválasztott tisztségviselőket illeti meg a jogvédelem. A munkahelyi szakszervezetetek akár önállóan bejegyzett, akár egy nagyobb, országos szakszervezet helyi alapszervezete a választói értekezletre az adott helyi közösség „kongresszusaként” tekintsetek! A választói értekezlet ilyen értelemben nem csak a szakszervezeti tagok bevonására, aktivizálására, hanem a szakszervezet egész tevékenysége iránt a munkahelyi közösség más tagjai figyelmének felkeltésére 92


is alkalmas eseménnyé tehető. Éppen ezért az előkészítési folyamatot tegyétek nyitottá, mert hozzájárulhat a szervezet bővüléséhez, új tagok toborzásához. Ezen felül a választói értekezlet nem csak a tisztségviselők megválasztásának fóruma, hanem olyan esemény, amely alkalom a számadásra és a helyi közösség új céljainak kitűzésére. Ha így tekintetek a választói értekezletre, akkor ki tudjátok használni a benne rejlő összes lehetőséget. De ezzel elkerülhetitek azt is, hogy sablonosan túlessetek rajta, mint egy nem túl fontos, ám kötelező feladaton.

A választói értekezlet gyakorisága Azt, hogy nálatok milyen gyakran kell választásokat tartani, a szakszervezetetek alapszabályában találjátok. Az Egyesülési törvény e sorok papírra vetésekor azt írja elő, hogy társadalmi szervezetben legalább ötévente teljes tisztújítást kell tartani. Ez azt jelenti, hogy az öt év nem léphető túl. Az általam ismert szakszervezetek többségénél négyéves választási ciklusokat alkalmaznak, ami természetesen ennél lehet rövidebb is, de nem célszerű. Egy közösség vezetőségének legalább négy év kell ahhoz, hogy a stratégiáját végig tudja vinni. Az egy-két évente vezetőket váltó szervezetek nem csak felesleges terhet vesznek magukra, hiszen látni fogjuk, hogy egy választói értekezlet előkészítése elég sok feladatot jelent, hanem a megválasztottaknak sem ad kellő időt a bizonyításra. Előfordulhatnak rendkí93


vüli helyzetek, vagy indokolt lehet egy rövidebb ciklus meghatározása, de ezt is figyelembe véve a szervezetek többségénél bevált a négyévenkénti tisztújítás. Ettől bármely alapszabályban meghatározott ciklustól egy-egy alkalomra is el lehet térni, ha az ésszerű és indokolt. Ilyennek látom például azon szervezetek döntését, amelyek az országos politikai választások évében tartották kongresszusukat, és ettől el kívántak térni. Erre jó megoldást talált a Vasutasok Szakszervezete, amely 1998-ban döntött úgy, hogy az addigi négy éves ciklust egy alkalommal kitolta öt évre, így a következő tisztújító kongresszusra 2003-ban került sor, majd visszaállt a négyévenkénti rendszerre. Ezzel elkerülték, hogy ne a soros országgyűlési és önkormányzati választásokkal azonos évben legyen a kongresszus.

A választások szintjei A „teljes tisztújítás” kifejezés azt jelenti, hogy egy adott szervezet valamennyi egységnél, az alapszervezetektől kezdve közbenső (területi, szakmai és réteg) szervezeteken át a legfelső vezető testületekig bezárólag valamennyi tisztséget választásokkal kell betölteni. A szakszervezetek gyakorlatában a választások sorát az alulról való építkezés elvét követve először 94


az alapszervezeteknél kell kezdeni, majd a több alapszervezetet összefogó területi, foglalkoztatási csoportonkénti (szakmai) és rétegérdekeket megjelenítő (női, ifjúsági és nyugdíjas) testületek következnek, és legvégül a tisztújító kongresszusra kerül sor. Természetesen az egy munkáltatónál működő és önállóan bejegyzett szakszervezetre ez nem vonatkozik. De ezek többsége is tartozhat valamilyen szakmai, vagy országos szövetséghez, ahol a fenti logikát érdemes követni. Az országos konföderációk kongresszusa már nem kötődik ennyire szorosan a szövetséghez tartozó szervezetek tisztújításához, hiszen a konföderációkat önálló szervezetek alkotják, amelyek másmás időpontban csatlakoztak és tartják a választásaikat. Annak ellenére, hogy a felsorolt szervezetek felépítése lényegesen eltérhet, mégis lehet találni olyan közös pontot, amelyen át be lehet mutatni a választói értekezletek általános szabályait. A következőkben az alapszervezetek választói értekezletének általános ismérveit tekintjük át. Már csak azért is, mert az esetükben alkalmazandó szabályok a felsőbb szintű testületeknél is szinte kivétel nélkül érvényesek.

95


A választói értekezlet előkészítése A választási kiírás és ütemterv Mint a szakszervezet minden szintjén, az alapszervezeteteknél is először választási kiírást kell készítenetek. Azt, hogy ezt melyik testület köteles megtenni az alapszabályban, vagy a szervezeti és működési szabályzatban fogjátok megtalálni. A választási kiírásban kell rögzítenetek a választói értekezlet időpontját, és tervezett helyét, a választói értekezlet javasolt napirendi pontjait is, amelyet majd maga az értekezlet véglegesít. A választási kiírás tartalmazza továbbá a választási ütemtervet. Ebben kell felsorolnotok a választás lebonyolítása során betartandó határidőket és a végrehajtásért felelős személyeket és bizottságokat. Az ütemterv egyes részleteire még visszatérünk. A választási kiírásban kell rögzítenetek: • a választással betöltendő tisztségeket, • a választási eljárás módját, • a választást előkészítő, abban közreműködő bizottságokra, személyekre vonatkozó javaslatokat, • a jelölések határidejére vonatkozó javaslatokat A választói értekezlet megfelelő helyszínének kiválasztásáról már olvashattatok „A helyszín” című fejezetben, ezért erre itt nem térek ki. 96


Az időpont meghatározásánál viszont több tényezőt is figyelembe kell vennetek. Egyszerűbb a helyzet, ha egy teljesen önálló szakszervezetről van szó, hiszen akkor magatok határozhatjátok meg a választások és a választói értekezlet időpontját. Ez esetben az alapszabályban meghatározott, években meghatározott ciklus szerint kell kitűzni a választások befejezésének végső időpontját. Arra törekedjetek, hogy ha nem is sikerül napra pontosan betartani a ciklusidőt (négy, vagy öt évet), de legalább az előző választás hónapjára essen a tisztújító választói értekezlet. Ha az alapszervezetetek egy nagyobb szakszervezet része, akkor az országos szintű testület (az eddig példaként hozott szervezeti felépítés szerint a stratégiai döntéseket hozó testület, a választmány) által elfogadott választási ütemtervben meghatározott időintervallumon belül kell megtartanotok az alapszervezeti választásokat. Ez nem csak korlátot jelent, hanem iránymutatást is ad a helyi választások ütemezéséhez. Ez utóbbi esetben azért kell a határidőket betartanotok, mert ennek elmulasztása a felsőbb szintű testületek választását hátráltatná, és legvégül az egész szervezet kongresszusának időbeni megtartását is veszélyeztetné. Tartoztok annyi tisztelettel és felelősséggel a szervezet többi tagja és tisztségviselője felé, hogy az erre vonatkozó határidőket betartjátok. Íme egy példa a választási ütemtervre:

97


„A Vasutasok Szakszervezete Választmánya 2010. február 18-i határozatával 2010. szeptemberével kezdődően kiírta a 2010/2011 évi szakszervezeti választásokat, és egyben jóváhagyta a választások Feladat- és Ütemtervét, létrehozta a kongresszust előkészítő bizottságokat. Az alapszervezeti választásokat 2010. szeptember 1-je és 2010. december 10-e között, a középszervezetek, az Országos Nyugdíjas Szervezet, rétegszervezetek választói értekezleteit 2011. január 5-e és 2011. február 28-a között kell megtartani. A Vasutasok Szakszervezete XVII. Kongresszusát 2011. április 1-je és 14-e között tartja.” Forrás: Magyar Vasutas 2010. márciusi számának 3. oldala. A választási kiírásban meghatározott legfontosabb információkat közre kell adnotok. Nem a közreadás módja a legfontosabb (faliújság, szakszervezeti újság, köre-mail, stb), hanem az, hogy az érintettek tudomást szerezzenek a választások előkészületeinek megkezdéséről és arról, hogy ők hogyan vehetnek részt a folyamatban. A legfontosabb szempont, hogy egyetlen tag se mondhassa utólag, hogy nem tudott arról, hogy az alapszervezeténél választások voltak.

98


A választással betöltendő tisztségek A választási kiírás egyik legfontosabb része a megválasztandó testületek és bizottságok tagjait és vezető tisztségviselőit tartalmazó „leltár”. Ebbe kell összeírnotok, hogy milyen tisztségekre kell választani. Alapszervezet esetében a Szervezeti és Működési Szabályzatban felsorolt tisztségekre kell a választásokat kiírni. Amennyiben érdemi változás történt a szervezeti felépítésben, a szükséges módosításokat a választások előtt végezzétek el. Íme, egy alapszervezet tisztségviselőinek lehetséges listája (a teljesség igénye nélkül): − bizalmi és bizalmi helyettes (ahány bizalmi csoport, annyi bizalmi) − főbizalmi, főbizalmi-helyettes (ha a munkáltató szervezeti egységénél több bizalmicsoport működik) − szakszervezeti bizottság elnöke, − szakszervezeti bizottság titkára, − szakszervezeti bizottság tagjai (a testület tagjai lehetnek a bizalmiak, vagy a főbizalmiak is, de közvetlenül ez a tisztség is létrehozható), − szakszervezeti bizottság gazdasági felelőse, − pénzügyi ellenőrző bizottság elnöke és tagjai, vagy pénzügyi ellenőr,

99


− felügyelő és ellenőrző bizottság elnöke és tagjai (ez mindig többtagú bizottság legyen), − tagozatok és rétegszervezetek ügyvivői. Természetesen minden szervezet a saját megnevezéseivel helyettesítheti a felsorolt tisztségeket, illetve ezen kívül még számos tisztség és bizottsági hely betöltése tartozhat az alapszervezet hatáskörébe. A választások során fel kell készülnötök valamennyi tisztség és munkabizottsági tag jelölésére is. Az alapszervezet vezető testületei többféle bizottságot is létrehozhatnak munkájuk segítésére. Klasszikusnak számít a segélyezési bizottság, illetve a sztrájkbizottság, de létre lehet hozni tagszervezésre, vagy üzemitanács-választásokra állandó, vagy ad hoc bizottságot is. Az ilyen testületek meghatározása nagyon sok mindentől függ. Befolyásolhatja megválasztásukat az alapszervezet nagysága és területi tagoltsága éppúgy, mint összetétele. A bizottságokat és működésük szabályait az alapszabályban, vagy a szervezet SZMSZ-ében kell rögzíteni. Amennyiben az alapszervezetetek egy országos szervezet része, vagy önálló szervezetként egy szövetség tagja akkor nem csak a saját tisztségviselőiteket és testületeitek tagjait kell megválasztanotok, hanem a területi, szakmai, illetve rétegszervezetekbe kell választott tisztségviselőket küldenetek. Sőt, a szakszervezetetek, vagy a szövetségetek kongresszusába kell küldötteket választanotok. Annak eldönté100


séhez, hogy pontosan milyen tisztségeket kell választással betölteni, ismerni kell azoknak az egységeknek a szervezeti felépítését, amelyekbe az alapszervezetetek képviselőket küldhet. Rendkívül fontos, hogy az alapszervezeti választások során ezeket a tisztségeket betöltsétek és a választásokról készülő jegyzőkönyvben feltüntessétek. Ez azért fontos, mert a felsőbb testületek mandátumvizsgálata ezeken a jegyzőkönyveken alapul. Megint csak a teljesség igénye nélkül felsorolok néhány olyan tisztséget, amelyet az alapszervezeti választások során kell betölteni: − területi és/vagy foglalkoztatási csoportokat összefogó vezető testületek tagjai, − szakmai tagozatok tagjai, − rétegszervezetek (női, ifjúsági) testületeinek tagjai, − elnökség, illetve választmány tagjai, − felsőbb szintű ellenőrző testületek tagjai, − kongresszusi küldöttek stb. Mint láthatjátok, nem is olyan könnyű „leltározni” a választandó tisztségeket. Ha túl vagytok rajta, azt is pontosan be kell határolnotok, hogy melyik tisztséget kik választják meg. Ha ezzel is megvagytok, akkor meg kell határoznotok az egyes tisztségek választásának módját.

101


A választási eljárás módjai Két választási mód közül választhattok. Az egyik, amikor a tagok közvetlenül választanak. A másik mód pedig a közvetett választás. Ez utóbbi esetben a tagok az általuk megválasztott küldöttek közreműködésével élnek szavazati jogukkal. A szakszervezetek gyakorlatában mindkét módszert alkalmazzák, a legtöbbször egymás mellett. Az alapszervezetek esetében általában a bizalmiakat és helyetteseiket közvetlenül választják, a többi tisztséget pedig a bizalmi testületi ülés keretében töltik be. De ettől el is térhettek. Például úgy, hogy a tagok nem csak a bizalmiakat, hanem akár nagyobb létszámú alapszervezetnél a vezető tisztségviselőket (szakszervezeti bizottság elnökét, titkárát) is közvetlenül választják. Magyarországon a felsőbb testületek tagjait többnyire küldöttek útján választják. Ez megfelel a képviseleti demokrácia szabályainak és praktikus is. Azonban több olyan külföldi szakszervezetet is ismerek, amelyek első számú vezetőjét a tagok közvetlenül választják. Az angol UNISON, az ottani közszolgálatban foglalkoztatottak szakszervezetének elnökét például a tagok közvetlenül választják, annak ellenére, hogy a procedúra elég költséges. A több mint egymillió tagot számláló szakszervezet egy külső, erre szakosodott céget bíz 102


meg a választás megszervezésével. Minden tag postai levélben kapja meg a szavazólapot és a válaszborítékot. Általában a szavazók közel hetven százaléka adja le szavazatát. Arról, hogy kikre lehet szavazni a jelölést előkésztő munka után az erre felhatalmazott testület dönt. Ennek a módszernek a már említett hátránya mellett (magas költségek) több előnye is van. A legfontosabb, hogy a tagok közvetlenül alakíthatják a szervezetük sorsát, másrészt az így megkapott bizalom sokkal nagyobb erőt és természetesen felelősséget is jelent a megválasztott tisztségviselő számára. Úgy gondolom, hogy ez a módszer egy sokkal magasabb szintű és közvetlenebb kapcsolatot fejez ki a tagok és vezetőik között. A kétféle választási mód eltérő jelölési eljárást is igényel. Mielőtt végleg eldöntitek, hogy melyik tisztséget milyen választási eljárással töltitek be, érdemes a Jelölőbizottságról szóló fejezetet is tanulmányoznotok.

103


A választást előkészítő és lebonyolító bizottságok A tisztségviselők választása során több közreműködő személyre és bizottságra is szükség van. Ezek egy része már az előkészületekben is aktívan részt vesz, de vannak olyanok, amelyek tevékenysége a fent leírt választási eljárás módjától függ. Ebben a fejezetben a mandátumvizsgáló-, a szavazatszámláló, a jelölő- és az ügyrendi bizottság, valamint a levezető elnök, jegyzőkönyvvezető és a jegyzőkönyvhitelesítők feladatairól olvashattok. A bizottságok összetételére a választási kiírás elkészítésével megbízott testületnek kell javaslatot tennie, illetve néhány esetben dönt is a közreműködők személyéről. A legtöbb bizottság összetételét viszont a választói értekezlet hagyja jóvá. A bizottságok vezetőinek kiválasztása is kétféle módon történhet. Egyrészt a bizottságot létrehozó testület döntésével, vagy a bizottság saját tagjai közül választja meg a vezetőjét. Arra, hogy melyik a jó módszer nincs általános szabály, de mindkét esetben fontos, hogy a bizottság vezetésével a feladat ellátására alkalmas, lehetőleg gyakorlattal rendelkező személyeket bízzatok meg.

104


A mandátumvizsgáló bizottság Minden választás esetén pontosan meg kell határozni a választók körét. Ez a mandátumvizsgáló bizottság feladata. Tételezzük fel, hogy felkérnek a bizottság tagjának, vagy vezetőjének. Lássuk, mit kell tudnotok, mielőtt igent mondotok! Amennyiben a tagok közvetlenül választanak, akkor az aktuális tagnyilvántartást kell alapul vennetek, ha pedig közvetett a választás, akkor a küldöttek mandátumát kell ellenőriznetek. Az első esetben egy bizalmi választásánál ez nagyon egyszerű is lehet, hiszen egy kis létszámú csoport esetében könnyű megállapítani, hogy hányan vehetnek részt a szavazásban és hányan vannak jelen ténylegesen. A választók jogosítványát is egyszerű ellenőrizni, hiszen aki eleget tesz alapvető tagsági kötelezettségeinek (rendszeresen fizeti tagdíjat), az választhat. Tehát, a mandátumvizsgáló bizottság vezetőjeként, illetve tagjaként meg kell kapnotok a közvetlen választásban résztvevő tagok listáját, aminek alapján el kell készítenetek a jelenléti íveket. A közvetett választásban résztvevők mandátumát viszont másként kell megvizsgálnotok. Ez többnyire abból áll, hogy a küldöttek megválasztását igazoló választási jegyzőkönyveket be kell kérnetek, mert azok alapján tudjátok pontosan meghatározni azt, hogy kik vehetnek részt a választásban, azaz kik jelenhetnek meg szavazati joggal a választói értekezle105


ten. Ezt a választási jegyzőkönyvek alapján elkészített jelenléti ívek felfektetésével és aláírattatásával tudjátok majd a legegyszerűbben ellenőrizni. A jelenléti ívre az értekezlet megnevezésén, helyén és időpontján túl fel kell vezetni mindazok nevét és lakcímét, akik mandátummal rendelkeznek. A megjelenést pedig mindenki aláírásával igazolja. A jelenléti íveket a választási dokumentumok közt meg kell őrizni. A teljesség érdekében a jelenléti ívet a meghívottakkal is írassátok alá, de elkülönítve a szavazati jogú résztvevőktől. A mandátumvizsgáló bizottság a jelenléti ívek aláírását követően jelentést készít az értekezlet számára, amit a bizottság vezetője köteles ismertetni. A jelentés alapján állapítható meg, hogy az értekezlet határozatképes-e, vagy sem. A mandátumvizsgáló bizottsági feladatok ellátásával éppen ezért olyanokat kell megbízni, akik más módon nem vesznek részt a választásokban, például nem szerencsés, ha a bizottság tagjai egyben jelöltek is. Ez utóbbi abban az esetben egyértelműen kizáró ok, ha a mandátumvizsgálat után a bizottság átalakul szavazatszámláló bizottsággá. Erre a következő fejezetben visszatérünk. Hány tagú legyen a bizottság? Ez kizárólag a döntést hozó fórum létszámától függ. A minimális létszámot három főben célszerű meghatározni. Ettől felfelé akkor kell eltérni, ha a küldöttértekezlet létszáma ötven fő fölötti, hiszen ebben az esetben a kis 106


létszámú bizottság miatt lelassulhat a jelenléti ívek aláírattatása, az értekezlet pedig nem tudja időben elkezdeni a munkáját. Az ilyen technikai jellegű csúszások ronthatják rendezvény hatékonyságát, ami nem csak a szervezőkre, hanem az egész eseményre is rossz fényt vethet. A mandátumvizsgálat eredményéről szóló jelentést a bizottság elnöke ismerteti az értekezleten, ezért olyan személyre bízzuk a feladatot, aki az értekezleten való szereplést is vállalja. A mandátumvizsgálatról szóló jelentésben a választásra jogosultak és a megjelentek számának összevetésén túl számot kell adni a választói értekezlet más adatairól is. Így például arról, hogy a testület összetétele a korábbi kiírásnak megfelelően alakult-e. Ennek szellemében a bizottság vezetőjének ismertetnie kell a belső területi és szakmai arányokat, a nemek és korosztályok tekintetében előre kitűzött kvóták teljesülését. A bizottság jelentésének elfogadásáról a választók szavazással döntenek. A formalitásnak tűnő szavazás jelentőségét az adja, hogy a jelenlévők a jelentés elfogadásával mintegy kimondják a határozatképesség meglétét, így azt később senki sem kérdőjelezheti meg. Ha pedig valakinek aggálya van, akkor azt helyben kell jeleznie.

A szavazatszámláló bizottság A szavazatszámláló bizottság dolga a nevéből adódik: megszámolja a döntésben résztvevők által 107


leadott szavazatokat. Ezt bármely szavazási mód esetében, legyen az nyílt, vagy titkos, illetve közvetlen, vagy közvetett választási mód, el kell végezni. Bizonyos esetekben jó megoldás, ha a mandátumvizsgáló bizottság jelentésének megtétele után átalakul szavazatszámláló bizottsággá. Ez több szempontból is praktikus. Egyrészt, mert a mandátumvizsgáló bizottság tagjai egy személyben átlátják az értekezleten résztvevők összetételét, de egy alapszervezet esetében akár név szerint ismerik a szavazásra jogosultakat, aminek az előnyeit nem kell ecsetelnem. Másrészt nem kell külön bizottságot létrehoznotok. Ez többnyire kisebb, ötven fő alatti alapszervezeteknél lehet nagy segítség. A szavazatszámláló bizottság személyi összetételére ugyanazon feltételek érvényesek, mint a mandátumvizsgáló bizottság tagjaira, ami még egy okot adhat a két bizottság munkájának összevonására. Választói értekezlet esetében a szavazatszámlálás többnyire a nyílt szavazások alkalmával a szavazók által az egyes kérdésekre a küldöttek által kézfelemeléssel jelzett igenek, nemek és tartózkodások számának összeadásából áll. A szavazás eredményét a szavazatszámláló bizottság vezetője tudatja a levezető elnökkel, aki a jegyzőkönyv részére megismétli a szavazás eredményét. Titkos szavazás esetében a jóváhagyott szavazólapot a szavazatszedő bizottság a választásra jogosultak létszámának megfelelő példányszámban elkészíti, 108


hitelesíti és az előre elkészített tagnyilvántartás alapján a szakszervezeti tagok részére kimutathatóan átadja. Közvetett szavazás esetében értelemszerűen a küldöttek jelenléti ívét kell használni. A szavazatszámláló bizottság tagjai gyűjtik össze a szavazatokat, több szavazókörzet esetében szükség szerint akár mozgóurnák igénybevételével. Miután a bizottság mindvégig felügyelte a szavazás menetét, a szavazás lezárását követően külön helyiségben egy időben felbontja az összes urnát és összeszámolja a leadott szavazatokat. Az eredményt a bizottság teszi közzé. Ennek formája attól függ, hogy a választás egy értekezlet keretében, vagy pedig közvetlen módon, akár több napon át történő szavazással ment végbe. Míg az első esetben a bizottság vezetője szóban bejelenteni az eredményt, amit aztán a jegyzőkönyvben rögzítenek, addig a második esetben a szavazatszámláló bizottság közleményben tudatja a választókkal a szavazás végeredményét. A szavazásról mindkét esetben jegyzőkönyvet kell készíteni. A szavazatszámláló bizottság elnöke aláírásával köteles hitelesíteni a jegyzőkönyvet. Titkos szavazás esetében a szavazólapokat a bizottság tagjai egy borítékba zárják, illetéktelen felbontás ellen hitelesítik azt és átadják az alapszervezet új vezetőinek, akik azt kötelesek megőrizni. A szavazólapokat törvényben megszabott határidő leteltéig, vagy ha eljárás indul, akkor annak jogerős befejezéséig kell megőrizni. 109


A jelölőbizottság Megint tegyük fel a kérdést: mit és hogyan kell tennie a jelölőbizottságnak? A jelölőbizottság a választás előtt hetekkel, nagyobb szervezet estében hónapokkal korábban megkezdi a munkáját, amire a megbízást szintén az alapszervezet erre felhatalmazott testületétől kell megkapnia. Azt, hogy melyik ez a testület szintén a szervezet alapszabályában, vagy szervezeti és működési szabályzatában találjátok meg. A jelölőbizottság feladata a választási kiírásban szereplő tisztségekre az alkalmas jelöltek megkeresése, a jelölések megtétele az egyes tisztségekre. Minden demokratikusan működő szervezetnél a választásokat jelölést előkészítő munkának kell megelőznie. Nagyon fontos, hogy a jelölés folyamata minden kétséget kizáróan nyilvános legyen a választásra jogosultak körében. Ez nem csak azért fontos, mert minden tag választó és választható, azaz egyik tagtól sem érheti utólag a vád a jelölőbizottságot, hogy nem tudott az előkészületekről, hanem mert csak a nyilvánosság biztosítja a jelölőmunka tisztaságát. Márpedig az a cél, hogy a választók az esélyegyenlőséget mindenki számára biztosító jelölési folyamat után dönthessenek. E kitétel teljesülése érdekében a jelölést előkészítő (jelölő) bizottság megalakulását úgy kell ütemezni, hogy a tagok fel tudjanak készülni a választásra, meg110


ismerhessék a jelölteket és célkitűzéseiket. A legtöbb szervezetnél ezért megszabják, hogy a jelöltek névsorát a választás előtt hány nappal kell közre adni. Ez megint csak a szervezet nagyságától függ. Még a legnagyobb szervezeteknél is elég erre tíz nap, amit a szervezet választási szabályzatában, vagy SZMSZében célszerű rögzíteni. A jelölőbizottság tagjaiként el kell beszélgetnetek a választásra jogosult tagokkal a megválasztandó tisztségekre jelölhető személyekről, majd a javaslatokat összegeznetek kell. Éppen ezért a bizottság tagjaiul olyanokat válasszatok, akik jól ismerik az adott alapszervezet tagjait. Nagyobb alapszervezetek esetében a jelölőmunkát a bizottsági tagok osszák fel egymás közt. A jelölőbizottság első ülésén a feladat nagysága és a határidő ismeretében döntsetek munkamódszeretekről. Készítsetek ütemtervet a jelölő munka feladatainak végrehajtására és a jelölő bizottság üléseinek időpontjaira. Bizottsági tagként a legfontosabb feladatotok a jelöltekre vonatkozó javaslatok begyűjtése a szakszervezeti tagoktól. Ennek legjobb módszere az egyéni, vagy csoportos elbeszélgetés. A jelölőbizottság tagjainak pontosan kell ismerniük, hogy az egyes tisztségekre milyen felkészültségű és tapasztalattal rendelkező tagok lehetnek alkalmasak. Elsők között a tisztséget ellátókat kérdezzétek meg arról, hogy vállalják-e továbbra is a feladatot, vagy sem. Minden tisztségben lévőt meg kell kérdez111


ni, hogy kíván-e indulni a jelenlegi, vagy valamilyen más tisztség betöltéséért. Ugyanis azok, akik már betöltenek egy tisztséget, jobban rálátnak a szervezet belső működésére és a véleményük meghatározó lehet a jelölések tekintetében. Álszent dolognak tartom, ha a jelölőbizottság „a mindenki választó és választható” elv mentén nem fogalmaz meg konkrét követelményeket a jelöltekkel szemben. A szervezet érdeke azt követeli, hogy a legfelkészültebb és legalkalmasabb kollégák töltsék be a tisztségeket. A feladatra nyilvánvalóan alkalmatlan jelölteket ki kellene szűrni. De azért ha lehet, ne essetek át a ló túloldalára. Jelölőbizottságként ne kampányoljatok. A pártatlanságotokat mindvégig fenn kell tartanotok. A jelölőbizottság a jelölő, vagy a választói értekezletet megelőző utolsó ülésén összegzi a javaslatokat, és a támogatottság figyelembevételével dönt a jelölő lapra történő felkerülésről. A jelölőbizottság által elfogadott jelöltekről tájékoztatni kell a választásra jogosultakat. A közreadandó jelöléseket tartalmazó adatlapokon célszerű feltüntetni az adott jelölt nevét, iskolai végzettségeit, munkahelyét, beosztását, szakszervezeti tagságának keltét, az eddig betöltött szakszervezeti tisztségeit, mióta látja el azokat, illetve, hogy milyen tisztségre jelölik. A jelölőmunka lezárását a választás módja határozza meg. Közvetlen választás esetén a jelölőbizottság a jelölőértekezletnek tesz jelentést a munkájáról, 112


ugyanis nem a jelölőbizottság, hanem a jelölőértekezlet dönti el, hogy melyik jelöltek neve kerülhet fel a szavazólapra. Ezt követően kell elkészíteni és kiosztani a tagoknak a szavazólapokat. Ennek részleteiről a szavazatszámláló bizottság című fejezetben olvashattatok. Közvetett választásnál a jelölőbizottság a választói értekezletnek teszi meg a javaslatait a jelöltekre. A testület helyben dönt a szavazólapra való felkerülésről és utána szavazással dönt a tisztségek betöltéséről. A jelölőbizottság munkája csak akkor ér véget, ha a választók minden tisztséget érvényes választással betöltöttek.

A jelölés és a választhatóság feltételei Az elbeszélgetéseken a jelöltként szóba hozott tagokat kell felkeresnetek és nyilatkoztatnotok arról, hogy elfogadják-e a jelölést. Az írásos elfogadó nyilatkozatot a választási dokumentumok közt kell megőrizni, hiszen csak azt szabad megválasztani, aki el is vállalja a tisztséget. Eszembe jut a régi választásról szóló történet, amelyen tagtársai azért választották meg bizalminak egy munkatársukat, mert nem volt jelen és így nem tudott tiltakozni.  Csak azoktól várhatják el a tagok a tisztséggel járó valamennyi kötelezettség teljesítését, akik önként vállalják azokat. 113


De nem csak arról kell nyilatkoztatni a jelölteket, hogy vállalják-e a tisztséget, pontosabban a jelölést, hanem arról is, hogy megfelelnek-e a választhatóság feltételeinek. Ugyanis néhány esetben lehet akadálya a tisztség betöltésének. Nyilvánvaló, hogy jelölni csak az adott alapszervezet tényleges tagjait lehet. Volt már rá példa, hogy ennek rendezése érdekében egy tagnak át kellett lépnie abba az alapszervezetbe, ahonnan a jelölést kapta. Ezt mindenképpen a választások előtt kell rendezni. A legtöbb szakszervezet például kizárja a választhatóságot abban az esetben, ha valaki más szakszervezetnek is tagja. Lehet olyan kitétel is, amely például az országos vezető testületbe történő megválaszthatóság további feltételéül a választás időpontjában fennálló folyamatos, legalább egy-két éves, vagy még hosszabb tagsági viszonyt ír elő. Kizáró lehet még az ellenőrző testületek tagjainál a szervezettel fennálló munkaviszony, illetve más tisztség vállalása is. A jelölés során azt is vizsgálni kell, hogy nem áll-e fenn valamilyen egyéb összeférhetetlenség. Öszszeférhetetlen lehet például szervezet pénzügyeit kezelő, ellenőrző és aláírási joggal rendelkező tisztségviselők és közeli hozzátartozóinak kapcsolata, vagy a tisztségviselő és vele partner gazdasági vezető közeli hozzátartozói viszonya. Ez utóbbi szempontból közeli hozzátartozónak minősül az egyenes-ágbeli rokon, a házastárs és az élettárs, valamint azok egye114

115


nes-ágbeli rokona, az örökbefogadott, a mostoha és nevelt gyermek, az örökbefogadó, a mostoha- és a nevelőszülő, valamint a testvér. Amint arról már szó esett, nem lehet jelölt a jelölőbizottság és a szavazatszámláló bizottság tagja sem. Amennyiben a két bizottság valamelyik tagját mégis jelölik, és elfogadja a jelölést, a bizottsági tagságáról le kell mondania, ezzel feloldva az összeférhetetlenséget. Kizárhatja még a jelölést a munkáltatói jogkör gyakorlása a szakszervezeti tisztséggel azonos szinten. Az egyes tisztségekre való jelölések formájuk szerint is eltérhetnek. A jelölés történhet egy-egy tisztségre a jelöltek nevének feltüntetésével, vagy akár egy testület (bizottság) tagjaira együttesen is. A jelölni kívánt tisztségviselők nevét mindkét esetben ábécé sorrendben kell felvenni a jelölőlapra. Például alapszervezeti szinten valamennyi tisztségre (titkár, elnök, gazdasági felelős, szakszervezeti bizottság tagjaira) egyesével név szerint, de a szakszervezeti, vagy az ellenőrző bizottság és a különböző munkabizottságok tagjait akár egy közös listán is lehet jelölni.

116


Az ügyrendi bizottság Országos jellegű rendezvények, kongresszusok megtartását segítheti, ha az értekezlet lebonyolítását tartalmazó ügyrendet készítünk. Az ügyrend tartalmazhatja a napirendeket, azok tárgyalására szánt időt, a hozzászólások rendjét, valamint a határozathozatal módját. Az ügyrendet szintén az adott testület hagyja jóvá, de megbízhat az előkészítéssel és annak betartásával egy külön bizottságot. Az ügyrendi bizottság tagjainak feladata az ügyrend betartatása, illetve a nem várt helyzetek kezelésére az ügyrend szerinti javaslatok kidolgozása és megtétele. Az ügyrendi bizottság például kérhet soron kívüli mandátumvizsgálatot is. A bizottság tagjainak éppen ezért testületi ülések megszervezésében és lebonyolításában jártas kollégákat kérjünk fel. Az esetükben is igaz, hogy mindvégig figyelemmel kell kísérniük a teremben történő eseményeket és az ügyrendtől való eltérés esetén azonnal jelezniük kell a levezető elnök felé a problémát.

A választói értekezlet levezető elnöke A levezető elnök általános feladatairól, munkájának fontosságáról már esett szó. Ha rád esik a választás, először is alaposan fel kell készülnöd a feladatra. Ehhez be kell szerezned minden a feladat ellátásához szükséges információt. Így például a szervezőktől 117


kérj részletes forgatókönyvet, vagy ami ennél is jobb megoldás, tudj meg mindent, ami alapján magad el tudod készíteni azt. Tapasztalatból tudom, hogy más gondolatmenetét sokkal nehezebb követni, mint a sajátunkat. A jó forgatókönyv sorrendben tartalmazza a választó értekezleten elvégzendő összes feladatot. A forgatókönyv elkészítéséhez meg kell ismerned a napirendi pontokat, azok sorrendjét, meg kell kapnod a közreműködő bizottságok és személyek neveit, azt, hogy pontosan miről kell döntést hozni az egyes napirendek keretében. Tudnod kell, kinek van tárgyalási, javaslattételi joga, illetve a meghívottak melyik napirend keretében kaphatnak szót. Roppant lényeges, hogy az értekezlet melyik napirendjére mennyi időt szabad fordítani, mert ennek betartásáért is a levezető elnök felel. Ha készül az értekezlet megtartásához ügyrend, azt szinte fejből kell tudnod. Az ügyrend tartalmazza az egyes napirendeket, azok tárgyalásának módját, az előterjesztők nevét, a hozzászólások és a határozathozatal rendjét. De még azt is, hogy miként lehet módosítani magát az ügyrendet. Levezető elnökként meg kell nyitnod az ülést. Ne felejtsd el köszönteni a résztvevőket és a meghívottakat. Egy jó tanács: írd fel mindenkinek a teljes nevét, mert még akkor is fennáll a veszélye, hogy valakinek nem jut eszedbe a neve, ha sok éve együtt dolgoztok. Elsőként a mandátumvizsgáló bizottság vezetőjének kell megadnod a szót, majd a jelentés elfogadá118


sát kell megszavaztatnod. Ha a testület határozatképes, akkor kerül sor a közreműködő személyek és bizottságok elfogadására. A sorrendre nincs merev szabály, de praktikus, ha a levezető elnökről dönt elsőként a testület, hiszen ezzel kapod meg a felhatalmazást a további munkádhoz. Majd a mandátumvizsgáló bizottság tagjaira kell javaslatot tenned. Ha elfogadják és az előzetes tervekben az szerepel, hogy átalakul szavazatszámláló bizottsággá, akkor azt kell megszavaztatnod, ha pedig erre külön bizottság felállítását javasolták a szervezők, akkor ismertetni kell a bizottság tagjaira szóló javaslatot, majd szavaztatni kell. Ugyanígy kell ismertetned a jegyzőkönyvvezetőre és hitelesítőkre tett javaslatot. Minden közreműködőkre vonatkozó szavazás előtt fel kell tenned a kérdést, hogy van-e valakinek módosító indítványa. Ha van, akkor az új javaslatról is szavazni kell. Azonban ha az ügyrend úgy rendelkezik, akkor először az eredeti, az előkészítők által tett javaslatot kell szavazásra tenni. A következő feladatod az ügyrend-tervezet, ennek hiányában pedig a napirendi pontokra tett javaslat ismertetése és elfogadtatása. Itt is meg kell kérdezned, hogy van-e valakinek más javaslata. Az eljárás hasonló, mint a közreműködőknél: először az eredeti javaslatot, majd a módosítást kell szavaztatnod. Ha eldőlt a napirendek sorrendje, akkor azon csak úgy lehet változtatni, ha a testület tagjai ahhoz többségi

119


szavazással (vagy ügyrendben előírható kétharmados többséggel) hozzájárulnak. A napirendek tárgyalása során elsőként az előterjesztőnek kell szót adnod, majd a hozzászólások következnek. A vita során lényeges, hogy a levezető elnök ad szót minden résztvevőnek. Néhány előterjesztő hajlamos arra, hogy a hozzá intézett kérdésekre azonnal válaszoljon, de ne engedd meg a párbeszéd kialakulását! Ha a vitában konkrét javaslatok hangzottak el a határozattervezet módosítására, azt követned kell és az előterjesztő véleményének meghallgatása után kell az alternatívákat összegezned. Határozathozatalkor ismertetned kell a határozati javaslatokat és azokról szavaztatnod kell. A döntést követően ki kell hirdetned a szavazás — a szavazatszámláló bizottság által közölt — eredményét és kérd annak jegyzőkönyvben való rögzítését. Az értekezlet végeztével be kell zárnod az ülést. Ne felejtsd el megköszönni az előkészítők és a közreműködők munkáját, illetve, ha van ok rá (miért ne lenne), gratulálj az egész testületnek a sikeres munkához. Az ülés után még el kell olvasnod az ülésről készült jegyzőkönyvet, amit szükség szerint pontosítanod, illetve a jegyzőkönyvvezetővel és a jegyzőkönyv-hitelesítőkkel együtt hitelesítened kell. Azt hiszem, erre mondják, hogy nem semmi. Értekezletet azért is nagyon fárasztó vezetni, mert a 120


levezető elnöknek mindvégig nagyon oda kell figyelnie, egy percre sem lankadhat a figyelme.

A jegyzőkönyvvezető Ismét tételezzük fel, hogy felkérnek a választói értekezlet jegyzőkönyvvezetőjének. Javaslom, hogy e feladat ellátásához is a felkészüléssel kezdj. Nem csak arra gondolok, hogy legyen nálad papír és írószer, hanem ismerd meg a forgatókönyvet, mert abból egy csomó fontos információhoz juthatsz. A jegyzőkönyvvezetőtől azt várják, hogy az értekezleten történteket rögzítse és készítse el a jegyzőkönyvet. Egy pontos forgatókönyv eleve tartalmazza a jegyzőkönyv számára is legfontosabb információkat, aminek alapján akár elő tudod készíteni a jegyzőkönyv tervezetét. Akár előre meg is írhatod az egyes szavazásra kerülő kérdések „űrlapját”. Például a mandátumvizsgáló bizottság jelentéséhez: Jelentést teszi: …………………………………, a szavazásra jogosultak száma: …., fő megjelentek száma: …, fő a megjelentek aránya: ...., % Az értekezlet határozatképes/nem határozatképes. A testület ….igen, ….nem, és …tartózkodás mellett elfogadta a mandátumvizsgáló bizottság jelentését stb.

121


Ennek megfelelően a jegyzőkönyv tartalmazza a mandátumvizsgálat eredményét, a megválasztott közreműködő bizottságokat és személyeket, a napirendi pontokat, a testület határozatait. A határozatok sorszámát is neked kell feljegyezned. A fentieken túl jegyzőkönyvvezetőként fel kell jegyezned minden hozzászóló nevét és mondandójának lényegét. Ez esetben a napirendi ponthoz tartozó határozattervezet módosító indítványokra kell leginkább koncentrálnod. Ne ijedj meg, nem kell szó szerint lejegyezned a hozzászólásokat, hiszen a végleges jegyzőkönyvnek csak a tényeket kell rögzítenie. A munkádat esetleg segítheti egy magnó, vagy videofelvétel, de nem valószínű, hogy szükséged lesz rá. Ha ilyet használsz, azt jelezni kell az értekezlet elején, hogy később senki se vitathassa azt. Nem valószínű, hogy bárki is tiltakozik ellene, de jobb előre bejelenteni a technikai eszközök használatát. A levezető elnöknek és a jegyzőkönyvvezetőnek szorosan együtt kell működniük az egész értekezlet alatt. Jegyzőkönyvvezetőként, ha valamit nem pontosan értesz, jogod van, sőt kötelességed megkérdezni a levezető elnöktől. A legjobb azonnal tisztázni minden bizonytalanságot, nehogy félreértés legyen belőle. A jegyzőkönyv vezetésén és megírásán túl be kell gyűjtened a jegyzőkönyv mellékleteit is. Például, az írásos előterjesztések egy példányát, a jelöltek nyilatkozatát a jelölés elfogadásáról és arról, hogy nem akadályozza összeférhetetlenség a jelölésüket, 122


illetve a megválasztott tisztségviselők adatlapjait. Ez utóbbira akkor van szükség, ha valakit felsőbb testületbe választottak meg és az adatait továbbítani kell (például kongresszusi küldöttek esetében). Végül a hitelesített jegyzőkönyvet a felsorolt mellékletekkel át kell adnod az alapszervezet új vezetőinek megőrzésre. A jegyzőkönyvvezetői teendők a levezető elnökéhez hasonlóan az egész értekezlet alatt folyamatos figyelmet igényelnek.

A jegyzőkönyv hitelesítők Ha felkérnek jegyzőkönyv hitelesítőnek, csak akkor vállald, ha a jegyzőkönyvvezetőhöz hasonlóan végig ott tudsz lenni az értekezleten. A legfontosabb dolgod, hogy az ülésen történtekről készült jegyzőkönyvet alaposan végigolvasd, és ha minden úgy történt, ahogy le van írva, akkor aláírásoddal hitelesítsd azt. Ha bármilyen aggályod van a jegyzőkönyv tartalmával kapcsolatban, azt jelezd a jegyzőkönyvvezető felé. Vita esetén a levezető elnököt, vagy az ülés résztvevőit is be lehet vonni a kérdés rendezésébe. Nem kell feltétlenül mindenkit megszólítani, elég, ha például a napirend előterjesztőjét, vagy a vitában résztvevő személyt kérdezünk meg arról, hogy pontosan az szerepel-e a jegyzőkönyvben, ami elhangzott.

123


A szakmozgalom útmutatója szerint az értekezletről készült jegyzőkönyvet a következő testületi ülés alkalmával kell ismertetni. Akkor tekinthető véglegesnek, ha a szükséges javítások után azt szavazással jóváhagyják. Ezt a módszert az Szállítási Dolgozók Európai Szövetségének (ETF) Végrehajtó Bizottsága is alkalmazza. A jegyzőkönyvet általában a jegyzőkönyvvezető, a levezető elnök és az erre a feladatra felkért hitelesítők írják alá. Fontos, hogy ellenőrizd a mellékletek meglétét és tartalmuk valódiságát! Így például, a legkisebb kétely esetén a szavazatszámláló bizottság tagjaival együtt a szavazólapokat akár meg is számolhatjátok, mielőtt azok a lezárt borítékba kerülnek.

A választói értekezlet napirendi pontjai Most, hogy már tudjuk, kinek mi a feladata egy választói értekezleten, vegyük sorra még egyszer a napirendi pontokat. 1. Mint arról már szó esett, az első lépés a mandátumvizsgálat, majd a közreműködő bizottságok, személyek megbízása. A harmadik a napirendi pontok, illetve az ügyrend elfogadása. Ha ezeken túl vagytok és meghatároztátok az értekezlet lefolytatásának legfontosabb kereteit, megkezdődhet az érdemi munka.

124


2. A négy-öt évenkénti választói értekezleten elsőként a „hivatalban lévő” testületek kötelesek beszámolni a végzett munkájukról. Ennek a legelfogadottabb formája, amikor az alapszervezet vezető testülete, a szakszervezeti bizottság elkészíti beszámolóját, amihez a következő fejezetben találsz segítséget. A beszámolót a testület vezetője (szakszervezeti bizottság esetén titkára) terjeszti elő, de tekintettel arra, hogy a testület munkájáról szól a napirend, a felvetődött kérdésekre és a véleményekre a testület más tagjai is válaszolhatnak. A napirend a beszámoló elfogadásáról szóló szavazással zárul. Ha a választói értekezlet nem fogadja el a beszámolót, nagy valószínűséggel hatással lesz a választásokra. 3. Amennyiben a választás egy önállóan bejegyzett alapszabállyal rendelkező szervezetnél történik, illetve ha egy nagyobb szakszervezet alapszervezeteként a saját szervezeti és működési szabályzat módosítását a választói értekezlethez rendeltétek, a két féle szabályzat közül a rátok érvényes dokumentum módosítását célszerű a tisztségviselő választásokat megelőzően elvégezni. Ezt különösen abban az esetben kell megtenni, ha a módosítás választott tisztségeket érint. A belső szabályzatok módosításához nagyon nehéz tanácsot adni, mert nagyban függ helyi sajátosságoktól, illetve a változó jogi környezettől, ezért ettől eltekintenék.

125


Javaslom, hogy mindenképpen vegyétek igénybe jogászok segítségét. 4. A választói értekezlet legfontosabb napirendi pontja a tisztségviselők megválasztása. Erről már a korábbi fejezetekben olvashattatok, de a döntéshozatal lehetséges formáiról a Tisztségviselők megválasztása című fejezetben még esik szó. 5. Amennyiben egy nagyobb szakszervezet alapszervezeteként működtök és a választói értekezletek a szakszervezetetek kongresszusát megelőző teljes tisztújítás része szinte biztos, hogy előzetesen megkaptátok a kongresszusi dokumentumok (alapszabály-módosítás, a következő négy év programjának) tervezeteit. Ha így van, akkor napirendre kell tűznötök azok előzetes véleményezését. Az értekezleten elhangzott javaslatokat pedig összegezve meg kell küldenetek a tervezeteket előkészítő kongresszusi munkabizottságokhoz. Végül meg kell vitatnotok és el kell fogadnotok az alapszervezet programját, amely az újonnan megválasztott bizottságok és személyek tevékenységéhez ad iránymutatást a következő négy évre. A program a következő választási ciklus munkájának értékeléséhez is alapvetően szükséges. A program összeállítása nagymértékben függ a helyi sajátosságoktól, ezért annak összeállításához nehéz lenne tanácsot adni, de a beszámolóból sok mindenre lehet következtetni.

126


Akad feladat bőven. Ahhoz, hogy mindent sikerüljön elvégeznetek, az egyes napirendeket alaposan elő kell készítenetek.

A beszámoló A beszámolót a szakszervezet/alapszervezet vezető testülete készíti el. Természetesen nem megkerülhető, hogy a vitára bocsátandó írásos változatot a szervezet elsőszámú vezetője foglalja egységes szerkezetbe, de ha lehet, ne egyedül készítse el. Jól működő szervezet esetében nem csak elvben létezik a munkamegosztás. Így például minden bizottság vezetőjétől elvárható, hogy írja össze az általa vezetett bizottság elmúlt időszakban végzett munkájának eredményeit. Ha még nem készítettetek beszámolót, bizonyára nehezen fogtok hozzá. Javaslom, hogy először készítsetek vázlatot. Lássuk, miről szólhat egy beszámoló! 1. Minden szervezet, de különösen a szakszervezetek hatékonyságának egyik legfontosabb mutatója a taglétszám alakulása. Ennek keretében nem csak a puszta számokról, hanem a tagszervezőtagmegtartó munkáról, az azt segítő és gátló tényezőkről, a kiemelkedő eredményeket elérő személyekről és csoportokról is meg lehet emlékezni. 2. A másik nagyon széles lehetőséget magába rejtő téma az érdekvédelem. Az adott cégnél végbement változások kezeléséből adódó munkajogi és 127


más jellegű kihívásokra adott válaszokról éppúgy szót lehet ejteni, mint a foglalkoztatottak létszámváltozásainak hatásairól, az ebből eredő konfliktusok kezeléséről. Természetesen ide tartoznak a kollektív szerződés változásai, illetve a bérek és egyéb keresetelemek alakulása is. De a munkakörülmények és munkabiztonság javítása érdekében tett szakszervezeti kezdeményezésekről és azok eredményéről se feledkezzünk meg. A sort még folytathatnám, de úgy gondolom, indítógondolatnak ennyi éppen elég. 3. A beszámoló következő fejezete a közösségszervező munkáról szóljon. Ebbe a részbe minden olyan rendezvényt, eseményt fel kell sorolnotok, amit a szakszervezeti bizottság, vagy az alapszervezet tisztségviselői szerveztek, legyen az egy nyugdíjas búcsúztató, vagy találkozó, sportnap, horgászverseny, kirándulás, szakmai napon való részvétel stb. Egy jól működő szakszervezetnél ebben sem lehet hiány. 4. Nem maradhat ki a beszámolóból az üzemi tanácsi és munkavédelmi képviselői választásokon elért eredmények összefoglalója, illetve a testületekben az alapszervezet részéről tisztséget elnyert kollégák munkájának bemutatása sem. 5. Ugyancsak kötelező beszámolni az alapszervezet gazdálkodásáról. Ennek előkészítője a gazdasági felelős, de mellé kell tenni a pénzügyi ellenőrző bizottság véleményét is. 128


6. Végül, de nem utolsó sorban szót kell ejteni az alapszervezet kapcsolatrendszeréről. E tekintetben is a helyi sajátosságok jelentős eltéréseket mutathatnak, ezért csak néhány lehetséges partnerkapcsolatot sorolok fel. Ilyenek lehetnek a felsőbb szintű, országos szervezet, vagy szövetség testületei, szakmai szervezetei, rétegszervezetei. Az alapszervezet működési területén lévő helyi és központi üzemi tanáccsal, munkavédelmi bizottsággal, nyugdíjas alapszervezettel, illetve az önkormányzattal és a civil szervezetekkel ápolt kapcsolatokról se feledkezzetek meg. A felsoroltakon túl minden olyan eseményt, például akciókban (demonstráció, sztrájk, aláírásgyűjtés stb.) való részvételt számba kell venni, ami az elmúlt időszakban történt. Sokban segíti a négyévenkénti beszámoló elkészítését, ha az alapszervezet vezetősége évente öszszegzi a történteket és legalább tényszerűen rögzíti azokat. Ilyen előkészületek után nem jelenthet gondot a beszámoló megírása. Minél alaposabb az írásos előterjesztés, annál kevesebbet kell szóban hozzátenni a választói értekezleten. A beszámoló szóbeli kiegészítése éppen ezért ne az írásban kiadott dokumentum felolvasásából álljon, hanem csak a legfontosabb eredményeket emeld ki és feltétlen köszönd meg az abban résztvevők munkáját!

129


A tisztségviselők megválasztása A választói értekezletek leginkább várt napirendi pontja maga a választás. A már ismertetett előkészületek után a levezető elnök felkéri a jelölőbizottság elnökét a jelölőmunkáról szóló jelentése megtételére.

A jelölőbizottság jelentése Jelölőbizottság elnökeként össze kell foglalnod a bizottság által elvégzett munkát az alakuló üléstől a jelölés lezárásáig, illetve a jelölőlapok közzétételéig. A jelentés elfogadása után ismertetned kell az egyes tisztségekre szóló jelöléseket. A helyi sajátosságoktól is függően ez kétféleképpen történhet. Egyrészt az összes jelöltet egyben felolvashatod, vagy az egyes tisztségeknél megállsz és megtörténik a jelöltek szavazólapra való felszavazása. A követhetőség miatt, különösen, ha több tisztség esetén fordul elő többes jelölés ez utóbbi eljárás a célravezetőbb. A szavazólapok véglegesítése előtt meg kell kérdezni, hogy van-e más javaslat a tisztség betöltésére. A választói, illetve jelölő értekezleten ugyanis a résztvevőknek joga van helyben javaslatot tenni jelöltekre. Természetesen rájuk ugyanazok a szabályok érvényesek, mint a jelölőbizottság által javasolt személyekre. Így nyilatkozniuk kell a jelölés elfogadásáról, illetve az összeférhetetlenséget is vizsgálni kell esetükben is. Tovább bonyolíthatja a helyzetet, ha például személyre szóló szavazás eredményétől függ, hogy 130


valaki egy következő szavazásban is érintetté válik-e. Nézzünk rá példát! Ketten indulnak az alapszervezet elnöki tisztségéért, de az egyikük abban az esetben, ha nem választják meg indul egy másik tisztségért is. Ekkor előbb meg kell tartani az elnöki tisztségre vonatkozó választást, majd annak eredményének függvényében folytatódhat csak a jelölés, illetve lehet dönteni a szavazólapra való felkerülésről. Ebben az esetben még tovább nehezítheti a helyzetet, ha a közvetlen választást előkészítő értekezletről van szó, azaz, csak a jelölés illetve a jelöltek nevének szavazólapra való felkerüléséről dönt a testület és a tagok egy későbbi időpontban közvetlenül szavaznak. A példánk szerint akár többfordulós is lehet a választás, aminek az esélye megfelelő jelölőmunkával csökkenthető, de nem feltétlenül kell ezen spórolni, hiszen a választások egyik célja, hogy a megfelelő személyek kerüljenek a megfelelő helyekre. Erre egy későbbi fejezetben még visszatérünk.

131


A szavazás A kétféle választási mód más-más jelenlétet is feltételezhet. A közvetlen választást megelőző jelölőértekezleten elég, ha a választásra jogosultak legalább fele megjelenik, de elvárható, hogy a kétharmaduk leadja szavazatát. Míg a közvetett választás alkalmazásakor eleve legalább kétharmados jelenlét előírása indokolt. Egyes jelölés esetén, ha a választásra jogosultak többsége azt szavazatával kifejezi, lehet nyílt választást is tartani. Ezt a levezető elnök is kezdeményezheti. Többes jelölésnél viszont kötelező a titkos szavazás, aminek a legfontosabb ismérveit már egy korábbi fejezetben olvashattad. Nagyon fontos, hogy a szervezők minden esetben készüljenek fel a titkos választásra, mert előfordulhat, hogy a jelölés előkészítése során ugyan minden tisztségre egyes jelölés érkezett, de a választói értekezleten bármely küldött tehet javaslatot újabb személyekre, amit ha az új jelölt elfogad és a testület tagjai is támogatnak, máris szükség lesz a titkos választás összes kellékére. Abban az esetben, ha a titkos szavazást kell lefolytatni, a szavazatszámláló bizottság vezetőjének a szavazás előtt ismertetnie kell a szavazás szabályait. El kell mondania, hogy az egyes szavazólapokon milyen tisztségekre történik a szavazás. A szavazás történhet névre és tisztségre — személy szerint,illetve egy adott testület (bizottság) tagjaira együttesen, egy 132


szavazó lapon. Ha a szavazólapon nincs többes jelölés, a titkos szavazás során a szavazóknak jogukban áll a szavazólapot változatlanul hagyni, bárkinek a nevét kihúzni és helyébe más nevet beírni, vagy a szavazólapon bárkinek a nevét kihúzni. Ebben az esetben a szavazólapon kevesebb név szerepel majd a megválasztandók számánál, de a szavazólap érvényes. Többes jelölésnél, ha a szavazólapon egy tisztségre, tagságra több név szerepel, a szavazók a titkos szavazás során az elfogadott létszámnak megfelelő számú név előtti kockába, vagy körbe tett két egymást metsző vonallal jelölhetik meg, hogy kit, vagy kiket választanak. Minden szavazó annyi érvényes szavazatot adhat le, ahány tisztségre (ahány tagú lesz a testület) a szavazás kiterjed. Nagyon fontos, ha a megengedettnél több nevet jelöl be egy szavazó, akkor nem lehet pontosan eldönteni, hogy kit támogatott, ezért a szavazólap érvénytelen. Erre külön fel kell hívni a figyelmet. A szavazatszámláló bizottság vezetőjének azt is el kell mondania, hogy mikor érvénytelen egy szavazat. Ennek részleteiről szintén esett már szó egy korábbi fejezetben. Ismertetni kell azt is, hogy ki tekinthető megválasztottnak. Általános szabály, hogy a névre és tisztségre történő szavazás esetén az, aki a leadott szavazatok több mint 50%-át megkapja. Testületi tagok egy szavazólapon történő jelölése esetén, azok nyer133


ték el a tisztséget, akik a legtöbb szavazatot, de legalább a leadott szavazatok több mint felét megkapják. Az általános mértéktől az alapszabályban, vagy a szervezeti és működési szabályzatban, vagy választási szabályzatban eltérő (magasabb) szavazati arány is előírható. Miután lezajlott a választás, nem maradt más hátra, mint kihirdetni az eredményt, gratulálni a megválasztottaknak, és megköszönni a küldöttek fegyelmezett munkáját. Ha elsőre mégsem sikerülne eldönteni egy-egy tisztség sorsát, mert például az érvénytelen szavazatok száma meghaladja a leadott szavazatok felét, vagy egyik jelölt sem kapta meg a leadott érvényes szavazatok több mint 50%-át, illetve szavazategyenlőség esetén is meg kell ismételni a választást. Ezt a helyszínen is megtehetitek, de mindenképpen tizennégy napon belül célszerű lezárni a folyamatot. Annál is inkább, mert a szakszervezeti tisztségviselők mandátuma az alapszabályban meghatározott cikluson túl lejár, azt választással meg kell újítani. Ha ez elmarad, akkor a szervezet működőképessége kerül veszélybe, hiszen a mandátumok nem hosszabbíthatók. Megismételt választásnál közelebb visz a második forduló eredményességéhez, ha előre lefektetett szabály szól arról, hogy többes jelölés esetén a jelöltek száma már csak eggyel lehet több a hiányzó tisztséghelyek számánál. Például egy betöltendő tisztség esetén a legtöbb szavazatot kapott két jelölt, két hi134


ányzó tisztséghely esetén a legtöbb szavazatot kapott három jelölt neve szerepeljen a szavazólapon. Azaz, ha az érvényes első szavazás nem vezetett eredményre, a szavazólapra már csak a legtöbb szavazatot kapott jelöltek nevét vegyük fel. Ez esetben is az a jelölt tekinthető megválasztottnak, aki a szavazatok több mint 50%-át megkapta. A felsorolt esetekre is tekintettel előfordulhat, hogy még a legjobb előkészítés esetén sem sikerül minden tisztséget a választói értekezleten érvényesen betölteni. Ekkor merül fel annak a kérdése, hogy meddig tart egy megválasztott tisztségviselő mandátuma? A válasz roppant egyszerű, amíg az új választás eredményét érvényesen ki nem hirdetik. Erre azért helyezek hangsúlyt, mert még több cikluson keresztül magas tisztséget betöltők is elkövetik azt a hibát, hogy a választás megkezdésekor lemondanak a tisztségükről. Erre semmi szükség. Ellenkezőleg! Az a helyes, ha mindvégig fenntartják tisztségüket, mert ez biztosítja számukra, hogy teljes jogú tagként részt vegyenek a testület munkájában, és magában a szavazásban is.

A választói értekezlet utáni teendők A választói értekezlet után az újonnan megválasztott tisztségviselők nevét nemcsak a tagoknak kell kihirdetni, hanem soron kívül írásban be kell jelenteni a munkáltatónak is. 135


A bejelentést nem csak a korrekt partnerkapcsolatok érdekében, hanem a tisztségviselők képviseleti feladatainak és jogainak biztosítása érdekében is mielőbb meg kell tennünk. Ugyanígy kell eljárnunk a felsőbb szakszervezeti testületek irányába is. Oda legtöbbször a választási jegyzőkönyv másolatát is bekérik, hiszen az fogja bizonyítani az alapszervezetet képviselő tisztségviselők mandátumát a különböző testületekben, akár a kongresszuson való részvételre is. Amennyiben változik az alapszervezet pénzügyeiért felelősök, illetve az aláírási jogot gyakorlók személye annak a pénzintézetnek is be kell jelenteni a változást, ahol a szakszervezet bankszámláját vezetjük, illetve értesíteni kell az adóhatóságot is. A felsoroltakon kívül még számos olyan partnere lehet az alapszervezeteteknek, ahová kell, vagy illik megküldeni a személyi változásokról szóló értesítést. Ilyen lehet például a posta, ahol az ajánlott küldemények átvételére jogosult személyt kell bejelenteni. Jól végig kell gondolni a listát, nehogy kimaradjon valaki. Ezen túl, ha érdemi döntés született a kongreszszusi dokumentumok vitája során, akkor a megfogalmazott javaslataitokat is el kell juttatnotok az illetékes bizottságokhoz.

136

SZERVEZET MŰKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE Most, hogy megismerted a testületek összetételét és működési elveit, túl vagy a választói értekezleten, ahol történetesen Téged is megválasztottak szakszervezeti tisztségviselőnek, nézzük meg, hogy mit kell kezdened ezzel a helyzettel! Tisztségviselő társaiddal együtt felelős lettél egy önkéntes alapon létrejött közösség vezetéséért. Egy szakszervezetet vezetni annyit tesz, hogy az alapszabályban és a programban megfogalmazott stratégiai célok elérése érdekében meg kell tervezni a szükséges lépéseket, meg kell hozni a döntéseket, a döntések végrehajtásához hozzá kell rendelni a feltételeket, a végrehajtásban résztvevőknek ki kell osztani a feladatokat. A siker érdekében folyamatosan ellenőrizni kell a végrehajtást, és ha szükséges, be kell avatkozni, azaz apró módosításokat kell elvégezni. A folyamat végén pedig értékelni kell az eredményt. Egy szakszervezet működtetése és fejlesztése nagyon sok feladatot ad. A következőkben ezekre koncentrálunk.

137

SZERVEZET MŰKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE

Ismerd meg a szervezeted! 2003 áprilisában alelnökké történt megválasztásom után néhány nappal azt a feladatot kaptam, hogy egy külföldi delegációnak mutassam be a szervezetünket. Ekkor még nem voltam felkészülve a feladatra, de szerencsére Pauer Olivérné szakértő munkatársam kisegített. Írt egy kétoldalas vázlatot, amiben összefoglalta a szervezetről szóló legfontosabb tudnivalókat. Igazából ez adta az első lökést a következő évek tevékenységéhez. Nem az a lényeg, hogy mit tartalmazott a vázlat, hanem az, hogy segített tudatossá tenni a gondolkodásomat. Annak érdekében, hogy elkerüld a hasonló helyzetet első lépésként alaposan meg kell ismerned, hogy milyen értékei vannak annak a szakszervezetnek, amelynek tisztségviselője lettél. Azért tartom ezt fontosnak, mert azt tapasztaltam, hogy a tisztségviselők egy része nem veszi a fáradtságot arra, hogy ezt megtegye. Pedig a jó döntések meghozatala érdekében alaposan meg kell ismerni a kiinduló állapotot.

A múlt Nagyon lefoglalnak bennünket az élet által elénk állított kihívások, mert azokat nekünk kell megoldanunk. De ha megismerjük elődeink tetteit, hamar 138


rájövünk, hogy sokszor bizony sokkal nehezebb dolguk volt, mint nekünk. A szakszervezeted múltjából erőt tudsz meríteni. Különösen igaz ez a tizenkilencedik század végén alapított szakszervezetekre, amikor az alapjogokért kellett megküzdeniük. Nélkülük ma nem lenne egyesülési, gyülekezési, kollektív szerződés-kötési és sztrájkjog sem. Éppen ezért ismerned kell, hogy kik, milyen céllal és mikor alapították a szakszervezetedet. Már csak azért is ismerni kell a szakszervezetek történelmét, hogy végleg eloszlassuk az egyik legnagyobb tévhitet, ami szerint a szakszervezetek kommunista csökevények. Nem! A szakszervezetek a kapitalizmusban jöttek létre. A munkások jogaiért, élet és munkakörülményeik javításáért, a tisztességes bérekért folytatott küzdelmük eredményeként csökkentették a munkások, a munkavállalók kiszolgáltatottságát. Emellett nagyon sokat tettek a demokrácia fejlődéséért is.

A működési kör Pontosan kell tudnod, hogy a szakszervezetednek kik a tagjai és a működési területe milyen munkáltatói kört fog át. Úgy tűnhet, hogy ez nagyon egyszerű, hiszen legtöbbször a szakszervezet neve is utal arra, hogy milyen foglalkozási körben dolgozók érdekeit védi. Ilyen a postások, a pedagógusok, a kereskedők, vagy a vasutasok szakszervezete. De azon belül is fontos, hogy alaposan tisztában légy a tagság összeté139


telével, hiszen a belső arányokat minden döntésnél figyelembe kell venni. A mai magyar szakszervezeti struktúra finoman szólva is nagyon változatos. Számos gyűjtő és néhány szakmai szakszervezet létezik. Ezek többsége többnyire a megalakuláskor pontosan meghatározta, hogy milyen foglalkoztatási körben szervezkedik. Mára viszont azt tapasztalom, hogy ezek a határok már nem annyira szigorúak. Ennek azért van nagy jelentősége, mert sajnos a szakszervezeti pluralizmus miatt egyegy cégnél komoly konkurencia harc tapasztalható a szakszervezetek között. Éppen ezért lényeges információ, hogy a szakszervezeted működési körében hány munkavállalót foglalkoztatnak, és abból menynyien tartoznak tagjaitok sorába illetve, hogy mekkora hányaduk nem tartozik egyetlen szakszervezethez sem. A munkáltatói körrel hasonló a helyzet. Ideális esetben egy szakszervezet egy munkáltatóval tart kapcsolatot, de mint tudjuk a mai vállalati struktúrákban ez messze nem igaz. Például ha egy vállalat nem csak saját, hanem bérelt munkaerőt is foglalkoztat, de mindkét cégnél foglalkoztatott munkavállalók belépnek a szakszervezetedbe, máris két munkáltatóval kell egyeztetned. De a ma divatos kiszervezések (outsourcing) miatt a korábban egy vállalatnál dolgozók egyik napról a másikra különböző munkáltatókhoz kerülnek, miközben ugyanott, ugyanazt a munkát végzik. A harmadik ilyen eset lehet a sok közül, ami140


kor egy új cég jelenik meg a szakszervezetetek működési körében, amelyik akár át is csábíthat néhány munkavállalót a tagjaitok közül. Szóval nagyon is fontos tudni, hogy milyen körben van jogosultságotok a tagok gyűjtésére és képviseletére.

Az eredmények Naprakészen és visszamenőleg is tisztában kell lenned a szakszervezeted eredményeivel. Ezek sorában az első helyen az érdekvédelmi megállapodások, úgymint a kollektív szerződés, a foglalkoztatási és bérmegállapodások, valamint a munkakörülmények és a munkabiztonság javítását biztosító megállapodások tartoznak. A világ gyorsan változik, ezért hajlamosak vagyunk a már megszerzett eredményeket hamar elfelejteni, hiszen alig zárul le egy ügy, már jön is a következő kihívás, pedig az előző megoldása is komoly energiákat vett igénybe. Arról nem is beszélve, hogy a korábban lefolytatott alkuk ismerete sokat segíthet a későbbi tárgyalásokra való felkészülésben. Az eredmények rendszeres értékelése, közreadása és tudatosítása nagymértékben segíti a tisztségviselők munkáját és a tagok szervezethez való tudatos kötődését.

A szervezet felépítése Amikor valakit megválasztanak tisztségviselőnek mindig egy létező szakszervezeti struktúrába csöppen 141


bele, amit azért kell alaposan megismernie, mert pontosan kell tudnia, hogy a szervezet melyik szintjén milyen típusú döntéseket hoznak. Sok olyan tisztségviselővel találkoztam, akiknek jó gondolataik voltak, de nem tudták, hogy miként lehet a javaslataikat eljuttatni a döntést hozó testületekhez. Emiatt számos jó kezdeményezés csak ötlet maradt. A szakszervezetek szervezeti felépítését az alapszabályuk tartalmazza, amit csak úgy önmagáért nemigen olvasgat az ember, de azért egyszer mégiscsak rá kellene venni magad. Már csak azért is, hogy az megragadjon, mit találsz meg benne. A másik ilyen fontos dokumentum a szervezeti és működési szabályzat. Megtanulnod egyiket sem kell, de az sosem árt, ha kéznél vannak. A szervezeti struktúra hiányos ismerete a tagok hatékony érdekvédelmét is gátolhatja. Ha nem tudod pontosan, hogy a tagjaidat hátrányosan érintő döntés ellen melyik partneri szinten kell fellépned, akkor akár komoly zavarok is keletkezhetnek a szakszervezet működésében, ami végül visszahullhat az érintettekre. Sajnos, ilyen esettel is találkoztam már a gyakorlatom során. Az egyik alapszervezetünk lelkes tisztségviselői egy, a szakminisztérium szintjén tárgyalandó témával kapcsolatban a szakszervezet vezetőjének a tudta nélkül levelet írtak a szakszervezeti szövetségünk elnökének és a miniszternek is. Jót akartak, de mégis hátrál142


tatták az ügy rendezését, mert a levelek címzettjei két következtetésre jutottak. Egyrészt nincs rend a szakszervezetben, ha az alapszervezetek tisztségviselői nem tudják, hogy folynak a tárgyalások, illetve ha tudják, akkor pedig még rosszabb a helyzet, mert nem bíznak az általuk választott vezetőkben.  Márpedig úgy tárgyalóasztalhoz ülni, hogy a szemben ülő partner azt gondolja, hogy a tagoknak nincs meg a bizalma a szakszervezet vezetőiben nagyon rossz érzés és a megállapodást is hátráltatja. Miért? Mert egy országos ügy elintézéséhez akár akcióra is szükség lehet, de a partnerek csak olyan szakszervezeti vezetőkkel írnak alá konfliktust feloldó megállapodást, akikről tudják, hogy az aláírásuknak súlya van. Konkrétabban, a megállapodás aláírásával a szakszervezet által esetleg beígért sztrájk biztosan elmarad. Sajnos ennek ellenkezőjére is tudok példát mondani, amit szintén a saját bőrömön kellett megtapasztalnom. Az eset 1993 novemberében történt. A MÁV Rt-nél (akkor így hívták) már három meghatározó szakszervezet működött. Az év végi tárgyalások erős szakszervezeti versengés közepette zajlottak. Ott lebegett egy újabb vasutassztrájk lehetősége. A három szakszervezet november közepére figyelmeztető sztrájkot 143


hirdetett. A Vasutasok Szakszervezete Választmánya ezt megelőző héten ülésezett. Meghatározta, hogy milyen feltételekkel lehet aláírni a megállapodást a közlekedési miniszterrel, és kitartott amellett, hogy amennyiben nincs esélye sztrájk nélkül megállapodni, az akcióban részt veszünk. A Választmány ülése után Papp Pál, a szervezetünk akkori elnöke — aki sajnos már elhunyt — az esti órákban találkozott a miniszterrel és megállapodott. Valamilyen októl vezérelve magával vitt, ezért ott voltam a minisztériumi tárgyaláson, amikor a megállapodás megszületett. A tartalmával nem volt baj, sőt, nagyon is jó alkut sikerült kötni. Egy nagy hibát azonban a tiltakozásom ellenére elkövettek. Az esti TVhíradóban bejelentették: létrejött a megállapodás. A Vasutasok Szakszervezete Választmányának tagjai is a tévéből szereztek tudomást a megállapodásról, ami azt is jelentette, hogy a VSZ nem vesz részt a meghirdetett sztrájkban. A rossz kommunikáció miatt a megállapodás ellenére a sztrájkot a másik két megállapodásból kihagyott szakszervezet megtartotta, amelyben számos VSZ tag is részt vett. Később aztán ezek a szakszerveze144


tek is aláírták a megállapodást, igaz némi módosítással. Mindkét eset tanulságos. Be kell tartani a döntéshozatalra és a partnerségre vonatkozó szabályokat, mert ezek figyelmen kívül hagyása belső és külső konfliktusokat is okozhat, mint ahogy az megtörtént mindkét leírt esetben.  A szakszervezetek hierarchikus felépítésű szervezetek. Ha nem tiszteljük és tartjuk be az általunk felállított egymásra épülő döntési rendszert, akkor káoszt idézünk elő. A belső rend fenntartása a szervezet hosszú távú működésének megkerülhetetlen feltétele. A szakszervezeti struktúrával való ismerkedés során ne feledkezzünk meg a speciális érdekeket megjelenítő rétegszerveződésekről sem. Eddig is három ilyen szervezetet említettem: a nők, a fiatalok és nyugdíjasok szerveződését. Ahhoz, hogy aktívan bekapcsolódhass a munkájukba, ismerned kell sajátos szervezeti struktúrájukat. A női és ifjúsági szerveződések célja a munkavállalók esélyegyenlőségért és egyenlő bánásmódért folytatott küzdelem, amelyek a legtöbb szakszervezetben megtalálhatók, de még nem kapnak elég teret érdekeik képviseletére. E mögött legtöbbször az áll, hogy tevékenységüket sok esetben még a tisztségviselők sem ismerik, azért nem is vesznek részt aktívan benne. Pedig nagy lehetőségek rejlenek mindkettőben. 145


A szakszervezetek nyugdíjas szervezetei a nyugdíjas tagok érdekvédelmén túl a már nyugdíjas kort elért tisztségviselők számára biztosítják aktivitásuk fenntartását, a több évtizeden át a tagokért tevékenykedő tisztségviselők tudásának és tapasztalatainak átadásához adnak megfelelő keretet. Tagként és tisztségviselőként is tudnod kell, hogy hová tartozhatsz, ha már nem leszel aktív munkavállaló. Gyakori problémát jelent a szakszervezeteken belül, hogy az aktív tagok nem jelentkeznek át a nyugdíjas szervezetbe. Sőt, sok tisztségviselő hagyja el a mozgalmat nyugdíjazását követően. Ezen is lehet még javítani, ami szintén jól végiggondolt irányítással lehetséges. Persze ennek alapfeltétele, hogy legyen nyugdíjas szervezet a szakszervezeten belül. Azok a tagok, akik több évtizeden át aktív munkavállalóként fizették a szakszervezeti tagdíjat, mindenképpen megérdemlik a törődést nyugdíjasként is.

Hazai és nemzetközi kapcsolatok Az alapszervezeted akár egy másik szakszervezet szerves része, akár önállóan bejegyzett szakszervezet kapcsolatban áll valamilyen országos szervezettel, szakmai szövetséggel, sőt szinte biztos, hogy közvetlenül, vagy közvetve nemzetközi szervezethez is tartozik. Az ilyen kapcsolatrendszer ismerete is nagyon fontos, nem csak azért, mert a területi, szakmai, országos és akár nemzetközi testületekbe is delegálhattok tagokat, hanem mert a megfelelő kapcsolatrend146


szer nélkül nem lehet a vállalat határain túlnyúló munkavállalói érdekeket megfelelően képviselni. A hazai szakszervezeti mozgalom jelenlegi töredezettsége, megosztottsága sem segíti az eligazodást, azonban a nemzetközi kapcsolatokat még nehezebb átlátni. Az alapszervezeti tisztségviselők részére tartott tanfolyamokon szoktam feltenni a kérdést, hogyha rájuk lenne bízva a tagdíj, azt mire költenék. A válaszok többsége reális tételeket tartalmazott, de a közel ezer írásban adott válasz közül egyikben sem szerepelt, hogy költeni kellene a nemzetközi kapcsolatok fenntartására. Ebből is látszik, mennyire kívül esik ez a terület a tisztségviselők nagy többségének látókörén. Pedig a nemzetközi kapcsolatok az utóbbi időben felértékelődtek, különösen amióta Magyarország az Európai Unió tagállama lett. Számos olyan döntés születik az Unió fórumain, amelyek a szakszervezeti tagokat és a munkavállalókat közvetlenül érintik, és amelyeket kötelesek vagyunk befolyásolni. Sok esetben a korrekt információ megszerzése is segíthet felkészülni a nagyobb bajok elkerülésére. Úgy tudsz részt venni egy-egy nemzetközi testület munkájában, ha legalább egy idegen nyelvet jól beszélsz. Mi magyarok a többi közép-kelet-európai országgal együtt ebben egyértelműen hátrányban 147


vagyunk, mert általában négy-öt nyelven biztosítják a szinkrontolmácsolást: angol, francia, német, spanyol és az olasz a leggyakoribb, de az oroszt is ide lehet sorolni. A tapasztalatom az, hogy a szakszervezetek nemzetközi testületeibe delegált tagok akkor is meg tudnak szólalni más nyelven is, ha éppen a felsorolt nyelvek egyike az anyanyelvük. Erre az informális, kétoldalú egyeztetések során van nagy szükség, hiszen az akarategyesítés nemzetközi szinten sem egyszerű, de ezt meg kell oldani. Összegezve, a nemzetközi kapcsolatokkal legalább annyira tisztában kell lenned, mint a hazaiakkal. Ha pedig érdekel a dolog és beszélsz valamilyen idegen nyelvet, akkor jelentkezz be a szervezeted, vagy szövetséged vezetőinél, mert nagy lehetőségek állnak előtted.

Reprezentativitás E könyv sorainak papírra vetésekor Magyarországon a vállalatoknál a szakszervezetek reprezentativitását az üzemi tanácsi választásokon elért eredmény alapján állapítják meg. Létezik a szakmai reprezentativitás intézménye is, de ennek jelentősége már a törvény megalkotásakor is csak néhány szakszervezetet érintett. Az alapesetnél maradva egy szakszervezet akkor vehet részt a kollektív tárgyalásokon, illetve írhat alá megállapodást, ha az üzemi tanácsi választásokon az általa jelölt tagok legalább a szavazatok tíz százalékát 148


megszerzik. A képviseleti jog gyakorlása szempontjából alapvető, hogy a szakszervezetetek reprezentatív-e az adott vállalatnál, vagy sem. A reprezentativitás megtartása és megszerzése érdekében a kiinduló állapoton túl az előzményeket is ismerned kell. A rendszeresen ismétlődő választásokra való felkészülés, az ott elérni kívánt eredmény és az ahhoz vezető út megszervezése az egyik legfontosabb feladat, mert a reprezentativitás elveszítése, vagy az egyedüli kollektív szerződési jog megszerzése és megtartása a szakszervezetre nehezedő felelősséget és a lehetőségeit is behatárolja. A törvényben előírt időszakonként, illetve a cég átszervezésekor ennél még gyakoribb választásokba a törvényhozók bekódolták a szakszervezetek rendszeresen visszatérő rivalizálását. A tapasztalataim szerint ennek egyedül a munkavállalók látják a kárát, ugyanis a szakszervezetek egy része a kampányban nem csak pozitív, hanem erőteljesen negatív, azaz a másik szakszervezetet lejárató kommunikációt folytat. Csak azt nem veszik észre, hogy ezzel általában a szakszervezetek megítélését rontják. A Friedrich Ebert Stiftung (Alapítvány) által 1993 októberében szervezett nemzetközi tanácskozáson Johann van Rens a holland szakszervezeti vezető is azon a véleményen volt, hogy a szakszervezeti pluralizmus nagyon káros, különösen a tagtoborzás terén. 149


Mondott egy nekem tetsző példát arra, hogy miként kellene ezen túllendülni, az általa említett analógia szerint a sörivást kell hirdetni, az már mindegy, hogy a sokféle nedű közül ki melyiket szereti. Nekem pedig mindig az a kérdés jut eszembe, hogy ahol két szakszervezet van, miért alacsonyabb a szervezettség, mint ha egy szakszervezet egyedül van jelen a vállalatnál? A válasz elég nyilvánvaló. Tegyük fel, hogy hárman dolgoznak egy munkapadnál, vagy irodában. Ketten szakszervezeti tagok, de más-más szervezetben. A harmadik kollégájuk pedig mindegyikkel jó kapcsolatot akar ápolni, ezért inkább nem lép be egyik szakszervezetbe sem. A döntés következtében növekszik az úgynevezett „potyautasok” száma is, azaz olyanoké, akik nem járulnak hozzá az érdekvédelem eredményeihez, de élvezik azokat. Ilyen körülmények közt nehéz erős és egységes szervezetet létrehozni, pedig a munkavállalók érdeke ezt kívánná.

Információs rendszer Van egy mondat, ami szerintem sohasem fog elhangzani szakszervezeti berkekben: „elégedett vagyok az információ áramlásával”. Sze-

150


rintem ezt soha egyetlen tisztségviselő sem érzi így. Az alapszervezeti tisztségviselők mindig arra panaszkodnak, hogy későn tudnak lényeges történésekről, a szakszervezetek vezetői pedig arra, hogy a tagok felvetései, véleménye nem jut el időben a döntéshozó testületekhez. A tisztségviselőknek ismerniük kell azokat a forrásokat, ahonnan hiteles információkhoz juthatnak és azt is, hogy az általuk képviselt tagokhoz miként tudják leghatékonyabban eljuttatni azt. Például van-e újságja, honlapja a szakszervezetnek, illetve ki az, akit akár személyesen megkereshetnek, ha a tagok olyan kérdéssel fordulnak hozzájuk, amire nem tudják a választ és sehol nem találnak rá utalást. Új tisztségviselőként ezeknek a csatornáknak a feltérképezése, sőt kialakítása sem egyszerű feladat, de kellő érdeklődéssel és nyitottsággal mindenki megtalálhatja a számára legértékesebb lehetőségeket, és azokat képes jól használni.

Kulturális és szabadidős tevékenység Rohanó és túlterhelt világunkban az embereknek egyre kevesebb ideje marad a közösségi kapcsolataik ápolására. Pedig az igény nem tűnt el, csak a körülmények változtatták meg szokásainkat. Nem nehéz belátni, hogy életünk aktív részéből a legtöbb időt a munkahelyen töltjük, ezért nem mindegy, hogy mi151


ként viszonyulunk a munkatársainkhoz. A szakszervezetek a közösségteremtésben mindig kiemelt szerepet játszottak. Ezt a feladatot már csak azért is folytatni kell, mert egy jó közösségen belül alakul ki a bizalomnak az a foka, amelynek egy közös megmérettetés keretében vesszük igazán hasznát. Éppen ezért tisztségviselőként nem csak ismerned, hanem szervezned is kell a téged választók kulturális és szabadidős együttléteit. Rendkívül sok munkát és energiát igénylő feladat, de megéri, mert igazából a közös élmények alkotják a legerősebb kapcsolatot egy munkahelyi közösség tagjai között.

Szolgáltatások A szakszervezetek megalakulásuk óta kihasználják a sokaságban rejlő előnyöket. Eleinte a tudásnak és az ahhoz kapcsolódó szolgáltatásoknak volt kiemelt jelentősége, mert ehhez a tagok más módon nem juthattak hozzá. Ilyen szolgáltatás volt a szakszervezeti könyvtárak létrehozása, a különböző segélyek biztosítása, a szakszervezeti újság kiadása, később az üdültetés szervezése. De ne feledkezzünk meg az ingyenes jogsegélyszolgálatról sem, amely szintén egyidős a szakszervezetekkel. A felsorolt szolgáltatások egy része felett elszállt az idő, új szolgáltatások iránt viszont valós igény keletkezett. A szakszervezeted által nyújtott szolgáltatások valamennyi elemét jól kell ismerned ahhoz, hogy a tagoknak segíteni tudj azok igénybevételében. 152


Tisztségviselők képzése A szükséges ismereteket többféle módon is megszerezheted. Évek alatt saját tapasztalataid alapján is összerakhatod azokat, vagy ami ennél sokkal hatékonyabb, szakszervezeti tisztségviselők részére szervezett képzéseken juthatsz hozzájuk. E tekintetben is ismerned kell a lehetőségeidet. Sajnos ezek tárháza mára nagyon beszűkült. A szakszervezeti mozgalom rendszerváltást követő egyik legnagyobb vesztesége az önálló szakszervezeti képzési rendszer megszűnése volt, amit én szintén a szakszervezetek nem megfelelő együttműködésének számlájára írok. Minden tiszteletem azoknak a szakszervezeteknek, amelyek jelentős forrásokat áldoznak a tisztségviselőik képzésére. Rendkívül fontos, hogy legyenek olyan lehetőségek, amelyek keretében át lehet adni a tudást és a tapasztalatot. Ugyanis a tisztségviselőknek jár a képzés, mert e nélkül nem várhatjuk el tőlük, hogy képesek legyenek tagjaik érdekeinek védelmére. Tisztségviselőként egyrészt élned kell a szervezeted által felkínált lehetőségekkel, másrészt lehet, hogy téged bíznak meg a tanfolyamok megszervezésével. Mindkét szerepkört komolyan kell venned, mert a szakszervezetek egyik legnagyobb ereje, a magas taglétszámon és szervezettségen túl a tisztségviselőinek tudásában van.

153


Erőforrások elemzése, rendszerezése Miután megismerted a szervezetetek erőforrásait, szakszervezeti tisztségviselőként azokat rendszerbe kell foglalnod, mert mint tapasztalni fogod, minden mindennel összefügg. Egy szervezet erőforrásainak elemzésére számos módszert található a szakirodalomban. Ezek közül az úgynevezett SWOT elemzést ajánlom. A rövidítés az Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Oportunities) és Veszélyek (Threats) angol megfelelőjének kezdőbetűiből áll. A módszer csoportmunka keretében segít felvázolni az elemzett szervezet állapotát és lehetőségeit. (Akit érdekel, az interneten megtalálhatja a módszer használatának a részleteit.) Természetesen vannak más elemző módszerek is, de ez már többször bevált és az egyik legelterjedtebb. Attól függetlenül, hogy melyiket használjuk, a siker kulcsa azon múlik, hogy alaposan ismerjük-e azt, ami a rendelkezésünkre áll, vagy sem. Ez nem is olyan könnyű, tégy egy próbát. Vegyél elő egy üres papírt és írd le, hogy mi a dolgod szakszervezeti tisztségviselőként. Ha ez könnyen megy, akkor birtokában vagy a szükséges tudásnak és továbbléphetsz. De ha hosszas fejtörés után sem telik meg a papír, akkor bizony lépj vissza egyet a képzeletbeli társasjáték tábláján. Csak utalnék a fejezet elején velem megtörtént esetre, amikor be kellett mutatnom a szervezetünket. Bizony csak segítséggel ment. Ez döbbentett 154


rá, hogy mennyire fontos megismerni és elemezni a szakszervezet belső értékeit. Rendszerezett tudás nélkül nem leszel képes ezeket az értékeket közvetíteni és fejleszteni. A leghatározottabb meggyőződésem, hogy a magyar szakszervezetek sokat tesznek a tagjaik érdekében és nemzetközi összehasonlításban is sikeresek. Ugyanakkor a társadalomkutatók felmérései szerint a szakszervezeteket évek óta a bizalmi listák alján foglalnak helyet. E mögött a lesújtó eredmény mögött nagyon sok minden áll. Elsőként a külső körülményeket szoktuk hibáztatni. Azokon viszont csak nagyon kis mértékben tudunk változtatni, ezért hát próbáljuk meg megkeresni azt, hogy mit kell tennünk a szakszervezeten belül annak érdekében, hogy az elvégzett munkánk eredményét a rangján értékelje közvetlen környezet és a társadalom tagjai. Ez az igazi és nem megkerülhető kihívás. Ugyanis számos jól működő szakszervezetet ismerek, de azok megítélése többnyire csak a tagok körében pozitív. Egy fecske nem csinál nyarat, tartja a mondás. Az egész szakszervezeti mozgalmat kellene végre elemezni, és a hibákat megtalálva közösen kijavítani azokat.

Szervezetfejlesztés A szervezetfejlesztés elsősorban a szakszervezet hatékonyságának növelése érdekében tett lépések összessége. Ebbe beletartozik a tagszervezés és tagmegtartás, a tisztségviselők felkészültségének fejlesz155


tése éppúgy, mint a jobb információáramlás, és a tagok által igénybe vehető egyéni és közösségi szolgáltatások bővítése. Mindezek együttesen biztosítják a szakszervezetek jobb érdekvédelmi teljesítményéhez szükséges magas szintű szervezettséget, szakértelmet, gazdasági függetlenséget és nyomásgyakorló képességet. Amint látni fogjuk, a sikeres szervezetfejlesztéshez a szakszervezet eddig létrehozott összes értékét és erőforrását mozgósítanunk kell, méghozzá úgy, hogy az egyes elemek rendszert alkossanak, és egymás hatásait erősítsék. Ehhez pedig alaposan megtervezett stratégiára van szükség, ami ez esetben a konkrét cél megfogalmazását, annak eléréséhez szükséges útvonal megtervezését jelenti. Képzeljünk el egy hajót, amelyről tudható, hogy melyik kikötőből indul el. A kapitány pontosan ismeri a hajója képességeit és kapott egy feladatot: el kell juttatnia az utasait, vagy rakományát egy másik, távoli célba. Ehhez a feladathoz rendelkezésére áll a legénység is, akik között tapasztalt és kezdő tengerészek is vannak. Bizonyára ismerős az a mondás, hogy annak a hajónak semmilyen szél sem megfelelő, amelyik nem tudja, hogy hol akar kikötni. Nos, ezt az állapotot kell elkerülni. A hajóút hosszú és nem minden körülmény ismert előre. Leginkább az időjárás 156


kiszámíthatatlan, de ha tudjuk, mit várhatunk el a legénységtől és a hajótól, néhány kisebb kerülővel elérhetjük a végcélt. Persze ehhez időnként irányt kell váltani, de minden közbenső döntésnek az előre kitűzött célhoz való eljutást kell szolgálnia. A szakszervezet legfőbb célja, hogy a tagjai érdekében minél jobb szerződéseket kössön munkáltatókkal. A megállapodások megkötéséhez viszont szükség van az érintettektől érkező információkra. De hogyan jutunk ezekhez az információkhoz? Mi motiválja a tagokat és a tisztségviselőket az aktív részvételben? Erre meg kell adni a helyes választ, mert megfelelő motiváció nélkül nem teljesedik ki a szervezetben rejlő kollektív bölcsesség. Ha nem jönnek javaslatok, a döntéshozatal pedig leszűkül néhány „jól informált” személyre, az eredmény törvényszerűen kudarchoz vezet. Ennek elkerüléséhez a vezető tisztségviselőknek folyamatosan éreztetniük kell a tagokkal, hogy a szakszervezet által elért eredmények az összefogásuknak köszönhetők. A tagokat folyamatosan helyzetbe kell hozni, hogy megfogalmazzák az elvárásaikat és a végrehajtás aktív részesévé kell tenni őket. Már csak azért is be kell vonni a tagokat a folyamatokba, mert e nélkül még az is előfordulhat, hogy úgy oldasz meg egy problémát, hogy nem is

157


tudnak róla. Ezt pedig utólag nehéz számukra eredményként feltüntetni. Ne akarj egyedül megoldani olyan dolgokat, amire egy egész tagság egyesült. Ugyanis nem attól lesz sikeres egy vezető, hogy eredménytelenül, de bátran küzd, hanem attól, hogy hozzásegíti az embereket ahhoz az eredményhez, amire azok annyira vágynak, hogy még tagdíjat is fizetnek érte. Ráadásul elkényezteted a tagokat, akik azt mondják legközelebb: oldd meg a gondjainkat! Holott egyedül semmit sem tudsz megoldani, csak azokkal együtt, akik megválasztottak. Ha nem vonod be a tagokat a folyamatokba, utólag azt mondasz, amit akarsz. Vagy nem hisznek neked, vagy nem fogja érdekelni őket. Ezek után tűzzünk ki magunk elé egy konkrét célt és ennek alapján tervezzük meg az úticélunkat. Legyen az első cél a szervezet taglétszámának emelése.

158

.

159


Tagszervezés, tagmegtartás A tagszervezés és tagmegtartás mindig aktuális, minden tisztségviselőt folyamatosan foglalkoztató feladat. Szakszervezeti berkekben szinte mindenki foglalkozik a kérdéssel, mert a szakszervezetek taglétszáma szinte az egész világon csökkenő tendenciát mutat. Ennek okait hosszan lehet elemezni. Például az utóbbi húsz évben jelentősen átalakult a termelési struktúra. A nagyvállalatok helyét a kis- és közepes vállalatok vették át, ami a szakszervezetek szervezését hátrányosan befolyásolta. De a negatív hatások közé tartozik az atipikus foglalkoztatás terjedése is, mint például a távmunkáé, ahol még a kapcsolattartást sem könnyű megoldani. De még az egy helyen dolgozók sem mindig tudnak egymással beszélni a feszítettebb munkatempó miatt. Az okok olyan sokfélék lehetnek, hogy a felsorolásukat be is fejezem. A saját házunk táján körülnézve elmondhatjuk, hogy a magyar szakszervezetek az elmúlt húsz évben elveszítették taglétszámuk nyolcvanöt százalékát. Igaz nagyon magas értékről, majdnem száz százalékról indult a szervezettség, de ha a tendenciát nem sikerül megállítani, a folyamat végén nem marad más, mint megbízni valakit, hogy „kapcsolja le a villanyt”. Ezt bizonyára el kívánjuk kerülni. Lássuk, hogyan fogjunk hozzá!

116


Helyzetelemzés A tervkészítés első lépése az elemzés. Ennek keretében fel kell térképeznünk a szakszervezetünk működési területét és az egyes egységekhez tartozó taglétszámváltozásokat és azok okait is pontosan kell ismernünk. Ehhez viszont szükségünk van egy pontos tagnyilvántartásra. Ennek megléte és folyamatos karbantartása az egész szervezetfejlesztési stratégia szempontjából annyira fontos, hogy egy külön fejezetet szentelünk neki. Természetesen azt is tudnunk kell, hogy a működési területünkön hol vannak fehér foltok, vagy a gyengébben szervezett helyek. A munkahelyi és munkaköri struktúrán túl ismernünk kell a meglévő tagságunk korösszetételét, nemek szerinti arányait. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy a szakszervezet működési területén lévő cégeknél milyen változások várhatók. Sor kerülhet-e tevékenységek kiszervezésére, leányvállalatok létrehozására, vagy összevonására, esetleg privatizációjára. Várható-e létszámcsökkentés, vagy éppen olyan beruházás, ami miatt növekedhet a foglalkoztatottak száma. Emellett ismernünk kell, hogy a változások hogyan érinthetik a munkavállalók szociális, jóléti juttatásait és bérét. Ezek számbavétele a később kialakítandó érvrendszerünk részét képezhetik, hiszen ezek a hatások minden munkavállalót érintenek, a nem tagokat is. Éppen ezért azzal is tisztában kell lennünk, 161


hogy reálisan milyen érdekvédelmi célokat tűzhetünk ki magunk elé. A realitáson nagy a hangsúly, mert a hiú remények keltése rövidtávon eredményes lehet, de visszaüt, ha hosszú ideig nem sikerül azokat megvalósítani. Ausztriában, ahol régóta demokrácia és kapitalizmus van, a szakszervezetek sohasem ígérik, hogy minden munkahelyet meg tudnak védeni. Példát is hoztak a filozófiájuk alátámasztására. Attól, hogy az orvosok nem tudják megakadályozni a halált, még nem adják fel a hivatásukat, hiszen az életet nagyon sok esetben meg tudják hosszabbítani. Drasztikus, de jó hasonlat. Azért is tartom fontosnak, mert a szakszervezetek kritikusai általában irreális elvárásaikkal vetik össze a szakszervezetek eredményeit.  Nem utolsó sorban az elemzés során fontos más szakszervezetek jelenlétének ismerete és a velük való kapcsolat értékelése. Lehet, hogy erős konkurenciát képeznek, de az is lehet, hogy ugyan több szakszervezet működik egy cégnél, de mivel azok egy-egy konkrét szakmacsoportot tömörítenek, nem zavarják egymás köreit. Ha minden körülményt elemeztünk, akkor megfogalmazhatjuk a konkrét tagszervezési céljainkat.

162


Célkitűzés Az elérni kívánt végső állapotot több okból pontosan kell megfogalmaznunk. Egyrészt a személyi és tárgyi erőforrások tervezéséhez számszerűsíteni kell az elérni kívánt célt, másrészt a folyamat ellenőrzése és a szükséges beavatkozás miatt is egyértelműen kell látnunk a kívánt célállapotot. A Vasutasok Szakszervezetében 2005-ben indítottuk el a tagszervezési akciók sorát. Akkor a VSZ szervezettsége a vasúti szektorban működő számos vállalatot is figyelembe véve húsz százalék körüli volt. A célkitűzésünk szerint az első évben ezt huszonkét százalékra kívántuk emelni. Ezt sikerrel teljesítettük, sőt 2010-re a tagjaink aránya meghaladta a harminc százalékot. Ez az eredmény nem csak a hazai, hanem nemzetközi összehasonlításban is szépnek mondható. Hozzá kell tenni, hogy ezt úgy értük el, hogy eközben az átszervezések miatt a vasúti szektorban foglalkoztatottak száma folyamatosan csökkent, azaz a tagjaink számát minimális veszteséggel sikerült szinten tartani.

163


Tervezés Ugyan már! Annyit próbálkoztunk a tagszervezéssel — mert ugye mindig mindenki szervez tagot (de vajon milyen eredménnyel?) — minek erre tervet készíteni? Érvként csak annyit, hogy eddig egyetlen épület sem maradt állva, amelyiket nem terveztek meg alaposan előre. Nézzük, hogy milyen kérdésekre kell választ adni a tervkészítés során! Ehhez az újságírás alapkérdéseit hívjuk segítségül. Azaz a ki, kit (mit), mikor, hol, hogyan kérdésekre kell választ adnunk és közelebb kerülünk a megoldáshoz. 1. Az első kérdésre, mármint, hogy ki szervezze a tagokat, több jó válasz is létezhet. Az egyik legáltalánosabb, hogy mindenki. Erről az a munkahelyeken körbejáró e-mail jut eszembe, amelyben a szellemes szerző leírja, hogy kaptak egy feladatot, amit Bárki el tudott volna végezni, ezért Mindenki úgy gondolta, hogy Valaki majd megcsinálja, végül Senki sem fogott hozzá.  Ha nem akarunk így járni, akkor ennél pontosabban kell kijelölnünk a felelősöket. Megbízhatunk a feladattal tisztségviselőket, vagy létrehozhatunk tagszervező csoportokat is. Mindenképpen törekedjünk arra, hogy a feladat elvégzésére alkalmas személyeket jelöljünk ki. Olyanokat, akik vállalják és képesek is megszólítani a leendő tagokat. Ehhez hiteles és elkötelezett ta164


gokra van szükségünk, akik kellőképpen felkészültek az érvelésre és a kifogások, sőt konfliktusok kezelésére is. A tagszervezéshez szükséges ismeretek elsajátíthatók, a képességek pedig fejleszthetők. Ezért a tagszervezési tervnek tartalmaznia kell a tagszervezők felkészítésének módját is. Az ideális állapot viszont az lenne, ha maguk a tagok szerveznék be a munkatársaikat. Ennek eléréséhez fel kell ismertetni a tagokkal a szervezési érdekeiket. Ez nem olyan bonyolult, mert ha valaki már tartozik egy jó közösséghez és elégedett annak tevékenységével, akkor társaival összefogva nagyon könnyen rá tudják beszélni kollégáikat a csatlakozásra. Arról nem is beszélve, hogy szerintem, megfelelő jogi környezet hiányában ez az egyetlen mód az úgynevezett „potyautas” jelenség kezelésére. A tagszervezők számára a legnehezebb feladat az első sikerélmény megszerzése. Ugyanis senki sem szereti, ha visszautasítják. Az ügynöki tevékenység pontosan ezért tartozik az egyik legstresszesebb foglalkozások közé. Ahhoz, hogy valaki sikeresen változtassa meg mások korábbi álláspontját, a felkészültség adja a legjobb alapot. Az első sikeres beléptetés növeli az önbizalmat és végre elhisszük, hogy megy ez nekünk. Lehet, hogy furcsán hangzik, de hinni kell abban, hogy a képviselt és közvetített javaslat, történetesen a szakszervezetbe való belé165


pésre buzdítás fontos annak, akinek ezt ajánljuk. Amíg nem vagy meggyőződve róla, amíg nem azonosulsz ezzel a gondolattal teljes mértékben, addig ne is fogj hozzá a tagszervezéshez. Ha pedig úgy érzed, hogy a fenti feltételeknek megfelelsz, akkor ne habozz. A siker kárpótolni fog a felkészülés fáradságáért és a kezdeményezéssel járó stresszért. 2. Arra a kérdésre, hogy kit szólítsunk meg a fentiekből egyértelműen következik a válasz: mindenkit, aki nem szakszervezeti tag. Több felmérés is kimutatta, hogy a nem tagok többségét még senki sem kérdezte meg, hogy szakszervezeti tag akar-e lenni. Ez nagy pazarlás, amit csak arra tudok visszavezetni, hogy a szakszervezetek egy része az utóbbi években nem végzett tudatos és tervszerű tagszervezési munkát. Ennél pontosabban is meg lehet és meg is kell nevezni az akciónk célcsoportját. Megcélozhatjuk egy konkrét üzem, vagy szakmacsoport tagjait éppúgy, mint egy korosztályhoz tartozókat. A célcsoportok pontos meghatározása azért fontos, mert részükre a problémáik ismeretében az igényeikre szabottan tudunk érvanyagokat összeállítani. A tervkészítés egyik speciális célcsoportja a fiataloké. Általánosan elterjedt álláspont, hogy a fiatalokat nem érdekli a szakszervezet. Tapaszta166


lataim alapján állítom, nem így van. Valóban, ha egy a negyven felettiek gondjaira koncentráló szakszervezet tagjai vagyunk, akkor ne várjuk el, hogy sikerül megnyernünk a fiatalabb korosztályok érdeklődését. A szervezetünk megújítását bízzuk a fiatalokra. Ha találunk néhány lelkes és jó képességű fiatal kollégát, kérjük meg őket, hogy fogalmazzák meg, mit várnak a szakszervezettől. Meg fogunk lepődni, hogy milyen kreatívak. Néha túlságosan is azok, de ez is a lényegük része: „Ide nekem az oroszlánt is!” Ezek után, ha sikerül megegyezni velük, hogy melyik elképzelésük illeszthető be a szervezet tevékenységébe, akkor már csak a végrehajtás marad hátra. Elnézést kérek minden fiatal olvasómtól, de nem szabad csupán csak rájuk bízni a terveik megvalósítását. Legalább kontrollálni kell őket, de sokkal inkább segíteni. Az első sikeres akcióik után már több tapasztalattal bírnak, és akár a gyermekeink annak idején, megteszik az első önálló lépéseket. Motiválni is könynyű őket, mert tele vannak vágyakkal, amelyek megvalósításához a szakszervezet megfelelő keretet tud nyújtani. Természetesen a felkészítésük sem maradhat ki a sorból. Arra, hogy ez mennyire megtérül, arról szintén az alelnöki tisztségem idejéből tudok példát hozni: 2009-ben és 2010-ben huszonöt fiatalt képeztünk, akikből a következő évben sokan vállal167


tak és kaptak tisztséget. Volt, aki önálló alapszervezetet hozott létre. Számomra ők bizonyították, hogy érdemes és meg is kell szólítani a fiatalokat. 3. A mikor szervezzünk kérdésre a legjobb válasz nem az egyfolytában, hanem jól meghatározott időszakban, kampányszerűen. A tagszervezési kampány terminusokra bontása segít az értékelésben és motivációs lehetőségeket teremt. Mindkettő nagyon fontos, mert a rohanó világunkban az emberek többsége a sok fontos feladat közül azt végzi el, aminek hamarosan lejár a határideje. Így vagyunk az adóbevallással éppúgy, mint a lottószelvény feladásával. Miért pont a tagszervezést tudnánk előbbre venni? De azért, ha jól osztjuk be az időnket, akkor nem kell a dolgot az utolsó pillanatra hagyni, mert az növeli az amúgy is ránk nehezedő nyomást és rontja a hatékonyságunkat. De ne csak a határidő motiváljon bennünket. Egy újfelvételes kolléga mielőbbi megszólítása nem tűr halasztást. Új munkahelyre érkezve mindenki keresi a kapcsolatokat. Ha az elsők között találkozik egy szakszervezeti tisztségviselővel és az tényleg segít neki, akkor a pozitív válasz sem fog elmaradni. Ha pedig konkurens szakszervezet is van a cégnél, akkor a verseny miatt sem késlekedhetünk. Bár lehet, hogy pont 168


ez fogja elriasztani az új munkatársunkat. Vigyázzunk, ne folytassunk negatív kampányt! Minden évben vannak olyan időszakok, amikor a munkavállalók érdeklődése szinte magától a szakszervezetek irányába fordul. Ilyen az év végi tárgyalássorozat, amikor a jövő évi bérekről és egyéb kondíciókról szokás megállapodni. Ez eshet az év más időszakára is, de az a tapasztalat, hogy ilyenkor sokkal könnyebb beszélgetésbe elegyedni a nem tagokkal is. Sőt, ha összehívjuk a tagokat egy tájékoztató erejéig, ebben az időszakban a még nem tagok is odajönnek. Ezeket az alkalmakat mindenképpen használjuk ki, mert ilyenkor maga a helyzet teremt jó motivációs környezetet a tagszervezésre. Ennek ellenkezője is igaz. A holtszezonokban, nyári szabadságolások idején a munkavállalók figyelme sokkal nehezebben szerezhető meg, mert például vagy tervezik nyaralásukat, vagy pedig még annak hatása alatt vannak. A tapasztalat szerint ebben az időszakban az emberek sokkal nehezebben hozzák meg a hosszú távú elkötelezettséggel járó döntéseket. 4. Hol szervezzünk? A munkahelyeken (amíg lehet!). Rendezett munkaügyi kapcsolatok esetén a munkáltatók a már bejegyzett és a vállalatuknál képviselettel rendelkező szakszervezeteknek működési feltételeinek egy részét (helyiség, munkaidő-kedvezmény, információk közzététele stb.) 169


biztosítják. Az újonnan alakuló szakszervezeteket még mindig többnyire a cégen kívüli helyszíneken alakítják meg, és ott toborozzák a tagokat is. De ha már ezen túl vagyunk, akkor a munkahely a legjobb terep a leendő tagok megszólítására. Lehetnek olyan munkahelyek, ahol eleve nincs lehetőség beszélgetni, ekkor a közösségi helyiségek (étkező, öltöző), vagy munkaidő után a szakszervezet rendelkezésére álló helyiség lehet a legjobb megoldás a szakszervezet munkájának bemutatására. Fontos, hogy lehetőleg nyugodt körülményeket biztosítsunk a beszélgetéshez, mert ha valami miatt félbe kell szakítani azt, akkor lényeges kérdések maradhatnak megválaszolatlanul. Ezek pedig később ronthatják a meggyőzés hatékonyságát. 5. A sorban elérkeztünk a legnehezebben megválaszolható, azaz a hogyan szervezzünk kérdéséhez. Az első, ami a hogyanról eszembe jut, hogy hogy a saját bizonytalanságunk és az abból fakadó félelmeink legyőzésével. Felkészültséggel és erős elhatározással ez menni fog, mert csak rajtunk múlik. A második a közömbösség áttörésével. Ez már nehezebb, mert mint tudjuk az emberek egyre távolságtartóbbak a külvilággal. Éppen ezért ki kell alakítanunk a szervezethez tartozás pozitív érzését. A példákkal alátámasztott lelkesedésünk 170


lehet a legjobb gyógyszer a közömbösség ellen. Az egyik legjobb módszer, ha bemutatjuk a közösséghez való tartozásban rejlő lehetőségeket. Az embereknek biztonságérzést kölcsönöz, ha a bajban támaszkodhatnak társaikra. Ha ezt kellőképpen érzékeltetni tudjuk, akkor a meggyőzési kísérletünk egész biztosan sikerülni fog. Ebben további segítségünkre lesz az eddig elért közös eredmények reális értékelése is. Ne csak a kész eredményeket, hanem a közösség előtt álló kihívásokat is mutassuk be, mert a közös célok erős motivációt generálnak. Ezt bizonyítja, hogy ott és akkor a legkönnyebb tagot szervezni, ahol a munkavállalók közvetlenül veszélyeztetve érzik magukat. A szakszervezet céljait az egyének szempontjából kell megfogalmaznunk, azaz a tagok és leendő tagok fejével kell gondolkodnunk. Meg kell vizsgálnunk, hogy mire van igényük, és abból mi az, amit csak a szakszervezet tud nyújtani nekik. Azaz ne abból induljunk ki, hogy mi jó a szakszervezetnek, hanem, hogy mi jó a tagoknak. Egy szakszervezet akkor lehet sikeres, és akkor maradhat fenn, ha valóban hasznos a tagok számára. Lehet, hogy ez már most is így van, de vajon kellő energiát fordítottunk-e a tudatosítására? Ha nem, akkor kezdjük meg és magyarázzuk el az embereknek, hogy szükségük van az összefogás171


ra, és az abból származó előnyökre. Erről szól a „Munkakönyv”. Ne azt sulykoljuk, hogy azért legyél szakszervezeti tag, hogy legyen kollektív szerződés, hanem azért, mert szeretnénk emelni a béren kívüli juttatások mértékét. Az lehet, hogy ezt a kollektív szerződésben kell szabályozni, de ez már részletkérdés. A lényeg a többletjövedelem célbavételén van. Ez praktikának tűnik, pedig nem az. Csak akkor lenne átverés, ha irreális célokkal csábítanánk a leendő tagokat. Sajnos erre is tudok példát, de inkább nem írom le.  Az illúziók keltése akkor a legkárosabb, ha az egyik szervezetből hangzatos célokkal átcsábítják a tagot egy másikba, majd a csalódást követően a munkavállaló már egyik szervezetbe sem akar újra belépni. Sok ilyen kollégát ismerek. Túl sokat. 

172


A tervezés szintjei A tagszervezési akciót a szakszervezet minden szintjén meg kell tervezni. A legegyszerűbb helyzetben megint az alapszervezetek vannak, hiszen a tevékenységüket a munkahelyeken látják el, ott, ahol a munkavállalók ténylegesen be tudnak lépni a szakszervezetbe. De, ha az alapszervezetetek egy nagyobb szakszervezet része, akkor érdemes a felsőbb szinten meghirdetett akcióhoz igazodó helyi tervet készíteni. Országos szakszervezetek által indított akció tervezésébe viszont mindenképpen vonjuk be a helyi és köztes szervezeti szinteken lévő testületeket is. Az ok egyszerű. Munkahelytől messze, íróasztal mellől nagyon nehéz jó tervet készíteni. A stratégiai cél megalkotásától a végrehajtáson át egészen az értékelésig számos feltételt, eszközt és forrást kell összehangolni. A Vasutasok Szakszervezetében 2005-ben a tagszervezési akciót egy ötletbörzével indítottunk útjára. Az előkészítés során minden területi és szakmai középszervezet leírta elképzeléseit arról, hogy hány új tag belépését tartja reálisnak, ahhoz milyen módszereket alkalmaznának és milyen személyi és tárgyi feltételeket igényelnek. A javaslatok összesítését követően aztán nem kevés egyeztetés és vita árán sikerült egy egységes akciótervben megegyeznünk. A tervet végül a Választmány hagyta jóvá, amely biztosította a forráso173


kat. A tagszervezési akciót ugyanis befektetésként indítottuk. Méghozzá olyan befektetésnek, amely már az első évben meg is térült. A következő években kisebb módosításokkal tovább folytattuk a munkát, aminek köszönhetően elértük a már leírt eredményt. A terv tartalmazott egy küldetést is. Így szólt: „A szervezet minden szintjén el kellett hitetnünk, hogy képesek vagyunk egy új, különleges tagszervezési forma példaértékű végrehajtására, és meg is kell csinálnunk!” A pontos tervezésbe és fegyelmezett végrehajtásába fektetett energia többszörösen megtérült.

A tagnyilvántartás Tagnyilvántartás vezetésére az Egyesülési törvény kötelezi a társadalmi szervezeteket. Sok szakszervezet ezt úgy oldja meg, hogy az alapszervezeteinél vezetik a tagok kartonjait. A tagok adatainak nyilvántartására viszont központilag is szükség van. Nem csak érdekvédelmi célokat szolgáló statisztikák miatt, hanem számos más okból is. Így például az egyes szolgáltatások: a jogsegélyszolgálat, vagy a biztosítások igénybevételének jogosságát lehet ellenőrizni, de az adatbázisból nyerhetjük a legfontosabb információkat a tagszervezési akció megtervezéséhez és követéséhez is. Igen ám, de a tagnyilvántartás csak akkor ér valamit, ha aktuális adatokat tartalmaz. A tagok adatainak folyamatos frissítését nagyban segítheti, ha a tagdíjakat a munkáltató levonja, illetve 174


ha a tagok banki átutalással (csoportos beszedési megbízással) fizetik a tagdíjakat és arról a szakszervezet havonta megkapja a listákat. Ha olyan informatikai rendszert alkalmazunk, amelyik képes fogadni az érkező adatokat és a tagokhoz rendelni azokat, akkor követhetővé válik a rendszeres tagdíjfizetés, sőt, az is azonnal látható, ha valakinek nem folyt be a tagdíja. Ilyen esetben utána lehet járni, hogy mi történt. Lehet, hogy a tag nyugdíjba ment, vagy kilépett a cégtől, de az is előfordulhat, hogy valami sérelem érte és egyszerűen visszavonta a tagdíjfizetési megbízását. A gyors adatfeldolgozásnak köszönhetően azonnal követni lehet a bekövetkező változásokat. A tagdíjlevonástól függetlenül alkalmazhatunk olyan eszközt, amely közvetlenül támogatja a tagnyilvántartó adatbázis folyamatos frissülését. Az ügy szolgálatába állítható a szolgáltatásokat és kedvezményeket nyújtó tagsági igazolvány.

A tagsági igazolvány (tagkártya) Egy szakszervezet évekig meg tud lenni tagsági igazolvány nélkül. Valójában, ha semmi másra nem használható, mint arra, hogy a tag zsebében legyen egy igazolvány arról, hogy ő tag, akkor az érzelmi kötődésen túl (ami nagyon fontos) még sincs gyakorlati jelentősége. Talán ez utóbbi miatt sok szakszervezetnél az igazolványokat a tagok adatait tartalmazó kartonokkal együtt a gazdasági felelős őrizte és csak akkor 175


adta oda a tagoknak, ha arra elengedhetetlenül szükségük volt. Életemben először nyolc-kilenc évesen találkoztam a szakszervezettel. Családunk Siófokra kapott beutalót és az indulás előtti napon édesanyám elküldött a Pedagógus Szakszervezet helyi tisztségviselőjéhez, hogy hozzam el az ő és édesapám szakszervezeti tagkönyvét, mert azt majd be kell mutatniuk az üdülőben. Életem egyik első kudarcos küldetése volt, mert mire odaértem a ház kapujához, elfelejtettem, hogy hogyan hívják azt a valamit, amiért küldtek. Dolgavégezetlenül hazamentem. Megszidtak. Lehet, hogy ezért töröm fejem azóta is a szakszervezet szó helyett valami egyszerűbb kifejezésen?  A tagnyilvántartás adatainak feltöltését támogató megoldásként a Vasutasok Szakszervezetében tagsági igazolványhoz olyan funkciókat kötöttünk, ami miatt az a tagok számára értékké vált, így az új belépők részére a belépés után az alapszervezetek azonnal megigényelték a központi tagnyilvántartótól. A tagsági igazolványt csak a pontosan kitöltött belépési nyilatkozat ellenében adtuk ki, ennek köszönhetően az új belépők adatainak rögzítése megoldódott. A változásokat az időszakonkénti adategyeztetés tette lehetővé, amihez kapcsolni lehetett a tagsági igazolványt érvényesítő matricák kiosztását. Ezzel a 176


módszerrel legalább évente egyszer letisztultak a tagnyilvántartásban lévő adatok. A rendszer csak akkor működik, ha a tagsági igazolványt a tagok használják is. A bankkártyával azonos méretben és minőségben elkészített tagkártya egyik előnye, hogy nehezen hamisítható, ezért kiválóan alkalmas arra, hogy különböző szolgáltatók elfogadják hiteles okmányként és a felmutatóinak kedvezményt adjanak. A tagkártya igazi értékét ettől kezdve a segítségével igénybe vehető kedvezmények határozzák meg. A piacon nagy a verseny, ezért számos szolgáltató gondolja úgy, hogy adott célcsoport számára szívesen nyújt kedvezményt annak érdekében, hogy új vásárlókhoz, partnerekhez jusson. A kedvezményt adó cégekkel való kapcsolattartás bizonyos szempontból kockázatos is, mert ha a tag valamelyik szolgáltatónál nem kapja meg a meghirdetett kedvezményt, vagy bármilyen gondja akad, akkor nem csak a cégnél reklamál, hanem a szakszervezetnél is. Éppen ezért csak olyanokkal szabad szerződni, amelyek megbízhatóak és lehetőleg minden tag számára elérhető szolgáltatásokat nyújtanak. Egy ilyen rendszer működtetése a legtöbb szakszervezet erejét meghaladja. Szerencsére vannak olyan vállalkozások, amelyek arra szakosodtak, hogy nagy vásárlói 177


csoportokat alkotnak és a sokaság erejét kihasználva komoly kedvezményeket tudnak elérni. Folyamatosan figyelni tudják, hogy a partnerek betartják-e a szerződésben vállalt kötelezettségüket. Igaz, a rendszer működtetésének van költsége, de a megbízható szolgáltatás megér ennyit. Egy ilyen rendszer felépítése, bevezetése komoly feladat, amely üzleti ismereteket és tapasztalatot is igényel. Ettől függetlenül ajánlom minden szakszervezetnek, mert a szolgáltatások önmagukban is tagszervező és tagmegtartó hatásúak, ami pozitívan hat a szervezet működésére és fejlesztésére. Ebben az esetben is érdemes más, a kezdeti tapasztalatokon már túljutott szakszervezetek segítségét kérni.

A tagszervezést támogató egyéb eszközök Ha sikerült felépíteni és működtetni a rendszeresen frissülő adatokból álló tagnyilvántartást, akkor a tagszervezési terv kialakítása során el kell dönteni azt is, hogy milyen további eszközök segíthetik még az akciót. Lehet, hogy túl nyilvánvaló, de szükség van belépési nyilatkozatokra. Ezzel minden szakszervezet rendelkezik, de nem árt egy pillantást vetni rá. Ha a tagszervezési akcióhoz kötődően építitek fel a tagnyilvántartó rendszereteket, akkor a belépési nyilatkozatokon minden olyan adatot el kell kérni, ami a 178


tagnyilvántartásban szerepel. Ez viszont az adatvédelmi törvény hatálya alá esik, ezért a belépési nyilatkozaton szerepelnie kell egy az adatok kezelésére vonatkozó felhatalmazásnak is. Ha pedig a szakszervezet és a munkáltató között létezik megállapodás a tagdíjak levonására, akkor célszerű a belépési nyilatkozattal egy oldalon lévő tagdíjlevonási nyilatkozatot kitöltetni. A nyilatkozatnak tartalmaznia kell a tagdíj mértékét, amit a bér százalékos arányában, vagy akár fix összegben is meg lehet adni úgy, ahogy az a szakszervezet alapszabályában szerepel. Ennek hiányában a csoportos beszedési megbízás lehet a tag és a szakszervezet számára is a legegyszerűbb megoldás a tagdíj rendszeres fizetésére. Ha már nagyobb mennyiségű belépési nyilatkozatot gyártatunk, akkor érdemes elgondolkodnunk egy a szakszervezetünkről szóló kiadvány, füzet készítésén. Ebbe a könnyen kivehető belépési nyilatkozat és tagdíjlevonási megbízás mellett minden olyan információ beleírható, amit a tagszervezés során közölni szeretnénk. Nem csak vázlatként használható az elbeszélgetésekhez, hanem emlékeztetőként is átadható a megkeresett kollégának. A tagszervezési füzet elkészítésekor bátran alkalmazzunk újszerű és szokatlan elemeket. Egy meghökkentő szlogen megadhatja az egész kampány ízét és az azt támogató kiadvány tartalmára is hatással lehet. Az nem baj, ha a szokatlan megoldásokat kritika éri. Sokkal jobb, ha minősítik, és foglalkoznak 179


vele, mintha közömbösek lennének iránta. A figyelem felkeltése sokszor a legnehezebb kommunikációs feladat. Azért ne lőjünk túl a célon. A szervezetünk tekintélyét és hitelességét meg kell őriznünk. Az eszközök sorába tartoznak az apró ajándéktárgyak, mint például a szervezet nevével, logójával, honlapjának címével ellátott tollak, kulcstartók, bögrék, táskák stb. Az, hogy melyik szervezethez melyik tárgyak illenek leginkább, azt mindenki maga tudja eldönteni. Túl nagy értékű eszközök alkalmazását nem ajánlom, mert visszájára fordulhat (mire költik a tagdíjamat?), de az apró használati értékkel is bíró ajándéktárgyakat a többség szívesen elfogadja. Fontos, hogy a tagszervező az első találkozás után is elérhető legyen az új tagok számára. Ezért jó, ha a szervezők rendelkeznek névjeggyel, vagy hagyjunk helyet a tagszervező füzetben a legfontosabb adataik (név, mobilszám, e-mail cím stb.) feltüntetésére.

A tagszervezés személyi feltételei A tagszervezés, mint minden tevékenység tanulható. Célirányos képzések segítségével a tagszervezés a szakszervezeti kultúra részévé tehető. A tapasztalataim szerint a feladatra nem kellően felkészült tisztségviselők nem csak önmagukra, hanem a szervezetre is kockázatot jelentenek. Ezért a tagszervezési akció indítását a tisztségviselők felkészítésével kell kezde180


ni. A téma feldolgozásához érdemes már tapasztalattal rendelkező más szervezetek tisztségviselőit is felkérni. Minden elméletnél hasznosabb a gyakorlati tapasztalatok megosztása. Több külföldi szakszervezet honlapján találhatók rövid videók, amelyeken sikeres tagszervezési élményeiket osztják meg egymással a tisztségviselők. Ezekből is kiderül, hogy a tagszervező munka sikerének is, mint mindennek van egy titka. Ez nem más, mint sok-sok „lábmunka”, azaz ahhoz, hogy meggyőzd a lehetséges belépőket, személyesen kell felkeresned őket. De nem csak beléptetni kell valakit, hanem utána folyamatosan tartani is kell vele a kapcsolatot. Ez pedig a legjobb tagmegtartó módszer. Annak idején az 1990-es évek elején ösztönösen ezt tettem az alapszervezetemnél. Minden lehetőséget kihasználtam tagjaimmal való találkozásra és tájékoztattam őket a sorsukat érintő tervekről, elképzelésekről. A folyamatos párbeszéd adta meg a bizalmat és a támogatást részükről. Ennek köszönhetően a felsőbb fórumokon hitelesen tudtam képviselni az alapszervezetem tagjait. Végeredményben a magas szervezettségből adódó erő segítségével tudtuk érvényre juttatni javaslatainkat.

181


Motiváció Minden kampány sikere nagymértékben múlik az érintettek motivációján. Nem elég a tagszervezők ösztönzésére gondolni, hanem a tagszervezési folyamat minden résztvevőjének érdekeltségét meg kell teremteni. Mint már említettem, az egyik ilyen bevált motivációs eszköz a szolgáltatásokat nyújtó tagsági igazolvány. A tagkártya bevezetése a Vasutasok Szakszervezetében szinte észrevétlenül, de hatással volt a szakszervezet teljes belső működésére. Azzal, hogy a tagok kedvezményekhez jutottak általa javította a tagok és a szakszervezet viszonyát, valamint nagyban segítette a tagszervezést és a tagmegtartást is. Emellett biztosította a szakszervezet tagnyilvántartásának naprakész karbantartását. Bár a tagsági igazolvány bevezetése önmagában is lendületet adott az új tagok megnyerésére, de emellett új egyéni és közösségi motivációkat kellett feltárni. Ilyen volt a „bográcsdíj”, amit Tamás Zoltán fiatal tisztségviselőnk javaslatára rendszeresítettünk és nagyon hamar népszerű lett. Minden alapszervezet, amelyik öt új tagot beléptetett, az azt követő harmadik hónap után kapott egy bográcsot. Ha már megkapták, „felavatták”, ami jó alkalom volt a közösségépítésre és újabb tagok megnyerésére. 182


Miután már majdnem minden alapszervezetünk hozzájutott egy, vagy akár több bográcshoz is, új ösztönzőt kellett kitalálnunk. A sok ötlet közül annál maradtunk, amely szerint minden három új belépő után tagszervezési költségtérítést kapott a beléptető alapszervezet. Ezzel nem a beléptetők, hanem az egész közösség erőfeszítéseit elismertük. Ennek hátterében természetesen gondos számítás húzódott, hiszen minden motivációs rendszernek önfenntartónak kell lennie. De nem csak díjazni kell az eredményt, hanem adott esetben meg kell vizsgálni a kudarc okait, és ha szükséges, be kell avatkozni. Mielőtt túl szigorúan bánnánk egymással, ne feledjük el, hogy önkéntes szervezetről beszélünk, amelyben sokkal fontosabb egymás segítése, mint a számonkérés és a felelősségre vonás.

Tagmegtartás Nem elég új tagokat beszervezni, meg is kell tartani őket. Ha beléptettél valakit, akkor felelősséggel tartozol iránta és azonnal meg kell kezdened a vele való törődést. Például minél előbb igényeld meg az új belépő tagsági igazolványát, és amikor átadod még egyszer tájékoztasd a szakszervezeted szolgáltatásairól. Hívd meg egy közeljövőben tartandó szakszervezeti rendezvényre és minden alkalmat ragadj meg arra, hogy folyamatosan tájékoztasd a szakszervezeted céljairól és eredményeiről. Érdeklődj véleményé183


ről, hallgasd meg javaslatait és kéréseit, valamint vond be az alapszervezet tevékenységébe. Ha egy szakszervezet jól teszi a dolgát és arról a tagokat rendszeresen és hatékonyan tájékoztatja, akkor nem veszíti el a tagjait. Ha mégis előfordul, hogy valaki ki akar lépni, annak fel kell tárni az okait, amelyek sokfélék lehetnek. Például megjelenik, vagy aktivizálja magát egy másik szakszervezet. Ha ezt sikerrel teszi, akkor alaposan meg kell vizsgálni, hogy milyen érveket használ. Ugyanis állhat a kilépés mögött valós és jogos elégedetlenség, de rosszindulatú tájékoztatás is. Mindkettőt lehet és kell is kezelni. A kilépők sokszor nem magával a szakszervezet munkájával elégedetlenek, az is előfordulhat esetleg, hogy azt nem is ismerik. Ekkor elég a tájékoztatás hatékonyságán változtatni. A legnehezebb dolgunk akkor van, amikor egyáltalán nem teljesíthető ígéretekkel csábítják el tagjainkat. Sajnos, egyre gyakoribb, hogy néhány szervezet alacsonyabb tagdíjjal operál. A gond csak az, hogy ezzel ugyan gyorsan lehet tagokat beszervezni, de hosszú távon nem fenntartható. A szakszervezet működésének költségeit elő kell teremteni. Ennek a legfontosabb alapja a tagdíj. Ha elindul egy árverseny, akkor előbb-utóbb egyetlen szervezet sem lesz képes eleget tenni hivatásának. Bárhogy is próbálják elcsábítani tagjainkat, az ellenszere egyedül az, ha új eredményeket tudunk fel184


mutatni és arról a tagokat és a tisztségviselőket folyamatosan tájékoztatjuk. Ezt egyébként akkor is meg kell tennünk, ha egyedüli szervezetként vagyunk jelen az adott munkahelyen. A másik veszélyt a munkáltatók jelenthetik. Különösen konfliktusok idején szokták nyomás alá helyezni a munkavállalókat. Erre is oda kell figyelnünk, bár ez utóbbit nagyon nehéz bizonyítani. A tagok ebben az esetben a munkahelyük elveszítésének félelmétől vezérelve lépnek ki a szakszervezetből. Sajnos, csak a leghatározottabb fellépéssel lehet ennek elejét venni. Régen rossz, ha erre a szintre jutnak a munkaügyi kapcsolatok, viszont egyetlen szakszervezet sem lehet elnéző a munkavállalók alapvető egyesülési jogát sértő munkáltatói magatartással szemben. A külső hatás nélkül kilépők többsége (vagy mind) leginkább egyéni érdekeinek sérelme miatt hagyja ott a szakszervezetet. Tisztában kell lenni azzal, hogy a szakszervezet nem az egyéni, hanem a közös érdekek érvényesítésére jön létre. Persze a közös érdek az egyénekéből tevődik össze, viszont aki egyéni sérelme miatt lép ki, az gyengíti a közösségi, azon keresztül saját érdekei érvényre juttatásának esélyeit is. Ezeket az észérveket a kilépés pillanatában szinte esélytelen sikerrel alkalmazni, sokkal inkább a sérelem okát és jogosságát kell alaposan mérlegelni. A tagmegtartást is lehet motiválni. Az emberek többsége szereti, ha a hűségben eltöltött 185


éveit megbecsülik. Ezért működnek jól a törzsgárda, és a törzsvásárlói rendszerek. Ha ennek a természetes igénynek eleget tudunk tenni, az mindenképpen megtérül. A VSZ-ben a húsz év folyamatos tagsági viszonnyal rendelkező tagoknak rendszeresítettünk úgynevezett Silver tagkártyát. Nem is a kártya nyújtotta többletszolgáltatások adták meg az új tagkártyák igazi értékét, hanem önmagában az, hogy a szervezet nyilvántartja, és erkölcsileg megbecsüli a hűséges tagjait. Nagyon sok pozitív visszajelzést kaptunk és természetesen a taglétszám alakulásában is visszaköszönt a hűség megbecsülésére tett lépés.

Ellenőrzés és értékelés Semmilyen szervezetfejlesztés, így a tagszervezésre és tagmegtartásra fordított energiáink sem lesznek sikeresek folyamatos ellenőrzés nélkül. Egy demokratikusan működő szervezetben minden tevékenységet értékelni kell. Ha a tisztségviselők nem teszik meg, akkor majd a tagok elvégzik helyettünk és az eredménytől függően esetleg elhagyják a szervezetet, vagy ami ennél sokkal jobb döntés, visszahívják a rosszul teljesítő tisztségviselőiket. A szakszervezeten belüli ellenőrzésnek pontosan az a célja, hogy összevessük munkánk eredményeit a 186


közösen elhatározott célokkal. Ez különösen az önkéntességre épülő szervezetek estében nagyon fontos. A tagszervezés eredményének számszerűsített követése naprakész tagnyilvántartással nagyon egyszerű. Azonban mindig érdemes a számok mögé nézni. Gyakran juthatunk értékes információkhoz egyegy alapszervezet, területi, vagy szakmai szerveződés kiemelkedő eredményeinek vizsgálatából. Lehet, hogy egy új módszert találunk, vagy olyan tisztségviselőket, akiket más területeken is érdemes bevetni. A legsikeresebbeket pedig elismerésben kell részesíteni. De ennek az ellenkezője is igaz. Ha valahol nem alakulnak terv szerint a dolgok, akkor az ellenőrzés eredménye adhatja meg az okot a beavatkozásra. A lényeg, hogy a tervet elfogadó és a tagszervezési akcióhoz a forrásokat biztosító testületeket rendszeresen tájékoztassuk a történésekről és azok hatásáról. Ezt már csak azért is meg kell tennünk, mert a taglétszám alakulása nem csak a szervezet pillanatnyi erejét, de az egész szervezet eredményességét és további fejlődését is meghatározza

Információs rendszer A szakszervezetek információt „gyártó”, és közvetítő szervezetek. Az érdekek összegyűjtése, rendszerezése, megfogalmazása információ csakúgy, mint a tárgyalások kezdeményezése, az azokról szóló tudósítások, egészen a végeredmény megszületéséig, például az aláírt kollektív szerződésig. A szakszerve187


zet tevékenységét az információs rendszer teszi láthatóvá. Éppen ezért annak, aki szakszervezeti tisztséget vállal, az egyik legfontosabb feladata információk készítése és azok pontos közvetítése. Ennek nagyon sok formája lehet a szóbeli tájékoztatástól a szakszervezet lapjába való cikk írásán át egészen annak terjesztéséig, beleértve az elektronikus eszközök (email, mobiltelefon, fax stb.) használatát is. Egyszer megpróbáltam összegyűjteni, hogy kik között mozog az információ egy szakszervezet munkája közben. Íme a (rész)eredmény: • A tagok és az alapszervezet tisztségviselői között. • Az alapszervezeti tisztségviselők és a területi és/vagy foglalkozási csoportokat összefogó testületek tagjai között. • A területi és szakmai testületek között. • A területi és szakmai testületek és a vezető testületek, tisztségviselők között. • Az alapszervezetek és a vezető testületek között. • A vezető testületek és a tagok között. • Az alapszervezetek a területi, vagy szakmai testületei és a szakszervezet munkaszervezetének tagjai között. • A vezető testületek és a munkaszervezet tagjai között. 188


• •

A munkaszervezet tagjai között. A szakszervezet, a munkáltatók és döntéshozó szervezetek és intézmények között. • A szakszervezet és a társszakszervezetek között. • A szakszervezet és a hazai, valamint a nemzetközi szövetségei között. • A szakszervezet a médián át a nyilvánosság felé. Szinte biztos, hogy valamit kihagytam, de az is lehet, hogy a szakszervezetetek felépítése miatt nincs ennyi szervezeti egység és emiatt jóval kevesebb a kommunikációs csatorna. Mindenesetre az látszik, hogy a szakszervezeti munka és az információs rendszer elválaszthatatlanok egymástól. Aki nem kommunikál, az nincs, mondják a szakértők. Ezt a szakszervezetek megalakításakor is tudták. Ahhoz, hogy ezt az állításomat alátámasszam, vissza kell nyúlnunk a múltba. Szerinted, ha valaki száz évvel ezelőtt tájékozódni akart a közügyekről milyen lehetősége volt rá? A válasz roppant egyszerű: újságot olvasott. Több mint száz évvel ezelőtt a szervezkedést tiltó körülmények ellenére a szakszervezetek képesek voltak lépést tartani a kor kommunikációs csúcsszínvonalával és újságokat adtak ki. A vasutasok például egy 189


ideig három nyelven jelentették meg a Magyar Vasutas című 1904-ben alapított érdekvédelmi lapjukat. Az első legális szakszervezetüket pedig csak két évvel később, 1906-ban jegyezték be. A tiltó körülmény azt jelentette, hogy elbocsátották, akinél szakszervezeti újságot találtak. Viszont az számított szakszervezeti tagnak, aki előfizette a lapot. Arra a kérdésre, hogy ha valaki manapság szeretne tájékozott lenni a közügyekben, akkor azt miként teheti, nagyon sok válasz létezik. Az újságokon kívül rádióból, televízióból és az internetes hírportálokból tájékozódunk, de ma már az úgynevezett okostelefonoknak köszönhetően bárhol hozzájuthatunk a legfrissebb hírekhez. A technika fejlődése az utóbbi években sokat segített. Elsősorban az internet elterjedése volt robbanásszerű, ami nem csak gyorsabbá tette az információk áramlását, hanem új kommunikációs módokat is szült. Az elmúlt tíz év alatt az elektronikus levelezést használók száma és köre is jelentősen bővült. Ma már a szakszervezeti tagok nagy többsége, köztük egyre több nyugdíjas rendelkezik internetes elérhetőséggel és e-mail címmel. De a mobiltelefonok elterjedése is számos új lehetőséget jelent a szakszervezetek számára. Kör SMS-ekkel például fel lehet hívni a figyelmet egy a szervezet honlapjára feltett friss hírre, de akár irányítani, szervezni is lehet egy akciót. Az 190


üzenetközvetítési csatornák száma tehát megtöbbszöröződött. A bennünket érő információk mennyisége az utóbbi évtizedekben pontosan az új információt közvetítő eszközök robbanásszerű elterjedésének köszönhetően sokszorosára duzzadt. Ebbe a hírdömpingbe rést ütve nagyon nehéz üzeneteket eljuttatni az emberekhez. Csak az a szervezet lehet sikeres, amely az általa fontosnak tartott információkat a lehető legtöbb csatornán át tudja eljuttatni a tagjaihoz, vagy éppen a széles közvéleményhez. Ebből a szempontból a belső és külső információs rendszerek, ha nem is abszolút mértékben, de külön választhatók.

Belső információt közvetítő csatornák A szakszervezet tagjai, tisztségviselői és testületei közötti kommunikáció hatékonysága alapvetően meghatározza a szervezet demokratikus működését. A kommunikáció akkor működik jól, ha szervezeten belüli információáramlásban a szakszervezet minden tagja aktívan részt vesz, például azzal, hogy keresi és befogadja a szakszervezettől érkező híreket, illetve problémáival felkeresi a tisztségviselőket. A belső információs rendszert a szervezet felépítéséhez célszerű alakítani, azaz biztosítani kell, hogy az információs láncból egyik szint se maradjon ki. Például megjelenik egy munkáltatói javaslat, azt minden szervezeti szint érintésével kell eljuttatni a

191


tagokhoz. Ügyeljünk arra, hogy az információs lánc egyik szeme sem maradjon ki. A rendszernek alkalmasnak kell lennie a vélemények gyors begyűjtésére és az információk rendszerezésére is. A tagoktól érkező kezdeményezéseknek, a lehető legrövidebb idő alatt el kell jutnia a szakszervezetnek arra a szintjére, ahol a megoldás megszülethet és az ügy állásáról szóló friss információkat viszsza kell juttatni az érintetteknek.

Szakszervezeti újság A szakszervezetek alapításának hajnalán szinte minden szervezetnek volt saját szaklapja. Sokszor előbb jelent meg egy-egy szakmához tartozók érdekeit a közönség elé táró újság, mint ahogy a szakszervezeteket bejegyezték. Az elmúlt években számos szakszervezeti lap szűnt meg. Ennek a hátterében többnyire a taglétszám és a források csökkenése állt. Egyre kevesebb tag számára egyre drágább egy rendszeresen megjelenő újságot megírni, legyártani és eljuttatni. Az elmúlt húsz évben több kísérlet is történt egy általános szakszervezeti folyóirat kiadására. Ennek a szaklapokkal szemben nem csak gazdasági előnye van, hiszen sokkal olcsóbban lehet előállítani egy nagy példányszámú szakszervezeti újságot, hanem azzal, hogy több szakszervezet módszereit és eredményeit is bemutatja és így a fejlődéshez is hozzájárul. Egy rendszeresen megjelenő szakszervezeti havi192


lap nemcsak a mának szól közvetítve a legfontosabb eseményeket és történéseket, hanem évek teltével a megtörtént események archívumaként is szolgál. Erre volt jó példa a „Munka-lap” című havilap, amely 2000 áprilisától 2003 decemberéig havi rendszerességgel megjelenve adott hírt a hazai szakszervezeti mozgalom történéseiről. Büszke vagyok arra, hogy a Friedrich Ebert Stiftung támogatásának és a magyar szakszervezetek előfizetésének köszönhetően az újság alapító főszerkesztője és kiadója lehettem. Mind a mai napig sokan hiányolják a lapot. Bízom abban, hogy egyszer még megteremtődnek egy hasonló havilap kiadásának feltételei. A szakszervezeti lapoknak van még egy fontos küldetése a többi kommunikációs eszközhöz képest. Mint a nyomtatott sajtótermékek a kiadó szervezetek értékrendjét is közvetítik. Ezt mindenképpen figyelembe kell vennünk, amikor a saját szakszervezetünk lapjának sorsáról döntünk. Az olvasási szokásokat is figyelembe véve még sokáig szükség lesz szakszervezeti lapokra, ha azt akarjuk, hogy a tagjaink tájékozottak legyenek a szervezet céljairól és eredményeiről.

193


Hírlevél A belső információs rendszer egyik legrégebbi írásos formája a hírlevél. Ezt nem mindig hívták így, ma sem mindenütt ez a neve. A hírlevelek körébe tartozik minden olyan többnyire egyoldalas írott kiadvány, amelyeket elektronikusan vagy papíron sokszorosítva, vagy faliújságra kifüggesztve ad közre a szakszervezet. Egy-egy hírlevélben mindössze néhány téma kifejtésére van lehetőség pontosan a terjedelmi korlátok miatt. Ezen — az egyre gyakrabban elektronikus formában terjesztett — körlevelek segítenek valamicskét. A kiküldött információ befogadását nagyban segíti, ha a hírlevél megírásakor is törekszünk a rövid, tömör és a lényeget megragadó fogalmazásra. A hírlevelek egyik előnye, hogy felgyorsult tárgyalási időszakokban akár naponta többet is ki lehet adni belőlük. Sőt, a tagok ezt igénylik is. Szakszervezetek által indított érdekharc idején a gyors információáramlásnak nagyon nagy a jelentősége. Akár egy későbbi tényleges akcióban való részvételt lehet vele megalapozni, vagy akár segíthet elkerülni a konfrontációt.

Kör SMS A kör SMS (az utókor számára: mobiltelefonon küldött rövid szöveges üzenet ) egy nagyon hatékony formája a célzott belső információk továbbítá194


sának. Ha megfelelő láncot alakítunk ki, azaz egy a központból elküldött üzenetnek megvan az elérési útja az alapszervezeti tisztségviselőkhöz, akkor szinte perceken belül lehet értesíteni az érintetteket. A mobilszolgáltatók ma már azt is lehetővé teszik, hogy viszonylag rövid idő alatt akár több száz, vagy ezer mobiltelefonszámra küldjünk azonos tartalmú SMS-t. A mennyiségnek csak a rendelkezésre álló pénz szab határt, illetve az, hogy mennyien adják meg a telefonszámukat. Mivel senki sem szereti, ha felesleges információk érkeznek a telefonjára, ezért csak nagyon fontos hírek továbbítására javaslom a használatát. Például egy év végi bértárgyalás tétje lehet ilyen. Vagy megszületik a megállapodás, vagy indul a sztrájk. Ilyen esetekben nagyon bevált a kör SMS küldése. Viszont van egy hátránya is. Méghozzá az, hogy valóban csak nagyon rövid üzenet megfogalmazására ad lehetőséget a rendelkezésre álló százhatvan karakter. Éppen ezért nagyon meg kell fontolni, hogy mit küldünk szét. Az információ semmiképpen sem lehet félreérthető és tartalmaznia kell a lényeget. Ez a műfaj a legszigorúbb tények közlésére alkalmas. Vigyázzunk a fiatalok közt elterjedt rövidítések használatával, mert biztos lesz olyan, akinek a megfejtése fejtörést, vagy bosszúságot okoz.

195


Kör e-mail A kör e-mail hátránya az SMS-sel szemben, hogy a címzetteknek internetes elérés közelében kell lennie, míg a mobiltelefonját többnyire mindenki magánál tartja. Habár, ma már a mobiltelefonok többsége képes e-mailek fogadására is. A kör e-mail egyértelmű előnye, hogy sokkal részletesebb információ továbbítását teszi lehetővé. Tulajdonképpen a kör e-mail a hírlevél egyik formájaként is felfogható. Így, nemcsak szöveges információkat, hanem képeket, videókat, vagy azok internetes címét (linkjét) is tudjuk továbbítani a célközönség számára. Persze kombinálható is a két eszköz. SMS-ben arra szólítjuk fel a tagokat, hogy friss információért nézzék meg az e-mailjeiket, vagy keressék fel a szakszervezet honlapját. A célzott kör e-mailek küldéséhez is, akárcsak a kör SMS-ek esetében gondosan kell összeállítani a címlistákat. Ez fáradságos feladat, de megéri befektetni az energiát. A kör e-mailek másik előnye, hogy nincs külön költsége, ami a használatát olcsóbbá teszi. Emiatt például akár egy érdekvédelmi akció szervezésének és irányításának speciális eszközeként is szóba jöhet.

196


Képzések, oktatási segédletek A belső információs rendszer részének tekinthetők tagok és a tisztségviselők részére szervezett képzések és az oktatásokon alkalmazott minden olyan kommunikációs forma, ami a tananyagot hordozza, készüljön az akár elektronikus, akár írásos kivitelben. Ide tartoznak az előadói jegyzetek, prezentációk, és az oktatófilmek. A hazai tisztségviselői képzéseken többnyire az előbbiekkel lehet találkozni. Az oktatófilmek és az interaktív távoktatási tananyagok tekintetében még nagyok a tartalékok. Mivel az elmúlt évek tendenciája alapján egyre nehezebb szakszervezeti tanfolyamokat tartani, ezért megnőhet ezek jelentősége. Addig is, amíg elkészülnek és elterjednek az első hazai multimédiás oktatási anyagok, a szakszervezeti képzésen résztvevők tanulását írásos segédanyagokkal kell támogatni. Gondoskodjunk arról, hogy a tanfolyamokon elhangzó tudásanyagokról készült jegyzeteket, prezentációkat a hallgatók megkapják. Az előadókkal mindig előre kell tisztázni, hogy a jegyzeteiket milyen formában tudják rendelkezésünkre bocsátani.

Egyéb kiadványok (naptárak, könyvek, plakátok, CD-k stb.) A szakszervezetek körében nagy hagyománya van a különböző kiadványok megjelentetésének. Ezek többsége a szakszervezet tevékenységét mutatja 197


be, kombinálva más hasznos tartalmakkal. Az évente elkészített naptárak (zsebnaptár, fali- és kártyanaptárak), évkönyvek kiválóan alkalmasak arra, hogy népszerűsítsék a szervezetet. Ezek összeállítása során törekedjünk az arculati következetességre, hiszen egy évente változó logó, vagy más betűtípus látványos és újszerű lehet, de a szervezet azonosítását megnehezíti. A már jól bevezetett „márka” berögződését erősítő kivitel és a hozzá tartozó tartalom egyensúlyára kell törekednünk. Mindig a célcsoport számára hasznos eszközöket készítsünk, ami erősíti a szervezet pozitív megítélését és a hozzá való kötődést. Ilyen kiadvány a „Vasutas ízek” című receptgyűjtemény. A szakácskönyv érdekessége, hogy a tagok írják. A tartalom összegyűjtésére kiírt versennyel ösztönözhető a megfelelő minőségű és a könyv kiadásához szükséges számú recept beérkezése.

Személyes beszélgetések A szakszervezeteknek van egy felülmúlhatatlan kommunikációs lehetőségük: a tisztségviselők hálózata. Az alapszervezeti tisztségviselők személyesen tartják a kapcsolatot a tagokkal, méghozzá a „lehető legjobb kép és hangminőségben, sőt három dimenzióban”, valamint ki- és elkapcsolhatatlanok. Tulajdonképpen minden tisztségviselő „két lábon járó interak198


tív multimédiás információközvetítő”, aki akkor lesz sikeres, ha minden alkalmat megragad az információk gyűjtésére és kétirányú továbbítására. A tájékozott, jól kommunikáló tisztségviselők a letéteményesei a szakszervezetek hosszú távú fennmaradásának. Éppen ezért a tisztségviselők kommunikációs készségeit is fejleszteni kell. A szakszervezeten belül a személyes szóbeli információátadás a leggyakoribb, ugyanakkor ennek vannak hátrányai is. Például nem tud mindenhová személyesen eljutni a szakszervezet elsőszámú vezetője, aki sokszor a legtöbb információval rendelkezik. Ugyanakkor a tagok és a tisztségviselők rendszeres személyes kapcsolata sokkal több, mint egy egyszerű információcsere. A kölcsönös tájékoztatás a bizalom alapja is, ami nélkül egyetlen szakszervezet sem lehet sikeres.

Külső információs csatornák A szakszervezet által közvetítendő üzeneteket, közleményeket a média segítségével juttathatjuk el a nyilvánossághoz. A külső kommunikáció megtervezésekor tekintettel kell lennünk a közvetítő közeg működésére. A hírközvetítő televízió, rádiók, internetes hírportálok és a nyomtatott sajtó versenyének köszönhetően erősen motiváltak az új és valóban széles értelemben vett közönséget érintő hírek megtalálásában és közvetítésében. Ha ilyennel állunk elő, szinte biztos, hogy célhoz ér az üzenetünk. Néha 199


azonban a számunkra fontos hírről gondolják úgy a szerkesztők, hogy nincs jelentősége. Ismernünk kell a nyomtatott sajtó és az elektronikus hírközlő szervezetek működési mechanizmusát és bizonyos szempontból alkalmazkodnunk is kell hozzá, ha azt akarjuk, hogy szakszervezetünkről szóló hírek bekerüljenek a lapokba és a hírműsorokba. Attól függően, hogy milyen jellegű információ továbbításáról van szó, más és más eszközöket kell igénybe vennünk.

Internetes honlap A honlapokat nehéz egyértelműen besorolni, de az internet nyitottsága miatt inkább a nagyközönség tájékoztatásának eszközeként tekinthetünk rájuk. Ma már nagyon kevés az olyan szakszervezet, amelynek nincs önálló honlapja, hiszen akár ingyenesen, vagy nagyon olcsón szép és hasznos oldalakat lehet összerakni. A honlapok egyik legjobb tulajdonsága, hogy nincsenek terjedelmi korlátai. De ez okozhat gondot is. Egy honlapnak két hibája lehet: a túl sok és a túl kevés információ. Ha egy honlap nagyon zsúfolt és nehéz rajta eligazodni, akkor azért fogják kerülni, ha pedig ritkán kerülnek fel rá friss hírek, akkor leszoknak róla. A honlapok nagy előnye, hogy menürendszerek segítségével nagyon jól lehet csoportosítani a híreket akár a különböző célcsoportok érdeklődése szerint. A

200


keresési funkciók pedig egy-egy korábban keletkezett információ felkutatását könnyítik meg. Egy jó honlap nem csak a szöveges híreket tartalmazza, hanem képeket, prezentációkat, sőt videókat is, ami bizonyos mértékben helyettesítheti a televíziós megjelenéseket. A honlapnak van még egy nagy előnye, hogy interaktívvá lehet tenni. Azaz az olvasók véleménye számos módszerrel azonnal rendelkezésünkre állhat. Egy hivatalos honlapon nyitott fórumnak azonban megvannak a kockázatai. Például állandó felügyeletet igényel, ami egy vagy két munkatárs folyamatos foglalkoztatását is jelentheti.

Internetes közösségi oldalak(Facebook és társai) A szakszervezetek hivatalos honlapja mellett a tagokkal folytatott kommunikáció fontos eszköze az úgynevezett közösségi portálokon való megjelenés. A két média nagyon hasonlít egymásra és mégis más. A hivatalos honlappal szemben a szakszervezet közösségi oldala sokkal kötetlenebb véleménynyilvánítást tesz lehetővé. Az ott megjelenő híreket lehet minősíteni, ajánlani és a közösség többi tagjaival akár párbeszédet folytatva megvitatni az eseményeket. A közösségi oldalak ereje pontosan a szabad véleményformálásban rejlik. Ha folyamatosan sikerül a szakszervezetünk tagjainak figyelmére érdemes témákat feltölteni, akkor a közösségi oldal nem csak a tájékoztatásában segít, hanem a mozgósításban is. Erre a 201


kommunikációs formára is igaz, hogy aki kimarad, az lemarad.

Filmek, videók Amint arról már szó esett, a szakszervezetek Magyarországon nem rendelkeznek saját TV és rádiócsatornákkal, de az internetnek köszönhetően közreadhatók a szervezetek életét, eredményeit (nem csak küzdelmeit) bemutató filmek is. Szerencsére ma már több kis stúdió is nagyon jó szolgáltatást nyújt elérhető áron. Újságszerkesztők tudják, hogy egy jó kép sokkal hatásosabb, mint egy jó vezércikk. Igaz ez a filmekre is. Ma, amikor széles körben elterjedtek a multimédiás számítógépek, sőt mobiltelefonon nézhetünk tévét, filmeket. Ehhez képest azt tapasztalom, hogy a szakszervezetekről nagyon kevés mozgó képanyag készült az elmúlt húsz évben. Igazából nehéz dolga lesz annak, aki majd ötven év múlva így akarja feldolgozni a szakszervezetek rendszerváltás utáni tevékenységét. Leginkább a tévék híradóinak anyagát lehet majd felhasználni, de amint megállapítottuk, azok többnyire a konfliktusokról szólnak és nem a hétköznapjainkról. Pedig az utóbbiból van több és azok legalább annyira értékes részei a szakszervezetek működésének, mint a látványos események.

202

203


Sajtóközlemény A sajtóközlemény kifejezetten a nagy nyilvánosságnak szánt, a szakszervezet hivatalos álláspontja kinyilvánításának eszköze. Éppen ezért nagyon pontosan kell megfogalmazni benne a közölni kívánt információkat. A félreérthető szövegezés nagyban megkérdőjelezi a kiadója hitelességét. A sajtóközlemény legyen világos, egyértelmű és lényegre törő. Sajtóközleményt akkor érdemes kiadni, ha valóban a nagy nyilvánosság számára tartalmaz érdemi üzeneteket. Egy jól megírt és jó időben kiadott sajtóközlemény önmagában a nyilvánosság erejére építő nyomásgyakorló eszköz is lehet a szakszervezetek kezében. Ha a közleményünk valóban felkelti a sajtó figyelmét, akkor készüljünk arra, hogy további információkért fel fogják keresni a hírt közreadó szakszervezet vezetőjét, vagy szóvivőjét. Éppen ezért a közleményhez csatolt kísérőlevélnek tartalmaznia kell a kiadó szervezet, illetve a nyilatkozattételre jogosult személy elérhetőségét. A sajtóközlemények sorsát nagyban befolyásolja, hogy a megfelelő címekre sikerül-e eljuttatnunk. Sok esetben elég, ha a Magyar Távirati Irodának (MTI) küldjük meg, de azért jó, ha készítünk egy listát a legfontosabb országos napilapok, rádiók és televíziók hírszerkesztőinek e-mail címeiből.

204


Sajtótájékoztató Az írásos sajtóközlemény lehet, hogy elég a napilapoknak, vagy internetes hírportáloknak, de többnyire az újságírók további részletekre is kíváncsiak. A rádiók és a televíziók egy-egy téma feldolgozásához pedig hang, illetve képi illusztrációt szoktak készíteni. Egy-egy nagyobb horderejű ügyben érdemes sajtótájékoztatót összehívni. A helyszín kiválasztásánál vegyük figyelembe, hogy az egyes stábok egy nap több helyre is kiszállnak, ezért, ha lehet, Budapesten a belső kerületek egyikét válasszuk. Az időpont tekintetében a fő szabály, hogy délután két-három óra után megtartott sajtótájékoztatók anyagai csak ritkán kerülnek aznap adásba. Az időpont kiválasztásánál figyelembe kell vennünk a környezetünkben zajló egyéb eseményeket. Van, ami erősíti az általunk közölni kívánt információt, de van, ami mellett annyira eltörpül a mondandónk, hogy esély sincs arra, hogy bekerüljön a napi hírfolyamba. A téma aktualitása mindenképpen meghatározó. Sajnos a mai médiaízlés szerint a botrányos, vagy ahhoz közeli híreknek elsőbbségük van a „jó hírekkel” szemben. Azaz, ha egy szakszervezet sztrájkra készül, az hír, ha összegyűjt egy csomó élelmet és ruhát az árvíz által sújtottak megsegítésére, akkor az legfeljebb csak mellékhír lehet, és csak „színesítheti” az árvíz pusztításáról szóló hírcsokrot. 205


Média nyilatkozatok A nagyközönség eligazodását segíti, ha egy szervezetet konkrét személyhez tudják kötni. Ezért ki kell alakítani a szervezeten belül a nyilatkozatadás rendjét. Mint minden más társadalmi szervezet esetében, a szakszervezeteknél is az elsőszámú vezetőnek kell képviselnie a nyilvánosság előtt a szervezetét. Így is csak több alkalommal történő szereplés után fogják széles körben ismerni a szervezet nevében rendszeresen nyilatkozó személyt. Mivel a nyilvánosság ereje az egyik legnagyobb nyomásgyakorló eszköz a szakszervezetek kezében, a szervezetet képviselő személynek mindig elérhetőnek kell lennie a média számára. Ez néha nagyon fárasztó, mert ha egy ügynek, vagy szakszervezetnek „szezonja van”, akkor korai és késő esti élő adásokba is meghívják és egyiket sem szabad elutasítani. Ha valakit „felkapnak”, annak az is jele, hogy a szerkesztőségek elfogadják, ha már elígérkezett és akár hajlandók a felvételt előre elkészíteni, vagy más módon megoldást találni a műsorba kerülés érdekében. Azért is kellene a szakszervezeti vezetőknek minél többet szerepelnie a nagy nyilvánosságot biztosító műsorokban, mert a közszereplés tekintélyt is ad, ami az adott szervezet érdekvédelmi munkájának hatékonyságához is hozzájárul. Ezt még a tagok is tudják. Nem véletlenül követelnek a szakszervezeti vezetőiktől több médiaszereplést. Miért tartják ezt fontosnak? 206


Mert a szakszervezeti vezető személyén keresztül az ügyük kerül a nagy nyilvánosság elé. Ha egy „arcot” megkedvelnek a szerkesztők, előfordul, hogy adott témában akkor is kikérik a véleményét, ha az ügyben közvetlenül nem lépett fel kezdeményezőként. Ha ezt a szintet sikerül elérni, akkor biztosítható a folyamatos jelenlét a médiában. Ugyanakkor vigyázzunk, hogy miről nyilatkozunk. Nem minden témában szerencsés véleményt formálnunk. Minden felkérést külön kell mérlegelni. A médiaszereplést a magyar szakszervezeti vezetők többsége éles helyzetekben tanulja meg. A mélyvízbe dobás módszerével szemben például Ausztriában és Norvégiában más megoldást választottak. A szakszervezeti vezetőket képző iskolában professzionális TV és rádióstúdiókat alakítottak ki, ahol a vezetői szerepre vállalkozók gyakorolhatnak. Hasonló lehetőségeket kellene megteremteni idehaza is, mert ha valaki magabiztosan mozog a kamerák előtt, akkor az általa képviselt témára sokkal jobban tud koncentrálni.

Fizetett hirdetések Számos esetben kerül szóba, hogy a szakszervezet a véleményének nyilvánosság felé közvetítése érdekében adjon fel fizetett hirdetést országos, vagy helyi újságokban. Ezt a formát egyáltalán nem javas207


lom. Ugyanis, ha az ügy, amelyet képviselünk, nem bír hírértékkel, akkor a többi hirdetés közt megjelentetve sem fogja a kívánt hatást kiváltani. Az erre fordított pénznek máshol jobb helye van. Például tisztségviselőink közül kiképezhetünk kommunikációs szakembert, vagy egy adott kampányunkhoz ideiglenesen megbízhatunk külső szakértőt. Mindkét megoldással sokkal jobb hatást érhetünk el, mint fizetett hirdetések közreadásával.

A hitelesség Bármely kommunikációs formát választjuk, mindig törekedjünk a hitelességünk fenntartására. A tények pontos közlése mellett soha se veszítsük el a méltóságunkat a véleménynyilvánítás során. Sok éves tapasztalat alapján mondhatom, hogy a munkaügyi kapcsolatok szereplőinek kölcsönös tisztelete viszi csak előre a megállapodás irányába az ügyeket. Lehet, hogy emiatt kommunikációnk veszít a harsányságából, de hosszútávon mindenképpen megtérül, ha sikerül megőrizni a szakmaiságunkat és a higgadtságunkat. A tagok, a társszakszervezetek, a szövetségeseink és a partnereink is valamennyi kommunikációnkat figyelemmel kísérik, ezért is fontos, hogy minden megnyilatkozásunk szakszerű és hiteles legyen. Ezzel lehet megteremteni az eredményes működéshez szükséges tekintélyt és bizalmat.

208


Megfelelő embert a megfelelő helyre! A szakszervezetek sikeres működése nagymértékben a tisztségviselők felkészültségén múlik. A tisztségviselővé válás folyamata sohasem egyszerű, hiszen a választások előkészítése során a többnyire megüresedő tisztségre kell megtalálni a tagok közül a feladatok ellátására legalkalmasabb személyeket. A tisztségviselők jelölésének előkészítése a választások előtt közvetlenül a jelölőbizottság feladata. A megfelelő tisztségviselők kiválasztására viszont nem csupán a jelölési időszakban történő keresésből áll. Olyan tudatos tevékenységre van szükség, amely egy szervezet vezetőinek kiválasztását, kinevelését és életpályáját, karrierjét biztosítja. Az esetek többségében az első tisztség vállalása előtt manapság nem nagyon van lehetőség a feladatokkal való megismerkedésre. Ez komoly kockázatot is jelent minden szakszervezet számára, hiszen egy új tisztség betöltésére kiszemelt jelöltről előre nem nagyon lehet tudni, hogy vajon megfelel-e majd az elvárásoknak. Éppen ezért a megfelelő személyek keresését tervszerűen végző szakszervezetek, előre látva a lehetséges változásokat, időben elkezdik a jelöltek kiválasztását és felkészítését a bizalmiaktól egészen az országos szövetség elnökéig bezárólag. A szakszervezeti mozgalom fejlesztése szempontjából talán ebben van az egyik legnagyobb tartalék. A tisztségviselők kiválasztásának tudatossá tétele 209


csak a szakszervezeti képzési rendszer létrehozásával lehetséges.

A tisztségviselők kiválasztásának szempontjai Egy adott tisztségre megfelelő személy kiválasztásának elsődleges szempontját a tisztséghez rendelt feladatok jelentik, amivel egyenértékű a jelölt személy iránti bizalom megléte. Már a szakszervezetek megalakulása idején is rendkívül magas követelményeket szabtak a tisztségviselőkkel szemben. Csak szakmailag is kiváló és minden tekintetben megbízható, példamutató magatartású tagok közül választottak. Az ok egyértelmű és logikus. A tisztségviselőnek a megválasztást követően sokkal nagyobb elvárásoknak kell megfelelnie, de a munkáltató sem találhat kifogást a munkájában és teljesítményében. Ez már önmagában is jelentős elvárás. Az már emberi tényező, hogy aki ennek megfelel, arról eleve feltételezhető, hogy a tisztséggel járó kötelezettségeinek is eleget tud tenni. Egyesek szerint a szakmaiságot a szakértőkkel kell biztosítani, a tisztségviselők esetében elég, ha az addigi életútjukkal bizonyítják rátermettségüket. Nem egészen, ugyanis az életút fontos része, hogy ki mennyire képezi magát az évek során. A tagok bizalmát elnyerni szándékozóknak az elkötelezettségüket a tisztségük ellátásához szükséges tudás megszerzésével is bizonyítaniuk kell. Ha valaki ezt nem vál210


lalja, vagy nem tartja fontosnak, az véleményem szerint nem üti meg az alkalmasság mércéjét még akkor sem, ha töretlen iránta a bizalom. A tisztségviselők tudatos kiválasztásával és kinevelésével a szakszervezet nem csak segíti, hanem ösztönzi is az arra alkalmas személyeket a feladathoz szükséges képzettségeik megszerzésére. Cserében elvárható, hogy a támogatott személy karrierjét a szervezetben folytassa. Ez nem áll szemben a demokratikus kiválasztás elvével, mert a választás lehetősége több arra alkalmas személy közül továbbra is adott. Például országos szervezetek legfelső vezetőitől megkövetelhető a felsőfokú állami iskolai végzettség. Hogy miért? Mert elvárható, hogy a tagok nevében a lehető legjobban képzett tisztségviselők tárgyaljanak, illetve képviseljék őket az állami és akár nemzetközi szinten. Ez utóbbihoz ma már a tárgyalásszintű nyelvismeret elvárása sem túlzó követelmény. Az alkalmasságnak vannak személyiségjegyekből álló feltételei is. A türelem, a kitartás, a figyelem, a következetesség, a szorgalom mellett a jó kommunikációs készség, a megoldás-centrikus gondolkodás és a kompromisszumkészség mind-mind hasznos lehet egy vezető tisztségviselő számára. A felsorolt készségek és képességek felmérésére a munkáltatók szakértőket alkalmaznak, mielőtt kiválasztanak egyegy vezetőt a megfelelő posztra.

211


Ha a cégek vezetőit ilyen gondosan képezték és választották ki és a szakszervezet nevében a tisztségviselőknek kell velük tárgyalni, akkor úgy lesznek egyenrangúak, ha hasonló gondossággal választják ki és készítik fel őket a feladatra.

Tisztségviselők képzési rendszere A tisztségviselők tudatos kiválasztása és nevelése érdekében nem egyszerűen csak képzéseket, hanem egymásra épülő képzési rendszert kell létrehozni és működtetni. Külföldön szakszervezeti „iskolákat” tartanak fenn, amelyekben nem csak képzik a tisztségviselőket, hanem kutatómunkával járulnak hozzá a szakszervezetek fejlődéséhez. Magyarországon a megosztottság az elmúlt húsz évben az egységes szakszervezeti képzési rendszer kialakulása ellen hatott. A konföderációk és az ágazati szervezetek csak közösen lennének képesek egy magas szintű képzési rendszer fenntartásának feltételeit biztosítani. Nagy szükség lenne rá, mert annak hiányában a vezető tisztségviselők kiválasztásánál kompromisszumokra kényszerülnek a szakszervezetek. Ha a magyar szakszervezeti mozgalom valóban a fejlődés útjára kíván lépni, akkor a változást a képzési rendszer létrehozásával és a működésének hosszú távú megalapozásával kellene kezdeni. A tisztségviselők felkészítésének első szintje a tapasztalatátadáson nyugszik. A már régebb óta tiszt212


ségben lévők évek alatt felhalmozott tapasztalatainak átadása a szakszervezeti értekezleteken, megbeszéléseken, érdekvédelmi akciók és közösségi rendezvények szervezése alkalmával megtörténik. A szakszervezetek által szervezett képzések nem pusztán elméleti ismeretek átadására alkalmasak, hanem számos olyan képesség fejlesztésére is, amelyre a tisztségviselés során szükség lehet. Így például kommunikációs, tárgyalástechnikai és szervezési gyakorlatra is szert tehetnek, és mindezt kockázatmentesen be is gyakorolhatják. Ezen túl a hallgatók új kapcsolatokat építhetnek, társakat sőt, barátokat is szerezhetnek, amely tovább erősíti a közösséget. Az oktatások szünetében, vagy bentlakásos tanfolyamokon szabadidőben sok gyakorlati kérdést beszélnek meg egymás között a hallgatók. A vállalatvezetéssel partneri kapcsolatban álló tisztségek esetében a szakszervezeti bizottság elnöke, titkára és gazdasági felelőse lát el olyan feladatokat, amelyekben a tisztségük ellátásához már alaposabb ismeretek szükségesek, ezért biztosítani kell részükre szakszervezeti tanfolyamokon való rendszeres részvétel lehetőségét. Természetesen az alapszervezet többi tisztségviselőjének képzéséről is gondoskodni kell, már csak a megfelelő utánpótlás miatt is. Képzési szempontból külön figyelmet érdemelnek a tisztséget még nem viselő fiatal tagok. Számos ifjú kollégát éppen azzal lehetett meggyőzni a szakszervezetbe való belépésről, hogy felajánlottuk nekik 213


a tanfolyamainkon való részvétel lehetőségét. Az utánpótlás nem csak a tagok, hanem a tisztségviselők tekintetében is rendkívül fontos. Ha tehetjük, tervezzük meg, hogy hány új tisztségviselőre lesz szükség a következő ciklusban és kezdjük el minél előbb megkeresni az arra alkalmas fiatal kollégákat. A képzésen túl természetesen a választások alkalmával adjunk lehetőséget számukra a megmérettetésre. Ha pedig esetleg nem választanak meg valakit, akkor is találhatunk számára testhezálló feladatokat és megbízatásokat. Eddigi tapasztalataim szerint nagyon komolyan számíthatunk rájuk.

Főállású és önkéntes tisztségviselők motivációja Szakszervezeti tisztséget vállalni alapvetően nagy terhet jelent. Egy közösség megszervezése és képviselete csak komoly elkötelezettséggel és felelősséggel végezhető. Önkéntes szakszervezeti tisztségviselők körében az elmúlt években felmérést készítettem. Arra a kérdésre, hogy miért vállalják a tisztséget társadalmi munkában, a válaszadók túlnyomó többsége azt írta, mert segíteni szeretne embertársai gondjainak megoldásában. Ez nagyon erős belső motivációt jelent, de nem szabad vele visszaélni. A feladataik elvégzéséhez szükséges feltételeket kötelesek vagyunk biztosítani mind a főállású, mind az önkéntes tisztségviselőknek. 214


Manapság nem túlságosan vonzó főállásban szakszervezeti tisztséget vállalni. Ennek több oka is van. A négyévenkénti megmérettetés miatt, ha a tisztség elveszítése az egzisztencia elvesztésével is együtt jár, az önmagában is elriaszthatja a legmegfelelőbb jelölteket. Ehhez az is hozzájárul, hogy sajnos, ma nincs megfelelő átjárás a szakszervezeti tisztségek és a vállalati munkakörök között. Ha valaki elvállalta a főállású tisztséget, számítson az életmódjának megváltozására. A szakszervezeti munka terhelése nagyon változó. A munkaidő beosztását a feladatok irányítják. A tagok érdekeinek védelme pedig nem ér véget a munkaidővel. A főállású tisztségviselés olyan hivatás, ami teljes embert kíván, ezért azt megfelelően el kell ismerni. Az önkéntes tisztségviselők esetében szintén a többlet leterheltséghez és a tisztséggel járó feladatokhoz kell rendelni a feltételeket. Ebbe beletartozik a feladat ellátásához szükséges tudás megszerzése éppúgy, mint az, hogy a tisztségviselőknek ne a saját zsebükből kelljen fedezniük a tisztségük ellátásához szükséges költségeket, hanem azokat térítse meg a közösség. A jogos költségek el nem ismerése sokszor méltatlan helyzeteket teremt, amit a szakszervezetek egységes és átlátható szabályozással kerülhetnek el.

Az ambíciókról Minden áramkör processzor szeretne lenni, hogy egyszer végre ne eszköznek érezze ma215


gát mások céljainak kiszolgáltatva, hanem irányító, elsőszámú lehessen. Aztán, ha teljesül a vágya, rájön, hogy a jó processzor nem más, mint minden áramkör kiszolgálója. Hozzá fut be minden információ ezer és ezer apró feszültséghullám formájában, s neki mindről döntenie kell, jól kell irányítania az egész számítógépet, mert ha téved, kikapcsolják, vagy lecserélik és kidobják. Ráadásul ott az a sok apró áramkör, amely mind arról álmodozik, hogy egyszer processzor lesz…

A szakértők helye a szervezetben A szakszervezetek a testületeik és a tisztségviselőik munkájának támogatására szakértőket alkalmaznak. Az, hogy eleget-e, mindig viták tárgya. Ami egyértelmű, hogy nem lehet hatékony és eredményes egyetlen szakszervezet sem megfelelő szakértői bázis nélkül. A szakértők kiválasztása egyértelműen a feladat elvégzéséhez szükséges ismertek, végzettségek és képességek alapján történik. Emellett nagyon fontos, hogy az adott szakszervezet tevékenységével és működési elveivel a szakértő teljes mértékben azonosulni tudjon, hiszen megeshet, hogy megbízzák a szervezet önálló képviseletével. A személyzetfejlesztési tevékenységünknek a szakértőkre is ki kell terjednie, hiszen számos esetben előfordul, hogy tisztségvise216


lőkből válik valaki szakértővé és fordítva. Éppen ezért nem tartom hatékonynak azt a megközelítést, amely élesen megkülönbözteti a szakértőket a választott vezetőktől. Tény, hogy felelősségük bizonyos mértékben eltér, de ez nem indokolja a „kasztszerű” megkülönböztetésüket. Az elkötelezett szakértőktől elvárható, hogy ne csak követve támogassák a tisztségviselők munkáját, hanem kezdeményezőként vegyenek részt egy-egy érdekvédelmi, vagy szervezeti cél megfogalmazásában, illetve annak megvalósításában.

Ellenőrzés és beszámoltatás rendszere A tisztségviselőket és a szakértőket, mint minden feladattal megbízott embert ellenőrizni kell. Nem az a lényeg, hogy számon kérjük, hanem, hogy időszakonként összegezzük, hol tart a feladat teljesítésével. A tisztségviselő beszámolóját azoknak kell minősíteniük, akik megválasztották. A beszámolás módszere is sokféle lehet. Alapszervezetek esetében a bizalmiak és főbizalmik szóbeli összefoglalója és annak vitája minden elvárást kielégít. Az alapszervezet vezetőitől azonban elvárható az írásos beszámoló készítése. A beszámolót legalább évente napirendre kellene tűzni, de a választási ciklus végével mindenképpen meg kell vitatni. Az alapszervezet munkájáról és eredményeiről készített évenkénti beszámoló időben kötődhet a gazdálkodásról készített éves beszámoló 217


értékelésével. Az alapszervezet vezetői a feladataik elvégzése során az éves költségvetés keretein belül döntéseket hoznak. A két terület szoros kapcsolata és kölcsönhatása is indokolja a beszámoló egy időben történő elkészítését és megtárgyalását. Nagyon fontos, hogy amennyiben kritika éri egyegy tisztségviselő munkáját, szülessen döntés a szükséges beavatkozásról is. Előfordul, hogy a feladatok sokasága miatt nem jutott valamire idő. Ebben az esetben a munka megosztásával lehet enyhíteni a tisztségviselők terheit. A szakszervezet vezetése csapatmunkát igényel. Ha valakit segíteni kell a jobb közös teljesítmény érdekében, akkor hozzuk meg az ehhez szükséges döntéseket. Ha pedig egy tisztségviselő bármi okból nem tudja ellátni a feladatát, akkor az átmeneti, vagy a ciklus végéig tartó pótlásáról kell gondoskodni. Ideális az lenne, ha a tisztsége megszűnése előtt mindenki beszámolna a végzett munkájáról. Ez a választási ciklus lejárta előtt meg is szokott történni. Leggyakrabban akkor marad el, ha valaki idő előtt távozik a posztjáról. Ekkor az átadás-átvétel keretében kell összegezni az elmúlt időszak legfontosabb történéseit.

Elismerések rendszere Nem lehet hosszú távon sikeres az a szervezet, amelyik nem működtet a kiemelkedő munkát végzők elismerését biztosító rendszert. 218


A szakszervezetek tisztségviselőinek túlnyomó többsége társadalmi munkában látja el a feladatát. A közösségre áldozott, a családtól elvont időt és a tagok érdekében végzett önzetlen és önkéntes munkát időszakonként nemcsak értékelni kell, hanem el is kell ismerni. Erre az a jó megoldás, ha a szakszervezetek a tisztségviselői életpályákhoz igazodó, felmenő rendszerű kitüntetési rendszert hoznak létre. A szakszervezeti elismerések formája és belső tartalma természetesen jelentősen változhat a szervezet lehetőségeitől függően. De nem is az adott elismerés anyagi értéke a meghatározó, hanem a közösség köszönetének a kifejezése. Természetesen az a helyes, ha az egymásra épülő elismerések értékükben is emelkedő sorrendet képviselnek. Ha az alapszervezetetek egy országos szervezet része, akkor időszakonként az arra érdemes tisztségviselőiteket terjesszétek fel magasabb szintű kitüntetésre. Ilyen esetekben már a felterjesztés ténye önmagában is elismerést hordoz, éppen ezért mindig ügyeljetek arra, hogy az előterjesztés is kellően alapos és körültekintő legyen. Nem csak azért, mert ezzel könnyebben döntési helyzetbe hozzátok az odaítélő testületet, hanem mert azt is megtisztelitek vele, akiről készül. Ha valamelyik tisztségviselő társatok megkapja a kitüntetést, akkor gondoskodjatok annak méltó közzétételéről is.

219


Közösségi rendezvények A tagok közös érdekei mentén létrejött önkéntes egyesülése még önmagában nem biztosítja a hatékony érdekvédelemhez szükséges együttműködést. Ehhez minőségileg többre van szükség. A szakszervezetek ezért törekednek megalakulásuk óta tagjaik közösséggé formálására. Egy jó közösség tagjai nem csak ismerik egymást, hanem segítik és támogatják az éppen bajba jutott tagtársaikat, szolidárisak egymással. A közösséggé válás egyik kulcsa, hogy a tagok minél több időt töltsenek együtt, amit különböző rendezvények szervezésével lehet megvalósítani. Társadalmunkat az elegyéniesedés és a rohanó életmód jellemzi, vannak akik szerint emiatt egyre nehezebb az embereket rávenni arra, hogy részt vegyenek közösségi eseményeken. Ennek ellentmond a tapasztalat, miszerint egyre többen kívánják, hogy valaki végre megszervezze számukra a kikapcsolódást biztosító rendezvényeket. Ezt kell megragadnunk, és jó kezdeményezésekkel sok-sok lehetőséget kell teremteni a szakszervezeti tagok együttlétére. Egy-egy jól sikerült nyugdíjas búcsúztató, kirándulás, szakmai, vagy családi nap nem csak a tagokat, hanem a szervezeten kívülieket is vonzza, ezzel a tagszervezés egyik legjobb terepévé válhat.

220


Az időpontok kitűzése Talán mondanom sem kell, de minden rendezvényt meg kell tervezni. Jól bevált módszer, ha a szakszervezetek, alapszervezetek éves tervet készítenek arról, hogy milyen közösségi eseményeket fognak megszervezni az év során. A tervezéskor azokat a rendezvényeket is figyelembe kell venni, amelyeket mások szerveznek, de tagjaink akár egyénként, akár közösségként részt vesznek rajta. Ilyen lehet például egy évente ismétlődő vállalati, vagy településhez kötődő esemény. Nem csak az időpontok konkrét ütközését kell elkerülnünk, hanem azt is meg kell vizsgálnunk, hogy vajon megtartható-e egy hónapon belül két hasonló rendezvény. Sajnos, ma még arra is tekintettel kell lennünk, hogy a családi sportnapot fizetésnap utáni hétvégén tartsunk meg. Ez még akkor is így van, ha egyébként a tagok ellátásának nagyobb részét a szakszervezet költségvetésből fedezzük. Ha egy szakszervezeti választás után megalakuló új vezetésnek kell elkészítenie az éves rendezvénytervet, mindig figyelembe kell vennie a korábbi évek hagyományait. A rendezvények sikerének egyik kulcsa a rendszeres ismétlődésekben van. Természetesen lehet új formákat is bevezetni, de ha valami bevált, akkor azon csak nagyon indokolt esetben szabad változtatni.A sikeres rendezvények egyik zárómondata: „Jövőre veletek ugyanitt”. Éppen ezért az elkészült 221


éves rendezvénynaptárt minél előbb adjuk közre, hogy a tagok és családjuk is készülhessen az eseményre. Az időpont kiválasztásánál figyelembe kell venni más olyan rendezvények, ünnepek időpontjait is, amelyek nagy számban érinthetik a tagjainkat. Ilyenek például a nemzeti ünnepek és az iskolai ballagások.

A helyszín kiválasztása Minden rendezvény meghirdetése előtt le kell foglalni annak helyszínét. Mindig járjunk utána, hogy a megszokott sportpálya, művelődési intézmény, vendéglátó helyiség üzemel-e még, illetve tudja-e fogadni a rendezvényünket. Néha egy felújítás, vagy tulajdonosváltás a hely bérleti díját is jelentősen befolyásolja. A legjobb, ha a helyszínt írásban foglaljuk le. Az erről szóló szerződésben minden olyan körülményt foglaljunk bele, ami lényeges lehet. Így például, hogy milyen szolgáltatásokat kívánunk igénybe venni, és mi azok ellenértéke. Még a régi és jól bejáratott helyszínek esetén is mindig terepszemlét kell tartani. Ennek során ellenőrizni kell, hogy a tagok által korábban megszokott szolgáltatások színvonala nem romlott-e. Különösen a közösen használt helyiségek (öltözők, mellékhelyiségek) állapota, zárhatósága stb. lehet lényeges szempont. Ezekben a kérdésekben ne kössünk kompromisszumot. Egy nagyon jól előkészített rendez222


vényt tehet tönkre például, ha nem megfelelő a mosdók állapota.

A rendezők Sikeres közösségi rendezvényt csak csapatmunkában lehet megszervezni és lebonyolítani. A tapasztalat azt mondatja, hogy ha valaki mindent egyedül akar elintézni, előbb-utóbb belebukik. A tervezés során mérjük fel a feladatokat és bízzunk meg arra rátermett kollégákat, hogy teljes mértékben feleljenek a rájuk bízott területért. Családi sportnap esetén külön felelőse lehet az ellátásnak, a sportesemények lebonyolításának, a szórakoztató programok szervezésének, az esetleges külső vállalkozásoktól rendelt szolgáltatások felügyeletének. Kirándulás esetén pedig az utazási eszközök megrendelésének, a jegyek és helyfoglalások megvásárlásának, a belépők beszerzésének, a helyszíni csoportvezetés lefoglalásának stb. A rendezőgárda tagjainak kiválasztásánál a rátermettség és a gyakorlat is nagyon fontos. Csak akkor változtassunk bevált csapaton, ha az elkerülhetetlen, vagy alaposan indokolt. A rutin sokat számít. Bármekkora csapat vesz is részt egy esemény előkészítésében és lebonyolításában, mindig legyen egyvalaki, aki az egészet összefogja. Az elsőszámú vezetőnek ugyanis menet közben is döntéseket kell hoznia, illetve ellenőriznie kell, hogy nincs-e valahol fennakadás. Ha pedig van, akkor a beavatkozáshoz szükséges eszközökkel is rendelkeznie kell. Mire 223


gondolok? Lehet, hogy egy váratlan eseményt csak többletkiadással lehet orvosolni. A rendezvényért felelős személynek döntésképesnek kell lennie. De ő felel az esemény biztonságáért is. Azaz, ha szükséges, akár meg is kell szakítani a rendezvényt. A szakszervezeti közösségi rendezvények többnyire zártkörűek, de ettől még minden olyan szabályt be kell tartani, ami garantálja a résztvevők biztonságát és egészségét. Éppen ezért nagyobb létszámú eseményeknél vegyük igénybe erre szakosodott rendezők segítségét.

A forgatókönyv Bármilyen közösségi rendezvényt tartunk, legyen pontos forgatókönyvünk. Ez nem csak azért fontos, hogy például az egyes területért felelős személyek tudják, hogy mi a feladatuk, hanem a résztvevőket is ennek alapján tudjuk tájékoztatni. A részletes programot tartalmazhatja a meghívó, és amit kinagyítva a rendezvény helyszínén is ki kell függeszteni. Ha nem írjuk ki, hogy mi és hol történik, a rendezők idejének nagyobb része a tájékoztatásra fog elmenni. Lesz, akinek ötpercenként kell majd elismételni, mert elfelejti, hogy mi hol található.  A forgatókönyv a gördülékeny lebonyolítást is segíti. Ha több szálon fut az esemény, például több sportágban is folyik a verseny, akkor azokat időben 224


össze kell hangolni. A kezdés és az eredményhirdetés időpontja mindig legyen rögzített. Ha mindenkiben tudatosítjuk az időpontokat és az események sorát, sokkal könnyebben kézben tartható a rendezvény és nem marad ki semmi lényeges momentum. Ilyen például a megnyitó során a meghívott vendégek bemutatása. Nagyon kínos, ha véletlenül kimarad egy szponzor képviselőjének a neve a listáról, ezért még egyszer a kezdés előtt ellenőrizni kell, hogy ki jött el. Lehet, hogy ekkor derül ki, hogy valakit helyettesítenek. A változásokat tudni kell követni. Ha az esemény levezetésére külső személyt kértünk fel, akkor részére szó szerinti forgatókönyvet kell adnunk. Ha ilyen készül, azt még az esemény előtt néhány nappal jutassuk el hozzá, hogy az esetleges kérdéseit tisztázhassuk. A forgatókönyv megírása mindig a rendezvény fő szervezőjének a feladata. Megbízhat vele mást is, de ő véglegesítse. A kész forgatókönyvnek minden olyan adatot tartalmaznia kell, amely elhangzik. Például egy kitüntetést átadó ünnepségen átadott elismerések pontos megnevezését, az adományozó testületek és az elismerést kapók nevét, beosztását és a legfontosabb érdemeit, amivel kiérdemelték a kitüntetést. Ha vannak fellépők a rendezvényen, akkor nem csak az előadók, hanem az elhangzó, vagy bemutatott művek címét és szerzőinek nevét is pontosan kell a forgatókönyvnek tartalmaznia. 225


A résztvevők köre A közösségi rendezvények a résztvevők köre szerint kétfélék lehetnek. A zártkörű események ebből a szempontból a kezelhetőbbek, mert a szervezők névre szólóan meghatározzák, hogy kiket hívnak meg. Ebben az esetben minden előre tervezhető. Az ilyen rendezvényekre hivatalos meghívóban értesítik azokat, akiknek a részvételére számítanak. Újabban a meghívóban kérik, hogy a meghívott jelezze a részvételi szándékát. Még ekkor is közbejöhet valami, de sokkal pontosabban lehet például ülésrendet készíteni, ha tudjuk, hogy egy intézményt a meghívott személy, vagy helyettese képviseli. A nem névre szóló meghívóval szervezett rendezvényeknél a legnagyobb gondot a várható létszám megbecslése jelenti. Ennek ellenére mindig törekedjünk a lehető legjobban felmérni előre, hogy mennyien vesznek részt a közösségi eseményen. Erre többféle módszer létezik. Egyrészt kérhetünk minimális önköltséget azoktól, akik el akarnak jönni. Ez a módszer leginkább kirándulások szervezésekor szokott beválni. A másik forma lehet valamilyen jelentkezési lap kitöltése és visszajuttatása. Sporteseményeknél az előzetesen nevezések mellett a kísérők létszámát is bekérhetjük. Mivel szakszervezeti rendezvényről beszélünk, megkérhetjük a bizalmiakat, vagy más tisztségviselő226


ket, hogy gyűjtsék össze a területükről érkező tagok számát. Minél pontosabb adatokat kérjünk tőlünk, mert így lehet legpontosabban felmérni a résztvevők körét, de családi napoknál a gyermekek és felnőttek arányát is követhetővé teszi. A résztvevők számának minél pontosabb ismerete több szempontból is fontos. Például egy szakszervezeti bál esetén a megfelelő méretű terem kiválasztását és az ellátás megrendelését is erre alapozhatjuk. De a költségek tervezésénél is fontos tudnunk, hogy kinek a részvételére számíthatunk. Több mint kellemetlen, ha nem jönnek el, akik megígérték, miután mindent előkészítettünk a fogadásukra. Ennél már csak az rosszabb, ha egy nagy létszámú csoport jelenik meg váratlanul.

Érkezés, távozás és szállás A legtöbbször a rendezvény helyszínére való utazást minden résztvevő önállóan oldja meg. Előfordulhat viszont olyan esemény, amikor a helyszínre érkezést is szervezni kell. Csoportos utaztatásnál a több személygépkocsiból álló konvojtól a különjáratú autóbusz rendelésen át a vasúti helyfoglalásig sok megoldás jöhet szóba. Az optimális utazási formát nagyon sok minden befolyásolhatja. Mérlegelni kell, például az úticél megközelíthetőségét, a távolságot, a szállítandók létszámát, a rendelkezésre álló forrásokat stb. Igazából a jó megoldást mindig helyzettől függően kell meghatározni. Bármilyen formát is válasz227


tunk, a rendelkezésre álló járművek indulásának pontos helyszínét és időpontját minden érintettel tudatni kell. Ugyanez igaz a visszaútra és a hazaérkezésre is. Ha a rendezvény helyszíne csak csoportos utazással közelíthető meg, az érkezés és távozás időpontja szoros korlátot jelent a rendezvény lebonyolításában. Az eseményeket ennek megfelelően még pontosabban kell megtervezni. Ezen oldhat, ha több napos rendezvényt szervezünk, ami nem csak kirándulásoknál fordulhat elő. Például a rendezvény előtti estéjén megérkeznek a résztvevők, így másnap reggel korán indulhat a program. Horgászversenyek esetében jól bevált ez a módszer. De az is lehet, hogy bállal, vagy esti szórakozással fejeződik be a nap és emiatt kell a helyszínen szállást biztosítani. Minden ilyen esetben a szállásokat időben kell lefoglalni. Ezek minősége elsősorban a rendezők, illetve a résztvevők igényeitől és pénzügyi adottságaitól függ, de szerencsére ma sokféle lehetőség közül választhatunk a vendégházaktól a többcsillagos szállodákig. A szállásfoglalásnál, ha van rá lehetőségünk akárcsak a helyszín kiválasztásában is a saját szemünkkel győződjünk meg arról, hogy az elvárásoknak megfelelő-e. Ha ez nem lehetséges, akkor csak megbízható referenciával bíró helyet foglaljunk le.

228


Az ellátás Minden rendezvény egyik legkritikusabb része a résztvevők ellátása. A közösségi rendezvényeken a résztvevőket legalább egyszer étkeztetni kell. Ez nem csak nálunk, de a világ minden pontján így van, ezért az ellátás megszervezésére külön hangsúlyt kell fektetni. Sohasem felejtem el azt a nyugdíjas találkozót, amelyen több mint száz volt kollégánkat láttuk vendégül. Természetesen ebédet is biztosítottunk részükre. A gondos előkészítés ellenére az egyik későn érkezett vendégnek nem jutott savanyúság. Minden mást fel tudtunk szolgálni, de bizony a kistányérra nem jutott semmi. Mondanom sem kell, az egésznapi munkánkat és a jó hangulatot elrontotta ez a kis hiba. Egy életre megtanultam, hogy inkább maradjon az ételekből és az italokból, minthogy valaki kimaradjon a „jóból”.  A másik veszélyt az eltérő ízlések hordozzák magukban. Ne legyenek illúzióink. Sohasem fog mindenkinek ízleni a menü. Ez még egy családban sem mindig jön össze. Nem csak az eltérő ízlések miatt, hanem mindig lesznek, akik egy-egy összetevővel, vagy konkrét étellel vívnak személyes „csatát”. Ha előre lehet tudni, akkor természetesen fel tudunk készülni rá, de legtöbbször akkor derül ki, 229


amikor már feltálalták az ételt. Persze udvarias ember nem teszi szóvá hangosan, legfeljebb diszkréten jelzi a szervezőknek, hogy némi gondja van. Ezért kell alternatív megoldásokkal is készülnünk. A menü összeállításánál legyünk tekintettel a vegetáriánusokra, illetve egyéb diétát tartókra. Ha van rá mód, kérjük be előre az eltérő étrendűek igényeit, illetve külön gondoskodjunk a gyermekek ellátásáról. Apró figyelmességnek tűnik, de a résztvevők komfortját nagyban emelik az ilyen gesztusok. Az italfogyasztás mindig a rendezvény jellegétől függ. Kirándulásokon, családos rendezvényeken, sportnapokon a folyamatos vízellátást mindig biztosítani kell. Az étkezésekhez pedig, ha tehetjük valamilyen üdítőt, illetve alacsony alkoholtartalmú italokat várnak el a tagok. Az ebédhez vagy vacsorához egy pohár sör, vagy bor az általában elfogadott mérték fejenként. Aki ennél többet, vagy mást szeretne fogyasztani, az úgyis gondoskodik magáról. Nagyon el tudja rontani egy rendezvény hangulatát, ha valaki nem ismer mértéket. A vendégvárás magyar szokása szerint nem maradhat ki a főétkezések menüjéből a kávé. Ne feledkezzünk meg róla, mert sokak hangulatát ronthatja el a hiánya. Ha úgynevezett utazós jellegű a rendezvény, akkor pedig úti csomagokról kell gondoskodnunk.

230


Kommunikáció A rendezvény sikere a garancia arra, hogy a tagok legközelebb is eljönnek a szakszervezet által szervezett eseményekre, de ne érjük be a puszta emlékezettel. Örökítsük meg a rendezvény legfontosabb pillanatait. Ez ma már a digitális fényképezőgépek és kamerák korában nem jelent gondot, csak odafigyelést. A képeket pár soros képaláírásokkal ellátva adhatjuk közre a szervezet újságjában, vagy rövidfilmet is feltölthetünk a honlapra és az internetes közösségi oldalára. A rendezvények dokumentációjának jó hasznát vehetjük majd a beszámoló összeállításakor. A szakszervezet által szervezett közösségi rendezvények kiválóan alkalmasak a még nem szervezett munkavállalók bevonására. Ezért mindig legyen kéznél néhány belépési nyilatkozat.

231

232

AZ ÉRDEKVÉDELEM FOLYAMATA A szakszervezet legfontosabb feladata a tagok érdekeinek védelme. Kezdő tisztségviselőként nehezen láttam át, hogy miként kell egy felmerülő problémát elintézni. Szerencsére voltak segítőim, akik megismertettek a bejáratott folyamatokkal, amelyek alapján aztán megszereztem a gyakorlatot. Hamar rájöttem, hogy a körülmények és a problémák is folyamatosan változnak, ezért ahhoz, hogy tisztségviselőként minden új kihívásra megfelelő választ tudjak adni, magát a rendszert kellett feltárnom.

Az egyensúly A körülöttünk lévő világban minden és mindenki az egyensúlyi állapotra törekszik. Ezért jutnak el a folyók a tengerekbe és esik minden tárgy lefelé. Így van ez a munkaügyi kapcsolatokkal is. Vállalati szinten az egyensúlyt az jelenti, ha a cég által termelt áruk, vagy létrehozott szolgáltatások a piacon kelendőek, az ellenértéküket a cég megkapja, ebből fizeti többek közt a foglalkoztatottak bérét, járulékait és az adókat. Ha ez így van akkor a folyamat minden résztvevője —a vállalkozás tulajdonosai, az árukat megvásárlók, a szolgáltatásokat igénybe vevők, 233

AZ ÉRDEKVÉDELEM FOLYAMATA

valamint az azokat előállító munkavállalók és az állam — hozzájut ahhoz a bevételhez, ami a kötelezettségeinek teljesítéséhez, fejlődéséhez és egyéb igényeihez elegendő. Ez a rendszer mindaddig egyensúlyban marad, amíg valamilyen külső tényező meg nem változik. Márpedig a piacgazdaság körülményei között szinte mindig minden tényező állandóan mozgásban van. A cég által előállított termékek iránt csökken a kereslet, vagy megjelenik egy konkurens áru, szolgáltatás, drágulnak az alapanyagok, elcsábítják a munkaerőt, emelkednek az adók és még számos más körülmény megváltozhat. Se vége se hossza a lehetőségeknek. Az ilyen rendszerre mondják, hogy többszörösen instabil. Ezt még tovább bonyolítja a résztvevők egymáshoz való viszonya és az emberi tulajdonságaik. Az egyensúlyi állapotot az is jellemzi, hogy a folyamat minden szereplője valamilyen egymással kötött megállapodás vagy szabályzó alapján teljesíti kötelességeit és kapja meg annak ellenértékét. Ez azt is jelenti, hogy ha bármi megváltozik, akkor a megkötött megállapodásokat újra kell tárgyalni. De akkor is egyeztetni kell, ha a kapcsolatrendszer valamelyik szereplője nem tartja be a törvényeket, szabályokat, vagy megkötött megállapodásokat A munkaügyi kapcsolatokra szűkítve az egyensúlyi állapot iránti igényt, általában el234


mondható, hogy a külső gazdasági körülmények változásaira reagálva legalább évente egyszer tárgyalóasztalhoz ülnek a munkáltatók és a szakszervezetek, hogy megállapodjanak a munkavégzés legfontosabb kondícióiról. A változások konfliktusokat generálhatnak, amelyek feloldására a párbeszéd, a megállapodásokra törekvő és azt eredményező tárgyalás a megoldás.

Rendszeres érdekegyeztető fórumok Rendezett munkaügyi kapcsolatok keretében a munkáltatók és a szakszervezetek rendszeres érdekegyeztető fórumot hozhatnak létre. Sőt, nagyobb cégek esetében a munkáltató hierarchiájának minden olyan szintjén létre lehet hozni, ahol munkáltatói jogkört gyakorló vezetési pont található. Ennek feltétele, hogy ezeken a szinteken szakszervezeti képviselet is legyen. Minden érdekegyeztető fórum ügyrendjében érdemes rögzíteni, hogy milyen rendszerességgel ülésezik a testület, illetve ki és milyen módon kezdeményezheti annak soros, vagy soron kívüli összehívását, hogyan lehet napirendre tűzni témákat, illetve a tárgyalás menetére vonatkozó további részleteket. Az ügyrend határozhatja meg a levezető elnök személyét, a hozzászólások rendjét, a napirend előtti kérdésekre és válaszokra szánt idő 235


korlátját és még számos helyben szabályozandó kérdést. A rendszeres érdekegyeztető fórumok működésének köszönhető folyamatos és szabályozott párbeszéd nagyban csökkenti a konfliktusok kialakulásának veszélyét.

A tárgyalási folyamat Amint láttuk, a munkáltatók és a szakszervezetek között létrejött megállapodásokban meglévő egyensúlyt sok minden felboríthatja. Ezzel nincs semmi baj, mert ha megfelelőek a munkaügyi kapcsolatok, akkor az egyik fél jelzi a másiknak, hogy tárgyalni szeretne a dologról, aztán leülnek, és megbeszélik a nézeteltérés okát és közösen megtalálják a megoldást. Végül létrejön az új megállapodás és a dolgok szépen mennek tovább a maguk útján. Ha ez mindig így menne, akkor a következő fejezeteket meg sem kellene írni. Azt szerintem soha senki sem fogja megállapítani, hogy a munkaügyi kapcsolatok során az ilyen rendes ügymenet az esetek hány százalékát teszik ki, hiszen többnyire csak azokról szerzünk tudomást, ha valamelyik fél nem akar tárgyalni, vagy megszakítja a párbeszédet. A szakszervezeti tisztségviselőknek pedig minden ilyen esetre is fel kell készülniük.

236


Tárgyalás kezdeményezése A szakszervezeti mozgalom történelmében többnyire azokat az eseményeket jegyezték fel, amelyek során a munkavállalók képviselői azért voltak kénytelenek küzdeni, hogy tárgyaljanak velük. Ha jól belegondolunk szinte minden akció a másik fél — legyen az egy munkáltató, vagy akár az államot képviselő kormány, vagy annak valamelyik hivatala — érdemi tárgyalásokban való részvételének kényszerítésére irányul. A saját gyakorlatomban az első ilyen esetre akkor került sor, amikor a tagok egy beszélgetés során megkérdezték tőlem, mit tudok arról, hogy a munkarend átszervezésével, egy fővel csökkenteni akarják a kazánfűtők létszámát. A munkarend a kollektív szerződés helyi függelékében volt rögzítve. Ezt egyoldalúan nem lehetett volna módosítani, viszont hozzám nem jött ilyen javaslat a munkáltatótól. De ha már megkérdezték tőlem az érintettek, akkor az alapszervezet titkáraként köteles voltam utána járni a dolognak. Ezt megelőzően bármit kérdeztem a főnökömtől, mindig korrekt választ kaptam. Ezúttal viszont kitért a dolog elől. Mivel 237


a harmadik szóbeli próbálkozásom sem járt sikerrel, ezért nem tehettem mást, megírtam a szakszervezeti bizottság nevében az első tájékoztatást kérő levelet. Ebben pontosan hivatkoztam az akkor érvényben lévő Munka törvénykönyvének megfelelő paragrafusára és írásos viszontválaszt kértem. Természetesen a levél átadása előtt a bizottság tagjaival is megbeszéltem a dolgot és megszereztem hozzá a támogatásukat. Ez volt az első olyan hivatalos papír, amelyet a korábbiaktól eltérően kvázi „kényszerintézkedésként” kellett a munkáltatómnak átadnom, ezért hát nagyon izgultam. Remegő kézzel nyújtottam át, de lehet, hogy a papír mozgatta, mert miután főnököm elolvasta, az ő keze kezdett remegni. Neki is ez volt az első pillanat az életében, amikor a helyi szakszervezet képviselője olyasmire igyekezett rávenni, amit ő szeretett volna elkerülni. Ugye nem túl nagy konfliktus, de akkor ez nekünk óriásinak tűnt. Ez a pillanat örökre megváltoztatta kettőnk viszonyát. Akkor úgy éreztem, hogy nem az előnyére, de nem volt mit tenni, a tagok 238


érdeke ezt diktálta. Tárgyalás ugyan nem kerekedett az ügyből, de eredmény igen. A munkáltató a hivatalos válaszban arról értesítette a szakszervezeti bizottságunkat, hogy a munkarendeken nem kíván változtatni. Ez volt az első munkahelymegmentő eredményünk. Az elsőt pedig semmiből sem felejti el az ember.  Ekkor megtanultam egy életre, hogy a tárgyalást éles helyzetben csak úgy szabad kezdeményezni, hogy a másik fél kénytelen legyen a lépésünkre reagálni. Az esetek igen nagy többségében elegendő a jog eszközével élni. Ezért nagyon fontosak a szakszervezeteket megillető jogok, mert azok a munkáltatót és az államot kötelezik az együttműködésre, legyen az tájékoztatás kérése, véleménynyilvánítás, vagy megegyezési szándék. A könyv írásának pillanatában ilyen jogi eszköz a szakszervezetek tárházában a kollektív munkaügyi vita és a kifogás intézménye. Ezek használata alapos megfontolást, jogi felkészültséget igényel, ezért mindig legyen a közelben egy elérhető szakember, akinek a segítségét igénybe lehet venni. Azért kell tudnunk hatékonyan használni ezeket a jogi eszközöket, mert segítségükkel elkerülhetjük a nyomásgyakorlás más formáinak alkalmazását, amelyek sokkal 239


több terhet és feladatot rónak a szakszervezet miden tagjára és tisztségviselőjére.

Nyomásgyakorló akciók Rendezett munkaügyi kapcsolatok esetén egyáltalán nem, vagy csak nagyon ritkán kerül sor nyomásgyakorló akciókra. Ezt bizonyítja azon országok gyakorlata, ahol a társadalmi párbeszéd intézményét magas szintű törvények biztosítják, és a szereplők azokat be is tartják. A legjobb példák a skandináv térség országai: Dánia, Svédország, Finnország és Norvégia, de ide tartozik Ausztria is. Bár az utóbbi években a felsorolt országokban is megjelentek a párbeszéd rendszerét bomlasztó gazdasági és politikai erők, de még mindig itt a legerősebbek a szakszervezetek, és ott a legmagasabb az életszínvonal, illetve a legkevesebb a nyílt konfrontáció a munkáltatók és a szakszervezetek között. Nem kellene erre az útra lépni nálunk is? Ha az egyik fél megszegi az együttműködés alapelvét, és olyan döntést hoz, amely mások érdekeit sérti, akkor a sértettek joggal kezdeményezhetik az egyeztetetést. A probléma akkor válik konfliktussá, ha nem jön létre a párbeszéd a két fél között, vagy ha ugyan leülnek tárgyalni, de a változásért felelős munkáltató, vagy állami intézmény egyáltalán nem törekszik a megállapodásra. 240


Ha a szakszervezet tárgyalási kezdeményezései nem vezetnek eredményre, akkor kénytelen valamilyen más módon elérni, hogy létrejöjjön az érdemi egyeztetés. A tagok együttes akaratának kifejezésére a szakszervezetek eszköztárában számos akció áll rendelkezésre.

Aláírásgyűjtés Az egyik leggyakoribb érv a munkáltatók részéről a tárgyalások elkerülésére, hogy vitatják a szakszervezeti álláspont támogatottságát. Erről a holtpontról csak úgy lehet kimozdítani a tárgyalásokat, ha sikerül bebizonyítani az ellenkezőjét. Ennek egyik bevált módszere az aláírásgyűjtés. A kilencvenes évek elején a Vasutasok Szakszervezete akkor újnak számító Gépészeti Intéző Bizottsága (VSZ GIB) kezdeményezésére néhány nap alatt több mint tizenötezer aláírást gyűjtöttünk öszsze a MÁV vezetőivel folytatott tárgyalásokon a szakszervezetünk álláspontjának alátámasztására. Pszota Árpád, a GIB alapító volt vezetője még ma is őrzi ezeket az aláíróíveket. A mozdonyvezetőkével azonos mértékű bérfejlesztés elérése volt a cél. A két köteg papír nagyot huppant a tárgyalóasztalon és be is teljesí241


tette a küldetését. Az addig merev munkáltatói álláspont kimozdult és néhány napon belül sikerült tető alá hozni a megállapodást. A sikernek két fontos feltétele volt. Egyrészt, nagyon rövid idő alatt sikerült összegyűjteni az aláírásokat, amivel az érdekeltek szervezettségét bizonyítottuk, másrészt sikerült megszereznünk az aláírók bizalmát. Ugyanis megfogadtuk, hogy nem mutatjuk meg a munkáltatónak, hogy kik írták alá a lapokat. Álláspontunk széleskörű támogatását e nélkül is kifejezte, azaz, ha ezek után sem sikerült volna megegyezni, nyilvánvaló volt, hogy akár egy sztrájkot is meg tudunk szervezni. A szakszervezeti álláspontot támogató aláírásgyűjtést nem szabad összekeverni a népszavazást kezdeményező aláírásgyűjtéssel. Az előbbinek nincsenek jogszabályban előírt formális követelményei (és sajnos következményei sem). A lényege, hogy minden aláírásgyűjtő-lapon röviden és közérthetően fel kell tüntetni, hogy az aláíró mit támogat, illetve mit ellenez. Az olvasható név mellett az aláírás bőven elegendő. A népszavazást kezdeményező aláírásgyűjtő-lapokat ezzel szemben az Országos Választási 242


Bizottság hagyja jóvá. A lapon szereplő kérdések mellett az aláíró állampolgárok beazonosítására alkalmas adatokat kell szerepeltetni, mert azokat ellenőrzik a hitelesítés során. Természetesen a szakszervezetek mindkét aláírásgyűjtési módot kezdeményezhetik, mint ahogy erre volt is már példa. A kétféle aláírásgyűjtés nem csak formai, hanem tartalmi szempontból is eltér. A szakszervezeti álláspontot támogató aláírásgyűjtésnek nincs kötelező jogi következménye. Egyedül a sokaság ereje bír kényszerítő erővel. A népszavazást kezdeményező aláírásgyűjtésnek a törvényben előírt hitelesített számú aláírás összegyűlése esetén jogi következményei vannak. A lényeges különbségek ellenére mindkettő aláírásgyűjtésnek van egy közös jellemzője. Csak akkor számíthatunk sikerre, ha valóban tömegeket közvetlenül érintő kérdések eldöntésében kérjük a tagok, vagy az állampolgárok támogatását. Az emberek csak olyan ügyekhez adják a nevüket, amellyel teljes mértékben azonosulni tudnak. Az aláírásgyűjtés felfogható egy fajta szavazásként is, bár formálisan nem azonos azzal. Ha sikerült összegyűjtenünk az eltervezett, vagy a törvény által előírt aláírásokat, akkor ezt hozzuk nyilvánosságra, hiszen így a közvélemény támogatását is megszerezhetjük. Ha az ügyünk országos érdeklődésre tarthat számot, 243


akkor tartsunk sajtótájékoztatót és annak keretében mutassuk be az összegyűlt íveket. Ha ennél kisebb jelentőségű, akkor pedig a tárgyalásokra vigyük magunkkal és nyomatékként tartsuk jól látható helyen mindvégig a szakszervezeti oldalon. Feltétlenül jelezzünk vissza az aláírók felé is, hogy mennyi aláírás gyűlt össze. Különösen akkor fontos, ha tényleg érdemi eredmény születik. A közös siker élményének tudatosításával a következő hasonló akciót is megalapozhatjuk, sőt a szakszervezet iránti bizalmat nagymértékben növelhetjük.

Demonstrációk Egy békés demonstráción való részvétel az aláírásgyűjtéssel szemben sokkal látványosabban fejezi ki az érintettek közös akaratát. A demonstrációnak is vannak fokozatai. Ha a konfliktus egy munkáltatóra korlátozódik, akkor a legkézenfekvőbb egy munkásgyűlést tartani, ahol a szakszervezeti tagok kifejthetik az álláspontjukat. Esetleg az is előfordulhat, hogy a gyűlést a munkáltató nem engedi megtartani a telephelyen belül, ekkor a gyár, üzem, vagy irodaház előtti tér is alkalmas lehet rá (ha az nem magánterület). Ne feledjük el, hogy közterületen tartott rendezvény szervezése során a Gyülekezési törvény idevonatkozó szabályait be kell tartani. Igaz ez minden más, nem zárt helyen tartandó tömegrendezvényre is. Az 244


idevonatkozó eljárási rendet, a bejelentés módját, az egyeztetési és együttműködési kötelezettséget a törvény pontosan tartalmazza. A formalitások betartásán túl a rendezőknek minden demonstráció szervezésekor nagy a felelősségük. Egy szakszervezeti tömegrendezvény akkor éri el a célját, ha azon az történik, amit a szervezők előre elterveztek. Minden nem várt esemény rontja a demonstrációs célok teljesülésének esélyeit. Ezzel a résztvevőknek tisztában kell lennie és ennek szellemében segítenie kell a szervezőket, hogy ne történhessen provokáció, vagy rendbontás. Egy demonstráció meghirdetésére többnyire akkor kerül sor, ha egy, vagy több szakszervezet nyomatékosítani szeretné a célját és lehetőséget kíván adni a tagjainak, hogy kifejezhessék közös akaratukat. Többnyire azok a szakszervezetek élnek ezzel a lehetőséggel, amelyek sztrájkjoga korlátozott. De olyan esetekben is kénytelenek lehetnek ehhez a megoldáshoz nyúlni, ha nem egy munkáltatóval, hanem az államot képviselő intézmény(ek) intézkedésével szemben kívánják kinyilvánítani a nemtetszésüket. Ennek a nyomásgyakorló eszköznek is a sikere jórészt az előkészítésen múlik. Így gondosan kell kiválasztania helyszínt és az időpontot. A helyszín meghatározása esetében két fontos szempontra legyünk tekintettel. Lehetőleg 245


annak az intézménynek a közelében legyen, amelynek vezetői a kérdésben döntéshozói joggal bírnak, másrészt a rendezvényre elvárt tömeg méretének megfelel. Azt gondolom, az első szempont nem szorul magyarázatra, hiszen a cél a tárgyalások előmozdítása azokkal, akik képesek döntéseikkel a konfliktust feloldani. Ha túl kicsi a tér, akkor nem fér be mindenki, ami biztonsági kockázatokat is felvet, hiszen bármilyen rendkívüli helyzetben a megfelelő menekülő útvonalakat biztosítani kell. Ha pedig túl nagy a helyszín és „lötyög” benne a tömeg, akkor a hatás nemcsak elmarad, hanem az ellenkezőjére is fordulhat. Az időpont meghatározásakor nagyon fontos, hogy olyankor tartsuk, amikor a rendezvény még érdemi hatással lehet a tárgyalások menetére. Természetesen az sem mindegy, hogy hétköznapra, vagy a szabadnapok egyikére hirdetjük meg, illetve hogy milyen más események zajlanak ugyanabban az időpontban. A demonstrációk időben való elhelyezésénél nagyon fontos, hogy egyértelmű legyen annak pontos kezdete és a vége minden résztvevő számára. A közterületen tartott rendezvények esetében ezt előre meg kell határozni és szigorúan be is kell tartani. Akárcsak az aláírásgyűjtés esetében a demonstrációknál is fontos a nyilvánosság megteremtése. Sajtóközleményben, de jobb, ha sajtótá246


jékoztatón jelentjük be a közterületen tartandó rendezvényeket. Ezzel nem csak az érintetteknek tudunk üzenni, hanem azok érdekeit is tiszteletben tartjuk, akik el kívánják kerülni a rendezvény helyszínét. Ez különösen akkor fontos, ha például meghatározó közlekedési útvonalakat érint az akció. A demonstráció és a közvélemény reakciói együttesen adják a nyomásgyakorló eszköz erejét. Egy fegyelmezett és világos célok eléréséért szervezett akció kiválthatja a konfliktusban közvetlenül nem érintettek támogatását, de sajnos felébresztheti az ellenszenvét is. Fontos értékelnünk a hatásokat, mert a partnereink is megteszik. Ezért csak akkor hirdessünk demonstrációt, ha biztosak vagyunk abban, hogy képesek vagyunk az érdekeltek nagy csoportját mozgósítani. A rendezvény jellege is sokféle lehet a csendes felvonulástól a harsány nagygyűlésig. Bármilyen tömegrendezvényt is szervezünk, azt nagyon pontosan meg kell terveznünk, hogy mikor mi fog történni, ezért pontos forgatókönyvvel kell rendelkeznünk, amit az engedélyt kiadó hatóság is elkér. A forgatókönyvnek tartalmaznia kell azt is, hogy kik a rendezők és mi a dolguk. A mindenkori jogszabályok alapján a rendezőket ki kell oktatni a jogaikról és a kötelességeikről. 247


Ebbe nagyon sok minden beletartozik, de a legfontosabb a kapcsolattartás módja a hatóságokkal a gyors orvosi segítség vagy a provokációk elkerülése érdekében. Ha felkérnek szervezőnek és egy kisebb csoportért leszel felelős, szervezd meg magad körül a csapatot. Mindenképpen legyenek segítőid, és figyeljetek egymásra. A szervezőknek gondoskodniuk kell arról, hogy a demonstráció résztvevői úgymond „ne unatkozzanak”. Ha már összehívtuk őket, akkor az együtt töltött időnek nem csak értelmesnek, hanem tartalmasnak is kell lennie. Ez utóbbinál arra kell koncentrálni, hogy a résztvevők minél pozitívabb, a szakszervezet által nyújtott közösségi élménnyel legyenek gazdagabbak. Ezt a sok egyetértő ember együttléte önmagában is biztosítja, de kellő ráhangolással és „főműsorral” kell teljessé tenni. A teret megfelelően kell hangosítani, a színpadot pedig úgy kell elhelyezni, hogy az jól látható legyen. Sokszor megteszi egy méretnek megfelelő teherautó platója is. A mobil színpad előnye, hogy a rendezvény elején és végén a demonstrációs eszközök szállítására is használható. A zenének speciális szerepe van a közösségi rendezvényeken. Büszke vagyok arra, hogy a Vasutasok Szakszervezete 2004 őszén szervezett demonstrációja után azt nyilatkozta az érintett miniszté248


rium, hogy „nem rock-koncerttel kellene a vasutasokat hergelni”. Valóban diákkorom koncertjeinek hangulatát idéző élményt sikerült kölcsönözni a demonstrációnak. A résztvevők pedig úgy érezték, hogy érdemes volt eljönni. Figyeljünk arra, hogy a nyilvánosan lejátszott zeneszámok egy része után jogdíjat kell fizetni! Az unalom nagyon rossz tanácsadó. Szinte provokálja az embereket, hogy történjen már valami. Tömegben a résztvevők egy része szinte gyerekké válik. Lecsökken a felelősségérzet és van, aki teljesen elveszíti az önkontrollját. Egyszerűbb a dolgunk, ha pörgős rendezvényt tartunk, mint ha a rendfenntartásra kell koncentrálnunk. A rendhez tartozik az is, hogy legyen orvosi ügyelet és kellő számú nyilvános illemhely is. A műsor összeállítása során ügyeljünk arra, hogy a hangulatot segítő elemek és a beszédek összhangban legyenek a esemény küldetésével. Sajnos voltam olyan rendezvényen, ahol a sok (némelyik nem odaillő) beszéd türelmetlenné tette a demonstrálókat, és lerontotta az összhatást. A demonstrációk üzenetét és a legfontosabb követeléseket össze kell foglalni. A petíció nyil249


vános felolvasása, közfelkiáltással való elfogadtatása, majd átadása az egyik csúcspontja lehet a rendezvénynek. Ügyeljünk arra, hogy a petíció ne legyen túl hosszú. Egy gépelt oldal felolvasása körülbelül három percig tart. Öt-hat percnél tovább pedig nagyon nehéz lekötni a tömeg figyelmét. Ha megoldható a petíciót osszuk ki a résztvevőknek, vagy vetítsük ki nagy képernyőre és juttassuk el a sajtónak is. Maga az átadási ceremónia is aktív része lehet a rendezvénynek, ezért igyekezzünk az érintett vállalatot, vagy intézményt előzetesen értesíteni a szándékunkról. Ha nem veszik át a petíciót, annak is mindig van üzenete, mint ahogy annak is, hogy ki veszi át. A demonstráció hatását annak utóélete is meghatározza, az is, hogy mennyire kap helyet a híradásokban. Ennek megfelelően növelheti, és sajnos csökkentheti is a rendezvényt meghirdető szakszervezet tekintélyét. A legjobb hatás érdekében a sajtót jóval a rendezvény előtt tájékoztassuk és az időpont kiválasztásakor legyünk tekintettel a média már említett működési sajátosságaira. A nyilvánosság nagy befolyással bír.

250


Sztrájk Az aláírásgyűjtés és a demonstráció bár hatékonyak lehetnek, de lássuk be, nincs közvetlen jogi következményük, azaz semmi sem írja elő, hogy a sikeres akciót követően a munkáltató, vagy az állam képviselői kötelesek tárgyalóasztalhoz ülni. Természetesen a megfelelő nyilvánosság sokat segíthet. Erkölcsi nyomást lehet velük kifejteni, de nem többet. Ezzel szemben a sztrájkban érintett feleket tárgyalási kötelezettség terheli. Ennek szellemében a sztrájk nem cél, hanem az érdemi tárgyalások kikényszerítésének és a szakszervezeti álláspont érvényesítésének törvényes eszköze. A sztrájk a dolgozókat megillető jog, de csak szervezetten szabad meghirdetni és megtartani. A munkabeszüntetés meghirdetése előtt meg kell teremtenünk szakszervezetünk sztrájkképességét. Ez nem áll másból, mint magas fokú szervezettségből, a törvényesség betartása érdekében szakértelemből, valamint az egységes és fegyelmezett fellépés képességéből. Az sem baj, ha van sztrájkalap, de nem kizáró feltétel, ha nincs. A sztrájk ereje a károkozó képességében van, ezért meghirdetése és megtartása nagy felelősség is egyben. Egy munkabeszüntetés által okozott kár nem csak pénzben fejezhető ki, ép251


pen ezért a sztrájkkal célzott döntéshozóknak azt is mérlegelniük kell, hogy a követelések teljesítése, vagy a sztrájk miatt bekövetkező károk okoznak-e nagyobb hátrányt számukra. Ez a magyarázat arra, hogy miért nem lehet eredményesen egy veszteséges üzem bezárása ellen munkabeszüntetéssel tiltakozni. A sztrájk előtti „kommunikációs háború” többségében arról szól, hogy kit terhel a felelősség a károkozásért. Ha reális a szakszervezeti követelés, akkor a munkabeszüntetés miatt keletkező károkért nem a sztrájkolókat terheli a felelősség, hanem azokat, akik nem törekedtek érdemben a megállapodásra. A munkabeszüntetés elleni védekezés egyik módja a sztrájk jogszerűségének az elvitatása. Azt, hogy mikor jogszerű egy sztrájk, az erre vonatkozó törvény tartalmazza. Rendkívül fontos, hogy alaposan ismerjük és betartsuk a törvény betűjét. A sztrájkfelhívás kiadása előtt mérlegelni kell minden alternatív lehetőséget. Csak akkor szabad a sztrájkot, mint végső eszközt alkalmazni, ha minden más lehetőséget kimerítettünk az érdemi tárgyalások beindítására. Rendkívül fontos, hogy a sztrájkfelhívás a lehető legpontosabban tartalmazza a sztrájk célját és azt, hogy kivel kívánunk tárgyalni a megoldás érdekében. Erre ne csak azért ügyeljünk, 252


hogy a munkavállalók tudják, hogy miért kell sztrájkolniuk, hanem azért is, hogy a munkáltató, illetve állam képviselői, valamint a közvélemény világosan lássa az álláspontunkat. A tárgyalások során ugyanis a sztrájkfelhívásban szereplő célokról és azok teljesíthetőségéről folyik majd a vita, illetve a létrejövő megállapodásnak is ezekre a kérdésekre kell választ adniuk. A sztrájkfelhívásban pontosan kell megnevezni a munkabeszüntetéssel érintett munkáltatókat, illetve szektort, de azt is, hogy kik vesznek, vehetnek részt a munkabeszüntetésben. Utóbbit nem név szerint kell érteni, de be kell tudni határolni, hogy kik azok, akik jogszerűen vesznek részt az akcióban. Ugyanis egy sztrájk korlátozódhat egy munkáltatóra, vagy annak egy részlegére, telephelyére, de akár ágazati, regionális, és országos jelleggel is meghirdethető. Egy jól szervezett munkabeszüntetés esetében az időtényezőnek fontos szerep jut. Nem csak azt kell meghatározni, hogy mikor tartják a sztrájkot, hanem azt is figyelembe kell venni, hogy a károkozás mértékének arányosnak kell lennie a követelés mértékével. Ennek megfelelően egy sztrájk lehet akár ötperces, vagy kétórás figyelmezető jellegű, de ennél hosszabb határozott időtartamú, sőt, határozatlan idejű is. A figyelmeztető munkabeszüntetéssel az érdekelt munkavállalók a legkisebb károkozással ki tud253


ják fejezni közös akaratukat és szervezettségüket. A több órás, vagy akár több napos, illetve a határozatlan időtartamú sztrájk viszont a legerősebb elhatározottsággal és elkeseredettséggel párosul és megállapodásig tarthat. Lényeges, hogy minden sztrájk kezdő időpontját percre pontosan kell meghatározni, de csak a határozott idejű sztrájk végét kell előre eldönteni. Törvényességi feltétel, hogy a sztrájkolók az időpontokat és tartamot betartsák. A határozatlan idejű sztrájk esetében pedig a befejezésének feltételeit és körülményeit kell előre lefektetni. Ez azt jelenti, hogy ki kell építeni egy zárt kommunikációs csatornát, amelyen át a sztrájkolók hiteles információhoz juthatnak. Legtöbbször a sztrájk fegyelmezett befejezése bizonyítja leginkább a szakszervezet igazi szervezettségét. A hiteles információáramlás biztosítására a zavaró, vagy rosszindulatú és félrevezető hírek kiszűrése érdekében van szükség. Nincs annál rosszabb, mint amikor a munkahelyen azon vitatkoznak a sztrájkolók, hogy valóban véget ért-e az akció vagy sem. Az ilyen esetek elkerülése érdekében mindig mindenkinek tudnia kell, hogy kitől fogadhat el „utasítást”. Ha pedig az valóban megbízható forrásból származik, be is kell tartani azt.

254


A sztrájk ideje alatt a sztrájkban érintett munkáltatónál történtekért a sztrájkolók felelnek, ezért létre kell hozniuk a sztrájkbizottságot, amelyet a folyamat irányításával bíznak meg. A sztrájkbizottság összetételénél számos dologra kell odafigyelni. Egyrészt biztosítani kell a döntéshozatali képességét, azaz összehívhatónak kell lennie. Célszerű valamennyi szervezeti egység egy-egy képviselőjét bevonni a bizottság munkájába. Másrészt a tagjainak kellő tekintélylyel bíró, hiteles és szakmai szempontok szerint is a helyi viszonyokban jártas személyeknek kell lenniük. Országos jellegű sztrájk esetében akár több bizottság is működhet, de egymáshoz való viszonyukat, alá és fölérendeltségüket előre tisztázni kell. A sztrájkkal kapcsolatos valamennyi döntést az adott sztrájkbizottság hozza. Teljes felhatalmazottsággal kell bírnia az egyeztetés, a megállapodás és/vagy operatív irányítás tekintetében. A sztrájkbizottságot jóval a sztrájk tényleges megtartása előtt létre kell hozni. Ekkor szintén élhetünk a nyilvánosság erejével, hiszen egy lehetséges konfliktust akár el is lehet kerülni azzal, hogy sztrájkbizottság megalakításáról döntünk kifejezve az elhatározottságunkat. Volt már rá példa, hogy a bizottság létrehozásának híre elegendőnek bizonyult a tárgyalások megindításához. Ez többnyire azoknak a szakszervezetek255


nek sikerül, akik már többször bizonyították, hogy képesek sikeres munkabeszüntetést szervezni. A sztrájkbizottság egyik legfontosabb feladata a támogatottság felmérése. Vannak szakszervezetek, amelyek írásban mérik fel, vagy megszavaztatják tagjaikat a sztrájk meghirdetése előtt. A német közlekedési dolgozók például csak akkor lépnek sztrájkba, ha a tagok hetvenöt százaléka támogatja az akciót. Norvégiában az érintett munkavállalók több mint felének egybehangzó döntése kell egy munkabeszüntetés megtartásához. A támogatottság meghirdetéshez szükséges mértékét legtöbb országban nem jogszabály, hanem szakszervezeti belső szabályzat írja elő. A sztrájk sikertelenségét okozhatja, ha nem körültekintően végezzük a felmérést, vagy ha teljesen elhagyjuk. A sztrájkot hirdetőket egyeztetési kötelezettség terheli, azaz a sztrájkolóknak mindig készen kell állnia a tárgyalásra. Ez azt jelenti, hogy a sztrájk tényleges megtartása előtt is egyeztetni kell. Amennyiben közfeladatot ellátó munkavállalók hirdetnek sztrájkot, akkor az úgynevezett 256


„még elégséges szolgáltatásokról” külön meg kell állapodni a sztrájk megtartása előtt. Emellett meg kell kezdeni a sztrájk célja szerinti tartalmi tárgyalásokat is. A „még elégséges szolgáltatás” biztosítása is a sztrájkolók feladata, akik ennek ellátása során szorosan együttműködnek a munkáltatóval. Rendkívül körültekintően kell meghatározni a nyújtott szolgáltatások mértékét, mert az azt biztosító munkavállalók bár nyilatkozhatnak úgy, hogy részt vesznek a sztrájkban, de nekik, ennek ellenére munkát kell végezniük és cserébe jár nekik a munkabér. A sztrájk tényleges megtartása előtt a munkahely nyitottságától függően tájékoztatni kell a munkaadót, a sztrájkban érintett munkavállalókat, a felsőbb szakszervezeti testületeket és társszervezeteket és amennyiben szükségét érezzük, a rendőrséget. A sajtón keresztül a lakosságot is feltétlenül tájékoztassuk a munkabeszüntetés okáról és várható tartamáról. Ne feledjük, csak társadalmi támogatottsággal bíró sztrájk lehet sikeres! Nem csak a támogatottságot, hanem a nyomást is erősítheti a célokkal egyetértő más munkavállalók és szakszervezetek esetleges szolidaritási sztrájkja. A sztrájk ideje alatt a sztrájkolók a fegyelem és a törvényesség betartásáért erkölcsi és anyagi felelősséggel tartoznak, amit minden résztvevő257


ben tudatosítani kell. A rend fenntartása érdekében a munkabeszüntetésben érintett minden szervezeti egységnél biztosítani kell a folyamatos sztrájkőrséget. A sztrájkőröket írásban kell megbízni és oktatni kell a feladatukról és jogaikról. A sztrájkolókat is számos kötelesség terheli. Többek között meg kell őrizniük a munkaképességüket. Már csak azért is, mert bármikor megszülethet a megállapodás és a sztrájk végeztével azonnal fel kell venni a munkát. Előfordulhat, hogy a munkahelyen való megjelenés éppen a sztrájk miatt korlátokba ütközik, például közlekedési sztrájk esetén. A sztrájk megtartásának körülményeiről szóló előzetes megállapodás tartalmazhatja, hogy kiknek kell feltétlenül a munkahelyén tartózkodnia. A sztrájkőrök figyelmének az ilyen megállapodások betartására is ki kell terjednie. A legkisebb fegyelmezetlenség is visszaüthet, ezért el kell kerülni. A sztrájkban való részvétel nagy lelki terhet jelent minden munkavállaló számára, ezért fel kell készülni feszültséggel teli helyzetekre is. A sztrájkbizottságnak és sztrájkőröknek ezt is figyelembe kell venniük. Ha tisztségviselőként még nem vettetek részt sztrájkban, akkor feltétlenül kérjetek segítséget olyanoktól, akiknek már van gyakorlata a megszervezésében.

258


A tárgyalás Akár a szakszervezetünk javaslatára (nyomására) jön létre a tárgyalás, akár a munkáltató kezdeményezésére, mindenképpen asztalhoz kell ülnünk. Egy szakszervezet sohasem utasíthatja vissza a tárgyalás lehetőségét. Ugyanis ha a másik oldal kinyilvánította érdemi párbeszédre való hajlandóságát, akkor az kerül kommunikációs hátrányba, aki nem fogadja el azt, a munkáltató erre hivatkozva egyoldalú döntést hozhat, és az érintett szakszervezetnek nem lesz erkölcsi alapja annak elvitatására. Egyébként is, a munkavállalók arra hozták létre a szakszervezetet, hogy tárgyaljon a nevükben. A tárgyalás olyan célirányos kommunikációs folyamat, amelyben a résztvevő felek kölcsönösen függnek egymástól és közös, illetve eltérő érdekekkel rendelkeznek, valamint a tárgyalásban résztvevők befolyásukat, hatalmukat az elérendő célok megvalósítására használják fel. A tárgyalási stratégiát több tényező befolyásolja: az információ, a rendelkezésre álló idő, a felek hatalma, érdekeltsége, illetve a kölcsönös bizalom. A tárgyalás első lépése az információgyűjtés, amit már a tárgyalásra való felkészülés szakaszában el kell kezdeni. Nem elég megszerezni a legfontosabb tudnivalókat, hanem azokat ellen259


őrizni, majd rendszerezni is kell. Az így összeállt információhalmazt kell elemeznünk, majd csak ezután tudjuk értékelni és megfogalmazni az elérendő céljainkat. Lényeges, hogy a tárgyalás során tudomásunkra jutott új információkat hasonló módon dolgozzuk fel. A megbeszélések során pedig nyíltan kérdezzünk meg mindent, amire korábban nem kapunk egyértelmű választ. A munkáltatótól a témával kapcsolatos adatokat kérhetünk, amelyek nagyban segíthetik a helyzetértékelést és a stratégiánk kialakítását. A tárgyalás során nem csak az elhangzó szavaknak és tényeknek van jelentősége, hanem az úgynevezett „non-verbális” jeleknek is. A testbeszéd, a mimika, a hangsúlyok, vagy akár egy arcpirulás, egy korty a vizespohárból, sokat elárul a másik fél erősségeiről és gyengéiről. Figyeljük meg, hogy milyen jelzéseket közvetítenek a partnereink, de tudjunk róla, hogy a másik oldalon ülők ugyanezt teszik, ezért legyünk fegyelmezettek a tárgyalás során. Pontosan meg kell ismernünk a másik fél álláspontját, de nekünk is egyértelművé kell tennünk, hogy mi az, amivel nem értünk egyet, illetve amit el kívánunk érni. Nem biztos, hogy ez utóbbit az első alkalommal meg tudjuk fogalmazni, hiszen a szakszervezetek demokratikus működése megköveteli, hogy a tagok, illetve a testületek véleményt alkothassanak a változás 260


tárgyáról. Ezért őket is megfelelően tájékoztatni kell a munkáltatói javaslatról, annak hatásairól és a lehetséges megoldásokról. Csak ezt követően közölhetjük a szervezeten belül kialakult álláspontot a másik féllel. A következő lépés a véleménycsere, azaz mindkét oldal kifejti az álláspontját alátámasztó érveit és megpróbálja meggyőzni a másik felet annak helyességéről. Számítsunk arra is, hogy a tárgyalássorozat során folyamatosan új információk látnak napvilágot, amelyek természetesen beépülnek mindkét oldal érvrendszerébe és erősítik, vagy kioltják a korábbi álláspontok egyikétmásikát. Egyszerűbb, kisebb téttel járó ügyekben a megállapodás akár egy-két fordulós tárgyalással elérhető, de nagyobb lélegzetű változás esetén akár hetekig, vagy hónapokig is elhúzódhat a folyamat. Törekedjünk arra, hogy az álláspontok ne merevedjenek meg, mert az konfliktushoz vezet. Ha ezt nem sikerül elkerülni, akkor a tárgyalások közben is nyomásgyakorlásra kényszerülhetünk. Az idő a tárgyalások egyik legfontosabb eleme. Nem mindegy, hogy mikorra tűzik ki a tárgyalás időpontját, illetve, hogy mennyi idő áll rendelkezésre a megállapodás megkötésére. Az időzavarban levő tárgyalófél mindig hátrányba kerül, ezért igyekezzünk olyan helyzetet teremteni, hogy ezt elkerüljük. Fontos, hogy a többfor261


dulós megbeszélések végén mindig egyezzünk meg a folytatás pontos időpontjában és természetesen helyében, ha az nem állandó. Az idő szerepe fontos a fáradékonyság szempontjából is. Senki sem tud órákon át folyamatosan koncentrálni, ezért időszakonként kérjünk szünetet, illetve egy hosszú és fárasztó nap után inkább szakítsuk meg a tárgyalást a folytatás időpontjára tett javaslattal. Figyeljünk arra, hogy ne tudják kihasználni a fáradtságból adódó pillanatnyi kihagyásainkat! A tárgyalófelek hatalma, befolyása a tárgyalási erőpozíciókat alapvetően meghatározza. A tárgyalópartnerek szakértelme, kommunikációs készsége, tárgyalástechnikai felkészültsége és döntési pozíciója mind befolyással lehet a tárgyalás légkörére és végeredményére. Ahogy a képviselt szervezet nagysága, híre, piaci helyzete, kapcsolatrendszere is. Mind a személyes, mind pedig a szervezeti befolyás tekintetében a tárgyalási erő lehet valós és látszólagos. A felek erejét egy adott tárgyalássorozatban a nyilvánosság és a közvélemény reakciója, támogatása vagy ellenszenve is nagyban befolyásolja. Ez a folyamat során változhat is, ezért mindig fordítsunk gondot a szakszervezet véleményének hiteles közvetítésére. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a befolyásunk mértékét, mindig az aktuális tárgyalófél 262


értékítélete határozza meg. Azaz nem szabad az előítéletek csapdájába esnünk. A tárgyalási pozíciók állandóan változnak. Minden tárgyalás más és más, még akkor is, ha ugyanazok ülnek az asztal körül. Egy tárgyalás kimenetelét jelentősen befolyásolja a felek hosszú távú viszonya, azaz az érdekeltségük a kapcsolat folytatásában. A munkaügyi kapcsolatokra a kölcsönös függőség a jellemző, ami alapvetően pozitívan hat a végeredményre, hiszen a tárgyalás lezárultával a felek továbbra is szorosan együttműködnek. Végül is, a munkáltató és a munkavállalók egy hajóban eveznek, ezért természetes, hogy vannak közös érdekeik is. Ezek tisztázása egy konfliktusos helyzetben sokat segíthet a megállapodás létrejöttében. A tárgyalás során a bizalomnak az információk cseréje során nagy szerepe van, mert egészen másként tárgyalunk, ha bízhatunk abban, hogy a másik fél által bemutatott helyzet és az azt alátámasztó adatok hitelesek, mint ellenkező esetben. A megállapodás során viszont mindig legyünk óvatosak, mert a bizalommal (igaz csak egyszer) vissza is lehet élni. A tárgyalás légköre szempontjából fontos, hogy adjuk meg és várjuk is el a kölcsönös tiszteletet.

263


Tárgyalási stratégiák A támadó-versengő vagy konfrontatív tárgyalási stratégiát azok szokták választani, akik erősebbek — vagy annak hiszik magukat — a másik félnél, illetve a tárgyalást követően nem valószínű, hogy még egyszer tárgyalni fognak vele. A stratégiát alkalmazók határozott nyomást gyakorolnak a másik félre, hogy kikényszerítsék a megállapodást. Nevezik ezt nyertes-vesztes stratégiának is. A stratégia veszélye, hogy megkeményíti, merevvé teszi az ajánlatot és az ajánlattevőt is. Ennek ellenreakciója, hogy elidegeníti a másik felet, ami konfrontációhoz vezet. Mivel nehéz kézben tartani a vitát, ezért a végeredményt is kiszámíthatatlanná teszi. A stratégia alkalmazása során az érzelmek erősen dominálnak, ami szintén veszélyezteti a megállapodást. Ha ilyen körülmények közt létre is jön egy alku, az előre kódolja a következő konfliktust. Mindemellett a támadó stratégiát alkalmazók elveszítik a másik fél jóindulatát is. Az integráló-megegyező stratégia lényege, hogy mindkét fél törekszik az érdekek összeegyeztetésére és a végeredmény mindkét fél számára pozitív. Ez az úgynevezett nyerő-nyerő stratégia. A stratégia alkalmazása kölcsönös tiszteletet és bizalmat is feltételez. 264


Az integráló-megegyező stratégiát akkor lehet és érdemes alkalmazni, ha nyilvánvaló a közös érdek, illetve ha a közösen elérhető eredmény mindkét fél számára komoly értékkel bír. Ezt a stratégiát érdemes követni a munkaügyi kapcsolatokban, hiszen a partnerek hosszú távon egymásra utaltak. Egy-egy konfliktus kezelését célzó tárgyalás alkalmával előfordul, hogy az egyik fél a támadó-versengő tárgyalási stratégiát választja, de nem jól méri fel az erőviszonyokat és nem sikerül erőből véghezvinni az akaratát. Ha mindkét fél megmakacsolja magát és a tárgyalások elakadnak, a feszültség feloldásának és a megbeszélések folytatásának egyik legjobb módszere a közvetítő felkérése. Segítségével az eredeti stratégia átformálható integráló-megegyező tárgyalássá. A független, nagy tárgyalási gyakorlattal és tekintéllyel rendelkező személy iránti közös bizalom alapján megoldhatók akár még az érzelmileg túlfűtött helyzetek is. A szakszervezeti oldal részéről pedig mindig a megállapodás lehet csak a cél és sohasem a konfliktus kiélezése.

265


A megegyezés Az esetek többségében kompromisszumos végeredmény születik, azaz, sem az egyik sem a másik fél eredeti javaslata nem valósul meg teljes mértékben. Például a munkáltató létszámcsökkentést jelent be, amit ha nem is lehet teljes mértékben megakadályozni, de a szakszervezet javaslatára annak mértékét csökkenteni, vagy a végrehajtását lassítani sikerül, vagy más módszerekkel az érintett munkavállalókra gyakorolt negatív hatásait csökkenteni lehet, létrejön a megállapodás. Ezért mindig legyenek szakmailag megalapozott kompromisszumos megoldási javaslataink. Ezek megtételekor nagyon kell figyelni arra, hogy az általunk képviselt tagok azt elfogadják. Nem jó megoldás, ha egy szakszervezet tárgyalódelegációját kötött mandátummal küldjük „csatába”, mert ellehetetleníti a megállapodás megkötését. Ha sikerül eljutni a megállapodáshoz, azt mindig foglaljuk írásba. Mielőtt az aláírásunkkal véglegesítenénk a dokumentumot, olvassuk át, mert utólag nem valószínű, hogy bármit lehet benne módosítani. Egy elírt szám, vagy pontatlan mondat pedig az általunk képviselt munkavállalóknak okozhat komoly károkat, ennek elkerülése érdekében legyünk alaposak.

266

267


Nagyobb volumenű kérdésekben lehet, hogy a szakszervezet tárgyaló delegációját nem hatalmazták fel a végleges megállapodásra. Ezt a tárgyalások megkezdésekor jeleznünk kell. Ilyen esetben a megállapodást — például — a sztrájkbizottság, vagy a szervezet egyik döntéshozó testülete hagyja jóvá. Az úgynevezett „ratifikációs folyamat” nagyon fontos. A végleges kompromisszum megfelelő kommunikációjával fel is lehet oldani a tagok eredeti elvárása és a végeredmény közti feszültséget. Arra külön figyelni kell, hogy a munkáltató és a szakszervezet közti konfliktus ne alakuljon át a tagok és a szakszervezeti tárgyalódelegáció közötti ellentétté.

A tárgyalási folyamat lezárása, értékelés A tárgyalási folyamat akkor zárul le, ha elérünk egy újabb egyensúlyi állapotot. Az egyik legfontosabb teendőnk, hogy a megkötött megállapodást — lehetőleg magyarázatokkal ellátva — mielőbb tegyük közzé. De ezzel nincs vége, mert a két egyensúlyi állapot között történteket lépésről-lépésre ki kell értékelni. Az elemzés választ ad az esetleges megtorpanások okaira és rávilágít a fejlesztendő területekre. Ezért szánjuk rá az időt és az energiát, mert az a későbbiekben megtérül. Ne feledjük el a munkaügyi kapcsolatok rendszere többszörösen instabil, ezért bármikor

268


újra kibillenhet az egyensúlyából és azt minduntalan vissza kell állítani. Többek közt ezért is nélkülözhetetlenek a szakszervezetek a gazdaságban és a társadalomban.

269

270


271

Felhasznált irodalom: Jászai Samu és Tarczai Lajos: A szakmozgalom útmutatója, 1909 Hewstone/Stroebe/Codol/Stephenson: Szociálpszichológia, 1995 Gadanecz Éva és Gadanecz Béla: A vasutasok szakszervezeti mozgalmának története, 1997 Lányi Gusztáv: Politikai Pszichológia, 1996 Főcze Lajos: A magyar szakszervezetek tegnap, ma és holnap, 2001 Richard Parker: „Very Close To The Edge” A study of Hungarian trades unions, 2006 Karácsony Szilárd: Munkakönyv, 2001

Felhasznált dokumentumok: Vasutasok Szakszervezete: Alapszervezetek szervezeti és működési szabályzata (minta) Karácsony Szilárd: Amit a sztrájkról tudni érdemes, 1994

*Főcze Lajos (1937-2005) Főcze Lajos, a Magyar Vegyipari Dolgozók és Rokonszakmában Dolgozók Szakszervezeti Szövetségének (VDSZ), illetve az Autonóm Szakszervezetek Szövetségének (ASZSZ) néhai alapító elnöke. Az újkori magyar szakszervezeti mozgalom egyik meghatározó személyisége.

272

KARÁCSONY SZILÁRD SZAK-KÖNYV

Recommend Documents